I ferri-del-mestiere

Di VINCENZO BORGOMEO

I ferri del mestiere

Cosa c'è dietro il successo di un grande marchio? Quali sono i segreti che trasformano un normale prodotto in un Brand di livello mondiale? Ed è possibile ricavare un metodo, replicabile quanto si vuole, da questi casi?

MASSIMO GHENZER svela i segreti dell'inestimabile valore dell'innovazione perché il “branding” non è speranza di successo, ma tecnologia manageriale e arte di realizzazione giornaliera, in possesso di poche persone al mondo. Un misto di coraggio e inventiva fondamentale per la stabilità e la flessibilità di un marchio

(Massimo Ghenzer e la sfida dell'innovazione)

PREFAZIONE 1 di Gaetano Thorel Ho avuto la fortuna e l'onore di "partecipare personalmente" allo sviluppo del marchio Ford in Italia dal 1992. Oggi, dopo quasi vent'anni, posso dire che i ferri del mestiere sono stati utilizzati tutti per portare il marchio da una semplice commodity ad un "brand" con dei valori chiari e inconfondibili per il mercato. Tutto questo è stato possibile grazie alla "strategia" e alla "visione" che Massimo Ghenzer ha sempre avuto e soprattutto alla sua voglia di "condividere" e "insegnare" a noi, giovani manager, la disciplina, la responsabilità e soprattutto l'emozione di gestire un "brand"… Leggendo queste pagine ritrovo molte avventure vissute, molti aneddoti, molti "amici" che oggi ricoprono cariche diverse in tante Aziende, tutti legati dalla passione nel gestire un "marchio", dargli una personalità, una caratterizzazione, uno "spazio mentale" nella testa e nel cuore dei consumatori.

I "ferri del Mestiere" coniugano la teoria, fondamentale perché senza studiare non si può imparare, con la pratica, vera scuola di vita e banco di prova per ogni manager.

Personalmente sono grato a Massimo e a tanti altri "compagni di viaggio" che mi hanno accompagnato e mi hanno consentito di arrivare a gestire oggi in prima persona un "brand" in Italia.

PREFAZIONE 2 di Martin Goldfarb I have worked with Massimo Ghenzer for many years at Ford and then at Trenitalia.

Massimo is a unique person. He is a great story teller which is the core attribute in leadership. His management style was forthright, creative, innovative and he was constantly working to upgrade the skills of his staff by providing courses for them as well as teaching them himself. He understood two very basic principles of marketing.

First is that marketing is a force for change and second, the genius of marketing is implementation. His brilliance was in understanding the mood, the needs, the hopes and dreams and anxieties of Italian consumers. He was more than just a leader in Italy because at Ford he opened up Eastern Europe in places like Hungary, Poland, Romania, Czech Republic to the Ford product. In fact, he established beginnings of Eastern European market at Ford. He was able to marry the reality of product he marketed to the reality of implementing an idea through an organization. In my mind he was the master of taking an idea and driving it through a complex organization.

I always loved listening and watching him speak because listening was not enough. He spoke with his whole body. You were mesmerized watching him perform. In fact, to me he was a master story teller. Story tellers in every society are the shamans, the influencers and the leaders of their culture. I am going to review a few examples of Massimo’s ability first at Ford and then at Trenitalia.

Ford introduced air conditioning at its entry level vehicle, Fiesta. Massimo’s insight was to announce that Ford through Fiesta in Italy would be the end of the utilitarian era. In the early 70’s most Italians were still buying their first vehicle and if they are buying their second vehicle, air conditioning was an absolute luxury. What Massimo signalled with the concept of end of the utilitarian era is that through Fiesta, luxury was available to everybody. You must remember that in most Italian homes, they did not have air conditioning. So Ford was encouraging the marketing of a product that fulfilled the dreams and hopes of the Italian entry level car market.

The next story is still with Fiesta. Ford was the first to introduce airbags in an entry level vehicle with Fiesta. The car itself was not beautiful but the rear lights were clearly a style statement. Massimo introduced the car with bold pictures of the rear lights and picture of airbags. The positioning of the advertising was ‘beauty with conscience’ meaning that not only were you getting a beautiful vehicle in Fiesta but the conscience of the buyer was to buy a car that was safe and airbags made cars safer. In some respects psychologically this was a self fulfilling prophecy by openly saying the car was beautiful it encouraged people to think it was and by suggesting that those who didn’t buy a car with airbags did not have a conscience because if you did, you would clearly buy a car that was safer. At San Remo music festival, Ford was

the sponsor. I will never forget Massimo going on television announcing to the Italian marketplace that Fiesta had airbags but also telling the story of ‘if you are going to buy a car, even if it is not a Ford, buy one with an air bag’ fully knowing that Fiat and VW did not have airbags. With all sincerity on TV he told people to buy any car but make sure it has airbags.

One more story about Fiesta is that in the Christmas advertising he showed a beautiful baby face and admonished people to buy a car with airbags. Fiesta became a powerful tool for Ford in the marketplace. It was through understanding the values i.e. the guiding standards of behaviour of Italians and implementing it through effective story telling and advertising and positioning of the vehicle that he was able to move forward from a minor player to a serious marketer in Italy with a 10% share.

He did two other things that were truly innovative in Italy that were subsequently imitated by Ford in not only in Europe but in other parts of the world including North America and South America. He came up with the idea that we should have choice marketing i.e. the consumer could buy a three door, four door, five door vehicle without a cost penalty. Up to that point four or five door vehicles cost more than three door vehicles. What he said was that choose what is best suited for you. The strategy was in fact brilliant because it made Ford the number one seller of wagons so that anybody looking for a wagon had to consider Ford product. It became number one in the category. From marketing perspective it was a clear point of view that Ford was a serious player in the Italian marketplace. The press talked about it. He expanded the concept to offer petrol and diesel engines at the same price. It clearly looked like a great opportunity for the consumers as diesels cost more money than petrol engines. However, it was also understood that Ford diesel was inferior to its competition. Again the strategy worked as Ford sold many diesels because the perception was that they were a great value. The genius of this strategy is that incentive was not price driven – it was product opportunity driven and did not cause a price war from the competition.

The final story about Ford is when Ford introduced the Ka. Ka was a pretty car.

There were no new engineering features about Ka but it was pretty. In fact there was little engineering news in announcing this vehicle other than it had a different shape. Massimo launched this vehicle in Italy as a fashion statement in three shades of grey. No where in the advertising did it mention typical automotive features. After the first launch, he introduced a new colour in six months. Fashion advertising of this type had never previously been done in the automotive industry. Ka was more successful in Italy than any other country. In my mind it is a tribute to his creative insights.

Let me switch to Trenitalia. Massimo invited me to work with him in Trenitalia.

Trenitalia was an operations company and it had no marketing background. In fact, so many of the operations leadership at Trenitalia looked at marketing as a waste of energy. The first thing we did was to interview the staff. People worked at Trenitalia in the office, in the train station selling tickets in both Rome and Milan and the train staff including both drivers and train guards. A number of things clearly jumped out.

One, they hated their uniforms: they were heavy, cumbersome especially in the hot weather and most of them thought they were ugly. As a result they did not wear them at all or wore them infrequently. The ticket sellers in the stations were all dressed differently and some smoked while they were selling tickets. The trains themselves were covered in graffiti and were absolutely filthy, often washrooms not functioning. In addition the train stations were littered with paper and the tracks were littered cigarette butts, plastic bags and other stuff that I shall not mention.

His first task was to get the trains cleaned up and to get rid of the graffiti and to create some pride in the staff. He did this by getting new uniforms, putting cleaners on the train and developing standards for cleanliness when the trains were in the depot. He added self-ticketing in the train stations. What really happened was that the staff began to feel that somebody cared about them and as a result they began to show some respect for the consumer.

He developed three core brands: the Eurostar, a night train and the Trenitalia commuter train. He established brand managers with each of these with a clear mission to create an identity and a marketplace for each brand. And finally, we put every middle to upper level executive through a training program that was equivalent of an MBA program in the principles of marketing. He created this feeling that Trenitalia wanted to create an elite marketing community in Italy. The staff responded and the results improved.

When the Euro was introduced in Italy, I approached Massimo with the idea of offering on Saturday only for ten Euros anywhere in Italy. He quickly saw the power of the idea. You introduced a new currency through the train company. The Saturday product became a sub-brand of Trenitalia: Trenitalia Sabato. On the first Saturday, a hundred and forty-two thousand more people travelled on the train than normally would take the train on Saturday. Many had never taken the train before. They traveled Rome and other parts of Italy. They traveled to see their country. Trenitalia was not just a marketer of seats on the train, it became a source of pride and nationalism for people wanting to see their own country and visit friends and family that could not because many could not afford it. Trenitalia Sabato became a major success for Trenitalia because it was more than the price of the ticket: it was an innovative way for the train country to become rather than an organization that people constantly made fun of and laughed at and was the butt of jokes in Italy. It became an organization that actually engendered some pride because it was doing

something for the average Italian that nobody else had done. It allowed them to experience their country, to visit family and friends in a fashion that they could afford. The staff were galvanised and excited. Marketing became a force for change in Italy. It changed not only the way people experienced their country but it was a source of pride.

I could go on and talk about many, many marketing endeavours that Massimo spearheaded but the real insight for me was that he motivated staff, had courage of his convictions and innovated with contemporary marketing tools that Italy had never experienced before. He introduced the first needs-based segmentation study for Trenitalia, the first marketing plan, a business plan that the company never had before and the first genuine commitment to cleanliness.

Overall, Massimo Ghenzer was prepared to take risk but leverage risk. He clearly calculated the implications of the risk. The simplest definition of leadership is the ability to create followers. In the two companies that I worked with Massimo, he succeeded.

INTRODUZIONE - Cavalli e segugi Approssimativo, inaffidabile e fuori dal mondo. Così appare William (Hugh Grant) nel film Notting Hill quando si finge inviato della rivista “Cavalli e Segugi” per intervistare la famosa attrice Anna Scott (Julia Roberts). Una rivista inventata dalla fantasia del giornalista che si lancia in un’improbabile serie di domande alla star: “Avevate mai pensato di usare più cavalli?” chiede “Beh, ci avrebbe fatto piacere, ma era difficile, ovviamente, visto che siamo nello spazio” risponde Anna.

Poi, parlando del prossimo film William attacca ancora: “Ci saranno dei cavalli? O segugi, i nostri lettori sono egualmente interessati a entrambe le specie”.

E Anna: “L'azione si svolge in un sottomarino” “Cavalli e Segugi” insomma è un po’ il simbolo della realtà quotidiana nel mondo dell’automobile dove, incredibilmente molto più spesso di quanto si possa immaginare, l’approssimazione regna sovrana. Parliamo delle più grandi aziende del mondo che muovono fatturati enormi, eppure…

Eppure alla fine “Cavalli e Segugi” impera perché spesso le più basilari regole del mondo del branding non vengono applicate. Regole che invece sono state sperimentate con enorme successo da Massimo Ghenzer nella sua lunga esperienza nel mondo dei trasporti e dell’auto.

Il libro è una straordinaria carrellata di strategie, idee, avventure e scommesse, tutte sperimentate sul campo, che Ghenzer ha voluto sintetizzare in questa opera perché le strategie raccontate nel libro possono essere replicate. E non solo nel mondo dell’auto ma in qualsiasi azienda del mondo, proprio come un vero “metodo”. Il termine arriva dal greco μέθοδος, méthodos (inseguire, andare dietro) ed è infatti proprio l'insieme dei procedimenti per ottenere uno scopo o determinati risultati. Un “cammino” pieno di tattiche e strategia intrapreso da tanti manager che hanno fatto “squadra” con Ghenzer nelle situazioni più diverse.

Ma chi sono questi manager? “Gente – spiega Ghenzer – accomunata da un a grande tensione per la performance e dalla continua ricerca di idee. Una cosa semplice ma oggi ancora rara da trovare. Tutti studenti del mercato, manager che guardano con attenzione le esigenze della clientela, che cercano di capire cosa vuole il cosiddetto “consumatore”. Come si direbbe oggi, “uomini d’impresa”. Starebbero bene nella Cai, ma anche in Trenitalia: di loro ce ne sarebbe davvero bisogno perché sono tutti manager che riescono a gestire processi ma che sanno anche comunicare l’intangibile, che sul mercato fa la differenza”.

Tutto questo non sarebbe stato possibile senza il contributo e le idee di Renato Ascoli, Andrea Badolati, Nic Bartolini, Gianfranco Battisti, Nicola Benai, Reneé Bernhard, Andrea Benso, Marco Bianchi, Philippe Blanc, Cesare Borgia, Massimo Braga, Fabio Capano, Luciano Ceccuti, Gabriele Cerrutti, Giancarlo Cimoli, Giampaolo Codeluppi, Bud Coughlan, Alain Delean, Massimo Faraò, Gianni Filipponi, Maurizio Flammini, Paolo Gagliardo, Massimo Gargano, Martin Goldfarb, Federico Goretti,

Maurizio Iperti, Andrea Kallidromitis, Emilio Maestrini, Franco Marzioli, Daniele Maver, Matteo Monteverdi, David Murphy, Jac Nasser, Massimo Nordio, Giancarlo Paganelli, Massimo Pasanisi, Raul Picello, Ron Platt, Roberto Renon, Bob Rewey, Paolo Ripa, Vincenzo Saccà, Fabrizio Sandrelli, Marco Santucci, Jim Schroer, Diego Tebaldi, Gaetano Thorel, Maurizio Zuares e tanti altri. Un ringraziamento particolare a Pier Luigi del Viscovo che è stato il primo a spingere Massimo Ghenzer a intraprendere il cammino di questo libro. Un libro volutamente condiviso on line e distribuito gratuitamente con lo spirito di diventare in futuro un “tavolo di lavoro vivente”, una piattaforma che con il contributo dei commenti di tutti coloro che vorranno partecipare alla discussione, si arricchirà di nuovi capitoli fino ad arrivare ad una vera e propria seconda edizione.

PRIMA PARTE: LE STRATEGIE

CAPITOLO 1 - La Brand Promise L’analisi del mercato? Va al centro di tutto. L’obiettivo di ogni azienda infatti dovrebbe essere (ma non lo è quasi mai…) inquadrare il mercato dal punto di vista quantitativo e, soprattutto qualitativo. Ma come si fa a misurare il mercato dal punto di vista “qualitativo”? Un esempio spiega tutto: quando nacque Trenitalia, una gigantesca società di trasporto internazionale, si decise subito di lanciare una piccola rivoluzione: porsi come tema centrale proprio capire il mercato. Nella fattispecie si cercò di capire chi erano, davvero, quelli che viaggiano. E che cosa desiderano avere come servizio? E, ancora, i prezzi che vengono imposti sono prezzi che il mercato capisce? Accetta?

Insomma la sfida di Trenitalia era quella di lanciare una vera e propria analisi per scoprire quale dovesse essere la brand promise da fare al mercato.

Si partì quindi dall’Eurostar, il prodotto di punta. E dopo 1500 interviste a manager e ad addetti ai lavori si arrivò alla conclusione che il centro del problema era che Trenitalia era il modo “preferito” di viaggiare. E per “preferito” s’intendeva che i clienti erano disposti a pagare per avere il “servizio” totale che comprende la fase, per esempio, del viaggio e del ‘dopo viaggio”.

Sembra una banalità ma va detto che allora nel settore ferroviario si faceva solo l’analisi della domanda, che è un fatto tecnico, ma non stabilisce qual è la richiesta qualitativa. Quello che invece fu introdotto all’epoca è stata una vera svolta di gestione.

E si scoprì che il cliente non voleva essere solo trasportato ma soprattutto voleva puntualità, pulizia e informazioni. E questo portò Trenitalia a intraprendere una serie di iniziative industriali per dare un seguito all’interrogativo di base. Ossia, il servizio che si dà al cliente è quello giusto? Così se il treno era in grado di battere l’auto su molte tratte, offrendo un trasferimento più veloce, che garantiva la possibilità di rilassarsi e di arrivare direttamente dal centro di una città al centro di un’altra città, poi c’era il problema qualitativo. Ad esempio quello della pulizia: chi viaggia in auto conosce bene qual è la situazione del suo abitacolo, ma sul treno no. E lo stesso discorso per quanto riguarda la puntualità: con la tua auto sai esattamente quando parti e quando arrivi. Con il treno no. O meglio, non sempre, e se manca la puntualità l’informazione diventa fondamentale nel rapporto con il cliente.

Il concetto è un concetto chiave e vale in qualsiasi settore: se un automobilista ha un problema con un pezzo di ricambio che non arriva, a quel punto diventa fondamentale fornirgli l’informazione sui tempi di approvvigionamento. E, allo stesso modo, se qualcuno vuole comprare un’auto deve poter avere accesso immediato a tutte le informazioni. Possibilmente in modo semplificato. Qualche altro esempio: chi viaggia acquisisce sempre informazioni prima di fare un percorso.

Da qui l’idea – oggi banale, non tanto nel 2000 - di creare un grande portale web tutto orientato a semplificare il modo di avere informazioni. Per esempio chi voleva

andare da Abbiategrasso a Bologna aveva molte scelte possibili, dai treni locali all’Eurostar, e quindi si decise di fornire “pacchetti” per semplificare il percorso.

Il concetto è universale: se la scelta si complica e se non c’è facilità di scelta crolla tutta l’impalcatura del servizio. Il prodotto, qualsiasi esso sia, deve essere accessibile, altrimenti è la fine della brand promise che invece deve essere il punto di riferimento di tutti i processi industriali.

Accessibilità e facilità di uso sono due facce della stessa medaglia. Quando per esempio fu lanciata la Ford Focus, la brand promise dichiarata era quella di “rompere gli schemi” e quindi differenziarsi da Astra e Golf. La “dichiarazione” avvenne con una sofisticata opera di comunicazione ma, anche, attraverso il particolare design della macchina. E poi il cliente poteva toccare con mano l’effettiva veridicità della promessa fatta con una abitabilità e un bagagliaio superiore alla media, ma anche con un divertimento di guida mai visto. Insomma, innovare non basta: occorre passare sempre per una promessa di innovazione una proposta chiara. E poi, ovviamente, essere coerenti con la parola data.

Sintetizzando si potrebbe affermare che il brand è una promessa fatta al mercato in modo duraturo nel tempo. E’ la brand promise che genera la scelta delle preferenze, della fiducia e della fedeltà di un’azienda. Al punto che i servizi e i prodotti diventano un brand come risultato della relazione che si sviluppa tra chi vende e chi acquista. Va detto però che i brand possiedono attributi tangibili e intangibili. I primi (come la qualità dei servizi o la frequenza dei treni) spesso si danno per acquisiti. La maggioranza dei concorrenti tendenzialmente possiede gli attributi tangibili e se non li ha si adopera per acquisirli rapidamente. Gli attributi intangibili (per esempio come capire le necessità specifiche del cliente, l’esigenza di confidenzialità, la rapidità di esecuzione o anche la cosiddetta “facilità di accesso” al bene) sono altrettanto importanti degli attributi tangibili, e sono quelli che fanno evolvere un “prodotto“ in un “brand”.

Il brand? Un lavoro di squadra Una cosa è certa: i brand creano un rapporto forte e duraturo con il cliente.

Attraverso questo tipo di rapporto il marchio susciterà quindi delle aspettative nel cliente stesso e dovrà essere in grado di rimuovere dubbi e incertezze. Perfino ansie.

In effetti i brand esistono perché sono desiderati dai clienti e perché forniscono “certezze”. Nella testa del cliente il marchio occupa uno spazio mentale e definisce in maniera precisa le caratteristiche della presenza dell’azienda nel mercato. Da qui la loro importanza: tendono a differenziare un’azienda dall’altra, soprattutto per effetto degli “attributi intangibili”.

E’ chiaro che un prodotto è rappresentato dalle caratteristiche fisiche e dal prezzo che assicura al mercato, ma se un prodotto non si evolve per diventare un brand allora le sue possibilità di presenza sul mercato si caratterizzano soprattutto per essere un prodotto a basso prezzo. Un prodotto o un servizio non diventano un brand a meno che non si stabilisca un chiaro e duraturo “rapporto” con il cliente finale.

Questo rapporto può portare con sé elementi emotivi ed allora avrà dei valori intangibili. Valori che forniscono al cliente la fiducia di avere fatto davvero la scelta giusta. Questa è la vera ragione per cui i brand hanno molto più valore delle commodities.

Ma qual è il cuore di un Brand? Senza dubbio la sua promise, il meccanismo che permette di individuare e differenziare un brand da altri simili. La brand promise però non è solo la voce del cliente ma è ispirata dal cliente perché include la profonda conoscenza dell’attuale posizionamento dell’azienda e come essa intenda svilupparsi.

Sembra facile, ma amalgamare la voce interna e la voce esterna di un brand richiede invece molta disciplina e rappresenta l’essenza stessa del branding. Per questo la brand promise guida il comportamento di un’azienda e rappresenta la base concettuale sulla quale si prendono le decisioni, ossia l’essenza stessa della cultura aziendale.

Non solo: un marchio forte sul mercato identifica i punti di “contatto” con i suoi clienti per fornire un'esperienza duratura, rilevante e differente, al proprio cliente.

Una brand promise è riconosciuta dal cliente ed è per lui rilevante e diversa dalla brand promise di aziende concorrenti. La “promessa principale” infatti deve riflettere le caratteristiche specifiche dell’azienda ma anche rappresentare ciò che l’azienda vuole diventare. E una volta stabilita deve “guidare” sempre il comportamento e le comunicazioni dell’azienda.

La realizzazione duratura nel tempo della Brand Promise richiede una sintesi perfetta fra gli ingegneri di sviluppo prodotto, quelli della produzione e gli analisti di mercato e della concorrenza.

La figura del vertice aziendale “supremo” che deve realizzare questa sintesi progettuale, produttiva e della semplificazione dei bisogni dei consumatori, è l’elemento imprescindibile del processo industriale.

Il “branding” insomma non è speranza di successo, ma tecnologia manageriale e arte di realizzazione giornaliera, in possesso di poche persone al mondo. Un misto di coraggio e inventiva per la stabilità e la flessibilità all’evoluzione del brand.

Si arriva così alla core promise, in pratica a un processo interattivo che riflette sia la visione dell’azienda sia i valori del cliente creando credibilità e fedeltà. Ma allo stesso tempo sono importanti anche i core values, ovvero gli standard che guidano il comportamento dell’azienda, anche nel campo emotivo ed intellettuale, settori fondamentali per la creazione di una fedeltà che duri nel tempo.

In ogni caso se si vuole che una disciplina di brand abbia successo occorre che il marchio sia comunicato in maniera semplice, credibile, significativa. Non è un caso che i brand di successo siano molto noti al mercato e si differenzino dai concorrenti.

Insomma sviluppare in modo corretto la brand promise a lungo regala un vantaggio competitivo enorme, accrescendo fatturato e margini. Fino ad arrivare ai brand che producono il “collezionismo” con un prezzo del prodotto “vintage” generalmente più elevato di quello del nuovo.

Libertà di scelta Mettere i consumatori in condizioni di comprare senza vincoli, senza stress. Questo deve essere un obiettivo irrinunciabile per ogni azienda. Ma come ci si arriva? Negli anni Ottanta la situazione della Ford Italia era un po’ particolare: in Europa la Ford aveva intorno al 13 per cento del mercato, ma in Italia era molto al di sotto di questo livello di vendite, intorno al 3 per cento. E l’obiettivo dichiarato era ovviamente quello di portare l’Italia almeno allo standard del Vecchio Continente. Come fare? Sfondare nel settore delle utilitarie, quello trainante per l’Italia: la scelta era in pratica obbligata.

La grande occasione arrivò con il lancio della Fiesta, nella primavera del 1989, però occorreva differenziare l’offerta della Ford Italia dal leader del mercato dell’epoca, ossia la Fiat Uno che vendeva soprattutto le versioni Fire e Sting. Va detto che all’epoca la casa torinese aveva un’offerta costruita in modo molto particolare (pubblicizzava un macchina ad un prezzo che non esisteva perché poi le auto che arrivavano in concessionaria costavano sempre di più) allora si pensò di pubblicizzare un auto vera, che avesse un prezzo che il cliente poteva trovare nei saloni di vendita.

Insomma una corrispondenza diretta fra l’offerta e la realtà: il valore intangibile di essere credibili.

Non solo: sfruttando il fatto che il motore 1100 e il 1300 avevano lo stesso basamento e quindi praticamente gli stessi costi industriali (la variazione era di pochi dollari) ma prestazioni diversissime, si pensò di venderli allo stesso prezzo. Fu una rivoluzione all’epoca perché il 1300 a quel tempo era considerato universalmente un motore medio mentre il 1100 quello di un’utilitaria importante. E a questo aggiungemmo anche la possibilità di scegliere, sempre allo stesso prezzo, sia la versione rifinita sportivamente sia quella per famiglia.

Due concetti cardine della storia del marketing: affidabilità dell’offerta e poi la possibilità di avere accesso a un prodotto di categoria superiore a un prezzo inferiore.

Ovvero sorprendere il mercato con un oggetto al di sopra delle sue aspettative.

Stesso discorso per l'airbag che Ford montò per prima su una macchina popolare come la Fiesta (decretando così “la fine dell'era delle utilitarie”).

Chiaro che allora fu facile rappresentare queste novità della Ford sia in pubblicità che nelle interviste. Insomma fu un trionfo. Tutta l’operazione venne ribattezzata “Libertà di scelta”, due parole magiche per la prima volta messe insieme.

Due parole però che nascondevano un’offerta commerciale senza sotterfugi e non è un caso che con la Fiesta si arrivò al’8% del mercato totale con tempi di consegna che arrivarono anche a otto mesi: la domanda era altissima Ma la cosa clamorosa fu che la gente preferiva aspettare perché voleva proprio quell’auto, voleva comprarla con quell’offerta. Certo, poi l’automobile era anche di buona qualità, ovvio, ma è chiaro che non solo per questo Ford in soli 18 mesi passò da quarto importatore italiano a primo… Una leadership che Ford detiene ancora oggi…

Preparare l’operazione “Libertà di scelta” non fu però facile: ci si lavorò diversi mesi perché alla fine si capì che era importante differenziarsi dalla Fiat, ma che

occorreva farlo in modo molto credibile, facile da capire. Un concetto ancora replicabile: anche se l’effetto di novità non c’è ovviamente più il sistema funzionerebbe lo stesso. E si potrebbe applicare un po’ ovunque perché ancora oggi molti tentano di vendere il prodotto più equipaggiato a prezzi alti inaccessibili per il cliente: una follia che è la norma in molti settori. L’obiettivo dovrebbe essere invece capovolto: vendere il prodotto più accessoriato. E’ inutile fare tanto margine per un prodotto che poi si venderà poco: così si abbassa il guadagno medio in modo incredibile.

Come corollari di questa teoria poi ci sono innumerevoli vantaggi: primo fra tutti quello di mettere sul mercato un prodotto più bello. E questo porta a sua volta ad avere una clientela più soddisfatta, e poi ad attrarre altri clienti, ad avere un usato molto più attraente e facile da vendere. Insomma si innesca una catena virtuosa che porta solo benefici.

La ragione primaria di questo successo è stata la novità che il mercato ha subito recepito (semplicità) ed in fondo non si aspettava. Una specie di uovo di Pasqua. E non è un caso che il lancio della Fiesta avvenne intorno alla Pasqua del 1989: la sorpresa qui però non era una cosa da poco ma un qualcosa di grande valore.

Assecondare il mercato “Fare quello che il mercato chiede”, sembra una cosa ovvia ma non lo è. E non è un caso che quasi nessuno riesca ad assecondare davvero le richieste della clientela. Il paradosso nasce da vari fattori. Il primo perché è difficile sapere quello che vuole veramente il cliente. Il secondo perché spesso si rimane ancorati a vecchi concetti, a vecchie impostazioni di lavoro. Faccio un esempio: oggi è abbastanza chiaro capire cosa vuole il mercato: non vuole rotture di scatole, non vuole più auto complicate da gestire, non vuole avere a che fare con una rete di vendita all’antica. Il cliente italiano sostanzialmente è arrivato oggi dove erano arrivati anni fa i tedeschi. Semplice.

Semplice ma difficile da recepire per chi crede ancora che l’auto sia un sogno, per chi immagina che il cliente sia disposto a sopportare quasi tutto per poter guidare una macchina.

L’auto insomma non è più in sogno per tante persone, soprattutto per i clienti smaliziati. Rimane un punto di arrivo solo per chi entra per la prima volta nel mondo dei motori, per i neopatentati. E il discorso diventa molto interessante anche dal punto di vista del prodotto.

Una volta quando si vendevano le auto si parlava sempre di velocità massima e accelerazione. Cose che oggi non contano più. Oggi si guarda solo lo spazio interno, la silenziosità e l’affidabilità. A questo si aggiunge la linea, ma qui il discorso si complica perché in fin dei conti nessuno è disposto a sopportare più nulla per avere una macchina bella.

Lo stesso stile è dettato dalla sicurezza, da soluzioni ingegneristiche, quindi non si può più dire che le auto di successo sono quelle belle: oggi non è più una questione di stile.

O meglio non è “solo” più una questione di design perché lo stile è solo uno degli elementi (e non l’unico) della brand promise. Meglio i contenuti dello stile.

Un esempio? Quanti considerano l’auto alla stregua di un treno o di un mezzo di trasporto? Tanti perché oggi pur di avere subito l'auto si cambia senza problemi la scelta del colore, dell'allestimento e – alcune volte – addirittura del modello. Una cosa impensabile anni fa.

Il valore del mercato Le case automobilistiche dovrebbero capire che una rappresentazione a volumi delle vendite ha un significato statistico ma non è il modo migliore per misurare l’efficacia del brand. Questo il concetto espresso da uno studio di Fleet & Mobility presentato durante lo scorso convegno “La Capitale Automobile”. Un concetto quanto mai attuale perchè oggi più che mai occorre pensare in termini di business, di fatturati. In Italia si vendono più di 2 milioni di auto ma è molto più interessante dire che il mercato vale 48 miliardi di euro e che il prezzo medio di ogni auto venduta nel nostro Paese è di 20.111 euro.

Così applicando questo concetto alle tante classifiche di vendita – spiegano gli autori dello studio Fleet & Mobility - non mancano le sorprese: in termini di volumi comanda la Fiat, poi Ford, Opel, Volkswagen, Toyota, Renault e Citroen. Ma in termini di valori la classifica è ribaltata: Fiat rimane in testa, ma poi ci sono Bmw, Mercedes, Volkswagen, Ford e Opel.

Le regine di questo tipo di vendita (Bmw, Mercedes, Volvo e Audi) hanno infatti un valore medio di auto vendute altissimo, praticamente doppio rispetto a quello della media del mercato: da 42 mila euro di Bmw via via scendendo per gli altri.

Ma c'è di più perché la classificazione per segmenti è ormai superata, e di questo si parla da tempo, ma come si potrebbe dividere questo gigantesco mondo? Secondo le diverse necessità di trasporto. Un lavoro complesso, ma certamente più raffinato, che consentirebbe di mirare meglio anche il budget pubblicitario. E da questa analisi emerge chiaramente che un terzo del mercato è fatta da auto per il tempo libero.

Rimane aperto ovviamente il terribile problema dei km0 che rischia di falsare tante analisi. Praticamente tutto quello che regge in questo momento il mercato dell'auto. E, soprattutto, quello che poi determina il valore finale del fatturato.

In tutti i casi, scendendo nel dettaglio, il mercato “in valore” è fatto da 3 grandi segmenti equivalenti: –Piccole (A e B): 38% a valore vs56% a volume –Medie (C): 28% a valore vs26% a volume –Grandi (D –E –F): 33% a valore vs 17% a volume Ma va detto che le maggiori differenze tra “quota a valore” e “quota a volume” dipendono sostanzialmente dalle scelte di politica industriale delle Case per i singoli brand. In pratica c’è chi punta a competere solo nei segmenti medio - bassi come fa Fiat, chi punta sui segmenti medio - alti (Bmw) e chi invece compete in quasi tutti i segmenti, vedi Volkswagen.

Per capire il posizionamento del brand delle varie marche l’analisi più indicativa è quella interna ai diversi segmenti. Ossia studiare ad esempio i brand presenti nel segmento A (oppure C, ecc …). Da questa riflessione si scopre subito se un marchio registra –nel singolo segmento – una quota a valore superiore/inferiore alla quota a volume. E questo indica una diversa strategia di marketing rispetto agli altri brand che competono nello stesso segmento.

Dovendo fare una macro-distinzione, si potrebbe dire che esiste una politica di prezzo (premium contro aggressivo) e una di prodotto (versioni, allestimenti, varianti).

E qui si arriva al cuore del problema del valore delle auto: per realizzare uno stesso fatturato, alcuni concessionari devono vendere un’auto, altri devono venderne tre (o quattro…). Questo complica enormemente il lavoro di un dealer perché vendere un’auto non è mai facile, indipendentemente dal valore. Serve competenza, organizzazione e professionalità, sia che si tratti di una Ferrari che di una Fiesta. Anche se non è detto che sia necessario avere le stesse competenze, le stesse organizzazioni e le stesse professionalità: ogni brand da questo punto di vista è diverso e richiede un approccio diverso. Per questo è importante, per tutti, valutare il posizionamento “a valore” delle vendite del nuovo brand prima di affidare (o acquisire) un nuovo mandato.

Chi analizza gli analisti?

Si chiamano analisti, ma spesso dietro questo altisonante nome, che richiama alla mentre i grandi guru della finanza e i banchieri mondiali, si nascondono nel mondo dell’auto solo osservatori dell’esistente. Oggi un bravo analista si concentra su questi temi: sul fatto che l'industria automobilistica deve concentrare la produzione su automobili poco costose e rispettose dell'ambiente se vuole risollevarsi dalla gravissima crisi economica che sta attraversando. Oppure sul fatto che i guai per il mercato dell'auto sono appena cominciati. Ci sono altre varianti, tutte più o meno interessanti: si va dalla crisi nel mercato dei capitali e delle società finanziarie che diventano incapaci di fornire credito ai consumatori che hanno smesso di spendere.

Sono una serie di luoghi comuni spaventosi, che in questi ultimi periodi si sentono ripetere fino alla noia. Eppure se invece di lanciarsi in concetti tipo “non ci sono più le vecchie stagioni” ci si fermasse un attimo a studiare la situazione, si potrebbe poi scoprire che spesso le crisi possono anche essere viste come opportunità. Sempre che si riesca a cogliere in tempo la necessità di cambiamento e le mutate esigenze dei consumatori…

Strategia per il futuro, il caso dell’auto elettrica Si parla tanto di motori alternativi, con riferimenti, più o meno velati, all’automobile elettrica e alle difficoltà di sviluppare con efficacia un' alternativa al motore a scoppio, soprattutto per motivi ecologici. E' questo un arduo e complesso argomento, da tempo dibattuto: si parla di auto ecologica ormai da troppo tempo, con scarsi e deludenti progressi. Era il 1973 e tutto il mondo era condizionato dalla crisi petrolifera del Medio Oriente. Alcuni paesi avevano iniziato a varare temporanee misure che limitavano l'uso dei veicoli ad alcuni giorni della settimana. Fu allora, per necessità e poca convinzione, che cominciò a farsi strada l' idea di un nuovo sistema di trasporti individuali che consentisse di muoversi senza dover dipendere da una fonte di alimentazione come la benzina. In Norvegia Lars Ringdal, influenzato dalla naturale forza del paese come sede di centrali idroelettriche, cominciò in quegli anni a puntare sull'elettricità quale energia sostitutiva del carburante. Da lì partirono poi altri programmi. Alcuni enti, come la Bay Area di San Francisco svilupparono programmi di utilizzo di auto elettriche partendo da queste esperienze che portarono poi a creare ad Aurskog, in Norvegia, un impianto di costruzione delle auto elettrice. Ma, e c' è sempre un ma, la crisi delle Borse asiatiche e la conseguente depressione anche dei mercati tre anni fa rallentò ogni progresso e il progetto tornò nel cassetto. Perché l' auto elettrica fa fatica a decollare? All'inizio c'è stato sicuramente un problema di potenza: il gap tra quello a scoppio e quello elettrico era evidente; vi era inoltre il problema del rifornimento con i terminali di carica e l' autonomia era molto limitata.

In sostanza si è sempre vista l'auto elettrica come uno strumento pulito ma poco pratico e con prestazioni ridotte.

Ma negli ultimi tempi molte delle condizioni che hanno frenato lo sviluppo dell' auto elettrica hanno subito delle profonde modifiche: oggi, nel mondo, la maggior parte delle automobili si guidano in città e di solito si percorrono meno di 50 km al giorno. Il congestionamento e l'inquinamento urbano sono problemi che preoccupano con sempre maggiore allarme le persone; consumi e costi toccano le tasche della gente. Tutto ciò ha spinto la ricerca ad approfondire, con canoni nuovi, lo studio dell' auto ecologica. E ora qualche risultato nuovo comincia ad apparire. A Londra, attualmente, la velocità media in città non raggiunge i 20 Km/h. In questo contesto una macchina grossa e a benzina è un problema economico e ambientale. Ecco perché c' è spazio ormai per un' auto ecologica, moderna strutturalmente soddisfacente. Quando Ford Motor Company varò il progetto "Th!nk City" capì le potenzialità in questo quadro che dal 1973 era decisamente cambiato.

Quel progetto di Lars Ringdal arrivò ad essere una city car leggera, di dimensioni ridotte e grande sicurezza che venne presentata al mercato con grande enfasi e una bella idea: non parlare solo di auto. Il progetto "Th!nk" alla city car univa un veicolo elettrico a bassa velocità e una bicicletta elettrica. Si iniziò a parlare per la prima volta di motori a zero emissioni e questo parametro diventerà ormai un confronto costante in questo settore. Qualcosa è cambiato, allora? Certo, i problemi economici ed ecologici hanno spinto la ricerca a fare passi da gigante. Ma al bisogno si è unita

una sensibilità diversa, più matura e responsabile. E poi i costi fanno la loro parte: per ricaricare il motore elettrico sono ormai sufficienti quattro ore, un costo quantificabile in meno di due dollari riducendo di oltre quattro volte i costi per rifornire un normale motore a scoppio. Il clima generale è quello giusto e la politica di incentivazioni farà la sua parte. Se si crede in questo futuro occorre sostenerlo: con politiche fiscali, con il sostegno politico, con una cultura e con acquisti da chi, pubblico-privato ha un obbligo di educazione dell' utenza. Bene ha fatto il Parlamento a prevedere con una legge contributi per enti pubblici che intendono rinnovare parte del parco macchine con mezzi ecologici. Altro ancora potrà essere fatto in materia di defiscalizzazione. Occorre crederci. La sfida dell' auto a emissione zero è la cruna dell' ago dello sviluppo compatibile. è il passaggio in grado di rafforzare il rapporto del consumatore con un prodotto che, come in altri periodi della nostra storia più recente, è ancora in grado di offrire emozioni e sogni di libertà e mobilità.

Idee, idee, idee...

Nella gestione di una qualsiasi azienda esiste una sola linfa vitale che alimenta tutto il processo, da quello produttivo a quello di commercializzazione: l'idea. Solo aggiungendo idee a getto continuo si può infatti regalare quella spinta propulsiva che consente a qualsiasi azienda di guardare con ottimismo al futuro. Qualche esempio pratico?

Nel dicembre del 2004 fu lanciata la possibilità di viaggiare in treno portandosi dietro la propria moto o la bicicletta. Un servizio mai visto anche perché precedentemente Trenitalia offriva la possibilità di portare le bici a bordo solo se dentro una sacca, senza l' obbligo di prenotare l'uso esclusivo dello scompartimento. Fu una piccola cosa, ma diede un grande segnale.

Stesso discorso per il numero unico nazionale, raggiungibile anche dai cellulari e che permise di poter effettuare la prenotazione o il cambio del biglietto, così come il fatto che nelle principali stazioni furono installate delle emettitrici di biglietti alla testa dei binari. Tutto unito da un unico filone guida: idee, idee, idee…

Un altro esempio lampante di questo concetto è il famoso “Treno notte” che ha avuto anche un grande valore sociale.

L'idea qui fu quella di regalare una doppia funzione ai vagoni perché in questi convogli si dorme e si viaggia, due attività in una. Va detto però che questo è stato uno dei treni più complicati da realizzare perché uniscono letteralmente l’Italia. Sono treni da 1100, 1200 km a lunga percorrenza, molto complessi da gestire: occorre cambiare più volte i macchinisti e, soprattutto, occorre garantire lunghissimi percorsi a prezzi bassi perché la concorrenza dei voli low cost si fa sempre più forte. Così all’epoca l’intervento che fece Trenitalia è stato duplice: da una parte garantire la sicurezza, dall’altra abbassare i prezzi. Su quei convogli infatti c’erano tante soste e salivano spesso malfattori. Così furono inserite chiusure di sicurezza e, soprattutto, furono ridotte le soste. Poi furono introdotte tariffe scontate, la cabina letto con il bagno e la doccia per le carrozze “excelsior”. Fu un grande successo.

Non solo. Poi fu introdotto il concetto “day and night”, tutto per 150 euro: si stava a destinazione per un intero giorno e si viaggiava di notte. L’importante è sempre mettere sul fuoco nuove idee, un concetto di marketing fondamentale: così fu regalato un kit notte a tutti i viaggiatori, con saponetta, spazzolino, calze, dentifricio e poi si iniziò a introdurre libri di narrativa. Insomma a differenza di quanto avveniva in Europa, invece di chiudere il comparto notte, in Italia si rinforzò. E questo intervento “a tenaglia” funzionò, rivitalizzò un ramo secco delle Ferrovie, e fece rinascere l’era dell’utilitaria sui treni.

In tutti i casi, oggi i tempi sono cambiati: nonostante le tariffe super agevolate, i treni notte sono destinati a sparire in tutta Europa. La concorrenza degli aerei, infatti, è imbattibile.

Il prezzo come amico Il prezzo? E' frutto di un grande, gigantesco equivoco perché tutti pensano che sia importante e invece quello che conta – davvero - è solo il value for money. Il problema, fra l'altro, consiste nel fatto che pochissime marche riescono davvero a stabilire il prezzo delle auto che lanciano sul mercato, un paradosso, certo, ma terribilmente reale perché pochi riescono a decidere mese per mese a quale prezzo vendere un modello. Normalmente il vero listino viene realizzato dai venditori lottando con gli sconti fatti da altre aziende. E solo quando una casa automobilistica riesce a stabilire con precisione, mese per mese, il listino, allora si può dire che riesca a controllare il “valore” del bene. Solo allora insomma avranno fatto un bel lavoro.

Ma si sbaglia ancora, se si prende in considerazione solo il prezzo finale e non la rata perché in questo caso si finisce per mettere in risalto lo sconto e quindi tornare all'origine del problema. Se si punta sulla rata, invece, si ha la possibilità di focalizzare l'attenzione del consumatore su un concetto molto importante, quello di metterlo in condizione di poter usufruire di un determinato valore per un corrispettivo economico. Una strategia che molti criticano sostenendo che non prende piede in questo Paese, ma solo perché non la si attua con la dovuta precisione.

Fra l'altro la gestione attuale delle concessionarie più importanti non aiuta perché il cuore della loro attività – dalle vetture da ordinare, sia nuove che usate, alla politica degli sconti che molte case purtroppo gli delegano – è lasciata in mano a persone spesso non molto formate dal punto di vista del marketing. Un problema che - a lungo andare - è matematico: porta alla tomba qualsiasi dealer. Altro che crisi...

La guerra dei prezzi L' Italia rischia di diventare un paese di serie C nella nascente Europa anche automobilisticamente unita. La guerra di prezzi nostrana ha ormai raggiunto eccessi che portano i costruttori stranieri a considerare sempre meno le esigenze e i tempi di consegna per i clienti italiani. Così nel mondo dell’auto, paradossalmente è ancora presto per parlare di Europa unita visto che ogni Paese si comporta con regole proprie.

Gli sconti e le promozioni italiane, con vendite rateali concesse praticamente a chiunque ricordano in un certo senso i famosi mutui subprime che hanno messo in ginocchio l’economia americana. Un paragone eccessivo? Non proprio: basta guardare quello che sta succedendo nei saloni dei concessionari dove per chi non ha una posizione economica più che solida diventa sempre più difficile comprare un’auto a rate… E lo stesso processo di acquisto è ancora complicato.

L'esempio della vendita dei biglietti dei treni è illuminante. Prima del 2003 acquistare un 'titolo di viaggio' (già il nome la diceva lunga sulle procedure...) era complicato. Ma in quello stesso anno sul sito www.trenitalia.com venne lanciata una delle prime biglietterie online al mondo, con l’imperativo di effettuare tutta l’operazione in sole cinque mosse e con la dovuta sicurezza dei dati trattati. Non solo: l’operazione viene lanciata con il 10 per cento di sconto sui biglietti venduti online e l'offerta per il primo week end - sabato 20 e 27 settembre – consente di viaggiare con 12 euro in Intercity e 24 euro in Eurostar.

Attraverso il sito si arrivò in breve a vendere mille biglietti al giorno. L’obiettivo strategico però andava oltre: si voleva potenziare il canale di vendita on line, incoraggiando la clientela a superare la diffidenza verso l'uso delle carte di credito su Internet. Nel 2003 si arrivò ad avere centomila utenti unici al giorno, 500mila clienti registrati e un milione di pagine visitate quotidianamente. Un bel record, che significò l'undicesimo posto tra i siti aziendali italiani più visitati e il primo sito in Italia e il terzo in Europa nel settore viaggi. Insomma un bel record che sul piano commerciale, in due anni e mezzo si tradusse nella vendita di un milione di biglietti su Internet con un fatturato di 25 milioni di euro.

Insomma Trenitalia in quel periodo puntò decisa a incrementare l'uso di Internet per la vendita, nella convinzione che l'acquisto elettronico fosse già all’epoca il modo più veloce e sicuro per comprare un biglietto del treno. Per questo si modificò radicalmente la modalità di vendita, aperta anche ai clienti all'estero. In pratica il sistema funzionava così: se si era clienti registrati, in cinque clic si poteva prenotare e acquistare il biglietto. Poi nel caso di un posto in prima classe, bastava stampare la mail di conferma o la pagina riepilogativa e salire direttamente sul treno. Un sistema in uso ancora oggi, ovviamente con le dovute modifiche, che fu battezzato "ticketless" e partì in via sperimentale sulle tratte Roma-Milano e Milano-Venezia. Per i più diffidenti delle vendite on line c’era anche la soluzione "Self service": una volta fatta la prenotazione e il pagamento online, bastava andare alle macchinette delle stazioni, fornire il codice e ritirare il biglietto.

E per tutelare la privacy, Trenitalia fece una scelta coraggiosa, contraria in un certo senso a tutte le leggi di marketing: non trattenere alcun dato personale

Le promozioni e la guerra di prezzi I voli low cost iniziarono una concorrenza spietata ai treni a lunga percorrenza così nel dicembre del 2004 Trenitalia partì al contrattacco: con l' offerta “Smart Price”, il prezzo del biglietto in Europa e di soli 15 euro per tutti i giorni dell'anno, fino ad esaurimento dei posti dedicati. Ma c’era anche il Roma-Parigi a 25 euro (di giorno) o il Roma-Monaco di Baviera a partire da 29 euro. Non si trattò di una vera operazione low cost come molti la interpretarono, ma di una strategia di attacco sui prezzi. Così il costo di ogni biglietto fu rivisto per arrivare ad occupare tutti posti e per tutti i chilometri. Una strategia molto diversa quindi dal concetto low cost. E non è un caso che il nuovo orario era stato realizzato con quella linea che in azienda si definiva “ossessione per il cliente”. Non solo: furono anche inaugurati collegamenti verso la Costa Azzurra e l' Austria grazie a un accordo con le Ferrovie Austriache per il potenziamento dei collegamenti. Intanto Italferr, società d' ingegneria delle Ferrovie dello Stato, si era anche aggiudicata due gare internazionali indette dalla società Lyon Turin Ferroviarie. Le gare riguardavano il coordinamento generale e l' esercizio e manutenzione relativo alla progettazione definitiva della parte comune franco-italiana della sezione internazionale del nuovo collegamento ferroviario Torino-Lione, infrastruttura strategica dell' Unione Europea

Come si controlla la performance E’ molto importante misurare la qualità percepita ma va detto che spesso, anzi, molto più spesso di quanto non si possa immaginare, è difficile misurarla . Qualche esempio?

In Trenitalia si riuscì a misurare treno per treno quale era la qualità del convoglio che usciva dall’impianto di manutenzione. Quindi si sapeva ad esempio che un Eurostar con un certo codice aveva determinate caratteristiche. Caratteristiche che venivano recepite sempre nello stesso modo dalla clientela e che erano anche molto “precise”.

L’analisi infatti riguardava ogni dettaglio, anche il più piccolo, dai contenitori dei saponi trasparenti all’odore che emettevano i bagni. Ma questo fu il segreto: riuscire a individuare ogni punto critico. E si arrivò così a livelli di soddisfazione pazzeschi.

Grazie all’analisi della customer satisfaction insomma si possono fare grandi balzi avanti sulla qualità.

Sembra una banalità ma non lo è perché spesso quello che appare solo come un dettaglio (l’odore di un bagno) può invece abbassare di molto la percezione di qualità. E già perché una cosa che pur non incidendo sulla sicurezza, sulla puntualità, sulle prestazioni o sugli orari può invece influire pesantemente sulla percezione di trascuratezza e quindi danneggiare seriamente la qualità.

In Trenitalia quindi ogni mese si facevano riunioni con tutti i responsabili dei settori per cercare di migliorare in ogni dettaglio i processi di manutenzione che possono portare a migliorare il servizio.

Tutto questo per dire come l’utilizzo della customer satisfaction deve essere molto pragmatico. Non c’è niente di filosofico qui: l’argomento e il fine è molto pratico perché alla fine si devono creare standard precisi e – soprattutto - si deve capire come viene percepito il prodotto finale.

Ecco qualche altro esempio: per chi compra un’auto i tempi di attesa per la consegna sono una vera croce. Poi ci sono le riparazioni ripetute. Se effettui una riparazione più volte perdi tempo e la perdita di tempo ti fa inevitabilmente innervosire. E la customer satisfaction va a picco.

A tale proposito, per misurare realmente la soddisfazione del cliente va detto che è molto importante la comparazione fra i “completamente soddisfatti” e i “completamente insoddisfatti”. Da questa analisi si capisce in modo inequivocabile l’andamento della propria immagine di marca e si può arrivare a risultati straordinari.

In sintesi bisogna arrivare ad avere 5 volte i “completamente soddisfatti” rispetto a quelli “completamente non soddisfatti” altrimenti si ha la certezza che il brand sta calando dal punto di vista dell'immagine. I “picchi”, insomma, sono importantissimi, anche se molti tendono a sottovalutarli.

SECONDA PARTE: DALLA TEORIA ALLA PRATICA

Addio ansia della trattativa Tre prezzi per trenta versioni E scegliere diventa più facile: così Ford nell’autunno del 1998 cercò di aggirare il rapporto conflittuale fra cliente e venditore che si viene a creare nella trattativa sul prezzo. Cercò in sostanza di eliminare o, in tutti i casi di ridurre al massimo, l'ansia della trattativa. Così con il lancio della nuova Focus, la strategia commerciale fece un ulteriore passo in avanti. Mai prima di allora infatti, una automobile proposta in 30 diverse versioni era stata offerta con sole tre fasce di prezzo. In pratica la macchina era in vendita con 4 tipi di carrozzeria (3, 4, 5 porte e station wagon), con la scelta fra 5 motorizzazioni (1400, 1600, 1800 e 2000 benzina, 1800 Turbodiesel iniezione diretta) e tre allestimenti (Ambiente, Trend e Ghia). E con questo intreccio di carrozzerie, allestimenti e motorizzazioni si arrivava alle famose 30 versioni. Ma c’era di più: la differenza fra il prezzo minore (26.950.000 lire) e quello maggiore (30.150.000 lire) era di appena 3.200.000 lire, cioè dell'11,9%, un vero record all’epoca perché la Opel proponeva per l'Astra 19 versioni della berlina ciascuna con il proprio listino, a partire da 26.100.000 lire per arrivare a 33.150.000 lire e il differenziale di prezzo era di ben 7.050.000 lire, il 27% di differenza. Stesso discorso per la Golf offerta in 18 versioni con altrettanti prezzi a partire da 27.379.000 sino a 42.307.000 lire, con una differenza di 14.928.000 lire, cioè del 54,5%.

Un record che non fu certo casuale: per mettere a punto questa strategia-prezzi Ford lavorò duramente per oltre un anno e mezzo…

La strategia dei colori Ma libertà di scelta, e “fare quello che il mercato chiede” non esclude poi la possibilità di percorrere nuove strade dal punto di vista del marketing. Un esempio classico fu l’idea lanciata con la Ka: all’epoca si aveva l’esigenza di sollecitare continuamente il mercato, pur lasciando il prodotto sostanzialmente invariato. Così venne presentata la macchina solo con tre toni di grigio. E basta. Per gli altri colori? Bisognava aspettare: le altre cinque tinte furono lanciate con sequenze trimestrali dopo i primi sei mesi di commercializzazione. Fu un successo perché questa idea rese possibile ‘spalmare’ l’energia del lancio su tutto l’anno, presentando sempre qualcosa di nuovo sulle campagne pubblicitarie. Il tutto senza toccare minimamente il prodotto, che così poteva affermare nel tempo la sua validità.

E veniamo ai giorni nostri: la Toyota iQ è nata solo con tre colori (bianco, nero e viola), poi diventati tre con il Rosso. Vi dice nulla? In Ford venne lanciata la Ka in poche tinte perché questa macchina era il “più innovativo dei prodotti conservativi”. Questo concetto fu il frutto di una scelta perché ci sono disegni innovativi e conservativi. E poi all’interno di in design conservativo ci sono diversi range di scelta. Ossia proporre qualcosa come “il più innovativo dei conservativi” o “il più conservativo degli innovativi”? Si scelse la seconda strada perché la marca era generalista.

In Ford però ci si rese subito conto che la Ka era un prodotto polarizzante, nel senso che o la amavi o la odiavi. E partendo da questo concetto decidemmo di dargli oltre al look personale anche un tono da vera auto. Per cui se fosse stata lanciata solo con il colore giallo e rosso, la macchina si sarebbe trasformata in un'eccessiva provocazione: ecco perché la Ka fu presentata con tre tonalità di grigio. E quando il mercato capì che questa era una vera auto a 4 posti, allora si passò alla strategia seguente: lanciare i 6 colori restanti (erano nove in totale) dopo le tre tonalità di grigio ogni tre mesi un colore nuove. E questo dopo un anno dal lancio, quindi continuando a produrre la stessa energia prodotta all’inizio, come se il lancio fosse prolungato all’infinito. Prima il giallo, poi il verde, il viola, e così via. L’innovazione di questa vettura, riconosciuta come una vera automobile la portò ad un livello di accettazione senza precedenti.

Quindi il colore può essere utilizzato come strategia di marketing, il tutto allo stesso prezzo, mantenendo il concetto che il prezzo deve essere un amico.

La similitudine con la Toyota iQ finisce però solo con il colore, poi per i prezzi è tutt’altra storia. Alla fine si vendettero 120 mila Ka in Europa. Non poche.

Voglia di qualità Siamo agli inizi degli anni Duemila, anni di svolta per le Ferrovie Italiane: la flotta degli Eurostar era cresciuta moltissimo da 30 a 60 mezzi in pochi anni, uno sforzo enorme perché ogni treno del genere costa 25 milioni di euro. Ma ci si rese – purtroppo – subito conto – che tutto ciò non bastava perché sfruttare al meglio un treno così è piuttosto complesso.

Così entrò immediatamente in conflitto la domanda dei consumatori che avevano voglia di viaggi di qualità e il sistema industriale che stava ancora nascendo. Non è un caso che proprio nel 2001 ci furono una serie incredibile di guasti con disagi enormi (treni fermi per ore in gallerie, motori bruciati che rendevano impossibili da spostare le motrici in panne, clamorosi ritardi), segno evidente che il sistema non era tarato al meglio.

Fu così che nacque una vera e propria task force per riportare la situazione in normalità. Ma non fu semplice, perché in poco tempo ci si rese conto che nonostante il pesante investimento di miliardo e mezzo appena fatto, il “sistema industriale” ancora non era maturo. Basti dire che la manutenzione di questi treni la facevano un po’ le Ferrovie un po’ il consorzio fra i maggiori costruttori di treni al mondo che li costruiva Ghenzer portò così una ventata di cultura orientata verso il cliente. E riuscì a portare tutti i protagonisti del processo di qualità – una quarantina di persone attorno al tavolo per la celebre riunione del venerdì mattina. L’obiettivo era ambizioso: riportare in pochissimo tempo il sistema in normalità. Si capì intanto che i treni si rompevano per problemi nati molto prima del 2001, addirittura per errori di progettazione. E poi si scoprì ben presto che c’era una visione del “sistema treno” molto limitata. L’Eurostar era considerato infatti come una normale locomotiva, mentre invece era molto di più: una specie di aereo e quindi andava visto come un “sistema”. Così era considerato “normale” avere a disposizione solo 38 convogli su una flotta di 57 mezzi. Una follia perché ogni Eurostar fermo sotto il sole bruciava migliaia di euro anche se non si muoveva di un metro.

In più c’era anche il problema dei treni che giravano senza essere in perfetta efficienza. Insomma, anche rispetto ad altri Paesi Europei l’Italia era molto indietro.

La svolta si ebbe quando si cominciò a mettere una grande pressione industriale su tutto. Ogni settimana – nelle riunioni del venerdì - si analizzavano i problemi, quali erano le migliorie, il trend. Un metodo manageriale semplice ma molto efficace. Dal punto di vista degli interventi sono state usate comunque tutte le strategie possibili (organizzazione, processi, manutenzione, sistemi di controllo, analisi tecnologiche) per mettere subito in pista tutti i treni.

Nacque un altro metodo di lavoro molto importante, che potrebbe essere tranquillamente replicato in altre aziende: la classificazione degli eventi in ABC. Uno schema che faceva immediatamente capire il punto della situazione, se la macchinaazienda andava o no. In ogni caso da questa esperienza fu chiaro che la forte pressione manageriale è un elemento importantissimo. E’ da qui infatti che comincia a

nascere la squadra, il gruppo di lavoro unito che arriva dritto al risultato. Si arriva così a un’atmosfera di collaborazione e di lavoro di squadra.

I risultati non si fecero attendere: Trenitalia in pochissimo tempo arrivò ad avere un più 20% di treni disponibili (da 38 a 45) in pochi mesi. Ossia 7 treni disponibili in più per il servizio, un’enormità. E i tassi di guasto furono ridotti del 68%, insomma un successo, confermato anche da tutti i sondaggi di soddisfazione della clientela. Peccato solo che questo sistema non fu applicato. Il grande appoggio dell’allora Ad di Trenitalia fu però l’elemento chiave nella valorizzazione dello spirito di squadra. Come fondamentale fu il contributo del team di tecnici di Trenitalia.

Provare per credere “Prima di acquistare le nostre auto provatele". E’ stato questo per anni lo slogan della Ford che ha sempre cercato un approccio diverso con la clientela, proprio come in fondo aveva sempre fatto il fondatore della marca. E questo dovrebbe essere un esempio per tutti: spesso nelle strategie di marketing ci si dimentica della storia del brand. Successe anche in Ford. Poi ci si rese conto che la tradizione è importante: in questo caso era nella tradizione della marca che il cliente riconoscesse la qualità.

Questo ovviamente non vuol dire tornare indietro. Tornare indietro è impossibile oltreché assurdo. Occorre invece sviluppare le idee che si sono rivelate vincenti. E qui torniamo al concetto di "Provate l'auto prima di acquistarla". Le prime prove, che iniziarono nel 1988, furono un successo, sia quelle organizzate direttamente in concessionaria, in pista, o quelle del tutto originali come il ‘Galaxy weekend program’ che consentiva di avere a disposizione il monovolume Ford per un intero fine settimana, ricevendolo direttamente a casa o in ufficio. .Ma oggi acquistare una vettura e' un problema che le famiglie si pongono. Più che negli anni passati il rapporto prezzo - qualità fa la differenza. Come se non bastasse, le facilitazioni dovute agli incentivi sulla rottamazione si esauriranno, lentamente, forse, ma poi ogni Casa automobilistica dovrà cavarsela da sola.

Ma perché provare l’auto? Perché è la differenza fra un acquisto cosciente e uno no.

Il prezzo è infatti un elemento fondamentale del rapporto con il cliente, ma non è l’ultimo ed il più importante se lo si è fissato in maniera equa e competitiva al punto da non dover effettuare una politica dissennata di sconti.

Tutto compreso Ogni servizio, in linea teorica, dovrebbe essere completo, non dovrebbe avere appendici, zone d’ombra, sia dal punto di vista dei contenuti che dell’immagine. In termini di mobilità si tratta di mettere in piedi un servizio che comprenda tutto, dal trasporto all’intrattenimento.

Un accenno alla storia del Treno Ok vale più di mille discorsi, anche perché pochi conoscono la singolare storia dell’Eurostar, un treno con due “papà”: ossia due grandi impianti di manutenzione che lo tenevano in efficienza, uno a Roma e uno a Milano. Ma andiamo per gradi: il concetto di “treno” in realtà va sempre riferito a una famiglia di treni perché in questo caso l’Eurostar era composto da 100 convogli, 40 assegnati a Roma e altri 60 all’impianto di Milano. Ma la faccenda, se possibile, è ancora più complicata: gli Eurostar non sono tutti uguali. Ci sono infatti gli ETR 500, i 480, i 460 e i 450 e nell’officina di Roma c’erano da gestire tre diversi modelli, mentre a Milano erano tutti uguali.. La famiglia degli ETR è infatti contraddistinta dai numeri di serie, dai più vecchi 450 ai più nuovi, i 500, di ultimissima generazione.

In questa specie di caos si inserisce il progetto di Treno Ok, un convoglio low cost che non aveva precedenti in Europa dove non esisteva nulla di simile. Un’idea rivoluzionaria (il biglietto costava appena 9 euro, nulla in confronto ai 50 euro dell’Eurostar normale) che nasceva dalla voglia di avvicinare i clienti giovani al mondo del treno ma, più in generale, dalla necessità di ravvivare la cultura generale di Trenitalia, delle Ferrovie italiane. E, addirittura, del nostro paese.

Il lancio di Treno Ok fu un evento dirompente, e non solo per la clientela, ma anche per chi lavorava nel mondo delle ferrovie. Nessuno prima di allora poteva infatti immaginare che il biglietto ferroviario non si pagasse a km. Ma che invece si potesse arrivare a comprare un servizio che comprendesse tutto, dal trasporto all’intrattenimento.

Si sa che l’iniziativa low cost deve avere un basso costo per definizione, ma non è invece altrettanto chiaro che “low cost” in realtà ha un costo spesso tutt’altro che “low” per l’azienda. Ma non si trattava ovviamente di proporre un prodotto sotto costo, quanto un servizio che richiedesse – soprattutto all’interno dell’azienda - un cambio di approccio radicale. Il progetto “Treno Ok” infatti non voleva essere solo un choc per “l’esterno”, ma anche verso “l’interno”, verso quell’azienda che si voleva smuovere dalla sua freddezza, dalla sua burocrazia.

Ecco perché Treno Ok doveva nascere in pochissimo tempo: per aumentare l’effetto sorpresa, il fattore velocità (più noto come time to market) era fondamentale. E così fu. Treno OK nacque con uno sforzo enorme in soli 4 mesi, un record. Normalmente infatti servono due mesi per lanciare dal punto di vista commerciale una qualsiasi novità, poi un mese per l’aggiornamento di tutti i servizi informatici e altri 4 per gli aggiornamenti degli orari. Quindi tempi lunghi, che non ti consentono di rispondere a un mercato che cambia. E questo fa sì che spesso le Ferrovie dello Stato si trovino in difficoltà nell’assecondare le esigenze dei consumatori.

Così con Treno Ok si cercò di creare un modello di eccellenza e quindi estendere questo tipo di approccio ad altre realtà, per regalare a tutta la struttura aziendale quella velocità e quella flessibilità che le mancava. Fu così che il progetto Treno Ok venne anche investito di una fortissima connotazione di brand. Ed era essenziale far “emergere” questo treno in modo speciale, in modo tale da farlo conoscere subito a tutti. La cosa però complicava enormemente il lavoro di manutenzione perché gli ETR destinati al servizio low cost erano solo due e dovendo essere necessariamente diversi dagli altri non potevano avere riserve, anzi, per usare un linguaggio caro alla F1, “muletti”.

Ma in che consisteva la personalizzazione del Treno Ok? In una grande quantità di modifiche, sia interne che esterne. All’interno fu infatti proposta una nuova colorazione e una toilette rinnovata. Nella zona viaggiatori fu invece cambiata l’indicazione dei posti, furono montati nuovi portapacchi e sostituiti tutti i tessuti.

Ovvio che il logo Treno Ok campeggiasse un po’ ovunque…

All'esterno invece fu proposta una livrea caratterizzata dai colori bianco, rosso e arancione, con enormi scritte Treno Ok sulle fiancate. A dirla così sembra facile, ma una ristrutturazione così profonda non si era mai fatta nelle officine di manutenzione in tutta la storia delle Ferrovie Italiane. E la scelta di stravolgere il look dei treni senza riportarli in fabbrica fu ovviamente obbligata per ridurre i tempi di lavorazione Nacque una complessità di intervento inimmaginabile, che obbligò la società ad avvalersi della consulenza specifica di fornitori esterni. Sembra facile in un’azienda normale, ma in una azienda statale come quella dei treni è un delirio. In Trenitalia c’è infatti un enorme rispetto non solo per chi viaggia, ma anche per chi ci lavora, con una forza lavoro molto sindacalizzata e – come dire - attenta ad ogni novità... Il problema fu risolto coinvolgendo tutti, ma proprio tutti, e facendo un grande lavoro di squadra, fra dirigenti e manager, in modo tale che poi fosse più facile a coinvolgere anche gli operai.

Prima di iniziare i lavori veri e propri si cominciò quindi a motivare tutte le parti in causa, cercando di creare una squadra vera, convinta, unita. E’ un passo difficile, a volte impossibile. Ma se funziona si parte già vincitori: l’operazione non è più un traguardo qualsiasi, ma una missione aziendale. L’esempio più classico è stata la vendita dei biglietti dei treni sul web: dopo un investimento iniziale si cominciò a produrre un progetto e poi un profitto. Come? I treni erano sempre stracolmi e non c’era più un posto libero.

Fenomeno Mini Si parla spesso del caso Mini sotto il profilo automobilistico ma la vere novità nel mondo dell'auto la Mini le ha portate con il suo eccellente lavoro di brand, anche se onestamente non si può ignorare il fatto che c’è stato un grande “incontro” fra il look del prodotto e la sostanza. Alla Bmw sono stati bravi, gli unici in ogni caso che sono riusciti a vendere una vettura di segmento B al doppio del prezzo. Lo stabilimento di Oxford è insomma una specie di cartina di tornasole di questo successo e riflette la voglia, apparentemente inesauribile, di Mini che il pubblico sembra avere. Basta dire che nel 2001 quello stabilimento aveva circa 2.400 dipendenti, impegnati in un unico turno, e che riuscivano a costruire al massimo 300 vetture al giorno. Oggi lì lavorano più di 4.700 dipendenti che in diversi turni, 24 ore al giorno e 7 giorni alla settimana, realizzano qualcosa come 700 Mini al giorno. Una cosa pazzesca, che tradotti in strategia industriale significa essere passati - durante lo stesso periodo – da una capacità produttiva di 100 mila unità l’anno ad oltre 200 mila. Ed è già stato annunciato, con l’ovvio clamore del caso – che a medio termine la capacità produttiva annua dovrebbe raggiungere le 240 mila unità.

Il primo ostacolo grosso che ha dovuto superare il percorso della Mini è stato certamente il lancio della seconda generazione, arrivata verso la fine del 2006. Però in quell’occasione il triangolo produttivo Mini si è consolidato, con gli stabilimenti britannici di Hams Hall e di Swindon diventati parte integrante del sistema produttivo Mini. Hams Hall, vicino a Birmingham, fornisce oggi allo stabilimento di Oxford motori a benzina e Swindon parti pressate e sub-assemblaggi. Insieme, portano il totale di dipendenti impegnati nella produzione della MINI nel Regno Unito a 6.800 addetti. Un record impensabile quando nacque la sfida.

In tutti i casi la cosa veramente geniale di questa macchina sta nel fatto che è riuscita a diventare da vettura di nicchia a vettura di grandi volumi, pur conservando un prezzo medio piuttosto alto. Per questo si può dire che questi signori tedeschi riescono a fare “i soldi veri”: produrre una Mini non può costare più di 12 mila euro a macchina, comprendendo in questa cifra anche tutta l’enorme spesa pubblicitaria. Così si arriva al record di 6/7 mila euro in media di profitto a macchina: un livello altissimo, che pochi altri costruttori riescono a raggiungere in questo segmento di mercato. In pratica tutto ciò significa per la Bmw 1,4 / 1,5 miliardi di euro di profitto lordo l’anno.

Ma sono calcoli per difetto…

Tutti si interrogano su quale sia il segreto della Mini e su questo tema sono stati scritti fiumi di riflessioni. In realtà questo successo – che Fiat potrebbe replicare con la 500 – deriva in parte dal fatto che la new Mini sembra il modello degli anni Sessanta ma gonfiata, abbassata, ben fatta e quindi si potrebbe definire una “new conservative”, una vettura insomma che soddisfa i conservatori del 20esimo secolo. Non è un caso che sulla Mini ci si veda gente di 70 anni, ricca, che ha abbandonato la classica Mercedes.

L’operazione è stata un mix di valori tangibili (la credibilità del marchio Bmw, percepita subito come tecnologia sofisticata), e intangibili, grazie all’incredibile

fascino della Mini originale, riportata ai modelli del 21esimo secolo. Il trucco sta tutto nel fatto di non rispettare quasi nulla delle dimensioni e della tecnica originali, ma avere un rispetto quasi sacro per l’immagine originale. Va detto però che il “progetto Mini” è ancora incompleto perché è vero che ha avuto successo, ma è altrettanto vero che pur essendo diventata un oggetto del desiderio ma non è ancora “cult”. C’è insomma ancora molto lavoro da fare. Probabilmente andrebbe ancora associata a tutti coloro che vengono considerati cult nelle varie generazioni. Ecco, manca ancora questo passaggio, ma è un passaggio fondamentale: la macchina è molto apprezzata come prodotto ma ancora non è quello che era la vecchia Mini. Questa operazione non è ancora completata. Sulla Mini ci metterei Fiorello, Valentino Rossi, ma anche Robert De Niro perché dovrebbe essere una campagna di livello mondiale. In sintesi, la Mini “deve” piacere. Anzi, come diceva una vecchia – ma ancora geniale – pubblicità – deve fare suo il concetto di “piace alla gente che piace”.

A chi contesta questo semplicemente con il fatto che la Mini sta avendo un grande successo, va spiegato che siamo di fronte a un marketing spontaneo, e che non è così sofisticato e avanzato come la macchina meriterebbe. Sembra poco ma è una bella critica…

Rispetto alla PT Cruiser e alla New Beetle - che avevano design retrò – la Mini insomma aggiunge un bel po' di ingegneria. Ma, ad essere onesti, l’operazione Mini è ancora incompiuta dal punto di vista del marketing... Per capirci, al Moma nel 2040 oggi come oggi non ci sarà di certo la nuova Mini...

La Mini insomma è un’opera di ingegneria, ma non è un oggetto di culto, è un bel prodotto per via del marchio Bmw. Vi ricordate il film Italian Job? Non credo che questa Mini oggi possa essere la vera protagonista di un film, nel senso pieno, non del remake…

E’ ancora troppo opera di ingegneria, e poco di culto. Ma cos’è in definitiva? E’ la macchina dei Parioli come la Micra prima serie o una macchina di tutti?

Alla fine è importante che la macchina sia di tutti, almeno in questo segmento B: la macchina deve essere accessibile. La prima Micra così ha mancato di pochissimo di fare il boom. E la Mini rischia di finire come la Micra prima serie. Una macchina che per certi versi ricorda la Giulietta prima serie, la Golf GTI e un po’ di sano understatement le gioverebbe di certo.

Idea Ford "Quando il vostro vicino di casa cambierà le gomme voi cambierete auto". Così, con non poco orgoglio, la Ford lanciò il nuovo sistema di vendita che consentiva di avere un' auto nuova ogni due anni. Era il 1994 e la formula, oggi molto diffusa, apparve come una rivoluzione vera. Ecco come funzionava: appena si sceglieva il modello da acquistare, il concessionario calcolava subito il "Minimo Valore Futuro Garantito" (MVFG), cioè quanto varrà l’auto tra due anni. A questo punto il Mvfg e l' anticipo che si doveva versare (variabile dal 15 al 25% del prezzo di listino della vettura) veniva detratto dal prezzo di listino della vettura e su questo importo veniva calcolata la rata da pagare per quattro mesi. Il sistema era stato battezzato "Idea Ford" e non va confuso né con il leasing, all'epoca in crisi (nel ' 90 si vendevano oltre 170 mila auto con questo sistema mentre nel 1994 si superavano appena le 100 mila unità), né con un sistema di più o meno vantaggioso di vendita rateale. Anche perché da un punto di vista strettamente finanziario il tasso annuo effettivo globale era del 22,9% e quindi non molto conveniente per una semplice vendita rateale. Con Idea Ford il cliente, invece comprava solo mezza auto e qui stava il segreto della convenienza: ad esempio a parità di anticipo versato (3.900.000lire), la rata mensile di un finanziamento a 36 mesi per una Fiesta 1.3i Cayman Blue era di 534 mila lire, mentre per guidare la stessa auto Idea Ford pretendeva una rata di 391 mila lire e per soli 24 mesi anziché 36. Poi, dopo i due anni, chi aveva comprato una macchina con Idea Ford avrà tre possibilità: restituire l' auto usata al concessionario senza dovere più nulla; tenere per sempre l' auto pagando il Minimo Valore Futuro Garantito o sostituire semplicemente l' auto vecchia con una nuova e ricominciare tutto daccapo. In quest'ultimo caso se la vettura aveva una valutazione superiore a quella del Minimo Valore Futuro Garantito (se era stata tenuta particolarmente bene o se si era svalutata meno delle previsioni della Ford) la differenza veniva riconosciuta al cliente come parte dell' anticipo di un nuovo contratto.

Con Idea Ford, inoltre, i clienti potevano contare su una super garanzia di tre anni o 100 mila km che comprendeva anche l' assistenza mobile in caso di forature o guasti facili da risolvere; il traino gratuito fino al centro Ford più vicino e una vettura in sostituzione se l' auto rimaneva "sotto i ferri" per più di otto ore. Gli unici vincoli per i clienti erano quelli di assicurare contro incendio e furto le vetture e di non percorrere (a seconda dei modelli) più di 20/30 mila Km annui per le vetture a benzina o 30/40 mila Km annui per le diesel.

Ford puntò molto su questo sistema di vendita perché l’idea che nascondeva era quella di stabilire un nuovo rapporto tra concessionari e cliente. Un rapporto che non si doveva esaurire con la vendita ma che ogni due anni veniva messo alla prova.

Torna Steve McQuenn Per il lancio della Puma, nel 1997 si cercò una strada assolutamente spettacolare: far tornare Steve McQuenn al volante di una Ford coupé, proprio come ai tempi del celebre Bullit. Così con un investimento pubblicitario senza precedenti (5 miliardi di lire dell’epoca) uscì anche in Italia la campagna firmata Young & Rubicam in cui il mago californiano degli effetti speciali George Lucas con la sua Industrial Light & Magic di San Francisco, nel corso di 40 giorni, aveva fatto un lavoro di alta chirurgia al computer per infilare Steve McQuenn nello spot Puma.

Si puntò decisi su questo mito cinematografico degli anni 60, e i primi test condotti sui consumatori europei diedero ragione alla Ford. I critici dell’epoca dicevano che “Steve McQueen non recitava, guidava", ecco perché Ford considerò la scelta dell' attore come una operazione pertinente alla sua comunicazione, marchio che ha sempre offerto agli acquirenti alta tecnologia veicolata dai sogni.

E' solo un esempio, ma la dice lunga su come anche in pubblicità sia necessario rimanere fedeli alla mission aziendale. Un'operazione certo a volte impossibile ma che può costituire il vero valore aggiunto di ogni spot o di ogni pagina pubblicitaria.

Il caso Intercity Nell’estate del 2003 debuttò un servizio particolare sull’Intercity, il Bistrot. Ma sarebbe un tragico errore considerare questa idea semplicemente come un accessorio della nuova serie di Intercity completamente rinnovata: il bistrot infatti non era un accessorio dei nuovi standard qualitativi, del maggiore comfort di viaggio e dei sistemi di informazione innovativi, ma un cardine strategico della maggiore attenzione alle esigenze dei clienti. L’idea di proporre menu stagionali a elevato rapporto qualitàprezzo, toilette divise per uomini e donne, luci personali al posto, prese per i computer, tasti di apertura porte in braille, raccolta differenziata di rifiuti si basava sulla strategia di rendere l’Intercity competitivo con l' Eurostar perché il Pendolino era scelto soprattutto da uomini d' affari, mentre l' Intercity serviva il 72% della popolazione.

L’Intercity infatti era un treno che in alcune tratta doveva rimpiazzare il “lavoro” dell’Eurostar e quindi era necessario entrare in competizione sul piano dei servizi con il treno più importante. Soprattutto perché non si poteva abbandonare il cliente dell’intercity alla mercé dei venditori ambulanti.

Tutti pazzi per Ka Friends Trentamila Ka vendute in soli sei mesi e di queste il 70 per cento acquistate da clienti che per la prima volta comprarono una Ford. Questo il successo della Ka nel 1997 raggiunto anche grazie al programma 'Ka Friends'. L’idea era quella di far provare a clienti particolari la nuova piccola per introdurre un prodotto Ford in ambiti molto esclusivi, cercando poi di riflesso un effetto-eco nell'ambiente normalmente frequentato dai vip. I risultati non si fecero attendere: delle 30.000 prove effettuate, 3.000 si conclusero con l' acquisto della vettura. Così la piccola Ford riuscì ad entrare anche in garage molto esclusivi dal momento che il 7 per cento dei clienti di Ka aveva una Mercedes e il 6 per cento una Bmw. D'altronde, era evidente sin dall'inizio che la Ford Ka fosse destinata ad un pubblico diverso da quello tradizionale per la marca tedesca. E infatti il 62 per cento delle Ka vendute sono state acquistate da donne (un valore elevatissimo), il 54 per cento dei clienti parlava una o più lingue straniere, il 17 per cento era un 'navigatore' di Internet, il 50 per cento effettuava normalmente viaggi internazionali, il 76 per cento aveva un livello di istruzione superiore, e il 45 per cento aveva un età inferiore ai 34 anni. Numeri all’epoca straordinari, a testimonianza di un enorme lavoro svolto sul fronte del marketing.

Salto in alto Ford Escort Raddoppiare l’offerta, uscire dalla stringente logica della marca mono modello: questo il messaggio strategico introdotto dalla Escort nel mondo dell’auto che dopo il travolgente successo della Fiesta riuscì a lanciare la sfida per ripetere l’exploit del modelli più piccolo in un altro segmento. Era il 1990 e il mercato italiano era dominato dalla Fiat ma già con la piccola Fiesta, Ford aveva intaccato le quote delle concorrenti sino a collocarsi, con un 7,2 di mercato, alle spalle di Fiat e di Lancia, scalzando così la Renault, un sorpasso per certi versi storico perché la casa francese per anni era stata la prima marca estera in Italia. In Ford si era certi che la Escort avrebbe ripetuto il successo Fiesta, anche se ovviamente con le dovute proporzioni. L’idea di base era quella di offrire allo stesso prezzo non solo due livelli di motorizzazione ma addirittura due tipi di carrozzeria totalmente diversi tra loro: berlina o station wagon.

Si volle insomma togliere ai clienti l' ansia di una scelta condizionata da valutazioni economiche e non di gusto e di esigenze. In pratica Ford offrì venti centimetri di automobile in più senza far pagare una lira di differenza: una rivoluzione perché le concorrenti della Escort allora chiedevano da 700 mila a a quasi due milioni di lire in più per una station wagon rispetto ad una berlina. E con il gioco dei prezzi si andò ancora più avanti. La gamma delle nuove Escort (berlina due volumi a tre e a cinque porte, berlina tre volumi, station wagon, cabriolet, motori da 1300, 1400, 1600 benzina e 1800 diesel, allestimenti CLX e Ghia) fu racchiusa, per le dodici versioni di maggiore presa presso il grosso pubblico, in una forbice di appena 1 milione 465 mila lire, cioè quante ne occorrono fra i 15 milioni 845 mila lire della Escort CLX cinque porte da 1300 o 1600 cc e i 17 milioni 310 mila lire della Orion CLX e della Wagon CLX 1300 o 1600 cc. Tanto per fare qualche confronto e limitandosi alle versioni più diffuse, il differenziale di prezzo delle Kadett era di 6 milioni e mezzo, quello della Tipo si aggirava sui 4 milioni, lo sbalzo della Renault 19 era di 3 milioni e mezzo, mentre la Golf si fermava ad una cifra che sfiorava i 2 milioni 400 mila lire.

Ma c’era di più: dietro lo slogan “Orgoglio di marca”, Ford cercava di riqualificare l’immagine del brand mettendo alla porta le versioni più scarne ed economiche.

Insomma si lavorava per dare ai possessori di vetture Ford pari dignità di quelli che guidano auto più blasonate. Statistiche alla mano, ci si riuscì. Ma non solo per una questione d’immagine: si iniziò ad offrire ai clienti macchine ben dotate, sulle quali era prima possibile montare optional qualificanti. Così la nuova Escort poteva essere dotata di accessori che fino a qualche anno prima gratificavano solo i possessori di vetture di prestigio come il sistema frenante a controllo elettronico antibloccaggio Abs, come l’aria condizionata o come il servosterzo. L’idea funzionò. E ben presto venne copiata anche da altri concorrenti.

Insomma, si può dire senza problemi che la Escort rappresentò la seconda fase del cambiamento radicale di Ford.

Provare per credere Il passo era importante: consolidare il successo della Fiesta con la seconda serie. Era il 1995 e la piccola Ford nata nel 1976 aveva sulle spalle un trionfo di quasi nove milioni di clienti, e la nuova serie rivista nelle linee e profondamente rinnovata sotto il profilo tecnologico doveva ripetere l’exploit. L’investimento era stato pesante: 850 miliardi di lire dell’epoca, ma nonostante le tante modifiche fu deciso che il design e l’aspetto esteriore non fosse un metro di giudizio sufficiente per capire la portata delle novità: la stessa Ford, infatti, invitò i propri clienti a provare la Fiesta su strada, certa di mostrare loro un' auto che faceva di comfort, silenziosità e maneggevolezza i suoi punti forti.

La strategia di marketing per la nuova Fiesta fu tutta è basata su prove-clienti condotte in sette autodromi sparsi per la penisola. Si avviò così l' operazione ' centomila' con cui si contava di realizzare 50 mila prove, 30 mila contratti e 20 mila consegne entro la fine dell’ anno. Un programma ambizioso, che si basava anche su 750 mila clienti Fiesta in Italia come serbatoio per il rinnovo del parco circolante, al ritmo di centomila auto all'anno.

In effetti la Fiesta era cambiata moltissimo sotto la pelle: dai motori "Zetec Se" ai freni, dalla frizione ai nuovi punti di attacco delle sospensioni. Da qui l’esigenza di far toccare con mano il prodotto ai clienti.

Soddisfatti o rimborsati Come si vince la diffidenza dei clienti che non comprerebbero mai una Ford? Questo l’interrogativo a cui Ford nel 1993 cercò di rispondere con l’operazione “Soddisfatti o rimborsati”. Fu lanciata così una campagna promozionale basata sull’idea di dare la possibilità ai clienti di restituire l’auto e cambiarla con un'altra entro trenta giorni o mille chilometri di percorrenza dalla data di acquisto.

Fu una piccola rivoluzione perché questa formula – negli Usa abbastanza diffusa – da noi in Europa era del tutta inedita e sostanzialmente introduceva nel mondo dell’auto concetti di marketing cari al settore delle vendite porta a porta.

Ford d’altra parte non può sottrarsi da innovare nel settore delle vendite: fu lo stesso Henry Ford II a dare il via a una perenne rivoluzione con la famosa frase "Nel mondo dell' auto in questi anni è cambiato tutto meno il modo di venderla", poi divenuta presto una specie di slogan.

Questa idea all’epoca venne presentata come una concreta dimostrazione della continua ricerca di frontiere avanzate per la soddisfazione del cliente anche se per il momento Ford puntava comunque moltissimo sul rapporto prezzo-equipaggiamento sempre più elevato, magari con l' adozione più estesa dell'air bag.

Il caso “Burchiello” Il Burchiello è la divisione dedicata alla navigazione fluviale di Sita, una società del Gruppo Ferrovie dello Stato che si occupa del trasporto pubblico locale su gomma, ma anche di turismo (incoming ed outgoing anche attraverso attività di tour operating ed agenzie di viaggio di proprietà diretta) o di noleggio di pullman turistici.

Il servizio di navigazione fluviale sul canale del Brenta si svolge tra Venezia e Padova da molti anni a bordo di imbarcazioni dedicate che permettono la visita ad alcune Ville Palladiane e la sosta per il pranzo presso un Ristorante della catena del “Buon Ricordo”.

Tanto per capirci, questa linea di business produceva nel 2006 un Margine Operativo Lordo negativo sebbene le perdite si fossero ridotte del 56% rispetto a quelle del 2005 grazie all’alienazione di una delle 3 imbarcazioni. I posti disponibili sono stati di conseguenza ridotti mentre una serie di azioni commerciali già nel 2006 ha consentito sostanzialmente la vendita dello stesso numero di posti del 2005 (quasi 14.000) portando il fattore di riempimento (load factor) dal 47% al 60%. Ponendosi l’obiettivo di raggiungere il pareggio nel 2008, dopo una riduzione ulteriore delle perdite nel 2007, il servizio è stato analizzato dettagliatamente sia all’interno dei suoi processi industriali sia all’esterno anche attraverso una ricerca di mercato.

Ecco un esempio di come l’analisi di mercato possa diventare un elemento strategico per capire il mercato e migliorare, nettamente, le prestazioni di una società. In questo caso l’obiettivo dell’indagine è stato quello di descrivere il profilo dei frequentatori del Burchiello e misurare il loro grado di soddisfazione nei confronti del servizio.

Nello specifico, l’indagine ha cercato di capire le caratteristiche socio-demografiche dei clienti; i canali attraverso i quali si è venuti a conoscenza del prodotto individuando i principali decisori nella scelta; misurare la qualità del servizio percepita dai clienti, sia globalmente che per ogni specifico aspetto che contribuisce alla loro soddisfazione, compresa la qualità del ristorante con il quale SITA ha stretto un accordo; evidenziare eventuali carenze nei processi di erogazione dei servizi; indicare le priorità di azioni di intervento correttive e/o migliorative che possano elevare il grado di soddisfazione dei clienti.

Alla fine si scopri che il frequentatore del Burchiello è un turista che viaggia in piccoli gruppi (da 1 a 5 persone) e che ha scelto l’escursione prevalentemente per motivi culturali (87%). E che per quasi il 97% si trattava della prima escursione, di cui è venuto a conoscenza attraverso amici o parenti. La tecnica del “passaparola” insomma è il canale privilegiato per ottenere e dare informazioni relative all’escursione. Si scoprì inoltre che c’era sostanziale incertezza sull’eventualità di rifare il viaggio in futuro, anche se il 91,6% degli intervistati avrebbe consigliato l’escursione a parenti o amici.

Per quanto riguarda il servizio erogato, gli intervistati si dissero complessivamente soddisfatti (il giudizio medio è stato 8,2 su una scala da 1 a 10). Tra le varie componenti del servizio analizzate, la guida turistica è quella che ha ottenuto i giudizi più favorevoli (giudizio medio 9,2), mentre il giudizio più basso è stato espresso nei

confronti delle toilette (7,8). Ecco il punto: la toilette è la componente che ha l’impatto maggiore sulla soddisfazione complessiva seguita dal Bar e dal Comfort.

Queste tre aree sono anche quelle che richiedevano dunque azioni migliorative per mantenere alto il livello di servizio erogato.

E’ stata così realizzata una mappa delle priorità per mettere in relazione livello di soddisfazione ed impatto sulla soddisfazione dei singoli elementi analizzati. Questo consentì di conoscere le priorità di intervento sulle quali cominciare ad operare.

Questa ricerca in sintesi confermò quanto si era ipotizzato e cioè che per effettuare questa transizione da “servizio” ad “esperienza” è stato necessario proporre una Brand Promise che fosse credibile trasferirla sui valori del Burchiello, declinarla cioè negli attributi fondamentali che il Cliente riconosce e che rendono il Burchiello differente dai numerosi competitor che esercitano il servizio nella medesima area. In pratica, si è completamente ripensata l’offerta in termini di prezzo, mercati di riferimento e canali di distribuzione. Tutto questo attraverso una nuova tecnica di comunicazione che stimolasse i nuovi Mercati da coprire, utilizzando proprio la tecnica del “Bull’s eye to be” quale ispiratrice dei nuovi processi.

Per realizzare la nuova Brand Promise si è quindi lavorato in profondità sui singoli processi del Burchiello, allo scopo di proseguire la compressione dei costi, e si è realizzato il marketing plan i cui elementi fondamentali possono essere riassunti in alcune azioni volte ad incrementare i ricavi: creazione dei prodotti “mezza giornata” per favorire un miglior utilizzo dei posti disponibili sull’imbarcazione. In pratica sfruttando meglio i medesimi posti a bordo. Poi si è lavorato sull’aumento delle tariffe individuali di circa il 16% ma includendo alcuni servizi prima opzionali (aumento reale è del 5%) e, comunque, in linea con la concorrenza. Inoltre si sono messi in piedi accordi con operatori Italiani e Stranieri specializzati in Individuali anziché nei Gruppi, allo scopo di migliorare il mix tariffario. Infine si è inserito il Burchiello nel programma Carta viaggio di Trenitalia sia in qualità di premio riscuotibile sia in qualità di punteggio per i soci (490.000 ad Aprile 2007 con un trend di nuove adesioni pari ad 8.000 alla settimana). Senza dimenticare la promozione con Hertz dedicata ai loro clienti che potevano beneficiare di uno sconto pari al 10% delle tariffe individuali o l’implementazione della vendita diretta online attraverso 3 nuovi canali: il nuovo sito il sito www.ilburchiello.it. Poi 60 agenzie tedesche ed austriache sono state collegate direttamente sfruttando la tecnologia messa a punto per la vendita delle linee Internazionali verso questi 2 Paesi.

Tutto questo rientra, peraltro, nella Strategia di comunicazione realizzata in collaborazione con artattackadvertising e che prevede in sintesi di implementare la piattaforma di acquisto online per allineare l’azienda agli standard di mercato e incrementare la percentuale di acquisti provenienti da internet, ottimizzando in questo modo anche i tempi di risposta (real time) dell’attuale piattaforma mediata da operatori.

Ma anche predisporre un’esperienza d’acquisto “stress-free”: rendere la procedura di acquisto facile, rapida e accessibile, allineata agli standard di usabilità del mercato.

In definitiva, la stagione 2007 ha recepito le novità sia relativamente alla tipologia dei servizi offerti sia in termini di nuovi clienti e canali distributivi privilegiati avviando il famoso processo di risanamento. In estrema sintesi, il migliorato mix di vendita (clientela individuale rispetto ai gruppi) e la crescita del load factor (grazie al prodotto dedicato alle mezze giornate) ha permesso di realizzare nel 2007 una crescita del prezzo medio per biglietto venduto pari a circa il 13% rispetto all’anno precedente. Un bel record, non c’è che dire.

Polvere di stelle Il 10 novembre del 2008 è un giorno che rimarrà nella storia dell’auto. In meno di 24 ore la General Motor, la più grande azienda del mondo, sembrava sparita nel nulla: miracolo della Borsa, dei media e della voglia di sensazionalismo. Ma andiamo per gradi.

Tutto comincia con la Deutsche Bank che taglia il rating della società e il target price a zero: il titolo della GM crolla ai minimi da 62 anni, cioè dal 1946, chiudendo la seduta in calo del 24,17% a 3,31 dollari, mettendo in evidenza come con il passare dei giorni la crisi della capitale dell'auto americana si fosse fatta sempre più acuta e come senza un aiuto da parte delle autorità la sopravvivenza dell'industria delle quattro ruote a stelle e strisce fosse in pericolo.

"La caduta libera di Gm riflette le crescenti preoccupazioni degli investitori sulla liquidità della società. Ma anche la scarsa fiducia sugli effetti sugli azionisti di un eventuale salvataggio da parte del governo", hanno subito spiegato alcuni analisti (sempre loro…), avvertendo che un intervento a favore di Gm e di Detroit nel complesso avrebbe potuto innescare una spirale, con la quale case automobilistiche in difficoltà nel resto del mondo avrebbero potuto rivolgersi ai propri governi in cerca di aiuto. E questo avrebbe vanificato gli sforzi americani per General Motors.

Barclays ha subito tagliato il rating di Gm a 'underweight' da 'equalweight', sottolineando come la casa automobilistica potrebbe bruciare la liquidità disponibile entro febbraio.

Barclays, pur constatando come un eventuale intervento del governo avrebbe potuto ridurre i rischi di bancarotta di Gm, potrebbe avere un prezzo molto elevato per gli azionisti, le cui quote sarebbero "significativamente" diluite. Insomma il 10 novembre per la Gm sembrava non finire mai. Lo stesso giorno la Deutsche Bank declassa il titolo Gm da 'hold' a 'sell' perché secondo la banca, la casa automobilistica potrebbe arrivare, in termini di liquidità, non oltre dicembre. Anche in presenza di un intervento governativo, Deutsche Bank prevede per Gm una possibile bancarotta. Una visione catastrofista che però non va sottovalutata: è una doppia, importantissima lezione. La prima è la dimostrazione lampante della potenza dei media, ancora oggi – nonostante tutto – sottovalutata… La seconda è che nel mondo dell'auto nulla può essere dato per scontato e che le posizioni più forti possono essere messe in discussione in un lampo.

TERZA PARTE: CONCLUSIONI

Invest in people Da dove ripartiamo? Dopo tutto questo lungo escursus sul brand e sul metodo per rimanere fedeli alla “mission” aziendale la sfida per il futuro potrebbe essere proprio quella di realizzare sempre più la strategia del merito, quella che punta a compensare in base a parametri di performance. Sembra un dettaglio ma è un problema strategico centrale nella gestione di qualsiasi azienda perché la strada per il successo passa inevitabilmente per cancellare tutte le “incrostature” legate all'anzianità e non alla produttività. Fino a oggi la produttività è stata sempre premiata solo in senso generale, puntando sulla collettività e spargendo i premi a pioggia. Però senza il contributo personale in ogni azienda non si va da nessuna parte.

E' molto importante infatti che i giovani siano consapevoli e fiduciosi del fatto che la valutazione del loro lavoro non venga stabilita in base alla fedeltà a una persona, né alle amicizie. Sembrano banalità ma nel settore auto questo concetto è raramente applicato. Teniamo presente che nel nostro mondo da noi il giovane è tale fino a 45/50 anni, ma dopo i 50 esiste un naturale calo che si compensa con l'esperienza. Questi argomenti sarebbero da non discutere nemmeno, eppure nel nostro paese non hanno ancora fatto breccia.

Tutto dovrebbe partire da subito dopo l'università, la carriera di un giovane andrebbe programmata a 25 anni. Il talento va esercitato, se Mozart non avesse prodotto musica giornalmente il suo talento si sarebbe asciugato. Per i manager è la stessa cosa.

Il settore dell'auto è emblematico: un esempio lampante è la Fiat. Con Marchionne che svecchia il management in poco tempo e con coraggio ottiene risultati concreti Marchionne ha fatto fuori qualcosa come 124 dirigenti anziani per far posto ai giovani.

Certo, questo ha creato una conflittualità interna enorme, ma la rivoluzione d'altra parte è stata grande. La Ford ha sempre creduto in questo concetto. E non è un caso che oggi gran parte dei manager di altre marche arriva proprio da Ford. Insomma il riconoscimento del manager va fatto subito, da giovane, altrimenti perde tutta la sua carica, la sua forza. E il giovane finisce per perdere inevitabilmente tutta l'autostima, una tragedia perché il management richiede molta, moltissima autostima...

Quindi svecchiare può essere un punto di partenza. Ma non basta. Oltre che sul merito occorre puntare anche sulla fedeltà. Una fedeltà rivolta più alla “mission” aziendale che all'azienda stessa. Quello che conta è premiare la coerenza con gli obiettivi prefissati, alla brand promise. Non va dimenticato infatti che le strategie sono importanti ma che la realizzazione della brand promise è molto più importante. Ecco, proprio da qui molto probabilmente bisognerebbe ripartire. Anche se, da questo punto di vista, aspettiamo i commenti dei nostri lettori. A loro va il compito di scrivere i prossimi capitoli di questo libro che non a caso è stato pubblicato on line: lo spirito di partecipazione dei lettori a questo progetto doveva essere chiaro fin dalla forma di pubblicazione. Ora ci aspettiamo i vostri contributi. Scriveteci.