Master Xpdition

p

En kort presentation om konsten att strukturera nyt채nkande

Om Xpdition Xpdition är en outsourcingpartner som bygger upp den infrastruktur som behövs för att innovationsarbetet skall kunna ta fart inom en organisation.

Vårt uppdrag är samtidigt att utbilda, motivera och kultivera med inriktning på strukturerat idéarbete.

Tillsammans med ledningen sätter vi parametrarna som utgör hörnstenarna i en realistisk idé, därefter kan ett målstyrt arbete påbörjas. I vår process accelererar vi varje idé under 3 veckor! Detta är möjligt då vi inte ”uppfinner hjulet” varje gång en idé kommer upp. Just nu finns det en enorm potential att utveckla nya tjänster då de flesta företag ännu inte exploaterat nya marknader med sina befintliga produkter.

Våra erfarenheter visar på en ökning av vinst på ca 40% första året och mer de kommande åren. Till våra kunder och erfarenheter räknar vi Mäklarhuset Nordström&Partner, Uponor, Samsung, Toshiba, IBX, Interspiro m fl.

Innehåll

1. Sammanfattning 2. Bakgrund 3. Kostnader och innovation

Paradoxen kreativitet och effektivitet

Vad kostar en bra idé?

4. Bakomliggande teori och forskning Precisering av syfte

Säkerhet hos de anställda

Hög kvalité i relation till Syftet

Förmåga att ta hand om idéer

5. Våra arbetspaket och verktyg Motivation

Research

Konfiguration

Infrastruktur

Mål

sid 1 sid 2 sid 3

sid 7

sid 9

1. Sammanfattning Många företag står inför två val: Att sänka priset eller hitta på något nytt.

Nästan alla företagsledare anser att innovation är absolut nödvändigt för lönsamhet. Då frågar vi oss varför det görs så lite? Vi tror att det beror på missuppfattningar som att kreativitet uppstår helt plötsligt, eller att man behöver en stor och dyr utvecklingsavdelning. Det finns en annorlunda lösning.

Ni har förmodligen en hel del avlönade “hjärnor” anställda på företaget.

Använd dem! Arbeta så att alla tänker i samma riktning hela tiden och koordinera nytänkande istället för att planera det.

Xpdition har utvecklat ett sätt att strukturera nytänkande där fokus ligger på att testa många idéer under en kort tid. Vi kallar det en idéaccelerator. Men vad är en bra idé? Frågar du någon ute på stan är chansen stor att de nämner, iPoden, Google eller glödlampan. Men varför tycker vi dessa är bra idéer? Svaret är ganska självklart. Alla tre produkter är ikoner för sin bransch och har nått en stor framgång. Men, dessa är inte bara bra idéer. De är också framgångsrika produkter. Så, vad är en bra idé? En bra idé ger möjlighet till framgångsrika produkter och tjänster. Jämfört med en lösning är idéer ett råformat som kan utvecklas, korsas och avknoppas. Idéer kan bidra till andra idéer som blir de riktiga stora framgångssagorna. I vårt arbetssätt strävar vi efter att utveckla idéer som är lättförståeliga, omtyckta och strategiskt fokuserade. Därtill måste vara lönsamma, marknadsanpassade och realiserbara. Vi bygger system där dessa parametrar utgör ett grundfundament för att sedan jobba med idéer i en intensiv utvecklingsprocess. Arbetssättet gör att vi i ett tidigt stadium kan förutse problem och på så sätt minska kostnader. Därtill koordinerar vi kapaciteten när vi arbetar med flera idéer parallellt. Resultatet blir inte bara en effektiv utvärdering av idén utan också inspiration till hur vi ska utveckla den vidare mot en framgångsrik produkt eller tjänst.

Systematiken gör att fler idéer tas omhand samtidigt, vi får en innovativare kultur och en förbättrad lönsamhet från personalens kreativitet. Kvartalsvis stäms idéacelleratorn av och justeras. Årligen mäts hela företagets innovativa framgång med ett innovationsindex.

1

2. Bakgrund Många företag lider av en ökad konkurrentsituation, den enklaste vägen ut kan vara att sänka priset. Vi tror att den bästa vägen är att se till att skapa ett erbjudande som skiljer sig från konkurrenterna, men många företag saknar metoder för ett resultatorienterat innovationsarbete. Överlag utgör marknadsföring idag en relativt stor del av företagets totala budget. Orsaken kan vara att det är allt svårare att göra sig hörd i det ständigt ökande mediabruset. Men marknadsföring är ett område där kostnaderna ökar och effekterna minskar. Enligt Nielsen 2007 litar hela 78% av konsumenter på rekommendationer från andra konsumenter medan motsvarande siffra för traditionell marknadsföring (radio, tv och tidningar) är ca 55%. Där emellan på andra plats med 63% ligger nyheter och artiklar, det vill säga en avspegling av PR-byråernas insats. Med detta i åtanke tror vi att framgångsrika företag är de som flyttar en del av sin marknadsföringsbudget till intensiva värdefulla innovationsprocesser.

I December 2007 skrev Harvard Business Review att majoriteten av företagen skördat i två decennier, nu är det dags att så. Om ett företag skall så för framtiden måste ”någon” ta hand idéarbetet på ett rationellt och inspirerande sätt. Problemet är ofta att de anställda upplever att en stor del av deras tankeförmåga inte tas tillvara och ledningen uppfattar en idé som något ”besvärligt” som faller utanför den dagliga rutinen.

TO WHAT EXTENT DO YOU TRUST THE FOLLOWING FORMS OF ADVERTISING? Recommendations from consumers 78% Newspapers 63% Consumer opinions posted online 61% Brand websites 60% Television 56% Magazines 56% Radio 54% Brand sponsorships 49% Email I signed up for 49% Ads before movies 38% Search engine ads 34% Online banner ads 26% Text ads on mobile phones 18% Source: Nielsen Online Global Consumer Study April 2007 Base: All Respondents

2

3. Kostnader och innovation Många företag har länge fokuserat på effektivisering, men på en marknad som karakteriseras av snabba förändringar så räcker inte detta. Idag höjs kraven och man måste också generera nya innovativa produkter och tjänster, återkommande och ofta.

Den ökade vikten av idéer och innovationer kan vi se i ett ökande resurstillskott till produktutveckling och innovativ verksamhet (Eurpoean Innovation Scoreboard 2006). I det globala konsultföretaget Bains årliga undersökning av ledningsgruppers användande av verktyg och modeller så framhävs exempelvis innovationskapande som en mycket viktigt faktor idag jämfört med tidigare (Management Tools and Trends 2007, D.Rigdby, B.Bilodeau).

Framtida intäkter kommer ofta från nya produkter eller tjänster som i sin tur skapats från nya idéer. Men hur tar man till vara på nya idéer, eller framför allt, hur tar man till vara på bra nya idéer? Vi tror en huvudförutsättning är att man innehar den rätta interna infrastrukturen.

Paradoxen kreativitet och effektivitet I kreativa och innovativa processer finns ett inneboende problem som måste hanteras. Den kreativa processen kräver utrymme för testande, misslyckande och en fri organisationsstruktur medan effektivitet kräver styrning, koordinering och kontroll. Det finns med andra ord en inneboende motsättning i mötet mellan effektivitet och kreativitet, mellan kortsiktig lönsamhet och långsiktig tillväxt. Många år av effektivisering gör att många av företagen i Sverige glömt bort det stöd som krävs för att generera bra idéer.

3

{

Egna initiativ Misslyckande Fria miljöer Fri organisation Testande

Kreativitetvinster

{

Strikt styrning Planering Stabil miljö Stabil kontroll Rutiner

Vad kostar en bra idé?

Kreativitet finns ofta redan i organisationen, hos kunderna eller underleverantörerna, grupper som dagligen möter problem och som ofta har en mängd idéer om hur produkten eller tjänsten skulle kunna förbättras, utvecklas eller rent av ge nya uppslag till innovationer. Men vad kostar det att ta till vara denna kreativitet? Det finns säkerligen en mängd olika sätt att beräkna kostnaden för tillvaratagande av idéer. Beräkningssätten blir fort omfattande och svåröverskådliga men vi presenterar några sätt att tänka: Tids och aktivitetskalkyl, alternativkostnaden och jämförelse med andra frånvarande infrastrukturer.

• Tids och aktivitetskalkyl Vårt första exempel för att beräkna kostnaden är att summera tiden för de aktiviteter som krävs för att utveckla en idé från skissen på en servett till ett genomarbetat förslag och beslutsunderlag på ledningens bord. Skillnaden mellan olika branscher och olika typer av idéer gör att tiden kan variera väsentligt men i stort följer många företag modellen; Preliminär bedömning, definition, utveckling och validering, beslut.

Aktivitet

Kostnadsdrivare

Preliminär bedömning

Förberedelse Ledningens tid

Arbetad tid*

1 Dag 1/2 Dag

Anpassning Insamling av marknadsdata

1 Dag 1 Dag

Kommunikation av idén Utveckling

2 Dagar 1 Dag

Väntan till möten Visualisering och beskrivning

3 Dagar 1 Dag

Inläsning av material Beräkningar och research

1 Dag 2 Dagar

Förberedelser för prototypproduktion Prototypproduktion

2 Dagar 2 Dagar

Logistik Juridiska frågor ex. patent, avtal etc.

Validering

2 Dagar 1 Dag

Set-up, koordinering Testning

Summa

Ställtid*

3 Dagar 2 Dag 10 Dagar

16 Dagar

*Ungefärligt uppskattad

4

Förutom tiden i grafen bör tiden för stödprocesser så som idéansamling och projektledning beaktas. Men det som främst driver tidsåtgången är “luften” mellan de olika stegen. Planera in möten, generera effektiva flöden och kommunicera med alla involverade parter. Därtill kan en försening bli mycket dyr då kostnaderna för projektledare, lokaler, maskiner, expertkompetens etc. eskalerar snabbt. Tid till marknaden är dessutom kritisk för att behålla konkurrenskraft och snabbt generera intäkter. Kostnaden bör utöver detta multipliceras med det antal idéer som krävs för att generera en ”kassako”.

• Alternativkostnaden Ett annat sätt att beräkna kostnaden för att producera en idé är att beräkna alternativkostnaden för att inte utveckla idéer. Låt oss jämföra två företag som befunnit sig i samma segment men där ett har satsat på innovation och det andra på effektivisering. Det mest slående exemplet kan vi finna är Toyota i förhållande till General Motors.

Toyota startade efter andra världskriget sin produktion av bilar utan den kapitalintensiva maskinpark som General Motors byggde sin verksamhet på.

Man studerade ingående sin amerikanska ”storebror” och bestämde sig för att välja en annan strategi. Kreativitet och innovationskraften hos Toyota har allt sedan dess skapat en betydligt mer effektiv och ändamålsenlig industri där kärnan i verksamheten är ”Ständiga förbättringar” och involvering av personalen i förbättringsarbetet på ett mycket handgripligt sätt. General Motors har i stället valt effektivisering av interna processer som sin strategi och har varit en förebild för många västerländska företag i fråga om inköpsprocesser, fabriksutformning etc. Men vad blev den egentliga kostnaden för General Motors av att inte odla kreativitet och innovationskraft? Toyota säljer i dag fler bilar än General Motors och har kortare produktutvecklingsprocesser och kortare ledtider. Varför? Bland annat för att de har skapat en infrastruktur och ett system som kan ta till vara på den interna kreativiteten. Alternativkostnaden för att inte innovera är i detta fallet omöjlig att beräkna men sannolikt enorm (”The machine that changed the world”).

Vill man ha fler exempel kan man titta på Google eller 3M:s satsningar på innovation där personalen tillåts driva sina egna projekt under 20 % av sin arbetstid. En väsentlig kostnad som sannolikt varit en nyckel till företagens framgångar som vida överstigit sina konkurrenters.

5

• Jämförelse med frånvaro av andra infrastrukturer Ett annat sätt att räkna på kostnaden är att jämföra med andra områden. Som vi tidigare påtalat så är det främst infrastrukturen i företagen som saknats för att tillvarata idéer på ett effektivt sätt. Om vi jämför med andra områden som saknar en lämplig infrastruktur så kan vi därför se vad som händer med kostnadsbilden. I nationalekonomins värld kan vi finna tydliga exempel i utvecklingsländer och gamla kommuniststater.

Bill Clinton berättar i ett tal (www.ted.com), om sitt engagemang för medicinsk distribution i utvecklingsländer, hur system och infrastruktur understödjer realisationsarbetet av en vision eller en idé. Han berättar om hur de genom att skapa en infrastruktur för läkemedel i Rwanda kunnat pressa priserna på aidsmedicin från 500 dollar per årsdos till knappt 100 dollar. Den förändringen skapade kostnadseffektivisering på 80 % med mycket enkla medel. En jämförelse klart i förhållande till att utveckla idéer i ett företag, med respektive utan fungerande infrastruktur.

6

4. Bakomliggande teori - De fyra hörnstenarna PRECISERING AV SYFTE

HÖG KVALITÈ I RELATION TILL SYFTET

FÖRMÅGA ATT TA HAND OM IDÈER

SÄKERHET HOS DE ANSTÄLLDA

Det finns en modell inom forskningen kring innovationsprocesser (Wess 1990) som vi utvecklat vidare på Xpdition. Modellen bygger på fyra hörnstenar som visat sig avgörande för att en produktiv kreativ process skall kunna flyga. Vårt uppdrag är att lyfta det kreativa arbetet så att företaget får fram nya produkter eller tjänster.

Precisering av syfte Visionen, eller som vi föredrar att kalla syfte (kreativitet utan syfte gagnar inget företag), skall vara känslomässigt laddad och skapa bilder hos medarbetarna.

Motivationen är helt avgörande, vi påstår att information ökar kunskapen men känslor startar en handling. Tillsammans med ledningsgruppen och de anställda (där det är möjligt) mejslar vi ut kundens ”fiende”, gör den till vår och skapar ett syfte som skiljer oss från konkurrenterna.

Säkerhet hos de anställda Sverige har klassats som ett mycket kreativt land (Florida 2006) och just den här hörnstenen gör oss unika. Svenska arbetsplatser har överlag högt i tak och det enda problemet brukar vara en ”locket på” kultur för nya idéer. Vi hjälper ledningen att skapa en grogrund för trygghet och vårt arbetspaket research ger underlag för hur innovationsarbetet skall anpassas till verksamheten.

7

Hög kvalité i relation till syftet En organisation som spretar och leds av godtycklighet sänker den kreativa atmosfären. Kvalitén mäts av individen i relation till vad som görs ”på riktigt” (många upplever mycket snack och lite verkstad när det gäller innovationsarbetet). Xpdition har ett verktyg för att mäta kvalitén i relation till de parametrar som satts upp med ledningen.

Förmågan att ta hand om idéer Här har de flesta företag en svag länk. Många har en utvecklingsavdelning och därmed är saken klar… Andra har en förslagslåda och den blir sällan vittjat av rätt person. Vi påstår att idéer uppstår på fältet, i händerna på dem som sätter ihop produkten eller hos underleverantörerna. När en konkurrent sätter press på organisationen genom en ny produkt är det redan för sent, kundens uppfattning av företaget och därmed varumärket är redan skadat. Att hoppas på att kunden skall komma med en bra idé är att hoppas för mycket, kunden vill ha mer och billigare… Henry Ford uttryckte det så här: - Om vi frågat vad kunderna ville ha hade dom svarat, Snabbare hästar!

8

5. Arbetspaket och verktyg

Xpdition har arbetat fram fem arbetspaket för att hjälpa våra klienter med deras idéhantering.

Motivation Vi börjar med motivation där vi ger insikter i och en försmak på vinsterna av att jobba kreativt och strukturerat.

Research Med alla på banan fortsätter vi med research. Bra research handlar om att ställa rätt frågor. Med verktygen: omvärld, myter och kartläggning får vi en bild över de viktigaste faktorerna i ert framtida idéarbete.

Konfiguration Med resultatet från research som input går vi igenom och värdesätter vilka parametrar som ska styra idéutvecklingen. Vi kan till exempel konfigurera idéacceleratorn för att ta fram kortsiktiga implementerbara idéer eller visionära och nytänkande.

Infrastruktur Här tar vi alla era idéer från råmaterial, genom vår accelerationsprocess, till färdiga idéer redo att bedömas.

Mål Kvartalsvis mäter vi er framgång och finjusterar eventuellt parametrarna efter nya omständigheter. Målet är att hela tiden få fram bättre och bättre värdeskapande idéer i linje med er strategi.

9

Motivation Verktyg | Injektion Staffan Ehde, vår kreativa coach, som även idag bokas av bland annat Talarforum, Mace och Lectia för sina föredrag, håller publiken i ett gastkramande grepp kring hur man leder kreativa processer med ett syfte.

Innehållet baseras i stort på att bli annorlunda på marknaden istället för bättre, att tänka lateralt. Något som visat sig vara en stark konkurrent till annars så vanligt förekommande prissänkningar. Deltagarna får bland annat lära sig hur man gör en “Canvas” baserad på modellen från boken Blue Ocean Strategy. Till sist tittar vi på, med flera levande exempel, varför det är så viktigt att hitta ett syfte som genererar en gemensam drivkraft i organisationen.

Verktyg | Definition I en till två dagar arbetar vi med ledarskap och kreativitet. Det vill säga hur kreativitet leds, styrs och mäts. Utan rätt struktur och mätverktyg kan kreativiteten lätt skapa kaos. För att förstå detta måste vi först titta på hela situationen. Ledningens arbete sker alltför ofta på detaljnivå. Kreativt ledarskap sker med att förstå utmaningen på ett övergripande plan. Därför lyfter vi upp fokus och arbetar med ord, berättelser och bilder. Målet är att skapa en övergripande, gemensam och lättförståelig definition med ert kreativa arbetet.

Verktyg | Opinion Kreativ problemlösning Vi är övertygade att alla i en organisation kan bli kreativa. Under en dag genomför vi en mini-expedition där lag får utmana sig själva och sin förmåga att lösa problem kreativt, det vill säga att tidigt få pröva på en kreativ process med ett bestämt syfte.

Värdespelet Ett företag som skall skapa ett innovativt klimat kommer att ställas inför en del utmaningar, en av de största handlar om värderingar. Många företagsledningar har skrivit ”ett regelverk”, men hur fungerar det i praktiken? Spelet sätter igång många diskussioner därför att tävlingsandan tvingar deltagarna att enas snabbt kring värderingar de trodde var allmängiltiga. Vi har två varianter: ett standardspel och en skräddarsydd version.

10

Research Verktyg | Utgångspunkt Vart står ni idag? Vilken är er bakgrund? Är ni en officiellt erkänd ledare i er bransch eller mer av en missförstådd underhuggare? Dessa är några av frågorna vi behöver adressera för att få en användbar bild av vilka parametrar som är viktiga för att anpassa våra arbetssätt och infrastruktur till era behov.

Här genomför vi intervjuer i er organisation och arrangerar workshops med ledningen för att lyfta upp viktiga interna aspekter som era nuvarande meriter, innovativt ledarskap och incitament för nytänkande. Ett konkret resultat från denna kartläggning är ert innovationsindex.

Verktyg | Myter ”Män använder inte skönhetsprodukter”, ”Datorer måste vara gråa”, ”Elbilar är inte coola”. Alla dessa myter fanns för över tio år sedan, men är i dagsläget brutna. Vilken är den största myten i er branch idag? Med nya tankesätt kommer ni att öka era förutsättningar till fler framgångsrika idéer. Dessa falska och förvillande historier hindrar oss från att tänka på nya sätt och kan också, i vissa fall, vilseleda framtida beslut.

Vi tar hand om detta ibland lite känsliga område, men likväl en stor faktor för framstående resultat. Här arbetar vi med historier mot fördomar för att bryta ner barriärer till nytänkande. Våra metoder är konstruerade för att ge en så tydlig, sann och upplevelserik bild som möjligt.

Verktyg | Omgivning Vilken roll spelar ert företag i människors vardag? Vad händer i er omgivning som ni inte är medvetna om? Vad händer som ni inte kan kontrollera? Vi tror att det är en nödvändighet med insikter och kunskap kring hur era produkter och/eller tjänster påverkar människor i dess omgivning för att sätta kreativiteten i rätt riktning!

På Xpdition gör vi undersökningar, intervjuer och antropologiska studier för att avslöja och greppa era yttre förutsättningar.

11

Konfiguration Med resultatet från research värdesätter vi tillsammans med ledningen vilka parametrar som skall styra idéarbetet. Men vad är en bra idé? Ska den vara långsiktig och revolutionär, eller är vi i ett större behov, just nu, att använda befintliga resurser och snabbt kunna realisera våra idéer? Vi måste fråga oss: Vilka idéer vill vi utveckla och varför?

Vi har tagit fram mätparametrarna implementerbar, förståelig, marknadsanpassad, förtroende, linjerad och modell för att skapa ett generell målram. När vi konfigurerar er infrastruktur sätter vi oss ner och går igenom parametrarna. Underlaget för detta kommer till stor del från vårt arbetsblock Research tillsammans med er erfarenhet och kunskap.

Genom en fiktiv summa som ska investeras i de olika parametrarna skapar vi en bild för idéernas framtida karraktär. Det är viktigt att poängtera hur de olika parametrarnas värde i relation till varandra är det som ger nyansskillnaden. På så sätt kan vi få fram om det är viktigare att idén snabbt och enkel kan förverkligas mot att den har goda kvalifikationer för marknaden.

Implementerbar Hur viktigt är det att idén kan förverkligas inom given tid med befintliga resurser och kunskap?

Marknadsanpassad Hur viktigt är det att idén har förutsättningar enligt en framtida marknaduppskattning?

Modell Hur viktigt är det att idén har en klar och tydlig modell för hur man ska tjäna pengar på den?

Förståelig Hur viktigt är det att idén är lätt att förstå av hela organisationen?

Förtroende Hur viktigt är det att idén har stöd, support och tillit från organisationen?

Linjerad Hur viktigt är det att idén är i linje med övergripande strategi, vision och handlingsplan?

(Typen av idéer vi vill ha fram)

12

Infrastruktur Infrastrukturen är stödet om tar hand om era idéer och accelererar dem till en nivå där ett rationellt beslut kan göras om vi ska utveckla idén vidare eller inte.

Ert idéarbete tas till “neutral” mark och vi arbetar fram alla idéer parallellt enligt samma modell.

Arbetet sker upprepandes varje kvartal. Det vill säga, på tre månader ska ett antal idéer accelereras genom vår process: skiss, kannibalisera, korsa, prototyp, krash och lär. Om några parametrar i hexagonen behöver modifieras gör vi det. Efter ett år har ni ett erkänt arbetssätt inom organisationen för att ta hand om idéer samtidigt som ni byggt upp en resursbank med färdiga, accelererade idéer.

Obearbetad idé

Skiss

Kannibalisera

Korsa

Prototyp

Krash

Lär

Accelererad idé

Accelerationsprocessen

Verktyg |

Skiss Vi börjar med en “skiss”. Jämfört med en prototyp har en skiss en betydligt lägre investeringskostnad. En skiss är också betydligt öppnare som format.

Den föreslår istället för att beskriva, frågar istället för att svara och öppnar upp istället för att specificera.

Verktyg |

Kannibalisera En ofta så vanlig ursäkt för att slippa ta till sig nya idéer är: “Varför fixa något som inte är trasigt?”. Konsekvensen blir dessvärre att man hamnar rejält snabbt på efterkälken när marknaden byter riktning eller en konkurrent gör något oväntat. En bra idé styr utvecklingen framåt genom att provocera, utmana och ifrågasätta nuvarande produkter och tjänster.

Verktyg |

Korsa Det är lätt att låsa sig i ett begränsat tänkande. Detta steg i processen tar bort de vattensäkra skott som isolerar idén från att växa, detta sker genom att tvinga in idén i nya sammanhang. Var annars kan idén göra nytta? Vilka andra idéer, produkter eller tjänster drar nytta av idén? Genom att gå igenom dessa frågor ger vi idén helt enkelt större utvecklingspotential.

13

Verktyg |

Prototyp Ju tidigare vi kan komma till framtiden, destå bättre. En prototyp är vårt fjärde steg mot verkligheten och i motsats till en skiss så beskriver, specificerar och begränsar en prototyp idén. Formaten här kan vara exempelvis en film som beskriver en tjänst, ett “fejkat” gränssnitt till en programvara eller en tredimensionell fysisk modell.

Verktyg |

Krash För att minska de enorma kostnaderna som kan uppkomma i sena skeden testar vi och lär oss redan här vad som kan tänkas gå snett med idén. Testerna utförs genom att sätta idén i ett eller flera framtida sammanhang och observera ställningstaganden till, funderingar kring och användning av idén.

Verktyg |

Lär Genom hela processen har vi dokumenterat, studerat och observerat idéns utveckling. Vi har nu fått en bred bild över idéns potential och svagheter, och gör justeringar därefter. Här drar vi slutsatser, föreslår fortsatt utveckling och gör eventuella ändringar.

14

Mål Verktyg | Innovationsindex Genom att systematisera nytänkande skapar vi en organisk tillväxt, vi blir mer innovativa. Men vad innebär detta i verkligheten? I arbetspaketet Research kartlägger vi med hjälp av verktyget Utgångspunkt ett första innovationsindex.

Kvartalsvis fortsätter vi att mäta index för att jobba mot en ständig förbättring.

I detta ingår: • Era satsade resurser. Till exempel budget för marknadsföring, utveckling och forskning, investering i personal och processer, etc.

• Årlig tillväxt, omsättning och vinst.

• Vinstmarginaler på era produkter eller tjänster.

• Marknadsandelar i stort och uppdelat i segment • Tid till marknad från att en idé kommer upp • Projekteffektivitet. Till exempel ”antalet projekt att ta tag i” och ”antalet halvvägs gångna projekt”.

Verktyg | Uppgradering Jämfört med det mer övergripande Innovationsindex måste vi även mäta hur idéacceleratorn sköter sig. En väl fungerande infrastruktur ska se till att ovanstående index hela tiden förbättras. Vi kontrollerar hur de idéer vi tagit fram förhåller sig i jämförelse till de parametrar vi satte i arbetspaketet Konfig, men också vilka värden i hexagonen vi har svårast att uppnå. Vi går igenom: • Retoriska mätvärden (det som mäts blir gjort). Hur väl hexagonen fylls ut i förhållande till parametersättningen. Hur väl prioriteras de aktiviteter som vi eftersträvar?

• Misslyckande. Hur konstigt det än låter så är det här en mycket viktig parameter.Vår acceleratorprocess med verktyget krash tar varje idé genom denna fas. En kreativ kultur måste uppmuntras till att ta risker!

• Flera hexagoner. Med tiden kan det vara värt att skapa flera olika hexagoner för olika egenskaper man vill köra parallellt. Det är inte säkert att alla idéer passar en hexagons parametersättning. Med olika hexagoner kan vi ”efterfråga” olika typer av idéer. Exempelvis kan vi jobba med revolutionerande och inkrementella idéer parallellt.

15

• Dödstal. Inte så hemskt som det låter. Det är viktigt att kartlägga hur ofta vi dödar idéer, i vilka steg och varför?

• Stegtal. Vilka steg i vår infrastruktur befinner sig idéerna på och under hur lång tid.

Stegtal al al Dödstal

16

p info@xpdition.se | www.xpdition.se