E&D N° 155

Empresa & Desarrollo

N°1 5 5 Ju nio 2018

Innovación

para el crecimiento

Encuentro de Compradores, un nuevo espacio para generar negocios

La economía detrás del etanol: cómo se hizo el análisis técnico de este proyecto

Santiago Dodero, vicepresidente y fundador de ADEN Business School, escribe para E&D sobre el ciclo de vida de las empresas familiares

Pág 4 Junio 2018

EDITORIAL

Para incrementar el nivel

DE INNOVACIÓN

Hoy en día está claro que el progreso está marcado por la innovación, es decir por las nuevas ideas, las reinvenciones o las nuevas formas de hacer las cosas, porque cuando alguien innova le entrega al mundo nuevos conceptos, nuevas perspectivas, nuevos productos, servicios y prácticas, que van a transformar determinada cuestión, actividad o negocio con el objetivo de incrementar la productividad.

STAFF

Este aspecto es tan importante para CAINCO que a través de su agencia de innovación ‘Santa Cruz Innova’ se encuentra desarrollando diversas acciones que tienen como objetivo promover la generación y el intercambio de conocimiento para lograr que el sector empresarial pueda incrementar su nivel de innovación al interior de sus

empresas y así generar la segunda transformación económica de Santa Cruz. Porque en CAINCO vemos la necesidad de generar innovación como punto de partida para el desarrollo y la diversificación productiva del país.

En ese sentido, desde esta institución se acerca a la comunidad empresarial el conocimiento de expertos internacionales a través de la realización de diferentes foros de alta calidad, que buscan generar un espacio de intercambio de conocimientos y experiencias.

Tal es el caso del Foro Económico que organiza CAINCO desde el año 2000, una plataforma que se ha convertido en el evento económico más importante del país y que en la versión de este año contará con

CAINCO, Av. Las Américas N°7 SANTA CRUZ - BOLIVIA

DIRECTOR

dircom@cainco.org.bo

REDACTORA JEFE

Paola Iporre

(591-3) 333 4555 Revista Empresa & Desarrollo - CAINCO

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www.empresaydesarrollo.wrodpress.com www.issu.com/empresaydesarrollo DEPÓSITO LEGAL

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IMPRESIÓN

Imprenta EL DEBER

CONSEJO DE REDACCIÓN

Daniel Velasco Gabriel Columba Luis Fernando Strauss CEBEC PUBLICIDAD E&D

Mariela Paz T.: 338 3339 mariela.paz@cainco.org.bo

la participación de cuatro expertos que llegan como representantes de instituciones internacionales de peso como son BID, CAF y el Banco Mundial, quienes estarán abordando temáticas relacionadas con la importancia de la innovación empresarial, el papel de la innovación y el emprendimiento en la construcción de la competitividad y el dinamismo en las economías.

Asimismo, se contará con la presencia del experto Dominique Foray, Economista en Jefe en el Departamento de Economía, Administración e Innovación de la Escuela Politécnica de Lausana, Suiza, quien estará explicando qué son y en qué consisten las estrategias de especialización inteligente como base para el desarrollo de las regiones.

DISEÑO E&D

Mariana Cuellar DIAGRAMACIÓN

Expresión Anónima FOTOGRAFÍA

Gercom CAINCO

COLABORADORES

Edgar Talavera Hugo Rodríguez Liliana Serrate Luis Zubieta

Pág 6 Junio 2018

SUMARIO

20

Innovación para el crecimiento Una nueva versión del Foro Económico de CAINCO se desarrollará el próximo miércoles 13 de junio con la participación de cuatro expertos internacionales que disertarán sobre la innovación para el crecimiento. E&D conversó con Dominique Foray, Economista en Jefe en el Departamento de Economía, Administración e Innovación de la Escuela Politécnica de Lausana, Suiza.

04

Editorial

10

28

Al-Invest 5.0

32

52

56

Para incrementar el nivel de innovación

Unión Europea sonríe a Pymes del AL-Invest 5.0

Negocios

Richardín, 40 años de tradición en joyas

Apuntes

Sobre los líderes

Visión Económica La economía detrás del etanol: Cómo se hizo el análisis técnico de este proyecto

Millennials

Innovadores por naturaleza

La humanización de las marcas

Business School

14

El ciclo de vida de las empresas familiares

20

38

44

48

12

Paso a paso

SC Innova

Innovación tecnológica en la agroindustria

60

CAINCO en acción

CAINCO te conecta

Encuentro de Compradores, un espacio para generar negocios

64

Acciones de éxito

Foros CAINCO Innovación para el crecimiento

Acciones Responsables

Programa Avanza impulsa la profesionalización de los jóvenes

66

Asistiré

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Pág 10 Junio 2018

APUNTES

SOBRE LOS LÍDERES

inconvenientes del liderazgo es el hecho de que el líder debe estar dispuesto a hacer más de lo que exige a sus seguidores.

Martin Arévalo, presidente y fundador de la Asociación para la Mejora Personal y Empresarial, explica que existen dos tipos de personas: los líderes y los seguidores. A continuación, sintetiza las características propias de un líder:

• Una personalidad agradable.

Ninguna persona desaliñada y descuidada puede llegar a ser un líder eficaz. La categoría de líder requiere respeto.

• Valor inquebrantable, basado en el conocimiento de sí mismo y de la propia ocupación. Ningún seguidor desea ser dominado por un líder falto de confianza en sí mismo y de coraje.

• Simpatía y comprensión. El líder de éxito debe ser simpático con sus seguidores. Además de ser comprensivo con ellos y con sus problemas.

• Autocontrol. El hombre que es incapaz de dominarse nunca podrá dominar a los demás. El autocontrol es un ejemplo poderoso para los seguidores, que los más inteligentes emularán.

• Un claro sentido de la justicia. Sin un sentido de lo que es justo y de la justicia, ningún líder puede dirigir

a sus seguidores y mantener su respeto.

• Determinación en las decisiones. El hombre que vacila en sus decisiones demuestra que no está seguro de sí mismo, y no puede conducir a otros con éxito.

• Exactitud en los planes. El líder debe planificar su trabajo. Un líder sin planes prácticos ni precisos es comparable a un barco sin timón, pronto acabará contra los arrecifes.

• El hábito de hacer más de lo que le corresponde. Uno de los

• Disposición a asumir toda la responsabilidad. El líder de éxito debe estar dispuesto a asumir toda la responsabilidad por los errores y descuidos de sus seguidores.

• Cooperación. El líder de éxito debe comprender y aplicar la ley del esfuerzo cooperativo y ser capaz de impulsar a sus seguidores a hacer lo mismo.

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Algo que siempre había quedado de puertas para adentro, ahora se visibiliza y les aporta más valor que nunca. Sin duda las Redes Sociales son el impulso que necesitaban las marcas para ser humanas. A continuación, algunas pautas para hacer de tu marca más humana:

FOTO: Internet

1. Piensa como una persona.

Céntrate en las relaciones personales y deja un poco de lado la visión de negocio para enfocarte en la responsabilidad social.

PASO A PASO

LA HUMANIZACIÓN DE

LAS MARCAS

Hoy las marcas tienen una necesidad de acercarse a sus consumidores de una forma más humana y transparente, apelando a las emociones y a los sentimientos. Las ‘human brands’ son una demanda de los consumidores.

Vivir, sentir, emocionarse, equivocarse o preocuparse por lo cotidiano son cualidades que hoy por hoy también se exige a las marcas y no solo a las personas.

A raíz de ello, nacen las ‘Human Brands’, o marcas que quieren conectar con las personas a través de su personalidad, siendo honestas, reales, humanas y demostrar así que pueden ser tan imperfectas como nosotros.

Las ‘human brands’ son aquellas marcas capaces de acercarse

al consumidor y hablarle en los mismos términos, de forma empática y por encima de lo racional. Son aquellas que logran establecer un nuevo nivel de relación con sus clientes a través de los sentimientos.

Las Redes Sociales son herramientas clave para las ‘human brands’. Snapchat, Periscope o Facebook Live permiten a las marcas enseñar el “behind the scenes” (detrás de cámaras) y el día a día de las organizaciones.

2. Crea tu propia personalidad.

Si desarrollas tus propios valores y creas una personalidad propia, adquirirás gran ventaja competitiva y tus clientes te verán como una marca única.

3. Habla el mismo idioma que tus clientes. No trates de demostrar tu profesionalidad usando un lenguaje que no van a entender.

Sé cercano, establece relaciones de confianza y deja que tomen parte activa en la conversación.

4. Sé honesto y transparente. Si te equivocas reconoce tu error antes que mentir. Tus usuarios lo agradecerán.

5. Muestra el día a día. Puedes compartir fotos y videos de tu equipo. Esto te permitirá mostrar el “behind the scenes”, lo que aportará valor añadido y mejorará la confianza con tus usuarios.

6. Ten un plan. Humanizar tu marca no será tarea fácil, por lo que es aconsejable que realices un plan en el que se marquen objetivos, acciones específicas y tácticas para conseguir que tus clientes se identifiquen con tu razón de ser.

BUSINESS SCHOOL

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BUSINESS SCHOOL

EL CICLO DE VIDA DE LAS

EMPRESAS FAMILIARES

Santiago Dodero, vicepresidente y fundador de ADEN Business School y asesor de cientos de empresas familiares en la elaboración y organización de sus protocolos, comparte el siguiente artículo sobre el ciclo de vida de las empresas familiares.

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SANTIAGO DODERO Vicepresidente de ADEN Business School

Santiago Dodero es Vicepresidente y fundador de ADEN Business School, Director del Instituto de la Empresa Familiar Instituto de Altos Estudios Empresariales de Argentina y Licenciado por la Universidad Católica Argentina (UCA). Es profesor invitado en Adolfo Ibáñez Chile, Universidad de la Sabana Colombia, IAE, Universidad de los Andes, Universidad de Piura, PAD de Perú. Es uno de los expertos mundiales en Empresa Familiar, gurú de la empresa familiar y ha asesorado a cientos de empresas familiares en sus protocolos y organización.

El ciclo de vida de la empresa familiar pretende explicar las crisis a las que éstas se ven afectadas. Este modelo procura mostrar que las empresas familiares fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará sobrepasar por el sólo hecho de ser una empresa familiar.

PRIMERA ETAPA: LA DEL FUNDADOR, EMPRENDEDOR DEL NEGOCIO Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante.

Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no ven”. Su plan de negocio hasta podría estar escrito en una servilleta de papel para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

El fundador se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades. Suele tener una gran pasión por lo que hace y por lo general delega muy poco justificándose con la siguiente frase: “Todo lo tengo que hacer yo porque si no nunca las cosas salen como tienen que salir”. Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él mismo quien cumple varias funciones y además no suele tener con quién compartir sus decisiones ya que muchas de ellas se basan en intuiciones de negocio.

PRIMERA CRISIS: POR FALTA DE DELEGACIÓN Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta tal punto en que ya no puede hacer todo como antes. Suelen aparecer en esta instancia problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. El fundador debe tomar una decisión crítica para superar esta etapa, incorporando gente en quien pueda delegar algunas de las funciones que antes él cumplía.

Es natural que se resista por no tener la suficiente confianza de que aquella gente en la que delegue determinadas

funciones no vaya a hacer bien sus trabajos y, además, por no tener el tiempo para controlarlos. En caso de lograr esta delegación de funciones podrá superar la primera crisis propia del crecimiento por el éxito inicial.

SEGUNDA ETAPA: CRECIMIENTO POR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO DEL FUNDADOR Para esta nueva etapa el fundador tiene que desarrollar nuevas competencias como son las de liderar un equipo con las personas que ha incorporado a la organización. Esto supone cierta estructura funcional en la que se asignan tareas a personas que deberán tomar decisiones y dar cuenta de ellas.

La comunicación si bien sigue siendo bastante informal es ahora más compleja a raíz de esta nueva estructura organizativa. La misión se comunica a la gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia manifestado en el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo, el fundador consigue construir una formidable ventaja competitiva.

SEGUNDA CRISIS: POR EL INGRESO DE LOS HIJOS El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa genera en la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades: • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa. El padre es padre en su casa, pero jefe en la empresa, mientras que los hijos verán a los padres siempre como tales, aun cuando sean sus propios jefes.

La confusión sobre estos roles entra en conflicto con facilidad o, al

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• El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por sobre la preparación que ellos puedan tener para cumplir sus responsabilidades en la empresa que, por cierto, no suelen estar claras.

• La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. Los hijos, especialmente cuando ingresan a la empresa luego de su paso por la universidad lo hacen con la ilusión de poner en práctica mucho de lo aprendido, esperando así que los padres puedan sentirse orgullosos de ellos. Esto supone muchas veces el intento de realizar cambios que no serán percibidos con agrado por el fundador, ya que éste siente molestia por las críticas que sus hijos hacen para poder introducir las modificaciones que consideran que la empresa necesita. Además,

el fundador suele decir ante tales situaciones: “quiénes son ustedes para criticarme cuando todo lo que hay en la empresa lo hice yo”. O sino también: “Miren, mientras yo esté en la empresa se va a hacer lo que yo diga, cuando yo ya no esté ustedes hagan lo que quieran; ¿entendieron?”.

• Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio, inculcarles pasión por la empresa y alimentarles sus sueños. Pero, por sobre todas las cosas, el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, logrando que cada uno se sienta comprometido en sacar la empresa adelante, cueste lo que cueste, y procurando que los hijos puedan trabajar juntos sin necesitar que su padre actúe como árbitro frente a las discusiones. Así nos comentaba uno de los hijos del fundador de una empresa muy exitosa: “Mis

hermanos y yo discutimos muy seguido, casi siempre por cosas no muy importantes, que no podemos resolver nosotros, por eso tenemos que acudir a nuestro padre. Mi pregunta es: ¿cómo solucionaremos nuestros desacuerdos cuando no esté el fundador?”.

TERCERA CRISIS: FALLECIMIENTO DEL FUNDADOR Y CRISIS DE PODER ENTRE LOS HERMANOS A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre/madre es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de forma imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, no sólo por lo que ésta supone para el fundador sino también por la incertidumbre que genera sobre cómo será la dirección de la empresa con la ausencia de éste y de cómo los hermanos se entenderán para gobernar la empresa y manejar los conflictos de modo de preservar la

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menos, provoca discusiones que no favorecen la calidad de trabajo ni de la vida familiar.

unidad y armonía familiar. Por ello, es una cuestión que suele postergarse, y en vez de tratarla como un proceso bien estructurado y planificado, con frecuencia se encara en forma precipitada e intuitiva bajo una fuerte presión emocional. A raíz de lo expuesto anteriormente, la decisión sobre la sucesión debe ser tomada en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la generación siguiente.

La familia tiene que ser preactiva, anticipándose a los potenciales conflictos de intereses, visiones, expectativas, que suelen estar involucrados en un proceso de sucesión, generando la dinámica para lograr una buena comunicación entre ellos. Los obstáculos comunes en la comunicación se suelen dar por los temas tabú, es decir, aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal. Algunos ejemplos los encontramos en los problemas relacionados con: • El mal desempeño de un hermano o, peor aún, del hijo de un hermano, en el caso que debieran tomarse medidas al respecto. Este tipo de situaciones generan, en forma inmediata, problemas de relación entre ellos, porque quien debe tomar la decisión no sabe cómo conversar sobre este tema sin que esto ocasione problemas con el hermano o hermana y, por consiguiente, con su cuñado o cuñada.

• La administración del poder, especialmente sobre cómo se toman las decisiones en la empresa.

• Los temas económicos. En determinadas ocasiones algunos creen que por ser los que más aportan debieran tener una compensación económica por ello, pero, al no saber cómo tratar este tema sin que sus hermanos se

sientan molestos, lo triangulan a través de otros familiares.

CUARTA ETAPA: EL GOBIERNO CORPORATIVO PROFESIONAL Al pasar a la etapa de los hijos, el poder que antes estaba concentrado en una sola persona (el fundador) ahora debe compartirse entre los hijos, quienes

desafíos propios de la globalización, de la internacionalización y de la administración de una organización más compleja.

Por esta razón la familia debe concentrarse en mejorar la calidad de gobierno, salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el

En la etapa inicial de la vida de la empresa, el fundador se caracteriza por tener una personalidad emprendedora, asertiva y con una gran capacidad para superar las dificultades.

Suele tener una gran pasión por lo que hace y por lo general delega muy poco. deben consensuar el poder en pos de tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF de forma tal de poder superar la crisis de la etapa anterior.

Además, si la empresa ha crecido lo suficiente probablemente se encontrará ante la necesidad de contar con nuevas competencias directivas para hacer frente a los

contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la empresa familiar.

CUARTA CRISIS: UN CONFLICTO DE PODER Cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en un conflicto de poder.

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información.

Dado que los controles son débiles, prevalece la idea de contar con gente

CICLO DE VIDA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

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de confianza y un flujo mínimo de información. El directorio no conoce las expectativas e intereses de los accionistas familiares y algunos de éstos a su vez no cuentan con información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa y, en definitiva, del directorio y del gerente general.

quienes la dirigen. La responsabilidad es la que se exige a los directores y ejecutivos por cumplir las expectativas de los accionistas. La falta de equidad se da cuando algunos accionistas sienten un tratamiento desigual frente a los accionistas familiares que suelen ser los que ejercen mayor poder, es decir, los que toman las decisiones.

Al no ser clara para algunos accionistas familiares la situación económica de la empresa familiar y la forma en que se han tomado ciertas decisiones claves, la confianza de éstos va menguando y así comienzan a originarse conflictos de poder perjudiciales para el futuro de la empresa.

De no respetarse estos principios es muy probable que surjan conflictos difíciles de resolver y peligrosos para la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, para la armonía familiar.

En esta etapa es cuando el gobierno de la empresa familiar deberá poner énfasis en respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad. La falta de transparencia de información sobre la gestión de la empresa y las decisiones más relevantes promueve entre los accionistas familiares que no trabajan en ella la pérdida de confianza sobre

CONCLUSIONES Conocer el ciclo de vida típico de una empresa familiar permitirá a la familia propietaria tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de la siguiente etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la empresa familiar será muy recomendable para acordar cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidas las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá

respetar, con anterioridad a que sea necesario aplicar las normas.

De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa, evitando así una influencia perjudicial hacia los intereses de la misma. De este modo, la empresa familiar podrá mantener sus ventajas y potencial, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Reconocemos que la aplicación de reglas claras encontrará cierta resistencia por parte de algunos familiares, pero ellos deberán considerar los riesgos que asumirían por no contar con un gobierno con cultura profesional. Los familiares que detentan el poder suelen estar menos inclinados por este camino ya que les demandará un mayor trabajo tener que rendir cuentas y respetar normas de gobierno. Además, hay que reconocerlo, la informalidad en el gobierno es más cómoda para quien ejerce el poder, pero termina siendo dañina para el futuro de la empresa y de la familia.

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FOROS CAINCO

INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO:

ESTRATEGIAS DE ESPECIALIZACIÓN INTELIGENTE Una nueva versión del Foro Económico de CAINCO se desarrollará el próximo miércoles 13 de junio con la participación de expertos internacionales que disertarán sobre la innovación para el crecimiento. E&D conversó con Dominique Foray, Economista en Jefe en el Departamento de Economía, Administración e Innovación de la Escuela Politécnica de Lausana, Suiza.

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Las estrategias de especialización inteligente se pueden aplicar en cualquier campo, sector o tecnología en el que nos querramos enfocar.

¿Qué son las estrategias de especialización inteligente?

Primer punto: Las regiones necesitan enfocarse y concentrar sus recursos en pocos dominios u objetivos en vez de proceder como es usual a dispersar el gasto con objetivos limitados. ¿Por qué enfocarse?

Porque estamos hablando de Investigación y Desarrollo (I+D) e Innovación, y existen claros determinantes de creatividad e innovación como son tener masa crítica, aglomeración, escala,

alcance y derrame*. Las políticas de Innovación “usualmente” cuando son diseñadas con un foco limitado, han probado ser ineficientes e impotentes en la mayoría de los casos regionales.

Una consecuencia lógica del enfoque es que la elección importa. ¿Dónde debemos enfocarnos? La opción que tomemos importa y una estrategia prometedora aparece para fomentar la inversión en programas que van a complementar los bienes y activos para crear una futura habilidad

doméstica y una ventaja competitiva interregional.

A esta estrategia se denomina “especialización inteligente” (S3). S3 provee una colección de herramientas y conceptos para apoyar a las regiones a identificar objetivos (prioridades) al nivel correcto de granularidad e implementar un plan de acción para cada prioridad.

Segundo Punto: Basado en el artículo

* En algunos casos de bienes públicos podría ser negativo este enfoque, por ejemplo, en salud y educación. En estos sectores el problema es que no solo se puede tratar gente con alto potencial o altas capacidades, todos tienen el derecho fundamental de ser “tratados”. En contraste con estos sectores, no hay un derecho fundamental de recibir tratamiento en el dominio de la innovación; y una política de innovación debe estar enfocada en los actores con capacidades potenciales.

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área de oportunidad y facilita la implementación de acciones colectivas entre los diferentes actores concernientes a innovación.

El modo básico operacional no es necesariamente el de colaboración, pero el de buscar coordinación y vínculos entre las entidades y los proyectos concernientes, lo que pueda facilitar el derrame, las economías de escala y de enfoque y la oferta de bienes públicos específicos e infraestructura para el dominio en cuestión. Como tal, una actividad transformadora puede servir como un catalizador para acciones colectivas con empresas, ofertantes y socios de investigación.

(Foray et al., 2009) el enfoque de especialización inteligente fue integrado en la política de reforma de cohesión de la Unión Europea para el 2014-2020. Los estados miembros y regiones han desarrollado alrededor de 120 S3, estableciendo prioridades en la inversión en investigación e innovación por el periodo 20142020.

priorizar estructura sino procesosprocesos de transformación de estructuras. El modus operandi de tal transformación estructural es enfocarse en la actividad transformadora.

Durante este periodo más de 40 mil millones de Euros (y más de 65 mil millones considerando el cofinanciamiento nacional) han sido colocados en las regiones a través del Fondo de Desarrollo Regional Europeo, institución que financió en base a estas prioridades. (Comisión Europea, 2017).

La actividad transformadora es el elemento clave en el enfoque de las S3. No es ni un proyecto individual ni un sector completo sino más bien una colección de capacidades y acciones de innovación que han sido “extraídas” como si vinieran de una estructura existente o muchas estructuras, para las cuales pueden ser agregadas capacidades regionales y esto puede ser orientado alrededor de algún cambio estructural.

¿Cómo puede un país o región usar o aplicar S3?

En cualquier campo, sector o tecnología que nos queramos enfocar, un punto crucial es no

Una actividad transformadora concentra las acciones necesarias -Proyectos de I+D, acuerdos, oferta de nuevos bienes públicos específicos- para explorar la nueva

Tomemos el siguiente ejemplo, basados en el proceso robusto de interacciones público-privadas, el gobierno ha decidido que su objetivo es apoyar PyMes para fomentar el alejamiento de la producción tradicional de cerámica a una producción con nuevos materiales compuestos, nuevos modelos de negocios y mercados. Esto parece ser la prioridad correcta- no un sector sino más bien un proceso para transformar un sector- establece al grado correcto de granularidad.

Comenzando por esta prioridad (mover PYMES en sector cerámico a nuevos materiales, tecnologías y mercados), es entonces crucial construir actividades transformadoras y elaborar planes de acción. Construir las actividades transformadoras involucra la identificación de brechas en el nuevo ecosistema (materiales compuestos). ¿Cuáles son las habilidades faltantes y cómo subsanar estas brechas? Esto va a involucrar una mirada y apoyar con I+D y otros proyectos de innovación.

También se requiere la búsqueda de cierta densidad relacional- una

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aglomeración suficiente relacionada a los proyectos en esta área- para generar sinergia potenciales y derrame y crear fuertes casos comunes de investigación, servicios e infraestructura. Finalmente, pero no menos importante, se va a involucrar el diseño y mecanismos de monitoreo (benchmark e indicadores) y mecanismos para asegurar la retroalimentación y la flexibilidad.

Basado en esta definición de la actividad transformadora, el diseño de estrategias de especialización inteligente significa identificar un pequeño número de actividades transformadoras, las cuales pueden ser desarrolladas y apoyadas.

Es necesario presentar dos calificaciones para evitar ciertos

errores de interpretación en este enfoque.

En primer lugar, la lógica de especialización no significa que “todo el resto” debe ser descuidado. Las políticas más genéricas y horizontales naturalmente se mantienen como esenciales y la especialización inteligente se convierte en una opción adicional que la región está bien aconsejada de activar si son capaces de poner en marcha un proceso inteligente de identificación estratégica de los dominios y el desarrollo de estos dominios.

En segundo lugar, la identificación de dominios estratégicos y la constitución de fuertes capacidades de innovación en cada dominio no significan que el objetivo es encerrar

la economía o una autarquía regional.

La estrategia es abierta. Se debe tomar en cuenta y ser basada en potencial existente, parte del cual, en cada región, está compuesta por inversiones internacionales y segmentos de cadenas de valor internacionalizadas. Es necesario también buscar recursos críticos y conocimiento fuera de la región que no está disponible en el país. ¿Cuáles son los beneficios de adoptar este tipo de estrategias para el sector privado y en el crecimiento económico de un país?

Los beneficios son numerosos tanto en el sector privado cómo en la economía regional. Ayuda a la economía a cambiar hacia un dominio más productivo a través de un proceso de modernización,

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diversificación o creación radical.

Crea una masa crítica para alcanzar estas transformaciones y mejorar las capacidades de innovación en el dominio que identifica como prioridades. Las empresas se benefician por la mejora en el ambiente y la mejora en la transformación dinámica en la economía.

barrio cercano a la Unión Europea (Los Balcanes) pero otras como Sur América (Brasil), África (Túnez) y Australia.

• El marco de las políticas hace espacios de aprendizaje para el gobierno- este es el concepto de descubrimiento emprendedor.

¿Qué consejos daría para un país en vías de desarrollo?

Es importante resumir los componentes principales de una S3 como un concepto de política:

• La flexibilidad y el monitoreo es un requerimiento crucial

¿Puede dar ejemplos de países y regiones que han implementado S3?

Casi todas las regiones europeas han implementado las estrategias de especialización inteligente desde el extremo norte del continente (Lappland) hasta el Sur (Creta y Cyprus) y por el Oeste (Bretaña o Galicia) o por el Este (Center o Rumania). En el caso de países pequeños (Eslovenia y Estonia), las S3 han sido implementadas a nivel nacional- mientras que en el caso de regiones muy grandes (Baden Wurtemberg), las S2 han sido implementado a nivel subregionales.

• Enfoque en vez de gastos dispersos

Fuera de Europa hay muchos experimentos con las S3- en el

• Alto grado de intencionalidad: opciones y priorización importan • Las opciones están basadas en machear capacidades con potencial, por un lado, las oportunidades de transformar estructuras y por otro lado a cierto grado de granularidad.

• Las prioridades no son sectores, pero son modos de transformación de los sectores o de las nuevas formas de establecer nuevos sectores; i.e. en actividades transformadoras.

Estos conceptos son importantes en el diseño de estrategias de especialización inteligente. Estos componentes son tan importantes que ningún proceso de diseño de política que no incluya estas previsiones podría tener un carácter diferente.

Implementar las S3 es difícil, obviamente, algunas de las dificultades van a ser particularmente altas para el desarrollo del país. A continuación, algunos obstáculos: • Apuntar a habilidades débiles en instituciones y gobernanza regional. Habilidades pobres en instituciones y gobernanza local pueden ser vistas como uno de los errores o barreras comunes en la implementación efectiva de las S3.

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• Encontrar el correcto nivel de granularidad para identificar las prioridades a enfocarse. No en los sectores sino en los modos de transformación de los sectores como objetivos claves de la política.

Estos detalles son capturados por el concepto de actividades transformadoras que representan el nivel correcto y el adecuado objetivo y es de hecho difícil de concebir e implementar.

• Recolectar y observar el conocimiento granular: Con mayor diferenciación y especialización viene la necesidad de granular este conocimiento respecto a su potencial, capacidades y oportunidades, lo cual puede representar otra barrera institucional debido a la

falta de evidencia, información y datos al nivel correcto de la granularidad.

• Implementar una cultura emprendedora y descubridora, con una política de monitoreo y experimentación. Nuevamente el obstáculo es la necesidad de lidiar con una S3 que es definida como un proceso intermedio- no puramente desde abajo sino desde arriba hacia abajo- Un proceso que apoya los proyectos emprendedores y la coordinación del marco estructurado del gobierno.

• Partir de la lógica “café para todos”. Otra dificultad es la lógica de la gran distribución que ha sido históricamente dominante en la

mayoría de los procesos de política industrial en las últimas décadas.

Sin embargo, sabemos que el enfoque de gastos con objetivos (por ejemplo, la especialización inteligente) son importantes determinantes de los resultados de la innovación.

• Acomodar no solo las regiones en las que los sectores tecnológicos son dominantes en la estructura económica sino también en regiones donde los servicios son importantes y regiones con muy bajas habilidades tecnológicas. Nuevamente esto representa una dificultad, dado que hay una tendencia natural a reducir la política de innovación a la promoción de alta tecnología y ciencia. Sin embargo, la S3

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es diferente ya que reconoce la multiplicidad de conductores productivos, incluyendo el capital humano, las habilidades de administración y la adopción tecnológica.

• Finalmente, en ningún lugar alrededor del mundo la S3 empieza de cero. Algunos programas e instrumentos ya existen en el lugar, a veces basados en “mejores prácticas y una lógica internacional de benchmarking” -como promoción de Organizaciones Internacionaleso basados en análisis más profundo de brechas en bienes

públicos y déficit emprendedor en el país o región considerados.

En todos estos casos las S3 necesitan construir compatibilidad y demostrar coherencia con el otro instrumento. En muchos casos, esto puede ser fácilmente hecho a través de la demostración de que las S3 no es un substituto de otra política, sino que se convierte en una opción adicional que las regiones bien aconsejadas activan si son capaces de implementar un proceso inteligente de identificación de la estrategia de dominio y el desarrollo de estos dominios.

representa factores importantes de fracaso. ¿Cómo podemos conciliar entre especialización y diversificación?

Cuando el proceso de especialización es inteligente, no solo es perfectamente compatible con la diversificación de la economía, sino que también va a apoyar el proceso. S3 es un proceso que ayuda a producir cierta variedad relativa a través de estrategias de inversión que son activos existentes complementarios y por tanto pueden transformar las estructuras existentes.

Estas dificultases son reales y

Administración de la Investigación y de la Innovación (IMRI) en la Universidad de Paris-Dauphine (1993-2000). Posteriormente fungió como Analista Principal de la Organización Económica de Cooperación y Desarrollo OECD (2000-2004).

DOMINIQUE FORAY

Escuela Politécnica de Lausana Dominique Foray es profesor en la Escuela Politécnica de Lausana, donde es el Economista en Jefe del Departamento de Economía, Administración e Innovación. Su investigación actualmente está enfocada en temas microeconómicos relacionados con innovación, conocimiento e instituciones.

Dominique Foray es miembro del Swiss Science Council desde el 2016.

Su larga trayectoria puede resumirse de la siguiente manera: Foray obtuvo su Doctorado en 1984 de la Universidad Lumiere de Lyon. Fue Director de Investigación del Centro Nacional de Investigación Científica (CNRS) como profesor del Instituto de

Los temas de interés de Investigación de Foray incluyen todo lo relacionado con política económica en el marco de la economía del conocimiento. Este campo incluye economía de la ciencia, tecnología e innovación. Es reconocido por ser uno de los expertos académicos en el tema economía de la innovación y conocimiento y políticas económicas relacionadas en la economía basada en conocimiento.

Entre 2007 al 2010 participo como experto en la Comisión Europea de Conocimiento en el grupo de expertos en crecimiento, desde la cual contribuyo al desarrollo del concepto de la especialización inteligente de la Unión Europea, (*concepto del cual es autor). Entre 2012 y 2015, fue miembro del grupo de expertos de la Comisión de Investigación e Innovación de Alemania en el que aconsejo directamente a la Cancillería del Estado Alemán y recientemente ha brindado apoyo al grupo de expertos que elaboro el primer Reporte Nacional en Investigación e Innovación de Suiza.

FOTO: CAINCO

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AL-INVEST

UNIÓN EUROPEA SONRÍE A PYMES DEL AL-INVEST 5.0 En el marco de las actividades de seguimiento a los proyectos financiados por la Unión Europea, el Comisario Europeo de Cooperación Internacional y Desarrollo, Neven Mimica visitó las instalaciones de Horneados Únicos una de las mipymes beneficiadas por el programa AL-Invest 5.0, ocasión en la que representantes de CAINCO y otras mipymes con casos de crecimiento empresarial exitosos, expusieron sus testimonios.

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Caminando despacio, con mirada curiosa y rodeado de personal de seguridad, llegó Neven Mimica a la fábrica de Horneados Únicos. Desde el día anterior esta pequeña unidad productiva se había preparado para recibir a una de las más altas autoridades de la Unión Europea, que días atrás había estado reunido con el presidente Evo Morales analizando programas de cooperación. Ese cálido sábado, que en el calendario marcaba el 5 de mayo, la vicepresidenta de CAINCO, Rosario Paz y Julio Silva, gerente de desarrollo institucional de esta institución, junto a Luz Marina Suárez Arana, gerente de Horneados Únicos, recibieron al Comisario de Cooperación Internacional y Desarrollo de la Unión Europea, Neven Mimica.

El objetivo era mostrarle el impacto obtenido gracias al programa ALInvest 5.0 en las mipymes de Bolivia, haciendo hincapié en que gracias a las acciones ejecutadas las empresas lograron incrementar su productividad y desarrollar sus capacidades empresariales.

En ese sentido, Paz destacó que “estamos agradecidos con el programa AL-Invest 5.0 porque está permitiendo que sean las organizaciones empresariales las que administren fondos para incrementar la productividad y competitividad de las pymes”. Acotó que el programa, más allá de sus objetivos, está dejando una fortaleza invaluable en Latinoamérica con la conformación de una red de instituciones empresariales y de empresas. “Nos está permitiendo establecer un tejido empresarial con altos niveles de networking y asociatividad, que está traspasando las fronteras de cada uno de nuestros países, porque la experiencia exitosa de una Mipyme en Ecuador puede ser adaptada a una Mipyme boliviana o mexicana, o la implementación de un

servicio empresarial exitoso en Perú puede ser replicada por una institución empresarial de Costa Rica”, explicó.

En la misma línea, Silva complementó… “una de las particularidades de esta quinta fase de AL-Invest es el rol del sector privado, ya que estos conocen las necesidades de las pymes, y traducen el apoyo en herramientas efectivas que se adaptan a la realidad de cada país y de cada región”.

“Nosotros creemos firmemente que el sector privado es el más indicado para apoyar al sector privado, ya que estos son capaces de incorporar a las pymes en la cadena de valor”, respondió Mimica y a su vez aprovechó la ocasión para recalcar la notable, profesional y eficiente labor de CAINCO

talla”, empresas pertenecientes a los núcleos empresariales conformados por CAINCO, que de igual manera han presentado crecimiento tangible en sus negocios bajo el programa ALInvest 5.0.

Por ejemplo, en el caso de “Matambre Grill”, una mipyme perteneciente al núcleo de restaurantes, dedicada a la elaboración y comercialización de diversos platos con carne a la parrilla, ha logrado en tan sólo 3 años de trayectoria incrementar sus ventas gracias a la apertura de dos nuevas sucursales, lo que significó la contratación de 15 empleados más. Por su parte, “Pulpa Frut” un emprendimiento con 13 años de trayectoria comercializando pulpa de fruta congelada, ha evolucionado

“El programa AL-Invest 5.0 nos está permitiendo establecer un tejido empresarial con altos niveles de networking y asociatividad, que está traspasando las fronteras de cada uno de nuestros países”.

ROSARIO PAZ

Vicepresidenta de CAINCO como líder del consorcio que ejecuta el programa.

En la oportunidad, Luz Marina Suárez Arana, gerente del exitoso emprendimiento de panadería típica de Santa Cruz “Horneados Únicos”, señaló que gracias al apoyo del AL-Invest 5.0 en los últimos 5 años su empresa ha crecido exponencialmente, logrando crecer 3 veces su tamaño, lo que los ha llevado a producir de 800 a 3.000 unidades diarias, diversificar su oferta de 4 a 12 productos, así como la optimización de su sistema productivo de artesanal a industrial.

Otras de las mipymes que se dieron cita en esta visita, fueron “La Botana”, “Matambre Grill”, “Pulpa Frut” y “Tu

gracias al apoyo del programa AL-Invest 5.0, en primer lugar, incrementando sus ventas un 20% mensualmente, desarrollando dos nuevos sabores, invirtiendo en maquinaría y equipamiento y posicionándose en todas las cadenas de supermercados de Santa Cruz.

De igual modo, la empresa de confecciones “Tu Talla”, dedicada principalmente a la producción de trajes sastres para varón, amplió sus horizontes gracias a las capacitaciones y asistencias técnicas recibidas, y sacó una nueva línea de ropa denominada “On School” dirigida a bachilleres, de la que produce 150 unidades de cada ítem tanto camisas, pantalones, faldas y corbatas semanalmente.

FOTO: CAINCO

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Finalmente, el emprendimiento “La Botana”, el primero en Bolivia en producir y comercializar snacks en base a maní con recubrimiento y saborizado, en apenas 2 años ha incrementado su producción de 2 mil a 5 mil unidades al mes, logrando un crecimiento del 20% en cada gestión.

Asimismo, la empresa proyecta producir en el mediano plazo 20 mil unidades al mes y acelerar sus pasos con miras a la exportación.

Compartiendo experiencias Estas mismas empresas, a excepción de Matambre Grill, compartieron sus experiencias en un Encuentro de Pymes en el marco de los núcleos empresariales que se organizaron a partir del Programa AL-Invest 5.0.

de la capital, quien comenzó a hacer la panadería típica de Santa Cruz.

Luego, con el Programa AL-Invest IV, se atrevieron a hacer crecer su emprendimiento y ya con esta última fase el mismo se consolidó en el mercado local, pasando de una producción artesanal a una industrial y con todas las normativas exigidas por las autoridades sanitarias nacionales.

“Me piden que exporte, y tengo las condiciones para ello, pero primero tengo que hacer crecer más mi marca para ingresar a un mercado internacional”, indicó cautelosa.

Horneados Únicos, Tu Talla, La Botana y Pulpa Frut, comentaron que son emprendimientos familiares, que surgieron desde muy abajo con los pocos ahorros que tenían y que lo arriesgaron para conformar sus propias empresas.

Ariel Peña de La Botana indicó que le parece increíble lo que están viviendo con su esposa, pues no pensaron alcanzar objetivos tan rápido en 2 años de entrar al mercado con el maní confitado que producen. Uno de los factores de éxito que compartió con todos es que se debe cumplir a cabalidad con los clientes y los proveedores, aunque ello implique trabajar una temporada sin sueldo y de forma ininterrumpida por días.

Luz Marina Suárez Arana indicó que fue su madre, en una estancia alejada

Andrea Bustillos de Confecciones Tu Talla, expresó que uno de los

grandes retos que enfrentó fue el que una mujer ingrese al mundo de la moda de hombres, un oficio que estaba solo destinado para que lo desarrollen caballeros. “Que una mujer le tome medidas a un hombre no era bien visto, y yo muy jovencita me tuve que enfrentar a esa realidad”, confesó. Indicó que su gran aliada fue la necesidad de capacitarse, de no quedarse con lo que ya sabía sino de avanzar, a tal punto que volvió a hacer moda para mujeres.

Mariela Eid de PulpaFrut indicó que junto a su hermano fueron los primeros en ingresar al mercado con pulpa de fruta congelada para hacer refrescos. Pero al poco tiempo tuvieron competencia, con lo cual tuvieron que innovar e invertir en más maquinaria. “Un día nos llamó el propietario de una empresa competidora y nos dijo que quería vendernos su fábrica porque iba a dedicarse a otro rubro, y a los únicos que consideraba competencia era a Pulpa Frut, por eso nos la quería ofrecer primero. Yo me sentí halagada con ese comentario”, finalizó.

FOTO: Internet

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VISIÓN ECONÓMICA

LA ECONOMÍA

DETRÁS DEL ETANOL

Cómo se hizo el análisis técnico de este proyecto CEBEC

Hace algunos meses y en virtud de las sugerencias de política productiva desde la institucionalidad cruceña, se aprobó la posibilidad de producir alcohol como aditivo para el combustible. CAINCO tuvo un rol protagónico en el análisis económico de este proyecto. Aquí te contamos los detalles.

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Desde mediados de la década pasada varias instituciones cruceñas, entre ellas CAINCO, desarrollaron varios foros y publicaron documentos y libros sobre la posibilidad de producir biocombustibles en el país.

Esto se hizo en virtud de que Bolivia es uno de los pocos países que no emplea todavía alcohol o diésel de origen orgánico, pese a que dicha práctica fue adoptada en el resto de la región por varias décadas.

Producto de la primera ronda de análisis, se publicó el libro Biocombustibles Sostenibles en Bolivia, editado por CAINCO y el Instituto Boliviano de Comercio Exterior (IBCE). Dicho estudio se publicó en 2008, resaltando la necesidad e importancia de estos combustibles.

Por diversos motivos, el proyecto quedó en suspenso hasta mediados de 2014, cuando el sector sucro-alcoholero y CAINCO retomaron su análisis, considerando en principio las experiencias en la región y sus características.

Este proyecto, que ya fue aprobado por el gobierno nacional, tuvo la crítica participación del Centro Boliviano de Estudios Económicos (CEBEC) de CAINCO, que estuvo a cargo del análisis técnico y económico inicial, que sustentó su presentación a las autoridades sectoriales y nacionales.

En este artículo entrevistamos a Hugo Rodríguez Gonzales, economista de CEBEC que estuvo a cargo del estudio económico, para conocer las aristas del trabajo técnico detrás de la propuesta y del proyecto. ¿Desde cuándo y cómo se retoma este proyecto?

El cebec@CAINCO retomó este trabajo a medidos de 2014. En esa ocasión se estudiaron las experiencias de Brasil, Colombia, Argentina, República Dominicana y Ecuador. En cada caso

se analizó el marco legal que propició la incorporación del etanol en la matriz energética, los incentivos de política pública, la evolución de los porcentajes de mezcla y los aspectos técnicos inherentes. También se investigó sobre la fijación de precios para el consumidor final y el impacto que significó la incorporación de este combustible en la actividad económica y el empleo. En todos los casos el común denominador fue la gradualidad en la introducción de los porcentajes de mezcla, el decidido impulso público a través de incentivos al sector privado y el importante impacto

En primera instancia se estudió el parque automotor y su comportamiento en los últimos años. Era importante entender los factores que impulsaron el crecimiento del mercado y de esta manera aproximar el comportamiento de la demanda de gasolina especial. A partir de este análisis se establecieron los requerimientos de alcohol anhidro a ser producidos para ser incorporados paulatinamente en la matriz energética.

Posteriormente se trabajó con información del sector sucroalcoholero.

Se cuantificó la expansión agrícola

El estudio contempló una exhaustiva revisión al marco legal, el análisis del mercado de la gasolina especial y la cuantificación de los requerimientos de alcohol anhidro, de caña de azúcar y del crecimiento de la frontera agrícola. económico, principalmente sobre el empleo agrícola e industrial.

A inicios de 2015 se empezó a elaborar el proyecto para incorporar este carburante en la matriz energética boliviana. El estudio contempló una exhaustiva revisión al marco legal, el análisis del mercado de la gasolina especial y la cuantificación de los requerimientos de alcohol anhidro, de caña de azúcar y del crecimiento de la frontera agrícola. Se tomó especial atención en este último punto puesto que el proyecto no podía afectar la provisión de azúcar al mercado interno, es decir debía contribuir con la seguridad alimentaria. Adicionalmente, se realizó el análisis del impacto en el ámbito económico, social y ambiental.

Ya en una fase final se trabajó en detalle sobre los efectos en las finanzas públicas, en particular sobre la recaudación impositiva, el subsidio a la importación de gasolina y su impacto sobre las reservas internacionales, entre los más importantes. ¿Qué mercados y sectores se analizaron para el estudio económico?

necesaria para satisfacer la demanda de alcohol anhidro y las inversiones en el agro. Se cuantificó también la ampliación en la capacidad de los ingenios azucareros y los montos de inversión necesaria. Para completar la visión, se estimaron los impactos en la actividad económica, el empleo y finalmente, aunque no menos importante, el impacto sobre las finanzas públicas.

Por tanto, se comenzó con la proyección de demanda de combustible ¿De qué factores depende el requerimiento de combustibles de la población? ¿Cuáles son sus perspectivas?

En efecto, en una primera instancia se estudió el parque automotor y su comportamiento en los últimos años. Si bien éste creció de manera significativa los últimos años, era importante entender los factores que lo impulsaron. Nuestro estudio determinó, mediante métodos econométricos, que el crecimiento en el nivel de ingreso per cápita y el crecimiento poblacional fueron los principales determinantes en su expansión. En nuestro país la cantidad de vehículos por cada mil habitantes creció

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de manera significativa y actualmente ronda los 150 vehículos por cada mil habitantes. Conviene acotar que, si bien la cantidad de vehículos creció de manera importante en un corto periodo de tiempo, existe un umbral a partir del cual el crecimiento se estanca. Por ejemplo, en Estados Unidos esta cota superior bordea los 800 vehículos por cada mil habitantes mientras que en Japón los 700, aproximadamente. Por tanto, aún existe en nuestro país espacio para crecer, condicionado obviamente al crecimiento del ingreso por persona y de la población.

A partir del análisis descrito se cuantificó la demanda de gasolina. Cinco por ciento es el dato que el cebec@CAINCO estima como crecimiento de la demanda de gasolina en el largo plazo. Esta estimación, comparada con el crecimiento registrado los últimos años, es conservadora.

Con el dato de expansión de mercado se asumieron los porcentajes de sustitución de alcohol anhidro por gasolina.

Inicialmente, se planteó una sustitución gradual de un 2,5% hasta un 25% en un horizonte de diez años. Sin embargo y con posterioridad a las negociaciones con el Ministerio de Hidrocarburos, se definió un porcentaje inicial de mezcla de 10% hasta 25%, en un horizonte de 8 años.

Estudios técnicos a nivel internacional

indican que los motores actuales no necesitan ninguna modificación a partir de ese umbral.

Puesto que es un proyecto que tiene un componente agrícola e industrial, ¿cómo se procedió al análisis de cada uno de ellos?

Con base al crecimiento de la demanda de gasolina y los supuestos para incorporar gradualmente alcohol anhidro como aditivo para su mezcla con la gasolina, se cuantificó los requerimientos de caña de azúcar, caña hoja (o semilla) y de la superficie necesaria para cubrir la demanda de alcohol anhidro. En esta etapa se trabajó conjuntamente con ingenieros de mucha experiencia en el sector cañero.

Se asumieron los datos técnicos estándar de la industria i.e. el rendimiento de la caña en toneladas por hectárea, los litros de alcohol anhidro a partir de una tonelada de caña (jugo directo) y los parámetros con respecto a la siembra y la cosecha. Los resultados se ajustaron por el crecimiento vegetativo de la actual frontera de caña.

Como resultado, por ejemplo, se puede mencionar que asumiendo una mezcla de 2,5% se requerirían casi 50 millones de litros de alcohol anhidro, lo cual a su vez implicaría un requerimiento de 700

mil toneladas de caña sembradas en casi 12 mil nuevas hectáreas. El proyecto final contabilizó cerca de 400 millones de alcohol anhidro anuales obtenidos a partir de más de 150 mil hectáreas para el octavo y último año de proyección.

Considerando que la superficie actual supera las 140 mil hectáreas, el proyecto de incorporar etanol en la matriz energética implica duplicar la frontera actual de caña de azúcar.

Adicionalmente, se consideraron las capacidades actuales y nuevos requerimientos de molienda, fermentación, destilación, deshidratación, almacenamiento y se cuantificaron las inversiones. En conjunto, tanto en el ámbito agrícola como en el industrial se cuantificó la inversión en el agro y en el ámbito industrial de aproximadamente $us1.600 millones.

Este significativo esfuerzo empresarial en la cadena implicaría una inversión de aproximadamente $us800 millones en el agro y el resto en el sector industrial. ¿Cómo se calculó el impacto en el Producto Interno Bruto (PIB)?

Para cuantificar los efectos sobre el PIB se procedió de la siguiente manera: El PIB mide el valor de mercado de los bienes y servicios producidos en una economía en un periodo dado, generalmente un año. El proyecto implicaba la expansión de más

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de 150 mil hectáreas de caña de azúcar para la producción gradual de casi 400 millones de litros de alcohol anhidro. Cabe notar que el PIB se calcula sobre la base de precios fijos de un año base, en este caso 1990. En consecuencia, la tonelada de caña se valuó a precios de ese año y se computaron las variaciones en el valor bruto de producción del sector agrícola industrial y su impacto en el PIB global, con y sin proyecto, mantenido todo lo demás constante.

Para contabilizar el impacto en el sector industrial, se efectuaron algunos cálculos adicionales para incorporar la equivalencia de la producción de alcohol anhidro en azúcar, toda vez que la data disponible no contempla la producción de alcohol, sino más bien del azúcar.

Los cálculos revelaron un crecimiento

promedio cercano al medio punto porcentual del PIB global durante los ocho años del proyecto. Este efecto resulta de la ampliación paulatina de la producción agrícola, que representa en promedio un crecimiento adicional superior a los dos puntos porcentuales en el sector agrícola y de una expansión promedio cercana a un cuarto de punto porcentual del PIB en el sector industrial. Utilizando coeficientes estándar en la industria se estimaron los requerimientos de mano de obra directa e indirecta a lo largo de la vida proyecto, con lo que se determinó que a la madurez de este emprendimiento se estarían generando cerca de 15 mil empleos directos y 12 mil indirectos. ¿Se hizo también el análisis del impacto en las finanzas públicas del proyecto?

Este tema se abordó de una manera integral. Por una parte, se cuantificaron

los ingresos adicionales al fisco por concepto de los impuestos tradicionales (IVA, IVA importaciones, Aranceles Aduaneros, GA, IUE y Rau) a partir de las labores de ampliación de la frontera de caña, construcción/ampliación de los ingenios, la importación de equipos y las ventas por la producción incremental de etanol y la mayor actividad económica.

Se consideró también los ingresos por importación de bienes de capital.

Adicionalmente, se estimaron ahorros por la menor importación de gasolina.

Con relación a este tema, se efectuó un ejercicio que cuantificó el ahorro para el período 2009 a 2016, bajo el supuesto de distintos niveles de mezcla.

Por ejemplo, si la mezcla hubiera sido de 2,5% durante este período, el ahorro por la menor importación de gasolina habría alcanzado un monto cercano a

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los $us200 millones. En cambio, con una mezcla de 25%, el erario nacional se habría ahorrado cerca de $us1,500 millones en ese mismo período.

También se cuantificaron ingresos adicionales por dos conceptos. El primero, la venta de urea por parte de YPFB a

evidentes tanto para el sector privado como para el público. Por una parte, el sector privado dinamizaba la inversión, ampliaba su capacidad de producción y generaba empleo; por otra, el sector público que obtenía los beneficios recursos adicionales y aliviaba presiones sobre las reservas internacionales y,

Se estudió el parque automotor y su comportamiento en los últimos años. A partir de este análisis se establecieron los requerimientos de alcohol anhidro a ser producidos para ser incorporados paulatinamente en la matriz energética. los agricultores y el segundo, el ingreso adicional por el gas natural que podría venderse al mercado externo y que se dejó de usar para la generación eléctrica; electricidad que fue generada e inyectada al Sistema Interconectado Nacional a partir del bagazo resultante de la producción de caña. En total el beneficio para las finanzas públicas bordea los $us500 millones durante la vida del proyecto. ¿Alguna particularidad o característica peculiar de este estudio?

Uno de los factores de éxito de este proyecto fue el contexto de una Alianza Público- Privada en la que se llevó a cabo.

Por el sector público participaron, en una primera instancia, el equipo técnico de Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos y en la etapa final, técnicos del Ministerio de Hidrocarburos. Por el sector privado, CAINCO conjuntamente los representantes de algunos ingenios estuvieron en cada uno de los espacios de discusión de este proyecto. Cabe destacar también la participación de la Institucionalidad cruceña como la Federación de Empresarios Privados de Santa Cruz y la Cámara Agropecuaria del Oriente.

La incorporación del Etanol en la matriz energética evidenciaba una clara situación en la que los beneficios eran

desde una perspectiva microeconómica, aliviaba algunas restricciones que pudieron haber estado presentes sobre la refinación de gasolina. ¿Qué otros tipos de estudios hace CEBEC? El cebec@CAINCO realiza estudios que impulsa la mejora en la calidad de vida de Santa Cruz y del país. Como parte de CAINCO se caracteriza por estar a la vanguardia en el análisis económico, tanto de la coyuntura como de temas especiales, como el Etanol.

daría pie a la diversificación de la carga operada por la HPP. De hecho, se prevé que, en el corto plazo, adicionalmente al transporte de carga a granel y líquida que usualmente transita la HPP, se empiece a operar con carga general o contenerizada. Estimaciones preliminares indican que podrían desviarse aproximadamente 15.000 contenedores de los casi 70 mil que llegan a Bolivia por concepto de importación a través de puerto chilenos. Adicionalmente, se estima que la disminución en costos de la mercadería con origen y destino de (y hacia) Asia, Europa y la Costa Este de EEUU podría tener hasta un 20% de ahorro en costo si es comerciada por la HPP. El segundo estudio se refiere a la Industria de la Moda. El cebec@CAINCO cree que este sector tiene un potencial significativo en la región porque involucra no solo el sector textil, sino también otras actividades como la bisutería, la joyería, la marroquinería, la industria de avíos, de cuidado personal y otro conjunto de actividades ligadas al merchandising (modelaje, fotografía, cuidado personal y editoriales de moda) que son intensivas en mano de obra, lo cual da un atractivo adicional.

Actualmente, se impulsan dos estudios importantes para la región y el país. El primero, el impulso del comercio exterior boliviano, en particular cruceño, por la Hidrovía Paraguay-Paraná. Este proyecto,

HUGO RODRÍGUEZ GONZÁLES Economista del CEBEC

Fue analista de la Asesoría de Política Económica del Banco Central de Bolivia (BCB), Subgerente de Operaciones de Mercado Abierto y Gerente de Operaciones Monetarias del BCB. Se desempeño también como Economista del Fondo Monetario Internacional (FMI), en su oficina de La Paz, Bolivia. Es economista del Instituto Tecnológico de Monterrey (México) con Maestrías en Gestión y Política Pública de Maestrías para el Desarrollo (MpD-UCB-HIID) y Máster en Economía por la Universidad de Boston (EEUU).

FOTO: Internet

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SC INNOVA

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN LA

AGROINDUSTRIA

Los impactos del cambio climático en el mundo repercuten en la producción de alimentos y por ello la agroindustria se enfrenta a nuevos retos. En ese sentido, la innovación tecnológica es un concepto de importancia creciente en los últimos años.

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La producción agrícola está amenazada por el cambio climático, pues éste altera factores indispensables para el crecimiento de los cultivos, como las precipitaciones y la temperatura. Sus efectos sobre la agricultura varían de una región a otra: en zonas mediterráneas y semiáridas se manifiesta en sequías frecuentes, mientras en zonas tropicales toma forma de tormentas y huracanes

severos. Estos impactos ya se sienten en muchos países del Sur, donde también se observa un aumento en las precipitaciones, con sus consecuentes daños en los cultivos por erosión y deslizamiento de suelos e inundaciones.

En muchos países la población rural más pobre vive en áreas expuestas y marginales, en condiciones que la hacen muy vulnerable a los impactos

negativos del cambio climático. Para estas personas, incluso pequeños cambios en el clima pueden significar un impacto desastroso en sus vidas y medios de sustento (Cuadro 1.).

Muchos investigadores expresan preocupación por aquellas zonas donde predomina la agricultura de subsistencia, pues una leve disminución de la productividad podría conllevar grandes desequilibrios.

CUADRO 1.

EFECTOS EN LOS INGRESOS DE LOS AGRICULTORES ANTE EL AUMENTO DE TEMPERATURA

Fuente: BID, 2017

Por otro lado, el planeta Tierra, que actualmente cuenta con unos 7300 millones de habitantes, alcanzará los 8500 millones en el 2030 y los 9700 millones en el 2050, según el informe “Revisión de las Perspectivas de Población Mundial”. Esto requerirá un aumento del 50% en la producción de alimentos para cubrir la demanda mundial. Para el año 2100, la población mundial será de 11.200 millones de personas, debido principalmente al crecimiento demográfico en los países en vías de desarrollo, un fenómeno que presenta importantes problemas, según la ONU. De acuerdo con John Wilmoth, director de Población del Departamento de Asuntos Económicos y Sociales de la ONU, la concentración del crecimiento demográfico en los países más pobres presenta su propio conjunto de

desafíos, haciendo más difícil erradicar la pobreza y la desigualdad, combatir el hambre y la malnutrición y ampliar el acceso a la educación y los sistemas de salud.

América Latina y el Caribe, que cuenta con el 38% de la tierra destinada al sector agrícola, es la mayor proveedora de alimentos al mundo, con una posición exportadora neta de US$ 146 mil millones en el 2014. La región tiene el potencial de continuar liderando la producción y exportación de excedentes de alimentos para abastecer al mundo. Para ello, tiene que hacer frente a dificultades tanto del lado de la oferta como de la demanda.

Desde el punto de vista de la oferta dominan tres retos: el cambio climático y sus consecuencias sobre la agricultura, la degradación de

suelos y sobreexplotación de los recursos hídricos y las restricciones/ limitaciones de logística y de infraestructuras.

Desde el punto de vista de la demanda dominan tres retos: crecimiento de la población mundial, cambio en la nutrición hacia dietas más intensivas en proteínas animales y la creciente utilización de alimentos para la producción de bioenergía.

América Latina y el Caribe enfrenta retos en torno a la oferta y la demanda que son fundamentales para el desarrollo de la región, sobre todo por el impacto en la economía y la seguridad alimentaria. Algunos retos son: • Reducir el problema de la desnutrición, aun cuando se han

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logrado avances consistentes en el tema. Se estima que 34 millones de personas están en esa condición, con casos extremos en el área del Caribe.

• Existe una base amplia de pequeños productores y sistemas de agricultura familiar que carecen o tienen acceso limitado a la agricultura moderna.

• La problemática de los pequeños productores que se enfrentan a elevados costos de los insumos y la dificultad para comercializar su producción en términos favorables.

• Es necesario lograr un crecimiento sostenido de la agricultura, donde los recursos naturales sean utilizados de manera eficiente y sostenible para alimentar a la población local y para abastecer a otras regiones importadoras de alimentos.

• Este crecimiento tiene que estar acompañado con la incorporación de innovaciones tecnológicas y el desarrollo de modelos de producción sostenibles.

La innovación tecnológica ha sido el principal factor en el incremento de productividad en la agricultura a lo largo de la historia humana. La mecanización de la agricultura y la incorporación de riego por diferentes civilizaciones y la mejora de semillas y la protección de cultivos impulsada por la revolución verde son ejemplos de las innovaciones que buscaban garantizar la seguridad alimentaria de los pueblos e incrementar la productividad de los cultivos. Esto generó el surgimiento de diferentes oportunidades para la investigación y formación de empresas agropecuarias con la finalidad de incrementar la productividad de los sistemas.

La innovación tecnológica es un concepto de importancia creciente en los últimos años. En la región, esto

protagonizó la emergencia de una nueva ola de innovación tecnológica con el nombre de AgroTech.

Uno de los aspectos centrales es su punto de partida claramente emprendedor. Un número creciente de emprendedores ha sabido conectar las tecnologías emergentes con la demanda de los productores agropecuarios y los consumidores, con la finalidad de tener información de primera para una buena toma de decisión.

La innovación en AgroTech muchas veces es promovida por la participación de gobiernos, instituciones de educación e investigación y el sector privado que buscan reforzar y promover los sistemas de innovación agrícola y facilitar la adopción a lo largo de la cadena de valor.

Para América Latina y el Caribe, el BID ha identificado nueve áreas de innovación tecnológica con mayor potencial para desencadenar la productividad del sector agrícola, a saber: • Nuevos sistemas de producción.

Las innovaciones deben desarrollar sistemas de producción modernos, sustentables y eficientes.

• Mecanización y automatización de labores. Incrementar la eficiencia y la productividad a través de la tecnificación de labores.

• Genética y protección de cultivos y animales. Mejorar la productividad de plantas y animales a través de mejoras genéticas, protección contra enfermedades e insectos y mejores nutrientes.

• Big data y agricultura de precisión.

Incrementar la productividad a partir de una toma de decisión y gestión más precisa en base a la captura y

análisis de datos de múltiples fuentes.

• Software de gestión y servicios de información para la toma de decisiones. Diseminar información y educación y optimizar la gestión operativa.

• Plataformas innovadoras de compra - venta, servicios tercerizados y financiamiento. Mejorar las condiciones comerciales y financieras a los productores a través de la mayor transparencia y competencia en los mercados.

• Tecnologías en el procesamiento, logística y distribución de alimentos.

Incrementar la eficiencia y seguridad en la cadena de valor alimentaria.

• Productos y servicios alimentarios innovadores. Desarrollar la producción sostenible y distribución eficiente de alimentos sanos a los consumidores.

• Bioenergías y biomateriales. Producir energía y materiales sustentables a partir de subproductos de la cadena de valor.

Uno de los denominadores comunes en las innovaciones del AgroTech es el impulso en la digitalización de la agricultura, específicamente en: 1) Big Data y agricultura de precisión, 2) Software de gestión y servicios de información para la toma de decisiones y 3) Plataformas innovadoras de compra-venta, servicios tercerizados y financiamiento (Figura 1). Las empresas agroindustriales pueden enfocar su accionar en estas tres áreas donde los productores agropecuarios pueden generar valor a partir de la información obtenida de sus campos y cultivos para mejorar la productividad, así como de la información sobre la gestión del negocio y los mercados.

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Cantidad de emprendimientos

FIGURA 1.

DISTRIBUCIÓN DE EMPRENDIMIENTOS POR CATEGORÍA EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Fuente: BID, 2017

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FIGURA 2.

EMPRENDIMIENTOS POR AÑO EN AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE

Fuente: BID, 2017

Un panorama alentador para la empresa agroindustrial es que más del 60% de los emprendimientos AgroTech han sido creados en los últimos 5 años (Figura 2).

Los emprendimientos AgroTech tienen el potencial de crear innovaciones y de generar disrupción tecnológica. Estos cambios deben producir un impacto positivo en aspectos sociales, ambientales y económicos a nivel local y regional.

Asimismo, la adaptación de los sistemas alimentarios al cambio climático debe fomentar la seguridad

El BID ha identificado nueve áreas de innovación tecnológica con mayor potencial para desencadenar la productividad del sector agrícola. Entre ellas: nuevos sistemas de producción, mecanización y automatización de labores, Big data y agricultura de precisión, etc.

alimentaria, la mitigación de la pobreza y la gestión sostenible y conservación de los recursos naturales.

Las empresas bolivianas que están generando procesos de innovación alcanzan un 60%. Sin embargo, los montos destinados a estas actividades innovadoras en productos todavía son muy bajos y quienes innovan suelen ser las empresas más grandes con algún tipo de capital extranjero involucrado o que realizan exportaciones al mundo para ser más competitivas y productivas. Las empresas cruceñas innovan menos que las del resto del país porque invierten más en la adquisición de bienes de capital (maquinaria y equipos).

Según el IFPRI, para generar innovaciones adecuadas en Bolivia se “requiere de la participación de líderes y otros productores, proveedores de conocimientos y tecnologías, así como también compradores, vendedores de insumos, agencias de financiamiento, servicios de asesoría y otros.

También se requiere del análisis e identificación de las oportunidades tecnológicas y de mercado.

Los diseñadores de políticas deberían promover un análisis profundo de las demandas de los productores a nivel local a través de organismos descentralizados que ayuden simultáneamente a orientar tales demandas hacia donde se encuentran las mejores oportunidades tecnológicas y de mercado. Esto requiere de mejores capacidades analíticas y de planificación, así como de una comunicación intensiva con los productores y con los agentes que disponen de tecnologías nuevas y prometedoras”.

Finalmente, para que las empresas se conviertan en líderes de innovación deben aplicar conceptos, disciplinas, metodologías y herramientas probadas para tal fin. Además, deben desarrollar habilidades o destrezas, impulsando la actitud innovadora, transformando la cultura interna y generando innovaciones disruptivas de alto impacto, según el Banco de Desarrollo para América Latina.

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CAINCO TE CONECTA

ENCUENTRO DE COMPRADORES

UN ESPACIO PARA GENERAR NEGOCIOS Un nuevo espacio para generar negocios nace en Santa Cruz de la Sierra de la mano de la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo CAINCO: el denominado Encuentro de Compradores es un evento multisectorial que se desarrollará el próximo 28 de junio en el Centro de Convenciones de esta institución.

Durante este primer Encuentro se congregarán grandes, medianas y pequeñas empresas para realizar reuniones individuales de negocios, con el fin de demandar (compradores) y ofertar (proveedores) bienes y/o servicios.

Las empresas proveedoras podrán acceder a un grupo de empresas compradoras de manera ágil, directa y oportuna.

Las empresas participantes sostendrán reuniones individuales que le permitirán encontrar proveedores confiables y competitivos, así como potenciales clientes. Además, tendrán una serie de ventajas entre las que se destacan las siguientes:

• Acceso a la Red de Contactos más importante del país • Encuentro directo y rápido para concretar negocios con el proveedor o cliente que estaba buscando • Asesoría especializada y permanente de CAINCO • Plataforma para conocer nuevos productos y servicios • Posicionamiento de su imagen corporativa y de sus marcas • La empresa compradora (demandante) identificará nuevos proveedores • La empresa proveedora (oferente) podrá fidelizar y/o identificar nuevos clientes ¿Cómo funciona?

Las empresas compradoras registran sus demandas de productos y servicios, con lo que se elabora el catálogo de participantes de compradores. Posteriormente, los organizadores difunden esta

FOTO: Bodacinema

Desde las 09:00 de la mañana y hasta las 17:00 del jueves 28 de junio se llevará a cabo por primera vez en Santa Cruz el Encuentro de Compradores, un evento multisectorial organizado por CAINCO para que empresas de todos los sectores industriales, comerciales y de servicios puedan entrar en contacto y así poder ampliar, fortalecer y diversificar su red de proveedores.

información e identifican potenciales proveedores a fin de satisfacer la demanda manifestada. Todas las empresas inscritas consultan el directorio de participantes (compradores y proveedores) y seleccionan las contrapartes con las que desean reunirse.

Luego los organizadores realizan

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El Encuentro de Compradores es un evento multisectorial en el que empresas de los sectores industriales, comerciales y de servicios podrán entrar en contacto y así poder ampliar, fortalecer y diversificar su red de proveedores.

la programación de las agendas de negocios, incluyendo las contrapartes que cada empresa ha seleccionado y las que le han solicitado.

La agenda final es entregada el día que inicia el Encuentro de Compradores y es obligación de los participantes asistir puntualmente a todas sus reuniones programadas.

FECHAS IMPORTANTES • Inscripciones de proveedores: hasta el 19 de junio • Solicitudes de reuniones: del 20 al 26 de junio hasta las 12:00 • Publicación de agendas: desde el 27 de junio a las 20:00 • Realización del evento: 28 de junio

FOTO: Bodacinema

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PASOS PARA PARTICIPAR EN EL ENCUENTRO DE COMPRADORES ¿Estás interesado en participar del Encuentro de Compradores como potencial Proveedor de productos/ servicios para empresas importantes? A continuación, los pasos que debes seguir: Paso 1 Toma contacto con CAINCO, completa el formulario de inscripción y efectúa el pago de participación.

Paso 2 Planifica y prepara tu participación teniendo claro para la hora de negociar:

Paso 3 Identifica tus potenciales contrapartes entre los Compradores registrados, consultando el Directorio de Participantes en la sección “Solicitar Reuniones” o “Directorio de Participantes” del sitio web oficial de participantes del evento, accediendo con tu Usuario y Contraseña proporcionados en el momento de tu inscripción.

Paso 4 Solicita tus reuniones con las contrapartes seleccionadas en la sección “Solicitar reuniones” del sitio oficial de participantes del evento.

• Información de presentación de tu empresa • Tus precios y costos de venta • Capacidad de atención de pedidos (volúmenes) • Condiciones de pago y plazos • Tiempo de validez de las ofertas que vayas a presentar

Paso 5 Revisa tu agenda de negocios programada y asiste puntualmente a cada reunión. Recuerda que cuentas con solo 25 minutos para presentar tu empresa y propuesta, atendiendo la necesidad de la contraparte.

Por lo tanto, te recomendamos ser claro e ir directo al punto.

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ACCIONES RESPONSABLES

PROGRAMA AVANZA IMPULSA LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS JÓVENES Este año la organización de la décima versión de la ExpoEdu y la convocatoria para nuevas Becas Avanza ya están en marcha.

El próximo mes de julio los jóvenes bachilleres tendrán una nueva oportunidad para encaminar su futuro profesional con el mejor asesoramiento.

“Avanza” significa ir hacia adelante, mejorar, progresar o ¡hacer que ocurra algo! Esta idea inspiradora fue el elemento clave para comenzar un proyecto innovador con el objetivo de promover el desarrollo de la juventud.

En ese sentido, CAINCO ha estado activa en la última década en un enfoque de desarrollo sistémico, que además de su rol de fomento al crecimiento económico, ha promovido diferentes proyectos y actividades de cohesión social. Como por ejemplo el desarrollo de foros para difundir las nuevas tendencias en tecnología, economía y educación a la comunidad empresarial; y el apoyo a niños, jóvenes y desempleados fomentando el espíritu empresarial y apoyando actividades culturales en barrios de bajos recursos.

Es así que el año 2009 se lanzó el Programa Educativo Avanza, que forma parte de las iniciativas de CAINCO para mejorar la calidad de vida de Santa Cruz y Bolivia. Este programa está basado en la convicción de que la educación es el empoderamiento de las personas y que los jóvenes profesionales educados, procedentes de familias de bajos ingresos, apoyarán a sus familias y comunidades y servirán como líderes inspiradores para que otros sigan sus pasos.

El objetivo de Avanza es otorgar oportunidades de educación superior a jóvenes de escasos recursos que no sólo cuenten con un excelente desempeño académico, sino también tengan ambiciones de superación. De este modo, este programa promueve la formación académica, la inserción laboral y la concientización social de estudiantes bolivianos de colegios públicos, privados y de convenio.

Entre las acciones que se desarrollan en el marco del Programa Educativo Avanza se encuentran la Feria de Orientación de Carreras de Pre y Post Grado ExpoEdu y la dotación de las Becas Avanza. A continuación, una breve explicación de lo que se está preparando para estas dos actividades durante la presente gestión.

ExpoEdu: Feria de Orientación de Carreras En esta gestión la décima versión de la Feria de Orientación de Carreras de Pre y Post Grado, denominada desde el 2017 “ExpoEdu”, se realizará los días 25, 26 y 27 de julio en el pabellón Brasil y USA del campo ferial Fexpocruz, de 8:00 a 12:30 y de 14:30 a 20:00.

La ExpoEdu es un espacio en el que los futuros bachilleres tienen la oportunidad de conocer de cerca la

oferta de las diferentes universidades e institutos técnicos de la ciudad de Santa Cruz. Este evento, que se lleva adelante en el marco de las acciones de Responsabilidad Social Empresarial de CAINCO, ha mostrado gran aceptación y un destacable incremento de su alcance e impacto con cada nueva versión realizada.

Desde el año 2009 la Feria de Orientación de Carreras ha ido aumentando su cobertura y la participación de universidades e instituciones que se suman a la iniciativa. En sus inicios, alrededor de mil estudiantes de colegios fiscales y de convenio llegaron a CAINCO a conocer

FOTO: Archivo CAINCO

la oferta universitaria, mientras que al año siguiente (en 2010) ese número se duplicó. A partir del 2011 más de 3 mil jóvenes provenientes de colegios fiscales, de convenio y privados se sumaron a las actividades propuestas por este programa.

Los últimos años pasó de acoger 3.500 jóvenes bachilleres en 2015 a más de 10.000 en 2017. Esto demuestra que la ExpoEdu es la actividad de orientación vocacional más importante de la ciudad, ya que bachilleres, universitarios, profesionales y familias en general, pueden acceder gratuitamente a una serie de disertaciones motivacionales sobre liderazgo, emprendedurismo

y vocación a cargo de diferentes instituciones con expertos en el área, así como a una gama de información sobre las diferentes carreras profesionales y postgrados ofertados en las universidades, centros de capacitación e institutos de la ciudad de Santa Cruz, en un solo lugar y de forma directa en el stand de cada expositor.

Por otro lado, desde la séptima versión (2015) se incorporó el área de postgrado a la oferta de la Feria, con una jornada dedicada exclusivamente a presentar los programas de especializaciones, diplomados y maestrías. Este espacio se creó para atender una necesidad de los

profesionales que buscan especializarse, por ello las universidades muestran su oferta de programas de postgrado en diversas ramas. Se trata de una gran oportunidad para los profesionales que buscan un diplomado o una maestría y para las empresas que requieran identificar potenciales candidatos.

Hasta ese año, la Feria de Orientación de Carreras y Postgrado se realizaba en instalaciones de la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz, pero desde el 2016 cambió su ubicación y se llevó a cabo en los pabellones de FEXPOCRUZ, con lo que se logró un hito extraordinario: se superó con creces las expectativas

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en cuanto a número de visitantes y expositores. Es así que, en sus últimas versiones, un total de 20 universidades y un número similar de centros de formación profesional se hicieron presentes para mostrar su oferta académica a todos los visitantes.

Este 2018, se desarrollará durante tres jornadas completas con el apoyo de Fexpocruz y de la Cámara Agropecuaria del Oriente (CAO), con el objetivo de que los estudiantes de último año de colegios privados, de convenio y fiscales reciban información pertinente

sobre las diferentes carreras que se imparten en la ciudad, incluyendo las aptitudes requeridas para cada una de ellas, el campo de trabajo, las materias principales y otras que les permitan tomar una decisión apropiada en cuanto a su futuro profesional.

becario, además de facilitar vacantes para que éste realice sus pasantías.

instituciones como CAINCO, el Instituto Boliviano de Comercio Exterior, el Grupo Nacional Seguros Vida y Salud, entre otros. Asimismo, algunos de ellos están iniciando un postgrado y otros se encuentran cursando una segunda carrera universitaria. A estos resultados se suman 9 becarios que están próximos a defender su Proyecto de Tesis o a rendir su Examen de Grado.

Por su parte, 44 becarios continúan cursando su carrera universitaria.

VISITANTES

Becas Universitarias Avanza En el marco de la ExpoEdu, cada año se realiza la convocatoria a las Becas Avanza que cubren el cien por ciento de la carrera universitaria de los jóvenes seleccionados. La otorgación de estas becas es posible gracias al esfuerzo compartido de CAINCO con diferentes universidades privadas y empresas del medio, que asumen la responsabilidad de crear un mejor futuro para los jóvenes.

Las becas del Programa Educativo Avanza se ponen en marcha involucrando a cuatro actores: CAINCO es la institución creadora del Programa y la encargada de impulsarlo. Con ese afán conecta los intereses por promover la educación tanto de universidades como de empresas, con la necesidad y voluntad de jóvenes de escasos recursos por iniciar sus estudios superiores. Por otro lado, se encuentran las empresas, que están a cargo de financiar parte de los costos de la carrera universitaria de un

Las universidades, por su parte, son los actores encargados de otorgar plazas de estudio anuales en sus instituciones a un costo mínimo. Asimismo, siguen el rendimiento académico de los becarios y los impulsan a realizar acciones de responsabilidad social. Finalmente, el becario durante cada semestre debe realizar acciones de responsabilidad social, cumplir altos niveles académicos para mantener su beca y realizar sus pasantías en la empresa que lo apadrina.

De esta forma, desde el inicio del Programa Educativo AVANZA se ha logrado beneficiar a 64 jóvenes sobresalientes de colegios públicos y privados: 8 becarios ya han obtenido títulos a nivel licenciatura, de las universidades UPSA, NUR y UTEPSA, y 3 han sido titulados a nivel técnico del Instituto INFOCAL. Todos ellos ya se desempeñan profesionalmente en

La convocatoria 2018 se lanzará en la ExpoEdu a realizarse en julio, con los siguientes beneficios para los jóvenes bachilleres que sean elegidos: orientación vocacional y test psicotécnico, financiamiento del 100% de una carrera profesional técnica o licenciatura, bono de transporte mensual, concientización social a través de actividades de responsabilidad social, prácticas laborales, financiamiento del 100% de la modalidad de graduación y el pago para la tramitación del Título en Provisión Nacional.

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NEGOCIOS

RICHARDÍN,

40 AÑOS DE TRADICIÓN EN JOYAS Henry Baddour, propietario de joyería Richardín y miembro de Joyacruz, nos comenta sus apreciaciones sobre el quehacer empresarial en el sector joyero de Santa Cruz y sobre los principales desafíos de su negocio.

FOTO: Bodacinema

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La joyería la iniciaron mis padres hace 40 años con una tienda en el centro, y la perseverancia como factor de éxito es el legado que ellos nos dejaron”

¿Cuál es su evaluación sobre la economía boliviana y particularmente del sector de Joyería?

Durante los años que estoy al frente de Richardín he podido ver diferentes épocas, las altas donde había bastante movimiento y también las épocas un poco bajas. La joyería tiene que adaptarse a cada momento, actualmente tenemos productos de alta gama y exclusivos, como también

productos sencillos y con precios accesibles, lo que hace que tengamos clientes en todas las épocas. ¿Cuáles considera que son las principales claves de éxito de su empresa?

La perseverancia es un factor muy importante para ser exitoso, mis padres nos dejaron ese legado.

El mantenerse actualizado y asistir a

diferentes ferias en países que son referentes en joyería es también muy importante para estar siempre vigente y al tanto de las tendencias y los lanzamientos que se hacen en el mundo entero, este es un rubro que exige estar actualizado.

El tener un taller especializado donde los orfebres con bastantes años de experiencia elaboran las joyas es nuestra gran fortaleza.

FOTO: Bodacinema

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¿Cuáles son los retos que tiene Richardín por delante? ¿Tiene planes para expandirse este año como empresa?

Estamos con proyectos muy importantes de crecimiento y trabajando cada día para seguir posicionándonos en el mercado cruceño. Planificamos abrir nuestra segunda sucursal, nuestros clientes nos piden estar en diferentes lugares y queremos satisfacerlos. ¿Cuál es la historia de joyería Richardín y su desarrollo?

La joyería la iniciaron mis padres hace 40 años (mi padre era un apasionado por la joyería), con una tienda en el centro, muy cerca de la plaza principal 24 de Septiembre.

Nos formamos dentro de ella con mis hermanos. Después de que falleció mi papá yo me hice cargo de la joyería junto con mi esposa.

Cuando nació el Mall Ventura apostamos por él y decidimos

invertir en nuestra primera sucursal, tenemos un lugar privilegiado en el Mall, lo que hace que nuestros clientes puedan llegar fácilmente a visitarnos. ¿Cuál es la oferta comercial que tiene la joyería actualmente?

Nos enfocamos en tener satisfecho al mercado cruceño que es muy exigente, tenemos diamantes,

internacional. Trabajamos con las mejores marcas. ¿Cuántas unidades de negocios o sucursales tiene en Santa Cruz y Bolivia?

Tenemos nuestra oficina principal en la calle 24 de Septiembre N° 185, una sucursal ubicada en el Ventura Mall y nuestro taller.

Nos enfocamos en tener satisfecho al mercado cruceño que es muy exigente. Tenemos diamantes, zafiros, esmeraldas, joyas todas de alta calidad, también contamos con orfebres bastante capacitados que hacen joyas exclusivas” zafiros, esmeraldas, joyas todas de alta calidad, también contamos con orfebres bastante capacitados que hacen joyas exclusivas. En la joyería podrán encontrar accesorios como ser relojes, bolígrafos, encendedores, todos de marcas reconocidas a nivel

¿Cuántos empleos generan y cuáles son las proyecciones para contratar a mayor cantidad de personal?

Tenemos 15 personas trabajando con nosotros, en cuanto tengamos lista nuestra nueva sucursal aumentaremos más personal.

FOTO: Bodacinema

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MILLENNIALS

INNOVADORES POR NATURALEZA Una de las principales características que describen a la generación millennials es su capacidad de ser innovadores, tomar riesgos y emprender. A continuación, dos integrantes del Programa Millennials que lleva adelante CAINCO nos comentan sobre esta nueva generación de empresarios y los desafíos que implica innovar.

Según diferentes estudios, para 2025 los millennials representarán el 75% de la fuerza laboral en el mundo.

Esos mismos estudios afirman que se trata de un segmento con claro espíritu emprendedor e innovador, que busca generar impacto positivo y transformar la sociedad.

Hoy los millennials no solo ya han ingresado en el mundo laboral, sino que están empezando a ascender a puestos de mayor responsabilidad. Por ello es importante conocer algunas características de esta generación: tolerancia al cambio, apertura a nuevas experiencias, orientación al trabajo colaborativo, transparencia, contextos organizativos más flexibles, equipos multidisciplinarios, valoración de objetivos a corto plazo, intensidad en la comunicación, dominio de nuevas tecnologías, híper conexión y amplitud en sus redes de contactos y empoderamiento digital.

Se trata de una generación que desea sacar el mayor provecho a la vida, vivir de lo que les gusta y buscar la felicidad en todo lo que hacen porque son jóvenes que tienen confianza en sí mismos, abiertos a los cambios, conectados con el mundo, acostumbrados al trabajo colaborativo y flexible, a compartir su conocimiento, y por sobre todo a innovar.

En ese sentido, CAINCO ha creado el programa Millennials dirigido justamente a aquellos empresarios y ejecutivos jóvenes que se atreven a tomar riesgos, y se desarrolla con el objetivo de mejorar las habilidades de liderazgo empresarial de sus participantes, de coadyuvar a su desarrollo personal y promover sus actividades en la comunidad empresarial.

En este sector, presentamos a dos de los participantes del programa Millennials nos comentan sobre esta nueva generación de empresarios y los desafíos que implica innovar.

CAINCO ha creado el programa Millennials dirigido justamente a aquellos empresarios y ejecutivos jóvenes que se atreven a tomar riesgos, para mejorar las habilidades de liderazgo empresarial y coadyuvar a su desarrollo personal.

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HOY VEMOS GERENTES JÓVENES QUE ENTIENDEN QUE EL CAPITAL HUMANO ES VITAL” CAROLE FERRA BRUNO Gerente Administrativa Cerabol LTDA

Administradora de empresas y licenciada en Gestión de marketing por la Universidad do Extremo Sul Catarinense – Brasil, con un Diplomado en Gerencia Financiera de la Universidad NUR – Bolivia y una Maestría a distancia sobre Dirección de Empresas Familiares – FUNIBER (UNINI de Puerto Rico)

¿Cuáles son tus funciones principales en la empresa donde trabajas actualmente?

Me desempeño como gerente administrativa en la planta industrial, Cerámica Rafaela, que es nuestra unidad productiva.

Gestiono la parte administrativa y de control, coordinando y siendo puente entre la gerencia general, comercial, contable y área de producción. ¿Cuáles son los retos profesionales más importantes que se te presenta este año?

Mantenerse competitivo y vigente en un ambiente de incertidumbre social, política y económica. Como empresarios es un verdadero desafío hacer frente a los temas legales y laborales, para ello debemos trabajar arduamente en el interior de nuestras empresas, concientizando, buscando productividad y motivando a nuestros colaboradores a ser mejores y comprometidos para alcanzar las metas. ¿Qué características de tu generación consideras que se destacan a la hora de innovar?

Creo que mi generación ha vivido de cierta forma el salto a la era digital, esto nos ayuda a conocer no solo las necesidades de las nuevas generaciones sino también de generaciones pasadas que siguen vigentes en el mercado y son importantísimas. Cuando toca innovar tener presente que debemos crear productos, plataformas y formas de negocios para todo tipo de target es un plus que tenemos los millenials. ¿Cuáles crees que son los desafíos más importantes que deben encarar las empresas bolivianas para lograr ser innovadoras?

La falta de incentivo al sector empresarial por parte del Gobierno. Vemos cómo otros países conciben como motor

de una economía a sus empresas; en Bolivia y sobre todo en Santa Cruz vemos cómo este concepto no se aplica, por lo tanto, innovar requiere mucho esfuerzo no solo de capital sino también conceptual ya que la empresa muchas veces se ve sola en su camino a la innovación. ¿Cuál consideras que es el mayor aporte de las nuevas generaciones al desarrollo empresarial del país?

El cambio de paradigmas en la dirección de empresas, hoy en día vemos gerentes jóvenes que por sobre todo entienden que el capital humano dentro de la organización es vital, así como las dinámicas internas de las relaciones, la generación de conocimiento y la participación de las personas en la toma de decisiones. ¿Qué cualidades crees que deben fortalecer hoy los más jóvenes para convertirse en grandes empresarios mañana?

Ser constantes y buscar permanentemente oportunidades, hoy en día el fracaso debe ser tomado como un medio de aprendizaje, además es necesario que las decisiones sean tomadas en base a la información, hoy más que nunca con tanta información y herramientas disponibles debemos tomar riesgos calculados y no improvisados; de cierta forma los jóvenes deben aprender a ser cautos, pero a la vez arriesgados. ¿Cuál es tu evaluación del Programa Millennials de CAINCO? Para mí es un programa donde puedo adquirir conocimientos, abrir mi mente e interactuar con otros jóvenes empresarios que comparten mismos problemas, inquietudes y sueños. Sin duda me inyecta motivación para trazar nuevas metas y me da autoconfianza para emprender e innovar en mi empresa.

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“HEMOS CRECIDO EN UNA ÉPOCA DE MUCHO AVANCE TECNOLÓGICO E INNOVACIONES CARLOS A. BALDIVIESO EGÜEZ Gerente General Inversiones HB

¿Cuáles son tus funciones principales en la empresa donde trabajas actualmente?

Gerenciamiento y operación de proyectos. ¿Cuáles son los retos profesionales más importantes que se te presenta este año?

Con mi hermano Daniel estamos terminando un proyecto de viviendas unifamiliares y multifamiliares. Nuestra meta por lo que va del año es terminar el segundo proyecto que tenemos.

Empezaremos, Dios mediante, el segundo proyecto en estos días. Sería un gran logro concluir los dos proyectos este año. ¿Qué características de tu generación consideras que se destacan a la hora de innovar?

Nuestra generación no tiene miedo al cambio, ya que hemos crecido en una época de mucho avance tecnológico e innovaciones. Somos una generación flexible con una mente muy abierta. Esto llega a hacer que no nos conformemos con una sola idea. Si nuestra primera idea funcionó, vemos cómo seguir mejorándola. Si no funciona, seguimos intentando.

No nos quedamos estancados en una sola cosa. Somos persistentes y tenemos muchas ganas de crecer. ¿Cuáles crees que son los desafíos más importantes que deben encarar las empresas bolivianas para lograr ser innovadoras?

Innovarse a sí mismas. Poner énfasis especial en aceptar e implementar nuevas ideas. Tenemos que saber aceptar los cambios. Si pensamos que tenemos que seguir con las mismas formas de trabajo con las que se trabajaban antes, todo intento de innovación va a quedar paralizado, dando como resultado

FOTOS: Bodacinema

Graduado de ingeniero civil de la Universidad de Arkansas.

Actualmente se desempeña en el rubro de la construcción.

que la empresa se quede atrás. El mundo avanza muy rápido.

Una gran parte de las nuevas ideas viene con gente joven. La gente con experiencia, es decir los directores y gerentes, tienen que hacer equipo con los innovadores para que la empresa siempre vaya para adelante y no se quede en el mismo lugar. ¿Cuál consideras que es el mayor aporte de las nuevas generaciones al desarrollo empresarial del país?

El conjunto de cosas que tenemos para ofrecer. Somos una generación con buena formación, capacitada, manejamos muy bien la tecnología y, muy importante, somos jóvenes que tenemos mucha pasión por lo que hacemos. No tenemos miedo de intentar emprender. Buscamos crecer en lo que nos apasiona y creo que gracias a esto es que vemos tantos jóvenes empresarios, trabajando para llegar a ser lo que soñaban de niños. ¿Qué cualidades crees que deben fortalecer hoy los más jóvenes para convertirse en grandes empresarios mañana?

Hay gente que hace mejor algunas cosas que otras, creo yo que todos tienen que tener como cualidades la honestidad y la humildad para poder llegar a crear un equipo que crea en tu trabajo y te respete. Creo yo que un empresario tiene que tener como cualidad ser un buen líder y tener compromiso con su trabajo y equipo. El empresario es el que apoya, enseña y trabaja junto a la gente para llegar a las metas trazadas. ¿Cuál es tu evaluación del Programa Millennials de CAINCO? Es un programa muy bueno. Da la oportunidad a jóvenes que puedan compartir sus experiencias y aprender de las experiencias de otros.

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CAINCO EN ACCIÓN

FORO INTERNACIONAL

DE LOGÍSTICA CAINCO y GS1 Bolivia llevaron adelante con mucho éxito una versión más del Foro Internacional de Logística, que reunió a cuatro expertos internacionales que compartieron con los asistentes todos sus conocimientos y experiencias sobre cómo crear valor al consumidor a través de la cadena de suministro.

El evento se desarrolló el jueves 24 de mayo en el Salón de Convenciones de esta institución, con masiva asistencia, donde se compartió lo último en tendencias sobre logística, casos de éxito que comprueban implementaciones exitosas, así como temas de eficiencia, innovación, estrategia y liderazgo.

En la oportunidad Alex Donoso, director del Centro Ecuatoriano para la Excelencia Operacional, habló sobre los desafíos de la Supply Chain y la construcción del ‘route map’ para una cadena de suministro orientada a la demanda. Rafael Flórez Barajas, director corporativo del Grupo Lógyca, expuso sobre la red de

valor que deben generar clientes y proveedores para poder trabajar conjuntamente y superar las expectativas de sus consumidores.

Por su parte, Yezid Silva, experto en Logística, Operaciones y Cadenas de Distribución, comentó sobre la experiencia en el desarrollo de la paqueteadora más grande en Colombia de frío, un proyecto exitoso de consolidación de carga.

Mientras que Omar Salazar, gerente de operaciones para el grupo C. Imberton en El Salvador, compartió sus conocimientos sobre los factores claves de éxito y lecciones aprendidas en la implementación de tecnologías de información como recursos claves para la optimización diaria de rutas de reparto.

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CAINCO EN ACCIÓN

NETWORKING SHOW

CAINCO BRINDÓ UNA SERENATA PARA ELLAS En mayo, el Centro de Convenciones de CAINCO se transformó en el escenario ideal para brindar una romántica serenata a las mujeres ejecutivas y empresarias, quienes se dieron cita en una noche de networking exclusivo para ellas.

El Show contó con la participación de los elencos de la “Camerata del Oriente”, dirigido por Marvin Montes, y de los acróbatas y bailarines de la “Troupe”, comandados por Miguel Mostajos.

Además, la noche se desarrolló

con sorpresas, concursos y diversidad de emociones que se lograron gracias a la puesta en escena de CAINCO Impacto y la magia de Papa Brawn.

Para la ocasión, Exeni Eventos ambientó las instalaciones con detalles acordes a la temática musical y se degustaron delicias de Il pane della casa.

Asimismo, estuvieron presentes representantes de Fexpocruz, TigoBusiness, Papa Brawn, Itacamba, Gin La República, Amaszonas, Banco Ganadero, Alianza Seguros y Embol, que encontraron en el evento una oportunidad para hacer negocios.

FOTOS: Bodacinema

El 8 de mayo pasado se llevó adelante el Networking Show Serenata para Ellas, organizado por CAINCO y producido por CAINCO IMPACTO. Un evento muy especial en el que las asociadas a esta institución tuvieron la posibilidad de ampliar su red de contactos comerciales, de forma amena y descontraída en compañía de música, cantantes y bailarines.

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ROTARY CLUB

Santa Cruz entregó ambulancia a Fundasol La compañía de bomberos voluntarios de Santa Cruz FUNDASOL recibió de parte del Rotary Club Santa Cruz una nueva ambulancia totalmente equipada para atender los accidentes e incendios que podrían registrarse en la ciudad. Con ello, esta estación ya cuenta con tres unidades de este tipo que desarrollarán las funciones de atención a las víctimas de los siniestros que suceden en Santa Cruz.

La entrega estuvo a cargo de Carmen Cueto de Barbery, presidenta de la institución, que resaltó el apoyo de las Damas Rotarias para hacer posible que estas donaciones lleguen a organizaciones como la de los bomberos voluntarios. William Torrico, vicepresidente de FUNDASOL se mostró complacido de que se dote a esta institución de equipos como éste, lo que facilita la acción de los bomberos voluntarios.

En la oportunidad, el comandante de la estación de bomberos voluntarios, Enrique Bruno, agradeció el apoyo del Rotary Club Santa Cruz junto a Pablo Terceros y Jorge Subirana, miembros del directorio de FUNDASOL que asistieron a este acto de entrega.

FORO

Reciclaje Innovador En el marco del Día Mundial del Reciclaje y bajo la organización de la Fundación para el Reciclaje Santa Cruz FUNDARE, el pasado 16 de mayo se llevó a cabo en el salón de convenciones de CAINCO el ‘Foro Reciclaje Innovador’, que contó con la participación de representantes de instituciones públicas y privadas, el sector de la industria, así como consultores, emprendedores y profesionales del rubro.

El objetivo del evento fue exponer proyectos, tecnologías e iniciativas innovadoras en el área de la gestión ambiental, destacando las prácticas de gestión de residuos y reciclaje, a fin de compartir con los presentes diferentes experiencias de éxitos y demostrar que son realizables.

La ocasión fue propicia para dar a conocer las normativas bolivianas en Gestión Integral de Residuos Sólidos y sus reglamentos específicos.

Asimismo, se habló de la industria ecoeficiente y del Proceso de reciclaje de baterías automotivas.

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ACCIONES DE ÉXITO

ISO NOVA S.R.L. contribuye al desarrollo de las organizaciones Con el objetivo de apoyar al éxito sostenido de las organizaciones, ISO NOVA S.R.L. presta servicios de capacitación, asesoría y consultoría en la implementación y transición a las normas de Sistemas de Gestión ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, ISO 45001:2018 y otros modelos de gestión empresarial y de mejora. Empresas reconocidas a nivel nacional han optado por los servicios de ISO NOVA respaldados en la alta experiencia de su personal. Entre sus clientes se destacan empresas como YPFB transporte S.A., YPFB Chaco S.A., Exterran, Total E&P, Hotel Cortez, Avícola Sofia, Fricción S.R.L. entre otras. ISO NOVA S.R.L. ha consolidado alianzas estratégicas con organismos nacionales e internacionales siendo actualmente representante en Bolivia de la Red Internacional de ISO Experto y Centro de Formación de ERCA.

FINILAGER Colaboradores recibieron capacitación en México Finilager, comercializadora de repuestos para los sectores agrícola, automotriz e industrial, junto a la marca de rodamientos NSK, reconoció el esfuerzo de un selecto grupo de su equipo comercial, con un viaje a Guanajuato, México. “Finilager, representante oficial de NSK en Bolivia y NSK, desarrollaron un programa de incentivos para los colaboradores, con el fin de potenciar el desarrollo de esta marca en Bolivia. Es de esta manera que se reconoce a este grupo de personas que demostraron dedicación y compromiso durante la última campaña, alcanzando un alto nivel de ventas dignas de ser premiadas”, manifestó Enrique Heine, Gerente Comercial de Finilager. Los colaboradores pudieron ver de cerca modernas instalaciones de ensamblaje de rodamientos para ruedas y el tratamiento térmico que se le da a cada pieza ensamblada expuesta a un minucioso control de calidad, entre otros mecanismos de valor que se realizan en el exterior.

SONY presentó su nueva línea de productos Sony como siempre concentrado en entregar la mejor calidad en productos de tecnología y estar a la vanguardia dentro de su rubro, presentó el jueves 10 de mayo en el hotel Los Tajibos de Santa Cruz su nueva línea de productos para el año 2018-2019, enfocado principalmente en Televisores, Equipos de sonido, Audífonos y Parlantes Portátiles. En la ocasión, anunció por ejemplo una nueva y expandida serie de televisiones 4K HDR diseñados para ofrecer mejor contraste, color y claridad. Las series A8F y X900F son las opciones más nuevas para disfrutar de una calidad de imagen 4K HDR superior gracias a las innovaciones propietarias de Sony. Así también dio a conocer la portabilidad y diseño adaptable y a prueba de salpicaduras, como las principales características de los audífonos WF-SP700N, que cuentan con clasificación IPX4.

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FORO SECTORIAL 2018 Energía fue tema central del Foro Sectorial 2018 “Energía, biocombustibles e industrialización de los hidrocarburos: Desafíos económicos y medioambientales para un desarrollo sostenible”, fue el eje de Foro Sectorial 2018 que se realizó en la UPSA. El Foro Sectorial es organizado por el Colegio de Economistas de Santa Cruz y la carrera de Ingeniería Económica de la Universidad Privada UPSA, con el apoyo del Colegio de Economistas de Bolivia. El objetivo de este foro es que mediante el debate académico y la exposición de experiencias surjan propuestas para orientar e impulsar el crecimiento económico en el país. El primer expositor fue el Secretario Departamental de Energías, Minas e Hidrocarburos, Herland Soliz Montenegro, con el tema “Análisis y Perspectivas del Sector Hidrocarburos”. Luego, el presidente del Ingenio Sucroalcoholero Aguaí S.A., Cristóbal Roda, y el gerente de Guabirá Energía S.A., Sergio Arnez, participaron en el panel “Energía, Biocombustibles e Industrialización”.

PROCOM organizó el evento “Aprendizaje sin límites” PROCOM, integradores tecnológicos, reunió a las principales universidades del país en un evento realizado en las ciudades de Santa Cruz y La Paz con la finalidad de presentar las últimas soluciones educativas para mejorar la calidad de enseñanza y el proceso de aprendizaje, a través de soluciones tecnológicas de colaboración donde los estudiantes y docentes puedan educar y aprender en cualquier lugar, a cualquier hora y desde cualquier dispositivo, otorgándoles las herramientas para acelerar la investigación y desarrollo. El evento se realizó bajo la denominación “Aprendizaje sin límites” y contó con la cooperación del expositor Edgar Arana, especialista de CISCO en estas tecnologías y con amplia experiencia en el desarrollo de proyectos tecnológicos en el sector educativo en Bolivia, Ecuador y Perú.

CAISA gestiona procesos de inversión El modelo de negocios sólido y bien establecido de CAISA sigue estándares internacionales y es en ese sentido que pueden asesorar a sus clientes en todo el proceso de inversión ayudándoles a definir estrategias para que encuentren soluciones para hacer crecer su patrimonio. El proceso de inversión que gestiona es simple y transparente. Como primer paso establecen los objetivos y el perfil de riesgo de sus clientes para que, a partir de ahí, los especialistas construyan un portafolio a medida tomando en cuenta sus perspectivas sobre los diferentes tipos de activos. Actualmente, ofrece los siguientes servicios de inversión: Asesoría durante el proceso de inversión; Administración de Cartera de forma activa a través de un mandato discrecional; Servicio de Intermediación, ofrece una selección de títulos valores para comprar y vender.

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ASISTIRÉ Agenda de actividades 2018

JUNIO CURSO RECUPERACIÓN DE CARTERA Y GESTIÓN DE MORA Del

04De al19:00 06

a 22:20 Hrs.

Mejorará las capacidades de persuasión y negociación del personal a cargo del proceso de recuperación de cartera, capacitando en el manejo de técnicas de cobranza preventiva y su efectividad.

PROGRAMA EXPERTO EN COMERCIO EXTERIOR Y ADUANAS

12 de junio al 29 de agosto De 19:00 a Del

22:00 Hrs.

Instructor: Lic. Alejandro Fernández +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

Instructores: Dr. Carlos Paz, Ing. Cristian Mozzi, Lic. Ana Karin Camacho, Lic. Luis Mariaca. +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

PROGRAMA ESPECIALIZADO – ANÁLISIS DE NEGOCIO BAJO ESTÁNDARES DEL PMI®

05 al 27 De 19:00 a 22:00 Del

Hrs.

Se preparará profesionales que se desempeñen con un alto grado de eficiencia en el análisis de negocio basado en estándares del PMI a través de la Guía del PMBOK®.

Instructor: Msc. Oscar Siles Chávez +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

Transmitirá conocimientos sobre los fundamentos, terminología y procedimientos inherentes a los distintos regímenes aduaneros vigentes en la normativa aduanera boliviana y la normativa del comercio internacional.

FORO ECONÓMICO INNOVACIÓN PARA EL CRECIMIENTO

13 De 09:00 a 12:30 am.

Una nueva versión del Foro Económico de CAINCO se desarrollará el próximo miércoles 13 de junio con la participación de cuatro expertos internacionales que disertarán sobre la innovación para el crecimiento.

Expositores: Dominique Foray, Escuela Politécnica Federal de Lausana, Suiza; Juan Carlos Elorza, Director Productivo y Financiero en CAF; José Miguel Benavente, Especialista Principal de Innovación de la División de Competitividad, Tecnología e Innovación del BID; y Pedro Rodríguez, Economista Principal del Banco Mundial en Perú. +info: foros@cainco.org.bo Telf. 3-383304

FOTO: Internet

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CURSO ERRORES EN LA APLICACIÓN DE LOS INGRESOS COTIZABLES

19 y 20 De 19:00 a 22:00 Hrs.

Proporcionará información para una correcta aplicación de la normativa vigente, y así evitar contingencias a la empresa, tanto a nivel de la AFP´s como de las Caja de Salud. Tomando en cuenta que todo tiene que partir del contrato y los requisitos que se deben cumplir de acuerdo a las características específicas.

CURSO SEGURIDAD BASADA EN EL COMPORTAMIENTO

27 al 29

Del

De 19:00 a 22:00 Hrs.

Instructor: Ing. Carlos Gregorio Botello +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

Instructor: Lic. David Alberto Villarreal Araníbar +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

PROGRAMA CERTIFICACIÓN COACHING EJECUTIVO

25juniode al 24 de agosto

Del

De 18:00 a 22:00 Hrs.

Organizado por CAINCO / R TORCH LIDERAZGO & COACHING, proporcionará una formación completa, exigente y profunda al más alto nivel para lograr la transformación personal y ejercer como coach interno y externo en el mundo empresarial corporativo.

Instructores: Ph.D. Tito Ramos Saavedra, Ing. Danilo Hitoshi Yuhara, Lic. Tito Andrés Ramos +info: iris.chavez@cainco.org.bo WhatsApp: 750 - 08322

Identifica y aplica técnicas específicas para la modificación de los comportamientos de las personas, que les permiten desarrollar la “Consciencia de la Seguridad”, de manera tal que puedan minimizar la comisión de actos inseguros y controlar la presencia de condiciones inseguras.

PRIMER ENCUENTRO DE COMPRADORES CAINCO

28 De 09:00 a 17:00 Hrs.

El primer Encuentro de Compradores organizado por CAINCO es un nuevo espacio para generar negocios. Se trata de un evento multisectorial que se desarrollará durante toda una jornada.

Lugar: Salón de Convención CAINCO +info: ruedas@cainco.org.bo Telf.: 333-4555

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PARÉNTESIS

PAT TE OFRECE LOS COLORES DE LA VIDA

La Red PAT llega con una nueva línea gráfica y se renueva con una programación 100% nacional, la cual permitirá que los televidentes disfruten de todos los colores de la vida en base a tres pilares: ser influyentes, modernos y divertidos.

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Una de las apuestas más importantes de PAT es la incorporación de la supermodelo Andrea Herrera junto a Dionich, con un atractivo formato de competencia femenina denominado El Pasaporte. El nuevo programa se podrá apreciar de lunes a viernes, de 17:00 a 19:00.

“Con nuestra producción 100% nacional, un Directorio visionario, 300 empleados trabajando por brindar la mejor programación y los más de 25 presentadores de renombre, nos comprometemos a que Bolivia viva todos los colores de la vida”.

MARIO HERRERA SÁNCHEZ Gerente General PAT

La Red PAT se consolida para el 2018 y presenta una programación renovada en sus contenidos y puesta en escena. Noticias PAT, Hola País y Enhorabuena (EHB) son los programas ya consolidados con 10 años al aire, a ellos se suma Súper Sport 365 y No Mentirás (NM), la revista de periodismo multitemático más vista en la franja horaria nocturna nacional.

En el área de entretención se realizaron los grandes estrenos de Pantalla Viral, Radar Social y en junio es el turno de El Pasaporte. Entre las caras nuevas que fichó PAT para su staff, se encuentran los reconocidos David Dionich, Noelia Rau y Andrea Herrera. El artista paraguayo reforzó el equipo de EHB integrado por Alan Vera, Romy Paz y Alexia Viruez, los televidentes disfrutan sus ocurrencias e interactuar a través de

las redes sociales, de lunes a viernes, de 9:00 a 11:00 de la mañana.

Pantalla Viral lleva las redes sociales a las pantallas de todos los televidentes, teniendo como protagonistas a figuras importantes y reconocidas como Lisbeth Aranda, Alexia Dabdoub, Valerie Monic y Carlos Hugo Morales.

Las nuevas figuras incorporadas por PAT, llegan con nuevos espacios para el deleite de los espectadores.

La modelo Noelia Rau conduce Radar Social, todos los días desde las 14:00. El espacio muestra los eventos sociales, empresariales y acontecimientos más importantes.

Completan el programa un grupo de panelistas compuesto por Dayana Varanis, Emilio Ramírez y Yankel Méndez.

Los pilares y visión de trabajo de PAT son: ser un canal influyente, moderno y divertido. Con PAT cada uno de los televidentes vive los colores de la vida a través de una red televisiva responsable que coloca en la agenda del día a día de los bolivianos el buen humor, la energía positiva y la mejor información, mediante contenidos actuales, visión innovadora, equipos de alta definición y profesionales altamente comprometidos a dar lo mejor de sí. Uno de los retos más importantes de la red es avanzar hacia una propuesta multicanal, para ello está adaptando su programación a las redes sociales para que la población en general los pueda seguir desde cualquier dispositivo móvil en el lugar que se encuentren.

Desde que comenzó su emisión, PAT ha seguido la historia del país de manera protagónica, contribuyendo a que la población esté bien informada, que pueda ver la realidad en toda su dimensión y con todos sus colores. Por eso, la historia nos confirma que fuimos, somos y seguiremos siendo un canal influyente, y ese estandarte es el que seguiremos levantando cada día”.

MARIO HERRERA SÁNCHEZ Gerente General PAT