Cuprins Prefa¡å la a doua edi¡ie.................................................. 13 Mul¡umiri ....................................................................... 17 Introducere .................................................................... 21
I
PROBLEMA .............................................................................. 25 1 Nu te tocmi asupra pozi¡iilor .............................................. 27
II METODA ................................................................................... 41 2 Separå oamenii de problemå .............................................. 43 3 Concentreazå-te pe interese, nu pe pozi¡ii ....................... 69 4 Inventeazå op¡iuni pentru un beneficiu reciproc ............. 89 5 Insistå pe folosirea unor criterii obiective ....................... 119 III DA, DAR... ............................................................................... 135 6 Dacå ei sunt mai puternici? .............................................. 137 7 Dacå ei nu intrå în joc?..................................................... 149 8 Dacå folosesc trucuri josnice? ........................................... 173 IV CONCLUZIE ............................................................................ 191 V Zece întrebåri pe care oamenii le pun adesea despre Råspunsul lor... „DA“! ............................... 195 Întrebåri despre corectitudine ¿i negociere „principialå“ ................................................................................ 197 Întrebarea Întrebarea
1: „Are vreodatå sens negocierea pozi¡ionalå?“ ............................................. 197 2: „Ce se întâmplå în cazul în care cealaltå parte crede într-un standard diferit de corectitudine?“ ......................... 200 9
10 Råspunsul lor... „DA!“
Întrebarea
3: „Så fiu corect chiar dacå nu e nevoie så fiu?“........................................... 201
Întrebåri despre abordarea oamenilor ..................................... 205 Întrebarea Întrebarea
Întrebarea
4: „Ce fac dacå oamenii sunt problema?“ ............................................... 205 5: „Så negociez chiar ¿i cu terori¿ti sau cu indivizi precum Hitler? Când este justificat så nu negociezi?“ ....................... 209 6: „Cum ar trebui så îmi adaptez abordarea în negociere pentru a ¡ine cont de diferen¡ele de personalitate, sex, culturå ¿i a¿a mai departe?“ ............. 215
Întrebåri despre tactici ............................................................... 218 Întrebarea
Întrebarea
Întrebarea
7: „Cum decid lucruri precum «Unde så ne întâlnim?» «Cine ar trebui så facå prima ofertå?» ¿i «Cum ar trebui så încep?»“..................................... 218 8: „Concret, cum må mi¿c de la inventarea op¡iunilor la realizarea angajamentelor?“ ..................................... 221 9: „Cum încerc aceste idei fårå så îmi asum riscuri prea mari?“ ................... 226
Întrebåri despre putere .............................................................. 229 Întrebarea
10: „Conteazå modul în care negociez în cazul în care cealaltå parte este mai puternicå?“ ¿i „Cum îmi amplific propria putere de negociere?“ .......................................... 229
Profitå cât mai mult de puterea ta poten¡ialå ...................... 242
Pe scurt despre Proiectul de Negociere Harvard ................... 243
Introducere
Fie cå vå place sau nu, fiecare dintre voi este un negociator. Negocierea este o realitate a vie¡ii. Discu¡i o mårire de salariu cu ¿eful tåu. Încerci så te în¡elegi cu un stråin asupra pre¡ului pentru casa lui. Încerci så ajungi la o în¡elegere într-un proces, în urma unui accident de ma¿inå. Un grup de companii din domeniul petrolier plånuie¿te o asociere pentru a exploata petrol în alte zone. Secretarul de Stat al Statelor Unite se a¿azå la maså cu omologul såu sovietic pentru a cåuta så ajungå la o în¡elegere asupra limitårii armelor nucleare. Toate acestea sunt negocieri. În fiecare zi se negociazå câte ceva. Precum domnul Jourdain al lui Molière, care era încântat så descopere cå a gråit prozå toatå via¡a lui, oamenii negociazå chiar ¿i când nu î¿i dau seama cå fac asta. Negocia¡i chiar ¿i cu partenerul când trebuie så merge¡i så cina¡i sau cu copilul, când stabili¡i ora la care så stingå lumina. Este o comunicare reciprocå creatå pentru a se ajunge la o în¡elegere când tu ¿i cealaltå parte ave¡i unele interese care sunt comune ¿i altele care diferå. Tot mai multe ocazii cer negocieri; conflictul reprezintå o industrie în cre¿tere. Toatå lumea vrea så participe la luarea deciziilor care îi afecteazå ¿i tot mai pu¡ini oameni vor accepta decizii dictate de al¡ii. Oamenii sunt diferi¡i ¿i folosesc negocierea pentru a rezolva divergen¡ele. Fie cå este vorba de afaceri, guvern sau familie, oamenii ajung så ia majoritatea deciziilor prin negociere. Chiar ¿i atunci când ajung la 21
22 Råspunsul lor... „DA!“
tribunal, aproape întotdeauna se negociazå o în¡elegere înainte de proces. De¿i negocierea are loc în fiecare zi, nu este u¿or så te descurci onorabil. De foarte multe ori, strategiile standard de negociere ne fac så ne sim¡im nemul¡umi¡i, obosi¡i sau înstråina¡i. Oamenii se gåsesc în mijlocul unei dileme. Våd douå cåi de negociere: blândå sau durå. Negociatorul blând dore¿te så evite conflictul cu alte persoane ¿i face concesii cu u¿urin¡å pentru a ajunge la o în¡elegere. Dore¿te o rezolvare amiabilå; totu¿i, deseori sfâr¿e¿te exploatat ¿i cu un gust amar. Negociatorul dur abordeazå orice situa¡ie ca pe o înfruntare de voin¡e în care partea care adoptå pozi¡iile extreme ¿i rezistå mai mult este favorizatå. El dore¿te så câ¿tige; totu¿i, deseori sfâr¿e¿te prin a produce un råspuns la fel de dur, care îi diminueazå resursele ¿i îi afecteazå rela¡ia cu cealaltå parte. Alte strategii de negociere standard pot fi catalogate a fi între blând ¿i dur, dar fiecare implicå o tentativå de schimb între a ob¡ine ce ¡i-ai propus ¿i a te în¡elege cu oamenii. Existå o a treia metodå de negociere, o cale ¿i blândå, ¿i durå. Metoda negocierii principiale, conceputå în cadrul Proiectului de Negociere Harvard, se constituie din a decide asupra problemelor în func¡ie de calitå¡ile lor mai degrabå decât printr-un proces de schimb concentrat pe ce spune fiecare parte cå va face sau nu. Aceastå metodå sugereazå cå trebuie så cau¡i beneficii comune oricând e posibil ¿i cå, acolo unde interesele intrå în conflict, trebuie så insi¿ti ca rezultatul så se bazeze pe standarde juste, independente de voin¡a oricårei pår¡i. Metoda negocierii principiale este durå în privin¡a meritelor, blândå în privin¡a oamenilor. Nu implicå nici un truc ¿i nici o pozi¡ionare. Negocierea principialå vå aratå cum så ob¡ine¡i ceea ce sunte¡i îndreptå¡i¡i så ob¡ine¡i ¿i så råmâne¡i în continuare persoane plåcute. Vå permite så fi¡i corec¡i,
Introducere 23
protejându-vå în acela¿i timp împotriva acelora care ar putea profita de pe urma corectitudinii voastre. Aceastå carte prezintå metoda negocierii principiale. Primul capitol descrie problemele care decurg din folosirea strategiilor standard, de negociere prin pozi¡ionare. Urmåtoarele patru capitole înfå¡i¿eazå cele patru principii ale metodei. Ultimele trei capitole råspund la întrebårile cel mai frecvent apårute în legåturå cu metoda: Dacå cealaltå parte este mai puternicå? Dacå nu va merge mai departe? Dacå folose¿te trucuri josnice? Negocierea principialå poate fi folositå atât de diploma¡ii Statelor Unite în discu¡ii cu Rusia despre controlul înarmårii, de avoca¡ii de pe Wall Street, reprezentând cele 500 de companii din topul Fortune, dar ¿i de cåtre cupluri, în luarea unor decizii variind de la unde så meargå în vacan¡å pânå la cum så î¿i împartå bunurile în cazul unui divor¡. Oricine poate så foloseascå aceastå metodå. Fiecare negociere este diferitå, dar elementele de bazå nu se schimbå. Negocierea principialå poate fi folositå fie cå este vorba de o problemå sau de mai multe; de douå pår¡i sau de mai multe; fie cå este un ritual prestabilit, ca într-o negociere colectivå, sau ceva spontan, ca în negocierea cu terori¿tii. Metoda se aplicå indiferent dacå una dintre pår¡i este mai mult sau mai pu¡in experimentatå, ori dacå este vorba de un negociator dur sau unul prietenos. Negocierea principialå este o strategie prêt-à-porter. Spre deosebire de majoritatea strategiilor, în cazul în care cealaltå parte înva¡å aceastå metodå, nu devine mai dificil de folosit; devine mai lesne. În cazul în care cite¿te aceastå carte, cu atât mai bine.
I PROBLEMA 1. Nu te tocmi asupra poziยกiilor
Capitolul
1 NU TE TOCMI ASUPRA POZIºIILOR
Indiferent dacå o negociere are în vedere un contract, o ceartå de familie sau un tratat de pace între na¡iuni, oamenii se angajeazå, din rutinå, în negocierea pozi¡ionalå. Fiecare parte adoptå o pozi¡ie, luptå pentru ea ¿i face concesii pentru a ajunge la un compromis. Exemplul clasic al acestui menuet de negociere este târguiala care are loc între un client ¿i proprietarul unui magazin de articole second-hand:
Clientul Cât ceri pentru acest vas de alamå?
Ei, haide, este ciobit. Ρi voi da 15 dolari.
Ei bine, a¿ putea merge pânå la 20 de dolari, dar nu a¿ da niciodatå 75 de dolari. Oferå-mi un pre¡ realist.
Proprietarul Este un obiect vechi, frumos, de valoare, nu-i a¿a? Cred cå a¿ putea så-l las la 75 de dolari. Zåu! A¿ putea lua în considerare o ofertå serioaså, dar cu siguran¡å nu a¿ putea considera 15 dolari o ofertå serioaså. Dar ¿tiu cå te târguie¿ti, tânårå domni¿oarå. 60 de dolari cash, pe loc.
27
28 Problema Clientul 25 de dolari. 37 de dolari ¿i 50 de cen¡i. Acesta e cel mai mare pre¡ pe care îl ofer.
Proprietarul M-a costat mult mai mult. Få-mi o ofertå serioaså. A¡i observat gravura de pe acel vas? La anul, astfel de obiecte vor valora de douå ori mai mult decât aståzi.
ªi uite a¿a discu¡ia poate continua mai departe, la nesfâr¿it. Poate cå ei vor ajunge la o în¡elegere sau poate cå nu. Orice metodå de negociere poate fi corect judecatå dupå trei criterii: ar trebui så conducå la o în¡elegere în¡eleaptå dacå acest lucru este posibil; ar trebui ca aceastå în¡elegere så fie eficientå; ¿i ar trebui så îmbunåtå¡eascå sau cel pu¡in så nu deterioreze rela¡ia dintre pår¡i. (O în¡elegere în¡eleaptå trebuie definitå ca una care satisface interesele legitime ale fiecårei pår¡i cât mai mult posibil, rezolvå corect interese conflictuale, este durabilå ¿i ¡ine cont de interese comunitare.) Cea mai întâlnitå formå de negociere, ilustratå de exemplul de mai sus, depinde de adoptarea succesivå – urmatå de cedare – a unui numår de pozi¡ii. Adoptarea unei pozi¡ii, precum fac clientul ¿i proprietarul de magazin, serve¿te unor scopuri folositoare într-o negociere. Îi transmite celeilalte pår¡i ce vrei; oferå o ancorå într-o situa¡ie nesigurå ¿i tensionatå; poate, în cele din urmå, så creeze termenii unei în¡elegeri acceptabile. Dar acele scopuri pot fi deservite în alte moduri. Iar negocierea pozi¡ionalå nu reu¿e¿te så satisfacå criteriile de bazå ale realizårii unei în¡elegeri în¡elepte, în mod eficient ¿i amiabil.
Neîn¡elegerea pe tema pozi¡iilor produce în¡elegeri neîn¡elepte Când negociatorii se tocmesc asupra pozi¡iilor, au tendin¡a så se blocheze în acele pozi¡ii. Cu cât î¡i clarifici mai bine
Nu te tocmi asupra pozi¡iilor 29
pozi¡ia ¿i te aperi împotriva unui atac, cu atât devii mai legat de ea. Cu cât încerci mai mult så convingi cealaltå parte de incapacitatea ta de a-¡i schimba pozi¡ia ini¡ialå, cu atât mai dificil devine acest gest. Sinele tåu se identificå acesteia. Acum manife¿ti un interes reînnoit de a ie¿i „basma curatå“ – prin reconcilierea ac¡iunilor viitoare cu pozi¡iile trecute – fåcând tot mai pu¡in posibilå o în¡elegere care va împåca în¡elept interesele ini¡iale ale pår¡ilor. Pericolul pe care negocierea pozi¡ionalå îl poate ridica în cadrul unor tratative a fost bine ilustrat de încetarea discu¡iilor pentru interzicerea generalå a testelor nucleare, din timpul mandatului pre¿edintelui Kennedy. S-a ivit o întrebare vitalå: La câte inspec¡ii pe an ar trebui så aibå dreptul Uniunea Sovieticå ¿i Statele Unite, una pe teritoriul celeilalte, cu scopul de a investiga activitå¡i seismice suspecte? Uniunea Sovieticå a acceptat în final trei inspec¡ii. Statele Unite au insistat pe nu mai pu¡in de zece. ªi acolo discu¡iile s-au blocat – asupra pozi¡iilor – în ciuda faptului cå nimeni nu a în¡eles dacå o „inspec¡ie“ ar implica o persoanå care så arunce un ochi de jur împrejur timp de o zi sau o sutå de oameni care så scotoceascå fårå discriminare timp de o lunå. Pår¡ile au fåcut pu¡ine încercåri de a concepe o procedurå de inspec¡ie care så reconcilieze interesele Statelor Unite de a verifica ¿i dorin¡a ambelor pår¡i de a se produce o intruziune minimå. Cu cât mai multå aten¡ie este acordatå pozi¡iilor, cu atât mai pu¡inå va fi aråtatå preocupårilor reale ale pår¡ilor. În¡elegerea devine mai pu¡in probabilå. Orice în¡elegere ob¡inutå va putea reflecta o separare mecanicå a diferen¡elor între pozi¡iile finale mai degrabå decât o solu¡ie atent creatå pentru a satisface interesele legitime ale pår¡ilor. Rezultatul este, frecvent, o în¡elegere mai pu¡in mul¡umitoare pentru fiecare parte.
30 Problema
Dezbaterea asupra pozi¡iilor este ineficientå Metoda standard de negociere poate conduce fie la o în¡elegere, ca în cazul pre¡ului pentru vasul de alamå, fie la un blocaj, ca în cazul numårului de inspec¡ii la facilitå¡i nucleare. În oricare dintre cazuri, procesul consumå mult timp. Dezbaterile în privin¡a pozi¡iilor creeazå motiva¡ii care amânå ajungerea la o în¡elegere. În negocierea pozi¡ionalå încerci så îmbunåtå¡e¿ti sor¡ii ca orice în¡elegere la care se ajunge så î¡i fie favorabilå prin adoptarea unei pozi¡ii extreme, prin men¡inerea ei în mod încåpå¡ânat, prin ascunderea adevåratelor tale opinii fa¡å de partenerul de negociere ¿i prin acceptarea unor mici concesii, într-atât încât så men¡ii derularea procesului de negociere. Acela¿i lucru este valabil ¿i pentru partea adverså. Fiecare dintre acei factori tinde så interfereze cu ajungerea promptå la o în¡elegere. Cu cât sunt mai extreme pozi¡iile ini¡iale ¿i cu cât mai mici sunt concesiile, cu atât mai mult timp ¿i efort vor fi necesare pentru a descoperi dacå o în¡elegere este posibilå sau nu. Menuetul standard cere, de asemenea, un numår mare de decizii individuale, întrucât fiecare negociator hotårå¿te ce så ofere, ce så refuze ¿i câte concesii så facå. În cel mai fericit caz, adoptarea unei decizii este dificilå ¿i costisitoare din punct de vedere temporal; în condi¡iile în care fiecare decizie nu numai cå implicå cedare în favoarea celeilalte pår¡i, dar produce ¿i presiune pentru a ceda mai departe, un negociator nu are nici o motiva¡ie så ac¡ioneze cu rapiditate. A trage de timp, a amenin¡a cå pleci, a amu¡i ¿i alte asemenea tactici devin populare. Toate sporesc timpul ¿i costurile ajungerii la o în¡elegere, dar ¿i riscul de a nu se ajunge la nici una.
Nu te tocmi asupra pozi¡iilor 31
Dezbaterea asupra pozi¡iilor pune în pericol o rela¡ie de lungå duratå Negocierea pozi¡ionalå ajunge så fie un test de voin¡å. Fiecare negociator afirmå ce va face ¿i ce nu. Sarcina de a descoperi de comun acord o solu¡ie acceptabilå tinde så devinå o båtålie. Fiecare parte încearcå, exclusiv prin puterea voin¡ei, så îl for¡eze pe celålalt så î¿i schimbe pozi¡ia. „Nu voi ceda. Dacå tu vrei så mergi la film cu mine vedem ªoimul maltez sau nimic.“ Furie ¿i resentimente apar adesea atunci când una dintre pår¡i se vede cedând din pricina voin¡ei rigide a celuilalt, în vreme ce propriile sale dorin¡e råmân nesatisfåcute. Negocierea pozi¡ionalå for¡eazå ¿i uneori destramå rela¡ia dintre pår¡i. Companiile care au rela¡ii de afaceri de ani de zile le rup. Vecinii ajung så nu î¿i mai vorbeascå. Sentimentele amare generate de o asemenea întâlnire pot rezista o via¡å.
Când sunt implicate multe pår¡i, negocierea pozi¡ionalå este chiar mai durå De¿i este convenabil så discu¡i negocierea în termenii a douå persoane, tu ¿i „cealaltå parte“, în realitate aproape fiecare negociere implicå mai mult de douå persoane. Multe pår¡i pot lua loc la maså, fiecare având reprezentan¡i, superiori, membri ai consiliului, directori sau comitete cårora trebuie så le dea socotealå. Cu cât sunt implica¡i mai mul¡i oameni într-o negociere, cu atât mai serioase sunt dezavantajele negocierii pozi¡ionale. Dacå aproximativ 150 de ¡åri sunt în negocieri, a¿a cum se întâmplå la conferin¡e ale Na¡iunilor Unite, negocierea pozi¡ionalå este vecinå cu imposibilul. Ar fi de ajuns ca to¡i så spunå da, ¿i numai unul så spunå nu. Concesiile reciproce sunt dificile: Cui îi faci aceste concesii? Mai mult, mii de negocieri bilaterale nu ar reu¿i så ajungå la un acord multilateral. În
32 Problema
asemenea situa¡ii, negocierea pozi¡ionalå conduce la formarea unor coali¡ii între pår¡i, ale cåror interese comune sunt mai degrabå simbolice decât substan¡iale. În cadrul Na¡iunilor Unite, asemenea coali¡ii produc negocieri între Nord ¿i Sud sau între Est ¿i Vest. Deoarece existå mul¡i membri într-un grup, devine ¿i mai dificil så se ajungå la o pozi¡ie comunå. Ceea ce e mai grav, odatå ce s-a adoptat ¿i s-a cåzut de acord asupra unei pozi¡ii, schimbarea acesteia devine mult mai grea. Schimbarea unei pozi¡ii se dovede¿te la fel de dificilå atunci când participan¡ii sunt de fapt autoritå¡i superioare, care, de¿i sunt absente de la masa negocierilor, trebuie så î¿i dea acordul.
A fi drågu¡ nu este o solu¡ie Mul¡i oameni recunosc costurile mari ale unei negocieri pozi¡ionale dure, mai ales cele suportate de pår¡i ¿i de rela¡ia lor. Sperå så le poatå evita prin adoptarea unui stil mai diplomat de negociere. În loc så perceapå cealaltå parte ca adversar, preferå så o vadå ca prieten. Mai degrabå decât så facå un scop din victorie, accentueazå necesitatea realizårii unui acord. Într-un joc blând de negociere, mi¿cårile standard constau în a face oferte ¿i concesii, în a avea încredere în cealaltå parte, a fi prieteno¿i ¿i a ceda atât cât este necesar pentru a evita confruntarea. Urmåtorul tabel ilustreazå douå stiluri de negociere pozi¡ionalå, blând ¿i dur. Majoritatea oamenilor î¿i pot defini strategia de negociere preferatå a fi între cele douå stiluri. Considerând cå tabelul î¡i oferå o op¡iune, ai alege så fii un negociator dur sau unul blând? Sau ar trebui poate så adop¡i o strategie intermediarå? Jocul blând al negocierii accentueazå importan¡a construirii ¿i men¡inerii unei rela¡ii. În cadrul familiilor ¿i printre prieteni, multe negocieri au loc în acest mod. Procesul tinde så fie eficient, cel pu¡in în ceea ce prive¿te ob¡inerea unor rezultate rapide. Pe måsurå ce fiecare parte concureazå cu
Nu te tocmi asupra pozi¡iilor 33
Problema Negocierea pozi¡ionalå: Ce rol ar trebui så joc? Blând Participan¡ii sunt prieteni. Scopul este acordul. Få concesii pentru a cultiva rela¡ia. Fii blând cu oamenii ¿i problema. Ai încredere în ceilal¡i. Schimbå-¡i pozi¡ia cu u¿urin¡å. Få oferte. Dezvåluie ce dore¿ti. Acceptå pierderile unilaterale pentru a ajunge la un acord. Cautå un singur råspuns: acela pe care ei îl vor accepta. Insistå asupra acordului. Încearcå så evi¡i o înfruntare de voin¡e. Cedeazå presiunii.
Dur Participan¡ii sunt adversari. Scopul este victoria. Cere concesii ca o condi¡ie a continuårii rela¡iei. Fii dur cu problema ¿i cu oamenii. Nu te încrede în ceilal¡i. Stabilizeazå-¡i pozi¡ia. Få amenin¡åri. Nu divulga ce vrei de fapt. Cere câ¿tiguri unilaterale ca pre¡ pentru ob¡inerea acordului. Cautå un singur råspuns: acela pe care îl vei accepta tu. Insistå asupra pozi¡iei tale. Încearcå så câ¿tigi înfruntarea de voin¡e. Aplicå presiune.
cealaltå în a fi mai generoaså ¿i mai deschiså, atingerea unui acord devine foarte probabilå. Dar se poate så nu fie unul în¡elept. Este posibil ca rezultatele så nu fie la fel de tragice ca în povestea lui O. Henry despre cuplul såråcit, în care so¡ia iubitoare î¿i vinde pårul pentru a cumpåra un lan¡ frumos pentru ceasul so¡ului, iar acesta, ne¿tiutor, î¿i vinde ceasul pentru a cumpåra un pieptene pentru so¡ie. Totu¿i, orice negociere concentratå în primul rând pe rela¡ie comportå riscul producerii unei în¡elegeri superficiale. Mai mult, cåutarea unei forme blânde ¿i prietenoase de negociere pozi¡ionalå te face mai vulnerabil în fa¡a cuiva care joacå
34 Problema
dur în acest tip de negociere. În acest caz, jocul dur îl învinge pe cel blând. Dacå negociatorul mai dur insistå pe concesii ¿i face amenin¡åri, în timp ce negociatorul mai blând cedeazå pentru a evita o confruntare ¿i insistå pe ob¡inerea acordului, jocul negocierii îl favorizeazå pe negociatorul dur. Procesul va conduce la un acord, de¿i este posibil så nu fie unul în¡elept. Va fi cu siguran¡å mai favorabil negociatorului dur ¿i nu celui blând. Dacå råspunsul tåu la negocierea pozi¡ionalå durå ¿i sus¡inutå este negocierea blândå, î¡i vei pierde probabil ¿i cåma¿a de pe tine.
Existå o alternativå Dacå nu î¡i place så alegi între negocierea durå ¿i cea blândå, po¡i schimba jocul. Jocul negocierii are loc la douå niveluri. La un prim nivel, negocierea se referå la substan¡å; la un altul, se concentreazå – de obicei implicit – pe procedura de abordare a substan¡ei. Prima negociere poate avea în vedere salariul tåu, termenii unei închirieri sau pre¡ul care trebuie plåtit. A doua negociere are în vedere cum vei opta tu så tratezi: printr-o negociere pozi¡ionalå durå sau printr-o altå metodå. Aceastå a doua negociere este un joc despre un joc – un „metajoc“. Fiecare mi¿care pe care o faci în cadrul negocierii este nu numai o mi¿care care se referå la chirie, salariu sau la alte întrebåri esen¡iale; ea ajutå, de asemenea, la structurarea regulilor jocului pe care îl joci. Mi¿carea ta poate servi pentru a men¡ine derularea negocierii sau poate constitui o mi¿care de schimbare de joc. Aceastå a doua negociere este inobservabilå pentru cå pare så se petreacå fårå o decizie con¿tientå. Numai când ai de-a face cu cineva dintr-o ¡arå stråinå, în special cineva dintr-un spa¡iu cultural radical diferit, este cel mai probabil ca tu så sim¡i nevoia stabilirii unui proces acceptat pentru negocierile
Nu te tocmi asupra pozi¡iilor 35
privind substan¡a. În mod con¿tient sau nu, negociezi reguli procedurale cu fiecare mi¿care pe care o faci, chiar dacå acele mi¿cåri par în mod exclusiv consacrate substan¡ei. Råspunsul la întrebarea dacå så folose¿ti o negociere pozi¡ionalå blândå sau una durå este „nici una“. Schimbå jocul. La Proiectul de Negociere Harvard am elaborat o alternativå la negocierea pozi¡ionalå: o metodå de negociere explicitå, creatå pentru a produce rezultate în¡elepte în mod eficient ¿i amiabil. Aceastå metodå, numitå negocierea principialå sau negocierea pe baza meritelor, poate fi simplificatå la patru puncte fundamentale. Aceste patru puncte definesc o metodå directå de negociere, care poate fi folositå în orice situa¡ie. Fiecare punct trateazå un element de bazå al negocierii ¿i sugereazå ce ar trebui så faci în aceastå privin¡å. Oameni: Separå oamenii de problemå. Interese: Concentreazå-te pe interese, nu pe pozi¡ii. Op¡iuni: Genereazå o varietate de posibilitå¡i înainte så decizi ce vrei så faci. Criterii: Insistå ca rezultatul så se bazeze pe standarde obiective. Primul punct se referå la faptul cå fiin¡ele umane nu sunt computere. Suntem fiin¡e cu emo¡ii puternice care, adesea, au percep¡ii radical diferite ¿i dificultå¡i în a comunica limpede. Emo¡iile devin asociate întotdeauna cu meritele obiective ale problemei. A adopta pozi¡ii agraveazå ¿i mai mult lucrurile pentru cå egourile oamenilor se contopesc cu pozi¡iile lor. De aici ¿i prima premiså: Separå oamenii de problemå. Al doilea punct este menit så depå¿eascå obstacolul concentrårii aten¡iei pe pozi¡iile declarate ale oamenilor, când obiectul unei negocieri este acela de a satisface interesele reale. O negociere pozi¡ionalå ambiguizeazå cel mai adesea ceea ce vrei cu adevårat. A face compromisuri între pozi¡ii este pu¡in
36 Problema
probabil så conducå la un acord care så råspundå cu adevårat necesitå¡ilor care i-au determinat pe oameni så adopte acele pozi¡ii. Al doilea element fundamental al metodei este: Concentreazå-te pe interese, nu pe pozi¡ii. Al treilea punct se adreseazå dificultå¡ii de a elabora solu¡ii optime în timp ce ne aflåm sub presiune. Încercarea de a decide în prezen¡a unui adversar ne îngusteazå perspectiva. Mizele mari inhibå creativitatea. La fel se întâmplå ¿i în cåutarea solu¡iei corecte. Po¡i compensa aceste constrângeri prin alocarea unui interval de timp în cadrul cåruia så gânde¿ti o varietate largå de solu¡ii posibile, care promoveazå interese comune ¿i reconciliazå în mod creativ interesele diferite. De aici a treia idee de bazå: Înainte de a încerca så ajungi la un acord, inventeazå op¡iuni pentru un beneficiu reciproc. Când interesele sunt opuse direct, un negociator poate reu¿i så ob¡inå un rezultat favorabil doar prin încåpå¡ânare. Acea metodå tinde så recompenseze intransingen¡a ¿i produce rezultate arbitrare. Oricum, te po¡i opune unui asemenea negociator insistând cå numai spusele sale nu sunt de ajuns ¿i cå în¡elegerea trebuie så reflecte un standard corect independent de voin¡a purå a oricåreia dintre pår¡i. Acest lucru nu se traduce prin faptul cå trebuie så insi¿ti ca termenii så se bazeze pe standardul pe care tu îl alegi, ci ca un standard rezonabil precum valoarea pie¡ei, o opinie avizatå, obiceiul sau legea så determine rezultatul. Discu¡ia asupra unor asemenea criterii mai degrabå decât asupra a ceea ce doresc sau nu pår¡ile så întreprindå va face ca nici una dintre pår¡i så nu fie nevoitå så cedeze celeilalte; ambele pot ceda în favoarea unei solu¡ii corecte. De aici rezultå cea de-a patra idee fundamentalå: Insistå pe folosirea unor criterii obiective. Metoda negocierii principiale este comparatå cu negocierea pozi¡ionalå durå ¿i blândå în tabelul alåturat, care relevå cele patru puncte fundamentale cu litere aldine.
Nu te tocmi asupra pozi¡iilor 37
Solu¡ia Schimbå jocul – Negociazå pe baza meritelor
Problema Negociere pozi¡ionalå: Ce joc ar trebui så joc? Blând Participan¡ii sunt prieteni. Scopul este acordul.
Dur Participan¡ii sunt adversari. Scopul este victoria.
Principial Participan¡ii sunt cei care rezolvå problema. Scopul este un acord în¡elept la care se
Få concesii pentru a cultiva rela¡ia. Fii blând cu oamenii ¿i problema. Ai încredere în ceilal¡i.
Cere concesii ca o condi¡ie a rela¡iei. Fii dur cu problema ¿i cu oamenii. Nu te încrede în ceilal¡i.
Schimbå-¡i pozi¡ia cu u¿urin¡å. Få oferte. Dezvåluie ce dore¿ti.
Consolideazå-¡i pozi¡ia.
Acceptå pierderile unilaterale pentru a ajunge la un acord. Cautå un singur råspuns: cel pe care îl vor accepta ei.
Få amenin¡åri. Nu divulga ce vrei de fapt. Cere câ¿tiguri unilaterale ca pre¡ pentru acord. Cautå un singur råspuns: cel pe care îl vei accepta tu.
Insistå asupra ob¡inerii acordului. Încearcå så evi¡i o confruntare de voin¡e.
Insistå asupra pozi¡iei tale. Încearcå så câ¿tigi un concurs de voin¡e.
Cedeazå presiunii.
Aplicå presiune.
ajunge eficient ¿i amiabil. Separå oamenii de problemå. Fii blând cu oamenii ¿i dur cu problema. Mergi înainte indiferent de încredere. Concentreazå-te pe interese, nu pe pozi¡ii. Exploreazå interesele. Evitå så ai o limitå absolutå. Inventeazå op¡iuni pentru beneficii comune. Concepe op¡iuni multiple din care så po¡i alege mai târziu; decide mai târziu.
Insistå pe folosirea criteriilor obiective. Încearcå så ajungi la un rezultat bazat pe standarde independente de voin¡å. Ra¡ioneazå ¿i fii rezonabil: cedeazå principiului, nu presiunii.