Manufacturing as a Service (MaaS buying access to solutions

The paradigm "Anything-aaS" has developed considerably in recent years and remains in all these concepts the logic behind the "as-a-service" model, or favoring the transition to a perspective of service or result (Servitisation).

"Always close" has been the mantra that has dominated the sales world for the past thirty years. The goal is clear: close that sale. Make the deal. Sell the product. And the sale almost always consisted of an isolated operation: transfer of ownership of a physical thing, whether it was a pen or an attic, from the seller to the customer. For example, large manufacturing companies produced and sold large, complex equipment, often giving up service contracts to secure sales. And then they were very happy with the sale, although the lifetime value of the service contract sold was worth at least as much, if not more, than the object itself. However, changing markets and increased competition, resulting in erosion of profits, are forcing companies to offer more to their customers than simply selling a product, such as additional services. Right now they are considering how to solve customer problems in the long run, rather than just focusing on a one-off transaction. They are taking the time to review their customers' operations and work with them to determine how to add long-term value. They are embracing the concept of servitization.

The term servitisation first appeared in 1988 in an article entitled Servitization of Business: Adding Value by Adding Servic-

es[1] . The concept, however, never managed to get off the ground, until the advent of the digital revolution, when a combination of the internet, 4G and cloud computing allowed digital goods, such as software, to be sold on a subscription basis, as a service that can be deployed and updated remotely. Companies no longer had to have an in-house IT office, with the consequent infrastructure risks and an excessive waste of time and money to manage and update a myriad of software and related licenses. Now they can pay for a monthly or annual subscription and get instant access to the latest version of the software.

Media soon became the second industry to embrace the servitiza-

tion initiated by the digital revolution, allowing subscription-based access to music with Spotify or movies and TV shows with Netflix. Companies that continued to adhere to the old model where customers had to go to the store to buy or rent movies, music and games, such as Blockbuster or HMV, saw sales fade and bankruptcy occur. They seemed surprised to discover that the customer did not have too much desire to go to them in the grip of anxiety to return at the last minute games and videos rented with the risk of incurring penalties or seeing shelves full of CDs, DVDs and video games. The planet was also extremely grateful for this breakthrough, as there was a dramatic drop in the number of excess or unwanted electronic media ending up in landfills. Now, 32 years after the birth of the concept of servitisation, the idea of selling access to solutions, instead of tangible goods and products, has become the norm in several sectors, creating what has been called the collaborative economy. As was the case with software and media, today many of the aspects necessary to manage the most modern businesses can be obtained as a service: Logistic as a Service (LaaS) Space as a Service (SpaaS) Transport as a Service (TaaS) Manufacturing as a Service (MaaS) Supply Chain as a Service (SCaaS) And many more. This new business model reduces

the high overheads that in the past prevented new entrants or

startups from entering a market. In many cases it turns the situation upside down, allowing new and agile startups to avoid the costs associated with overheads, such as high rents, long-term IT contracts and expensive production facilities, in addition to the considerable costs of labor, upgrading, and routine and extraordinary maintenance. The transition to a service-results logic is manifested more in non-traditional contractual types. On the basis of the revenue model (how to sell) we can distinguish two main macro-categories typical of everythingaaS: the models based on subscription, which provide for the payment of a sum agreed with a certain periodicity, and the models called Payper-x, which are based on recurring revenue streams based on the actual use of the asset by the customer (Pay-per-use), on the performance guaranteed by the product (Pay-per-performance) or, again, on the output actually generated (Pay-per-outcome). It is known and evident that this last macro-category can represent the real peculiarity of XaaS paradigms, where revenue generation mechanisms are distorted and based on specific, often complex agreements, in which both parties must agree on the terms of use, payment and related responsibilities.

Equipment-as-a-service (EaaS), It is easy to understand how the application of the Everything aaS paradigm can therefore represent an innovative element for companies, able to generate new competitive advantages, especially in more traditional sectors. Consider, for example, Equipment-as-a-service (EaaS), which is an "extreme" example of so-called servitization. In this model, in fact, the provider takes care of all the services necessary for the correct functioning of the equipment and performs maintenance when necessary, taking care of spare parts, consumables, technician time and recalibration of settings, for example. The customer can thus concentrate on the value activities of his business, with the guarantee of operating results and a distributed and (almost) certain cost. [1] S Vandermerwe, J Rada; “Servitization of business: adding value by adding services’”, European management journal, 1988 - Elsevier

MANUFACTURING AS A SERVICE (MAAS): ACQUISTARE UN ACCESSO ALLE SOLUZIONI

Il paradigma "una tal cosa-aaS" si è notevolmente sviluppato negli ultimi anni e permane in tutti questi concetti la logica alla base del modello “as-a-service”, ovvero il favorire il passaggio ad una prospettiva di servizio o di risultato (Servitisation).

"Chiudere sempre" è stato il mantra che ha dominato il mondo delle vendite negli ultimi trent’anni. L’obiettivo è chiaro: chiudi quella vendita. Fai l’affare. Vendi il prodotto. E la vendita consisteva quasi sempre in un’operazione isolata: trasferimento di proprietà di una cosa fisica, si trattasse di una penna o di un attico, dal venditore al cliente. Ad esempio, le grandi aziende manifatturiere producevano e vendevano apparecchiature complesse di grandi dimensioni, cedendo spesso i contratti di assistenza per assicurarsi la vendita. E poi erano ben felici della vendita, sebbene il lifetime value del contratto di assistenza ceduto valesse almeno quanto, se non più, dell’oggetto stesso. Tuttavia, i mercati in forte cambiamento e l'aumento della concorrenza, con conseguente erosione dei profitti, stanno obbligando le aziende a offrire di più ai propri clienti rispetto alla semplice vendita di un prodotto, per esempio i servizi supplementari. In questo momento stanno valutando come risolvere i problemi dei clienti sul lungo periodo, piuttosto che concentrarsi solamente su una transazione una tantum. Stanno dedicando del tempo a esaminare le operazioni dei loro clienti e collaborare con loro in modo da stabilire come aggiungere valore a lungo termine. Stanno abbracciando il concetto di servitizzazione.

Il termine servitisation è apparso per la prima volta nel 1988 in un articolo dal titolo Servitization of Business: Adding Value by

Adding Services[1] . Il concetto, però, non è mai riuscito a decollare, fino all’avvento della rivoluzione digitale, quando una combinazione di Internet, 4G e cloud computing ha consentito ai beni digitali, come i software, di essere venduti su abbonamento, come servizio che può essere distribuito e aggiornato in remoto. Le aziende non dovevano più avere un ufficio IT interno, con i conseguenti rischi legati all’infrastruttura e a un'eccessiva perdita di tempo e denaro per gestire e aggiornare una miriade di software e le relative licenze. Adesso possono invece pagare un abbonamento mensile o annuale e ottenere l’accesso immediato all’ultima versione del software.

I media sono diventati presto la seconda industria ad abbracciare

la servitizzazione avviata dalla rivoluzione digitale, consentendo l’accesso su abbonamento alla musica con Spotify o a film e programmi televisivi con Netflix. Le aziende che hanno continuato a aderire al vecchio modello in cui i clienti dovevano recarsi in negozio per acquistare o noleggiare film, musica e giochi, come Blockbuster o HMV, hanno visto svanire le vendite e sopraggiungere il fallimento. Sono sembrate sorprese di scoprire che il cliente non avesse troppa voglia di andare da loro in preda all’ansia per restituire all’ultimo minuto giochi e video noleggiati con il rischio di incorrere in penali oppure di vedere scaffali pieni di cd, dvd e videogame. Anche il pianeta è stato estremamente riconoscente per questa svolta, in quanto si è assistito a un drastico calo nel numero di media elettronici in eccesso o indesiderati che finivano nelle discariche.

Adesso, a 32 anni dalla nascita del concetto di servitisation, l’idea di vendere un accesso alle soluzioni, invece che beni e prodotti

tangibili, è diventata la norma in diversi settori, creando quella che è stata definita l’economia collaborativa. Così come è avvenuto per i software e i media, oggi molti degli aspetti necessari per gestire le attività commerciali più moderne possono essere ottenuti come un servizio: Logistica come servizio, Logistic as a Service (LaaS) Spazio come servizio, Space as a Service (SpaaS) Trasporto come servizio, Transport as a Service (TaaS) Produzione come servizio, Manufacturing as a service (MaaS) Catena di distribuzione come servizio, Supply Chain a s a Service (SCaaS) E molti altri ancora. Questo nuovo modello di busi-

ness riduce le elevate spese generali che in passato impedivano

a nuovi operatori o startup di entrare in un mercato. In molti casi capovolge la situazione, consentendo a nuove e agili startup di evitare i costi connessi alle spese generali, come affitti elevati, contratti IT a lungo termine e dispendiosi impianti produttivi, oltre ai notevoli costi di manodopera, aggiornamento, e manutenzione ordinaria e straordinaria. Il passaggio ad una logica di servizio-risultati si manifesta maggiormente nelle tipologie contrattuali non tradizionali. Sulla base del modello di revenue (how to sell) si possono distinguere due principali macro-categorie tipiche dell’Ogni cosa-aaS: i modelli basati sulla sottoscrizione, che prevedono il pagamento di una somma pattuita con una certa periodicità, e i modelli definiti Pay-per-x, che si basano su flussi di entrate ricorrenti in base all’effettivo utilizzo del bene da parte del cliente (Pay-per-use), sulle performance garantite dal prodotto (Pay-per-performance) o, ancora, sull’output effettivamente generato (Pay-per-outcome). È noto ed evidente che proprio quest’ultima macrocategoria possa rappresentare la vera peculiarità dei paradigmi XaaS, dove i meccanismi di generazione della revenue vengono stravolti e basati su specifici accordi, spesso complessi, nei quali entrambe le parti devono concordare sui termini di utilizzo, di pagamento e sulle relative responsabilità.

Equipment-as-a-service (EaaS), È facile intuire come l’applicazione del paradigma Ogni cosa-aaS possa quindi rappresentare un elemento innovativo per le imprese, in grado di generare nuovi vantaggi competitivi, soprattutto nei settori più tradizionali. Si pensi, ad esempio, all’Equipment-as-a-service (EaaS), che rappresenta un esempio “estremo” della cosiddetta servitizzazione. In questo modello, infatti, il provider si fa carico di tutti i servizi necessari per il corretto funzionamento dell’attrezzatura ed esegue la manutenzione quando necessario, occupandosi ad esempio dei pezzi di ricambio, dei materiali di consumo, del tempo del tecnico e della ricalibrazione delle impostazioni. Il cliente può così concentrarsi sulle attività a valore del proprio business, con la garanzia dei risultati operativi ed un costo distribuito e (quasi) certo. [1] S Vandermerwe, J Rada; “Servitization of business: adding value by adding services’”, European management journal, 1988 - Elsevier