E&D N° 165

Revista institucional Nº165

Empresa & Desarrollo

Mayo 2019

WOMEN CAINCO Un impulso al liderazgo femenino

Innovación y digitalización para la transformación de la Cadena de Suministro

Tecnología e innovación en el campo de la logística y el comercio exterior

La desazón laboral boliviana.

La baja posibilidad de una transformación social del trabajo

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EDITORIAL

EL MITO DE LA

BICICLETA A mediados de los años ochenta del siglo XIX apareció la bicicleta tal como la conocemos hoy y se convirtió en una de las primeras innovaciones que contribuyó a la consecución de los derechos de las mujeres. Símbolo de la “feminidad libre de ataduras”, la bicicleta permitió que las mujeres circularan por primera vez sin tener que depender de acompañantes, carruajes o caballos, cuestionó los estereotipos impuestos respecto de la fuerza física de las mujeres y transformó los códigos de vestimenta.

Pero esa libertad encontró una reacción adversa: se consideraba a las mujeres que montaban en bicicletas “inmorales” y los médicos de la época llegaron a decir que el ciclismo era una actividad perjudicial para el organismo femenino.

STAFF

Por supuesto, el mundo ha mostrado un gran avance desde aquella época. Sin embargo, más de un siglo

después la carrera por la igualdad no ha alcanzado la meta.

Si bien muchos estudios de organismos internacionales muestran estadísticas que se deben celebrar (como que, en los últimos 50 años, la participación laboral femenina en Latinoamérica pasó de 20 a 65%), hoy en día aún existen brechas significativas en cuanto a violencia, derechos y economía.

En varios países, millones de mujeres siguen trabajando en condiciones de informalidad, por cuenta propia e incluso sin remuneración monetaria.

Además, en algún momento de la vida la mayoría de las mujeres deben enfrentarse a una gran encrucijada cuando intentan equilibrar sus responsabilidades familiares con las profesionales. Carga laboral con horarios extensos y rígidos que muchas veces van en detrimento del

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tiempo dedicado a los hijos, hacen que muchas mujeres lleguen incluso a tomar la difícil decisión de abandonar sus carreras profesionales. Y las que no lo hacen, tienen la cuesta empinada cuando de asumir cargos de liderazgo se trata. De alguna forma, aquel absurdo mito de la bicicleta continúa.

Por todo ello, existe la necesidad urgente de trabajar en el empoderamiento de las mujeres y porque más mujeres ocupen cargos de liderazgo. Es así que, desde hace cinco años, CAINCO lleva adelante una plataforma empresarial que reúne a destacadas empresarias y ejecutivas de Santa Cruz, de diferentes rubros y especialidades, para impulsar sus potencialidades gerenciales y de liderazgo. En esa edición un apartado especial sobre los logros de este programa de mucho éxito.

DISEÑO E&D

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Gercom CAINCO Bodacinema

COLABORADORES

Amanda Castro Jessica Rivero Juan Pablo Saucedo Liliana Serrate Rosmery Bulacia

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SUMARIO

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WOMEN CAINCO Cinco años impulsando el liderazgo femenino El programa Women Leadership Network CAINCO cumplió cinco años como la plataforma empresarial que reúne a destacadas empresarias y ejecutivas de Santa Cruz, de diferentes rubros y especialidades, para impulsar sus potencialidades gerenciales y de liderazgo. A continuación, un resumen de los logros alcanzados en estos cinco años.

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Editorial

El mito de la bicicleta

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Economía

La desazón laboral boliviana. La baja posibilidad de una transformación social del trabajo

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Foros Cainco

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Santa Cruz Innova

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Innovación y digitalización para la transformación de la Cadena de Suministro

Especial Women CAINCO

• Women CAINCO, cinco años impulsando el liderazgo femenino • Crecimiento, networking y sinergias • Cinco años de brillar con propósitos

Tecnología e Innovación en el campo de la logística y el comercio exterior

Business School

Liderazgo y redes sociales

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Cainco en Acción

Santa Cruz Innova Hablemos de transformación digital e innovación

Acciones responsables

La UPSA cumplió 35 años de vida con varias metas cumplidas

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Acciones de Éxito

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PRODUCTO INNOVADOR

INNOVACIÓN

EN NUEVA LÍNEA DE PRODUCTOS LISTOS PARA COMER La nueva línea de Sofía está enfocada a satisfacer las necesidades de quienes tienen poco tiempo para comer o que almuerzan fuera de casa. La empresa innova en esta línea con el objetivo de facilitar la vida de sus consumidores que buscan opciones más prácticas que les ahorren tiempo.

“Somos la empresa de la industria alimentaria con mayor incorporación de tecnología e innovación de Bolivia, lo que nos permite estar en constante crecimiento y ofreciendo nuevas alternativas en nuestro portafolio de productos para llegar a la mayor cantidad de bolivianos y sus distintas preferencias de consumo, con el lanzamiento de esta nueva línea Sofía listo para comer, confirmamos nuestro liderazgo e innovación en el sector”, señaló Vannia Avilés, Jefa de Marketing de Sofía, empresa líder de la industria alimenticia del país que lanzó su nueva línea de alimentos listos para comer, con el objetivo de facilitar la vida de sus consumidores que cada vez buscan opciones más prácticas que les ahorren tiempo.

La nueva línea de Sofía listo para comer, inicialmente se lanza en 4 variedades: Pollo desmenuzado, Pavo desmenuzado, Roast beef (carne de res fileteada) y sándwich de chola (carne de cerdo fileteada). Todos los productos tienen un proceso de pasteurización garantizado para conservar los nutrientes de las distintas carnes.

La nueva línea Sofía listo para comer aporta comodidad, rapidez y sobre todo variedad, permitiendo a los consumidores degustar platos rápidos y sin necesidad de cocinar. Los productos vienen listos para comer, y no necesitan ningún tipo de cocción previo, pueden comerse fríos o calientes.

“Nos sentimos muy contentos con el lanzamiento de esta nueva línea, estamos seguros de que será de provecho para todos nuestros consumidores que llevan una vida muy ajetreada y no tienen tiempo de cocinar todos los alimentos que le gustarían” añadió la ejecutiva.

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FOROS CAINCO

INNOVACIÓN YPARADIGITALIZACIÓN LA TRANSFORMACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Expertos internacionales darán realce al Foro de Logística que organiza la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz CAINCO, este 16 de mayo, cuando se hablará de las últimas tendencias en el sector de la logística y se compartirá casos de éxito que comprueban implementaciones exitosas.

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FORO DE LOGÍSTICA • Exposición ‘Tendencias innovadoras y tecnologías emergentes para la gestión de la Cadena de Suministro’, a cargo de Sebastián García - Dastugue, PhD. MBE, Docente e Investigador University of Arkansas, centrado en Supply Chain Management y Logística y Emprendedorismo, redactor de artículos de “journal” The Ohio State University Fisher College of Business.

• Exposición ‘Conectando para competir análisis del Índice de Desempeño Logístico (LPI)’, a cargo de Fabian Hinojosa, World Bank Group, Transport Specialist.

FOTO: Internet

• Exposición ‘Innovación en Distribución Física Internacional – DFI’, a cargo de Sergio del Casale, Gerente General de DHL Argentina, Director de Distrito para Bolivia, Uruguay y Paraguay.

El Foro de Logística que desarrolla CAINCO tiene como objetivo dar a conocer las últimas tendencias en el sector de la logística, casos de éxito que comprueban implementaciones exitosas, así como temas de eficiencia, innovación, estrategia, liderazgo y trabajo colaborativo, en un ambiente de networking con ejecutivos de empresas líderes del país. Se llevará a cabo durante toda la jornada del jueves 16 de mayo (de 9:00 a 12:30 y de 14:00 a 18:30) y tendrá como participantes a gerentes y ejecutivos a cargo de la toma de decisiones en el rubro de la logística.

El evento reunirá a cinco expositores internacionales, con probada experiencia en el rubro, que tienen la labor de hacer de puente para el intercambio de experiencias desde la perspectiva del proveedor, la producción y el mercado.

Asimismo, el Foro de Logística de CAINCO brindará la oportunidad de hacer networking y contará con la presencia de invitados especiales que aportarán con sus conocimientos en el panel “Resultados de la Encuesta Nacional de Logística - ENL Bolivia”.

• Exposición ‘Modelo de Excelencia Operacional y Colaboración en la Cadena de Suministro’, a cargo de Leonardo Valderrama M., Gerente Corporativo Cadena de Abastecimiento Grupo Éxito, Colombia.

• Exposición ‘Supply Chain 4.0 las respuestas al consumidor actual’, a cargo de Fernando Balzarini, Socio Director Regional Miebach Consulting, Argentina.

• Panel ‘Resultados de la Encuesta Nacional de Logística - ENL Bolivia’, con los panelistas invitados: René Fernando Peñarrieta Loria – Viceministro de Comercio Interno; Marcelo Olguín Ribera – Director General de Exportaciones del Ministerio de Desarrollo Productivo y Economía Plural; Juan Pablo Matiz, Gerente de IMETRICA Colombia, Consultor Banco Interamericano de Desarrollo – BID; Hugo Rodríguez, Ejecutivo CEBECCAINCO.

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INNOVACIONES Y TECNOLOGÍAS EN LA CADENA DE SUMINISTRO SEBASTIÁN GARCÍA – DASTUGUE Empresa & Desarrollo tuvo la oportunidad de conversar con Sebastián García – Dastugue sobre las tendencias innovadoras y las tecnologías emergentes que están redefiniendo la gestión de la Cadena de Suministro. García – Dastugue es docente e investigador de University of Arkansas, centrado en Supply Chain Management y Logística. ¿Cuáles son los impactos que están generando las nuevas tecnologías en el sector logístico?

Está claro que en los últimos dos o tres años estamos siendo bombardeados por un montón de ideas motivadas por innovaciones tecnológicas.

Podemos preguntar cuál va a ser la tecnología que va a modificar el mundo. Pero la respuesta tal vez no sea sobre una sola tecnología. Por lo tanto, es importante saber cómo hacemos en nuestras organizaciones para estar constantemente leyendo lo que está ocurriendo en el entorno para así adoptar innovaciones en el negocio.

Lo que tenemos que entender es que primero somos un negocio, después somos retailers, después somos una cadena de abastecimiento.

Si nosotros estamos pensando solamente que tenemos que mover la cadena de abastecimiento y perdemos contacto con el negocio, entonces va a ver cosas que no vamos a saber leer.

Y esta lectura tiene que ser transversal a toda la empresa y conectada con el cliente.

Estamos en un mundo donde tenemos muchas chances de innovar por innovar, pero lo importante es innovar para modificar la experiencia de nuestros clientes. Tenemos que estar conectados con la experiencia que los clientes están queriendo tener y con la experiencia que nosotros podemos generar para nuestros clientes.

Entonces, la primera gran tendencia general que yo veo, y no estoy hablando de tecnología, es que tenemos que generar innovaciones conectadas con nuestro modelo de negocios y con la experiencia que estamos generando en el cliente.

Y para eso necesitamos una participación integral de la empresa.

Acá no se trata de vender más, se trata de implementar innovaciones en forma orquestada. ¿Cómo se logra esto?

Quienes más éxito tienen son aquellos que pueden innovar incorporando al cliente en el proceso de innovación, haciéndolo participar en el proceso, co-creando con él las soluciones.

Pero el cliente es solo una parte. La otra parte es entender qué pasa con la tecnología.

Porque en realidad la tecnología también está proponiendo nuevas soluciones que el cliente no piensa. Hay una frase genial de Henry Ford, de fines del 1800 o principios del 1900, que dice “Si hubiera preguntado a mis clientes qué es lo que necesitaban, me hubieran dicho que un caballo más rápido”. Porque en la concepción de sus clientes en ese momento no estaba el auto.

Entonces, estamos en un momento en el que la tecnología nos está permitiendo hacer cosas que nadie pensaba, y menos el cliente, porque nosotros somos los expertos en nuestra área.

Se trata de entender más al cliente para producir soluciones más adaptadas a cada necesidad, por un lado, y por otro lado se

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trata de entender también lo que las tecnologías nos permiten hacer. Y tal vez la tecnología nos permite hacer cosas que el cliente no pensó, entonces si yo voy a preguntarle al cliente y nada más, nunca voy a poder apalancarme en las capacidades que me genera la tecnología. ¿Cómo se integra todo esto: innovación, negocio, cliente, tecnología y cadena de abastecimiento?

La innovación es una gimnasia, una práctica, no es algo que hoy decidimos innovar y mañana innovamos. Sino que debemos estar constantemente abiertos a tener nuevas ideas y para ello debemos generar el entorno para poder acunarlas o desarrollarlas.

Entonces, en mi opinión ¿cómo se integra? Se integra generando los mecanismos organizacionales para poder sostener la práctica de ser innovadores. Ejemplo: 20% de mi tiempo tiene que estar dedicado a generar ideas, que de repente hoy me parecen ideas locas, y a trabajar en desarrollar esas ideas.

Porque si hoy no estoy pensando en esas ideas que parecen locas, cuando llegue el momento no las voy a ver venir.

Me parece que primero tenemos que hacer como hacían los músicos antes: para lanzar un disco de 12 canciones, primero componían entre 20 y 30 canciones, para luego seleccionar las mejores.

El Foro Internacional de Logística de CAINCO tiene como objetivo dar a conocer las últimas tendencias en el sector de la logística, casos de éxito que comprueban implementaciones exitosas, así como temas de eficiencia, innovación, estrategia, liderazgo y trabajo colaborativo.

Para tener buenas ideas primero hay que tener muchas ideas.

Una vez tenemos muchas ideas, seleccionamos las que son buenas. Primero tenemos que tener la práctica y perder los miedos, y fomentar en la organización la generación de ideas, porque si no tenemos ideas no podemos hacer nada.

Una vez tenemos muchas ideas las podemos clasificar en una tabla de dos dimensiones: ideas fáciles de implementar, ideas difíciles de implementar; y después ideas de bajo impacto y de alto impacto.

Entonces vamos a tener un esquema en el cual vamos a tener ideas fáciles de implementar de poco impacto, que son fáciles de realizar, de corto plazo; y después ideas de mayor impacto y más difíciles de implementar que tenemos que trabajar a más largo plazo. Una vez tenemos este esquema tenemos que trabajarlo con equipos multidisciplinarios y desarrollar esas ideas en forma conjunta con el cliente. El último paso para hacer esto es experimentar, porque no vamos a saber qué idea es buena y qué idea es mala hasta que esa idea no se ponga en práctica, primero en un entorno de laboratorio y luego en una escala más grande. Hay que desarrollar las ideas de forma incremental.

Solamente así vamos a ser capaces de desarrollar un nuevo modelo de negocios o vamos a poder generar algún tipo de disrupción en el mercado.

Aplicando todo esto en la cadena de suministro ¿cuáles son las tendencias o innovaciones que están marcando el paso?

En la investigación que estoy realizando detecté cinco dimensiones. El patrón que yo encuentro es que una tecnología va a tener el potencial de generar una disrupción en la cadena de suministro desde su estructura, es decir que va a generar una disrupción al reemplazar a los proveedores actuales, por ejemplo.

Es el caso de la carne artificial que ya se anuncia (carne fabricada en laboratorios a partir del ADN de la vaca). En la actualidad la producción de carne tiene proveedores relacionados a la cadena pecuaria, a la producción ganadera y a la planta de procesamiento. Pero si se ofrece carne que no viene de un animal sino de un laboratorio, el tipo de proveedor es completamente diferente.

Ahora, veámoslo desde la perspectiva del cliente. Tomemos como ejemplo las maquinitas de afeitar que normalmente se venden a través de redes de distribuidores (tiendas, supermercados), pero que cada vez más está empezando a cambiar el modelo de negocios que es por suscripción: como necesito afeitarme regularmente yo pago 9.99 al mes, como se paga cualquier servicio, para que la empresa me provea de todo lo que necesito para afeitarme. Entonces el cliente ya no va al supermercado o a la tienda, sino que el producto le llega a su casa.

Por otro lado, la tecnología está provocando una descentralización de las actividades. Lo que nos dejó la revolución industrial fue la centralización de las plantas de producción, es decir concentración en pocos lugares. En cambio, tecnologías como los robots de manufactura que cada vez son más chicos y más baratos, la impresión 3D o el reemplazo de algunos materiales, están empujando la capacidad de producción más cerca del cliente. Para tratar de llevar esto a ejemplos más mundanos -porque si yo hablo de robots parece que estoy

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hablando del futuro-, pensemos en las máquinas de café que tenemos en casa: antes si queríamos un expreso teníamos que ir a la cafetería, hoy el café viene a nosotros y tenemos la máquina de producción en casa. Tenemos también la máquina para hacer pan y la máquina para hacer fideos. Podemos pensar que esos son electrodomésticos, pero también tenemos que pensar que la capacidad de fabricación está cada vez más cerca del cliente.

Y junto con la descentralización de la fabricación, vamos a tener la compresión de los tiempos porque esto va a ocurrir físicamente más cerca del cliente.

Hoy en día se habla mucho de la necesidad de la digitalización ¿Cómo debe ocurrir la transformación digital en la cadena de suministro?

La mayor disponibilidad de datos va a resultar en mejor información para la toma de decisiones. Cuando no tenemos buena información, tenemos incertidumbre, y cuando eso ocurre generamos ineficiencia.

Empecemos con tener al cliente conectado con nuestro proceso.

Si yo puedo saber lo que el cliente quiere, y estoy más cerca de las necesidades del cliente, por ejemplo, con un modelo de suscripción, voy a poder utilizar esos datos para reemplazar ineficiencias.

Eso en cuanto al cliente. ¿Qué va a pasar con la cadena de abastecimiento? La respuesta tiene muchos niveles o muchos ejemplos.

La digitalización va a reemplazar papeles que llevan a la burocracia en todo el proceso en el que intervienen empresas e

instituciones públicas, como la aduana. La digitalización tiene el potencial de reemplazar papeles y por ende nos va a permitir, por un lado, reducir costos y por otro tener mayor control de lo que está pasando. Y finalmente permite servir mejor al cliente porque se le va a poder dar mejor información.

El otro elemento es que, al tener menos burocracia con un proceso más digitalizado, nos permite manejar todo de forma automatizada y el sistema puede lanzarnos alertas de qué es lo que está pasando.

Lo que va a permitir esta mayor digitalización es que tengamos softwares un poco más inteligentes, como inteligencia artificial o machine learning, y con ello procesar mayor cantidad de datos y vamos a poder encontrar patrones que antes no veíamos, siendo estos la fuente para más innovaciones y mejorar los procesos aún más.

Cuando me hablan de digitalización pienso en evolución. Primero lo que hacemos es automatizar los procesos, luego rediseñamos los procesos, conectamos al cliente con el proceso y luego generamos un nuevo modelo de negocios alrededor de la organización digitalizada.

Pero todo esto va a ocurrir solo si estamos conectados con lo que hablamos al principio, con este ejercicio de innovar. Si solo automatizamos los procesos que teníamos antes de estar digitalizados, lo que vamos a lograr es hacer muy eficiente lo que está mal, porque hoy estamos en un nuevo contexto con más programas informáticos y mayor cantidad de datos, donde estamos obligados a gestionar diferente nuestro negocio. Si hago lo mismo estoy dejando oportunidades en la mesa.

SEBASTIÁN GARCÍA – DASTUGUE Es profesor del Walton College of Business, Universidad de Arkansas, Estados Unidos. Su principal área de trabajo es Innovación Tecnológica y Supply Chain Management. Su interés en esta área es, por un lado, aprender sobre cómo las innovaciones tecnológicas provocarán disrupciones en las cadenas de suministro; por otro, trabajar sobre cómo los profesionales de supply chain comunican los impactos de una innovación u oportunidad de mejora en la cadena de abastecimiento.

Fue decano de la escuela de negocios de la Universidad de San Andrés, Buenos Aires, Argentina. Sus trabajos fueron publicados en revistas académicas internacionales (Industrial Marketing Management, International Journal of Logistics Management, Journal of Business Logistics, Journal of Supply Chain Management) y como capítulos de libros. Ha realizado consultoría, educación ejecutiva o exposiciones en varios países de Australasia, Europa, Norteamérica y Sudamérica. Además de su actividad como académico, Sebastián tiene experiencia corporativa trabajando para Ryder Argentina, Cementos Avellaneda, Solutions Informatiques Françaises, and Sud America Seguros.

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SANTA CRUZ INNOVA

TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

EN EL CAMPO DE LA LOGÍSTICA Y EL COMERCIO EXTERIOR El avance de la tecnología también esta influyendo en la logística y el comercio exterior. En este artículo, Santa Cruz Innova reflexiona sobre los avances tecnológicos e innovadores en el sector y posibles proveedores que usted puede consultar para seguir esta ola de tecnología e innovación en sus servicios.

FOTO: Internet

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¿Cómo será el comercio en 2030? ¿Estamos listos para los cambios que esperan más adelante?”

Roberto Azevêdo Director General de la Organización Mundial del Comercio (OMC).

Tanto Roberto Azevêdo, Director General de la Organización Mundial del Comercio (OMC), como el resto de los que intervinieron en el Foro Público organizado por esta entidad, llevado a cabo en octubre del 2018, identificaron con preocupación un punto en común: las tecnologías digitales están transformando el comercio global actualmente y lo harán en mayor medida en el futuro.

Para el organismo que se encarga de regular el comercio global, tanto las relaciones comerciales

como la logística que conllevan las operaciones de comercio exterior de bienes y servicios ya no son ni serán las mismas con la irrupción de la tecnología digital.

De hecho, la tecnología ha dado forma a la manera en que el mundo comercializa desde que aparecieron las máquinas a vapor con la primera revolución industrial. Gracias a las innovaciones tecnológicas los países en general y compañías en particular se han vuelto cada vez

más competitivos en sus relaciones comerciales con el mundo.

La revolución de las tecnologías digitales y las transformaciones que generen al comercio internacional sobre todo en términos de costos, debería ser un tema de preocupación para las compañías.

Para Jack Ma, fundador de Alibaba, el comercio electrónico, por ejemplo, va más allá de una simple plataforma en línea: “El comercio electrónico no es una nueva forma

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de hacer negocios; el comercio electrónico es el negocio, porque el 90% de los negocios estarán en línea para el 2025” (OMC, 2018).

Hoy este fenómeno de innovación tecnológica está acelerándose como nunca antes. Podrían citarse entre los avances la “Internet de

Las tecnologías digitales están transformando el comercio global actualmente y lo harán en mayor medida en el futuro. Tanto las relaciones comerciales como la logística ya no son ni serán las mismas con la irrupción de la tecnología digital.

las cosas”, la inteligencia artificial, la impresión 3D y las cadenas de bloques o “blockchain”, que pueden transformar completamente no solo cómo se comercia, en referencia a los canales de logística y distribución, sino también qué es lo que se comercia, e inclusive quiénes comercian, lo que debería ser un punto de interés para un país en vías de desarrollo como Bolivia.

En el caso del comercio electrónico, la inclusión en el comercio mundial podría lograrse en mayor escala, así también lo afirma Jack Ma, quien prevé que la economía mundial será impulsada en gran medida por una gran cantidad de pequeñas empresas, en su mayoría de países en desarrollo, en lugar de ser impulsadas por 6.000 empresas multinacionales como vemos hoy. De esta manera, se desatará enormes oportunidades para los jóvenes y las mujeres, lo que llevará a un comercio global verdaderamente inclusivo.

Por supuesto que adquirir tecnología de por sí no otorga mayor competitividad, en realidad es la capacidad de gestionar los cambios estructurales impulsados por la tecnología, lo que de verdad puede permitir el destaque a nivel comercial.

Por ello el punto de inicio para ubicarse en el escenario del comercio internacional futuro tiene que ver con la comprensión de los efectos que pueden tener las nuevas tecnologías, identificando los beneficios que otorgan y los riesgos que conllevan. En este artículo nos concentraremos en la impresión 3D y el blockchain.

La impresión 3D y su impacto en las cadenas de distribución Entre los impactos que se observan con la impresión 3D sin dudas está el ahorro en costos y tiempos, por ejemplo, si era necesario comprar un producto manufacturado ahora es posible adquirir una matriz o un

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código desde un determinado país para luego imprimir el producto con dicho código en una impresora 3D en el que sería el país de destino. Esto permitiría que se pueda realizar la producción en masa de productos “customizados”, es decir con características especiales según lo requiera el cliente.

También trae consigo una forma más eficiente de administrar los recursos, ya que favorece la economía circular, con un enfoque de mayor eficiencia en el uso de los materiales para la impresión de un producto, y permite conservar el medioambiente al evitar, entre otras cosas, las emisiones de gases de efecto invernadero por parte de los medios de transporte, que ahora serían reemplazados por una plataforma digital.

Y justamente la reducción de la complejidad de las cadenas de suministros hacen posible que se pueda regionalizar también el stock de productos y la logística, con la posibilidad de comercializar diseños y no productos, así un producto puede contar con ciertas características para un mercado en particular, donde las regulaciones nacionales exijan ciertos parámetros.

Además, al tratarse de un nuevo esquema, es probable que se tengan que generar nuevas formas de establecimiento de los costos, basadas más en el valor del conocimiento que en los materiales.

Por ello no es descabellado afirmar que, las cadenas de suministro y la logística del comercio cambiarán rotundamente tan pronto como las compañías empiecen a adoptar masivamente la impresión 3D para diversas manufacturas como partes, accesorios y componentes de bienes con mayores dimensiones.

(Fuente: HP Development Company, 2019)

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EMPRESAS LÍDERES EN EL CAMPO DE LA IMPRESIÓN 3D

Hewlett & Packard (Estados Unidos)

El blockchain y su impacto en la trazabilidad de las operaciones El blockchain al que generalmente se

3D Systems (Estados Unidos)

Protolabs (Estados Unidos)

Materialise (Alemania)

lo suele asociar con el Bitcoin y otras criptomonedas, tiene una amplitud de aplicaciones. Por otro lado, aunque

la definición técnica del blockchain puede ser difícil de entender, se puede resumir en lo siguiente:

descentralizada ya que todos los que están incluidos en la cadena tienen acceso a ella, se pueden efectuar procesos de trazabilidad más eficientes de la carga en un proceso de

exportación o importación. Además, en lo referido a la documentación, se puede garantizar la confidencialidad de la misma, ya que solo quienes cuenten con la llave de cifrado pueden acceder a ella.

Fuente: IPROUP (2019)

Como en esta herramienta digital, toda la información que necesite ser preservada de manera intacta y disponible para revisión estará almacenada de forma segura y

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FOTO: Internet

50 EMPRESAS LÍDERES EN EL CAMPO DE BLOCKCHAIN SEGÚN LA REVISTA FORBES

Finalmente, entre otras tendencias que se podrían mencionar como influyentes en la logística, se debe mencionar la robotización de la carga y descarga de las unidades de transporte de las mercancías, como por ejemplo los contenedores. Una situación que ya no es para nada inusual en puertos de primer nivel, como el de Hamburgo

en Alemania, donde los robots han reemplazado a los estibadores y otros operadores del puerto. El uso de robots supondrá por tanto una amenaza a miles de puestos de empleo en el sector logístico a nivel global.

No cabe duda que las innovaciones tecnológicas ya ejercen un impacto

sobre la logística y el comercio exterior, y lo seguirán haciendo en mayor escala por lo cual la interrogante a plantearse es la misma que propuso el Director de la OMC: “¿Estamos listos para los cambios que esperan más adelante?”.

Fuente: OMC, 2018

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SANTA CRUZ INNOVA

HABLEMOS DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

E INNOVACIÓN

Santa Cruz Innova, la agencia de innovación de CAINCO, apoyó en el desarrollo de la primera versión del Digit Latam en Bolivia, evento orientado a reunir en una sola plataforma el mundo corporativo y las startups con dos puntos en común: la transformación digital y la innovación.

Hablamos con uno de los expositores sobre el futuro de las corporaciones.

FOTO: Gentileza Digit Latam

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Transformación digital, gestión del cambio, experiencia de cliente, experiencia de usuario, inteligencia artificial, innovación tecnológica y estratégica, e innovación social, fueron los ejes temáticos sobre los cuales giró el Digit Latam.

Transformación digital, gestión del cambio, experiencia de cliente, experiencia de usuario, inteligencia artificial, innovación tecnológica y estratégica, e innovación social, fueron los ejes temáticos sobre los cuales giró el Digit Latam, evento que se desarrolló en Santa Cruz y La Paz el mes pasado con el objetivo de brindar a profesionales y emprendedores herramientas claves para poder implementar de manera exitosa una transformación digital en sus empresas o emprendimientos.

“En un mundo donde cada vez tenemos más hiperconectividad y las nuevas tecnologías se multiplican a paso acelerado, Digit Latam llega a Bolivia para tocar los temas más relevantes de la actualidad, sirviendo como una plataforma para que expositores de renombre internacional puedan compartir vivencias y casos de éxitos, y así apoyar a empresas y startups de Bolivia a dar el salto del modelo de negocio tradicional al modelo digital”, rezaba la descripción del evento en su portal, y con esa promesa subió a su escenario a ocho expositores que compartieron con la audiencia sus conocimientos y experiencias: Juan Carlos Acosta, ex CEO de Tigo Colombia; Carlos Molina, Vp Experience de IZO; Javier Iglesias, director global de operaciones en Opinno; Gabriel Marcolongo, CEO y fundador de Inclúyeme; Gabriel Celemin, CEO de Giro 54; Patricio Cobre, CEO de Metric Arts; Rodrigo Salazar, director de +Identidade y premiado por MIT entre los 35 innovadores de menos de 35 años (2018); y Carlos Salinas, CEO y fundador de Luuna, un boliviano que está triunfando en México con su empresa de colchones que nació siendo 100% digital y que hoy factura millones de dólares.

En la oportunidad, E&D conversó con Javier Iglesias, director de operaciones de Opinno, consultora global de innovación, quien en su intervención estuvo hablando sobre el futuro de las corporaciones, tomando en cuenta el impacto que están generando las tecnologías y la transformación digital.

“Estamos en un mundo exponencial, algo que nos cuesta mucho entender.

Porque al escuchar hablar de esto nosotros normalmente pensamos en términos de dinero, pero en realidad con la exponencialidad nos referimos a la tecnología, es decir al progreso tecnológico que crece a un ritmo

exponencial”. Así empieza Iglesias a explicarnos el impacto que están teniendo los avances tecnológicos en nuestras vidas y en el mundo corporativo. Todo gracias a que en los últimos cien años hemos sido capaces de incrementar la potencia de las máquinas a un ritmo exponencial, y uno de los últimos cambios está empezando a dotar a las máquinas de capacidades que siempre pensamos estarían reservadas para los humanos, como por ejemplo el aprendizaje. “Las máquinas hasta ahora las tenemos que programar para que hagan cualquier cosa, pero gracias a algunas tecnologías de aprendizaje reforzado son capaces de programarse a sí mismas, a educarse a sí mismas para realizar una labor. Por ejemplo, la creatividad, que pensamos que es algo humano y no se dará nunca en las máquinas, gracias a una tecnología que se llama Redes Generativas Antagónicas también están siendo capaces de crear cosas que no existen, tan creíbles que engañan al humano, como la foto de una persona que no existe, que ha creado una máquina. Lo mismo ocurre con los sonidos”, explica. ¿Cómo estos cambios y avances tecnológicos están afectando a las empresas?

Este cambio tan rápido del entorno hace que para las empresas sea cada vez más difícil hacerse relevantes en el largo plazo.

Los datos nos muestras que si antes una empresa era líder en un sector normalmente lo era durante décadas y décadas, hoy en día la media del tiempo que una empresa se mantiene como líder ha caído drásticamente. Desde los más de 60 años de media hasta los 12 años aproximadamente, en la actualidad.

Eso quiere decir que como el mundo cambia más rápido, a las empresas

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FOTO: Gentileza Digit Latam

cada vez les cuesta más mantenerse relevantes a largo plazo. Por ello, la única forma de mantenerse relevante a largo plazo es innovando. ¿Qué es innovación?

Hay tres tipos de innovación, distinguiendo con un esquema que llamamos de los tres horizontes: innovación incremental, adyacente y disruptiva, en función de cómo de ambiciosa es esta innovación.

La incremental es la menos ambiciosa de todas, son pequeños cambios que todos hacemos en el día a día, que aportan valor pero no cambian ni la solución ni el mercado; mientras que en el otro extremo estaría la innovación disruptiva, en la que ya estamos creando una solución completamente nueva, para un mercado completamente nuevo. Entre medio existen muchos grados de innovación que llamamos adyacente. ¿Qué debe hacer una organización para ser innovadora?

Innovar es difícil, es una tarea arriesgada. La mayoría de los proyectos de innovación fracasan, entre un 70 y un 90%. Las organizaciones innovadoras, las que lo hacen bien y consiguen aumentar sus posibilidades de éxito en innovación, normalmente cumplen con tres características: están conectadas con el ecosistema, son ágiles porque los ciclos son más cortos y la incertidumbre mayor, y están muy centradas en el cliente, ya que el cliente tiene más poder que nunca. Y estas tres características solo tienen sentido si en la organización también existe una cultura innovadora. ¿Cómo se consigue crear una cultura innovadora en las empresas?

El modelo más avanzado es el de la transversalidad en innovación. Muy pocas empresas están en ese punto, la mayoría tiene áreas de innovación específicas donde se desarrolla la

innovación, que tiene recursos y procesos especiales para poder experimentar e innovar.

Llegar a cambiar la cultura en la organización es un proceso muy complejo y es un proceso que nunca termina, porque la cultura tiene que irse actualizando constantemente. No es que la cultura anterior sea equivocada, sino más bien que tenemos que reforzar nuevos valores para adaptarnos al nuevo entorno. Para hacerlo es muy importante que la dirección esté comprometida, no se puede cambiar la cultura si no lo transmites desde todas las capas de responsabilidad de la empresa.

Una vez la dirección está comprometida

entonces empieza la batalla del día a día, lo que implica muchas cosas: primero están los valores, que se traducen en símbolos, lenguaje y comportamientos.

Un ejemplo de símbolos: no puedes decir que tienes una cultura de cercanía o de horizontalidad, si los gerentes o managers tienen un despecho mientras que el resto de la gente están en lugares diferentes; un símbolo podría ser eliminar los despachos o eliminar el uniforme, o los horarios de entrada fijos.

Luego el lenguaje, por supuesto, en la documentación y en cómo nos comunicamos internamente, y los comportamientos, que es lo que hacemos en el día a día. Eso es lo que está transmitiendo la cultura y eso es lo que tenemos que reforzar también.

Javier Iglesias, director de operaciones de Opinno, consultora global de innovación, estuvo hablando sobre el futuro de las corporaciones, tomando en cuenta el impacto que están generando las tecnologías y la transformación digital.

¿Cuáles serían las etapas en un proceso de innovación?

Cada empresa hace su propia adaptación. Una empresa que adopta las metodologías más potentes de innovación distingue entre dos etapas: descubrimiento y ejecución. En la etapa de descubrimiento lo que hacemos es despejar incertidumbres, es decir qué necesidades existen, hasta asegurarnos de que lo que tenemos en mente es una necesidad real de alguien. Una vez tenemos la necesidad validada, comprobada, inventamos una solución para esa necesidad, y eso lo hacemos mediante un proceso de experimentación, prototipado, etc.

Eso es lo que llamamos la parte de descubrimiento.

Una vez tenemos todo el concepto, este es el cliente y este es su problema,

y esta es la solución que lo puede resolver, empieza la parte que llamamos de ejecución: creamos la solución, la desplegamos. Dentro de estas dos grandes etapas puede haber varias subetapas, según cada empresa y sus características.

Hoy en día hablar de innovación es también hablar de transformación digital ¿Cómo se logra en una empresa?

Un poco en línea con lo que decía de la cultura, la transformación digital no es algo que empiezas hoy y a lo mejor dentro de nueves meses has terminado.

Es algo infinito, algo que empiezas y nunca acabarás.

Lo que tienes que hacer es incorporar las nuevas olas de tecnología para lo que quieres lograr, internamente y

externamente, en tus operaciones y ante tu cliente.

Entonces, con un proceso infinito cómo se puede lograr. Justo con estos mecanismos de innovación que comentamos hace un momento, es una forma de ir detectando qué necesidades hay por dentro y por fuera, es decir de tu cliente y de tus empleados y colaboradores, cómo la resuelves con nuevas herramientas, a veces de tecnología, a veces no.

Es así como se puede diseñar una hoja de ruta de transformación digital. Haciendo estos procesos de descubrimiento, prototipando distintas soluciones, y de ahí defines tu hoja de ruta de los proyectos que tienes que implementar en los próximos meses para la transformación digital.

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VISIÓN ECONÓMICA

LA DESAZÓN LABORAL BOLIVIANA La baja posibilidad de una

transformación social del trabajo La protección laboral ha evolucionado en los tres últimos siglos, estando ya los derechos laborales consolidados en las sociedades avanzadas. En este artículo del Centro Boliviano de Estudios Económicos CEBEC-CAINCO, se repasan las características del mercado laboral nacional que impiden su transformación para bien de la población trabajadora.

La protección laboral en perspectiva En virtud de la primera revolución industrial que comenzó en 1784 con el uso de la máquina de vapor en el proceso productivo, la forma de organizar la producción cambió radicalmente con la extensa consolidación de la empresa, como organización y espacio físico que agrupa a empresarios y empleados.

Los primeros aportan los recursos necesarios para el equipo y la maquinaria necesarias (capital), mientras que los segundos contribuyen con la utilización de esos insumos para la producción por medio de sus horas (trabajo).

La irrupción y expansión de esta forma de organizar la producción no fue serena. Con la aparición en el siglo

XIX de las grandes fábricas en las principales potencias del hemisferio norte, la masa de trabajadores contribuyó con su trabajo en condiciones que hoy son consideradas como inapropiadas. Jornadas de trabajo de hasta 18 horas por día, trabajo casi todos los días del mes, uso de la fuerza de trabajo infantil y casi nula seguridad industrial.

En este contexto, surgieron como respuesta a estas condiciones las organizaciones laborales, representadas por los sindicatos. Su rol en la mejora de las condiciones laborales en la segunda mitad del siglo XIX y la primera del siglo XX fue destacable, puesto que en virtud de su movilización las jornadas laborales están delimitadas y son mucho

menos extensas que las 18 horas mencionadas, lo cual promueve la productividad laboral; y hoy existe el consenso de que el trabajo infantil es nocivo para la formación de capital humano.

Los beneficios conseguidos por los sindicatos a nivel mundial fueron gradualmente ampliándose a otros países. Un hito en la armonización de la regulación al respecto fue la creación

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Los beneficios conseguidos por los sindicatos a nivel mundial fueron gradualmente ampliándose.

Un hito en la armonización de la regulación al respecto fue la creación de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919.

de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) en 1919, que hoy se constituye en el cuerpo tripartito de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) entre los gobiernos que dictan las leyes, los empresarios que crean las firmas y arriesgan su capital y los empleados que aportan con su fuerza de trabajo.

países avanzados han mejorado sustancialmente y los logros sociales ya se han asentado. Eso no ha sucedido en economías de ingreso bajo, en especial de África y algunos países de Asia, donde los derechos laborales, incluyendo el de asociación en sindicatos, están en entredicho o es prohibida.

En la fase madura del siglo XX, las condiciones laborales en los

En este contexto, el rol de los sindicatos en países industrializados ha cambiado

gradualmente de la conveniente lucha por mejores condiciones de trabajo en los siglos pasados, hacia aspectos como son la negociación salarial, pero también la mejora de la productividad sectorial y global en un entorno de mayor competencia a nivel internacional.

Ese es el caso, por ejemplo, de Estados Unidos, donde los sindicatos, usualmente agrupados por sectores,

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negocian por lo general cada tres años los incrementos salariales de las empresas del sector, las cuales las negocian con las firmas y, si es necesario, con el gobierno. En sus discusiones toman en cuenta también cuál es la situación del sector a nivel mundial con el fin de balancear las aspiraciones laborales con las de las empresas del rubro.

De igual forma, la OIT ahora está concentrada en aspectos que tiene que ver con las necesidades laborales del siglo XXI. Una de ellas, por ejemplo, es la reducción de la brecha de género, que es relevante en un entorno de creciente participación de la mujer.

Otro tema que ha entrado a la palestra pública es la regulación laboral para los migrantes, en vista de los flujos migratorios alrededor del mundo.

También está en la mejora de la salud ocupacional, en especial mental, de los trabajadores. Y un tema recurrente es la mejora de las condiciones laborales, en especial de los sectores que no

están regulados o agrupados, como lo es la informalidad.

y los sistemas ciber-físicos, la dinámica de las empresas ha cambiado.

Es más, el énfasis de concentrarse en el trabajo ha variado paulatinamente para concentrarse en el bienestar social en un sentido más amplio. Por ejemplo, la OIT también es conocida por el Convenio 169 de 1989 que, aprovechando la condición tripartita de la organización, reconoce los derechos de los pueblos indígenas y de las tribus.

Este convenio ha sido determinante para la paulatina incorporación de derechos de tercera generación o dirigidas a pueblos, con el ánimo de resguardar sus derechos y promover oportunidades.

Las empresas pequeñas hoy se constituyen en el centro de atención porque tienen una capacidad de innovación y un grado de flexibilidad mayores que las empresas grandes.

De hecho, se habla de la “economía gig” o de los emprendedores libres, que arriesgan capital y trabajo. Algunos ejemplos incluyen el transporte urbano mediante Uber, el servicio de hospedaje mediante Airbnb y varios otros que se pueden hacer por intermedio de conectividad digital.

Una diferencia fundamental en la economía contemporánea es que el concepto de empresa es diferente al de la primera revolución industrial. Con la irrupción de la tercera revolución industrial de la computación en los setenta y la cuarta revolución industrial, centrada en el “internet de las cosas”

En ese sentido, todos los organismos relacionados con la actividad económica deben replantearse sus roles, en medio de cambios profundos y rápidos en la dinámica económica.

De hecho, CAINCO ha cambiado en estos años su énfasis para convertirse en una asociación empresarial donde el 60% de sus asociados son micro y pequeñas empresas.

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En el caso boliviano, los sindicatos se concentraron en los sectores que tenían las características de la primera revolución industrial como son el ámbito fabril o industrial y el minero, dadas las características del aparato productivo boliviano. A partir de la reforma agraria de 1953, también se incluyó la estructura sindical campesina. En su conjunto conforman con otros sectores la Central Obrera Boliviana (COB).

Una característica particular de las organizaciones sindicales bolivianas ha sido su orientación política e ideológica, con un fuerte énfasis estatista, que respondería a las diversas nacionalizaciones de las empresas desde los treinta del siglo pasado.

De igual forma, fueron relevantes en la lucha por la recuperación de la democracia en el último cuarto del siglo pasado.

Sin embargo, su rol ha sido más cuestionable en la representación laboral. Así, los requerimientos salariales de las organizaciones laborales han ido más allá de lo razonable en términos de la estabilidad económica y de la sostenibilidad de las empresas.

Un precedente particular fue que, en los años de hiperinflación 1982-1985, los sindicatos fueron implícitamente cruciales para el agravamiento de la crisis y la necesidad de implementar el posterior ajuste, que desafortunadamente afectó a los sectores que se supone debía proteger con mayor énfasis la COB. Los beneficios de muy corto plazo contrapesaron la necesidad de sostenibilidad y de apoyo al aparato productivo.

En los últimos años, los planteamientos de la principal organización sindical en materia sindical y laboral han sido

desproporcionados. Como veremos más adelante, incrementos salariales en torno a 20% (y la creación de la figura de la empresa social), van en contra de la racionalidad económica y social y de la seguridad jurídica para invertir.

Con una economía donde la informalidad es la regla, un entorno de automatización y digitalización y con todavía niveles importantes de exclusión, los intereses particulares de algunas organizaciones laborales nuevamente prefieren ganancias de corto plazo, en lugar de promover acuerdos y visiones para una nueva era.

En los siglos XIX y XX, el enfrentamiento entre empresa y empleados surgió de una estructura de producción y una valoración social que sólo se concentraba en la generación de utilidades para muy pocas empresas.

En este siglo, la empresa tiene un matiz importante de fuente de ingresos y oportunidades para empleado y emprendedor. La lógica de confrontación no tiene cabida porque responde a una época distinta y distante.

Las (indeseadas) consecuencias del salario mínimo en Bolivia

administración del presidente Barak Obama. Su desaparición causó pesar en el ámbito académico mundial.

Krueger fue famoso, entre otros aspectos, por un estudio que realizó con el académico David Card sobre el efecto del salario mínimo en Nueva Jersey y Pennsylvania, encontrando que éste no es necesariamente nocivo bajo ciertas condiciones. En ese sentido, actualmente existe en el consenso entre los economistas de que un salario mínimo no es bueno ni malo por sí mismo, sino que dependerá de las circunstancias específicas.

En el caso de la región, un estudio publicado en 2017 por Joanna Silva y Julian Messina titulado “La desigualdad salarial en América Latina”, encontró que durante el periodo de auge que inició en 2004 y finalizó en 2014, el alza salarial fue adecuada para reducir la desigualdad de ingresos en la región, sin generar desequilibrios.

Sin embargo, en el periodo siguiente de desaceleración implicó precarización del empleo y menor creación de fuentes de trabajo.

En cuanto al país, la investigación de los economistas Marcelo Claure, Alejandra Leytón, Christian Valencia y Vanessa Sánchez, titulada “Evidencia del impacto

El rol de los sindicatos en países industrializados ha cambiado gradualmente de la conveniente lucha por mejores condiciones de trabajo en los siglos pasados, hacia aspectos como son la negociación salarial, pero también la mejora de la productividad sectorial y global en un entorno de mayor competencia a nivel internacional.

El 16 de marzo pasado murió uno de los economistas más destacados en el ámbito laboral, Alan Krueger, quien fue también presidente del Consejo de Asesores Económicos (CEA por sus iniciales en inglés) durante la

del salario mínimo en los resultados del mercado laboral: el caso de Bolivia”, de 2017, indica que el alza de este precio referencial desde 2006 habría implicado menor creación de empleo.

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Una forma de ver este resultado en su verdadera dimensión es comparar el Salario Mínimo Nacional (SMN) con la línea de pobreza. Ésta se define como el ingreso necesario por persona para cubrir al menos las necesidades nutricionales básicas y es calculada anualmente por el Instituto Nacional de Estadística (INE), para el área rural como urbana (nueve ciudades capitales y El Alto).

En 2004, la línea de pobreza era Bs338 por persona al mes, mientras que el SMN era de Bs440. Por tanto, el salario mínimo legal era 30% más alto que el ingreso necesario para los requerimientos básicos. Es decir, el ingreso mínimo estaba fijado de tal forma que garantizaba la compra de una canasta básica de productos.

En el año 2017, último con el cual se cuenta el cálculo oficial de la línea de pobreza, ésta era de Bs714 por persona. A su vez, el SMN fue Bs2.000 al mes. Por tanto, la relación entre el uno y el otro fue de 2.8 veces o 280%.

Aunque la intención es ponderable, subir los ingresos de los trabajadores, el método y la magnitud no son coherentes con la realidad boliviana.

Mientras menos del 10% de los trabajadores formales ganan menos del salario mínimo según la última Encuesta de Hogares, más del 40% de los trabajadores informales no ganan el salario mínimo.

social de corto (salud) y largo plazo (pensiones) y otros beneficios laborales (aporte a la vivienda y a capacitación), se puede afirmar que el costo por persona es por lo menos 43% más alto que el salario referencial. En otras palabras, que en la mayoría de los casos las empresas pagarán 17 salarios por año a los trabajadores.

Tomando en cuenta que la relación entre el sector formal e informal es de 4 a 1, eso significa que casi dos millones de trabajadores en el país perciben menos que el SMN, lo cual representa alrededor de una tercera parte de la fuerza laboral del país. Por tanto, el salario mínimo es implícitamente una regulación aspiracional para un gran porcentaje de los trabajadores bolivianos.

Un problema adicional en el caso nacional es que varios beneficios laborales se calculan sobre la base de este precio clave. Por ejemplo, el SMN es la base para los subsidios de prenatalidad (5 SMN), post-natalidad (12 SMN) y el bono de nacido vivo (1SMN).

De esa forma, tenemos que el costo para la empresa de la paternidad de uno de sus empleados o su cónyuge es de 16 SMN, que equivale a Bs37.080 o USD5.405.

A eso se debe sumar que el salario mínimo es simplemente la base a la cual se deben sumar las otras obligaciones laborales. Tomando en cuenta los aportes a la seguridad

Claramente este costo es prohibitivo para las empresas más pequeñas.

Veamos el caso de una microempresa, tomando como parámetro el criterio de la Autoridad de Supervisión del

Sistema Financiero (ASFI), que tiene a lo más cuatro empleados. Suponiendo de forma sencilla que los cuatro empleados perciben el SMN con sus beneficios, esto implica un costo anual de Bs140.080. Si uno de ellos es padre, la empres tendrá un aumento de 26% en la planilla laboral, que hubiese servido para contratar a un trabajador más.

En este caso, es importante notar que el punto de discusión no es la protección del trabajador o de su familia, tanto a los padres como al recién nacido, sino sobre quién debe caer esta responsabilidad. Para poner las cosas en su contexto, el Decreto Supremo (DS) 4365 de 1956, que reglamentó la Ley de Asignaciones Laborales, señalaba claramente que el sistema de seguridad social se haría cargo de estos subsidios, con excepción de los centros muy lejanos.

En virtud de la grave crisis económica de mediados de los ochenta, el gobierno responsable de la estabilización promulgó el DS 21637 en 1987, dejando a cargo de los subsidios a los empleadores, lo cual podía haber tenido sentido en un contexto de ajuste, pero no adecuado en la época posterior. De esa forma, se introdujo un impuesto con efectos negativos en la contratación de mano de obra.

Otro bono que tiene relación con el SMN es el de antigüedad puesto que se fija como un porcentaje que aumente en función a la antigüedad sobre el SMN. Va desde el 5% para los empleados que tienen más de dos años de antigüedad hasta el 50% para aquellos que están más de 25 años.

El problema en este caso es que la fidelización de los empleados con la empresa no varía en proporción fija con los años de antigüedad. En realidad, la práctica que debe primar es que

el salario debe estar fijado acorde a la productividad de cada empleado como un mecanismo de incentivo para beneficio de la empresa y del trabajador.

Tomando en cuenta que en promedio la antigüedad laboral es de cuatro años y que el salario promedio (en términos estadísticos mediano) es de Bs5.000, el bono de antigüedad representa un peso de 8% más sobre el salario de un trabajador representativo.

de la remuneración formal, según el documento “Resultados en el mercado de trabajo y políticas laborales en Bolivia: un enfoque de búsqueda y emparejamiento” de Ricardo Nogales, Pamela Córdova y Manuel Urquidi. Por tanto, la política laboral debe analizarse en su conjunto para beneficio de la fuerza laboral y empresarial.

La casi nula plausibilidad de mejorar el ambiente laboral boliviano En el artículo hemos considerado

La OIT ahora está concentrada en aspectos que tiene que ver con las necesidades laborales del siglo XXI. Una de ellas, por ejemplo, es la reducción de la brecha de género, que es relevante en un entorno de creciente participación de la mujer.

De esa forma, el salario total puede tranquilamente ser un 50% más en el caso de un trabajador en el país.

Por esta razón, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en el libro “Empleos para crecer” señala que nuestro país es el cuarto más caro de la región en términos de costos laborales, sólo antecedido por Honduras, Nicaragua y Paraguay.

Dicho cálculo es aún más inquietante, puesto que corresponde a lo reportado para 2013, sabiendo que desde 2012 el incremento promedio del SMN en Bolivia fue de 16% promedio anual, lo cual situaría a nuestro país entre los más costosos en este ámbito, tomando como base de comparación el ingreso por trabajador.

Un detalle adicional que se debe considerar es que la legislación laboral en su conjunto, no sólo la del SMN, habría implicado resultados adversos en el mercado del trabajo. Un trabajo por publicarse en junio de este año indica que producto de las políticas laborales se habría experimentado un aumento del desempleo y una caída

cómo ha variado la protección en el mercado laboral en estos tres siglos, constatando que las organizaciones laborales y empresariales deben reinventarse y adecuarse a una época muy distinta a la de décadas de confrontación para entrar en la economía colaborativa e innovadora.

La legislación laboral boliviana es obsoleta y anacrónica puesto que en esencia proviene de antes de la 2ª Guerra Mundial. Por otra parte, la visión de reivindicación y explotación que prima en la mayor parte de los organismos sindicales, que habría sido adecuada cien años atrás, ha promovido mejoras de corto plazo y para un segmento muy acotado de la masa trabajadora.

De hecho, discusiones superadas en el plano mundial se han reabierto en el país. Una de ellas es sobre el “monopolio del heroísmo”. La lógica que ve la fuerza de trabajo como la raíz de los cambios económicos, representada en algún momento por una visión socialista y/o marxista, no ha resistido la fuerza de los tiempos. De igual forma,

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En el siglo XIX hubo una discusión si el valor de los bienes estaba determinado por el trabajo invertido o por la utilidad o satisfacción que brindaban a los consumidores. En la primera estaba la esencia de la visión marxista y en la segunda de la austriaca. En 1890, el gran economista Alfred Marshall resumió la solución a esta disputa con una analogía: no podemos decir si un objeto fue cortado por la cuchilla de arriba o de abajo; es la interacción de ambas la que corta. De igual forma, no es sólo el trabajo o el capital los que generan la actividad y los recursos, sino su adecuada y armoniosa interacción.

Por tanto, la discusión se debe centrar en la realidad del presente siglo, una que requiere la colaboración entre empleados, trabajadores y empresarios, a los que se suma una masa intelectual propia de las sociedades del conocimiento. Esto requiere un gran acuerdo o pacto implícito entre estos actores para la mejora de las condiciones de vida de ciudadanos y el conjunto de la sociedad.

la que ve al empresario como al único y principal protagonista del desarrollo, al amparo de algunas visiones de mediados del siglo XX como la escuela austriaca, tampoco ha prosperado, en términos de un consenso generalizado en la profesión económica.

Esa lógica parte de una presunción equivocada: la imposibilidad de cooperación entre trabajador y empresario y una eventual “lucha de clases”. La realidad brinda la evidencia contraria: el capital es necesario para que los trabajadores lleven a cabo actividades; y los empleados

son imprescindibles para operar la empresa, aún en la 4ª revolución industrial.

Y ambos responden en común a un destinatario: los consumidores, quienes son los que deciden de forma soberana los bienes y servicios que consumirán.

A su vez éstos requieren ingresos, los cuales sólo los podrán conseguir si destinan tiempo (trabajo) o inversión (capital) a las empresas. A este circuito se le conoce como mercado, que, con sus bemoles, coordina intereses de miles de millones de agentes económicos.

Con la lógica desfasada y extemporánea que desafortunadamente prima en el imaginario nacional, no será posible conseguir la Bolivia del siglo XXI, aunque dispongamos de los medios digitales que nos den la impresión de que estamos en ella.

Lamentablemente, los intereses del momento (las prisas) a lo largo de estas décadas han impedido que el trabajador boliviano se dignifique con un trabajo decente y adecuado, incluso en el campo salarial.

De allí, la casi imposibilidad de una transformación real para más de cinco millones de habitantes, mientras no se consigan estos consensos mínimos.

Esperemos que las presiones del siglo XXI obliguen a cambiar y transformar por el bien del país.

Women CAINCO, cinco aĂąos impulsando el liderazgo femenino

Crecimiento,

networking y sinergias

Cinco aĂąos

de brillar con propĂłsitos

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WOMEN CAINCO

CINCO AÑOS IMPULSANDO EL LIDERAZGO FEMENINO

El programa Women Leadership Network CAINCO cumplió cinco años como la plataforma empresarial que reúne a destacadas empresarias y ejecutivas de Santa Cruz, de diferentes rubros y especialidades, para impulsar sus potencialidades gerenciales y de liderazgo. A continuación, un resumen de los logros alcanzados en estos cinco años.

Empresa & Desarrollo ha dado voz a muchas de las integrantes del programa Women Leadership Network CAINCO a lo largo de diferentes ediciones, no solo para conocerlas como profesionales y empresarias, sino para reflejar el mundo en el que se mueven las mujeres líderes de nuestra región, quienes a pesar de desempeñarse en rubros muy distintos uno del otro y tener trayectorias

diversas, comparten inquietudes muy similares.

El compromiso diario que exige la oficina, con los típicos altibajos y presiones de estar al frente de un equipo de trabajo, combinado con las preocupaciones y las altas emociones que provoca el cuidado de los hijos en las diferentes etapas de su crianza, hace que estas mujeres hayan llegado

a valorar el hermanamiento y la complicidad surgidos en el seno del programa Women Leadership Network CAINCO. Este programa fue creado por la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz como una plataforma exclusiva para que las empresarias y ejecutivas puedan desarrollar sus potencialidades

39 gerenciales a través de una membresía, aprovechando los beneficios que brinda esta institución a la comunidad empresarial. Nace enmarcado en la necesidad mundial de que más mujeres se desempeñen en cargos de liderazgo, en vista de que su aporte es determinante en el desarrollo económico de los países (“Si las mujeres se incorporaran masivamente al mundo laboral, el PIB de la región aumentaría hasta un 34%”, publicó el Banco de Desarrollo de América Latina CAF en marzo de 2017).

ha sido pionera en el mundo en el área de liderazgo de la mujer en el sector público, con seis jefas de Estado ejerciendo el poder simultáneamente, “En el sector privado, persiste el llamado techo de cristal. De 1.259 empresas que cotizan en la bolsa de 31 países de América Latina y el Caribe, solo 37% cuenta con mujeres en sus directorios y 73% carece de mujeres en la alta gerencia”, según se lee en un artículo publicado en el blog sobre igualdad de género del Banco Interamericano de Desarrollo BID.

Según distintos estudios de organismos internacionales como CAF o el BID, las últimas décadas se ha vivido un incremento de la participación femenina en el campo laboral, sin embargo, aún existen brechas significativas sobre las que hay que trabajar, más aún cuando se habla de la presencia de mujeres en cargos de liderazgo.

Con todo, trabajar en el empoderamiento de más mujeres es indispensable. En ese sentido, desde el 25 de marzo de 2014 el programa Women Leadership Network CAINCO busca brindar herramientas para potenciar el liderazgo gerencial y desarrollo personal de mujeres empresarias y ejecutivas de diferentes empresas de Santa Cruz, así como brindarles oportunidades para realizar visitas técnicas empresariales que les permitan conocer de cerca distintas formas de trabajo y producción, y oportunidades de networking e internacionalización para que puedan generar nuevos negocios.

En un artículo publicado por el diario El País recientemente, especialistas en género y diversidad del BID señalan: “Actualmente, 117 millones de mujeres forman parte de la fuerza de trabajo en América Latina y el Caribe, lo que representa la cifra más alta en la historia de la región. En los últimos 50 años, la participación laboral femenina pasó de 20% a 65%. Sin embargo, un vistazo de cerca a la realidad de las mujeres en el mercado laboral de la región muestra que más trabajos no siempre son mejores trabajos”.

Por otro lado, si bien en los últimos 20 años América Latina y el Caribe

Es así que María Reneé Centellas, gerente general de Laboratorios Bagó, por ejemplo, comenta que ella evalúa este programa impulsado por CAINCO como “excelente”. “Para mí significa un aporte muy importante en mi desarrollo personal y empresarial porque a través de la relación entre sus integrantes conozco diferentes puntos

Considero que ha sido un excelente aporte al empresariado cruceño, que nos posibilita crecer en todos los ámbitos: empresarial, profesional y personal. La excelencia brindada en las conferencias mensuales se ve enriquecida con las experiencias de cada participante”.

BLANCA TALAVERA

Gerente Sucursal Bolivia INVETSA

40 de vista que inspiran y demuestran que somos mujeres que cambiamos el mundo. Y desde el punto de vista profesional a través de las diferentes capacitaciones estamos actualizadas en todos los temas. Estoy muy contenta de pertenecer a tan selecto grupo que está conformado y dirigido por personas excepcionales y que hacen país”, señaló.

Actualmente el programa que desarrolla CAINCO cuenta con 40 participantes activas, que se desempeñan como propietarias, gerentes generales o gerentes de área de sus empresas, pertenecientes a los sectores económicos de industria, comercio, servicios y turismo.

La dinámica seguida durante estos cinco años de trabajo fue la de sesiones mensuales en las que las participantes pudieron compartir con expertos internacionales y nacionales sobre distintas temáticas importantes del quehacer empresarial, boletines informativos de actualización y el intercambio permanente de información y buenas prácticas.

“Es un programa integrador para las mujeres empresarias, una ventana por la cual podemos mostrar la gestión empresarial de la mujer en variados rubros y que nos empodera también con el desarrollo económico de nuestro país. Women CAINCO amplía nuestra red de contactos a nivel nacional, permitiendo conocernos entre empresarias, profesionales y emprendedoras. El nivel de los talleres recibidos y la calidad de los disertantes, nos permiten mantenernos actualizadas en áreas que aportan a nuestro desempeño y conocimiento general”, señaló al respecto Gina Regina Rozenman, Presidenta Ejecutiva Consorcio Publicitario Rozenman, activa participante del programa. “Encuentro que lo más importante es cultivar las relaciones humanas, y en este grupo,

logramos también cultivar la amistad”, agregó.

En este primer lustro de Women CAINCO, se han desarrollado 58 sesiones durante las cuales expositores nacionales (9) e internacionales (40) compartieron sus conocimientos en diversas áreas, tales como marketing estratégico, branding personal y comunicación asertiva, recursos humanos y gestión de equipos de alto rendimiento, negociación efectiva y fidelización de clientes, liderazgo, innovación y creatividad, entre muchas otras; así mismo se las mantuvo informadas sobre la coyuntura económica nacional y las perspectivas de la economía boliviana y cruceña.

Al respecto, Martha Franco de Con4t, otra de las empresarias que integra Women CAINCO desde sus inicios, señaló: “Es sin lugar a dudas una iniciativa de alto valor, un espacio donde la mujer empresarial comparte y expande su conocimiento. El principal aporte en la parte profesional es la permanente actualización en cuanto a tendencias organizacionales y demás aspectos que enmarcan el mundo

Considero que nuestro programa es totalmente exitoso, no solo por las actualizaciones constantes para nuestra formación, por el equipo humano que lo compone o por la gran interacción y networking que se realiza, sino también por el liderazgo femenino empresarial que representamos e inspiramos”.

XIMENA JIMENEZ

Gerente General XX EVENTOS CORP. S.R.L.

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empresarial. En cuanto a lo personal, el aporte de una riqueza incalculable al compartir con mujeres que son ejemplo a seguir; ser parte de este grupo me motiva a seguir mejorando y aportando activamente al mundo empresarial”.

Las participantes del Women CAINCO además tuvieron la oportunidad de compartir cuatro experiencias de viajes a diferentes destinos, tanto dentro como fuera del país, con el objetivo de desarrollar distintas dinámicas de coaching empresarial. Así se realizaron talleres que tuvieron como escenario las localidades de Samaipata, Uyuni y Tarija y el maravilloso paisaje de Calafate en Argentina.

Por otro lado, una de las últimas actividades destacadas que realizaron las participantes de este programa fue la visita técnica que se llevó a cabo a la empresa Yanbal, que tuvo como anfitriona a la gerente general de esta firma, Cecilia Zelaya, quien por supuesto es parte activa de Women CAINCO. “Para mí, el principal aporte del programa de Women CAINCO ha

sido el netwoking, el poder conocer a tantas mujeres empresarias en diferentes rubros empresariales, lo cual logra darnos una visión más amplia de nuestra forma de gestionar en nuestros cargos estratégicos comerciales y humanos. Estoy muy agradecida por mi crecimiento gracias a cada capacitador que han invitado”, comentó Zelaya sobre este programa impulsado por nuestra institución.

Mentoring: mujeres impulsando mujeres Una de las actividades más destacadas realizadas por el programa Women CAINCO en estos cinco años de trayectoria, fue el programa de mentoring encarado el año pasado, durante el cual algunas de las participantes de Women CAINCO se dieron a la labor de impulsar el crecimiento y el empoderamiento de otras empresarias que tienen a su cargo pequeñas y medianas empresas.

El Mentoring consiste en tener a una persona con más experiencia que contribuye y apoya al

desarrollo de otra persona con menos experiencia compartiendo vivencias y conocimientos. En ese sentido, este programa de mentoring profesional se llevó a cabo a través de sesiones destinadas al fortalecimiento de habilidades, empoderamiento y liderazgo de las mujeres emprendedoras participantes de los Núcleos Empresariales que desarrolla CAINCO en el marco del programa ALInvest 5.0.

Es así que las participantes de Women CAINCO llevaron a cabo el mentoring cumpliendo tres claros objetivos: promover un estilo de liderazgo inspirador dirigido a empoderar a las mujeres mentorizadas, desarrollar un estilo comunicacional asertivo adecuado a las características y contexto de cada emprendedora, desarrollar una marca personal y una red estratégica para su negocio.

Denisse Hurtado, Gerente General de BPO Center, nos comentó en qué consistió el programa de Mentoring que llevaron adelante las mujeres líderes

42 de Women CAINCO: “Es un proyecto de impacto que alimenta el alma de las personas que guiamos en el mentoring, pues estas mujeres empresarias pymes tenían muchas ganas de aprender sobre cómo llegamos donde llegamos y cómo acortar pasos, aprendiendo mejores prácticas e intercambiando metodologías de gestión. Son empresarias que necesitan se las apoye con networking, redes, el desarrollo de su marca personal o empresarial y sobre todo con mejores prácticas. Sin duda tenemos en Bolivia

muchas mujeres con ganas de generar empleo, empresa, mejores productos y servicios”.

Próximos desafíos Considerando el éxito logrado en Santa Cruz, el programa Women Leadership Network CAINCO ha logrado una fuerte repercusión a nivel nacional, y por ello se ha planteado como próximo desafío la expansión de este modelo de programa hacia la ciudad de La Paz. Es así que se tiene previsto para el mes

de junio dar inicio a un segundo grupo de Women CAINCO con la participación de 30 mujeres propietarias o principales ejecutivas de empresas líderes de la sede de Gobierno.

Con este marco nacional, además, ya se visualiza la realización del primer congreso internacional de mujeres empresarias líderes en América Latina, organizado por Women CAINCO, y para el 2020 se espera tener ya una proyección a nivel internacional de este exitoso grupo de mujeres líderes.

UNA HERRAMIENTA PODEROSA

¡UN GRAN APORTE!

APRENDER Y DESAPRENDER

NANCY CAMPERO

FAVIANA OLIVERA

CECILIA HURTADO

Vicepresidente Ejecutivo de MONTERREY S.R.L.

Gerente Nacional del Área Desarrollo Humano de EMBOL S.A.

Hacer una evaluación de Women CAINCO es pensar en todos los talleres, visitas y en la amistad forjada en estos años. Valió la pena el esfuerzo de CAINCO. Es un grupo inspirador que se retroalimenta todo el tiempo.

Tomando experiencias y a la vez adquiriendo conocimientos y habilidades que nos impulsa para seguir trabajando para el país.

La capacidad de aprendizaje en el ser humano es infinita, sin embargo, cuánto aprenda dependerá de la humildad con que enfrente cada desafío. Esto es algo que muchos olvidamos y emprendemos una carrera por demostrar lo exitosos o expertos que somos sin darnos cuenta de que a la larga esto limita la oportunidad para crear vínculos reales, conversaciones directas y momentos de disfrute.

Gerente Financiera HPMedical

Women CAINCO para mí es una herramienta poderosa que trabaja en lograr el empoderamiento femenino en el ámbito empresarial, profesional y personal, es una conformación de redes de mujeres exitosas.

Considero que el principal aporte de este networking es que tenemos la oportunidad de compartir nuestros conocimientos, aprender de las experiencias de los demás, con actividades enriquecedoras que nos regalan un invaluable aporte.

Disfrutamos de constantes capacitaciones, con expertos en diversos temas, que nos enseña herramientas útiles e innovadoras para el desarrollo empresarial.

Para mí fue un gran aporte, los talleres con disertantes de lujo nos dio la oportunidad de seguir capacitándonos, de estar actualizados del acontecer económico del país y del mundo y principalmente fortalecer nuestros lazos de amistad del grupo. ¡Felicidades y gracias CAINCO!

Women CAINCO ha creado el espacio perfecto donde las conversaciones directas son instantáneas, los vínculos son reales y las pausas son necesarias en esta nuestra carrera permanente por aprender y desaprender.

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CRECIMIENTO,

NETWORKINGY SINERGIAS Para llevar adelante el programa Women CAINCO se contó con el trabajo valioso de dos mujeres que dieron forma y contenido a cada una de las acciones desarrolladas en él: Rosario Paz, presidente ejecutiva de Farmacorp y Denisse Hurtado, gerente general de BPO Center. A continuación, compartimos su evaluación sobre este programa de mujeres líderes.

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UN ESPACIO PARA COMPARTIR EXPERIENCIAS DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL ROSARIO PAZ

Presidente ejecutiva de Farmacorp

¿Por qué se creó este grupo de mujeres empresarias líderes?

CAINCO es una institución que tiene como visión impulsar el desarrollo integral del sector empresarial, sector en el que la participación de la mujer, en espacios de liderazgo y dirección, está en crecimiento. Como una de las primeras mujeres del directorio de CAINCO y primera Vicepresidenta de la institución, tuve la oportunidad de impulsar y el privilegio de formar parte de este programa denominado Women CAINCO, que nace el 2014 con el objetivo de abrir un espacio para la mujer empresaria y contar con su participación activa dentro de nuestra institución.

Nuestro programa se crea con tres metas principales, aportar con una formación de nivel internacional, desarrollar espacios de actualización en temas estratégicos relativos a nuestro país y el mundo, y crear un networking o red de contactos que expanda el ámbito de interacción y sinergia empresarial. ¿Cómo evalúa estos cinco años de Women CAINCO? ¿Cuáles considera que son sus principales logros?

Han sido 5 años de crecimiento profesional, ya que nuestras actividades se centran principalmente en eventos en los que contamos con la participación de conferencistas y expertos internacionales; en los cuales hemos abordado una diversidad de temas que favorecen la dirección de las empresas en las que cada mujer del núcleo lidera. Sin embargo, el crecimiento personal ha sido igual de importante durante estos 5 años, tiempo en el que afianzamos lazos de unidad, amistad, oportunidades de compartir nuestras experiencias y de entender que nuestras necesidades personales, profesionales y empresariales coinciden y encuentran caminos similares para recorrer.

Hoy el núcleo de Women CAINCO está consolidado, es valorado en el medio empresarial, porque es un modelo que empodera y fomenta el liderazgo femenino; siendo un espacio relevante para cada mujer del grupo, en cuanto a la oportunidad de desarrollarse, compartir experiencias, establecer conversaciones y discusiones que aportan al día a día en sus roles directivos, así como de establecer lazos de amistad que se convierten en soporte y apoyo ante los desafíos empresariales.

¿Cuáles considera que son los aprendizajes más valorados por las integrantes de este programa?

Considero que los tres principales aprendizajes del programa son: a) Contar con un espacio en común en los que se comparten experiencias y vivencias de la dirección empresarial, desde la perspectiva de la mujer líder y empresaria; estableciendo una red importante de contactos que nos permiten hacer sinergia empresarial. b) Desarrollar nuevas competencias de dirección y liderazgo, en los diferentes ámbitos que demanda dirigir una empresa, con una formación de alto nivel y con mucho contenido práctico. c) Impulsar el valor que agrega para nuestra sociedad la inclusión de la mujer en el ámbito corporativo y empresarial ¿En qué aspectos fueron empoderadas las mujeres que forman parte de Women CAINCO? Desde la perspectiva profesional, sin duda durante estos 5 años hemos recorrido temáticas variadas relativas a los diferentes ámbitos del negocio, así como también de innovación, nuevas metodologías y tecnologías, haciendo mucho énfasis en el crecimiento y la gestión personal. Hemos desarrollado actividades indoor y outdoor, buscando siempre que la experiencia y vivencia se apropie de esos nuevos contenidos y sean puestos en práctica en sus empresas.

Como parte del programa se incluyó el mentoring de parte de algunas de nuestras integrantes, directivas de empresas, hacia otras mujeres emprendedoras del proyecto AL-Invest 5.0 de CAINCO. Experiencia tan positiva como inspiradora, en la que nuestras integrantes trascendieron con su know how apoyando, enseñando y desarrollando a mujeres que están emprendiendo o desean hacer crecer su negocio.

El programa está conformado por mujeres de diferentes rubros, especialidades y trayectorias ¿Cuáles han sido los resultados de haber impulsado esta red de contactos?

Definitivamente hemos impulsado el networking, las mujeres del programa hoy comparten experiencias y una interacción

46 empresarial que agrega valor e impulsa el desarrollo de nuestra ciudad y de nuestro país.

La variedad de rubros, trayectorias y especialidades con las que cuentan las integrantes de Women CAINCO, se ha convertido en nuestra fortaleza; puesto que aporta riqueza a las temáticas abordadas en el programa y por tanto se amplían la visión y las perspectivas del negocio.

Hoy nos encontramos planificando el futuro, proyectando la expansión del programa a nivel nacional e incluso internacional. ¿Cómo cree usted que el trabajo realizado durante estos cinco años se refleja en el interior de las empresas a las que

pertenecen las participantes de Women CAINCO? Estamos convencidos de que Women CAINCO le ha aportado una visión más amplia de negocio a cada mujer miembro del programa, y una oportunidad relevante de desarrollar su liderazgo empresarial.

Creemos que lo recibido, combinado con la experiencia y las herramientas prácticas impartidas, ha sido puesto en evidencia en la dirección empresarial de cada mujer del núcleo.

La señal más importante del éxito de nuestra actividad lo refleja la permanencia de un número significativo de mujeres que han continuado el programa durante estos 5 años, así como la incorporación de nuevas integrantes que hoy nos acompañan.

UN IMPULSO A MUJERES PARA QUE SEAN AGENTES DE CAMBIO DENISSE HURTADO

Gerente general de BPO Center ¿Cuál es el objetivo principal del programa Women CAINCO y en qué medida se ha alcanzado en estos 5 años de trayectoria?

Mi anhelo principal de este grupo era apoyar con la construcción de un espacio en el que las mujeres ejecutivas y empresarias interactúen en un ambiente de confianza, generando alianzas, sinergias, además de ser un espacio para la actualización y el desarrollo personal. En el grupo Women CAINCO se alcanzó en estos 5 años de travesías el impulsar a las 45 damas integrantes como mujeres integrales: líderes ejecutivas, empresarias, madres, esposas y definitivamente lograr transcender y generar impacto en la sociedad.

Nuestra intención es que sea un grupo perdurable en el tiempo, y que nuestras hijas y futuras generaciones ingresen a este espacio creado por CAINCO para sus asociadas líderes que son y serán agentes de cambio para Bolivia. ¿Cuál considera que es el principal aporte del programa Women CAINCO a todas las mujeres que lo conforman?

El principal aporte es que en este espacio entendemos que no somos producto terminado, sino seres en eterna evolución, y damos este tiempo para crecer como profesionales y como personas, logrando mejores versiones de cada una de nosotras.

Según el testimonio de las participantes de este programa ¿cómo se refleja el trabajo realizado durante estos cinco años en el interior de sus respectivas empresas?

Según testimonio hemos logrado impactar en sus trabajos, mejorando la gestión, sus liderazgos, el cómo han mejorado sus interacciones humanas, entregando amor en ellas y creando equipos de alto desempeño; además es un grupo que te ayuda a entender que no estás sola en este camino de crecimiento en tu liderazgo femenino y que otras mujeres tienen vivencias similares, hemos aprendido que es posible equilibrar el trabajo y la familia sin sentir culpabilidad. ¿En qué consistió el programa de Mentoring que llevaron adelante las mujeres líderes de Women CAINCO? ¿Quiénes se beneficiaron de esta actividad?

Es un proyecto con un impacto que alimenta el alma de las personas que guiamos en el mentoring pues las mujeres empresarias de pymes que fueron capacitadas tenían muchas ganas de aprender cómo llegaste, dónde llegaste y cómo acortar pasos, aprendiendo mejores prácticas e intercambiando metodologías de gestión. Son empresarias que necesitan las apoyes con tu networking, tus redes, el desarrollo de su marca personal o empresarial y sobre todo con mejores prácticas. Sin duda tenemos en Bolivia muchas mujeres con ganas de generar empleo, empresa, mejores productos y servicios.

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CINCO AÑOS

DE BRILLAR CON PROPÓSITOS En un evento cargado de brillo y entusiasmo, las mujeres participantes del programa Women CAINCO celebraron los cinco años de que llevan juntas compartiendo experiencias y creciendo profesionalmente. La ocasión fue propicia, además, para renovar la imagen de este grupo de mujeres líderes.

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Las 40 mujeres que forman parte de Women CAINCO se tomaron un día para vestirse de gala y celebrar el primer lustro de este programa.

Se vistieron para una noche dorada y brindaron por todo el trabajo desarrollado hasta el momento y por todo el trabajo que viene, porque el crecimiento y desarrollo tiene que ser una constante en la vida de un líder.

Por supuesto, las palabras de agradecimiento no se hicieron esperar, así como los reconocimientos por la labor desempeñada. Es así que se premió a cuatro mujeres destacadas en las siguientes categorías: • Empresaria “Innovadora”. Aquella que crea nuevos productos o servicios apelando a la creatividad

y originalidad en sus negocios.

Es detallista y busca mejorar constantemente su oferta de valor actual. Este reconocimiento recayó en manos de Karen Anglarill, de Fridolín.

• Empresaria “Inspiradora”. Quien enfrenta cualquier obstáculo y lo convierte en un reto para su vida

50 personal y profesional. Es una mujer que vive intensamente, que se conecta con las personas y genera sensaciones positivas a su entorno, convirtiéndose en un ejemplo. Ella es Faviana Olivera, de Embol.

• Empresaria “Ejecutiva”. Ejerce mucho respeto por el trabajo que realiza, por su dedicación, categoría y resultados en su vida empresarial. Es aquella que, para tomar decisiones, busca información y se basa en datos estadísticos. Está siempre buscando la mayor eficiencia y productividad. Se reconoció a Gina Rozenman, de Consorcio Publicitario, con este premio.

Empresaria

“INNOVADORA”

• Empresaria “Empática”. Es aquella que toma en cuenta a las personas, sus emociones y sus intereses. Es una persona entusiasta, con buen trato interpersonal, que irradia alegría y felicidad. Genera vínculos con las personas con gran facilidad y transmite confianza a su entorno.

Blanca Talavera, de Invetsa, fue la elegida para recibir este galardón.

Por otro lado, la ocasión sirvió para realizar la presentación de la nueva imagen de Women CAINCO, con un logo renovado que incorpora elementos que se identifican con la evolución y solidez del grupo. “El dorado es sabiduría es color del conocimiento

Empresaria

“INSPIRADORA”

y la abundancia no es lo mismo que riqueza, es abundancia de lo bueno: amor, propósitos, prosperidad, logros, familia”, comentó Denise Hurtado, haciendo hincapié en las dos características del programa: actualización y crecimiento personal.

“Nuestra W con el infinito es una alineación a nuestra marca madre CAINCO, el infinito de nuestros anhelos, un infinito de interrelación y conexión entre todas con una flecha mirando hacia las estrellas que es el futuro lleno de innovación. El significado tiene que ver con mujeres de pensamiento infinito, unidas, talentosas e inspiradoras”, sostuvo.

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Empresaria

“EJECUTIVA”

Empresaria

“EMPÁTICA”

FOTO: Internet

BUSINESS SCHOOL

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BUSINESS SCHOOL

LIDERAZGO Y REDES SOCIALES

Genoveva Purita, profesora de OBS Business School y Partner Director en CEO Solutions de Argentina, profesional del marketing y la comunicación, comparte el siguiente análisis de la digitalización de los líderes empresariales en España y en ocho países de Latinoamérica.

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La digitalización, y los avances que esto

a la que no tuvieron que someterse, hasta

conlleva, están transformando las industrias,

ahora, los líderes empresariales.

los mercados de trabajo y la economía

GENOVEVA PURITA OBS Business School

Profesora de OBS Business School, Partner Director en CEO Solutions de Argentina Profesional del Marketing y la comunicación. Desempeñó cargos ejecutivos en empresas Multinacionales por 20 años. Es Master en Reputación Online & Community Management, Master en Dirección de Marketing y Correo Electrónico, Master en Marketing & Sales, Master en Transformación Digital y Desarrollo de Negocios. Tiene además varios cursos de postgrados de Emprendeduría. Es Miembro del Jurado en OBS para la evaluación de los Proyectos Finales.

Columnista regular del Blog OBS Investigación e Investigadora en tendencias de Negocios, Marketing y Comunicación donde ha publicado los siguientes informes: Mobile Commerce 2013, Social Media 2014, Liderazgo y Redes Sociales 2014, Real Time Marketing 2015, Black Friday & Cyber Monday 2016, Social Sharing Marketing Viral 2017.

70%

de los líderes de las principales empresas no tiene perfil profesional en las redes sociales

global. La tecnología está teniendo un

De hecho, si se comparan los resultados del

efecto perturbador porque ha cambiado

presente estudio con el realizado sobre los

fundamentalmente la forma de comunicación

500 CEO’s Top de Fortune 2013 y sobre

y pone en jaque los modelos y estilos de

los Directivos de las empresas del IBEX 35

liderazgo. El ejercicio del liderazgo a través

en España, el comportamiento a nivel global

de los nuevos canales de comunicación se

de los líderes es muy similar: en promedio

presenta como un imperativo y al mismo

el 70% de los líderes de las principales

tiempo genera resistencias toda vez que

empresas no tiene perfil profesional en las

implica una exposición personal – propia de

redes sociales.

los políticos y personalidades públicas – pero

COMPARATIVO DE LA PRESENCIA DE LÍDERES EN REDES SOCIALES A NIVEL MUNDIAL

400 líderes IBEX 35 (sólo España)

900 líderes MERCO 2013 (España + Latam)

500 líderes Fortune 2013 (global)

En varios informes, encuestas y relevamientos, se analiza el impacto que la cultura digital está teniendo en la transformación de las organizaciones, donde el liderazgo digital se perfila como el nuevo imperativo estratégico.

En el informe elaborado por Roca Salvatella sobre competencias digitales se enumeran las competencias del liderazgo en red, de donde se desprende que la dirección y conducción de los equipos de trabajo distribuidos en red y en entornos digitales requiere de la implicación de los máximos referentes en cada organización.

Según la encuesta realizada a 1559

ejecutivos y directivos (Mit Sloan Management Review-Capgemini Consulting), el 78% de los encuestados coincidió en que la transformación digital será crítica para sus organizaciones en los próximos años, pero un 63% opina que el cambio está siendo demasiado lento debido a que aún no se lo considera “urgente”. Sólo el 38% confirmó que la transformación digital se encuentra permanentemente en la agenda de su CEO. Y surge de esta investigación que, cuando los directivos comparten su visión para la transformación digital, el 93% de los empleados se alinea y se siente motivado a “autotransformarse” para seguir la visión de su líder, ocupándose

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de adquirir y desarrollar las habilidades y competencias necesarias para participar activamente del entorno digital. Los líderes necesitan conseguir que las personas sean embajadoras de las marcas ¿cómo están haciendo las empresas para encarar el empoderamiento de los empleados en el nuevo paradigma? En este informe se analiza la presencia en el mundo digital de los Directivos de las 100 empresas más grandes en 9 países de habla hispana, para situar en qué medida los líderes máximos en las

organizaciones han abrazado la cultura digital como imperativo estratégico y están promoviendo, con el ejemplo, la transformación cultural en sus organizaciones y fomentando el ejercicio de un nuevo liderazgo.

Todo indica que las empresas están trabajando en la transformación cultural para poder resolver también el déficit de liderazgo que preocupa, pero los propios ejecutivos reconocen que existen barreras para lograr estos objetivos a la velocidad que demanda el mercado.

cambio afectará al futuro de manera positiva, mejorando la situación actual.

Las compañías están tratando de entender las oportunidades y amenazas que conlleva la transformación hacia el mercado y hacia la cultura interna de la organización. Pero la transformación es tan radical, sobre todo para los cuadros de mando, que la resistencia se presenta como un obstáculo importante. La actitud personal de los líderes en las organizaciones podría estar operando como freno a la digitalización.

Imperativo digital. Principales obstáculos Los líderes de las organizaciones (CEO’s y Ejecutivos Senior) están intentando responder la pregunta acerca de lo que significa la transformación digital para sus negocios: cómo y por dónde empezar, cómo detectar buenas prácticas para compararse o en qué invertir.

Pero fundamentalmente, los CEO’s necesitan asegurarse de que sus Ejecutivos Senior comparten una visión respecto de cómo proceder. Se debe entender por qué cambiar y por qué el

Mega tendecias prioridades de agenda para los CEO’S Según la encuesta realizada por ASERTYS 2014, la atención de los directivos en primer lugar está puesta en las “Presiones sociales, institucionales y regulatorias (80%) y

El estudio de Mit Soan Management revela que, en opinión de directores y ejecutivos, el principal obstáculo es la ausencia del sentido de urgencia (39%), seguido de financiación insuficiente (33%) y limitaciones en los sistemas de IT (30%). Se observa que sólo el 19% cree que el obstáculo radica en una cultura poco susceptible al cambio y en

el Conocimiento global, tecnología e innovación (70%)”. Pero dentro de sus preocupaciones y prioridades de agenda, figuran el Déficit de liderazgo (63%) y el empoderamiento individual: difusión, participación y redes (56% de los líderes encuestados). El liderazgo tiene impacto directo sobre la productividad y las organizaciones reconocen que no alcanza con actualizarse en relación a los avances tecnológicos, sino que es necesario trabajar sobre las personas, en lugar de hacerlo solamente sobre las herramientas que éstas utilizan.

anteúltimo lugar se encuentra la falta de habilidades de liderazgo (16%). Si bien los líderes reconocen la necesidad de que sus empresas participen en la sociedad en red para mantener posiciones de liderazgo, no acompañan según el relevamiento realizado, a título personal. Las organizaciones a nivel global se encuentran en diferentes etapas de maduración digital. Las empresas comienzan su transformación hacia lo digital invirtiendo primero en tecnología que permita modificar la forma en que opera la compañía, pero son muchas aun las que no han dado el paso para la transformación del management, que implica el desarrollo de capacidades de liderazgo para desempeñarse en la nueva cultura digital: visión de la empresa en el futuro, coordinación con otras áreas, nuevas habilidades y capacidad para trasmitir la nueva cultura hasta la base de la organización.

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Líderes en tiempos de redes Si bien los líderes reconocen la necesidad de que sus empresas participen en la sociedad en red para mantener posiciones de liderazgo, no acompañan según el relevamiento realizado, a título personal. Surge como pregunta ¿en qué medida es posible entender el fenómeno digital y sus implicancias si ellos mismos no están atravesados por la experiencia? Cuando se indaga sobre las principales barreras

culturales para lograr la transformación, lo que surge en primera instancia son los miedos frente a un cambio de paradigma que se presenta como desconocido. Las argumentaciones son contradictorias con la visión generalizada sobre la necesidad de digitalizar a toda la organización.

Cultura digital de la población y sus líderes La penetración de usuarios de internet sobre la población mundial se estima en un 34,3%. En el caso de los países analizados, la penetración en Europa es del 63,2% y España se encuentra 4 puntos por encima de la media. En Latinoamérica la penetración alcanza al 42,9% de la población y de los 8 países auditados, 5 se encuentran por encima de la media de la región.

con una penetración del 66,4%, seguido por Colombia (59,5%), Chile (58,6%), Brasil (45,6%) y Ecuador (44%).

Argentina lidera en usuarios de internet

La falta de prioridad, como consecuencia de la resistencia al cambio, se refleja en la escasa presencia de los líderes de las

empresas más grandes en las redes, a nivel mundial. De los 900 líderes auditados en este estudio, sólo el 28% tiene presencia en las redes sociales (vs. 32% de los 500 CEO’s Fortune).

Por tratarse de Ejecutivos se focalizó el análisis en las presencias en Linkedin y Twitter. Se analizó además la correlación entre la Cultura Digital País, a través de sus mandatarios y la Cultura de los líderes en cada uno de esos países.

México, Bolivia y Perú se encuentran por debajo de la media latinoamericana, no superando el 37% de la población.

líder es más directa y personal que en Facebook en todos los casos, España ocupa el séptimo lugar en cantidad de seguidores (497.173), que representa una quinta parte de sus pares en Argentina, Colombia y México que superan los 2,5 millones.

Se observa en el caso de España que la actividad de su presidente en las redes sociales es baja, en relación al alto nivel de penetración de la población online. Tomando Twitter como parámetro, donde la involucración del

Asimismo, se observa que, con una actividad diaria en Twitter, similar a la de los mandatarios con mayores audiencias, el nivel de participación de sus seguidores sólo alcanza al 50% de sus tweets.

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En relación a los mandatarios latinoamericanos, Brasil destaca por el nivel de engagement en Facebook (41,83%), pero igual que España registra un número insignificante de Fans (485.418), considerando que, según datos de Facebook, en 2013 existían 76 millones de cuentas activas, con un nivel de actividad del 57%.

Líderes empresariales en las redes Las ejecutivas tienen dos veces mayor presencia profesional en las redes que sus pares hombres.

En base a los datos publicados por MERCO 2013 sobre los 100 líderes más destacados en 9 países, se releva su presencia en Linkedin y Twitter.

Mandatarios y CEO’s empresariales en las Redes: Los ejecutivos argentinos son los más propensos a tener presencia en las redes sociales (45%), seguidos por los líderes ecuatorianos (32%), Brasil y España con un 29% y 28% respectivamente.

No parece haber una correlación entre

Del 94% de líderes auditados que son hombres, sólo el 27% está en Linkedin y/o Twitter.

Mientras que el 44% de las líderes mujeres (que representan sólo un 6% de los casos), tiene presencia en una o ambas redes.

Hay menos mujeres con altos cargos ejecutivos, pero cuando los ocupan, se

la actividad digital del primer mandatario de un país y los líderes empresariales.

Mientras que en Argentina sí se observa frente a una alta actividad de su presidente, una alta presencia de los ejecutivos, en México, Colombia y Brasil (los presidentes tienen más de 2 millones de seguidores en Twitter), el porcentaje de líderes con perfil en las redes no llega al 30%.

exponen casi el doble que sus pares hombres.

Si bien el liderazgo en el sector empresarial se encuentra en manos de los hombres: de los 900 líderes auditados - 845 (94%) son hombres y sólo 55 (6%) mujeres- son las ejecutivas las que, en proporción a su universo, apuestan por la presencia en redes.

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Presencia de los líderes La red elegida por los líderes empresariales es Linkedin, posiblemente porque las propias características de la plataforma no exigen actividad alguna.

Siendo una red profesional, alcanza con tener un perfil como presencia institucional.

De los 900 casos, el 25% tiene perfil en Linkedin contra un 8% en Twitter. Y mientras que la presencia de hombres es aparentemente mayoritaria (Linkedin 90% y Twitter 86% sobre el total de casos), cuando se observa cuánto representa el número de cuentas por género en relación a la distribución de la muestra (845 hombres y 55 mujeres), las mujeres líderes adelantan con su presencia a sus pares, porque el 40% del universo femenino de la muestra tiene perfil en Linkedin (vs. un 25% de los hombres) y el 18% tiene cuenta en Twitter (sólo el 7% de los líderes cuentan con un perfil).

Los 43 líderes más digitalizados En línea con los datos presentados al inicio del informe, donde un 39% de directivos no considera urgente la digitalización en relación al liderazgo, sólo 43 líderes de los 900 (5%),

DISTRIBUCIÓN DE LOS 56 LÍDERES CON PRESENCIA EN TW Y/O IN, POR PAÍS Perú

19

24

Colombia

24

Bolivia

27

Chile

28

España

28

Brasil

29

Ecuador

32

Argentina

45

México

De los 256 líderes con algún perfil profesional, son los españoles los que demuestran mayor cultura digital. Si bien los líderes argentinos son los que tienen mayor presencia entre los 9 países analizados, es España el país que tiene líderes con mejor presencia digital, mayor participación de liderazgo

tiene perfil en ambas redes, Linkedin y Twitter (81% hombres y 18% mujeres).

También en este caso se mantiene la relación observada por género,

femenino y líderes activos en Twitter, una red elegida por apenas 71 de los 900 líderes auditados (8%), vs. 230 que tienen perfil en Linkedin. En el análisis de la composición de estos 256 líderes, se observa que la presencia femenina cobra peso, cuando el análisis se reduce sólo a los que tienen presencia. Con excepción de Colombia y México donde las mujeres ejecutivas tienen menor representación en el conjunto de líderes que tienen presencia, en el resto de los países se refleja la tendencia de las líderes a exponerse.

Una diferencia significativa se observa en la performance de las mujeres en relación a los países: el 33% de las mujeres con perfiles son españolas, el país donde se observa una correlación entre la distribución del liderazgo en los 100 casos auditados (84% hombres y 16% mujeres) y el alto porcentaje de presencia en relación a sus pares en otros países.

puesto que, en relación a su universo en esta muestra, las mujeres representan el 33% con presencia en ambas redes, mientras que los hombres alcanzan un 15%. A medida que se afina el análisis, las líderes

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españolas destacan en presencia compartida con los hombres (45% y 55% respectivamente) en relación a sus congéneres de Latinoamérica.

Si bien la representación en número de Ecuador es mínima cuando se analizan aquellos líderes que tienen cuenta en ambas plataformas, se observa una tendencia a abrazar la cultura digital dado que forman parte de los Top Ten en Presencia y Actividad en Linkedin y están dentro de los 19 Líderes más activos en Twitter.

Los 43 por Industria No existe un patrón aparente respecto del sector de actividad al que pertenecen los líderes con mayor involucramiento. Si bien los líderes de consumo son los más activos (19%), servicios y telecomunicaciones le siguen en importancia por encima de 10 puntos.

Llama la atención la presencia digital de los líderes del sector industria (12%) por ser el tipo de organización con una cultura más cercana a la era industrial, frente a sectores como medios (7%) e informática (2%) que, por su actividad, han tenido que ser pioneros en los inicios de Internet.

43 LÍDERES EN LINKEDIN Y TWITTER POR SECTOR DE ACTIVIDAD Consumo Deporte Educación Industria Informática Medios ONG Salud Seguros Servicios Telecomunicaciones Banca Construcción

19% 2% 7% 12% 2% 7% 2% 2% 5% 16% 14% 7% 5%

Líderes con mayor cultura digital Hemos mencionado en este informe, que el porcentaje de líderes con presencia en Linkedin es superior al de Twitter, dado que la presencia en la red profesional tiene mucha menos exposición al no demandar interacción. La mayoría de los 230 perfiles auditados en Linkedin no muestra actividad alguna y aunque están más involucrados que los 670 sin presencia, no es posible inferir si han abrazado o están intentando abrazar la cultura digital en tanto que líderes. Pero la participación a título personal en Twitter sí da cuenta del nivel de digitalización de un líder, porque dado que es su imagen la que está en juego, aunque la cuenta la maneje un tercero, el líder debe decidir sobre el tipo de mensajes a twittear, así como a quién seguir.

De los 71 líderes con cuenta en Twitter, sólo 19 participan activamente en el presente. Si bien destacan los dos líderes mexicanos por la cantidad de seguidores y en este caso existe correlación con la actitud digital del primer mandatario (2,6 Millones de Followers), son los líderes españoles nuevamente los que participan en mayor número (8), de los cuales 5 son líderes mujeres.

No se encontró en la muestra de 900 líderes/empresas ningún indicio de “cultura digital corporativa” al analizar los casos de las multinacionales.

Si bien varias empresas aparecen en la muestra con ejecutivos en diferentes países, no existe un comportamiento uniforme entre colegas de una misma organización.

En vista de los resultados todo indica que, lejos de existir una cultura digital por tipo de organización, sector de actividad, cultura país o género, la transformación hacia la digitalización de los líderes es aún una decisión muy personal de cada uno de los líderes.

Conclusiones • Los líderes tienen en mente la importancia de la digitalización, pero por diferentes motivos no se están exponiendo en las redes sociales.

• La presencia de líderes en las redes sociales a nivel global es del 32% y de 28,4% en el caso de 900 líderes de países hispanohablantes.

• 78% de los Ejecutivos y Directivos cree que la transformación digital es crítica, pero sólo un 38% lo tiene en su agenda como una prioridad.

• Entre las 9 prioridades mencionadas por los Ejecutivos, “modelar la cultura” se encuentra en 8vo. Lugar • Pero el empoderamiento individual en relación a la difusión, participación y redes fue prioridad para el 56% de los encuestados.

• 39% de los ejecutivos considera que los obstáculos para la transformación digital se deben a falta de sentimiento de urgencia. Y un 28% cree que se debe a la falta de visión.

• 53% declara que no tiene tiempo para la transformación cultural ahora.

• Y 18% considera que, por la exposición, no vale la pena el riesgo.

• La actividad en redes sociales de los primeros mandatarios de los 9 países analizados no se corresponde con la penetración de internet en la población.

• El presidente mexicano lidera con casi 4 millones de fans en Facebook y la presidente argentina en Twitter con casi 2,8 millones de seguidores.

• España cuenta con una penetración

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online del 87%, pero la actividad de su presidente se encuentra en 7mo lugar en relación a sus pares latinoamericanos.

• No existe una cultura país de lo digital: los presidentes de Argentina, Colombia, Ecuador y México lideran en ambas redes (Facebook y Twitter) en cantidad de seguidores y actividad, mientras que la clase empresarial – con excepción de Argentina que participan el 45% de los líderes – apenas alcanza una participación que va del 24% al 32%.

• 94% de los líderes auditados son hombres, pero sólo el 27% de ellos tiene presencia en redes.

• La participación activa de las ejecutivas (44%) se corresponde mejor con uso activo global de las redes por la población en general (Twitter 40% mujeres, Linkedin 33% mujeres) • Linkedin es la red preferida por los líderes por tener un perfil más institucional, y menor exposición, y sólo dos de los 900, tienen rango de “Persona Influyente” • España es el país con una distribución de liderazgo más equilibrado por género (84% hombres y 16% mujeres) y se equilibra aún más en el uso activo de las redes (55% hombres y 45% mujeres)

• 19% de los líderes que tienen presencia son del sector Consumo vs. un 2% de los líderes de Informática.

• 2,1% es el número de líderes que tiene un perfil en Twitter completo, profesional y activo que da cuenta de una involucración personal.

• Del 72% de líderes ausentes, 95% son hombres.

• Esta fuerte mayoría se encuentra reflexionando y debatiendo sobre la profundidad del cambio cultural y lo que les implica, en tanto que líderes, hacerse cargo de este cambio y trasmitirlo a nivel corporativo.

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ACCIONES RESPONSABLES

LA UPSA

CUMPLIÓ 35 AÑOS DE VIDA CON VARIAS METAS CUMPLIDAS La Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra –UPSA celebró recientemente sus 35 años de vida institucional. Lo hizo con el compromiso de ampliar su aporte y mirando hacia el futuro con su plan ‘Horizonte 2034’, con el que pretende convertirse en una universidad de clase mundial. Hoy cuenta con más de 4.000 estudiantes en 20 carreras de pregrado y programas de postgrado.

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La Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra (UPSA) celebra sus 35 años de creación de plácemes por ser reconocida por el monitor Empresarial de Reputación Corporativa (MERCO) como “la más prestigiosa universidad de Bolivia, gracias a la idoneidad profesional de sus graduados, a sus logros en la investigación y a sus significativos aportes a la comunidad a través de sus actividades de interacción social”.

El origen se remonta al 12 de marzo de 1984, fecha de la histórica creación de la primera universidad privada de carácter empresarial de Bolivia, impulsada por la Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO), durante la presidencia de Jorge Marcos Salvador, que junto a su equipo de trabajo tomó la decisión con un sentido visionario y en respuesta al contexto de la época, marcado por una aguda crisis económica, social y política.

El Acta de Fundación de la UPSA indica que la creación tuvo lugar “para evitar la fuga de capital humano del país hacia otros centros de educación superior del exterior” y también para evitar la fuga constante de divisas que resultaba muy perjudicial en las condiciones que se encontraba el país en aquel entonces, según rescata el libro Historia de la UPSA, del docente e investigador Víctor Hugo Limpias Ortiz.

El modelo institucional elegido para la nueva universidad fue el de una Fundación, en concordancia con el enfoque original de CAINCO de crear una universidad cruceña que sea valorada en su dimensión social, enteramente dedicada al desarrollo regional y nacional.

Las clases comenzaron con cuatro licenciaturas, en las carreras de Administración de Empresas, Arquitectura, Comunicación Social

e Ingeniería de Sistemas. Con Mario Kempff Suárez a la cabeza, como primer Rector, la sede inicial fue el edificio Lleida, de cuatro plantas, ubicado en la calle España, entre Florida y Buenos Aires.

Los frutos comenzaron a verse en diciembre de 1988, con la graduación de los seis primeros profesionales de la UPSA: Roberto Antelo Scott, Susana Arias Medina, Peggy Sanjinés Zaconeta, Vanya Roca Urioste (Comunicación Social), Marco Antonio Cortez Uzeda y Nadia Jandira Eid Melgar (Administración de Empresas). Ese mismo año fue inaugurada la Unidad de Postgrado, con la Maestría en Ciencias de la Computación, que fue aprobada por 24 estudiantes enviados por importantes empresas e instituciones estatales y privadas.

En el cierre de la década de los años ’80, y con apenas seis años de funcionamiento, la UPSA había logrado posicionarse en el escenario académico nacional merced al estricto cumplimiento de sus calendarios semestrales, la excelencia de sus programas académicos y la calidad de sus graduados, así como por el impacto de sus actividades de interacción con la comunidad.

La década de 1990 a 2000 es considerada de consolidación institucional para la UPSA, en coincidencia con la bonanza productiva y sociocultural de la región cruceña, periodo que incluye la construcción e inauguración de su actual Campus en la avenida Paraguá final, en el ingreso al Parque Industrial.

La nueva edificación, de 9.000 metros cuadrados repartidos en cinco hectáreas, fue entregada el 24 de julio de 1993, en la gestión de Walter Parejas como Presidente de la Fundación, y de José Antonio de

Chazal a cargo del Rectorado. En este lapso se dio también la apertura de nuevas carreras, lo que se tradujo en un incremento significativo de estudiantes, docentes, habilitación de nuevos laboratorios, así como la publicación de boletines institucionales y revistas para difundir el conocimiento académico.

El proceso de Internacionalización de la UPSA permitió en esa década, de la mano del Centro Internacional de Desarrollo Académico (CINDA), impulsar un proceso de mejoramiento interno para enfrentar los exigentes mecanismos de evaluación y acreditación que hasta en los tiempos actuales permite certificar carreras en planes quinquenales, ahora bajo los criterios de la Red Latinoamericana de Cooperación Universitaria (RLCU).

Los avances logrados ante las citadas y exigentes redes internacionales avalaron el camino para que la UPSA implementara importantes mejoras en la gestión académica, administrativa y financiera, lo que le permitió recibir en 2001 de parte del Gobierno nacional la certificación de Universidad Plena, con el máximo puntaje entre todas las universidades privadas bolivianas.

A partir de 2007, en la gestión de Lauren Müller como Rectora, se

Primera universidad privada de carácter empresarial de Bolivia, impulsada por CAINCO. El modelo institucional elegido fue el de una Fundación, en concordancia con el enfoque original de crear una universidad cruceña que sea valorada en su dimensión social, enteramente dedicada al desarrollo regional y nacional.

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de Educación también incluyeron el sentido humanístico. “A todas las carreras de la UPSA se agregaron dos materias en común: Pensamiento Crítico e Interculturalidad, y la otra es Interculturalidad, Ciudadanía y Género”, recordó la Rectora Lauren Müller de Pacheco.

En la actual gestión del Directorio de la Fundación UPSA que encabeza Carlos Díaz Villavicencio, se ha decidido dar un salto cualitativo para que la UPSA sea reconocida a nivel internacional como un referente de la educación superior.

Se trata del Plan Estratégico Horizonte UPSA 2034, que es impulsado con el apoyo de la Universidad de Navarra (España), y que tiene como eje central al estudiante (actual, futuro y graduado). potenció la inserción de la UPSA en redes académicas internacionales con proyectos de investigación y cooperación interuniversitaria, lo que ha permitido el fortalecimiento institucional, académico y científico. También se incrementó el intercambio estudiantil y de docentes con universidades de Latinoamérica, Estados Unidos y Europa, en tanto que las actividades de Responsabilidad Social fueron sistematizadas con programas apoyados por las Facultades y el Departamento de Asesoría y Bienestar Estudiantil.

En 2009 llegó el festejo por las Bodas de Plata, ocasión durante lo cual la UPSA reafirmó su compromiso con la excelencia académica y la misión de formar talentos humanos competitivos, con visión globalizada, espíritu emprendedor y sentido ético; preparados para crear, gestionar y liderar actividades productivas e innovadoras que promuevan la transformación positiva de la comunidad. El impacto positivo y transformador de las actividades desarrolladas por la UPSA durante su primer cuarto de siglo mereció

el reconocimiento de importantes instituciones, que pusieron de relieve la capacidad y contribución de la comunidad estudiantil, cuerpo docente, planta de administrativos y graduados.

Al inicio de la década en curso, un convenio firmado con la Academia Nacional de Ciencias de Bolivia (ANCB) en 2010 permitió a la UPSA acoger a la ANCB-Departamental Santa Cruz, a través de la cual nuestra Universidad fomenta y financia la investigación, difunde el conocimiento mediante conferencias, seminarios, talleres y conversatorios, además de impulsar la incorporación de nuevos académicos e implementar un premio que reconoce los aportes a la difusión científica.

Otro hito fue la aplicación, en 2017, de los nuevos diseños curriculares para todas las carreras de pregrado y 5 Maestrías. El nuevo modelo educativo, aprobado por Resolución Ministerial, apunta a que el estudiante de la UPSA pueda fortalecer capacidades como el espíritu de emprendimiento, innovación, conocimiento y destrezas en nuevas tecnología e idiomas. Los nuevos planes aprobados por el Ministerio

“Vamos a apoyar las iniciativas que nos lleven a cumplir con nuestra visión de catapultar a la UPSA para que en su aniversario 50 de creación sea una Universidad reconocida nacional e internacionalmente por una formación académica de excelencia, enriquecida por actividades de investigación e interacción social”, expresó Carlos Díaz.

En 2019 la UPSA celebra sus 35 años de actividades académicas, periodo durante el cual ha graduado más de 8.700 estudiantes a nivel licenciatura, en tanto que más de 4.500 profesionales realizaron algún curso de postgrado en diversas áreas del conocimiento. Además, centenares de proyectos de investigación y programas de extensión han sido ejecutados para beneficio de la comunidad. Son algunos logros del fructífero historial de la Universidad Privada de Santa Cruz de la Sierra, cuya comunidad renueva el compromiso de seguir aportando en la construcción de un mundo con mejor calidad de vida, más justo, más ético y solidario, incluyente y sostenible.

(Con datos del libro “Historia de la UPSA”, de Víctor Hugo Limpias Ortiz).

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CAINCO EN ACCIÓN

¡YA SE JUEGA LA COPA

CAINCO 2019!

CAINCO organiza diferentes actividades que generan espacios de Networking entre sus asociados. En ese marco, una de estas actividades es el campeonato de fútbol 7 Copa CAINCO 2019, que este año se desarrolla en su sexta versión.

La Copa CAINCO 2019 tiene el objetivo de brindar un espacio de confraternización para que los funcionarios de las empresas participantes interactúen y generen relaciones que fortalezcan el trabajo en equipo y al mismo tiempo se refuerce el vínculo entre el trabajador y su empresa.

Más de medio centenar de empresas participan en cada versión de este campeonato que con el tiempo se ha consolidado como uno de los más importantes de la agenda deportiva – empresarial de Santa Cruz. Los equipos compiten por llevar a sus oficinas la copa que es rotativa en un torneo de largo aliento que

permite unir a las empresas de Santa Cruz.

Los partidos se juegan de jueves a domingos bajo la coordinación logística de la empresa S.E.A (Sports Events Agency). Cada equipo jugará 5 partidos obligatorios en la primera fase, que arrancó este mes.

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TRABAJO COORDINADO para impulsar la gastronomía y el turismo de Santa Cruz

En el marco de la planificación estratégica realizada por la Subgerencia de Desarrollo Sectorial de CAINCO, desde el mes de abril nuestra institución ha realizado una alianza estratégica con la Cámara Gastronómica de Santa Cruz (CADEG), con la finalidad de apoyar el desarrollo de sus actividades en favor del sector gastronómico en su conjunto. Desde este mismo mes, las oficinas de CADEG se encuentran en CAINCO, y junto al actual Directorio, liderado por Fernando Medina, se viene desarrollando una planificación estratégica que busca posicionar a Santa Cruz como capital Gastronómica de Bolivia. Dicha alianza estratégica entre CADEG y CAINCO, también cuenta con el apoyo de la Cámara Departamental de Hotelería de Santa Cruz (CADEHCRUZ), que liderada por su presidente Marco Antonio Cortez, trabajará de manera integral para fomentar el desarrollo del turismo en Bolivia, como también de promocionar a Santa Cruz como un Destino Turístico a nivel internacional.

CAINCO

homenajeó al Banco Ganadero en su 25 aniversario

El presidente de CAINCO Fernando Hurtado, entregó el broche de plata de nuestra entidad a Fernando Monasterio presidente del Banco Ganadero en su 25 Aniversario. Durante este acto de carácter privado, entregaron sendos galardones la CAO y la Confederación de empresarios Privados. Actualmente el Banco Ganadero tiene una alianza estratégica con CAINCO. El 31 de marzo de 1994, entró en funcionamiento del Banco Ganadero. Esta entidad financiera tiene por objetivo principal cooperar y participar activamente en el desarrollo económico, financiero y social de Santa Cruz y Bolivia, fomentando el ahorro interno nacional, captando financiamientos internos y externos, facilitando económicamente la creación, expansión y desarrollo de empresas nacionales, incentivando las inversiones nacionales y/o extranjeras y cubriendo los requerimientos crediticios o financieros de los diferentes rubros productivos del país.

Libro

“Desafíos del desarrollo productivo en el siglo XXI” El miércoles 10 de abril en instalaciones de CAINCO, se llevó a cabo la presentación del libro “Desafíos del desarrollo productivo en el siglo XXI”, un documento elaborado en conjunto entre la Universidad Católica Bolivia de La Paz, la fundación Friedrich Ebert en Bolivia y CAINCO a través de su Centro Boliviano de Estudios Económicos CEBEC. La participación del CEBEC, a través de la autoría de Hugo Rodríguez, consistió en la elaboración de un capítulo que abordo los principales desafíos para el desarrollo productivo de Bolivia para el siglo XXI.

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PARÉNTESIS

BANCO GANADERO

CELEBRA SU 25 ANIVERSARIO CON LA APP MEJOR VALORADA DE LA BANCA EN BOLIVIA ‘GanaMóvil’ es la aplicación de esta entidad financiera que cuenta con la mejor calificación por parte de los usuarios de la banca en Bolivia. Dos terceras partes de las transacciones realizadas en este banco en el 2018 fueron a través de sus plataformas de autoservicio.

Dinamismo, innovación y calidad de servicio, son atributos que caracterizan al Banco Ganadero que celebra 25 años de creación, fortaleciendo sus plataformas digitales de atención, que han sido concebidas para facilitar las transacciones de sus clientes y permitirles ganar tiempo.

“Somos un banco joven. Las nuevas tecnologías y el dinamismo forman parte de nuestro ADN, esto se puede apreciar en las diferentes acciones que desarrollamos, como también en nuestras operaciones y servicios”, destacó Fernando Monasterio, Presidente del Banco Ganadero.

“Contamos con la aplicación favorita de los usuarios de la banca en Bolivia”, agregó.

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Recientemente GanaMóvil incorporó la solución $imple de pagos y cobros mediante el código QR la cual entro en funcionamiento en mayo. Esta solución es un trabajo coordinado con ASOBAN y facilitara la vida de los usuarios al proporcionarles una nueva modalidad de pago.

y los movimientos de la cuenta de los últimos 12 meses, habilitar las tarjetas de débito y crédito para transacciones por internet y modificar el límite diario de gasto. Solicitar avances de efectivo en línea con abono directo a la caja de ahorros o cuenta corriente, entre otras cosas.

La app GanaMóvil facilita la realización de transacciones y permite ganar tiempo. Este software además de permitir la realización de transferencias a cuentas propias o de terceros a otros bancos nacionales, también permite bloquear una tarjeta de débito o crédito en cualquier momento, incorporando una función para desbloquearla en caso de haberla encontrado.

“En la banca tradicional, el cliente necesita acudir al banco para autorizar transacciones con su firma o realizarlo a través de la web. Con nuestra app, todo se realiza desde un dispositivo móvil, que debe pasar por un proceso de verificación que garantiza la seguridad de las transacciones”, destacó Monasterio.

GanaMóvil permite consultar el saldo

El desarrollo del Banco Ganadero, la calidad del servicio y los resultados

que ha obtenido los últimos años, le han hecho merecedor de importantes reconocimientos. Entre los galardones más importantes, están el reconocimiento otorgado por el JP Morgan Bank, una de las entidades financieras más importantes de Estados Unidos, que destacó la calidad y eficiencia del Banco Ganadero en el envío de pagos al exterior. Otro estímulo similar fue entregado por el Commerzbank de Alemania, destacando el servicio y el volumen de sus operaciones con el comercio exterior.

Por otra parte, la calificadora internacional AESA Ratings otorgó al riesgo del Banco Ganadero la denominación AA. Esto como resultado de la solvencia, liquidez, eficiencia y rentabilidad.

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ACCIONES DE ÉXITO

MERSUR SRL recibe certificación como Operador Económico Autorizado La Aduana Nacional de Bolivia certificó a la agencia despachante de aduana MERSUR S.R.L. como Operador Económico Autorizado. En la oportunidad, el Gerente Regional Willam Castillo hizo la entrega del certificado OEA felicitando a MERSUR por el importante logro, destacando su aporte a la seguridad de la cadena logística, reflejado en la eficiencia y transparencia en sus operaciones de comercio exterior.

Por su parte, el Gerente General de MERSUR, Jean Pierre Antelo manifestó su satisfacción. “En MERSUR trabajamos comprometidos con la facilitación del comercio exterior y esta certificación ratifica nuestra calidad como socios estratégicos confiables, ágiles y seguros”, aseguró. En el país existen 33 empresas certificadas, las cuales cuentan con beneficios exclusivos en sus importaciones/exportaciones y en sus interacciones con las aduanas, con un enlace de reconocimiento internacional.

PIEGARI renueva su concepto e incorpora nuevos cortes a su menú de carnes

‘Más Piegari que nunca’ es el renovado concepto del restaurante que ha renovado su infraestructura para convertirse en un espacio acogedor e íntimo. Reconocido por la calidad de sus carnes, ha decidido incorporar nuevos cortes para conquistar a los paladares más exigentes.

“Es un paso importante que hemos realizado atendiendo la solicitud de los bolivianos que aprecian nuestro menú de carnes”, destacó Samuel Doria Medina, gerente de Operaciones & Comercial de Los Tajibos. El corte español, el jugoso y exquisito tomahawk, las costillas, la tira y una variedad de cortes con hueso, son algunas de las alternativas que se suman al menú de Piegari, que brinda especial cuidado al proceso de maduración de las carnes y que, además, mantiene sus opciones de pastas. Desde que abrió sus puestas hace cinco años, Piegari se ha posicionado como un referente en pastas y carnes.

SCIENCE LTDA Innovación en diagnóstico de la mano de Inter Science Ltda

En el marco de eventos realizados en las ciudades de Santa Cruz de la Sierra y La Paz, se llevó a cabo el lanzamiento del equipo Series XN-L Analizador Hematológico Automatizado con diferencial de 6 partes, de la marca japonesa Sysmex, líder mundial en análisis hematológico, y su representante oficial para Bolivia, Inter Science Ltda. La novedad de este equipo es la tecnología que permite agregar valor clínico al laboratorio si este tiene necesidad de reportar parámetros reticulocitarios y perfiles de plaquetas o analizar fluidos corporales. Esta innovación para el mercado de diagnóstico en Bolivia marca un hito en la calidad de análisis de salud ahora disponible en el país, proveyendo un gran beneficio para la población boliviana.