E&D N° 141 by Dircom Cainco

Revista Institucional Nยบ 141

EDITORIAL pág 4

TRABAJAR

LAS PROYECCIONES Desde hace años Santa Cruz ha comenzado a tener relevancia en informes internacionales sobre inversión. Ranking como el Foreign Direct Investment del prestigioso periódico de negocios Financial Times, donde está en los primeros lugares en el segmento de ciudades latinoamericanas que generan los mejores niveles de costo – eficiencia; o la Unidad de Inteligencia de la revista The Economist, que proyecta una clase media cruceña sólida para el 2030 con buena capacidad adquisitiva, son algunas buenas señales que nuestra economía muestra en el escenario global.

público, porque este es un problema que va más allá y que tiene que ver con una cultura social que se basa sólo en el interés propio y egoísta que pisotea el bien común o el interés de la comunidad. Hoy tenemos el desafío de gestionar una cultura donde el interés propio sea absorbido por el bien común, que tenga como objetivo simplificar la vida de los ciudadanos, promover el emprendimiento y maximizar los beneficios que una ciudad pueda dar a quienes arriesgan capital, generan nuevas fuentes de trabajo y contribuyen al crecimiento económico y social.

De esta forma podemos afirmar que en el contexto de las ciudades con futuro, Santa Cruz está posicionándose. Pero estas señales que nos llegan de reportes internacionales, basados en serios estudios, deben ser tomamos como rutas a seguir que precisan de un esfuerzo concreto y estratégico que permita a nuestra ciudad alcanzar estas proyecciones.

En esta tarea todos somos responsables y nos compete trabajar en esta cultura. Desde el sector privado ya hemos hecho propuestas. El documento Desafíos del Siglo XXI, que presentó CAINCO en diciembre de 2016, plantea la innovación como un eje central para la educación, la digitalización y la diversificación de nuestra producción. Estas propuestas se deben bajar en acciones estratégicas donde el Municipio y la Gobernación deben intervenir.

Este trabajo no se trata solo de un accionar desde el ámbito privado, que concentra buena parte de las inversiones que dinamizan la economía, sino del aporte del sector público. Más allá de las obras que se puedan realizar con los recursos público, nos referimos a las estructuras burocráticas, algunas de ellas arcaicas, que no acompañan los avances de la actual era digital, y que en algunos casos fomentan la corrupción. Con esto no queremos señalar ni estigmatizar al sector

STAFF CAINCO, Av. Las Américas # 7 Teléfono (591-3) 333-4555 Fax (591-3) 334-2353 e-mail: dircom@cainco.org.bo Santa Cruz de la Sierra - Bolivia

Se autoriza la reproducción parcial o total de los artículos de EMPRESA & DESARROLLO, siempre y cuando se cite la fuente. Vea la versión digital en: www.cainco.org.bo o también en: www.empresaydesarrollo.wordpress.com www.issuu.com/empresaydesarrollo

Si es que no hacemos este trabajo ahora y de forma coordinada, todos los inversionistas que lleguen atraídos por estos reportes internacionales positivos sobre la economía de Santa Cruz, pueden ver frustradas sus intenciones de desarrollar grandes proyectos en la región y de esta manera las proyecciones de una ciudad con una clase media más robusta al 2030, o una región con altos niveles de crecimiento, serán una quimera.

GERENTE GENERAL DE CAINCO Daniel Velasco Oyola REDACTOR JEFE Paola Iporre Kalteis CONSEJO EDITORIAL Luis Fernando Strauss J. Ricardo Reimers Ortiz Patricia Hurtado de Suárez Pablo Mendieta DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Mariana Cuéllar Vargas Expresión Anónima

DIRECTOR DE COMUNICACIÓN Ramón Freixa Matalonga COLABORACIÓN Denisse Campbell Luis Zubieta Rafael Vera Hugo Rodríguez Iris Chávez PUBLICIDAD Mariela Paz Tuero, T.:338 3339 mariela.paz@cainco.org.bo

EDITOR GENERAL Gabriel Columba Medina DEPÓSITO LEGAL 8-3-96-03 IMPRESIÓN Imprenta EL DEBER

SUMARIO pág 6

Potencial del mercado cruceño desde 1975 hasta 2030 Desde el último cuarto de siglo hasta el presente, el dinamismo poblacional ha sido clave para el surgimiento de una región metropolitana pujante y llena de oportunidades. Acorde a un respetado medio internacional, el salto de la clase media en los años siguientes hará de Santa Cruz la región más prometedora en términos de movilidad social a nivel latinoamericano y boliviano, brindando múltiples oportunidades de negocios.

EDITORIAL Trabajar las proyecciones

LA PIZARRITA Información de interés

ASISTIRÉ Agenda de actividades 2017

DAR EN EL BLANCO Eventos corporativos, un abanico de posibilidades y beneficios

ENFOQUE FEMENINO “Con el marketing entendí la importancia de satisfacer al cliente”, Blanca Talavera, de Invetsa

30 Acciones Responsables Crónica de un RAEE

Enfoque femenino “Con el marketing entendí la importancia de satisfacer al cliente” Blanca Talavera, de Invetsa

Joyacruz “Las joyerías tienen que reinventarse y buscar nuevos mercados”

Visión económica Una radiografía al nuevo rumbo estadounidense

Nicolás Rivero, de Joyería Anahí

Dossier Ver la economía de la cultura

JOYACRUZ “Las joyerías tienen que reinventarse y buscar nuevos mercados”, Nicolás Rivero, de Joyería Anahí

DOSSIER Gestionar las competencias del personal, una ventaja competitiva

DOSSIER Ver la economía de la cultura

ACCIONES RESPONSABLES Crónica de un RAEE

DESAFÍO SCZ Potencial del mercado cruceño desde 1975 hasta 2030

VISIÓN ECONÓMICA Una radiografía al nuevo rumbo estadounidense

ENTRE ESTRATEGAS Aterrizaje en un nuevo cargo

CAINCO EN ACCIÓN

ACCIONES DE ÉXITO

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Entre estrategas Aterrizaje en un nuevo cargo

de CAINCO

La reputación corporativa es uno de los activos intangibles más importantes del que disponen las empresas. Al igual que la imagen corporativa, la reputación trata sobre las percepciones, pero además engloba el conjunto de valoraciones de los diferentes públicos a lo largo del tiempo (está en constante construcción), por lo que es un intangible sobre el que se puede incidir pero que no se puede controlar. Es el nivel de estima o admiración que los grupos de interés o públicos tienen sobre nuestra compañía como resultado del comportamiento desarrollado por la empresa durante toda su historia.

FORMAS DE MANTENERTE CREATIVO

Por lo tanto, la reputación corporativa se genera en base a las expectativas de clientes, inversionistas, empleados, proveedores, analistas, medios de comunicación, reguladores, quienes antes de crearse una opinión sobre la empresa consideran sus resultados, productos, servicios, actividades, el actuar de empleados y su organización.

Rompe tu rutina Aprende nuevas habilidades ¡Experimenta!

Los expertos en el tema aseguran que en la actualidad para incrementar el valor de una compañía no alcanza con tener buenos resultados, sino que es necesario gestionar de forma estratégica sus activos intangibles, entre ellos la reputación, para lograr el reconocimiento positivo de los diferentes grupos de interés.

Sé curioso ¡cuestiona! Organiza tu espacio de trabajo Apaga todos tus distractores Ponte retos Lee más libros, escucha música, mira películas, ve al teatro Visita museos y galerías de arte Amplía tu círculo social (júntate con personas creativas) Viaja

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LA PIZARRITA pág 8

REPUTACIÓN CORPORATIVA

“El liderazgo es la capacidad de transformar la visión en realidad” Warren Bennis, Profesor de la Universidad de Cincinnati, la MIT Sloan School of Management y Harvard Business School. Líder de comportamiento organizacional.

MARZO CURSO ‘MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES EN SITUACIÓN DE CRISIS’ Se capacitará en materia de estrategias de comunicación para medios empresariales a partir de comprender la importancia de la comunicación interna y externa en las organizaciones y el impacto de una buena gestión de comunicación en la proyección de imagen institucional. Fecha: Del 14 al 16 de marzo Horario: De 19:00 a 22:00 Instructores: Lic. Óscar Gutiérrez y Lic. Gabriel Chávez Casazola DESAYUNO 2.0 ‘MARKETING DE CONTENIDOS’ El taller abordará la importancia de manejar buenos contenidos en los medios sociales, de forma que puedan aumentar la interacción con su comunidad. Fecha: Viernes 17 de marzo Horario: De 08:00 a 11:00 Instructor: Lic. Mariano Cabrera

Lanfranconi

TALLER DE FOTOGRAFIA Los participantes se capacitarán con los conceptos importantes al momento de capturar imágenes de alta calidad, con las nociones teóricas y las prácticas, utilizando apropiadamente todos los elementos y herramientas que logran una toma perfecta. Fecha: Del 20 al 24 de marzo Horario: De 20:00 a 22:00 Instructor: Alejandro Paku Céspedes

PROGRAMA ‘EXPERTO EN RETAIL MANAGEMENT: LA GESTIÓN MODERNA DE TIENDAS’ Se proporcionará fundamentos y herramientas de gestión para la administración de puntos de venta en forma eficiente y moderna, dando posibilidades reales de competir con las grandes cadenas. Fecha: Del 28 de marzo al 21 de abril Horario: Los cuatro primeros módulos se realizarán de 18:00 a 22:00 y los dos últimos módulos de 19:00 a 22:00. Instructores: Lic. Óscar Ibazeta (Perú), Arq. Brenda Lizárraga (Perú), Arq. Desireé Claros Mostajo y Ing. Co. Marco Antonio Jiménez Alvarez.

PROGRAMA ‘ASESOR TRIBUTARIO’ Se transmitirá al participante conocimientos sólidos en Derecho Tributario, Defensa Jurídica del Contribuyente, Modificaciones a la Prescripción de la Acción de la Administración Tributaria, Impugnación Tributaria vía Administrativa y Judicial, Adopción de Medidas Coercitivas, Fiscalización y Auditoria Tributaria, el Sistema Tributario Boliviano y sus procedimientos administrativos, entre otros puntos. Fecha: Del 23 de marzo al 21 de julio Horario: Jueves y viernes de 19:00 a 22:00 Instructores: Marlene Ardaya Vasquez, Alvaro Villegas Aldazosa, Eduardo Aramayo, Stanica Ivanovich Flores, Diego Ramirez Cruz, Marcelo Diaz, Eduardo M. Garcés Cáceres, Alejandro Rivas Cano, Luis Fernando Sánchez Echevarría, Alvaro Tapia Claros, Jorge Gonzales Zelaya y Alejandro Ledezma Álvarez.

+info: Iris Chávez / T: 3 - 383341 iris.chavez@cainco.org.bo +WhatsApp: 75008322 Sitio Web: www.cainco.org.bo

FORO GEOMARKETING 2.0 El evento explicará el poder de la localización integrado en una estrategia de marketing y ventas, con información de vanguardia necesaria para que un negocio pueda abordar una nueva perspectiva y una mejora del impacto de tus campañas. Fecha: 23 de marzo Horario: De 08:30 a 12:30 Expositor: Juan Merodio, uno de los principales expertos en España y Latinoamérica en Marketing Digital Lugar: Salón de Convenciones CAINCO +info: T. 3383304 foros@cainco.org.bo

Esta agenda puede estar sujeta a modificaciones o cambios en fechas, horarios y lugares de realización.

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Agenda de actividades 2017

BLANCO

Dar en el

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EVENTOS CORPORATIVOS, UN ABANICO DE POSIBILIDADES Y BENEFICIOS La realización de un evento corporativo puede tener más de un beneficio si sabemos sacarle provecho. Su importancia radica en la posibilidad de fomentar y fortalecer las relaciones interpersonales, incluyendo la fidelización de clientes o la oportunidad de cerrar ventas y hacer negocios. A continuación, algunos de estos beneficios:

Instrumento de comunicación. Permite dar a conocer nuevos productos o servicios, lo que fomenta lazos con clientes potenciales y fortalece la relación con los actuales. Viabiliza relaciones interpersonales. Los eventos corporativos aumentan nuestra red de contactos, conociendo en persona a los colaboradores de tu empresa. Potencia ventas y negocios. Puede que sea uno de los objetivos principales de tu evento, pero si no es así, ten por seguro que te ayudará a crear posibles negocios e inclusive cerrarlos.

Fortalece a tu equipo. A través de la realización de un evento puedes fomentar la productividad continua y el trabajo en equipo de tu personal.

Posiciona tu empresa. La organización de un evento corporativo ayudará a consolidar la imagen positiva y su posicionamiento en el mercado.

Enriquece el clima laboral. Este tipo de evento es una de las pocas actividades que mejora el clima laboral y la motivación de los colaboradores de la empresa.

Impulsa las relaciones con clientes. Lograrás fortalecer las relaciones con tus clientes, ya que este tipo de eventos actúa como parte de las relaciones públicas de tu empresa.

Publicidad gratuita. Te brinda la oportunidad de crear una conversación positiva de tu empresa a través de diferentes medios de comunicación y redes sociales.

Branding. Los eventos corporativos ayudan a resaltar todos aquellos valores intangibles que desees comunicar a tus clientes y colaboradores.

FEMENINO

Enfoque

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Con el marketing entendí la importancia de satisfacer al cliente

La recomendación nos la da Blanca Talavera, Médico Veterinario, quien desde sus inicios fue abriéndose espacio a partir de su interés y habilidad por las ventas, cualidad que luego la impulsó a diversificar aún más sus conocimientos para poder dirigir una empresa con una visión de 360°.

“Provengo de una familia de Médicos Veterinarios por lo que sentí una gran inclinación por esta profesión y es así que decido estudiar Medicina Veterinaria. Cuando terminé mis estudios en Lima, Perú, mi interés era trabajar en una granja de aves, a pesar que en esa época no era común y era muy difícil que contraten a mujeres para el trabajo de campo”, cuenta sobre sus inicios nuestra entrevistada, natural del país vecino, quien actualmente se desempeña como Gerente de la Sucursal Bolivia de Invetsa, una corporación dedicada a la importación y comercialización de productos de uso veterinario con oficinas en Perú y Bolivia. Es así que allí, en Invetsa, pudo dar rienda suelta no solo a sus conocimientos profesionales en su área de estudio, sino también a su pasión por el mundo comercial. “Justo cuando terminé mi tesis, la empresa Invetsa buscaba un asesor técnico y una de mis profesoras me recomendó para el cargo. Es así que ingresé a la empresa como asesor técnico, pero de alguna manera vieron en mí un potencial en ventas y de esa forma empecé a desempeñarme en el área comercial”, relata Blanca, quien

confiesa haberse sentido como “pez en el agua”. Había descubierto algo nuevo que le gustaba y la hacía sentir muy bien. Luego de un tiempo, las ansias de crecer profesionalmente la llevaron a diversificar sus conocimientos. “Quería seguir creciendo, pero en ese momento tenía como jefe a mi hermano, quien también es médico veterinario y era el gerente de ventas. Así que tomé la decisión de estudiar algo que me permitiera complementar y ampliar mis criterios, y es entonces donde comencé a estudiar marketing, con lo que logré entender y comprender la filosofía y el proceso de hacer marketing”, sostiene. La empresa comprendió la importancia de contar con un área de marketing y abrió la unidad con la que se cubriría la necesidad de encarar estrategias bien elaboradas. Blanca, por supuesto, ocupó el cargo de Gerente de Marketing. “Todos deberían estudiar Marketing, porque es aplicable y necesario hasta para presentarse uno mismo al buscar un empleo. Finalmente, todos somos un producto”, sostiene. Luego llegó un nuevo reto en su vida profesional y personal, que implicó tomar una decisión radical no solo para ella sino para sus dos hijos: mudarse a Bolivia a dirigir la sucursal de la empresa. Luego de 7 años en Bolivia, Invetsa ha logrado consolidarse en el mercado veterinario y ser reconocida como una empresa con buenas prácticas en gestión humana. Actualmente, cuenta con oficinas en Santa Cruz y Cochabamba, ambas con almacenes propios, brindando cobertura a todo el país, con un personal conformado

por 24 personas y organizado en tres áreas: técnico comercial, operaciones y administración. Usted trabaja en Invetsa desde que terminó la universidad, ha crecido con la empresa… Ambos hemos crecido juntos: Yo crecí con Invetsa e Invetsa creció conmigo. Nos retroalimentamos mutuamente en estos 23 años. Valoro la suerte que he tenido al entrar en una empresa cuando recién se iniciaba y la posibilidad de haber visto todo el desarrollo que ha tenido a lo largo de los años, siendo hoy una empresa exitosa con una gran proyección de crecimiento. Y todo esto es gracias a la visión de sus directores. En esta trayectoria, en la que usted ha crecido y ha visto crecer a la empresa ¿Cuáles han sido los retos más importantes que le han tocado encarar? El primero, no sé si el más importante, pero sí el primero, fue estar en un sector que es dominado por hombres. Me encontré en situaciones bastante complicadas, en las cuales las mujeres son subestimadas, sin embargo con buen trato, empatía, simpatía, actualización constante y mucha cortesía me gané el respeto y cariño de todos. Hoy cuento con grandes amigos. El segundo gran reto me tocó vivirlo en este hermoso país, cuando siendo veterinaria con conocimientos de marketing y experiencia en ventas, me toca dirigir una empresa sin tener las habilidades y competencias necesarias para ser Gerente General. Ahí tomé dos decisiones que han

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“Yo hacía marketing desde mis primeros años en el colegio… sin saberlo”, dice Blanca Talavera rememorando las épocas en las que preparaba mini catálogos de colores con diferentes combinaciones y se los ofrecía a sus compañeritas para que ellas supieran qué combinación usar en los vestidos para las muñecas que dibujaban. Desde entonces, Blanca supo que tenía una inclinación por ayudar a solucionarles los problemas a otras personas, pero también descubrió su talento para persuadir (“ahora que recuerdo… se los vendía”).

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sido transcendentales: la primera fue la de apoyarme en una empresa que nos brindara asesoría sobre gestión humana; y la segunda, estudiar una maestría en dirección de empresas. Esto me ayudó a tener una visión más amplia, de 360°, para poder llevar adelante la dirección de la Sucursal Bolivia de Invetsa. Sin embargo, nunca debemos pensar que ya sabemos todo, aún siento que me falta mucho por aprender, y más aún en este mundo que cambia a pasos agigantados. Por otro lado, el tomar la decisión de venir a Bolivia también fue todo un reto personal y familiar, porque se trataba de cambiar toda mi vida: abandonar el confort de lo conocido por la incertidumbre de lo desconocido. Sin embargo, solo había pasado un mes y ya me sentía como en mi casa. Alguna vez me preguntaron si no extrañaba Perú, y por supuesto dije que sí, pero cuando uno tiene objetivos claros hace que todo lo negativo desaparezca, y empieces a ver solo lo mejor de todo lo que tienes; en mi caso estar en Bolivia era

sinónimo de más oportunidades, más tiempo para mis hijos, más calidad de vida. Por eso, cuando después de tres años me pidieron volver a Lima, mi respuesta fue “no, me quedo en Santa Cruz”. ¿Qué actitudes considera indispensables para sobrellevar el día a día en la gestión de una empresa? Debes tener pasión por lo que haces, tener claro los objetivos, tomar decisiones oportunas, ser orientada a la eficiencia, con capacidad de liderazgo, empatía y un interés genuino por los colaboradores. ¿Cómo evalúa la participación de la mujer en el mundo empresarial y su principal aporte? Lo está humanizando. Yo creo que aún nos falta mucho por lograr, deberíamos tener mayor participación en el mundo empresarial. Pero no solo por el simple hecho de ser mujeres,

sino por la sensibilidad que nos caracteriza (virtud que en el pasado era desechada). Los números son importantes, pero son consecuencia de algo que va más allá, las personas. Usted forma parte del Programa Women Leadership Network CAINCO, que reúne a profesionales y empresarias líderes ¿Cuál es su evaluación sobre esta iniciativa de la Cámara y cómo le aporta en su día a día? Es un programa que me ha permitido crecer profesionalmente y como persona. Aprendo mucho de las mujeres tan valiosas que pertenecen a este programa y sobre todo me he sentido muy identificada con todas ellas, porque no solamente somos mujeres que trabajamos y tenemos familias, sino que somos mujeres que trabajamos, tenemos familias y lideramos empresas. ¿Cómo compatibilizar y hacer que las tres facetas salgan adelante? Es difícil, pero el compartir nuestras experiencias y capacitarnos mensualmente lo hace más fácil.

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Las joyerías tienen que reinventarse y buscar nuevos mercados

Entre los principales retos que tienen las joyerías cruceñas actualmente está el de reinventarse para satisfacer a los clientes y buscar nuevos mercados para incrementar sus ventas. Así nos lo deja saber Nicolás Rivero, gerente comercial de Joyería Anahí, firma perteneciente a la empresa minera Minerales y Metales del Oriente.

Así, Anahí no solo se posicionaba como una nueva joyería en el mercado cruceño sino que mostraba sus orígenes en el seno de Minerales y Metales del Oriente, empresa minera que tiene los derechos de explotación de la Mina Anahí. “Minerales y Metales del Oriente trabaja desde 1990 y la Joyería Anahí desde el año 2004. Se trata de un proyecto de integración vertical que surgió para dar un plus a la explotación minera a través de la elaboración de joyas que le den valor a nuestra piedra, el ametrino o bolivianita”, comenta Nicolás Rivero, gerente comercial de esta empresa joyera que lleva 13 años en el mercado y que en la actualidad cuenta con alrededor de 80 trabajadores. La principal materia prima de Joyería Anahí y por la cual es reconocida a nivel mundial es la piedra ametrino o bolivianita, que solo se encuentra en la Mina Anahí. “El ametrino es el resultado de la mezcla de la amatista y el citrino, por lo que también trabajamos joyas con estas dos piedras ligadas a la primera”, señala Rivero, al momento de destacar la leyenda de la princesa Anahí a la cual deben su nombre la mina y la joyería, que ha causado sensación no solo en Bolivia sino en el mundo. Qué implica llevar adelante una joyería en la actualidad y cuáles son los desafíos que marca el mercado a este sector, son los principales aspectos de los que conversó Nicolás Rivero con E&D, a modo de presentar el trabajo que desde hace 13 años realiza Joyería Anahí. ¿Cuáles son los procesos que se deben seguir en la elaboración de una joya de calidad? El punto de partida se da en nuestra empresa madre Minerales y Metales del Oriente, que es donde se realiza toda la actividad minera de extracción de la piedra para luego iniciar su comercialización. De allí la piedra llega en unos sacos metaleros a la fábrica

de procesamiento de piedras semipreciosas AJM (Anahí Jewelry Manufacturing), que es el centro de operaciones donde se lleva adelante toda la elaboración de las joyas. La piedra pasa por procesos de aserrado, clasificaciones y formado, hasta llegar a una pre-forma que será analizada por el equipo de diseño encargado de proponer las colecciones de cada temporada de la joyería. El aserrado es el proceso de quitarle las impurezas a la piedra para que quede con el color más fino o más fuerte. En este proceso es cuando salen los diferentes cortes que definen la piedra como citrino, amatista o ametrino. Nosotros principalmente buscamos el ametrino, que es la bolivianita. Posteriormente, cuando la gema tiene la forma a la que se ha direccionado según el diseño, pasa a un proceso de joyería. En este proceso interviene maquinaria industrial con la que se elabora el molde de la joya en cera, donde luego se va a realizar el vaciado del metal (ya sea oro o plata). El siguiente paso es el proceso de pulido, con el que se elimina todas las impurezas que pudiera haber dejado la máquina, para finalizar con la limpieza de la joya que ya estará totalmente lista para su comercialización. En estos trece años en el mercado ¿cuáles son los retos más importantes a los que se ha enfrentado Joyería Anahí o cuáles son sus retos actuales? Yo creo que el reto que tiene toda joyería, a nivel nacional, está ligado a las ventas. Año a año hemos estado perdiendo el interés de la gente por una joya como tal. Antes el valor que se le daba a la joya era bastante alto y tenía que ver con su valor económico y porque perdura en el tiempo. Toda joya se pensaba como un regalo ideal. Actualmente, eso ha cambiado. No porque se haya depreciado el valor de la joya, sino porque los intereses de la gente se han volcado hacia los avances de la tecnología, como un celular o una computadora. Ese es un obstáculo que está en el día a día de las joyerías, y que se trata de sobrellevar lanzando nuevos diseños, que resalten nuestra piedra y sean mucho más atractivos al público.

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La primera vez que Joyería Anahí abrió sus puertas, lo hizo en el centro de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, en un pequeño local, con una ambientación que emulaba los interiores de la mina de donde surge su principal tesoro: la piedra bolivianita. Toda la decoración estaba pensada para revivir la experiencia dentro de la mina, con todos los detalles del yacimiento y una iluminación particular.

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En el mercado internacional, en cambio, todavía se aprecia el valor de una joya. Es por eso que actualmente el turista extranjero es el principal público que tenemos y estamos desarrollando un proyecto de ventas online, con la idea de expandir nuestras ventas en el extranjero. ¿Cuáles son sus estrategias para captar más clientes? Joyería Anahí nació con un departamento de diseño que siempre ha ido renovando las propuestas, porque no nos podemos quedar con las joyas clásicas, tenemos que crear joyas que llamen la atención sin que lleguen a lo extravagante. Nosotros queremos que la gente se sienta cómoda en su día a día, y por supuesto que tenga accesorios para lucir en fiestas o eventos especiales.

Como actualmente ha bajado el nivel de ventas del sector joyero en sí, tema que va ligado a muchos aspectos en términos económicos, en Joyería Anahí estamos visionando sacar joyas distintas, no solo en el sentido de tener nuevos diseños para nuestros clientes sino de encontrar nuevos nichos de mercado, como por ejemplo el mercado joven. Para ello por supuesto es necesario realizar estudios de mercado, procuramos realizarlos periódicamente, pero sobre todo nos apoyamos en la opinión de nuestros clientes. Ese es nuestro mayor feedback, con ellos siempre estamos en contacto para recibir críticas constructivas. Es así que esa percepción que tenemos del cliente la trasmitimos al departamento de diseño para generar nuevas ideas o propuestas.

LA BOLIVIANITA, LA ETERNA UNIÓN DEL AMOR La leyenda de la princesa Anahí relata un conmovedor romance entre la princesa de la tribu Ayorea y el conquistador español Don Felipe. Don Felipe, al llegar a las Américas se enamora y casa con la princesa Anahí, de cuyo padre recibe como dote una gruta de gemas preciosas. Con el tiempo, Don Felipe decide retornar a su patria y llevarse con él a su amada esposa, pero esta decisión no es bienvenida por parte de la tribu. Los ayoreos conspiran para asesinar al conquistador y la princesa al enterarse de esto, advierte y ayuda a escapar a su esposo, no sin antes entregarle como talismán la gema que ella llevaba en su pecho para luego internarse en las profundidades de la gruta para siempre. El conquistador, una vez a salvo, descubre una magnífica gema bicolor en el único recuerdo que tiene de su esposa, como símbolo del corazón dividido de la princesa Anahí.

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Gestionar las competencias del personal,

una ventaja competitiva Alcanzar las metas o los resultados esperados para una gestión empresarial no es cuestión de suerte. Más allá de necesitar una buena planificación o una excelente ejecución, se trata de contar con el personal idóneo que lleve adelante la labor. Por eso gestionar las competencias de los talentos humanos es clave para el éxito de una empresa.

El mundo empresarial, tan dinámico y demandante en los últimos tiempos, plantea retos cada vez más desafiantes para alcanzar las metas establecidas. Es así que el reto de la empresa está en todos los niveles, en todas las áreas, tanto en los procesos productivos o de comercialización, como en los aspectos financieros y logísticos, por supuesto con el foco puesto en obtener mejores resultados. Entonces la pregunta es simple: ¿quién lleva a cabo todas estas acciones? ¿Quién hace posible el incremento en las cifras del negocio, en la cuota de mercado, en la reducción de costos y tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa? La respuesta no es otra que el equipo de trabajo que integra la organización, es decir su personal. No es novedad decir que hoy la fuerza de las organizaciones proviene de las personas que la integran y por ello es indispensable formar el capital humano con el que se cuenta e integrar un buen equipo de trabajo. Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de una ventaja competitiva que les permitirá destacarse en estos tiempos tan dinámicos, pues el éxito de una organización se basa en la calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la empresa. A eso se llama gestión por competencias. ¿En qué consiste? Enrique Ferreyra, director de Consulters Home, consultora especializada en gestión de Recursos Humanos y psicólogo organizacional especialista en gestión de talentos, nos lo explica a continuación, haciendo hincapié en el programa regular de especialización de Gestión de Recursos Humanos que dicta en CAINCO.

Hace más de ocho años que CAINCO asumió el reto de generar un programa integral de recursos humanos bajo el enfoque de competencias, con la visión de convertir a los talentos en las ventajas competitivas de las empresas. Es así como se arma el Programa de Gestión Integral de Recursos Humanos por Competencias. El programa de CAINCO de Recursos Humanos ha ido mejorando y estandarizándose en el transcurso de

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GESTIÓN INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

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los años manteniendo el mismo hilo conductor: un enfoque en el negocio por competencias.

la mejor no es la más adecuada, porque en el conjunto de atributos malos y buenos se genera la complementariedad.

Quizás la ventaja competitiva es que se ha organizado en 8 módulos mensuales, donde cada uno de ellos genera herramientas de trabajo, reales y concretas, que incluso permite a una persona que no conoce del área integrarse a la experiencia de gestionar talentos de manera inteligente y adecuada.

2) El segundo esfuerzo es que la Gestión debe ser funcional; es decir generar la adecuada figura organizacional y distribución de funciones para que cada quien sepa qué hace, cómo hacerlo y cómo contribuye en la cadena de valor.

A la fecha el Programa de Gestión Integral de Recursos Humanos por Competencia se ha convertido en su modalidad de expertos en uno de los programas más solicitados en el mercado laboral, posiblemente por su enfoque práctico, su diseño dinámico y divertido.

3) Y por último tenemos en esa visión integral la gestión operativa, usualmente orientada a las funciones y roles que el Ministerio y la Administración nos encarga que es importante porque genera la base de la relación laboral.

La gestión integral abarca 3 grandes esfuerzos:

El programa empieza con el Módulo de Planificación Estratégica de Recursos Humanos, para tener una visión enfocada al negocio y al entorno, y luego les acompaña 7 Módulos más: Gestión, Cultura, Estilo de Dirección, Clima, Selección, Capacitación y Gestión del rendimiento.

1) Un esfuerzo estratégico donde, como gestores de recursos humanos, debemos asegurarnos de otorgar en cantidad y calidad los recursos adecuados para cada etapa de la empresa. Este esfuerzo no es fácil porque no todas las personas sirven para todas las etapas, ni para todas las culturas organizacionales. No es un tema de discriminación sino de compatibilidad y optimización; hay personas que trabajan mejor con determinado tipo de liderazgo, o con determinado tipo de equipo o determinada cultura. Inclusive a veces es como escoger pareja,

Hoy en día estar capacitados en el manejo de personal forma parte de un requisito gerencial que muchas empresas de corte internacional demandan, por eso consideramos importante que los empresarios y ejecutivos desarrollen estas competencias.

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DOSSIER

Ver la economía de la cultura La iniciativa de la gestora Roxana Moyano con el Observatorio de Culturas, nos abre las puertas para visualizar las actividades artísticas de Santa Cruz y Bolivia desde una perspectiva metodológica, medible y objetiva, y así identificar el efecto que éstas tienen en nuestra sociedad. La frase “por amor al arte”, que connotaba la ausencia del valor económico en las manifestaciones culturales se ha ido devaluando. El disco de un cantautor latinoamericano con un llamativo slogan que reza “cultura es trabajo”, dio la estocada final a esa concepción. Y es que el impacto de las artes en la economía de la sociedad moderna es un hecho, a tal punto que incluso generan tendencias en el ámbito de la publicidad y el marketing, sólo por mencionar unas áreas de impacto. Santa Cruz no es la excepción frente a esta realidad. Siendo una de las urbes más pobladas de Bolivia, en los últimos 10 años se han inaugurado una variedad de centros culturales que permiten el aterrizaje de la producción cultural local y nacional, la misma que genera un real movimiento económico. Festivales de danza, de música barroca, de teatro, de cine y video, así como conciertos de música clásica y contemporánea, exposiciones de obras pictóricas y de esculturas o ferias del libro han ido tomando cada vez más protagonismo en la vida cotidiana de los ciudadanos.

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Según Moyano, el interés por el análisis del impacto económico de la cultura nace en los años 70 en Estados Unidos. En los 80 llega a Europa pero no es sino a partir de la década de los 90 y principios del año 2000 que aterriza en Latinoamérica. De manera paralela, surgen los observatorios como espacios de recolección de

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Por estas razones es perfectamente justificada la creación de un Observatorio de Culturas, el cual está siendo impulsado por la gestora cultural Roxana Moyano que durante años vio el desarrollo cultural de Santa Cruz desde el Centro Cultural Simón I. Patiño y que luego de unos años fuera del país, vuelve para poner metodología a su pasión… la cultura. “Este es un proyecto de iniciativa personal, motivado por la carencia de datos estadísticos que permitan estudios culturales”, enfatizó.

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¿QUÉ ES EL OBSERVATORIO DE CULTURAS? Es una plataforma de estudio, un instrumento para la gestión del conocimiento enfocado a la investigación económica y al análisis de tendencias. En ese sentido, realiza encuestas, analiza indicadores, promueve investigaciones y estudios para ponerlos a disposición de gestores públicos y privados así como empresarios, investigadores y público interesado. Trabajará en proyectos de seguimiento al tema de la cultura y su impacto en el desarrollo económico y la cohesión social con otros tópicos transversales como juventud y el vínculo entre educación y cultura. “Su objetivo es entregar en su primer año información estadística confiable sobre las distintas dimensiones del ámbito cultural y creativo en Santa Cruz, y para Bolivia a partir del 2018”, afirmó Moyano.

Justifica la creación del Observatorio al señalar nuestra extraordinaria diversidad cultural, la cual a su criterio no ha sido bien comprendida o valorada desde su aporte económico. “Sabemos poco de la generación de empleo, las industrias culturales y creativas, la producción artística y el uso y desarrollo de tecnologías e innovación y multimedia en el sector”, apuntó. Indicó que para tener este conocimiento es necesario construir argumentos sólidos que evidencien la contribución de la cultura al crecimiento económico y desarrollo social, siendo necesario contar con información sistematizada y analizada. Por otro lado señala la necesidad de ampliar la propia noción de vida cultural y su vínculo con el tiempo libre, la innovación de propuestas y programas y el desenvolvimiento del sector. Si bien Moyano considera que el valor simbólico de la cultura y del sector creativo es más importante que solo el valor económico, resalta que el lado económico de este sector debe verse, gestionarse y medirse como cualquier otro que genere ingresos, pues todas las actividades culturales tienen un trasfondo económico que viabiliza la acción.

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información y estudios sobre las industrias culturales (actividades artísticas o literarias susceptibles a ser objeto de derechos de autor) y los impactos de las mismas sobre otros sectores, como por ejemplo el turismo.

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Moyano resaltó que es importante destacar el papel de la cultura como motor de crecimiento económico y potenciador del capital humano, sin olvidar de su valor simbólico. Argumenta que las industrias culturales, además de ser un instrumento de cohesión social y riqueza intelectual, son una actividad que genera riqueza y empleo directo, inversiones en estructura, pasando por el uso de nuevas tecnologías, procesos creativos e innovación. “La economía creativa y cultura contribuyen al bienestar de las comunidades, fomentan la autoestima individual y la calidad de vida, lo que redunda en el desarrollo sostenible, inclusivo e integrador. Por otro lado, promueve el emprendedorismo, produce nuevas ideas y tecnologías que estimulan la innovación e impulsan el crecimiento sostenible”, enfatizó. Al momento de subrayar el impacto del Observatorio de Culturas, Moyano dijo que es necesario entender que se trata de un proyecto de “principio articulador” e integrador de los fenómenos culturales en sus dimensiones y perspectivas, el cual tiene tres fases para su implantación

en este primer año. La primera fase es iniciar los estudios estadísticos sobre generación de empleo cultural y hábitos de consumo cultural. La segunda fase es generar las mesas de debate conceptual y estadístico con expertos de cada área; y la tercera es elaborar una base documental de información sistemática y fiable, lo más próximo posible a las metodologías de los organismos internacionales. Con todo este material se elaborará una plataforma de difusión de la información y así fomentar la investigación. Según su programación durante 2017 el objetivo es cubrir Santa Cruz, crear las bases conceptuales y las metodologías para presentar los resultados de las dos primeras investigaciones del año y poder hacer público los resultados durante la realización del Primer Foro Internacional de Economía de la Cultura y Gestión del Conocimiento, concebido para agosto. “Sentar estas bases, es el primer impacto esperado para este año”, señaló. El mayor desafío de este proyecto radica en lograr un crecimiento sostenido en el tiempo, consiguiendo ampliar su cobertura año a año y potenciar nuevas fuentes de información, aumentar la diversidad de miradas e integrar un mayor número de sectores y agentes culturales en todo el país.

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APORTE AL DESARROLLO ECONÓMICO

RESPONSABLES

Acciones

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Ficción y realidades de los Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos. La actividad de exportación estimada de FUNDARE para este año y datos internacionales que muestran el crecimiento de estos residuos.

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Entramos a un depósito donde habían muchos cables como yo, bien acomodados en áreas específicas. Mis amigas las tarjetas de circuito, así como las memorias RAM, también fueron situadas junto a sus similares. También pude ver procesadores y coolers de computadoras, teléfonos celulares, motores y transformadores. En ese lugar sí que había movimiento y orden, no como en el depósito que había dejado atrás. Al día siguiente me limpiaron, me sacaron todo el polvo y las impurezas que se me habían pegado durante el periodo de abandono. Me vi brillar como en el mejor de mis días, me sentía joven otra vez, con ganas de llevar energía eléctrica de un lugar a otro para hacer que los artefactos funcionen. Ese mismo ánimo noté en mis compañeros, con los que unidos realmente conformamos una pequeña montaña de cobre resplandeciente.

Fui testigo de cómo desensamblaban computadoras y celulares con profesionalismo, sacando esas partes que todavía podían volver a trabajar, a formar parte de la importante cadena de producción de industrias. Al cabo de unas semanas nos pesaron y bien ordenaditas y etiquetadas nuevamente fuimos subidas en camiones. Llegamos a unos galpones donde nos esperaban contenedores que se convirtieron en nuestro hogar en los próximos días. Sobre trailers llegamos hasta un puerto donde el ruido de las gaviotas y las olas del mar se mezclaban con el sonido metálico de las grúas que nos levantaban y nos colocaban en grandes embarcaciones. Durante días navegamos, sintiendo a veces incertidumbre sobre nuestro destino. Pero al final llegamos. Estaba muy nervioso. Nuevamente nos transportaron en camiones hasta la planta SIMS Recycling Solutions. Hombres que hablaban inglés nos llevaban a áreas de trabajo donde nuevamente fuimos pesados, limpiados y en bandas transportadoras ingresamos a uno de los procesos de reciclado más vanguardistas del mundo. Luego de pasar por varias pruebas fui enviado al frente y nuevamente soy parte de la fuente de poder de una moderna impresora, en uno de los estudios de arquitectura de Nueva York. Hoy me siento vivo y útil nuevamente.

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Acciones

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Me botaron porque soy un cable viejo, pero aún puedo seguir transportando electricidad y no me doy por vencido. Mi vida útil todavía es larga. Era parte de una computadora y varias de mis compañeras, como memorias RAM, tarjetas de circuito y procesadores, corrieron la misma suerte. Cuando ya estábamos destinadas a perdernos en un depósito abandonado, nos recogieron y nos subieron a camiones. Llegamos al Parque Industrial y cuando me bajaron pude ver un letrero que decía “Centro RAEE Fundare”.

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EXPORTACIÓN DE RAEE Esta crónica de ficción resalta una de las actividades que en Bolivia está realizando Fundare a través de su Centro de Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos (RAEE).

Cuando estos se desechan, tienden a convertirse en un problema en el manejo de la basura en la ciudad, por lo tanto acciones como las desarrolladas por FUNDARE, la fundación de reciclaje de CAINCO, que recolectan y desmantelan estos equipos para reciclar sus partes es muy importante.

Luego de desarrollar campañas de recolección en la gestión 2016, junto con la empresa BOLREC se llegó a exportar 14 toneladas de estos residuos de aparatos eléctricos y electrónicos. Moira Galvez, directora ejecutiva de Fundare señaló que para este año se proyecta realizar 2 exportaciones de aproximadamente 15 toneladas cada una.

De esta forma es que esta fundación acumuló en 2016 un total de 7 toneladas de RAEE, que junto a un volumen similar de la empresa BOLREC, se han destinado para su exportación. En total 14 toneladas de estos residuos fueron enviados a la empresa SIMS Recycling Solutions, una de las mayores plantas de tratamiento de RAEE del mundo que se encuentra en Estados Unidos.

CPU de computadoras, impresoras, teléfonos celulares y fijos son los dispositivos eléctricos y electrónicos que más desechan los bolivianos. En el país, cada persona genera en promedio 2 Kilogramos de Residuos de Aparatos Electrónicos y Eléctricos (RAEE). La problemática se agudiza en Santa Cruz, una de las ciudades con mayor crecimiento económico y poblacional de Bolivia. En los últimos años ha experimentado un cambio tecnológico en el consumo de equipos de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), con gran demanda de computadoras, celulares y televisores.

FUNDARE tiene un centro RAEE en el Parque Industrial y este año realizó una campaña de recolección de RAEE de hogares, empresas e instituciones, consolidando de esta manera el convenio que tiene con el Gobierno Municipal de Santa Cruz de la Sierra a través de EMACRUZ para la gestión de los RAEE en nuestra ciudad.

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Por su parte BOLREC es una empresa que forma parte de COACOM S.R.L., firma que desde hace 19 años importa y distribuye tecnología informática y que conformó esta firma de recolección de RAEE como parte de su programa de Responsabilidad Social.

RESPONSABLES

Acciones

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TONELADAS DE RAEE En año 2014 las Naciones Unidas puso la luz amarilla con relación a los Residuos Eléctricos y Electrónicos al identificar que el mundo produjo 42 millones de toneladas de basura electrónica y que se estimaba que tan solo una sexta parte de la misma se recicla o reutiliza. Se estima que hasta el 2018 esta cifra esté por encima de los 50 millones de toneladas. Según estudios encargados por Naciones Unidas, en 2014 ya se identificó que la mayor parte de la basura electrónica mundial (casi el 60%) eran equipos desechados de cocina, lavandería y baño. Los dispositivos informáticos de comunicación –tales como teléfonos móviles, ordenadores personales e impresoras– representaron el 7% de los residuos electrónicos del año pasado. Los RAEE representan alrededor de 52.000 millones de dólares en recursos potencialmente reutilizables; sin embargo, las cantidades que se recogen para su recuperación –o incluso para su tratamiento y vertido

controlado– son aún muy pequeñas. Se calcula que menos de la sexta parte de estos RAEE se habrán reciclado o preparado para su reutilización. Si bien los RAEE constituyen una valiosa “mina urbana” – una reserva potencial de materiales reciclables–, también son una “mina tóxica” de sustancias peligrosas que deben ser gestionadas con las precauciones necesarias, algo que rara vez ocurre. El informe de la UNU estima que los RAEE desechados el año pasado contenían alrededor de 16.500 kilotoneladas de hierro, 1.900 kilotoneladas de cobre y 300 kilotoneladas de oro, así como significantes cantidades de plata, aluminio, paladio y otros recursos potencialmente reutilizables. Pero también contienen cantidades importantes de sustancias tóxicas y peligrosas para la salud como mercurio, cadmio, cromo y clorofluorocarbonos, que destruyen el ozono. De acuerdo al informe, solo dos países –Estados Unidos y China– generaron cerca de la tercera parte de toda la basura electrónica producida en 2014. Recuadro

GENERACIÓN DE RAEE MUNDIAL EN 2014

12,8 millones

Toneladas de pequeños equipos electrónicos, como aspiradoras, microondas, tostadoras, maquinillas eléctricas de afeitar o videocámaras.

11,8 millones

millones

Toneladas de aparatos de aire acondicionado y climatizadores.

6,3

millones

Toneladas de grandes aparatos, incluidos lavadoras, secadoras, lavavajillas, hornos eléctricos y paneles fotovoltaicos.

Toneladas de pantallas.

Toneladas de pequeños aparatos TIC.

millón

Toneladas de lámparas.

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DESAFร O SXXI

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Potencial del mercado cruceño desde 1975 hasta 2030 La creciente combinación entre cantidad y calidad de crecimiento

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Desde el último cuarto de siglo hasta el presente el dinamismo poblacional ha sido clave para el surgimiento de una región metropolitana pujante y llena de oportunidades. Acorde a un respetado medio internacional, el salto de la clase media en los años siguientes hará de Santa Cruz la región más prometedora en términos de movilidad social a nivel latinoamericano y boliviano, brindando múltiples oportunidades de negocios.

(www.santacruzdata.com) que es uno de los pilares del proyecto “Desafíos del Siglo XXI” de CAINCO, lanzado como propuesta de desarrollo regional en diciembre del año pasado.

En nuestro caso, utilizamos este nombre como bajada de título (o título secundario) para describir el cambio que está ocurriendo entre el crecimiento económico experimentado por Santa Cruz desde mediados del siglo XX al presente y el que se observaría hasta 2030.

El contraste entre ambas fuentes nos mostrará que el aumento de bienestar económico que se observó en el departamento hasta el presente implicó superar al umbral de ingreso promedio que hace a una región atractiva en términos de negocios internacionales. Por tanto, el camino en adelante es asentar esas bases para que el alza de ingreso familiar promueva su bienestar como también implique nuevos emprendimientos.

Para ello utilizaremos, el análisis de la información histórica contenida en el portal de datos SantaCruzData

En tanto que para la información de futuro nos basaremos en el reporte “Midiendo el medio: Cuantificando las oportunidades de mercado en las ciudades latinoamericanas” de una unidad especializada de la prestigiosa revista británica The Economist.

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“Cantidad y calidad del crecimiento económico” es el sugerente título de una investigación publicada por el principal expositor del Foro Económico CAINCO 2016, el profesor de la Universidad de Harvard Robert Barro. En dicho documento señalaba que la mayoría de los estudios previos sobre la materia se centraron en factores exclusivamente económicos o cuantitativos, frente a lo cual él contribuyó ampliando el análisis a variables de calidad de vida como esperanza de vida, derechos políticos e identidad religiosa, entre otros de naturaleza cualitativa.

LA TRANSFORMACIÓN ECONÓMICA DE SANTA CRUZ HASTA EL PRESENTE

la mujer a la vida laboral y empresarial, entre otros factores.

La Fundación “City Mayors” (Alcaldes de las ciudades, en inglés), una organización dedicada a temas urbanos en el mundo, señala que Santa Cruz sería la décimo cuarta ciudad más dinámica del mundo en términos de crecimiento, con un promedio de 4% de expansión anual hasta 2020.

En ese sentido, la región metropolitana cruceña aumentaría de los 2,1 millones en la actualidad a cerca de 3 millones en 2030, tomando como base las proyecciones de las NNUU. Aunque importante porque significaría sumar casi un millón de habitantes en los siguientes 13 años, el aumento es menos pronunciado que el observado previamente desde los 43 mil habitantes en 1950 a los más de dos millones en la actualidad, porque si entre 1950 y 2017 el crecimiento promedio fue 9%, en adelante estaría por debajo de 3%.

Esta característica, el alto crecimiento de la población, ha marcado nuestra ciudad y departamento, convirtiéndolos en los más grandes de Bolivia. De igual forma, la rápida urbanización hizo de la ciudad capital, Santa Cruz de la Sierra, y sus municipios colindantes la metrópoli más grande del país. El análisis de la información censal más reciente a nivel nacional del Instituto Nacional de Estadística (INE) y proyecciones de la División de Población de las Naciones Unidas (NNUU) muestran que este crecimiento poblacional se moderará gradualmente tal como ha sucedido en la mayoría de las urbes a nivel mundial, en línea con la menor tasa de fecundidad (número de hijos por familia) y la incorporación de

Fuente: Nota:

Ingreso por habitante y población fuera de la pobreza (Dólares estadounidenses y porcentaje de la población)

Cálculos y recopilación de CAINCO, disponible en www.santacruzdata.com y en Desafíos del Siglo XXI (e) Estimado

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Gráfico 1

Este cambio cuantitativo fue acompañado de un incremento del estándar de vida, tanto en términos de mayor ingreso por habitante y, por ende, de menor nivel de pobreza (Gráfico 1). El ingreso por habitante aumentó en una proporción de 10 a 1 desde 1970; y, por su parte, la pobreza total (extrema y moderada) bajó de casi 80% de la población en 1976 a 35% en 2012. De hecho, el municipio capital contaba en 2012 con un porcentaje de pobreza de 21%, el más bajo del país.

DESAFÍO SXXI

Visto de otra forma, la mayor capacidad adquisitiva de la población y el aumento de la clase media permitieron al departamento contar con una masa crítica que tenga la suficiente capacidad de compra y hacer de Santa Cruz, principalmente urbano, una plaza interesante para los negocios. Esta combinación de más ingreso y mayor población tiene repercusiones importantes en términos de oportunidades de mercado. Por ejemplo y como lo mostró el Fondo Monetario Internacional en un capítulo de sus Perspectivas Económicas Mundiales Gráfico 2

de abril 2005, la demanda por un automóvil propio se vuelve mucho más dinámica cuando se pasa el umbral de los USD2.500 corregidos por poder adquisitivo. Dicho umbral fue sobrepasado departamentalmente a fines de la década de los años ochenta, pero el tamaño de la población en el departamento no era lo suficientemente grande como para activar el mercado automotriz de manera más dinámica, tomando como ejemplo este caso. Este umbral se logró en este siglo (Gráfico 2).

Ingreso promedio y población en Santa Cruz (Dólares estadounidenses de 2011 corregidos por poder adquisitivo y millones de personas)

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Umbral de USD2.500 PPA

Fuente: Nota:

Cálculos y recopilación de CAINCO con información del INE, de la base de datos Penn World Tables de la Universidad de Groeningen y de la información disponible en www.santacruzdata.com y en Desafíos del Siglo XXIXI El tamaño de cada burbuja es equivalente al del ingreso por habitante del departamento en dólares de 2011

De esa forma nuestro departamento se convirtió en la plaza más importante para vehículos, pasando de menos de 100 mil vehículos antes de 2003 a cerca de 500 mil en 2015, de tal manera que la participación a nivel nacional era del 34%, según el reporte especializado del INE. En términos más específicos y para ver esta combinación virtuosa entre tamaño de mercado y capacidad de compra al cual denominaremos “potencial de mercado”, tomemos el crecimiento del mercado vehicular privado entre 2011 y 2015, utilizando para ello los datos de las Encuestas de Hogares del INE.

En cuanto a potencial de mercado, la población creció a una tasa promedio anual de 2,5%. Por su parte, el ingreso promedio laboral aumentó de $us3.900 a $us6.000, con un crecimiento promedio anual real o corregido por la inflación de 6%. Por tanto, el potencial de mercado para este sector subió 2,5% al año por tamaño de población y 6% por mayor capacidad de compra, haciendo un crecimiento conjunto anual de 9%. Esto guarda relación con el hecho de que en similar periodo, la tenencia de vehículos particulares subió de 300 mil a 500 mil unidades, a una tasa de crecimiento promedio anual de 13%.

El departamento especializado de análisis económico especializado de la afamada revista británica The Economist ha elaborado diversos perfiles de mercado de manera independiente como también por encargo. El más reciente a la publicación del presente artículo trató sobre la cuantificación de la clase media en América Latina al 2030.

Con este último criterio, se tomó el crecimiento del número de personas que tiene un ingreso anual por encima de los $us15 mil anual, que equivale en términos actuales a Bs3.850 al mes por cada persona que integra el hogar. Nuestra ciudad lidera el crecimiento en este ámbito puesto que de acuerdo con la EIU el número de personas en la clase media pasará de 36 mil el año pasado a 522 mil en 2030. Esto implica un crecimiento promedio anual de 23%.

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VISUALIZANDO EL POTENCIAL DE MERCADO CRUCEÑO AL 2030

Para ello, la Unidad de Inteligencia de The Economist (EIU por sus iniciales en inglés) consideró tres criterios para las 122 ciudades más grandes. El primero tiene que ver con la concentración (porcentaje) de la clase media en las áreas metropolitanas, la segunda con el tamaño de éstas y la tercera con el crecimiento de la clase media en las ciudades seleccionadas.

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El 4% adicional, es decir la diferencia entre 13% observado y 9% de potencial de mercado previamente calculado, se explica porque Santa Cruz y Bolivia están en un momento en el cual la demanda vehicular privada es algo más sensible al cambio de potencial de mercado, aspecto que el largo plazo se irá moderando para este segmento de negocio, tal como ha sucedido en otros países.

DESAFÍO SXXI

Una buena noticia para el país es que la segunda y tercera ciudades latinoamericanas que lideran el ranking son Cochabamba y La Paz. En el primer caso con una transición de 21 mil a 263 mil (22% de crecimiento) y en el segundo de 18 mil a 168 mil (19%). Eso implica que en el eje central la clase media aumentaría de 74 mil personas a 954 mil, con un crecimiento promedio de 22%. Gráfico 3

En términos comparativos, eso significaría que Santa Cruz tendría un potencial de mercado similar a los que tienen en la actualidad Bogotá (Colombia) y Brasilia (Brasil) y con perspectivas de convertirse en unos 15 a 20 años en una región con potencial similar a Lima (Perú), Guadalajara (México) y Belo Horizonte (Brasil), dadas las tendencias de crecimiento poblacional y de ingreso (Gráfico 3).

Ingreso promedio y población en Santa Cruz (Dólares estadounidenses de 2011 corregidos por poder adquisitivo y millones de personas)

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Fuente: Nota:

En ese sentido, Santa Cruz se perfila como una región metropolitana con atractivas posibilidades de negocio, que en este caso vendría tanto por el incremento poblacional (cantidad), que aunque menos dinámico que en el pasado ayudaría a tener una masa crítica de consumidores, pero sobre todo por la mayor capacidad de compra (calidad), que implicará un gradual cambio en la estructura del mercado de consumo.

En síntesis, los desafíos que un entorno macroeconómico adverso como el que experimentamos y un desempeño macroeconómico menos destacable que en el pasado, se superarán gradualmente, de tal forma que la Santa Cruz y la Bolivia de 2030 abren espacio para emprendedores, trabajadores y consumidores.

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ECONÓMICA

Visión

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Una radiografía al nuevo rumbo estadounidense

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El gobierno estadounidense presidido por Donald Trump ha señalado su preocupación y un conjunto de acciones para reducir la dependencia de otros países y recuperar empleos para la clase media del país del norte. Esta visión tendrá efectos en países y regiones específicas en el mundo, que a continuación analizamos de acuerdo a las primeras medidas anunciadas.

En enero 20 de 2017 tomó posesión Donald Trump como el flamante presidente de Estados Unidos de Norteamérica, luego de una reñida campaña electoral disputada con Hillary Clinton que perdió las elecciones al obtener 227 votos del colegio electoral contra los 304 votos que obtuvo Trump.

A partir de la declaración de victoria, las preocupaciones del sector privado y de la sociedad civil de los Estados Unidos emergieron, dadas las controversiales promesas emitidas por Trump durante su campaña electoral, tanto en el marco de política interna como externa, que se resumen a continuación:

INMIGRACIÓN La construcción de un muro en toda la frontera con México financiado con fondos mexicanos, reforzar las fuerzas y el patrullaje fronterizo, y endurecer las sanciones ante delitos migratorios. Limitar el ingreso de inmigrantes de países musulmanes con algunas excepciones. COMERCIO EXTERIOR Y ECONOMÍA Renegociar o salir del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (NAFTA) firmado con México y Canadá el año 1994, el cual abría las puertas para el comercio inter regional entre los tres países. Establecer un arancel de 35% a productos manufacturados afuera de EEUU (particularmente a empresas estadounidenses) y 45% a productos importados de China. En una campaña por repatriar empleos, Trump pretende crear 25 millones de empleos y promete que la economía crecerá anualmente en 4%. Retirarse del Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP) a ser firmado por 11 países. Generar mayores empleos en la industria del carbón mineral, que se encuentra actualmente regulada por el plan de energía limpia establecida por la administración saliente. Eliminar la deuda interna que asciende a 20 billones de dólares en ocho años. POLÍTICA INTERNACIONAL Y SEGURIDAD Renegociar el acuerdo con Irán que evita la proliferación de armas nucleares. Eliminar al Estado Islámico (ISIS). Solicitar mayores aportes financieros a los demás estados miembros de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN), con lo cual EEUU amenaza en retirarse del tratado. Negociar un mejor acuerdo de relaciones diplomáticas con Cuba, el cual es calificado como débil. Fortalecer la armada estadounidense con un mayor número de tropas y equipo. Detener el programa nuclear que viene llevando a cabo Corea del Norte. Retirarse del acuerdo de París sobre cambio climático firmado el año 2016. POLÍTICA INTERNA Reformular el programa de salud establecido por la administración saliente, pero se pretende mantener los fondos destinados para los programas Medicare y Medicaid. Invertir cerca de un billón de dólares en renovar la infraestructura pública particularmente carreteras y generar empleos. Reducir la regulación financiera eliminando el Dodd Frank Act y la oficina del consumidor financiero. Eliminar el contenido común o Common Core de las escuelas que establece estándares académicos entre las escuelas de los distintos estados. Eliminar las zonas libres de armas de fuego en escuelas y permitir su portabilidad en 50 estados. Reformular la política de orden público a fin de evitar mayores muertes de policías.

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Fuente: Graham, David. “The Trump promise Tracker”. The Atlantic. 23/01/2017

ECONÓMICA

Visión

Ya casi a un mes y medio de la posesión de Trump, el gobierno estadounidense ha implementado de manera rápida muchos de los cambios propuestos. Durante este periodo el presidente lanzó cerca de 17 órdenes ejecutivas entre las que destacan la salida de Estados Unidos del Acuerdo del Transpacífico de Cooperación Económica, la construcción de un muro en la frontera con México y el alza de aranceles a productos importados, entre otras medidas proteccionistas.

para países como China, Canadá y México, con los cuales las relaciones comerciales son ampliamente dinámicas, porque de modificarse la política comercial internacional -particularmente los tratados del NAFTA o del TPP-, perderían el acceso pleno a los 2,2 billones de dólares estadounidenses que representa el total de las importaciones de Estados Unidos, tal como reporta el Observatorio de Complejidad Económica del MIT.

Estas acciones marcaron un alto grado de preocupación IMPORTACIONES DE ESTADOS UNIDOS SEGÚN PAÍS (En porcentaje)

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China 20,0%

México 13,0%

Japón 5,9%

Corea 3,2%

Otros 29,5%

Canadá 15,0%

Arabia Alemania Saudita Italia 5,5% 1,9% 1,9%

Reino Unido 2,3%

Francia 1,8%

Fuente: MIT 2016. Observatory of Economic Complexity

CHINA La política comercial del gigante asiático fue fuertemente criticada durante la campaña presidencial de Trump, particularmente por ser el país con mayor presencia en el mercado estadounidense y también por el amplio déficit comercial que tiene Estados Unidos con el país asiático: las importaciones provenientes de China llegan a los 433 miles de millones de dólares mientras que las exportaciones estadounidenses a China apenas alcanza a los 134 miles de millones de dólares, situación que mantiene inquieta a la nueva administración. Sin embargo, la respuesta china ha sido mucho más prudente ante las amenazas proteccionistas de Estados Unidos y es que ante una eventual guerra comercial entre los dos países se cree que Estados Unidos se vería mucho más afectado por el alto grado de participación que tiene China en sectores clave de la cadena productiva norteamericana. Como lo señala Keyu Jin, comentarista del portal Project

Syndicate, que menciona por ejemplo que si China dejara de comprar aeronaves Boeing incurriría en una pérdida aproximada de 179.000 empleos; lo mismo ocurriría con otros sectores, como el de servicios, que supondría la pérdida de 80.000 empleos; el sector agrícola, particularmente zonas productoras de soya como ser Missouri y Mississippi, también podrían perder cerca del 10% de los empleos locales. Las repercusiones también estarían dadas por un eventual incremento en los precios, particularmente de aquellos productos cuyos insumos, o la totalidad del producto, son manufacturados afuera de los Estados Unidos. Esto debido a que ante una política de producción 100% hecha en Estados Unidos, las empresas tendrían que invertir en nuevos centros productivos locales, contratar y capacitar mano de obra local siguiendo regulaciones laborales bajo estándares estadounidenses, lo cual implicaría costos laborales mucho más altos, al amparo de rigurosas normas legales. Todo ello dejando de lado los incentivos que se tenían al mandar la producción al extranjero, como la mano de obra barata, las regulaciones laborales y productivas flexibles, que con el

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tiempo también generaron cierto grado de especialización tecnológica en varias regiones del mundo. Tal es el caso de Shenzhen, en China, que en algún momento fue una aldea de pescadores próxima a Hong Kong y que actualmente es una ciudad industrial de alta tecnología dedicada al diseño y la manufactura de diversos tipos de artefactos electrónicos, con una amplia infraestructura logística. Un estudio preliminar muestra, a manera de ejemplo, los efectos de esta medida proteccionista en los precios de los productos: se estima que un Iphone cuyo costo actual es de aproximadamente 650 dólares, el modelo más básico

podría llegar a costar aproximadamente 2.000 dólares estadounidenses de ser producido completamente de manera doméstica. Para China los efectos de una eventual guerra comercial con Estados Unidos se verían mitigados, particularmente por el rebalanceo de su economía que se encuentra en transición, pasando de una economía cuyo crecimiento está basado en inversión dependiente de las exportaciones, a uno más sostenible basado en el consumo doméstico y los servicios. Si bien los cambios en la política comercial proteccionista de Estados Unidos pueden tener efectos negativos en China en el corto plazo, en el mediano y largo plazo es muy probable que el país asiático cuente con una economía fortalecida.

PRINCIPALES EXPORTACIONES DE CHINA A ESTADOS UNIDOS (En porcentaje)

Otros 16%

Miscelaneos 10%

Plásticos y Gomas 4%

Maquinaria 51%

Textiles 9%

Metales 5%

Zapatos y Gorras 4%

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Fuente: MIT 2016. Observatory of Economic Complexity

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ECONÓMICA

Visión

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PRINCIPALES PAÍSES A LOS CUALES EXPORTA CHINA (En porcentaje)

EEUU 14%

Otros 40%

Hong Kong 11%

Japón 7%

Alemania 4%

Corea 4%

Reino Unido 3%

México 3%

Francia 2%

Holanda 2%

India 2%

Rusia 2%

Canadá 2%

Fuente: MIT 2016. Observatory of Economic Complexity

CANADÁ Y MÉXICO Canadá y México se encuentran en una situación similar a la de China, aunque por su tamaño, el déficit comercial con estos países es mucho menor. Las exportaciones estadounidenses a Canadá llegan a los 242 miles de millones de dólares mientras que las importaciones alcanzan a los 331 miles de millones de dólares. De similar modo, las exportaciones a México son de 194 miles de millones de dólares mientras que las importaciones llegan a los 292 miles de millones de dólares. Desde otra perspectiva, tanto para México como para Canadá,

Estados Unidos actualmente representa un socio comercial muy importante, ya que más del 70% de las exportaciones de cada país tiene como destino este mercado. Canadá exporta materia prima, principalmente petróleo y sus derivados, lo cual representa 35% de las exportaciones al mencionado país. En cambio, México exporta principalmente maquinaria, como ser artículos electrónicos, computadoras, teléfonos, refrigeradores, entre otros; del mismo modo se tiene un alto componente manufacturero, tal es el caso de la fabricación de vehículos de transporte, representando de manera conjunta un 62% de las exportaciones de México a Estados Unidos.

EXPORTACIONES DE CANADÁ SEGÚN PAÍS (En porcentaje)

Otros 15% Reino Unido 2% EEUU 74%

EEUU 4%

Japón 2%

Mexico 2%

Corea 2%

EXPORTACIONES DE CANADÁ A ESTADOS UNIDOS (En porcentaje)

Maquinaria 9%

Transporte 19%

P. Minerales 35%

Otros 13%

Químicos 6%

Metales 7% Plásticos y Gomas Papel 4% 6% Alimentos 3%

EXPORTACIONES DE MÉXICO POR PAÍS (En porcentaje)

Otros 14% China 2% EEUU 73%

Canadá 6%

España 2%

Brasil

Alemania Colombia 1%

EXPORTACIONES DE MÉXICO A ESTADOS UNIDOS (En porcentaje)

Otros 20% Instrumentos 4% Maquinaria 37%

Transporte 25%

P. Minerales 10%

Metales 4%

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Fuente: MIT 2016. Observatory of Economic Complexity

(1,5 millones) se encontrarían distribuidos en distintas regiones de México y el 8% (1,3 millones) en Canadá; en ambos casos, los empleos se encuentran concentrados en la actividad manufacturera.

EMPLEOS EN EMPRESAS MULTINACIONALES ESTADOUNIDENSES POR SECTOR Y PAÍS (En miles)

Visión

ECONÓMICA

Estados Unidos también cuenta con una alta influencia en el mercado laboral internacional a través de sus empresas multinacionales, que generan cerca de 15,8 millones de empleos alrededor del mundo, de los cuales el 9,6%

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Fuente: BEA 2016. Worldwide Activities of U.S. Multinational Enterprises: Preliminary Results From the 2014 Benchmark Survey

Las políticas proteccionistas de la nueva administración estadounidense podrían no solamente dañar directamente las economías de México y Canadá por medio de la elevación de aranceles aduaneros a los productos importados, también sería muy difícil para

Estados Unidos encontrar alternativas a los bajos costos de mano de obra como lo tiene México, dónde el costo de remuneración por hora es de 5,8 dólares, casi un sexto de lo que cuesta la mano de obra estadounidense.

COSTOS DE REMUNERACIÓN POR HORA (En dólares estadounidenses) 40

Estados Unidos

Canadá

37,71

México

35 30

30,94

25 22,46 20 15

18,63

10 5

5,9 3,05 2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

Fuente: The Conference Board. International Labor Comparisons.

UNA REVISIÓN DE LAS REPERCUSIONES INICIALES Ante este contexto de cambios en la política estadounidense las repercusiones en su economía son inciertas, particularmente en cuanto a las decisiones de inversión en el corto y largo plazo fuera de los Estados Unidos, como el caso de FORD que a inicios de año decidió cancelar sus planes de invertir 1,6 miles de millones de dólares estadounidenses en la construcción de una nueva planta de ensamblaje en México.

Por otro lado, el flujo de préstamos de los bancos de Estados Unidos está en caída a partir del mes de noviembre de 2016, desacelerándose por casi la mitad del promedio de los doce meses anteriores, y los meses de diciembre y enero registran tasas de crecimiento negativas de -0,7% y -0,9%, respectivamente. Cabe notar que estos resultados también pueden estar influidos por el alza de las tasas de interés y por la respuesta de los bancos estadounidenses ante la moderada alza de la mora crediticia que llega al 3,21%.

CRÉDITOS BANCARIOS EN ESTADOS UNIDOS (Cambio porcentual mensual expresado en términos anualizados)

Fuente: Board of Governors of the Federal Reserve System. Assets and Liabilities of Commercial Banks in the United States (Weekly) - H.8

Al cierre de este reporte, el presidente Trump reafirmó en su discurso al Congreso estadounidense el 28 de febrero las políticas señaladas previamente, con algunos cambios en cuanto a los pasos que se darían para conseguir las metas delineadas. No obstante, queda claro que los pasos que dé el actual

gobierno estadounidense repercutirán de manera importante en el resto del mundo, frente a lo cual cada país y región deberá tener un enfoque adecuado, pragmático y realista para mitigar cualquier efecto eventual de las políticas del país del norte e incluso aprovechar la nueva coyuntura para otras oportunidades de negocio.

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Aterrizaje en un nuevo

cargo Cada vez que un directivo llega a un nuevo puesto se produce un contraste inevitable entre lo que esperaba encontrar, lo que daba por hecho que encontraría y lo que finalmente encuentra. Las fricciones entre expectativas y realidad deben pulirse para minimizar las turbulencias en el proceso de aterrizaje. ¿Cómo hacerlo? Guido Stein, profesor del IESE Business School de la Universidad de Navarra, da algunas pausas.

Hay que tener una hoja de ruta al tomar posesión de un cargo, dice Guido Stein, profesor del IESE Business School de la Universidad de Navarra, y muestra cómo minimizar los errores más típicos en este proceso, analizando al detalle un buen número de casos reales con diferentes situaciones que nos podemos encontrar, desde los conflictos culturales hasta los intentos de puenteo, tomando en cuenta el quehacer propio del directivo que se incorpora a un nuevo puesto y los esfuerzos de adaptación necesarios. Y lo hace a partir de las experiencias de cuatro directores generales de diferentes sectores. Uno de los pasos primordiales, dice el autor, es elaborar un mapa de las personas afectadas por el cambio.

El directivo depende tanto o más de los diferentes grupos de interés o stakeholders que de sus propias fortalezas y debilidades, por lo que la gestión de estas relaciones será fundamental. Alejándose de falsas expectativas, advierte que los primeros mensajes de un nuevo jefe deben centrarse en obtener el consenso. Tampoco hay que descuidar la relación con el predecesor antes, durante y después del aterrizaje. Hay dos tipos de directivos exitosos, los cumplidores y los transformadores, si bien el componente transformador gana enteros en los puestos de alta dirección.

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Los éxitos tempranos y concretos son esenciales, ya que ayudarán tanto al nuevo directivo (a comunicar sus prioridades e influir) como a quien le ha nombrado (a acallar las dudas de terceros). Una opción obvia para conseguirlo es abordar problemas sencillos y de alta visibilidad. Además, es fundamental tener en cuenta algunos aspectos clave a la hora de trazar el plan de actuación: Aprender las cosas vitales que desconocía y descartar lo que creía saber y era falso.

Determinar los asuntos que son realmente esenciales y apuntar hacia ellos con decisión. Identificar qué talento necesita y con qué personas cuenta. Equivocarse en las alianzas entraña el riesgo mayor de fracaso, llegando a cifrarse en el 40%. Pararse a pensar si va bien cada cierto tiempo y ayudarse con el juicio de terceros. Configurar un mapa mental para entender mejor la empresa y el puesto, adquirir nuevos conocimientos, construir relaciones laborales, controlar las expectativas creadas, definir el tipo de liderazgo y

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EN BUSCA DE ÉXITOS RÁPIDOS

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contar con un plan de comunicación son factores clave para el desempeño eficaz en un nuevo puesto. Algunos de los errores más comunes son creer que las habilidades que nos hicieron triunfar en el pasado son suficientes para tener éxito en el nuevo puesto, aislarse, querer tener una solución para todo y abarcar demasiado. EL PAPEL CENTRAL DE LAS PERSONAS Una de las acciones más urgentes es tomar el pulso a la cultura corporativa, tanto formal como informal. En este sentido, el exitoso caso de Google es un buen ejemplo del peso de una cultura centrada en la persona. La cultura vertebra el conjunto de la compañía y puede ser aprovechada para impulsar la mejora de la organización y el alineamiento de las personas con la estrategia empresarial. Una de las principales cuestiones que se tiene que plantear el nuevo directivo es qué plantilla necesita a corto, medio y largo plazo y si puede realizar cambios: Selección y reclutamiento de nuevos valores. Se ha

de diseñar un sistema de gestión que identifique los conocimientos y las habilidades requeridos para el puesto. Planes de desarrollo y formación. Hay que tratar a los asistentes a los programas formativos como clientes, saber el nivel de conocimientos y competencias de las personas de la organización y evaluar su desempeño en el proceso. Evaluación y promoción de la plantilla. Es necesario no perder de vista la cultura y los valores de la organización. Retribución. Hay que definir el modelo de desarrollo de carrera antes de implantar el sistema retributivo, que debe distinguir al buen profesional que obtiene los resultados adecuados. Comunicación interna. Se requiere identificar todo tipo de canales de comunicación, sabiendo que las políticas y los estilos de dirección también comunican, y que la rumorología puede y debe ser gestionada. La eficacia de un directivo se da por sentada cuando se le asigna una nueva responsabilidad. Pero no basta para alcanzar unos resultados óptimos. Para

asentarse en un nuevo cargo conviene respetar ciertas liturgias, hacer una buena selección de colaboradores, planificar con cuidado la comunicación de los cambios y escuchar a los afectados. LOS PRIMEROS PASOS A DAR 1. Haga notar su presencia Es importante escenificar la llegada. Una buena manera de hacer patente el cambio es personalizar su nuevo despacho con fotos, libros o cuadros. Además, es primordial darse a conocer entre colegas y subordinados, por lo que saludar y aprovechar cualquier ocasión para tener pequeñas conversaciones distendidas con las personas afectadas por el cambio puede hacerle ganar enteros en el grupo. Tampoco dude en planificar la agenda de la primera semana. Con ello conseguirá marcar las líneas maestras de su gestión y mostrar cómo concibe sus nuevas responsabilidades. Organice reuniones dentro y fuera del despacho y visite a clientes, proveedores y demás grupos de interés relevantes.

2. Planifique la comunicación Lo más probable es que las personas de su nuevo entorno no sepan demasiado acerca de sus planes, por lo que agradecerán que les informe. Para ello, analice la estructura de la organización y elabore un plan de comunicación con los mensajes que quiera transmitir a cada grupo y el canal más adecuado en cada caso. Uno de los errores más comunes en este proceso es tener comunicación directa solamente con los colaboradores más próximos y limitarse a enviar un comunicado oficial al resto de la organización. Aunque pueda parecer un método rápido y efectivo, no garantiza que el mensaje llegue y se entienda. Una de las mejores estrategias para evitar que los afectados más reticentes al cambio diluyan su mensaje o directamente lo obvien es lanzar mensajes sintéticos y sugerentes que puedan persuadirlos. 3. Escuche a las personas Prestar atención a los demás le permitirá saber qué está pasando, cómo se están adaptando al cambio y si lo están aceptando.

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Así recogerá el sentimiento general que se respira en la compañía y estará al tanto de las vivencias, expectativas y críticas de su entorno. Esto incluye tanto la manera en que los afectados han vivido su llegada como lo que han entendido que quiere hacer y perciben que está haciendo o lo que piensan y en muchos casos no se atreven a decir.

oportunos respetando los ritmos de la organización. Los autores de la nota técnica también advierten que sustituir a personas clave puede afectar a la compañía a medio plazo, ya que conocen bien el funcionamiento del negocio y su estructura organizativa.

Conocer las críticas le ayudará a replantear la estrategia comunicativa y a detectar los puntos negros que todavía no había identificado.

Una vez iniciado el proceso de cambio, será necesario lidiar con aquellos colaboradores que no llegan a los objetivos establecidos. Para ello, tenga en cuenta las siguientes recomendaciones:

Para ello es importante que establezca canales de entrada de información y teja una red de contactos y alianzas con personas representativas de los diferentes grupos de interés de la empresa. Lo más aconsejable es tener un mínimo de dos contactos en cada grupo para poder contrastar la información. 4. Juegue en equipo A estas alturas ya sabrá que todo esto no lo puede hacer solo. Para cambiar las cosas necesitará otros puntos de vista, pero también más manos y más cabezas que piensen con usted. Una adecuada selección de los colaboradores le ayudará en esta ardua tarea. Ellos serán el brazo ejecutor de su estrategia y, además, le ayudarán a discernir entre lo que funciona y lo que no para introducir cambios. No cometa el error de cambiar las cosas por cambiarlas. Detecte lo que no funciona e introduzca los cambios

5. Venza las resistencias

Encare los problemas a la primera y con firmeza. Evite las amenazas y trate de gestionar los motivos que no les permiten rendir adecuadamente. Recuerde que cuanto más tarde en solucionar este tipo de problemas, más difícil le resultará. No escatime esfuerzos en la gestión del malestar. Explique las veces que haga falta por qué cambia las cosas, escuche qué es lo que provoca malestar entre los afectados y ayúdeles a encontrar alternativas a sus problemas. Busque ayuda en sus superiores. Pueden reforzar su mensaje, puesto que le han nombrado precisamente porque esperan ciertos resultados de su gestión. De todas formas, aunque este recurso tiene un alto retorno, no se puede abusar de él. Estas indicaciones servirán para allanar el camino al dar respuesta a los problemas más frecuentes de la incorporación a un nuevo puesto directivo.

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¡EL PRIMER NETWORKING SHOW DEL AÑO FUE TODO UN ÉXITO! El pasado 22 de febrero se realizó el primer Networking Show del año en CAINCO, una manera diferente y amena que nuestra institución genera para conectar empresarios. Se realizó bajo la conducción escénica de CAINCO Impacto. Este evento es concebido por CAINCO de forma exclusiva para sus asociados y se realiza con el objetivo de crear una plataforma diferente en la que los empresarios puedan incrementar sus contactos y sus posibilidades de hacer nuevos negocios, con la particularidad de ser a la vez un espacio entretenido y distendido, clima propicio para conectar a nuestras empresas afiliadas entre sí de una manera coloquial. En esta oportunidad el Networking Show, que se realizó bajo la conducción escénica de CAINCO Impacto, se ambientó en una noche de bar, con un ring de boxeo, apuestas y “Las Majas” cantando para darle el brillo al lugar. El evento se llevó a cabo con el apoyo de empresas como Papa Brawn, Alianza Seguros, Itacamba, Amaszonas, Tigo Business, que junto a los auspiciadores que forman parte de este show, como Datec, Cerveza Potosina, Exeni y Coca Cola, hicieron posible el despliegue de un programa magnífico.

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CAINCO renueva su Directorio para la gestión 2017-2018 La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) llevó adelante el pasado 14 de febrero su Asamblea General Ordinaria, durante la cual renovó parcialmente a su Directorio para la gestión 2017 – 2018 y se dio lectura al Informe de Gestión 2016 – 2017. En ese sentido, la nueva Mesa Directiva de la Cámara quedó constituida de la siguiente manera: Ing. Jorge Arias Lazcano, Presidente; Lic. María del Rosario Paz Gutiérrez, Primer Vicepresidente; Lic. Martín Wille Engelmann, Segundo Vicepresidente; Ing. Hernán Mauricio Suárez Meruvia, Tesorero; Ing. Javier Marcelo Camacho Miserendino, Secretario.

CAINCO manifiesta satisfacción con fondo para productores El Presidente de CAINCO, Jorge Arias, manifestó su satisfacción cuando el presidente Evo Morales anuncio, junto al Ministro de Economía Luis Arce, el Ministro de Autonomías Hugo Siles y el Ministro de Defensa Reymi Ferreira, la creación de un fondo de 150 millones de dólares para los productores. Este Fondo permitirá destinar el 5% de los recursos de los Fondos de Pensiones para que se inviertan en el sector productivo de Bolivia. El Fondo prestará a los Productores para Capital de Inversión a un plazo de hasta 10 años a una tasa de interés de 7% (para sistemas de riego, compra de maquinaria agrícola y ampliación de la frontera agrícola) y Capital de Operación a una tasa de interés de 9% (compra de insumos agrícolas).

Bachilleres recibieron becas del programa Educativo AVANZA Nueve nuevos becarios se sumaron este año a las filas universitarias gracias al Programa Educativo AVANZA de CAINCO, que en semanas pasadas entregó los certificados que acreditan a estos jóvenes para continuar sus estudios universitarios a nivel licenciatura y técnico medio en diferentes centros educativos. Hasta la fecha, el programa ha beneficiado a un total de 64 jóvenes y ya existen 6 titulados en licenciatura, 3 técnicos medios y 11 que están preparando sus defensas de tesis. Este año las empresas que apadrinan a los nuevos becarios son: Infocenter, Granja Avícola Sofía, GS1 Bolivia, Fexpocruz y Avanza. La beca cubre el pago de toda la carrera universitaria, prácticas laborales remuneradas, un bono mensual de transporte, el financiamiento de su modalidad de graduación, así como el trámite del título en provisión nacional.

DE ÉXITO

ACCIONES

AMESOL, ESPECIALISTAS EN PROYECTOS EN ILUMINACIÓN LED Y ENERGÍAS RENOVABLES AMESOL es una empresa especializada en ofrecer soluciones eficientes e integrales en iluminación LED y energías renovables. Cuenta con un portafolio completo de productos, desde Iluminación para interiores, exteriores, e Iluminación para industrias y de emergencia. Es representante de marcas internacionales especializadas en iluminación LED, las cuales cuentan con diferentes certificaciones como ser UL, DLC, TÜV, CE, NF Ex etc., que ofrecen garantía real de hasta 10 años. AMESOL es representante e importador de las marcas Yaming, Zemper, Bioledex y Led Roadway Lighting. Y desarrolla proyectos “Llave en mano”, estudios luminotécnicos, Ingeniería eléctrica LED, estudios de ahorro de energía, retorno de inversión.

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BATE FORTE, CATORCE AÑOS EN LAS VENTAS Hace 14 años la empresa Bate Forte inició sus actividades importando productos de consumo masivo directo de Brasil, ofreciendo su servicio de ventas externas en diferentes mercados de la ciudad, provincias y algunos departamentos. El 22 de diciembre de 2016 se inauguró su primer Super Bate Forte SRL, con un estilo innovador de ventas al por mayor y menor en productos nacionales y también del Brasil como ser alimenticios, de limpieza e higiene. Con su lema “Vive la experiencia en comprar más y gastar menos”, Bate Forte espera a sus visitantes en la Av. Cristo Redentor y 8vo anillo. Además, para cualquier consulta, los interesados pueden contactarse a través del teléfono 3701405 o del siguiente correo electrónico: bateforte@comercialbateforte.com.bo

ÉXITO ÉXITO ÉXITO

ACCIONES DE ÉXITO

LINEATEX, EMPRESA LÍDER EN CONFECCIÓN DE ROPA INDUSTRIAL Con más de 20 años de experiencia en el rubro de la confección, Lineatex ofrece a sus clientes ropa de trabajo fabricada con telas certificadas y mano de obra calificada, brindando así un producto final acorde a la solicitud de cada cliente. Fabrican todo tipo de ropa principalmente para los sectores petroleros, industriales, hoteleros, hospitalarios, educativos, deportivos y otros. “Dado que contamos con clientes del sector petrolero, minero e industrias en general, exigimos a nuestros proveedores materia prima (telas) que cuenten con las normas repelentes al fuego, arco eléctrico, químicos, antiolores, entre otros. Estas exigencias que nos trazamos año a año, nos han convertido en una empresa referente en cuanto a la confección de ropa de seguridad industrial”, sostuvo el principal ejecutivo de la firma.

RIMAQ BOLIVIA, UNA BUENA OPCIÓN DE NEGOCIO Rimaq, con más de 35 años en Brasil, llega a Bolivia para apoyar a pequeños emprendedores para la apertura de nuevas PYMES a través de sus maquinarias semiindustriales. Ofrece al mercado boliviano maquinarias de fácil manejo y de calidad que permite que cualquier persona comenzar su propio negocio en el rubro de personalización de productos, fabricación de chinelas estampadas, grabado de copas de vidrio, produción de helado, producción de bocadillos y mucho más. Rimaq propone al interesado crear su propia empresa desde $us. 900 de inversión, facilitándole no solo la maquinaria y los insumos, sino también capacitaciones en distintas áreas como marketing, administración de costos, manejo de diseños para personalizar los productos y todo lo que implica la apertura de una empresa. Información: C/ Rafael Peña, esq. Libertad N° 100 / T.335-3355.

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ÉXITO O ÉXITO