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número 15 - noviembre de 2011 Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School
número 15 noviembre de 2011
QUINCE AÑOS Asociación de Antiguos Alumnos
Fotografía: Archivo fotográfico de ENAE Business School Consejo de Redacción: Carlos Belmonte Fernández-Ballesteros María José Cuenca Ezcurra Coordinación: María José Cuenca Ezcurra Colaboradores: Bruno Dureux Clemente García Garcia Alfonso Gordon Carlos Egea Krauel Mar Moreno Ortín Clara Sánchez Blaya Jesús Gambín López. Reyes Samper Henarejos José Antonio Rodero Rodero Juan Francisco Martínez Sánchez Pedro Juan Martín Castejón Juan Jose Rubio Salas Sergio Herrera Apéstigue Carlos Arnau Martínez Vicente Soto Pérez Óscar Becerra de Moya Francisco José Lucas Robles Pedro García López Pedro Motas Mosquera Helena López-Casares Pertusa Gloria Montes Gaytón José Manuel Díez de la Lastra y Ruf Ricardo Moreno Meseguer Rocío Ramos Aznar Mariano García Izquierdo Alfonso del Moral González Patricia Pérez García María José Portillo Navarro Enrique Egea Ibáñez Mariola Palazón Vidal Francisco José Molina Castillo Antonio Martínez López Diseño y maquetación: Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00 Depósito Legal: MU-1.770-1996 Empresas colaboradoras: Aquagest Región de Murcia Cajamurcia Grupo Fuertes Huertas Motor, S.L. Vidal Golosinas M3 Publicidad
Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia. La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.
Asociación de Antiguos Alumnos
ENAE Business School
sumario 5 Editorial
n e g o c i o s
Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos
6 Tribuna Clemente García García Secretario General de CROEM 1979-2011
8 Socios de Honor 1998-2010
Entrevistas 10 Carlos Egea Krauel Presidente de BMN
26 Alfonso Gordon García-Salcedo Director de Recursos Humanos Grupo Eulen
Reportaje 14 Redyser 54 CADE Especial 18 El milagro de Murcia: o como transformar una región en 10 años
34 Departamento de Empleo y Carreras Profesionales 36 Comunidad ENAE 37 Ceremonia de Entrega de Diplomas 2009-2010 40 Desayunos de Trabajo 2011 42 Proyectos Fin de Máster del curso académico 2010-2011 48 ENAE Internacional 51 Experiencias de alumnos 59 Crónica 2011 Ocio: el arte de vivir 69 Finca Lo Campuzano 70 El Mentidero 71 El Rincón del Lector
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Director: Bruno Dureux Parize
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Edita: Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia) Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es
ENAE Business School
artículos 12 José Antonio Rodero Rodero Juan Francisco Martínez Sánchez
El proceso de innovación en la PYME. El caso real de Son Sánchez 17 Pedro Juan Martín Castejón
¿Qué es un emprendedor social? 22 Francisco José Lucas Robles
Monólogos de una hormiga 24 Juan José Rubio Salas Sergio Herrera Apéstigue
Importancia de la Dirección de Proyectos en los procesos de inversión 25 Óscar Becerra de Moya
Las mandíbulas del tiburón 29 Helena López-Casares Pertusa
Un original viaje al País de las Maravillas a través del espejo 32 Pedro Motas Mosquera
Una de las ideas para superar la crisis: reinventar la gestión en las organizaciones 52 Carlos Arnau Martínez
En defensa de los consumidores y usuarios murcianos de servicios bancarios 56 Vicente Soto Pérez
Innovación y aprendizaje organizativo, factores claves para la competitividad 66 Pedro García López
Reinventar la gestión en las organizaciones, una de idea para superar la crisis
editorial
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Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School
¡Ya no estamos en crisis! Ésta podría ser la buena noticia en la presentación de este año de la Revista de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School. La mala, quizás sea anunciar que lo que nos está ocurriendo no es sólo una crisis pasajera, sino que estamos ante un cambio de modelo en el que los viejos moldes ya no sirven. Muchas empresas están desapareciendo pero van naciendo nuevas, con rasgos diferentes. Las antiguas que puedan sobrevivir (¡algunas quedarán!) serán las que sepan adaptarse a los nuevos tiempos, ya no simplemente con ajustes, sino seguramente con cambios muy radicales. Ya no hablamos sólo de reducir los gastos, sino de repensar el modelo de negocio. Salir a vender fuera de una forma decidida, desarrollar nuevos productos, buscar nuevos canales de venta para los productos existentes y reducir la dependencia de la financiación externa, son elementos claves a asumir por las empresas que quieran sobrevivir en la próxima década. Para alcanzar estos objetivos, necesitamos empresarios con empuje, que no se vengan abajo a pesar de las dificultades actuales y que no actúen sólo por mimetismo, sino que sean capaces de reinventarse cada día. Vivamos este momento como una oportunidad, no nos queda otra. En este sentido va a ser fundamental contar con profesionales cada vez más preparados, como los que salen de ENAE cada año, una entidad que junto a su Asociación de Antiguos Alumnos también se está esforzando cada día en renovarse para ofrecer nuevos servicios y una formación actualizada, poniéndose al día en la
utilización de nuevas formas de comunicación con sus alumnos como es, por ejemplo, su apuesta decidida por las redes sociales o su propio proceso de internacionalización, predicando con el ejemplo lo que enseña en las aulas. ENAE tendrá también como reto para los próximos años, potenciar la creación de nuevos empresarios de entre sus alumnos. Las dificultades para encontrar trabajo de los jóvenes titulados que se acercan a la Escuela en busca de formación de postgrado, tendrá que ser no sólo un reto, sino también un aliciente para que nuestra institución sirva de auténtico germen y vivero de proyectos empresariales y no se limite a ser un centro de formación de directivos. Aunque ENAE está realizando ya importantes esfuerzos en esta dirección, tendrá inexorablemente que priorizar este objetivo en los próximos años. Hablar de innovación o de futuro, supone también conocer y reconocer los valores de las personas en las que esta región se ha apoyado para alcanzar los muchos logros obtenidos hasta el día de hoy. En ese sentido esta Asociación de Antiguos Alumnos se siente honrada de poder ofrecer un humilde y sentido homenaje a alguien que ha tenido un papel muy destacado, tanto en los logros de la economía regional de los últimos 30 años, como en la propia creación y desarrollo de esta Escuela de Negocios que hoy nos une, desde su cargo como Secretario General de CROEM, D. Clemente García, designado por la Junta Directiva Socio de Honor 2011.
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ASOCIACIóN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE
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CLEMENTE GARCÍA GARCÍA
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tribuna
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Secretario General de CROEM (1975-2011)
Abogado de formación y escritor e historiador por afición, y Alcalde de la ciudad de Murcia, Clemente García es una de las figuras claves de las últimas décadas en la Región de Murcia, y sobre todo en el mundo empresarial. Durante 32 años, desde 1979 hasta junio de 2011, ha sido Secretario General de CROEM, Confederación Regional de Organizaciones Empresariales de Murcia siendo uno de los soportes del movimiento empresarial de la Región. Usted vivió de primera mano la creación de ENAE y de hecho nos consta que participó muy activamente en las gestiones iniciales para su creación. ¿Cómo recuerda aquella iniciativa de crear una Escuela de Negocios en Murcia, instalando además su sede en el Campus de Espinardo? Primero fue la creación de la Fundación Universidad-Empresa que se constituye a instancias de CROEM y Cámaras de Comercio de la Región, uniéndose después las Cajas de Ahorros, la propia Comunidad Autónoma, etc. El paso del tiempo hizo ver la necesidad de creación de una Escuela de Negocios porque la formación se consideraba fundamental y la perspectiva del tiempo permite proclamar el acierto de la decisión. Fue entonces cuando se programa conseguir unas instalaciones propias y se consigue la cesión de solar por la Universidad, y precisamente en el Campus de Espinardo, que era su sitio natural y lógico. Personalmente participé en todas las fases de la negociación convencido que se estaba consiguiendo abrir más el primer Centro Docente a la sociedad, y concretamente al mundo de la empresa. El binomio
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Empresa-Universidad habían demorado mucho su encuentro y participación.
¿Qué papel cree que debe jugar ENAE en éstos momentos de crisis económica? Fundamental, tanto en tiempos de crisis como en los de bonanza económica. Es verdad que no puede negarse el hecho de que Universidad y Empresa han vivido ignorantes de su existencia, y de la necesidad de complementarse. Pero las cosas están cambiando para bien de todos. Está claro que la relación tiene que ir estrechándose porque si la importancia de la Universidad para el avance científico y para el desarrollo económico y social es incuestionable; también el progreso de la sociedad, la creación de riqueza y la garantía de bienestar, son valores que pasan por el desarrollo empresarial. Por ello insisto, en mi condición de testigo de la evolución, en resaltar el gran protagonismo que corresponde a ENAE.
¿Qué mensaje le daría a los jóvenes Universitarios que están siguiendo un curso en ENAE y que andan buscando su primer trabajo? ¿Les animaría a crear su propia empresa? Es difícil dar consejos a nadie. La superación de la crisis se logrará, entre otras acciones, a base de formación. Más formación y de más calidad. Una formación que valore el papel de la empresa y el espíritu emprendedor como fundamento de nuestro desarrollo económico. Creo que este planteamiento evitaría la consideración de la Universidad como camino del funcionariado, y promovería vocaciones emprendedoras y compromisos con el mundo productivo. Con ello creo haber contestado a la segunda parte de la pregunta: efectivamente no ofrecería obstáculos a quien proyectara una empresa, cualquiera que fuere su tamaño. ¿Cómo analiza la situación económica actual de la región? Como el conjunto de España y también de Europa, la Región está atravesando una etapa de crisis compleja, difícil y excesivamente larga. Aun costará superarla y las secuelas que dejará obligará a un cambio importante en todos los sentidos. Pero dicho esto, creo, sinceramente, que nuestra región cuenta con dos soportes importantes: de una parte, dispone de diagnóstico y de la consiguiente hoja de ruta; y, de otra, las potencialidades que tiene en la reserva. Ambas nos permiten ver el futuro a medio plazo, con un cierto nivel de optimismo, pero siempre que se obtenga el esfuerzo colectivo que se precisa. ¿Dónde ve a Murcia en 2020? Leer lo que ocurra hasta 2020, casi una década, es difícil. No obstante, me atreveré con el diagnóstico. Si aprovechamos el tiempo próximo en resolver el problema del déficit y alcanzar estabilidad presupuestaria; si concluimos el proceso de depuración del sistema financiero; y si, además, se llevan a efecto las reformas estructurales que se nos demanda; podemos pensar en una Región que habrá superado los déficit de grandes equipamientos y que le procurarán mayor competitividad; habremos conseguido otros importantes proyectos (Ciudad de Contenidos Digitales, Paramount, Parque Científico, ciudad de la industria alimentaria, etc.) que nos situará en posición privilegiada en el mundo. Pero también un Campus de Excelencia con unas Universidades Públicas extraordinarias, y una población joven y emprendedora que habrá cogido el relevo y sabrá adecuar la sociedad a las nuevas circunstancias. No se olvide que esa generación contará con la experiencia que nos procura esta crisis. Ha estado también muy ligado a la Universidad, a través del Consejo Social de la Universidad de Murcia y por su condición de Doctor en Derecho. ¿Qué le falta a la Universidad española para terminar de abrirse a la sociedad?
tribuna
Mi vida está vinculada desde siempre a la Universidad, no solo porque me formé en ella, sino porque cuando fui Alcalde de Murcia promoví denuncia de su estancamiento y ofrecí la cesión de los terrenos que actualmente ocupa el Campus de Espinardo. Firmé la escritura de propiedad y suscribí convenio en el que se establecía el plan de desarrollo de la misma. Ahí está, incluso se ha quedado pequeña. Y desde la Confederación Empresarial ya hice referencia a la Fundación Universidad-Empresa y a ENAE, amén de participar en la elaboración de los dos planes estratégicos que se han redactado. Soy un enamorado de la Universidad. Al Consejo Social, surgido con la Ley O. 11/1983, de Ordenación Universitaria, he pertenecido casi siempre y creo en la importante función que como representante de la sociedad ha de llevar a efecto. En términos generales, puede afirmarse que la Universidad del s. XXI será diferente a la que conocemos. Tiene que abrir de par en par las puertas de la “ciudadela” en la que se encierra. Creo que el Plan Bolonia, el Campus de Excelencia y la competencia de que está siendo objeto por la iniciativa privada, serán factores determinantes de la apertura que precisa.
¿Cree Usted que ENAE puede hacer una buena labor entre una parte de los directivos y el empresariado de la Región? Sin duda alguna. Es más. Cada día aumentará la exigencia de la formación en ENAE. En España disponemos de las mejores Escuelas de Negocios del mundo (IESE, IE, ESADE, etc.). La nuestra está cerca de esos niveles de reconocimiento, e incluso acredita capacidad para proyectarse a otros países. La extraordinaria labor que realiza en la fase de “post-grado” representa un esfuerzo de formación, de contenidos y de metodología, que, en su conjunto, permite despertar una mayor sensibilidad empresarial. Ese es el camino que debe seguirse.
¿Cree Usted que una buena gestión y administración de las empresas es una buena base en la que asentar el éxito en la actividad empresarial? Es una verdad incuestionable. Pero que la gestión, y consiguientemente la administración, resulten básicas para la actividad empresarial es preciso obtener, previamente, la formación necesaria, y en ello radica la esencia de ENAE. No basta la intuición, la capacidad de riesgo, o esas virtudes naturales de que goza la figura del empresario. Pero si no cuenta con los conocimientos mínimos necesarios, deberá contar con los profesionales adecuados. Al empresario corresponde el conocimiento del mercado, del cliente, de la competencia. Lo demás tendrá que pedirlo a técnicos y especialistas, aunque sometiéndolas, en todo caso, a su control, dirección y responsabilidad.
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Con motivo del decimoquinto aniversario de la Asociación de Antiguos Alumnos, queremos en estas páginas tener un recuerdo para todos los Socios de Honor que desde el momento de la creación de esta asociación nos han mostrado su apoyo incondicional.
1998
1998
1998
1998
Ramón Luis Valcárcel Siso
José Ballesta Germán
Tomás Zamora Ros
Pedro García Balibrea
Rector de la Universidad de Murcia.
Presidente de la Confederación Regional de Empresarios de Murcia.
Presidente Hormissa. Presidente Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia.
1998
1998
Salvador Huertas Martínez
Ángel Martínez Martínez
1999
Consejero Delegado de Huertas Motor.
Vicepresidente de Cajamediterráneo.
Presidente Comunidad Autónoma de la Región de Murcia.
1998 Miguel Angel Cámara Botía Alcalde de Murcia.
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Carlos Egea Krauel Presidente de Cajamurcia.
socios de honor
2000
2003
2005
2008
Francisco Vicente Ortega
Francisco Hernández Vicente
Eugenio Galdón Brugarolas
José María Casanova Valero
Presidente de Hefame.
Consejero Delegado de Vidal Golosinas.
Presidente de ONO Cableuropa.
Fundador de Alvalle y Presidente de Tropicana Alvalle.
2001
2004
2006
2009
Emilio Gimeno Cuspinera
Mario Armero Montes
José Manuel Martínez Martínez
Emilio Restoy Zamora
Presidente de General Electric.
Presidente Consejo de Administración de Hero España.
Presidente de Sistema Mapfre.
2002 Tomás Fuertes Fernández
José y Juana Fuertes Fernández
Consejero Delegado Grupo Fuertes.
Socios Propietarios Grupo Fuertes.
Presidente de Diego Zamora, S.A. (Licor 43).
2007
2010
José García Carrión
Pablo Piñero Imbernón
Presidente de J. García Carrión.
Presidente de Grupo Piñero y Viajes Soltour.
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Carlos Egea Krauel
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entrevista
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Presidente de BMN
L a Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School presenta una nueva sección donde establece entre otros, el nombramiento de Embajador ENAE a aquellos empresarios, líderes, profesionales o políticos, que con su honestidad y apoyo han hecho más grande a esta institución y han contribuido con su buen hacer y vinculación a la misma, que ENAE sea una realidad después de más de 20 años. Son los mejores representantes para esta institución allí donde estén y desempeñen el puesto que desempeñen. Gracias por vuestro apoyo y por recibir con agrado e ilusión este nombramiento. Más orgullosos nos sentimos nosotros de que nos representéis y seáis parte de esta institución. Nos complace, pues, presentar a D. Carlos Egea Krauel, Presidente de Banco Mare Nostrum como nuestro primer Embajador de ENAE Business School.
¿Qué actividad está desarrollando actualmente en BMN? Ocupo la presidencia de este grupo financiero que es, en la actualidad, uno de los principales de España ya que su área de actuación concentra a más de dos tercios de la población de nuestro país y del PIB nacional. Estamos viviendo un momento único ya que el éxito del proceso de concentración bancaria de las cajas españolas, en un plazo de tiempo tan breve como se ha realizado, no tiene parangón. En estos momentos, BMN está avanzando en el plan de recapitalización aprobado por el Banco de España y continúa las negociaciones para la entrada de inversores privados. ¿Cuál ha sido la clave para alcanzar el éxito en su desarrollo profesional? Resulta muy difícil determinar los factores concretos que han hecho posible desarrollar una carrera profesional satisfactoria pero, además de los puramente aleatorios, como pueden ser el momento y la oportunidad, yo destacaría dos cosas: la total dedicación y el haberme rodeado de excelentes colaboradores. ¿Qué le aportó su vinculación a ENAE como Patrono y conferenciante? Pues, fundamentalmente, un gran orgullo por poder colaborar en la formación de futuros profesionales, llamados a convertirse en los líderes económicos de nuestras empresas. Como conferenciante, te puedo decir que ha sido una experiencia muy satisfactoria poder dirigirme a estos jóvenes que empiezan a labrar su futuro con una gran ilusión y espero haberles podido transmitir la importancia de que persistan en el desarrollo de sus capacidades para formarse como profesionales y como personas. ¿Qué diría que le aportó ENAE en su crecimiento personal y profesional? ENAE me ha dado la oportunidad de contactar directamente con nuestros futuros líderes, con aquellos que dirigirán los destinos y la gestión de nuestras empresas. Los jóvenes tienen
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una visión distinta por lo que te ofrecen un nuevo prisma de análisis de la realidad económica y social que permite tener un conocimiento más global. La perspectiva que eso te aporta se puede aplicar a todos los ámbitos tanto al personal como al profesional.
entrevista
La relación profesor-alumno ¿Qué le aportó? La relación profesor-alumno es muy gratificante y, a la vez, un compromiso sustancial en el que siempre preocupa el modo en el que puedes influir en el futuro del alumno. No sólo importa lo que le transmites sino cómo se lo transmites. Pero, lo más significativo, porque muchas veces se nos escapa, no es lo que el docente consigue enseñar sino la cantidad de cosas que también se aprende del alumno. No es una relación unidireccional como a veces se tiende a pensar. Durante los últimos años, ENAE ha acelerado su proceso de internacionalización. ¿Cuál es su visión de futuro al respecto? Pues creo que es muy acertado haber iniciado este proceso, a la vez que necesario, ya que vivimos en un mundo cada vez más globalizado y nuestros futuros profesionales tienen que estar interconexionados para ser capaces de dar una respuesta eficaz en estos entornos que son altamente competitivos. Estoy convencido que ENAE tiene unas excelentes expectativas para los próximos años como consecuencia lógica de ofrecer una gran calidad en todos sus programas de enseñanza. ¿Cómo definiría la misión de ENAE como escuela de negocios? El papel de ENAE en la formación de futuros empresarios es muy amplio en numerosos aspectos pero, por no extenderme demasiado, yo destacaría su enfoque práctico que hace que los alumnos salgan sobradamente preparados para enfrentar a las situaciones reales del mercado. Esa traslación de los contenidos teóricos a la situación real del mercado me parece un elemento esencial en el éxito de ENAE. ¿Por qué una formación especializada o de Postgrado es interesante para los profesionales? Vivimos en un momento muy competitivo. Los jóvenes cuentan con una amplia formación académica, saben idiomas y se manejan con facilidad en el mundo de las nuevas tecnologías. En este contexto es fundamental la especialización, es el rasgo diferenciador. Además, hay que probar a poner en práctica lo
aprendido y enfrentarse a las dificultades iniciales para acceder con plena confianza al mercado laboral. ¿Qué papel piensa que jugarán los Antiguos Alumnos de ENAE en esta nueva etapa mucho más tecnológica y de inmersión en la globalización? Dada la alta calidad de su preparación, seguro que uno muy importante. Estos alumnos han aprendido unas habilidades especiales que les capacita para mejorar en su carrera profesional y les dota para desarrollar tareas directivas. Además, les otorga la confianza y seguridad necesarias para afrontar el papel de liderazgo que seguro que les reserva el futuro. ¿Considera interesante este colectivo para el desarrollo de la actividad en tu empresa? Sí, por supuesto. Como ya he dicho anteriormente, estoy convencido de la excelente capacitación de los alumnos de ENAE para dirigir y gestionar la empresa. Creo que la Escuela les ofrece una formación específica y complementaria que los convierte en valores seguros para el mundo profesional. ¿Podría darnos algún consejo para seguir mejorando? Pues, además de conservar la ilusión y emplearse a fondo en la tarea que se desarrolla, me parece muy interesante continuar profundizando en la internacionalización de este aprendizaje previo al acceso al mundo empresarial.
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José Antonio Rodero Rodero Juan Francisco Martínez Sánchez
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artículo
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Profesor de ENAE Business School Asesor del Consejo de Administración de Son Sánchez, S.A. XX Máster en Dirección Comercial y MKT. ENAE. Responsable de Marketing de Son Sánchez, S.A.
EL PROCESO DE INNOVACIÓN EN LA PYME. EL CASO REAL DE SON SÁNCHEZ Introducción Con frecuencia asociamos innovación, aunque sea de forma inconsciente, con una gran empresa, quizá de ámbito internacional, grandes presupuestos en I+D, personal de bata blanca, laboratorios, etc. Puede que así sea en determinados ámbitos empresariales; sin embargo el objetivo de este artículo es recalcar la importancia de los procesos de innovación en absolutamente cualquier empresa, más aún cuando ese tipo de empresas multinacionales no son las habituales en nuestro entorno. Para salirnos de esos tópicos, vayamos directamente a la cuenta de resultados de la compañía, que al final representa el desempeño de la misma. Los directivos tienen que mover determinadas “palancas” para conseguir maximizar los ingresos y minimizar los costes, consiguiendo no sólo el beneficio a corto plazo sino la sostenibilidad en el tiempo de la empresa. Si hablamos de las “palancas” que generan ingresos, se trata de vender más, pero ¿qué vendemos?, pues lógicamente los productos o servicios de nuestro portafolio que sean demandados por el mercado, y aquí es donde enlazamos la cuenta de resultados con la innovación, ya que para tener un producto o servicio demandado en el portafolio previamente hay que crearlo; los nuevos productos no crecen por generación espontánea, sino que son fruto precisamente de los procesos de innovación. Tenemos que ser conscientes de que nuestros ingresos futuros vendrán de nuestro portafolio, y éste a su vez, de la innovación. No estamos descubriendo nada nuevo si decimos que la mayoría de mercados son muy dinámicos, primero porque son los propios clientes los que cambian sus necesidades, estilo de vida, etc., y segundo, porque hay una competencia que si lo hace bien, estará atenta a esos cambios para intentar anticiparse y acaparar mayor cuota de mercado. Aunque pueda sonar drástico, no pensar en innovación hoy es tanto como comprometer nuestros ingresos y nuestra posición en el mercado en el futuro. Y si volvemos a las “palancas” de gestión, cuando somos capaces de ofrecer productos y servicios apreciados por el cliente como de valor añadido, los márgenes son mayores y por tanto el aspecto de la cuenta de resultados mejora, no sólo en ingresos, sino en beneficio. Por innovar entendemos el proceso de transformación del conocimiento e ideas en nuevos productos, procesos o servicios,
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con el objetivo de mantener o mejorar la posición de la empresa en el mercado; la innovación nos ayuda a crear ventaja competitiva propia y a destruir la de la competencia. Para que la innovación ocurra y sea fructífera, hay que poner a disposición de la misma: • Valores: antes de nada hay que creer en que las cosas pueden mejorarse y no tener miedo de ello; si somos autocomplacientes y pensamos que siempre somos mejores o más listos que los demás, es complicado que pueda surgir la innovación. • Procesos y recursos: una estructura de procesos para canalizar el movimiento innovador, y unos mínimos recursos que sustenten esos procesos. Vamos a presentar a continuación, después de una breve descripción de Son Sánchez, cómo es la gestión de la innovación en esta empresa. Son Sánchez, S.A. Son Sánchez, S.A. se fundó en 1940. En ese año, Antonio Sánchez Martínez y Asunción Molla Valero, padres de los actuales socios, José Antonio, Francisco, Adolfo y Miguel, iniciaron su actividad en un pequeño comercio de ultramarinos en la ciudad de Orihuela. A ese pequeño comercio se fueron incorporando los hijos. Junto al comercio existía un horno de pan y en el año 1958 se les ocurrió tostar unas llandas de cacahuetes y de pipas para ponerlas a la venta. Fue tal la acogida que tuvo entre los clientes, que fueron ampliando las cantidades y el número de hornos. Más tarde introdujeron las pipas en bolsitas de plástico para vender a peseta. Innovaron en ser una de las primeras empresas que empaquetaban sus productos en bolsas totalmente cerradas; la tecnología para hacerlo no estaba desarrollada y recurrieron a una resistencia que no aplicaban directamente sobre la bolsa, sino sobre un plástico que se superponía a ésta. En ese momento se dieron cuenta de la importancia del mercado de frutos secos dedicándonos de lleno a perfeccionar su estructura empresarial, tanto de venta como de producción. Las ventas dependían, en gran medida, de los regalos que se introducían en las bolsitas y los concursos dirigidos a los niños.
Pero, a finales de los 70, se cambió la estrategia de regalo para comenzar a apostar por la calidad, el diseño y el marketing, posicionándose en los mejores establecimientos del mercado español y realizando las primeras exportaciones a Europa. Hoy en día la empresa Son Sánchez, S.A. goza de un merecido prestigio y ha incorporado a la fabricación de sus productos una avanzada tecnología, siendo una de las claves del éxito la categoría humana y técnica de todos los componentes de la empresa. En 2004 la empresa desarrolló su Plan Estratégico 2005-11, y en la actualidad dicho plan acaba de ser revisado con el horizonte 2015. Fruto de ese Plan Estratégico, la empresa se ha profesionalizado por completo y se ha producido el relevo generacional en la dirección. La cifra de negocio ha crecido espectacularmente, pasando de € 7,9M en 2003 a € 20,9 M en 2010, siendo las ventas estimadas para 2011 de unos € 25M. Además, se ha construido una nueva planta, de más de 7.000 m2 con la última tecnología del sector. El desarrollo de la empresa pretende crear una marca potente, reconocida por sus productos innovadores. De esta forma, la innovación se convierte en un factor clave de la estrategia empresarial. El proceso de innovación Son Sánchez, S.A. La teoría del marketing actual nos dice que, “El marketing no crea necesidades, descubre las ocultas”. Es un concepto que Son Sánchez tiene muy presente porque de él se derivan dos importantes lecciones. 1) No puedes obviar al consumidor, cliente final de tu producto. Él será quien decida si lo que tratas de vender es lo que estaba buscando, sino es así el ejercicio de innovación no habrá servido para nada. 2) Bajo el concepto “descubrir las ocultas” va implícito un trabajo de estudio detrás. A pesar de ser un proceso eminentemente creativo, no hay que caer en el error común de pensar que la innovación ha de llegar por sí sola. Tiene que venir como consecuencia de un análisis previo y una evaluación de las oportunidades. Bajo estas premisas de escuchar al consumidor y trabajar el proceso sin dejarlo al azar es cómo Son Sánchez gestiona su innovación. El instrumento que ha permitido llevar a cabo los avances en innovación ha sido el Comité de Innovación. Se trata de un grupo de trabajo multidisciplinar que aglutina a diferentes departamentos
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de la empresa (Gerencia, Calidad, Marketing, Financiero, Producción,…), así como asesores externos en estrategia, imagen y diseño gráfico, naming, etc. Este comité está coordinado por el responsable de marketing de la empresa, figura que se incorporó como consecuencia del desarrollo del plan estratégico. La función del comité de innovación es desarrollar la política de producto de la empresa, ofreciendo todas las visiones posibles sobre un proyecto. Se reúne de forma periódica y mantiene un “modus operandi” preestablecido donde el proceso de innovación da comienzo con la puesta en común de posibles ideas, surgidas de la información que sobre el mercado y la propia empresa se dispone y la evaluación de las mismas bajo todos y cada uno de los prismas del grupo. Como metodología de trabajo se siguen las últimas tendencias: teoría de los océanos azules, marketing lateral, innovación disruptiva, etc. No todas las innovaciones tienen que ser “drásticas”, y se puede trabajar tanto en el producto en sí, como en el packaging, formatos, nuevos momentos de consumo, sabores, etc. Una vez decidida una línea de trabajo se establece una serie de acciones a llevar a cabo, delegándolas en los miembros del comité responsable de cada área y se fija un calendario de actuación para no demorar el proceso y no dar tiempo a que la competencia se adelante. Conforme se avanza en el desarrollo, el futuro producto o servicio es sometido a diferentes análisis de viabilidad (técnica, económica, de mercado…) a fin de poder descartar a tiempo el proceso en caso de que no fuera viable y poder destinar esos recursos, económicos y humanos, a nuevos proyectos que finalmente puedan ver la luz. Entre los últimos productos que han surgido a partir del trabajo del comité destaca: - Selection, submarca gourmet de frutos secos. - Frutalis, línea funcional, de la que por ahora se ha desarrollado la familia de antioxidantes. - Nueva gama de impulso, en el mercado desde el año pasado. En la actualidad se están desarrollando nuevos productos, que lógicamente son aún confidenciales. Son Sánchez tiene establecido como objetivo la puesta en el mercado de tres innovaciones anuales, de las cuales al menos una debe haber sido fruto de un proceso de marketing lateral, una innovación que vaya encaminada a obtener una ventaja competitiva para la empresa, es decir: que encuentre en la medida de lo posible un océano azul.
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ALGO MÁS QUE LLEGAR Redyser es una compañía de transporte urgente de documentación y pequeña paquetería con más de 20 años de experiencia en este sector. Desde sus inicios, Redyser se ha caracterizado por su flexibilidad y capacidad de adaptación a las necesidades más complejas de cada uno de sus más de 3.000 clientes. Su actividad comienza a principios de los 90 en el levante español, prestando servicios de alto valor añadido al sector financiero. No es casual que a día de hoy ocupe un lugar de privilegio como uno de los principales operadores en transporte de valija bancaria en España. Acompañando la continua expansión de las entidades financieras, Redyser comienza su expansión por todo el territorio nacional hasta contar a día de hoy con más de 170 delegaciones, entre agencias propias, franquicias y distribuidores exclusivos. Este crecimiento ha ido de la mano de la ampliación de su gama de servicios para adaptarlos a la demanda de todo tipo de clientes. Una extensa red de agencias, más de 500 vehículos ligeros y un equipo humano compuesto por 800 profesionales hacen posible que se hayan gestionado con éxito más de 8.000.000 de expediciones en 2011. Una de las características que mejor define a Redyser es su apuesta por la calidad de servicio: desde los años 90, cuando Redyser obtuvo la certificación ISO EN UNE 9002, hasta la reciente obtención del certificado EFQM de EXCELENCIA EUROPEA 300+ otorgado por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Fuerte apuesta por el e-commerce El volumen de negocio referido a la prestación de servicios logísticos (almacenamiento, transporte y distribución) vinculados al mercado de comercio electrónico en España ha alcanzando los 725 millones de euros en 2010, manteniendo su marcada tendencia al alza (+5 por 100 en 2009 y + 6 por 100 en 2010), según revela un estudio de la consultora DBK. El mercado de consumo (B2C) registra en este escenario un mayor dinamismo que entre las empresas (B2B). Según el mencionado estudio, las operaciones logísticas asociadas a comercio electrónico dirigidas
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a consumidores experimentarán crecimientos de alrededor del 20 por 100 en los próximos dos años. Para satisfacer la compleja demanda de las empresas de venta on line, Redyser ha creado su división e-casa. Esta división está pensada para ofrecer herramientas adaptadas a las necesidades propias de los canales de venta a distancia, en especial el comercio electrónico. A través de la especialización y del conocimiento consolidado a lo largo de los años, Redyser aporta una solución logística completa, enfocada a la comercialización, gestión y distribución de productos, para que la experiencia de compra en tiendas on line resulte todo un éxito. Entre otras utilidades, esta división ofrece la posibilidad para el destinatario de elegir entre la opción de entrega del producto adquirido en su domicilio o la recogida del mismo por parte del destinatario en un punto de proximidad, previamente pactado, de los más de 900 que Redyser pone a disposición de sus clientes a través de su socio estratégico Kiala. Con esta innovación el destinatario de la mercancía puede retirarla a su conveniencia sin tener que estar pendiente de la entrega en su domicilio y sin ningún coste adicional. La red Redyser- Kiala pone a disposición del 85% de la población española un punto de entrega/recogida en un radio inferior a 5 km de su domicilio. Los profesionales integrados en la división Redyser e-casa son plenamente conscientes de que lo que verdaderamente preocupa a las tiendas on line es asegurar sus ventas. Y conocen el problema que en ocasiones representan las devoluciones de mercancía por la demora en la entrega. Por eso han ideado el servicio e-plus garantizado. Más que una solución un compromiso. Se trata de un servicio que permite contratar una garantía de entrega para las expediciones de sus clientes. “Somos especialistas en entrega domiciliaria y estamos convencidos de nuestra eficacia, por eso sólo cobramos aquellas expediciones que hayamos logrado entregar. El resto saldrán gratis”. Nos asegura Juan Manuel Quelle, Director Nacional de Ventas de Redyser.
Empresa responsable
reportaje
plantaciones de árboles para compensar emisiones de CO2”.
Redyser tiene como horizonte a medio plazo situar a la marca entre las primeras cinco más importantes de transporte urgente en España. En respuesta a la convicción de que el compromiso que trasciende el negocio es uno de los principales artífices de valor para la compañía, Redyser dedica un importante esfuerzo a las políticas de responsabilidad empresarial. En este sentido, su división Redyser Responsable atiende tanto la dimensión interna -empleados- como la externa -clientes y sociedad-.
- Ampliación del parque de vehículos con motocicletas eléctricas para el reparto urbano.
Juan Manuel Quelle explica que el grado de implicación de la Dirección General es máximo, aspirando no solo a “ser la empresa que sus clientes buscan”, sino también “la empresa que la sociedad busca”.
- Patrocinios culturales tales como el Festival Internacional de Orquestas de Jóvenes.
Desde Redyser Responsable la marca se inclina por la conciliación, la flexibilidad y la igualdad, y por los beneficios sociales para su plantilla. Y en reconocimiento a ello la marca ha sido galardonada con el Premio Empresa Flexible. La atención a la responsabilidad interna en Redyser forma parte de su cultura corporativa como también la extensión de ese compromiso al ámbito externo. Gracias a la RS se está consiguiendo un gran impacto en clientes, lo que demuestra que una apuesta real por la Responsabilidad Social, fruto de la convicción y por tanto convincente, es rentable. Redyser Responsable se decanta por una responsabilidad sostenida que se mueva sin encallar en situaciones de crisis: una RS que tiene poco coste y mucha repercusión. La compañía es muy activa en este sentido, impulsando varias líneas de trabajo: - Proyecto “Kilómetros Verdes”, mediante el cual se realizan
- Traslado de la ayuda de empresas y particulares a los damnificados por el terremoto de Lorca. - Patrocinios de escuelas y equipos deportivos (Equipo Ciclista Redyser).
Pero dentro del ámbito de Redyser Responsable destaca, tanto por lo reciente como por la aceptación que está teniendo en todo el territorio español, el proyecto del que es promotora la empresa: EQA, Empresas que Ayudan: (www.empresasqueayudan.org). EQA nace como la primera plataforma nacional que agrupa empresa y Organizaciones No Lucrativas en una misma red de colaboración. El objetivo es facilitar la posibilidad de iniciar proyectos de RSE desde las PYMES, los pequeños comercios, los autónomos y las pequeñas ONL'S. El funcionamiento es el de una Central de Compras para ONG's que hoy reúne a más de 20 empresas proveedoras y cerca de 60 ONG's Futuro De cara al próximo ejercicio, Redyser se plantea continuar con la actual línea de crecimiento que representa un 9% de incremento en ventas a septiembre de 2011. Continuar innovando, proponer al mercado nuevos servicios de valor añadido, seguir generando empleo de forma sostenible y mantener su compromiso de empresa responsable, serán las claves.
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Vicedecano Facultad de Economía y Empresa. Universidad de Murcia Profesor de ENAE Business School
¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR SOCIAL?
Podemos entender por emprendedor aquella persona que identifica una oportunidad de negocio y decide crear una empresa con el objetivo de generar beneficios. Asimismo, colabora con la sociedad en la creación de empleo y riqueza. Esta definición facilita que podamos considerar a cualquier emprendedor como emprendedor social. Sin embargo, es necesario distinguir aquellos que convierten la creación del valor social en su verdadera misión y aquellos cuyo fin es únicamente mercantil.
más personas entienden que el emprendimiento social no sólo da respuestas a problemas sociales, sino que incluso, en muchas ocasiones, es el catalizador de la transformación de la sociedad. Tal y como dijo Bill Drayton, fundador de la prestigiosa organización mundial de emprendedores sociales, Ashoka (www.ashoka.org/), “Los emprendedores sociales no se quedan satisfechos repartiendo pescado, ni siquiera enseñando a pescar. No descansarán hasta revolucionar la industria pesquera”.
De los primeros podemos decir que son individuos que se distinguen porque tienen una visión que va más allá de hacer negocios para obtener beneficios económicos, pues buscan aportar mejoras a sus comunidades y contribuir así al desarrollo de sus ciudades y países. Este tipo de emprendedores son personas que deciden poner en marcha sus ideas con el objetivo de dar solución a los problemas sociales. Atendiendo necesidades muy básicas para la supervivencia de la gente, y desarrollando actividades sostenibles y respetuosas con el medio ambiente. Su objeto social, por tanto, se relaciona con actividades como la reducción del analfabetismo, la atención a los ancianos, la preservación del medio ambiente, la oferta de oportunidades de empleo a minorías desfavorecidas, el desarrollo de marginados sociales o la mejora de la calidad de los servicios sociales, entre otras cuestiones. Además, son personas muy persistentes en su lucha por los asuntos sociales. Por ello, su principal motivación es ser partícipes en la búsqueda de nuevas ideas que provoquen cambios profundos a gran escala en la sociedad. Para conseguirlo, una de sus características más diferenciales es que jamás descansan hasta ver que sus empresas u organizaciones contribuyen a un mundo mejor. En esencia, estamos hablando de personas totalmente entregadas a la materialización de su visión por encima de todo, convirtiendo su compromiso social en la razón de ser y estar su espíritu en este mundo.
Un buen ejemplo del fomento de este tipo de emprendimiento lo podemos encontrar en la iniciativa llevada anualmente por la Fundación Schwab (www.schwabfound.org). Ya que buscan emprendedores sociales por todo el planeta para hacer un reconocimiento a su labor. A través de proyectos innovadores, que estén implementando soluciones prácticas y sostenibles en el terreno. Para evaluar los proyectos presentados se apoyan en 3 criterios: Innovación: que implica haber generado cambio social mediante la transformación de las prácticas tradicionales; Sostenibilidad: se considerará si se han generado las condiciones sociales e institucionales necesarias para dar continuidad a la iniciativa; Impacto social directo: se valorará que se haya desarrollado e implementado la iniciativa empresarial directamente, junto con los beneficiarios pobres o marginados. Adicionalmente, también consideran si el emprendimiento se ha extendido más allá de su ámbito inicial y si la iniciativa es susceptible de ser adaptada a otras regiones del mundo para resolver problemas similares.
En el emprendimiento social la oportunidad percibida está siempre relacionada con un problema social, cuya solución, en vez de dejarla en manos de los gobernantes, los emprendedores sociales asumen la responsabilidad de encontrar las causas y solucionar el problema dándole la vuelta al sistema, difundiendo la solución y convenciendo a sociedades enteras para que den nuevos pasos. Para ello, los emprendedores sociales identifican recursos allí donde los demás sólo ven problemas y descubren nuevos medios para lograr un cambio social constructivo. En definitiva, son personas indignadas con el sistema que en vez de protestar deciden trabajar para cambiarlo. Por ello, cada vez
A modo de resumen, podemos decir que aunque el mundo en el que vivimos actualmente está guiado básicamente por intereses económicos, cada vez hay un mayor número de personas que deciden iniciar una actividad con el fin último de generar valor para la sociedad. Pues, a pesar de que las necesidades sociales pueden parecer infinitas y algunas muy difíciles de resolver, en la medida que haya más emprendedores sociales con un sentido humanitario que se involucren y pongan sus ideas a trabajar, entonces todos tendremos la oportunidad de vivir en un planeta mejor. Nota: Para conocer más puede consultar el libro “Cómo cambiar el mundo: Emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas” de David Bornstein. El cual es fruto de una exhaustiva investigación sobre el tema con casos de todo el mundo y se ha convertido en un medio de difusión para que la opinión pública empiece a familiarizarse con el concepto de Emprendedor Social.
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Pedro Juan Martín Castejón
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EL MILAGRO DE MURCIA: O CÓMO TRANSFORMAR UNA REGIÓN EN 10 AÑOS
Sin duda, la Región de Murcia merece una consideración especial y un análisis que permita entender cómo en prácticamente 10 años, los que van desde el año 2011 hasta la fecha de publicación de este artículo, 11 de Noviembre 2021, se ha producido una transformación tan significativa en dicho territorio.
MURCIA 2021. El TRIUNFO DE LA IMAGINACIÓN ESTRATÉGICA. Recordemos para empezar los datos más importantes de la región en el año 2011: un paro de prácticamente el 25% de la población activa, un decrecimiento de la economía por segundo año consecutivo y un nivel del PIB per cápita que apenas alcanzaba el 80% de la media nacional. Una economía en plena crisis, que se había vuelto hacia la agricultura, que seguía suponiendo más del 5% del PIB, cifra que doblaba prácticamente la media nacional. Una región en plena debacle, fruto de los efectos de la crisis financiera internacional, sobre un modelo basado principalmente en el sector inmobiliario con el arrastre sobre la industria regional, muy dependiente de la construcción (más del 50% dependía directa o indirectamente de éste sector). Especialmente interesante es la consideración de la situación de las viviendas llamadas “turísticas”, con cerca de 10.000 unidades terminadas situadas, buena parte de ellas, en grandes proyectos con importantes infraestructuras (golf, hoteles, etc…). Estos desarrollos se vieron frenados en seco por causa de la crisis y quedaron convertidos en ciudades vacías, sin vida, sin identidad y cuyo único mensaje, explícito, era “Se Vende”. ¿Porqué Murcia se ha convertido en 10 años en una de las regiones europeas de mayor crecimiento? ¿Cómo se ha logrado superar la media salarial nacional y el soñado 90% de la media
europea, con una tasa de paro de las más bajas de España? No es posible acometer el análisis exhaustivo de un fenómeno de esta dimensión en el breve espacio que nos permite un artículo de divulgación pero, si nos atrevemos a trazar el camino de vuelta hasta 2011, quizá encontremos algunas de las claves que pueden explicar, aunque solamente sea de manera tentativa, un cambio tan radical. Por avanzar algo de nuestra tesis, creemos probable que el éxito al que nos venimos refiriendo ha sido el de una nueva alianza entre los líderes de opinión, las instituciones, los agentes económicos y sociales y los ciudadanos de la Región de Murcia. En un contexto extremadamente desfavorable, fueron capaces de construir un compromiso colectivo tan firme que permitió superar las condiciones impuestas por la difícil situación de partida y las incertidumbres del cambio. Hemos preguntado, entre otros, al Presidente de los Empresarios de la Región de Murcia, un joven emprendedor que hace 10 años, al finalizar sus estudios y ante las malas perspectivas laborales decidió asumir el riesgo de crear su propia empresa. Hoy es una de las principales en el sector de las tecnologías de software digital en España, con cerca de 200 empleados y exportaciones a 50 países. El éxito de su iniciativa, hoy le parece evidente, fue la suma de muchos factores: una formación excelente, un núcleo de competencias profesionales que se desarrollaron con la experiencia, liderazgo, trabajo en equipo y una férrea voluntad de perseverancia. Pero reconoce que todo
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ello no habría dado sus frutos sin la potente fuerza tractora que supuso otra voluntad: aquella que cristalizó en un cambio de paradigma en la Región de Murcia y tenía su origen en la conjunción de esfuerzos entre la sociedad civil y las instituciones públicas, para impulsar todos los proyectos que estaban en el horizonte al finalizar la primera década del siglo XXI. El entusiasmo colectivo y un ejercicio de creatividad e imaginación estratégica sin precedentes confluyeron en un objetivo común: “tomar el control de nuestro destino”. Para poder entender mejor las razones de este cambio de paradigma, recapitularemos precisamente sobre esos proyectos a los que se refiere nuestro empresario y que han venido desarrollándose en los últimos 10 años.
Infraestructuras En el año 2012 se pone en marcha el Aeropuerto Internacional de Corvera. Los tres primeros años fueron complicados, generándose pérdidas de explotación con un número de visitantes que apenas alcanzaba los 2 millones anuales. Sin embargo, con la apertura del Parque Paramount en 2015 -que atrajo ya ese año a más de 2 millones de visitantes extranjeros- y los efectos de un ambicioso proyecto desarrollado por la Asociación de Promotores de la Región de Murcia con el apoyo del gobierno regional, para convertir Murcia en el destino preferido de más de 100.000 ciudadanos europeos y prescribir la compra de su segunda vivienda, el número de viajeros se ha ido incrementando año a año hasta alcanzar los 6 millones. A fecha de hoy el aeropuerto de Corvera ha supuesto la creación de cerca de 5.000 puestos
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de trabajo directos e indirectos, si incluimos todo el desarrollo logístico que ha generado a su alrededor. Tras aprobarse en el año 2011 el ansiado Corredor Mediterráneo de mercancías por ferrocarril, ejemplo claro unidad de acción política, su implantación ha supuesto una inversión para Murcia en los últimos 10 años de cerca de 8.000 millones de euros. El Corredor ha impulsado en más de un 50% las exportaciones regionales, en especial las del sector agrícola, llevando los productos regionales a Zonas como la del Centro de Europa en poco más de 24 horas. Esta infraestructura se ha visto potenciada enormemente por la construcción del puerto de contenedores de El Gorguel, que permite despachar hasta 24 trenes diarios en ambos sentidos. El Gorguel ha captado además un elevado flujo de mercancías procedentes de Asia hasta alcanzar los 3 millones de contenedores anuales. La principal ventaja ha sido el ahorro de tiempo y de costes, ya que hasta su puesta en marcha gran parte de ese tráfico rodeaba la península para llegar hasta Rotterdam y otros puertos del norte de Europa, para lo cual empleaban varias semanas.
Ciencia y Tecnología Si había un proyecto en el que no creía nadie a principios de la década era el de la Ciudad de los Contenidos Digitales, Contentpolis, proyecto aprobado en el año 2006 y que durmió el sueño de los justos hasta el año 2013. Contentpolis se estructuró en torno a tres grandes ejes conceptuales: producción, creatividad y ocio, contando cada una de estas áreas con infraestructuras y servicios de alto valor añadido para la creación
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de producciones audiovisuales y contenidos digitales, como son las animaciones digitales, desarrollos multimedia, videojuegos, recreación de mundos virtuales, software, películas, documentales y cortos. Un proyecto que pareciendo poco viable y escasamente realista en sus inicios, se benefició de dos elementos claves para su desarrollo. El primero fue la puesta en marcha del Parque Paramount en la Región de Murcia, que facilitó la implantación de un centro de I+D para películas de animación de última generación. La apuesta de la Región de Murcia por la economía creativa, que ya en 2011 representaba entre un 4% y un 6% del PIB de la Unión Europea y crecía a una tasa interanual por encima de la media del mercado, así como una acertada estrategia de atracción de talento y desarrollo tecnológico en un contexto de tolerancia y diversidad, ha convertido a esta región en un lugar excelente para vivir. En los últimos años, muchos jóvenes europeos vienen a trabajar a la Región de Murcia que, además de un clima inigualable, ofrece uno de los mejores estándares de calidad de vida de toda Europa. Gracias a Contempolis, centro de atracción para las empresas más innovadoras, se han creado en los últimos 5 años más de 50 empresas, que dan empleo a más de 1.500 jóvenes, de los que cerca de la mitad provienen de países como Holanda, Suecia o Inglaterra. Contempolis es hoy un potentísimo foco de creatividad, que ha posicionado a la Región de Murcia como uno de los polos de referencia en los flujos del capital creativo europeo e internacional. Otro elemento clave en el desarrollo de los últimos años ha sido el cambio producido en el sector agrícola. La emergencia de los países del Magreb, cada vez más competitivos e integrados con Europa, llevó a un cambio radical en el enfoque y gestión del sector. Con el apoyo de las universidades públicas regionales,
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a través de uno de los ejes del Campus de Excelencia Marenostrum, se asumió que el futuro no estaba tanto en la producción como en aprovechar la experiencia, la tecnología y el conocimiento de las empresas del sector y su integración con los investigadores universitarios. Se realizaron importantes esfuerzos en la llamada bioeconomía basada en la agroalimentación, constituyéndose como un instrumento integrador de actores de ciencia y tecnología en la modernización y transformación de un sector agroalimentario en plena expansión en toda la cuenca Mediterránea, especialmente en el norte de África, trasladando los centros de producción hacia estos países pero reservando una parte muy significativa de la cadena de valor del sector en la Región de Murcia. A la vista de que gran parte de la mano de obra en los inicios del siglo XXI se importaba precisamente de estos países, con la ayuda de Marenostrum y otras iniciativas en la misma línea, se consiguió deslocalizar a un gran número de empresas para que un parte sustancial de esta mano de obra volviera a sus países de origen, aportando los conocimientos y experiencia adquiridos y contribuyendo a su vez a mantener en la región una mano de obra cada vez más cualificada y mejor remunerada. El desarrollo de las infraestructuras de comunicación terrestre y marítima ha facilitado que el volumen de ventas del sector haya seguido creciendo en estos años, a pesar de que en términos relativos el mayor crecimiento del resto de sectores haya llevado a una disminución del peso económico del sector agrícola, pasando del 5% del PIB del año 2010 al 3,5% del año 2020. Turismo Lo hemos mencionado anteriormente, pero otro de los proyectos que generó un gran debate y cierta desconfianza fue el de la instalación del Parque Paramount en Murcia. A partir de una
apuesta decidida del gobierno regional, en plena crisis económica y financiera y con muchas dificultades para obtener los recursos necesarios para lanzar la iniciativa y sobre todo para transformarla en una inversión real, un empresario visionario asumió el reto. No fue nada fácil levantar los fondos y hubo varios los intentos fallidos, pero finalmente distintos grupos inversores internacionales apostaron por un proyecto cuya viabilidad dependía fundamentalmente del número de visitantes que un parque de este tipo pudiera atraer. Hace prácticamente cuatro años que el Parque Paramount está abierto, cumpliendo todos sus objetivos económicos, generando más de 3 millones de visitas al año, con cerca de 500 millones de euros invertidos en cinco años y 6.000 puestos de trabajo creados, directos e indirectos. El Parque Paramount se ha beneficiado de una tendencia que se venía observando ya desde las últimas décadas del siglo pasado, por la que al tiempo que las preferencias de consumo se segmentaban cada vez más, otras cobraban relevancia y se incorporan a la cultura global como fenómenos mainstream. La notoriedad de la marca Paramount, la singularidad del proyecto del Parque y su extraordinaria complementariedad con otros sectores como el turístico, ha mejorado sustancialmente el conocimiento y la imagen de la Región de Murcia en toda Europa, induciendo efectos muy positivos en la economía regional. El último de los grandes proyectos regionales, que se encuentra todavía en una fase de desarrollo, es el de Marina de Cope, situado en los términos municipales de Águilas y Lorca. La crisis financiera e inmobiliaria hizo que éste proyecto fuese el que mayor retraso ha tenido que soportar. Se trata del proyecto turístico residencial más ambicioso del área mediterránea, con 10 millones de metros cuadrados. En su fase actual se están construyendo 5 hoteles; 2 de cinco estrellas y 3 de cuatro, 4 campos de golf diseñados por los equipos de expertos internacionales más reputados, una marina deportiva con capacidad para yates de hasta 50 metros de eslora y un desarrollo residencial ajustado, con un gran respeto por el medio natural, una densidad de las más bajas de toda la costa española que ha pasado de 9.000 viviendas a 4.500. Las obras en Marina de Cope están generando más de 2.000 puestos de trabajo directos y cerca de
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3.000 indirectos. Está previsto que se encuentre totalmente operativo en el plazo de uno o dos años y está ya en proceso de contratación de personal cualificado y estable, que permita el mantenimiento del proyecto en su fase de explotación. Se estima que tendrán trabajo directo unas 2.000 personas y como mínimo otras tantas podrán vivir del efecto inducido en la economía de la zona (comercios, restauración, etc.)
Conclusiones provisionales ¿Imaginación estratégica? Todos los proyectos que se han descrito, junto con otros muchos que no han tenido cabida en este artículo, nacieron hace bastantes años. La Región de Murcia ha sabido llevarlos adelante, sin desfallecer, en un periodo caracterizado por una crisis económica tan profunda que cualquier decisión de inversión se tornaba de alto riesgo inmediatamente. Sin embargo, la Región de Murcia optó por un cambio tan profundo como la crisis, un cambio cultural sin precedentes y anclado en la convicción moral de que era demasiado lo que estaba en juego para dejar que la suerte, el destino o el desánimo fuesen los actores principales en su devenir. Como ya advertían hace años los expertos en planificación, en las sociedades libres y complejas las organizaciones solamente pueden trazar planes inexactos. Si es preciso el análisis exhaustivo de la situación y un buen diagnóstico para lograr los objetivos, también la planificación estriba en habilitar procedimientos que permitan construir un significado común y de manera colectiva para aquello que queremos ser en el futuro. Este significado es el corazón de los proyectos, de las organizaciones, de los territorios; es aquello que orienta las decisiones y mueve a la acción, nos permite adaptarnos con rapidez a la realidad cambiante y, a la postre, invertir adecuadamente los recursos. Hay quien llama a esto “imaginación estratégica”. Tal vez haya sido esta capacidad de imaginar, de tener una visión compartida del futuro de la Región de Murcia y haberla hecho explícita, lo que nos ha llevado a una posición de liderazgo inimaginable hace tan solo unos pocos años.
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Francisco José Lucas Robles
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XVIII MBA PARTIME II Programa Ejecutivo en Marketing Digital
MONÓLOGOS DE UNA HORMIGA Apasionados y complicados tiempos son los que nos ha tocado vivir, nadie podía imaginar el calado y transcendencia de los cambios necesarios que de fondo están teniendo lugar ya. Mientras tanto, durante este texto daremos claves para dirigir nuestra nave hacia un nuevo horizonte, el nuestro, y lo haremos teniendo en cuenta el valor de la diferencia y que la clave está en la actitud, el talento y la innovación. Todo lo tenemos en nuestra organización, ¿verdad? En el nuevo horizonte, el objetivo es la supervivencia para unos y la oportunidad para otros, ya que dificultades en el entorno han existido siempre y también necesidades en los consumidores. En ambos casos, necesitamos nuevas ideas que incorporen vectores tecnológicos, palancas que mueven a los consumidores y replantearnos la validez de las herramientas y conceptos hasta ahora utilizados para responder a qué hacemos, a quién lo hacemos y por qué lo hacemos así. Parafraseando a Paul Valéry, el problema de nuestro tiempo es que el futuro ya no es lo que era. El desarrollo tecnológico ha trastocado las prácticas que hasta hace poco tenían vigencia y las consecuencias se ven dentro y fuera de la empresa. Las posibilidades tecnológicas han promovido cambios profundos, complejos y que se desarrollan a gran velocidad, autoalimentándose y provocando una evolución incomparable a cualquier otro momento, influyendo así en mercados, empresas, marcas, productos y/o servicios. Parece lógico que estamos en un cambio de época en el que nosotros como empresas deberemos evolucionar o desapareceremos; ya lo dijo Darwin, “todo ser vivo evoluciona con el paso del tiempo, adaptándose para sobrevivir”. La actividad empresarial se desarrolla en un macroescenario globalizado de creciente complejidad e incertidumbre, donde intensamente influyen elementos geoestratégicos, valores sociales y fundamentalmente la tecnología como elemento más influyente en la homogenización y transmisión de efectos. Para tener presencia en este entorno, necesitamos de la participación de los siguientes vectores: telecomunicaciones, nanotecnología, genética, biotecnología, etc. Estos vectores son los que propician los nuevos modelos de negocio digitales, las innovaciones tecnológicas, propuestas de valor disruptivas, etc. A ello se suma que acceder a todo tipo de información, en cualquier momento y lugar, supone a juicio de Jeroen Boschma en su libro Generación Einstein (Gestión 2000), cuestionar las fuentes de información y la tradicional autoridad de las mismas. Esto permite desvelar algunas palancas del comportamiento del consumidor: como
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consumidores queremos desarrollar una identidad para expresar opinión libremente, cuestionamos la autoridad y todo lo que se nos antoje, elegimos nuestros valores y compartimos nuestra vida con los demás en redes sociales, blogs y foros; en definitiva, hemos pasado de consumir información a generarla. ¿Nos interesa? No nos confiemos, el para qué de un producto y/o servicio no ha cambiado, pero otras cosas sí: ahora el cliente se atreve a decir cómo y con qué quiere las cosas. Si es así, para hacernos valer en este macroescenario, cobra relevancia hacer un análisis constante. Sea el entorno, el espacio de diseño o adaptación del modelo de negocio, el nuestro. ¿Estamos escuchando a los consumidores o clientes? ¿Cuándo renovó su propuesta de valor? ¿A quién se lo propuso? ¿Sabremos hacerlo? La consecuencia es que ya no todo vale, y ello se nota en las cuentas de resultados. Si añadimos que se acabó la fácil concesión de créditos, apalancando rentas futuras basadas en plusvalías y trabajos ya hoy inciertos, el objetivo de obtener resultados incrementales se convierte en una ilusión. Incluso en estos días nos pierde el hecho de prever nuestros resultados a 2 o 3 años, ofreciendo al cliente lo que sabemos hacer y no lo que nos pide. ¿Debemos prever nuestros resultados? Claro que sí, pero con otra lógica y otra métrica dispuesta al servicio del consumidor y no enfocada a corregir lo que no sabemos hacer: ¿estamos dispuestos a aceptarlo? ¿Por qué no pasamos de querer no hacer lo incorrecto a hacer lo correcto? El desarrollo tecnológico en la empresa se ha manifestado en la creación de entornos de trabajo, de herramientas de Marketing online, la analítica Web, etc. Esta propuesta tecnológica es un hecho diferencial hoy día que en muy poco tiempo será un factor vital: ¿verdad que no hay tiempo que perder? La introducción de la tecnología de la información en la empresa debe hacerse alineando sistemas con objetivos empresariales. La mejora de los procesos y flujos de trabajo es una clara ventaja, pero son varias las cuestiones que antes de invertir deben resolverse en la arquitectura empresarial, por ejemplo: aplicaciones que instrumentarán los aspectos del modelo de negocio y la estructura tecnológica que sustenta el modelo. El riesgo de ello está en no contar con la perspectiva del cliente para dotarse de la infraestructura de TI adecuada. Si mejoramos con todo ello, será porque ganamos en tiempo para emplearlo en incrementar el valor de lo que ofrecemos al cliente, así aumentaremos los ingresos procedentes de quienes han de financiarnos: ¿esperaríamos otra cosa? ¿Volveremos a apalancarnos en algo que intente solucionar nuestros problemas y no las necesidades de los clientes?
La evolución experimentada en el consumidor es natural e innegable y su influjo en mercados, marcas y productos se manifiesta en la aparición de los mencionados modelos de negocio online, propuestas de valor disruptivas, etc. Los factores que determinan el comportamiento del consumidor son los siguientes: búsqueda de una identidad, deseo de libertad, ganas de rendir y producir al máximo y compartirlo con los demás. Estos factores son propuestos por Javier Rovira en una conferencia impartida en un fórum de Telefónica en 2009. Estos elementos son claves para el diseño de la propuesta de valor. Veamos cómo podemos interpretar cada factor: La búsqueda de identidad deberá marcar el inicio de una relación marca-cliente que ayude a la identificación entre ambos. Puesto que el cliente quiere ser libre para la utilización de productos y servicios, debemos dar la posibilidad de configurar lo que el cliente quiere usar y pagar por ello. Para rendir y producir al máximo, todo lo que ofrezcamos deberá facilitar su tenencia y uso, y hacernos ganar tiempo. Para compartir con los demás, el cliente busca sus opciones en las redes sociales en donde la empresa está vigilante para la gestión de su reputación. ¿Por qué no facilitamos este camino al consumidor? Si no escuchamos permanentemente al consumidor es difícil que la propuesta de valor coincida con sus preferencias y que nos dé su fidelidad. Tenemos que aceptar que el poder se transfiera al cliente, tenemos que prepararnos para gustarles, que nos quieran tener y que hablen bien de nosotros. ¿Estamos preparados para ello? En estas condiciones de macroentorno y de palancas que mueven al consumidor, es necesario que objetivos, estrategia, estructura, etc., estén correctamente definidos y alineados con lo que el consumidor propone. Si esto no fuese así, podríamos
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tener un problema estructural que requeriría una solución estructural nacida de los recursos clave acumulados en las empresas: ¿dispone de recursos humanos con talento suficiente para afrontar estos desafíos? ¿Por dónde empezar? Por interiorizar que hoy el cliente o consumidor es el que manda, el que elige lo relacionado con sus necesidades, el que dice lo que quiere hacer, el que cuenta sus impresiones sobre cualquier cosa y lo comparte con su entorno. Si ahora nos planteamos la utilidad de las herramientas dispuestas en las organizaciones, no parece que éstas nos hayan servido para prever el actual escenario ni creo que puedan servirnos para salir de él. Hemos utilizado una lógica empresarial cortoplacista, incapaz de resolver los desafíos a los que la marca ha tenido que hacer frente en nuestros días. Hemos utilizado una métrica enfocada al servicio de las marcas, empresarios, inversores, directivos, pero… ¿cuál ha sido el objetivo fijado para el valor que percibe el consumidor con nuestra oferta? Ya debemos pensar que algunas reglas han dejado de ser válidas y que el modelo de negocio ha quedado anticuado para un entorno tan competitivo. Por consiguiente, debemos acometer el diseño de nuevos modelos para evolucionar y sobrevivir; y en el caso, su modelo, porque varios de éstos son perfectamente válidos en un mismo sector, como especies en un ecosistema. Siempre nos habían dicho que no hay una receta, lo cierto es que hay algunas, y con ello me refiero a patrones que deben servirnos de inspiración para dar con su modelo de negocio y adaptar la cocina. Esta labor se consigue siempre con una lectura objetiva del mercado, ofreciendo una propuesta de valor flexible y colocando al cliente “dentro de la empresa”. ¿Y ahora qué? Decida.
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Juan José Rubio Salas Sergio Herrera Apéstigue
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I MBA para Directivos VIII Master Dirección Financiera Director R&S Sociedad Inversión Global Master Dirección y Administración de Empresas Executive Master in Project Management Director Escuela Dirección y Administración de Proyectos (eDAP)
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS EN LOS PROCESOS DE INVERSIÓN Si hay algo que realmente se valora en la situación económica que nos encontramos actualmente, y que se tiene como referencia a la hora de plantearse cualquier entidad o persona que desea realizar una ampliación de negocio o creación de uno nuevo mediante un proceso de inversión, es enfrentarse al problema de cómo asignar esos recursos disponibles de la forma más eficiente. Para realizar el análisis y la toma de decisión de un proyecto u otro, debemos de tener un baremo de toma de decisión puramente técnico, pues si bien todos partimos de la base que las decisiones que se toman en temas de inversiones son racionales, hay muchos casos donde nuestro cerebro influye mucho más de lo que creemos en nuestras decisiones de inversión y no siempre nos ayuda a tomar la decisión más rentable. Y es que a veces, podemos intentar justificar o racionalizar las decisiones erróneas propias para reducir los conflictos internos que nos puedan surgir. Por eso, con esta premisa de que no siempre se puede tener un comportamiento “racional”, mejor dejar las decisiones finales a la parte técnica de valoración y seguimiento de los proyectos. Cuando hablamos de la forma más correcta de valorar y evaluar un proyecto de inversión en activos a largo plazo, lo que realmente estamos haciendo es conjuntar los resultados de la disponibilidad de los activos corrientes y fuentes de financiación, complementando con las decisiones estratégicas a tomar para optimizar los resultados de la inversión. Una mala planificación en uno de estos puntos puede comprometer de forma importante el resultado previsto, pero también una implantación del proyecto de forma inadecuada puede traer las mismas consecuencias. En el desarrollo de un proyecto, la evaluación debe ser continua tanto en el estudio inicial como en su seguimiento (si bien este punto no es tan frecuente en las empresas), donde a nivel financiero encontraríamos tres etapas: la proyección de flujo de efectivo en términos corrientes, la eliminación del efecto inflación de dichos flujos para cada periodo (con el fin de eliminar la inflación acumulada sobre cada flujo), y la aplicación de una tasa de descuento al proyecto (que podemos tenerla como el coste de oportunidad o el riesgo de la operación). A los puntos exclusivamente técnicos para su evaluación inicial: análisis de mercado, análisis técnico operativo, análisis económico financiero y análisis socioeconómico; tenemos que añadirle la inexorable existencia de elementos de incertidumbre asociados a las alternativas de inversión que se valoran antes de optar un por un determinado proyecto. Es la falta de certeza sobre el futuro junto con el desarrollo en sí de cada proyecto, lo que hace
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imprescindible la incursión en el mismo de la figura del Director de Proyecto. El Director de Proyecto representa el elemento clave que va a tener que relacionar la visión estratégica que tiene la alta dirección del proyecto, desde su punto de vista de inversores, con el enfoque netamente operativo que es preciso aplicar durante las fases de planificación, desarrollo e implementación del proyecto. En este sentido, podemos afirmar que la dirección de proyectos es la aplicación de los conocimientos, habilidades y técnicas para ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente. Es una competencia estratégica para las organizaciones que les permite vincular los resultados del proyecto a los objetivos del negocio y, por tanto, competir mejor en sus mercados. La correcta planificación, gestión y distribución del trabajo en proyectos va a resultar clave para el logro de objetivos. Va a permitir relacionar perfectamente este logro de resultados del proyecto con el despliegue de las inversiones realizadas, conociendo de esta forma el valor aportado al negocio por cada uno de los recursos utilizados, lo cual permite la toma rápida y eficaz de decisiones y facilita el alineamiento entre la estrategia de una organización (portafolio de inversiones) y su operativa diaria (proyectos). Pero todo esto sólo será posible si el Director de Proyecto aplica los procesos necesarios con los que, por una parte, planificar de forma integrada los diferentes elementos que entran en juego en cada proyecto (plazos, costes, requisitos, comunicaciones, recursos humanos y materiales, calidad, riesgos, etc.), y por otra parte, realizar el seguimiento y control adecuado con el que va a poder tener a su alcance la información necesaria, no ya tanto para conocer el estado en que se encuentra el proyecto en un momento dado respecto a la planificación realizada, sino para analizar tendencias y ser capaz de realizar proyecciones a futuro de los resultados reales que se espera que finalmente logre el proyecto, y poder compararlos con los resultados que se estimaron alcanzar en el momento en que se evaluó la inversión y se vio que ésta resultaría rentable de acuerdo al escenario recogido en el “business case” del proyecto. De esta manera el Director de Proyecto, mediante una gestión totalmente proactiva, va a estar en condiciones de reconducir el proyecto, si fuese necesario, para que logre los objetivos inicialmente previstos, o bien enfocarlo a unos nuevos objetivos como consecuencia de una modificación del escenario que originalmente se tuvo en cuenta para realizar la inversión.
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Director Oficina Banco Santander XXI Máster Dirección Comercial y Marketing
LAS MANDÍBULAS DEL TIBURÓN No es mi intención en este articulo, hacer una definición antropológica de la composición o del tamaño, de la mandíbula del escualo. Tampoco es mi intención definir al empresario y a la empresa como un tiburón. Lo pondré como ejemplo para, en dos pinceladas, definir la cuenta de resultados de una empresa. Las 'mandíbulas del tiburón', es una idea, que en multitud de intervenciones del Consejero Delegado y Vicepresidente 1º de Banco Santander, D. Alfredo Sáenz Abad, utiliza para mostrar y definir el camino que Banco Santander, ha seguido y continúa siguiendo. Por lo que he de reconocer que la idea de utilizar este ejemplo no es totalmente mía. Esta idea, no surge como una novedad en el momento que Banco Santander detecta la posible situación de crisis financiera y económica, sino que vienen siendo parte importante del plan estratégico de la empresa, el cual se ha ido desarrollando a lo largo de los últimos años. Ha sido un recurrente en los planes estratégicos de Banco Santander hablar de 'las mandíbulas del tiburón'. Para entrar en situación y poder concretar esta idea, aclarar que 'las mandíbulas del tiburón' hace referencia a las dos variables económicas, que se maneja en la economía de una empresa, por un lado los ingresos y por otro lado los gastos. Partimos de una situación económica, con crecimientos en determinados sectores de manera exponencial, en la que las estrategias y los objetivos empresariales, tenían un único fin, maximizar y superar los ingresos, ya que la situación así lo reflejaba, descuidando y no dando la importancia en muchas ocasiones a la contención y reducción de los gastos. Quiero pensar que como mi empresa, todas se preocupan de una manera o de otra de 'las mandíbulas del tiburón', todos queremos ser en definitiva más eficientes. La situación económica actual, ha sorprendido a muchas empresas y organizaciones empresariales, con unos gastos muy elevados y una drástica disminución de los ingresos, lo que ha provocado y sigue provocando, un cambio en las estrategias y en los conceptos empresariales para muchas de estas empresas y organizaciones. Los empresarios intensifican su trabajo, para que en ningún caso la falta de ingresos afecte al futuro de la empresa, es por eso, que en estos momentos que es tan difícil vender y sobre todo vender más y por qué no, más caro, por lo que deberían centrarse en la parte del coste y de los gastos que tiene una empresa, siendo este factor olvidado en las época de bonanza económica, intercambiando eficiencia por eficacia. En mis años en el sector financiero y ahora con más implicación como directivo de Banco Santander, el principio del plan estratégico ha sido siempre, armonizar la generación de beneficios, con las
dos palancas fundamentales; el crecimiento de ingresos y un férreo control de los gastos. En ocasiones este control del gasto, provoca desinversión, reducción de la competitividad, etc. Pero, este control se acerca a la eficiencia, en tantas ocasiones reclamadas por organismos internacionales. Me gustaría aclarar que cuando hablo de desinvertir, en este apartado, la empresa ha de tener mucho cuidado y afinar muy bien en qué temas o prioridades, es necesario utilizar los recursos de la empresa, para que cada vez ésta sea más competitiva. Y a la postre generar más beneficio. Llegado a este punto del tema, he de decir que en ocasiones, muchas empresas, incurren en un mismo error derivado de estos procesos de crisis económico - financiera. Pensar que el factor humano de una empresa es un gasto, no dando al mismo el valor de activo, de capital o de recurso, que es el que realmente ha de tener. Desde el punto egoísta, cuanto más y mejor me forme mi empresa, más me beneficiará para prosperar en ella y ampliar mis posibilidades de crecimiento fuera de ella. Ahora bien, la empresa, también de manera egoísta, debe contar entre su activo humano con profesionales, cada vez más capaces y con más conocimientos, para mejorar los resultados económicos, facilitando su capacidad de adaptación a los rápidos cambios del mercado. La sociedad, la economía actual, cada vez más global, más internacional, con mercados y sectores más competitivos, me hacen pensar que se sigue haciendo necesario invertir, pero cada vez con mayor precisión, en aquello que realmente va a producir y generar valor a la empresa, como es el caso de la formación. La formación y el conocimiento, han de ser una prioridad en cualquier estrategia empresarial, ya que depende de que éstas estén actualizadas y sean las necesarias, para que las organizaciones empresariales, sean capaces de afrontar los cambios, cada vez más rápidos en los complejos mercados internacionales, dando respuestas más integrales y profesionales a los diferentes cambios a los que se continuamente se enfrenta la empresa y el trabajador. Tener un equipo humano, formado, motivado y con implicación en la misión, visión y valores de la organización empresarial, puede hacernos conseguir de una manera más eficiente los objetivos y las estrategias, que la empresa se marque en cada momento. El presente es y el futuro será, de aquellas empresas que en sus planes estratégicos equilibren el balance, con la contención del gasto y la generación de ingresos recurrentes, gire en torno al equipo humano como parte de la organización, cada vez más formado y a la vez motivado, con el objetivo fundamental de crear valor a la organización, para que los clientes así lo perciban y se genere la fidelización de los mismos.
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Óscar Becerra de Moya
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Alfonso Gordon García-Salcedo
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Director de RRHH de Grupo Eulen
¿Cuáles deben ser los pilares fundamentales de la gestión de los RRHH hoy en día? Continúan siendo los de toda la vida, tratar de que las personas trabajemos lo mejor posible, con los mejores medios y con una adecuada dirección, siendo cada vez más eficientes y más capaces para desarrollar nuestro trabajo. La diferencia con otras épocas es que en la actualidad hay tres aspectos que nos están influyendo de forma notable: la tecnología, que está cambiando tanto el trabajo como nuestra vida personal; la globalidad, ahora estamos presentes en más mercados y tenemos que conocerlos y adaptarnos mejor; y la diversidad, con situaciones cada vez más complejas y diferentes que requieren respuestas distintas. En momentos donde los resultados son tan importantes, desde el punto de vista de la supervivencia para las empresas, ¿qué efectos produce en las personas el medir los resultados continuamente? Medir lo que hacemos es fundamental, porque entre otras cosas nos da confianza y seguridad. Saber lo que hacemos, lo que tenemos que hacer, las cosas que son buenas, las que hay que repetir, las que debemos dejar de hacer porque no aportan resultados, son cuestiones fundamentales en cualquier aspecto de la vida e imprescindible en el ámbito del trabajo. A mí me resultaría imposible trabajar sin tener parámetros de medición. Estoy convencido de que nos aporta seguridad, aplomo y confianza, así como nos permite cambiar todo aquello que entendemos puede ser mejorable, es decir, nos permite ser cada vez más eficientes. ¿Qué opina sobre procedimentar todo para poder llevar a cabo la actividad? ¿Cómo afecta al equipo? Aunque procedimentar todo es prácticamente imposible, personalmente creo que es esencial desarrollar procesos de trabajo, sobre todo en empresas medianas y grandes. Aporta orden y una organización sin orden es anárquica. Una organización “desordenada”,sin procesos, sin método y sin sistema es imposible que funcione. Los procesos no son más que sistematizar las formas y métodos de hacer las cosas, y esto es fundamental cuando trabajamos con personas. Vuelvo a lo comentado en la pregunta anterior: todo el mundo tiene el derecho de saber cómo debe hacer las cosas, para qué las hace, que sentido tienen, el saber quién hace qué… no es más que trabajar en procesos, que cada vez se apoyan más en la tecnología. Aportar sistema, método y orden a las organizaciones se traduce en competitividad, productividad y en seguridad para las personas. Hoy en día, cualquier empresa, por pequeña que sea o, incluso a nivel de profesional independiente o autónomo, que no contemple procesos, está abocada al fracaso. ¿No piensa que desde los RRHH en la empresa se podría aportar mucho al comité de dirección en la planificación estratégica? Por supuesto. Soy un defensor a ultranza de que los RRHH estén presentes en los comités de dirección, porque si partimos de la base que es estratégico establecer qué se va a vender, qué mercado se va a abordar, qué líneas de negocio se van a abrir o a cerrar… no lo es menos sobre qué tipo de personas debemos tener, enfrentarnos a un relevo generacional, diseñar un programa de formación de idiomas para adentrarnos en un nuevo mercado. Simplemente, conocer el capital humano que tenemos, conocer
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sus fortalezas y debilidades… La organización que no lo contemple así, tiene un problema de base. Creo que las organizaciones que destacan sobre otras son aquellas que tienen muy claro que el capital humano es estratégico y que el rol de RRHH debe estar en el comité de dirección. Y no tienes más que acudir a cualquier revista americana o inglesa de prestigio, lo dicen muy claro: las empresas de éxito son las que incluyen las estrategias de capital humano en su planificación estratégica. ¿Qué buscamos las personas de hoy día para ser felices en el trabajo? Creo que las personas necesitamos, primero, tener seguridad y estabilidad en el trabajo, pero para llegar a casa con una sonrisa, debemos tener la percepción personal de que lo que hacemos es útil, de que sirve para algo, de que aporta soluciones, eficacia…, en resumen, que somos útiles e importantes para nuestra empresa. Si además, a las personas le damos la posibilidad de plantear iniciativas y de, incluso, que algunas puedan llevarlas a cabo, sería la “felicidad” en el marco laboral. Si encima, la gente está bien pagada, fenomenal, pero esto es ya otra cuestión. Lo peor que puede haber en un entorno de trabajo es no tener nada que hacer, porque cuando una persona no tiene suficiente trabajo empieza a sentirse inseguro, poco útil y empieza a hablar con los que tiene más cerca y no los deja trabajar. Por tanto es fundamental tener cosas que hacer, estar ocupado, cuanto más mejor, y sentir que lo que uno hace es importante para sí mismo, para la empresa y para los demás. ¿Qué podemos hacer para ser mejores profesionales cada vez? Ser inquietos, aprender. Estamos en un momento en que el auto aprendizaje está al alcance de nuestras manos. Internet y la tecnología nos permiten unas posibilidades hasta ahora nunca vistas. Tenemos que levantarnos todas las mañanas con un mensaje en la cabeza: hoy voy a aprender algo nuevo para saber más cosas de las que sabía ayer. Con que simplemente nos pongamos como meta personal aprender una cosa cada día, seremos cada vez mejores profesionales.
Tenemos que intentar ponernos al día en las novedades que vamos viendo en la organización, no podemos darle la espalda al avance de la tecnología. Tenemos que darnos cuenta que vivimos en un mundo cada vez más competitivo y que nos exige unos niveles de auto aprendizaje más alto de lo que tenían nuestros padres. Y esto es algo de lo que las empresas se dan cuenta cada vez más. La empresa ofrece cada vez más formación, pero tenemos que tener iniciativa de querer aprender, y demandarlo a la empresa. Y todo esto complementarlo con una mayor actitud, como es el caso de los jóvenes que, por ejemplo, deben tener una actitud muy abierta a trabajar en el extranjero. Con esa actitud y ganas de aprender, a su regreso serán muchísimo mejores profesionales, y más valorados en un mercado cada vez más exigente. ¿Hacia adonde va el mercado laboral? ¿Nos podría hablar de las nuevas variables para la búsqueda de empleo o qué cambios debemos acometer los profesionales para reciclarnos? En cuanto a la parte que depende del entorno, estamos en un momento crítico en el mercado laboral de nuestro país. Creo que no hemos tocado fondo, la crisis económica posiblemente va a establecer hitos en España en cuanto a las cifras del paro… Creo que hace falta una nueva regulación del marco de las relaciones laborales que aporte a la empresa más flexibilidad interna, y un nuevo marco de la negociación colectiva para que se genere más empleo. Desde el punto de vista de los profesionales, hay dos cuestiones que van a marcar el futuro de los profesionales. En primer lugar, que a diferencia de años anteriores, independientemente de su profesión, deben tener unos conocimientos tecnológicos que nuestros padres no tenían, porque todo es tecnología en este momento. Sin ellos estamos fuera del mercado. Y, en segundo, estamos en un mercado global, y el que no tenga conocimiento de idiomas, va a tener complicado acceder al tener el puesto de trabajo que desea. Esto, unido a las ganas de aprender y a la disponibilidad, es esencial. ¿Qué nichos de empleo en el mercado ve usted en un futuro a medio plazo (2 años) y a más largo plazo (3 o 5 años)? En España, a corto y medio plazo, no veo prácticamente ninguno. Los dos próximos años serán muy complicados. Quizá sectores profesionales dirigidos a la tercera edad (atención sanitaria, médicos, psicólogos, gestión de atención domiciliaria…), debido al envejecimiento de la población, va a necesitar trabajadores; y el sector de la sanidad o de la formación creo que también van a dar un giro muy importante. A más largo plazo, desde el punto de vista del mercado español, el sector turístico tendrá mayor peso, ya que mercados como el chino o el ruso incorporan todos los años millones de personas a la clase media… También España es puntera en energías renovables, y podríamos exportar trabajo en este sector…, tendremos que buscar empleo fuera de nuestro país, donde se genere. ¿Qué buscan las organizaciones actuales en los directores de RRHH? Estamos en un momento de transición. Las organizaciones deben buscar personas que sean capaces de sacar lo mejor de su capital humano. Posiblemente, cambiará en poco tiempo el nombre de estos departamentos, como podría ser Directores de Capital Humano, de Gestión de Personas, y se buscarán a profesionales que tengan claro que trabajar con tecnología de procesos es vital,
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que sepan entender la cuenta de explotación de negocio a través de la gestión de las personas… Entiendo que las empresas grandes están buscando personas que, conociendo la función, estén más próximas a buscar incrementos de productividad a través de gestión de las personas En un momento de crisis económica, donde todos los mensajes van encaminados a la reducción de los costes sociales, ¿cómo se puede conseguir compromiso de las personas? Es complicado. No es una tarea sola de RRHH, sino también de la dirección de la empresa. El compromiso con las personas se consigue cuando la persona ve coherencia con el mensaje de la dirección y sus actuaciones. Si una empresa tiene serias dificultades y debe reducir plantilla, y lo gestiona de forma transparente con información, y trata de que los despidos sean los menos posibles y que cause el menor daño… seguro que se entenderá de forma diferente. El compromiso de las personas con la organización es una consecuencia de que la empresa haya hecho previamente muchas cosas. Que la persona se sienta trabajando feliz, que se sienta bien pagada, útil… Cuando es así se logra compromiso; y si no, por mucha transparencia que haya, no se obtendrá grado alguno de compromiso. ¿Es posible ver a las personas actualmente como una inversión y no como un coste? ¿Qué conseguimos con ello? Siempre he visto a las personas como una inversión. Lo importante es que una organización tenga arraigada en su cultura que todo lo relacionado con personas, con el capital humano, es inversión. Todo lo que se invierta en su formación, en su desarrollo, en escucharles, en transmitirles mensajes… todo ello tiene repercusión en la cuenta de explotación, lo que ocurre es que hay que saber medirlo. Cuando no es así, cuando no escuchas a la persona, no cuentas con ella… esa persona cumplirá fielmente su horario, pero se irá cuando llegue la hora de salida, y no estará comprometida. Si llevas una política diferente, será más productiva y, cuando tenga más carga de trabajo, trabajará bajo criterios de responsabilidad y no bajo parámetros de horario presencial. ¿Qué sentido tiene en el momento actual las políticas de búsqueda del bienestar del empleado? Siguen teniendo el mismo sentido. En una situación como la actual, de crisis económica, las organizaciones tienen que buscar un equilibrio entre lo que producen, cómo compiten y el bienestar de la gente. Es más, si una organización tiene problemas de competitividad, en lugar de optar por reducción de personal, puede optar a una política de ajuste de jornada laboral. Yo soy un convencido de que las personas no conocen su techo, tenemos un potencial que no conocemos ni nosotros mismos. Un ejemplo es que a muchas personas que se les plantea una política de conciliación, una jornada intensiva en verano, son más productivas en menos tiempo. Es posible que esta política en situación de crisis tengan más sentido desde el punto de vista de la mejora de la productividad y de la competitividad de las empresas. La crisis no nos tiene impedir ver la finalidad de esta serie de medidas. Tenemos que ser conscientes de que las personas somos más productivas cuando gestionamos bajo criterios de responsabilidad, cuando tenemos claramente definidos nuestros objetivos y sabemos que tenemos que hacer y con que medios contamos para poder cumplirlos, antes que cumplir un horario.
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Directora de Casares&Vaughan Escritora y conferenciante
UN ORIGINAL VIAJE AL PAÍS DE LAS MARAVILLAS A TRAVÉS DEL ESPEJO
Los sueños son eternos. No pertenecen a nadie y, al mismo tiempo, son de todos. Están siempre, aunque nos cueste verlos. Sin ellos no somos nadie, a pesar de que en ocasiones nos distraigan. Por ellos nos levantamos cada mañana, tras noches de ensoñación. ¿Quién no ha seguido alguna vez a su Conejo Blanco? Érase una vez un profesor de matemáticas Lewis Carroll inmortalizó a su inspiración, una niña llamada Alice Liddell, a la que el autor retrató en cientos de fotografías, en una curiosa obra que la factoría Disney recreó y acercó al público infantil en 1951. Nos estamos refiriendo a Alicia en el País de las Maravillas. Charles Lutwidge Dodgson, el verdadero nombre de Lewis Carroll, fue el tercero de los hijos de una familia numerosa (tenía once hermanos). Estudió en Oxford, ciudad en la que viviría el resto de su vida, primero como estudiante y luego como profesor de matemáticas, materia sobre la que escribió numerosos artículos y libros. Precisamente cuando es nombrado profesor de matemáticas en Oxford conoce al nuevo decano, Liddell, con quien entablaría una amistad que se rompería años después. Parece ser que en 1862, concretamente la tarde del cuatro de julio, Carroll narró oralmente el cuento de Alicia a las hermanas Liddell, durante un paseo en barca por el Támesis. Alicia y las percepciones Alicia estaba sentada en la rama de un árbol jugueteando con su mascota, una simpática gatita blanca llamada Dinah. Debajo de la rama, su hermana mayor leía en voz alta cómo Cristóbal Colón había abierto los ojos de Europa a la realidad de un nuevo continente. La voz de la hermana sonaba monótona, autoritaria y aburrida, lo que alejaba a Alicia de la lección de historia, hasta tal punto que ya no prestaba atención y estaba centrada en los juegos con su gata. A la primera risa, la reprimenda de su hermana no se hizo esperar. - ....la Niña, la Pinta y la Santamaría, y después de una navegación de más de dos meses por mares desconocidos, en la gloriosa mañana del 12 de octubre, descubrió un nuevo mundo, Cristóbal Colón. Ese acontecimiento conmo-
vió profundamente a Europa, dando a Colón la gloria....... ¡Alicia! - ¿Sí? Estoy oyendo - Bien pues prosigamos... dando a Colón la gloria de su inmortal hazaña que fue premiada por la corona de España. Los Reyes Católicos......... Mientras, Alicia, que jugaba con su gato en la rama del árbol, comenzó a reírse. - Alicia, ¿quieres prestar atención a tu clase de historia? - Ay, qué aburrido. ¿Cómo voy a poner atención si ese libro no tiene dibujos? - ¿Dibujos? ¡Pero qué ocurrencia! Los mejores libros que hay en este mundo no tienen dibujos. - En este mundo puede ser, pero en el mío sí. En mi mundo los libros estarían llenos de dibujos. - ¿Tu mundo? ¡Qué tontería! Sigamos. - ¿Tontería? Si yo hiciera mi mundo todo sería un disparate porque todo sería lo que no es y, entonces, al revés, lo que es, no sería. Este diálogo de arranque, rescatado de la película de Walt Disney de 1951, evidencia cómo las visiones del mundo que cada uno tenga, conforman un modo de comunicar e influyen en la relación con los demás, con el entorno y consigo mismo. La hermana representa la disciplina, el deber, el orden, la autoridad, un modo establecido de hacer las cosas, mientras Alicia es la imagen de la fantasía, la curiosidad, la necesidad de explorar, la inquietud y la disposición para el juego y la diversión. ¿No hay manera de reconciliar y poner en común ambos mundos? Claro que sí. El hecho de que las dos posturas sean distintas no quiere decir que no puedan ser coincidentes en un punto. ¿Cuál es el objetivo? Que Alicia aprenda historia, ¿no? Pues entonces, ¿por qué no adecuarnos a ella y a su sistema de necesidades, intereses y expectativas? Alicia necesita tener sus ratos de esparcimiento, ve la realidad
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Helena López-Casares Pertusa
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con los ojos de una niña de corta edad y únicamente le interesan su gata y los juegos, ante todo espera pasarlo bien, es decir, no aburrirse. ¿Por qué no explicar, entonces, la lección con barquitos de juguete y recrear el descubrimiento de América con juegos y escenificaciones? ¿Hay algún impedimento para acercarse a su modo de concebir el universo? Fijémonos en el lenguaje que emplea la hermana. Con sus palabras desprecia el mundo de Alicia, al que llega a tildar de «tontería», además, sus creencias le hacen decir que los mejores libros del mundo no tienen dibujos. Alicia se rebela ante esa realidad y reivindica la existencia de su propio mundo. En todo momento, Alicia le ofrece pistas a su hermana, pero ésta, lejos de darse cuenta, sigue empeñada en que Alicia acate sus normas, lo que aleja a la niña y la arroja en brazos del Conejo Blanco, el símil del sueño. No tenemos por qué pensar que todas las personas que nos rodean piensan igual que nosotros. Lo que percibimos, es precisamente eso, lo que percibimos, no le demos más protagonismo ni lo hagamos extensivo a otros. ¿Dónde quedan las visiones de los demás? Hagamos el esfuerzo de encontrar un territorio común y no nos atrincheremos en nuestras propias postura, que suelen dar lugar a dualidades simplistas que reducen el terreno, remarcan las diferencias, alejan y arruinan el entendimiento. El desinterés de Alicia por su hermana hace que se suma en su mundo, un curioso espacio poblado de gatos que sonríen, jardines de flores y cartas que pintan rosas. Vamos de viaje al País de las Maravillas, donde creceremos y encogeremos casi sin previo aviso. Cómeme, bébeme La caída interminable de Alicia por la madriguera siguiendo a un conejo blanco vestido con chaqueta y chaleco, que consulta repetidamente su reloj y se lamenta porque no va a llegar a tiempo, la sumerge en este mundo paradójico e irracional. El primer grupo de extraños personajes que muestran la lógica ilógica de este cosmos imaginario está formado por un Dodo un Pato, un Aguilucho y un Loro, con los que se encuentra Alicia tras nadar errantes por el mar de lágrimas que la niña ha llorado cuando era de gran tamaño, casi dos metros, tras comerse un pastel. Ahora, tras ver reducida su dimensión gracias a un abanico mágico, esas inofensivas gotas que rodaron por sus mejillas son olas que la arrastran. Una vez que llegan a la orilla, el Dodo organiza una carrera, que él llama una carrera en comité, para secarse. La competición no tiene reglas ni una duración determinada. El único requisito es correr en círculos hasta secarse. Cada participante para cuándo y dónde le viene en gana. Lo interesante de esta carrera es lo que le dice Dodo a Alicia cuando ésta le pregunta que qué es una carrera en comité.
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-Qué más da -dijo el Dodo-. La mejor forma de explicar una cosa es hacerla.
El aprendizaje es descubrimiento práctico. La interiorización de las habilidades se consigue poniéndolas en práctica. Eso es lo que intenta decir Dodo. El aprendizaje es una forma de vida y un proceso vital continuo. Alicia no entiende cómo se puede desarrollar una carrera sin tiempos ni normas porque está viendo la realidad en la que está en ese momento con su estructura mental, con las gafas del mundo que conoce. Pero en el universo en el que está ahora se fomentan nuevos y expansivos modelos de pensamiento, porque no hay un modo de hacer las cosas, no hay creencias que limiten los movimientos, no hay barreras que impidan avanzar. Todo es posible, el espacio deja en libertad la aspiración creativa y amplía las posibilidades de encontrar nuevos enfoques. Ahora me ves, ahora no me ves Uno de los personajes más singulares de la obra es el Gato de Cheshire, con el que Alicia mantiene una conversación breve,pero esclarecedora e intensa. - ¿Podrías decirme, por favor, cuál es el camino para salir de aquí? - Eso depende mucho de adónde quieras ir -dijo el Gato. - No me importa mucho adónde…-dijo Alicia. - Entonces tampoco importa qué camino sigas -respondió el Gato. - …siempre que vaya a algún sitio -añadió Alicia. - ¡Ah, seguro que es así -dijo el Gato-, si andas lo suficiente! Lo único que necesitamos para encontrar lo que buscamos es creer en ello y seguir nuestro particular camino de baldosas amarillas. Pero cuando no sabemos hacia donde ir, cuando estamos perdidos, el camino se desdibuja y las sendas se borran. Qué más da entonces qué camino escojamos. Por eso es crucial tener un objetivo alcanzable, mensurable y motivador, y trazar
un itinerario formado por hitos que vayamos consiguiendo, que nos animen a seguir adelante y sean la vitamina que nos conduce hacia nuestra meta. Una merienda muy particular Cuando Alicia llega a la casa de la Liebre de Marzo encuentra que está tomando el té con el Sombrerero y un Lirón que está durmiendo entre los dos. Los personajes la someten a una serie de acertijos y confunden a Alicia con su aparente falta de lógica, hasta que la niña abandona el lugar, convencida de haber asistido al té más insufrible que había visto en su vida. La película de Walt Disney introduce en esta escena la fiesta del no cumpleaños para hacer ver al público infantil la locura de los personajes. No tiene paralelismo con nuestra realidad pero ¿no es mejor celebrar 364 fiestas de no cumpleaños que una de cumpleaños? ¿Qué es la realidad? Lo que dos personas acuerden que sea. Alicia en el jardín de las flores El viaje que concibe Disney para Alicia tiene otra interesante parada en el jardín de las flores, liderado por una rosa roja. Alicia, que previamente ha visto reducido su tamaño, llega a un jardín magnífico y sus coloridos habitantes la toman por uno de ellos. Las campanillas, los lirios, las margaritas, las rosas, los gladiolos ... todas las flores la aceptan, invitándola a cantar con ellas. Cuando le preguntan de qué clase de jardín viene y la niña dice que de ninguno, se inicia el rechazo porque piensan que es una flor silvestre y empiezan a sacarle defectos, que hasta ese momento no tenía: carece de aroma, su corola está desvaída, sus colores nos son vivos y el tallo es raquítico. Alicia se defiende diciendo que es una niña, pero las flores van más allá y la acusan de ser una hierba que no merece estar entre ellas. Las palabras cambian, se transforman. La amabilidad con la que le habían dado la bienvenida desaparece. Las flores pasan a calificarla de impertinente, presumida sin tener derecho a ello, y se vuelven burlonas, maleducadas y crueles, provocando en Alicia la huida. Esto es precisamente lo que nos sucede cuando percibimos al otro como diferente y no lo aceptamos, arruinando el entendimiento y dañando intencionadamente a la otra parte. La
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solución está en perfeccionar todas aquellas habilidades que nos proyectan hacia el otro, sacándonos de nuestros propios límites. La solución está en el denominado liderazgo social, al que sólo es posible llegar a través de la sensibilidad empática. ¡Qué les corten la cabeza! La Reina es un personaje caprichoso, autoritario e insoportable, que no tiene el menor pudor en culpabilizar sin pruebas a todo el que se interponga en su camino. Su carácter es impredecible y sus formas totalitarias. Por error, los jardineros de palacio han plantado un rosal blanco en lugar de uno rojo y están pintando las rosas porque si la reina se entera les cortará la cabeza. En el País de las Maravillas les encanta decapitar a la gente. Además, la Reina hizo unas tartas que han desaparecido y están buscando al culpable. Tras varias declaraciones de inculpados al más puro estilo surrealista, le toca el turno a Alicia, que está creciendo de tamaño por momentos. La Reina quiere que primero se dicte la sentencia y luego el veredicto. Alicia se rebela ante tal disparate. «Que le corten la cabeza», responde la Reina, que ante su falta de razón siempre apela a su poder. El verdadero líder no es la Reina chillona de una baraja de cartas, no es un líder de papel que amenaza a todo el que tiene la mala suerte de cruzarse en su camino. Es una persona con una marcada vocación de servicio y una clara orientación al liderazgo constructivo, que genera un entorno cooperativo, interactivo y de intercambio, en el que el consenso se hace realidad. Vuelta a la realidad Alicia despierta de su encantador sueño al sentir que unas hojas de árbol caen sobre su rostro. Su hermana le sonríe. Alicia, inquieta y exaltada, le narra lo que ha vivido y experimentado. Es tan real que parece mentira que sólo haya sido un sueño. ¿Dónde quedan el Dodo, el Gato de Cheshire, la Reina, los naipes…? En un lugar de la memoria, en alguna parte de nuestra imaginación hay un País de las Maravillas que nos está esperando para ser vivido. Es hora de ir en busca de nuestro Conejo Blanco y de que nos atrevamos a mirar a través del espejo y darle un sentido a lo que encontremos allí.
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Pedro Motas Mosquera
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Jefe de Servicio de Análisis y Coordinación Patrimonial y Gerente de Riesgos y Seguros CARM Profesor de ENAE Business School
UNA DE LAS IDEAS PARA SUPERAR LA CRISIS: REINVENTAR LA GESTIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
Introducción La crisis que vivimos y sufrimos en nuestros días ha hecho y está haciendo plantearse a las organizaciones numerosos interrogantes, y ha provocado que numerosas formas de gestión afloren con el fin de permitirles superar con éxito estos momentos difíciles. Uno de los pilares, a la hora de enfrentar este panorama, es el propio capital humano que tienen las organizaciones, ya que es imprescindible ser capaces de adaptarse a los cambios que, cada vez más frecuente, se producen en nuestro entorno. Es por eso que la crisis económica debe servirnos como una oportunidad para retener y cuidar, más que nunca, el talento del referido capital humano. Las personas son el motor y resultado de las organizaciones, y por ello se deben potenciar sus habilidades y capacidades a través de la formación, la cultura organizativa, la comunicación interna, el liderazgo, la gestión del cambio y la conciliación de la vida laboral y personal. Otro de los pilares, para poder superar este tiempo de incertidumbre, es la cultura innovadora, que aunque reside en cada persona, necesita mecanismos que le hagan ser eficaz y que permitan potenciar la organización. Estos mecanismos pasan por crear climas propicios de trabajo, asignar tiempo y recursos suficientes para innovar, implementar nuevas tecnologías relacionadas con nuestros procesos claves y tener una plantilla de gente diversa pero con vocación y calidad de servicio. El último, pero no menos importante de estos pilares, es el cliente, ya que éste sigue siendo el rey (con crisis o sin ella) y, para conseguir ser eficaces y eficientes, necesitamos la demanda de los clientes satisfechos a los que podamos ofrecerles productos y servicios de valor añadido por el que reconozcan más del valor total que tienen dichos productos y servicios. Por tanto, una cosa que debemos tener clara es que el resultado de la salida de la crisis no será una vuelta al pasado, por lo cual debemos romper las ataduras a situaciones y experiencias pasadas
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y llevar a cabo los cambios necesarios para afrontar con firmeza ese nuevo trazado al que nos aboca la situación actual. Todo lo anterior es válido para todo tipo de organizaciones: entidades y empresas (públicas y privadas), y por ello también a las instituciones que tienen la responsabilidad formativa: Universidades, Fundaciones Universidad-Empresa, Escuelas de Negocios, etc. Hacia la transformación creativa de las instituciones formativas Contexto: La formación se encuentra en un momento apasionante, consecuencia de dos potentes factores de transformación. El primero de estos factores es el nacimiento de la era digital. Se ha producido una evolución tecnológica de tal magnitud que nos permite acceder a toda la información que necesitamos desde cualquier sitio, en cualquier momento y a través de cualquier persona del mundo, ya que tenemos la posibilidad de aprender y trabajar en red. La consecuencia es una revolución del conocimiento de dimensiones históricas. Sus rasgos principales son el cambio exponencial, la transformación permanente de los roles formales y la evolución de los entornos de trabajo y aprendizaje, virtuales y físicos, que ahora son esencialmente colaborativos. El segundo factor de transformación es la profunda crisis económica y del sistema productivo. Todos los sectores se han visto obligados a reinventarse para afrontar mejor un futuro incierto y rápidamente cambiante. Todo ha cambiado, y continuará cambiando permanentemente, cada vez a más velocidad. Ahora son necesarias nuevas habilidades y, lo más importante, es necesario desarrollar al máximo las capacidades de cada una de las personas que forman nuestras instituciones. Ésta es la clave del éxito para participar en un mercado global y altamente competitivo. Sin embargo, España se ha caracterizado históricamente por su resistencia al cambio. Toda la cultura de referencia apela al mantenimiento de un status quo, a que nada cambie. Prima la opacidad y la incapacidad de medir resultados, o de transformar
los roles establecidos. Si, además, pensamos que la formación es una actividad regulada, y que el regulador es juez y parte (el sector público, el primer interesado en que nada cambie), parece imposible que seamos capaces de responder eficazmente a los retos que se plantean. Nace así el más grave problema de nuestra sociedad: formamos a los líderes del futuro con un sistema inventado en el siglo XIX y reinventado con tintes ideológicos partidistas. Nuevos objetivos: Ya nos vale con hablar de adaptarse al cambio, de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar… las soluciones organizativas adoptadas hasta ahora son pequeños ajustes de procesos, ajustes tecnológicos, nuevos departamentos con nombres más o menos originales, y algún que otro proyecto innovador. Pero en el actual contexto competitivo, las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de garantizar un futuro sostenible. Entonces ¿qué debemos hacer? ¿qué podemos hacer?... Obviamente, la respuesta es compleja y ha de contestar a múltiple factores, ya que el cambio permanente nos llevará a redefinir el camino y los objetivos a la velocidad que la sociedad demande. Liderazgo: Las organizaciones del siglo XXI tienen el desafío de implicar a toda su organización en el proceso de cambio y, para ello, deben de generar capacidad de liderazgo en todos los niveles de la misma. Pero ¿por donde comenzar?... Deberíamos reflexionar para comprender la verdadera esencia del liderazgo. La configuración de un nuevo concepto organizativo, la creación de una nueva cultura organizacional, marcada por la mentalidad global y la rapidez estratégica, son conceptos clave que los nuevos líderes deben tener en su hoja de ruta para avanzar hacia lo desconocido. Este es el primer paso para construir organizaciones eficaces y eficientes, en las que los directivos sean verdaderos líderes. El líder debe crear oportunidades y anticiparse a las amenazas derivadas de los avances tecnológicos y sociales; debe gestionar la creciente complejidad de los entornos de trabajo y orientarla a nuevos modos de trabajo en equipo. Su visión estratégica, así entendida, permitirá hacer crecer exponencialmente su organización. Aprendizaje permanente Las referidas organizaciones buscan propiciar el aprendizaje permanente, durante toda la vida, en cualquier lugar, en cualquier momento. Pero ¿cómo debemos actuar para conseguirlo? El nuevo escenario redefine qué, cómo y con quién aprendemos. El conocimiento se sitúa en el contexto, no en la persona, y se canaliza y se distribuye a través de la red de usuarios. Su funcionamiento se basa en la colaboración en vez de en la transmisión de información.
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Debemos redefinir la estrategia de aprendizaje. Hay que minimizar la dependencia de mensajes, cartas e informes y maximizar los mecanismos de aprovechamiento e intercambio de ideas y de la información que se gestiona en los citados canales y documentos. Significa poner menos énfasis en reuniones, discursos, conferencias o información web, y más en lo que ocurre en y entre dichos eventos o publicaciones. Y, sobre todo, en el aprendizaje derivado de ellos. Innovación Estas son organizaciones centradas en la investigación y el desarrollo, pero desde un punto de vista eminentemente práctico, que es el que conduce a la innovación eficiente. Pero ¿cómo debemos actuar para conseguirlo? Hay que crear organizaciones con pensamiento transversal, que enfoquen sus estructuras y procesos hacia la creación de un ecosistema de innovación. Hace unos años, el diseño de un nuevo sistema, servicio o producto educativo suponía una ventaja competitiva sostenible durante un largo tiempo. Ahora ha sido mejorado. El Sistema Aula Inteligente es un ejemplo único: ciberaula, aula inteligente virtual, aulas interactivas, electrónicas, videoconferencias, etc. Misión y visión Ahora, para competir con éxito es fundamental tener principios y propósitos claros; determinar, en consonancia con dichos objetivos, lo que se quiere en cada nivel estratégico, e integrar a todo el equipo, dotándole del empowerment necesario, en el diseño, compresión y ejecución de las distintas políticas. Pero ¿cómo debemos actuar para conseguirlo? Implantando una organización matricial en tres ejes, que nos ayuda a fortalecer, con coherencia, aspectos fundamentales: negociación, trabajo en equipo y responsabilidad. En esta relación matricial cada persona debe tener clara su capacidad de decisión dentro de los planes y políticas de la organización, y todas las personas pueden aportar, enriquecer e influir en las decisiones de los demás. Además, para minimizar las diferencias entre el discurso que ofrecemos y lo que hacemos, contamos con dos características fundamentales, la capacidad de comunicación y el liderazgo eficaz. La característica estructural más obvia de este tipo de organización es que rompe el concepto de la unidad de mando. Así, el rol de la alta dirección se transforma. Pasa a tener un papel más negociador y de resolución de conflictos en cada proyecto y entre sus responsables. Así conseguimos reglas claras y empowerment. Existe un principio claro: “lo que se controla es lo que se propicia”. Si lo importante es aprobar y pasar el curso, entonces los alumnos aprenden a pasar. Si lo importante es aprender, entonces los alumnos aprenden. Ser coherente es un gran paso para ser una organización excelente.
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Empleo y carreras profesionales
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ENAE BUSINESS SCHOOL
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Mar Moreno Ortín Clara Sánchez Blaya ENAE Business School
UN SERVICIO PARA ALUMNOS Y EMPRESAS
El Departamento de Empleo y Carreras Profesionales de ENAE Business School, tiene como objetivo principal el futuro profesional de nuestros alumnos y antiguos alumnos, durante y después de su programa Master o Curso de especialización. Desde este departamento y a través de distintas actividades, preparamos y facilitamos las posibilidades de empleo. Para ello estamos en permanente contacto con más de 2500 empresas y les ofrecemos nuestro capital humano compuesto por profesionales con una formación especializada en diferentes áreas y con distintos niveles de experiencia, desde aquellos preparados para empezar sus prácticas en la empresa hasta los que poseen una importante experiencia en el mercado laboral. Desde nuestro departamento llevamos a cabo actividades con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para enfrentarse a los retos del mercado laboral con éxito, y ofrecemos a los alumnos la oportunidad de informarse sobre las diferentes opciones profesionales que tienen una vez finalizado sus programas de estudio. Para aquellas personas que lo requieran tienen a su disposición un servicio personalizado de orientación profesional. Por otro lado, este departamento realiza una constante labor de inserción y promoción de sus alumnos, ofreciendo sus candidaturas en el mercado profesional y facilitando así su rápida incorporación a puestos de gestión y dirección.
que nos demanden información al respecto, pudiendo optar por tener a éstos como becarios/prácticas o proceder a contrataciones. En este último caso, ofrecemos a las empresas la posibilidad de realizar la selección de personal, concretando el proceso en dos o tres candidatos finales para que la empresa sea la que elija finalmente el que considera más idóneo al perfil del puesto. Otra de las actividades recientes que el Departamento de Empleo y Carreras Profesionales lleva a cabo son las presentaciones de empresas, para que de forma activa los alumnos inicien relaciones profesionales y puedan optar a los procesos de selección de dichas empresas. Como consecuencia de una presentación realizada por una empresa o bien como consecuencia de un contacto interno del departamento de empleo y carreras profesionales, una empresa puede acudir a la ENAE Business School y entrevistar a una serie de alumnos que previamente haya seleccionado y cuyo perfil le resulte interesante para cubrir una vacante que tenga en su compañía. También acudirán, a lo largo del curso, profesionales de distintas empresas invitados a mesas redondas, que ayudarán a los alumnos en temas relacionados con la búsqueda de empleo, orientación profesional, análisis de competencias profesionales y en general orientarán sobre los distintos aspectos del Mercado Laboral actual.
Esta actividad se realiza mediante dos vías principalmente: Gestionando Prácticas para aquellos que no tengan experiencia laboral anterior. A través de su Bolsa de trabajo, se tramitan los currícula de todos aquellos alumnos que estén interesados en su promoción. La gestión de los currícula de los alumnos y antiguos alumnos es permanente y está a disposición de todas aquellas empresas
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BOLSA DE TRABAJO Durante el año 2011, el Departamento de Empleo y Carreras Profesionales, a través de su Bolsa de Trabajo, ha gestionado 336 ofertas de empleo, cifra que incluye tanto la realización de prácticas en empresas, como la contratación directa y la promoción a puestos de mayor responsabilidad, igualando ya a la fecha de esta redacción, el número de ofertas del año anterior.
Nº ofertas 2010 (338)
Nº ofertas 2011 (336)
Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. ENAE Business School 2011
Los gráficos siguientes muestran los porcentajes de ofertas por áreas y por niveles o categorías profesionales: Comparativa de los años 2010 - 2011
Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. ENAE Business School 2011
Si bien es sabido que una buena formación académica y de postgrado es fundamental para optar a un puesto de trabajo, las empresas cada vez más valoran las habilidades sociales, directivas y, en general, las cualidades personales de los candidatos. De los datos obtenidos a través de una encuesta realizada a las empresas asistentes a la XIII Edición (2011) del Foro de Empleo Universitario organizado por la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, se observa que la mayor parte de las empresas valoran muy positivamente la capacidad de trabajo en equipo, la iniciativa, la capacidad de adaptación y flexibilidad para asumir nuevos retos. Véase todo ello en el gráfico siguiente: Fuente: Departamento de Empleo y Carreras Profesionales. 2011
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Comunidad ENAE Servicios de Asesoramiento
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ENAE BUSINESS SCHOOL
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Reyes Samper Henarejos ENAE Business School Creadora de RELAZIONARE
COMPAÑEROS DE CAMINO Y SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS Hace unos días, tenía la oportunidad de charlar largo y tendido con un colaborador mío, que ha sido máximo ejecutivo de empresas españolas en Iberoamérica y que ahora se pasa buena parte de su vida viajando por el mundo, realizando asistencias técnicas para el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y el Banco Mundial (BM). Comentábamos que en EEUU, empresarios como Henry Ford o Bill Gates han asumido funciones formadoras en los tiempos en que han vivido, financiando y promoviendo proyectos innovadores. En España apenas hubo revolución científica e industrial y eso se nota en que no hay un respeto hacia el mundo empresarial como en EEUU, donde las empresas asumen funciones empáticas y formadoras del cambio, por sus experiencias, por su innovación, por su capacidad de riesgo, donde una mala experiencia o fracaso, se valora como una no mala, sino buena experiencia, pues es la gran aportacion que supone el haber caído y empezado de nuevo, haciendo honor a la resiliencia del emprendedor y buen empresario, que se levanta una y otra vez, con conocimiento crecido. En el nuevo ordenamiento que reclama la sociedad española, lo que viene es un mundo en el que no sólo los políticos podrán abanderar proyectos innovadores, sino también los profesionales, los empresarios, y los ciudadanos que componemos las organizaciones. En ENAE nos sentimos identificados con este nuevo orden y queremos acompañar a las empresas y profesionales en el desarrollo de la actividad generadora del cambio. Los objetivos que ENAE Business School se plantea, están basados en la calidad del desarrollo de su actividad, en la formación permanente de ejecutivos, directivos y profesionales de empresa, en la actualización y profundización de las mejores técnicas de dirección y gestión, en la incorporación de cada vez más empresas a una Comunidad ENAE-FUERM donde colaborar y desarrollar nuevas actividades, el concienciar a las empresas sobre la importancia del desarrollo de las personas y del talento que poseen, así como, inculcar la búsqueda de la productividad y de la importancia de la innovación de los procesos tecnológicos y de los productos y de las TICs para la consecución de los objetivos corporativos y la integración de empresas y ejecutivos en el proceso de la globalización del mercado, con la implementación de estrategias efectivas de internacionalización de la empresa. En la revisión de la nueva sociedad, sentimos una gran responsabilidad como facilitadores del cambio, del continuar de las empresas, de seguir avanzando en la búsqueda de soluciones, y damos un paso más, para estar al lado de éstas poniendo a su disposición lo que denominamos la COMUNIDAD ENAE: conjunto de profesores, consultores, colaboradores, alumnos capacitados para afrontar momentos de incertidumbre y adaptables al cambio,
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con formación en habilidades y con ilusión y responsabilidad y empresas pertenecientes a ella para generar nuevos negocios y llevar a cabo un desarrollo económico responsable dentro y fuera de España, para ofrecerte todo tipo de soluciones, a cuestiones del día a día en la gestión y en el desarrollo del trabajo, en la evolución. Con ello estamos poniendo a disposición de la comunidad, servicios de asesoramiento, consultas en la gestión y acompañamiento sobre cualquier tema relacionado con la empresa y un foro de negocios para la colaboración entre profesionales y organizaciones. Tenemos a los mejores especialistas como profesores y los mejores alumnos como candidatos a incorporarse a las organizaciones o a colaborar mediante sus prácticas, para afrontar el cambio de sistema. Tenemos el conocimiento, la experiencia de haber sido miembros de muchas empresas como ejecutivos, las capacidades desarrolladas trabajando no sólo en España, dando valor añadido a lo que hasta ahora hemos hecho: formar a directivos y empresarios en las mejores prácticas de gestión en nuestras aulas y at home. Ahora, las mejores prácticas de gestión las implantamos contigo en tu empresa, a través de nuestro equipo colaborador compuesto por más de 200 profesionales y te ayudamos a innovar, a implementar, a colaborar con otros, actuando como dinamizadores de negocios, a resurgir y buscar juntos cómo llegar a la meta que te has propuesto. Y replanteandonos absolutamente todo, damos un giro en nuestra formación, hacia la flexibilidad, dando un paso más a la adaptabilidad de las necesidades de profesionales y empresarios, ofreciendo formación especializada diseñada para cada individuo, constituyendo verdaderos Itinerarios Formativos, a medida de cada persona, porque cada persona es única. Te ayudamos a valorar tu situación actual, tus necesidades formativas, tu potencial personal y creamos la ruta en ENAE para que llegues al objetivo que te has propuesto como empresa y profesional. Estamos para ayudarte, para buscar soluciones donde las haya, para acompañarte en la incertidumbre del cambio económico y social, porque son las empresas y las personas que las forman, las que generarán este cambio. Nosotros estaremos orgullosos de acompañarte y de poner nuestra profesionalidad y nuestros colaboradores a tu disposición, para ayudarte a generarlo. Si quieres mayor información sobre Comunidad ENAE y los servicios de asesoramiento y acompañamiento, puedes ponerte en contacto con reyes.samper@fuem.um.es.
Entrega de Diplomas 2009-2010
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Entrega de Diplomas 2009-2010
MÁSTER EN ASESORÍA FISCAL (22ª Edic) Y MÁSTER EN HACIENDA AUTONÓMICA Y LOCAL (2ª Edic)
MÁSTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING (20ª Edic) CURSO DE DIRECCIÓN COMERCIAL (9ª Edic.) y C
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (18ª Edic.), MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (PART TIME) (18ª Edi.)
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CURSO DE RECURSOS HUMANOS (AVANZA) MÁSTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA (15ª Edición)
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MÁSTER EN AUDITORÍA DE CUENTAS (18ª Edic) Y MASTER EN ECONOMÍA BANCARIA (19ª Edic.)
MÁSTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS PARA DIRECTIVOS (18ª Edic.)
BECARIOS LEONARDO DA VINCI MÁSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE COMERCIO INTERNACIONAL (23ª Edic) 39
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Durante este año 2011, la Asociación de Antiguos Alumnos ha organizado los Desayunos de Trabajo los cuales continuarán celebrándose en el 2012. Estos Desayunos de Trabajo son encuentros profesionales con empresarios, líderes, gestores y políticos que ayuden con sus experiencias a ver las oportunidades y destacar las fortalezas de cada uno, a ser críticos y a reaccionar ante la adversidad. Pretendemos que estos profesionales aporten algunas claves de reflexión, y que junto a los asistentes se analice todo aquello que está aconteciendo desde diferentes perspectivas y poder ir hacia las oportunidades del cambio que se está produciendo para no mantenernos sólo en los problemas que acontecen día a día. Conocemos así un punto de vista puro, sin tergiversaciones de ningún tipo de lo qué está ocurriendo en nuestro entorno. También ENAE parte de la experiencia, y con la intención de dar a conocer, enseñar a buscar, encontrar y propiciar el acceso a la innovación en la empresa, exponemos distintos casos de éxito.
“Perspectivas econ micas de Espa a, y para la Regi n de Murcia, qu ? Reflexiones para remover, motivar y reaccionar D. ARTEMIO MILLA GUTIERREZ. Doctor en Economía. SocioDirector de ALTAIR Consultores de Negocio, S.L.P y SocioDirector de Milla, Martínez y Asociados Auditores, S.L.P.
La metodología que se desarrolla en estos “Desayunos de Trabajo” es de un encuentro entre profesionales potenciando la participación activa e interactiva con el propio ponente, constituyendo así una excelente oportunidad para poder intercambiar experiencias en un ambiente distendido. Estos Desayunos de Trabajo, dirigidos a empresarios, directores generales, gerentes y mandos intermedios hemos tenido la oportunidad de compartirlos con distintos empresarios como los siguientes: En lo imprevisto est la oportunidad. Reflexiones de una mente abierta D. JOSÉ Mª CASANOVA VALERO. Ingeniero de ICAI, diplomado por ICADE y por IESE en Innovación Tecnológica, fue Director de Investigación y Director General de CHACONSA y Presidente del Consejo de Administración hasta 1990. Fue Consejero de Industria de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, funda ALVALLE en 1987, y es en 1999 cuando pasa a formar parte del Grupo Pepsico con su empresa, que le ratificó el cargo de Presidente hasta enero de 2010, en que se retiró.
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La innovaci n como paradigma: v nculos conocimiento y empresa D. SALVADOR MARÍN HERNÁNDEZ. Consejero de Economía y Hacienda de la Región de Murcia, y anteriormente Consejero de Universidad, Empresa e Innovación. Es doctor en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Murcia y ha sido decano del Colegio de Economistas de la Región de Murcia y Vicesecretario del Consejo general de Colegios de Economistas de España.
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INNOVACI N: La herramienta para alcanzar la competitividad y mirar con otros ojos la situaci n econ mica actual. TAHE, Caso murciano de xito
Perspectivas del mercado de la vivienda, del suelo industrial y suelo log stico D. PEDRO SAURA GARCÍA. Director General del SEPE. Portavoz del Grupo Parlamentario Socialista en la Asamblea Regional de Murcia y Secretario General del PSRM-PSOE. Doctor en Economía por la Universidad de Murcia. Desempeñó el cargo de Director General de Economía y Planificación de la Región de Murcia así como Secretario Sectorial de Economía y Hacienda.
D. SERGIO NAVARRO SÁNCHEZ. Nacido en Murcia (1968) y Director de I+D+i de TAHE, donde ha desarrollado la mayor parte de su carrera profesional. Licenciado en Ciencias Químicas. Doctor en QuímicaFísica con la calificación de Apto Cum Laude por la Universidad de Murcia y Master en Demografía y Cosmetología por la Universidad de Barcelona. Autor de diversas publicaciones en prestigiosas publicaciones científicas y participante habitual en congresos nacionales y extranjeros (Hungría, San Petesburgo, etc). PUERTO COMERCIAL DE EL GORGEL: Presentaci n del proyecto que proveer de 3.000 empleos directos a la Regi n de Murcia D. ADRIÁN ÁNGEL VIUDES. Presidente de la Autoridad Portuaria de Cartagena. Economista y desde 1996, presidente de la Autoridad Portuaria de Cartagena. Planes y Programas en la gesti n de la Agencia de Desarrollo Regional D. JUAN HERNÁNDEZ. Director del Instituto de Fomento de la Región de Murcia.
El aeropuerto internacional de la Regi n: una oportunidad que hay que aprovechar D. MARIANO MENOR MUÑOZ. Director de Obras del Plan Levante que engloba los aeropuertos de Valencia y Alicante, y anteriormente Director General Aeropuerto Internacional Región de Murcia. Ingeniero Aeronáutico por la Universidad Politécnica de Madrid. Desde octubre de 2007 hasta julio de 2011 ha formado parte del equipo de la Sociedad Concesionaria Aeropuerto de Murcia SA, que tiene la responsabilidad de la construcción, puesta en marcha y explotación del Aeropuerto Internacional de la Región de Murcia. Capital Riesgo: Otras formas de financiaci n alternativas al sistema financiero habitual. El caso de xito de IBERCHEM D. JOSÉ BALIBREA. Director Financiero de IBERCHEM. Licenciado en Administración de Empresas (ADE) por la Universidad de Murcia. Ha sido director financiero en Armados Férricos SRL, y en ACM España SA. En enero de 2005 se incorpora como CFO en Iberchem, siendo también en la actualidad consejero miembro del Consejo de Administración.
Durante este mes de noviembre y diciembre contaremos con la asistencia en estos Desayunos de Trabajo de Dña. HELENA LÓPEZ CASARES, Socia Directora de Casares&Vaughan y autora de Nadal: pasi n y coraje , D. SERGIO ELIZALDE, Director General de Hero España con la conferencia La nueva direcci n de personas, la importancia de los Recursos Humanos y de los equipos en la gesti n con xito , así como con la asistencia de D. JUAN RAMÓN UGARTE SUSAETA, Director General de Juver, y la conferencia El camino est en el estudio de mercado .
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Proyectos Fin de Master del curso académico 2010-2011
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I M STER EN PRODUCCI N Y LOGŒSTICA BUSINESS PLAN. EMPLAZAMIENTO DE CARTAGENA Francisco Guillamón Frutos REDUCCI N DE SANCIONES ECON MICAS MEDIANTE OPTIMIZACI N DE ALMACENES Pedro Sierra Vélez. MEJORAS EN LA PLANIFICACI N DE LA CADENA DE SUMINISTRO EN DIEGO ZAMORA, S.A. Antonio Luis Navarro Franco ZONA ACTIVIDADES LOGŒSTICAS EN LAS TORRES DE COTILLAS DEL GRUPO FUENTES José Antonio Verdú Almela IMPLANTACI N EN TAKASAGO DE UN SISTEMA DE GESTI N DE ALMACENES Ana Mangas Vargas APLICACI N T CNICA SMED PARA LA OPTIMIZACI N DE LAS OPERACIONES DE CAMBIO DE HERRAMIENTA Jorge Cuadros Garrido y Guillermo Fernández Manzano
III M STER HACIENDAS AUTON MICA Y LOCAL LA ADMINISTRACI N ELECTR NICA Mª José García Beltrán POR UN ESTADO AUTON MICO SOSTENIBLE Francisco Riquelme Parra LA SUBVENCIONES DE LA COMUNIDAD AUT NOMA DE LA REGI N DE MURCIA Alberto Cerón Bernabé R GIMEN JURŒDICO DEL PLANEAMIENTO URBANŒSTICO Ana Isabel Sánchez González EL CUMPLIMIENTO Y LA EXTINCI N DE LOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS Mª Carmen Gómez Nicolás y Encarna Navarro Jaén EL PROCEDIMIENTO DE APREMIO. EMBARGOS Laura González Montoya RECURSOS DE LAS HACIENDAS LOCALES Beatriz García Fernández LA FINANCIACI N DE LAS UNIVERSIDADES P BLICAS Nemesio Fernández Fernández y Juan Jesús Sánchez Galindo SOSTENIBILIDAD DE LOS SERVICIOS MUNICIPALES A TRAV S DEL PAGO DE LOS USUARIOS Eva Rubio López y Virginia Rubio Lucas EL ENDEUDAMIENTO EN EL MARCO DE LA FINANCIACI N P BLICA Estefanía Martínez Casamayor y Samara Martínez Jiménez
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AN LISIS DE LA EFICIENCIA DE LA EMPRESA P BLICA VS. EMPRESA PRIVADA Francisco Hernández Pedreño y Andrés Martínez Rodríguez AN LISIS COMPARATIVO ENTRE EL NUEVO PLAN GENERAL DE CONTABILIDAD P BLICA ESTATAL Y LA ORDEN EHA/4041/2004 DE CONTABILIDAD LOCAL Rocio Gassó Sánchez y Josefa Martínez Lozano LA CESI N DEL IMPUESTO SOBRE SUCESIONES Y DONACIONES EN LA COMUNIDAD AUT NOMA DE LA REGI N DE MURCIA Beatriz Martínez Carrillo y Mª José Vives Más ESTUDIO SOBRE EL CONTROL FINANCIERO DE LAS SUBVENCIONES P BLICAS Felicia López Carbonell AN LISIS DE LOS PLANES ECON MICO-FINANCIEROS Y DE SANEAMIENTO DE LOS AYUNTAMIENTOS DE LA REGI N DE MURCIA David Mateo Estrada IMPUESTOS MEDIOAMBIENTALES EN LA REGI N DE MURCIA Esteban Novas Salmerón y Jorge Ortiz Martínez IMPUESTOS LOCALES Yolanda Martínez Martínez y Ana Belén Ruiz Yuste
XIX EXECUTIVE MBA PROYECTO APERTURA CADENAS TIENDAS GOURMET BOUQUET Susana Amaya Campoy, Jorge López-Aranda Robles y Raquel Rubio Retamar. DISE O, PRODUCCI N Y COMERCIALIZACI N DE UNA MOTOCICLETA EL CTRICA ec-bike Andrés Brugarolas Alarcón, Francisco Breis López y Roberto Talón Toledo. ENTRANDO EL EN MERCADO AMERICANO. NUEVA FILIAL DE IBERCHEM EN ESTADOS UNIDOS Cristina Castellanos Sanz, Raquel Martínez Sánchez y José Manuel Mateos Guirao HESPESAMA, S.L. Consultora Tecnol gica Ponentes: Emilio Sánchez Pérez y Javier Hernández Maurandi MUVELE Ponentes: José Luis Gómez Cánovas, Sergio Megía Rico y Mateo Valera Ruiz CENTRO MEDICO VIRGEN DE LA CARIDAD SAN JAVIER Juan José Andreo Martínez, David Durán Jiménez y Gustavo Peralta Castro INSTALACI N DE PLANTAS DE GENERACI N DE ATM SFERA CONTROLADA EN C MARAS REFRIGERADAS DE EMPRESAS HORTOFRUTŒCOLAS Aurelio Carrillo Moreno, Beatriz Martín Lozano y Santiago Paredes Ros.
CULMINANTIA Patricio González Garre, Valentín Izquierdo Sánchez y José Angel Sanz Pardo PROYECTO DE EXPANSI N SOCIAL DEL GRUP McDONALD«S EN MURCIA Jordi Martínez Sempere y Florencio Martínez Carbonell
XVI M STER EN DIRECCI N FINANCIERA PROQUŒMICA AMBIENTAL, S.L. Francisco Albaladejo, Antonio J. Fernández, Diego Martínez y Juan Antonio Pérez GLOBAL ASESORES, S.L. Alfonso Almagro, Micaela Martínez, Juan Antonio Mateos y Pablo Planes. QUALITY QUIMICS INNOVATIONS, S.L.L. José Manuel Almansa, Mª Dolores Belmonte y Agueda Soto DESGUACE MEDITERR NEO, S.L. Alicia Candel, Ana Belén Ruiz y Tatiana Zapata TAHE FERTILIDAD Javier Galvañ, Adán García, Raquel Seva y Encarna Soto CITRIMUR, S.L.U. Jesús García, Antonio Martínez y Francisco Rico HOTEL ALFONSO XIII Regino Morales, Alonso Tudela y Santiago Oliva AN LISIS, PLAN DE VIABILIDAD Y PROYECTO DE INVERSI N DE VIGAS-ALEM N S.A. David Cózar, David Fariña y Salvador Moreno
XXI M STER EN DIRECCI N COMERCIAL Y MARKETING DESARROLLO DE INMOBILIARIA ASESORES INMOBILIARIOS Carmen Fornies López PLAN ESTRAT GICO Y DE MARKETING PARA HOWDEN SPAIN Gustavo Cánovas Macanás CRECER EN TIEMPOS DE CRISIS CON LA FAMILIA CHARCUTERŒA Francisca Muñoz Sevilla PLAN ESTRAT GICO EMPRESA REGABER Juan Pedro Paredes Carrillo APERTURA PARKING LARGA ESTANCIA EN AEROPUERTO CORVERA José Manuel Escobar Solano PLAN DE MARKETING SONKOR INTERNACIONAL Felipe Portilla Velasquez PEPITA PULGARCITA María Angeles Fuentes y María López Oliva PLAN PARA LA AMPLIACI N DE NEGOCIO ASESORŒAS D LERA Alberto Cerdá Ortíz ANALISIS RED COMERCIAL DE OTIS Miguel Ángel Guillermo Jiménez EXPANSI N EMPRESA SOCIEDAD DE GESTI N DE RESIDUOS David Abellán Valcárcel EXPANSI N TIENDAS DE ROPA EN GRANADA Ramón Gómez Cánovas PLAN DE MARKETING PARA COFRUTOS José Manuel Nieto Corbalán DESARROLLO DEPARTAMENTO COMERCIAL BALNEARIO LEANA Óscar Becerra de Moya ACCIONES DE MEJORA PARQUE TERRA NATURA María Jesús Pérez Navarro y Alfonso Rubio Corral
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STRATA. IMPLANTACI N DE AGENCIA WEB EN MURCIA Ponentes: Francisco Flores Albacete, Jenifer Linch y Ramón Morte
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CAMPA A DE PUBLICIDAD Teresa López Calvo INTRODUCCI N DE PRODUCTOS JUNIPER EN EL MERCADO ESPA OL Andreína Mújica ENAE INTERNACIONAL Isabel Lax y Alejandra Rojo KKOMO (CENTRO DE ASESORAMIENTO DIET TICO) Elena Pérez Fraile
XIX M STER EN DIRECCI N DE EMPRESAS EXPOSICI N DE PROYECTOS ECOPARTS. CENTRAL DE COMPRAS DE REPUESTOS RECICLADOS Ponentes: Juan Vicente Masía y José María Gómez MSM MEDITERRANEAN SCHOOL OF MUSIC Vicente Balibrea y José María Casanova EVENTOMUR Emilio Barceló y Pablo Franco T-COGEN Francisco Bayo, Pablo Cases y Domingo Moreno PLANEA-T Diego Calderón y Francisco Galián CENTRO DEPORTIVO DEVI Ricardo Espejo, Adolfo Ros y Miguel Angel Rosas VF DOMOTICA Francisco Florido y Esther Van de Velde EXPANSI N DE MELECSA AL MERCADO CENTROAMERICANO Alejandra Flores, Jeaniepher Rodas y Antonio Sandoval. LITTLE ENGLAND Mercedes García y María José García RESIDENCIA BUENA ESTRELLA Sara Jérez y Lourdes Rodríguez HUERTOS SOLARES LOW-COST Andrián Mateo y Clemente Serrano VIVE ORGANIC FOOD Herberth Rodríguez y Ariana Solís
XIV M STER EN DIRECI N DE PERSONAL Y GESTI N DE RECURSOS HUMANOS LA MOTIVACI N EN LAS EMPRESAS. ESPECIAL REFERENCIA A FIESTA HOTEL GROUP Ana Aniorte Rivas MANUAL SOBRE EL PROCEDIMIENTO DE SELECCI N EN MIVISA Javier Bernal Ballesteros.
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LA ENTREVISTA TELEF NICA EN EL PROCESO DE SELECCI N DE PERSONAL EN GRUPO ORENES María del Mar Dávalos Monge GESTI N POR COMPETENCIAS EN EL HOSPITAL UNIVERSITARIO VIRGEN DE LA ARRIXACA Gloria García Almagro, Pedro González Tejero y Felipe Sánchez Moreno ANALISIS Y DESCRIPCI N DE PUESTOS DE LA EMPRESA STV GESTI N, S.L. Alumna: Ángel López Serrano EVALUACI N DEL RENDIMIENTO EN PL STICOS ROMERO José Antonio Muñoz Moreno RETRIBUCI N EN LAS TIENDAS DE ROPA María Ángeles Saura Pérez
ALUMOS XIX M STER EN AUDITORŒA DE CUENTAS David Elías Fernández Parada María Yolanda Iniesta Salmerón Juan Francisco López Fernández Javier Martín Jiménez José Ignacio Moreno Brocal María Soledad Ramos García
ALUMOS XXIV M STER EN COMERCIO INTERNACIONAL Víctor Belchí Salas Marta Bernal Nicolás David Campos Hernandez Sandra Cánovas Montalbán Juan Antonio Franco Bayo Ana María Macovei María Martínez Martínez Pedro David Martínez Martínez José Mendoza Martínez Jennifer Ridge Jesús Francisco Rivas Cabello José María Solano García Carlos Valero Arias
I PROGRAMA EJECUTIVO EN HABILIDADES DIRECTIVAS Joaquín Alarcón Ros Andrés Araez Hernández Maria Jose Cuenca Ezcurra Raul Dólera Robles Mariano Estecha De Diego Ana María Gil Ortega Margarita Gomis Canals Carlos Enrique González Martínez Inés Lopez Crespo Pedro José López López Adrián Luis Martínez Cascales Eduardo Medina Ferrera Tomás Murcia Ruiz Antonio Pedroda Rodríguez Rafael Polo Ruiz Juan Francisco Rubio Cazorla Javier Sánchez Angulo José David Sánchez Asensio Vicente Antonio Soto Pérez Adolfo Gabriel Sujatovich
Elena Torres Hernández David Yagüe Guirao
X CURSO EN DIRECCI N COMERCIAL Francisco José Martínez Salinas
XVIII ANALISIS Y CONTROL DE LOS ESTADOS CONTABLES Bartolomé David Benítez Pérez Antonio Francisco García González Marcelino García González Fernando García Hernández Mº Ángeles Hernández Pérez Josefina López Alarcón José Antonio López Crespo Juan Manuel Nicolás López Inmaculada Pérez Fernández Isabel Ruiz Saura
XX MASTER EN ECON MICA BANCARIA Mª José Alfaro Sigüenza Mari Cruz Bayona Jiménez Maravillas Carmona Carmona Laura Carrillo Cobarro Raquel Cavas Jover Carmen María García Navarro Daniel García-Córcoles Carrascal María González Ponce Gracia Griñán Guerrero Antonio Juan Jiménez Vivo José Liarte Ros Analisón Blanco Ginesa María López Vázquez María José Marín García Juana María Martínez Soler José Enrique Moreno Miñano Roberto Navarro García Rosa María Perán Costa
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Santiago Tercero Díaz Mª Irene Torrano Pageo David Yelo Gómez
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Claudio Antonio Pérez Mayans Mª Ángeles Ramos Martínez Almudena Reina Sánchez Francisco Javier Ruano Martínez Verónica Sánchez Aledo Kristina Slekaityte Francisco Solana Martínez Mayca Torralba Albaladejo
XXIII M STER EN ASESORŒA FISCAL Antonia Carrillo Baños Reinaldo Carrillo Cobarro Daniel Casorran Samaniego Carlos Conesa Sanchez Miguel Contreras Campuzano Soledad Gambín López Jose Ginés González Pagán Víctor Guerra García Sonia Hernández Avilés María Jiménez Fernández Verónica Lax Aragón Juan Carlos Lázaro Jiménez Abel López Gilabert María José Martínez Bellot Macarena Martínez Calvet María José Martínez López Carmen María Martínez Medina Isabel Martínez Pedrero Soledad Martínez Teruel Inmaculada Miralles Hernández María Dolores Peña Vidal Laura Pérez Díaz Francisco Rubio García Francisco José Tovar Coll Isabel María Gómez Cabrera Francisco Sáez Navarro José Antonio Serrano López Héctor Valverde Zambudio
I PROGRAMA EJECUTIVO EN COMERCIO INTERNACIONAL Marcial Cruz Pérez Raúl Fernández Guillamón Eric Guillemette José Antonio Gutiérrez Gómez Francisco Martínez Campillo Erick Manrique Solsona Novell
I PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITAL Begoña Cases Lapuente Francisco Javier Egidos Zapata Arancha Fernández Griñan María Alejandra Flores Del Aguila Manuel Gambín Peñalver
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Francisco De Borja García Cerezuela Pedro García Pérez Raúl García Serapio Raquel González García Juan González Rios Bárbara Hernández Romero José Luis Huertas Mínguez Alberto Inglés Buceta Raúl Emilio Jeannot Hardoy José Manuel Jiménez Romera Santiago David López Reme Planes Pedreño Jeaniepher Rodas Briones Mª Ángeles Ruiz Sáez María Isabel Sánchez Pérez Juan Diego Sastre Sanchez Ariana Solis Vargas Salvador Vela García
CURSOS EN DIRECI N DE PERSONAL Y GESTI N DE RECURSOS HUMANOS José Rafael Garrido Garrido José David Hernández González María José López Ruiz Clemente Sarabia Blanco Francisca Aguilera Expósito
XVIII CURSO DE GESTI N DE PYMES Victoria Eugenia Alessandrello Benedicto Patricia Esclapez Sáez Rafael Núñez Moreno José María Palazón Molina Joaquín Ródenas Jiménez Antonio Carlos Sánchez Bermúdez Miguel Ángel Segura Medal
IX CURSO DE TECNICAS DE VENTA Antonio Eduardo Alfonso Cánovas Joaquín Cerdá Meseguer Alberto Dólera Robles Juan Antonio Fernández Piqueras Laura Cristina Gil Calle Ignacio López García Iria Pedreño Rivas Carlos Ruiz Maldonado Francisco Sales Pérez
XVI CURSO DE TESORERŒA Rafael Domínguez Pérez Francisco García Roldan Óscar Guzmán Sánchez
ENAE Internacional
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ENAE BUSINESS SCHOOL
En estos momentos, la economía y los negocios internacionales se desarrollan en un entorno dinámico con amenazas y oportunidades basadas en los nuevos avances que ha supuesto las tecnologías de la información y la comunicación, así como, la creciente integración vertical y horizontal de las empresas y con ello de la economía mundial. Estos hechos hacen muy necesaria una formación que incorpore con claridad la importancia de la visión internacional y global de los negocios. La educación en el ámbito de los negocios en general, y dentro de ésta, ENAE, afronta para los próximos años los retos fundamentales, entre otros, como son: el cambio tecnológico, la integración económica, el cambio demográfico, y el outsourcing global de servicios. Para afrontar estos cambios que se están produciendo en el entorno, desde ENAE consideramos que existen tres necesidades y líneas de acción imperiosas: 1. Establecimiento de una estrategia bien definida. 2. Desarrollo y mejora continua de los contenidos de la oferta formativa. 3. Realización de nuestra formación en nuevos mercados emergentes. Las razones por las que hemos definido estas líneas de actuación se basan en la necesidad de una adecuada estrategia con la que hacer frente a un entorno externo cambiante y exigente, generado por la dinámica que está adquiriendo la política educativa y su regulación, así como, por la conveniencia de la obtención de las oportunas acreditaciones. ENAE también se enfrenta a los retos que plantea la financiación de una formación de elevada calidad y el mantenimiento de su autonomía.
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Jesús Gambín López Director de Programas Internacionales
En el contexto internacional de escuelas de negocios, en el que ENAE Business School se está posicionando, el establecimiento de una adecuada estrategia y posterior ejecución, supone prestar la debida atención a unos contenidos debidamente actualizados en los que esté presente la dimensión global de los negocios. La internacionalización de toda escuela de negocios lleva consigo adaptar la estructura académica y, las implicaciones que ello conlleva, a un entorno cambiante, para lo que debe alcanzar el equilibrio entre la exigencia y la flexibilidad. Sin lugar a dudas, uno de los pilares sobre los que ENAE Business School basa su internacionalización es la consolidación de sus actividades formativas en los nuevos mercados emergentes, dado su tamaño, necesidades y crecimiento previsto en los próximos años. Todo esto ha aportado a la docencia y, a la experiencia en general de ENAE, una notable capacidad de gestión de la diversidad imprescindible en la dirección empresarial actual. Por tanto, hemos apostado por vivir la experiencia de la internacionalización como actores y no como meros espectadores. Para el desarrollo internacional de ENAE Business School estamos trabajando en la búsqueda de la merecida notoriedad en la calidad de nuestra formación y que es la que merecen los graduados que salen de nuestras aulas, así como la consolidación y el crecimiento de nuestras relaciones institucionales con líderes y referentes en la educación internacional. Se busca la consecución del oportuno equilibrio entre los conocimientos, las experiencias y las prácticas que representa la diversidad de estudiantes de distintos países que conviven en nuestras aulas. ENAE cree que la correcta implementación de estas líneas en algunos de sus cursos deben dar lugar al logro del objetivo final de nuestra formación, que entre otros objetivos, debe impulsar la capacidad de emprendimiento, la capacidad de gestión de las empresas en un mercado cambiante, la visión internacional de
y Perú). A este tipo de formación, hay que añadir la formación presencial desarrollada en Latinoamérica, lo que suponía salto cuantitativo y cualitativo en nuestra trayectoria internacional. La integración de las nuevas tecnologías de la formación aplicadas a la formación y nuestro enfoque en el mundo empresarial nos permitió a través de nuestros programas semipresenciales alcanzar a un público cada vez más amplio y que demanda unos servicios formativos adaptados a sus necesidades, dando lugar al inicio de la segunda etapa de la internacionalización de nuestra escuela de negocios. La nueva etapa de la internacionalización de ENAE trasciende el desarrollo de un departamento internacional y busca que toda nuestra comunidad sea consciente de la necesidad de formación con visión internacional, influenciando transversalmente a todos los objetivos y actividades organizacionales. En esta estrategia adquiere especial importancia nuestro compromiso con la calidad de acuerdo con los criterios internacionales más reconocidos para escuelas de negocios. ENAE Business School ha sido aceptada como miembro de la principal asociación acreditadora de escuelas de negocios del mundo, la AACSB. Este es el primer paso para el logro de la acreditación internacional que hasta ahora sólo tres escuelas de negocios de España han conseguido. Buscando el máximo reconocimiento internacional para nuestros programas y alumnos, ENAE ha estado presente en asociaciones como, CLADEA que reúne a las principales escuelas de negocios de habla hispana y ha sido invitada a congresos de las principales acreditadoras internacionales como AACSB. los negocios y de la producción, que cada día adquiere mayor relevancia para el desarrollo de muchas empresas, así como el adecuado aprovechamiento de las nuevas tecnologías, de forma que permita a sus alumnos desarrollarse personal y profesionalmente. El proceso de internacionalización de ENAE se inició con el programa Máster Internacional en Logística en México que actualmente se desarrolla en varios países y del que ENAE ha graduado a nueve promociones en cuatro países, teniendo actualmente perspectivas de seguir siendo un referente en este área en nuevos países. En esta primera fase de la internacionalización de ENAE desarrollamos un total de veinte programas máster, junto con numerosos programas de corta duración, en total, hasta el año 2010, ENAE graduó a cerca de 300 estudiantes y ejecutivos no residentes en España en programas desarrollados en 6 países distintos.
Con el objetivo de mantenernos al día de las principales tendencias en la educación de negocios, hemos establecido una oficina permanente en Chicago, así como hemos aumentado el número de programas gestionados por ENAE e impartidos por nuestros profesores en varios países de Centroamérica, como: Guatemala, Ecuador, Colombia, Perú y México. Igualmente se han iniciado alianzas con instituciones en países emergentes como Marruecos. A esto se une un reforzamiento del número de alumnos que desarrollan sus estudios en Estados Unidos y hacen prácticas en países de la UE con nuestros programas de estudio y prácticas internacionales. Lo fundamental en esta nueva fase de la internacionalización de ENAE consiste en la apuesta por la obtención de las acreditaciones internacionales de calidad, así como la presencia estable y de largo plazo en economías emergentes y en centros de conocimiento empresarial reconocidos internacionalmente.
En 2010 ENAE cerró esta primera fase de la internacionalización coincidiendo con el logro de los objetivos fijados en cuanto a alumnos internacionales con programas residenciales en España (35 alumnos procedentes de México, Guatemala, El Salvador, Colombia, Venezuela, Argentina, República Dominicana, Ecuador
La implementación de esta fase de la internacionalización nos ha llevado a tener que estar aún más próximos a nuestros alumnos, clientes y socios institucionales y consolidar nuestras oficinas de representación en distintos países que permitan dar servicio a los alumnos y candidatos no residentes en Murcia
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ENAE BUSINESS SCHOOL
que participan en nuestros programas. En 2011 disponemos de representación en Monterrey, Guatemala, San Salvador, Panamá, Santo Domingo, Quito, Caracas, Bogotá, y Lima. A los seminarios internacionales que se iniciaron en 2010, buscando mantener el contacto con directivos fuera de España, ENAE ha iniciado el desarrollo de programas de mayor dimensión apoyados por su red de representantes, la movilidad geográfica de nuestros profesores y nuestro campus virtual. Estos seminarios se han dictado en Guatemala, Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Lima, Arequipa, Santa Cruz de la Sierra, Bogotá, Caracas, Maracaibo y Monterrey. Uno de los hitos fundamentales en esta segunda fase de la internacionalización de ENAE ha sido el inicio de programas dictados de forma simultánea en varios países desarrollando una parte a través de nuestra metodología de elearning junto con las sesiones presenciales de nuestros profesores desplazados a estos países, para culminar con éxito la formación. En esta primera experiencia se unieron alumnos de República Dominicana, Guatemala, Perú y España, en una experiencia que abre una nueva línea de actuación. ENAE Business School considera que las redes de colaboración entre escuelas de negocios y universidades a nivel internacional ofrecen grandes oportunidades para generar una comunidad más amplia de conocimiento, experiencias y redes de contactos para nuestra comunidad y en este sentido hemos ampliado nuestros convenios existentes con proyectos de grandes interés a través de programas formativos en colaboración con diversas entidades de gran prestigio en sus países, un buen ejemplo de ello es la relación que a continuación se indica:
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· Universidad ESAN en Perú, con esta prestigiosa institución en Lima hemos desarrollado el programa Diplomado Internacional en Gestión de Seguros y Técnicas actuariales. · Universidad Externado de Colombia, con la que hemos desarrollado diversos acuerdos entre los que destaca la tituación compartida de Máster en Gestión Integral del Riesgo, así como acuerdos de colaboración en el programa MBA, Comercio Internacional y Logística. · Universidad Nacional Pedro Henríquez Ureña de República Dominicana, con quienes trabajamos para ofrecer conjuntamente programas en marketing, finanzas e internacionalización de empresas. · Panamerican Business School en Guatemala con la que hemos desarrollado cuatro programas Máster en Marketing, Finanzas, Logística y MBA, teniendo en la actualidad en proyecto programas en Gestión de Riesgos y Recursos Humanos. · Instituto Tecnológico de Costa Rica, institución con la que
estamos trabajando en el desarrollo de programas en logística y Gestión de Riesgos. - Illinois Institute of Technology- Stuart School of Business, ENAE ha renovado su acuerdo de colaboración con una de las más prestigiosas universidades de Estados Unidos, buscando que nuestro estudiantes puedan desarrollar estancias de especialización en una institución líder en áreas de conocimiento como las finanzas y la gestión medioambiental. · En Venezuela hemos firmado acuerdos con la Universidad de los Andes, Universidad del Zulia. · En Marruecos ENAE ha establecido un convenio con la escuela de negocios ESCA de Casablanca.
Con el objetivo de permitir la financiación de los estudios para los mejores estudiantes españoles e internacionales, ENAE cuenta con un programa de becas al mérito académico que financia desde la FUERM en España e internacionalmente con acuerdos en Guatemala con Guatefuturo, en Perú con el IPFE, en Colombia con ICETEX, en Ecuador con el Banco de Guayaquil- IECE, en Costa Rica con el Ministerio de Asuntos Exteriores y en Panamá con el IFARHU. Todas estas instituciones han considerado que ENAE Business School cumple los requisitos de calidad necesarios para promocionar el estudio de los mejores estudiantes de sus países en nuestras aulas financiándolos, de una forma preferente y otorgando becas a los mismos. ENAE Business School en su proceso de internacionalización plantea como nuevos retos el incremento de intercambios internacionales de profesorado con las universidades y escuelas de negocios más destacadas, la internacionalización de nuestros alumnos a través de estancias formativas en instituciones punteras y becas para trabajar en diversos países distintos de España, aumento de la diversidad de países representados en nuestros programas, buscando hacer de la experiencia formativa una experiencia global para nuestros alumnos y anunciar, el reto conseguido, de la creación de la sección internacional de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, como herramienta que sirva para que nuestros asociados puedan crecer profesional y personalmente a medida que nuestra institución se internacionaliza. En definitiva, la internacionalización de ENAE busca la excelencia en la formación ejecutiva en dirección de empresas y de una red de negocios internacionales que proporcione a la comunidad de ENAE un marco para crecer profesionalmente y enriquecer sus experiencias personales.
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YOUPPING “YOU LOVE SHOPPING” Situación del comercio En el contexto actual, el comercio tradicional está expuesto a un gran número de amenazas que ponen en riesgo la continuidad de muchos de ellos. La proliferación de centros comerciales, la recesión económica con la consabida contracción en el consumo y los nuevos hábitos de compra con el despegue del e-commerce son algunas de esas amenazas. Es cierto que los consumidores valoran positivamente la experiencia de compra que supone visitar un comercio: el trato humano, el conocimiento de producto, la especialización o la posibilidad de tocar o ver lo que se va a comprar. Son factores clave para fidelizar a sus clientes. Por otro lado, no es menos cierto que la aparición de internet y la más reciente explosión de las redes sociales han propiciado que muchas empresas hayan decidido reorientar sus estrategias comerciales y de marketing hacia la Red. ¿Por qué no construir un puente de unión entre ambos mundos, el real y el virtual? La potencialidad del comercio presencial y el alcance que proporciona internet. ¿Por qué no actuar de forma “glocal” (global y local simultáneamente)?
Proyecto Youpping Ese es el caldo de cultivo para que un grupo de emprendedores murcianos, con un extenso recorrido profesional en puestos directivos de las principales empresas de la región, idearan un nuevo concepto, con el objetivo de revolucionar el comercio y la interacción entre tiendas y clientes. El germen de Youpping (contracción de “you love shopping”, te gusta ir de compras, en español) comienza en 2010. Se ha empleado un año en definir conceptualmente el proyecto, un año que ha servido para constatar que estábamos realmente en el buen camino: necesidad de innovación en el comercio, la fiebre del “cuponing”, el crecimiento exponencial de usuarios de redes sociales y los movimientos de los grandes monstruos de internet (Amazon, Facebook, Google, …) hacia el social commerce. Youpping se configura como una red de social shopping, que integrará a los mejores comercios de España y a un gran número de usuarios localizados por toda la geografía española. Los comerciantes podrán fidelizar a sus clientes, captar nuevos clientes y, en definitiva, vender más. Youpping les proporciona un escaparate virtual, con tienda electrónica, y la posibilidad de vender los productos de otras temporadas en el Outlet, al que tendrán acceso cientos de miles de usuarios. Los usuarios de Youpping tendrán acceso a los 10.000 mejores comercios de España, podrán valorarlos, opinar sobre ellos y compartir sus comentarios con el resto de usuarios de la red, así como en Facebook, Twitter o Google +. Tendrán una cartera virtual en la que irán acumulando los beneficios obtenidos por comprar en las tiendas adheridas a Youpping, dispondrán en esa cartera de euros para gastar en sus próximas compras, partici-
paciones en sorteos y cualquier otro premio que obtengan por ir de tiendas en Youpping. Para alcanzar la masa crítica de usuarios y comercios necesaria para la sostenibilidad del proyecto, se ha desarrollado un plan estratégico de marketing con estrategias B2B y B2C.
Equipo El equipo de Youpping está formado por directivos con expertise en su correspondiente área funcional: CEO, Marketing, Comercial, Finanzas, Operaciones, Tecnología, Recursos Humanos y Desarrollo de Negocio. Todos ellos han cursado estudios de posgrado en ENAE Business School. El Área de Desarrollo, core business de la compañía, está formado por un equipo de 9 profesionales, entre desarrolladores, analistas-programadores y diseñadores web. Además existen acuerdos de colaboración con empresas de desarrollo e I+D. Contamos con destacados partners en otros ámbitos: Inforges Consultores, Gentyo Social Media, Dynamic Lab, AGE2 o Germinal Comunicación, entre otros.
El futuro Youpping está en continuo desarrollo: tecnología de pago NFC o realidad aumentada aparecen en la hoja de ruta del plan estratégico de la compañía. En las próximas semanas se irán implantando nuevas aplicaciones que ya están desarrolladas, como Outlet, Tienda online o Publicidad segmentada. Está previsto para finales de 2012 replicar el modelo de negocio en algunos países de Sudamérica y de Europa. La visión de Youpping es revolucionar el comercio tradicional en el futuro inmediato, convirtiéndose en la mayor innovación desde la aparición de las tarjetas de crédito, y participando en todas las transacciones comerciales entre consumidores y comerciantes. Pedro Ayllón, David Durán, Antonio Bernal, Antonio Martín, Antonio Martínez y José Miguel Ortíz agradecemos a ENAE Business School este espacio en su revista Negocios.
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Experiencias de Antiguos Alumnos
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Carlos Arnau Martínez
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Delegado de Ausbanc en Murcia
EN DEFENSA DE LOS CONSUMIDORES Y USUARIOS MURCIANOS DE SERVICIOS BANCARIOS
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¿Qué es Ausbanc?
Ausbanc nació hace 25 años como una entidad privada sin ánimo de lucro, y teniendo su sede central en Madrid y más de veinte delegaciones en toda España. Con esta larga trayectoria y para aquel que lo desconozca, Ausbanc se ocupa de la defensa de los intereses legítimos de los consumidores y usuarios sobre todo en lo relativo a aquellos servicios prestados por las entidades bancarias y financieras. Tramita sentencias que cuentan con grandes repercusiones por lo que supone para una persona, cualquiera que sea su profesión, como puede ser la intromisión ilegítima en el derecho al honor de aquellos que han sido incluidos en un registro de morosidad de forma incorrecta o que ha permanecido en el mismo tras cancelar la deuda, con la consiguiente indemnización por los daños materiales y morales producidos. Los procedimientos instados por las entidades bancarias como las ejecuciones hipotecarias provocados por la situación de crisis económica, o bien el cobro de comisiones un tanto abusivas para el ciudadano (devolución de efectos y descubiertos entre otros) son las consultas que más reciben Ausbanc, y que trabajan día a día en los momentos actuales. Por ellos sus principios básicos son la difusión y defensa de los derechos de los consumidores, el asesoramiento y defensa de sus asociados y ciudadanos en general así como la promoción de la educación del consumidor, la colaboración con organismos oficiales y la reivindicación de una legislación eficaz que nos ayude a saber defender nuestros derechos como ciudadanos. Algunos de los logros conseguidos por AUSBANC y que son de interés para toda la ciudanía, son la modificación legislativa que ha permitido que el deudor al que se ejecuta una hipoteca
pueda rehabilitar el préstamo hipotecario y evite la subasta de la vivienda, o que los cajeros automáticos informen con claridad y de forma previa a su aceptación, del coste de las disposiciones. Procedimientos y reclamaciones más frecuentes en la actualidad: claúsula “suelo” y permutas financieras.
La claúsula suelo es un tipo de interés que marca la entidad financiera en los préstamos hipotecarios y que fija el interés mínimo que pagará el cliente, independientemente de que el Euribor baje por debajo de ese límite. En la mayoría de los casos además, se fija un techo que marca el máximo interés a pagar. Ésto implica que el tipo de interés del préstamo hipotecario es posible que varíe en decrimento del ciudadano, y no del banco. Hemos de reseñar que las entidades también establecen un tipo máximo de interés denominado comúnmente techo siendo éstas conscientes de que los tipos de interés nunca llegarán a ascender por encima de ese porcentaje puesto que ello implicaría la ruina económica de muchas familias y por ende una crisis económica sin precedentes. Por otra parte, a la hora de la suscripción de estos tipos de contratos los consumidores no han sido conscientes de las limitaciones establecidas por la entidad demandada en los mismos, ni han sido suficientemente informados de los quebrantos que podían surtir en su aplicación, dando lugar a no ser conscientes de lo que comporta esta cláusula limitativa del tipo de interés. Estas reclamaciones se vienen realizando como acciones colectivas, habiendo obtenido sentencias favorables en Sevilla, León y Cáceres, contra entidades como Caixa Galicia, Caja España y Caja Extremadura; y como acciones individuales contra cualquier entidad que incluya dicha claúsula.
En Murcia, estos expedientes se encuentran en trámite y aún no hay sentencias sobre los mismos. Permutas financieras (swaps)
Podemos definir la permuta financiera de tipos de interés o Swap como aquel contrato por el que dos partes acuerdan, durante un período de tiempo establecido, un intercambio mutuo de pagos periódicos de intereses nominados en la misma moneda y calculados sobre un mismo principal, pero con tipos de referencia distintos. En el caso más habitual, éste tipo variable es el EURIBOR. O más simplificadamente, como aquella operación por la cual las partes acuerdan intercambiarse entre sí el pago de cantidades resultantes de aplicar un Tipo Fijo y un Tipo Variable sobre un Importe Nominal y durante un período de duración acordado. Se trata de un producto de alto riesgo para el cliente, porque supone poner en equivalencia al cliente y a la entidad, cuando en realidad se encuentran en un evidente desequilibrio, por lo que se refiere a su desconocimiento del mercado. Las causas para su reclamación son el consentimiento y falta de información del producto, lo que conlleva su nulidad. Las entidades bancarias no explicaban con suficiente claridad que si un cliente se veía protegido caso de que el euribor subía, también asumía un riesgo cinco veces mayor si el Euribor bajaba. Así la entidad marcaba dos límites para los intereses hipotecarios, uno por encima y otro por debajo. Si el Euribor sobrepasaba el primero, el banco pagaba la diferencia al cliente, pero si los tipos bajaban por debajo del límite inferior, era el cliente el que tenía que satisfacer esta cantidad a la entidad. Los bancos establecieron esta barrera cuando tenían conocimiento de que la tendencia del Euribor
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iba a ser a la baja, según declaran innumerables sentencias. El hecho de haberse suscrito un contrato sin efectivamente conocerse que era lo que realmente se estaba contratando es lo que determina el vicio en el consentimiento, y por tanto como consecuencia jurídica la nulidad de las operaciones de permuta financiera de tipo de interés suscritas. En la delegación de Murcia hay en la actualidad más de 90 expedientes en trámite, de los cuales ya han recaído tres sentencias, y todas favorables a los afectados, estas son: La primera sentencia dictada en la Región, que condenó a BANESTO abonar a una pyme los perjuicios causados que indica como aspectos fundamentales: “…la carga de la prueba sobre la existencia de un adecuado asesoramiento debe pesar sobre el profesional financiero Otra sentencia dictada que condena a BANKINTER abonar a una pyme los perjuicios causados, puesto que el principal déficit informativo proviene de que la entidad bancaria no expuso a su cliente el escenario de riesgo en el que podría introducirse si los tipos de interés bajaban de forma drástica La última sentencia dictada en Murcia, que condena a BANCO POPULAR abonar a un particular los perjuicios causados por considerarse probado que la parte actora no tuvo conocimiento de causa suficiente a la hora de firmar el contrato objeto. A fecha de hoy, a nivel nacional han recaído 71 sentencias favorables a las entidades bancarias y 369 a favor de los afectados, de las cuales más de 130 han sido ganadas por Ausbanc en todo el territorio nacional. En resumen, los consumidores murcianos en primer lugar pueden asesorarse, y posteriormente, en su caso, perder el miedo a reclamar a las entidades bancarias, cuyo funcionamiento como vemos, muchas veces deja mucho que desear.
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CADE
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CALIDAD DEPORTIVA
Sede Central CADE. Totana
CADE, Calidad Deportiva, es un grupo de empresas con más de 15 años de experiencia en el sector deportivo y una plantilla de más de 200 trabajadores altamente cualificados. Nuestra filosofía de trabajo es clara y precisa: La calidad de nuestros trabajos y la atención personalizada de cada uno de nuestros clientes. CADE es un grupo de empresas que nace en septiembre de 1995 con la constitución de la primera empresa del grupo, y por tanto, empresa matriz: Calidad Deportiva SL, que en sus inicios se dedicó a la gestión de servicios deportivos y a la construcción y mantenimiento de campos de fútbol de césped natural, trabajando para equipos tan importantes de primera división como: Real Madrid, Valladolid, Málaga, Betis y en acontecimientos tan relevantes como la Eurocopa de 2004 en Portugal. La visión de los dirigentes de CADE, nos llevó, en un determinado momento, a apostar por el césped artificial, nos hicimos distribuidores oficiales en España de una de la empresas punteras a nivel mundial, la holandesa “EDEL Grass”, lo cual nos permitió aumentar nuestro ritmo de crecimiento de manera exponencial ante la demanda emergente que se estaba dando a finales de los años 90. Hoy en día hemos disversificado nuestra actividad y somos la única empresa en España especializada en la construcción, equipamiento y gestión de instalaciones deportivas. Esto quiere decir que somos capaces de producir, suministrar o gestionar cualquier tema relacionado con el deporte. Nuestra empresa, cuya sede central esta ubicada en Totana, posee varias delegaciones en el territorio Español, destacando: Comunidad de Madrid, Comunidad Valenciana, Andalucía y Cataluña. Además, contamos con una amplia red de distribución y de colaboradores repartidos por toda España y varios paises de Europa. Poseemos un amplio catálogo de productos para cubrir las necesidades de nuestros clientes, productos estandarizados y hechos a medida.
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Todos los materiales que utiliza CADE son cuidadosamente seleccionados, nuestros controles de calidad son dinámicos y en constante evolución. El departamento de I + D + I desarrolla nuevas soluciones adaptadas a la evolución del mercado, situando a CADE como empresa puntera en calidad e innovación. Algunos de los productos y servicios más significactivos de CADE son: - Campos de fútbol de césped artificial y natural - Creación de zonas ajardinadas con césped artificial y equipamiento de las mismas - Regeneraciones de campos de fútbol de césped natural y artificial - Mantenimiento y gestión de instalaciones deportivas - Pistas de pádel, hockey, atletismo, etc… - Construcción de pabellones y piscinas - Venta de equipamiento deportivo de alta calidad - Plantas de tratamiento de aguas y piscinas ecológicas La calidad es nuestra filosofía, nuestra razón de ser, pues a través de ello hemos conseguido lo que somos y la necesitamos para mantenernos donde estamos. Estamos certificados con las siguientes normas: - Norma ISO 9001 de calidad Pretendemos que todo nuestro proceso productivo sea lo más eficiente posible, para que al cliente le podamos entregar la mayor calidad posible. - Norma ISO 14001 del Medio Ambiente No vale sólo con ser los mejores, aparte queremos y contribuimos a que nuestra labor no dañe nuestro entorno, todas nuestras actuaciones son respetuosas con el medio ambiente.
reportaje
Nave CADE
Ciudad Deportiva Los Olivos. Aranjuez
- Norma 27001 de Seguridad de la Información Ante el rápido desarrollo de las tecnologías de la información, esta norma nos dota de una seguridad adicional. Dentro de CADE destacan varias líneas, marcas y productos que se han convertido con los años en referentes en los sectores en los que actuan. Podemos destacar: - CADEJARDÍN (www.cadejardin.es) División de CADE que se ocupa de la venta e instalación de césped artificial para particulares, empresas y entidades. Este año ha incluido dentro de su cartera de productos: pavimentos infantiles, aparatos biosaludables y parques infantiles. - La famosa pista de pádel “LA JAULA” (www.lajaula.eu) Un referente de calidad en el sector del pádel, reconocida a nivel nacional e internacional, le ha llevado a convertirse en la pista oficial de la Federación inglesa de pádel.
Trabajadores CADE
Jardín Parking Príncipe de Asturias
- CADEDIRECT (www.cadedirect.com) La nueva tienda online de CADE para la venta de material deportivo para colegios, gimnasios, clubs deportivos y cliente particular. Los mejores precios con la más alta calidad del mercado. Son cientos los clientes que confian en CADE, podemos destacar: los principales ayuntamientos del territorio español y de la Región de Murcia, equipos de primera y segunda división, asociaciones deportivas y un largo etcétera. Todos ellos tienen un denominador común, su confianza y fidelidad a CADE durante años por un trabajo bien hecho. CALIDAD DEPORTIVA (CADE) C/ Balsón de Guillén 8-12 Polígono Industrial el Saladar 30850 Totana (Murcia) www.cade.es Telf. 968 425 015 - Fax. 968 424 814
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Vicente Antonio Soto Pérez
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VIII Master Auditoria de Cuentas Director Gerente de Fripozo
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE ORGANIZATIVO, FACTORES CLAVES PARA LA COMPETITIVIDAD
Afirmar hoy que el entorno económico, social y político es enormemente cambiante es incontestable, pero tampoco esto es nuevo. Basta revisar el pensamiento del filósofo griego Heráclito de Éfeso en algunos de sus aforismos, “…todo cambia, nada permanece”, “…lo único seguro es el cambio”. La realidad empresarial ha de asumir el reto de impulsar una continua innovación y ser capaz de incentivar y aprovechar el aprendizaje organizativo. Este artículo, pretende mostrar la relación entre estas dos variables, innovación y aprendizaje, y como ambas son fuente de ventajas competitivas, que traducidas en competitividad permiten la supervivencia y continuidad de las empresas. Una adaptación ágil en la forma de afrontar este entorno en continuo cambio, es la clave del éxito de la empresa, y de su propia supervivencia. Por ello, cada vez más, se hace necesaria la innovación en las empresas que nos permita adaptarnos a dichos cambios, ganando así competitividad y posicionamiento de mercado. Hoy podemos afirmar que las empresas más preparadas tecnológicamente, son capaces de afrontar mejor los cambios. Bajo esta filosofía, autores como Freeman (1988), enfatizan la innovaci n como valor estratégico para las organizaciones. Otro aspecto que destaca como factor que ayuda a las empresas a tener una ventaja competitiva frente al resto es el aprendizaje organizativo, sobre todo, si lo focalizamos en generar mayor innovación. Morcillo, P., Rodriguez, J.M., Casani, F. Y Rodríguez, J. (2000). 1. LA INNOVACI N. Concepto y tipolog a. El análisis de los factores que influyen en la competitividad de la empresa, y por supuesto en su resultado, es una cuestión de máximo interés en la Dirección Estratégica. Estos constantes esfuerzos que despliega la empresa para mejorar sus métodos comerciales y productivos, es decir, los cambios en la técnica de producción y la conquista de nuevos mercados o la introducción de nuevos productos, son necesarios para adquirir ventajas competitivas sostenibles. Para definir
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estos cambios irrevocables en los procedimientos seguidos, encontramos autores que lo definen como innovación. (Shumpeter, J. 1935). Entenderemos la innovación como factor determinante en la competitividad y resultado de las mismas; aquellas organizaciones decididas a incorporar pautas de innovaci n en su negocio incrementan sus oportunidades y ventajas competitivas. Revisado el concepto de innovación, basta con observar la realidad empresarial para poder entender que las empresas se diferencian por su tipo de innovaci n, por su grado de innovación y en cómo traduce la aplicación de ésta en ventajas competitivas en el mercado. Las tipologías más extendidas son las que utilizan como criterio de clasificación la naturaleza de la innovación o su radicalidad. Según Freeman y Pérez (1986), incremental, es la mejora paulatina de procesos y productos., no suelen ser el resultado directo de la I+D, sino mejoras conseguidas por usuarios; radical son productos totalmente nuevos que se introducen en el mercado, se trata de productos que no surgen de la mejora de productos o los procesos de producción existentes, sino del resultado deliberado de actividades generadas por la I+D. Atendiendo a la naturaleza de las innovaciones Damanpour (1991) nos aporta otra interesante perspectiva diferenciando la innovación tecnológica y la innovación administrativa. Innovaci n Tecnol gica se define como la conversión de conocimiento tecnológico en nuevos productos, servicios y procesos para su introducción en el mercado; profundizando más en la Innovación Tecnológica, la encontramos dividida en innovaciones de producto e innovaciones de procesos. La Innovación de Procesos. Estas innovaciones vienen determinadas por cualquier operación tecnológica que sea nueva en la organización que la adopta, esto supone un cambio en la forma en la que los productos son fabricados o servidos, y finalmente redundan en costes más ajustados. La Innovación de Producto la definen como la introducción de nuevos productos o servicios para satisfacer una necesidad
externa del usuario o de mercado. Esta innovación requiere una marcada orientación al mercado. Innovaci n Administrativa se refiere a nuevos procedimientos o protocolos, en definitiva, nuevas formas de organización. Esta surge cuando se encuentra una nueva forma de ganar eficiencia en planificación, control y función presupuestaria. 2. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO. La generación de ventajas competitivas de manera sostenible podrá ser, bien el resultado de explotar en exclusiva información y/o tecnología adquirida fuera de la empresa o, bien, la consecuencia directa de unos conocimientos generados dentro de la compañía. En cualquiera de los casos estos conocimientos obtenidos se cristalizarán en competencias competitivas. Pero son éstas últimas las que emanan de los recursos humanos de la organización, constituyendo auténtico capital humano. Estas ideas concretan “el arte del saber hacer” de la empresa. Esta habilidad deberá estar articulada por mecanismos internos y por unas reglas de aprendizaje que incrementarán la productividad de los recursos, conocimientos y capacidades que posee la organización. Por eso la empresa debe ser un germen continuo de formación que facilite la creación y aplicación de conocimientos. Esta formación favorecerá el conseguir nuevos conocimientos determinantes para su crecimiento, y éstos serán visibles a través del aprendizaje organizativo. Morcillo, P., Rodriguez, J.M., Casani, F. Y Rodriguez, J. (2000). Estos autores entienden el aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma conocimiento
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y genera nuevo conocimiento. El aprendizaje se aplica a personas, equipos y por supuesto, organizaciones; éste permite convertir el conocimiento de personas y equipos de la empresa en conocimiento del colectivo, de la organización. Senge (1990) sienta las bases de las denominadas Organizaciones Inteligentes, para este autor son “organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto.”. Las organizaciones aprenden a través de individuos que aprenden. Recuperando la cita de Senge, P (1990), el aprendizaje organizativo no viene dado por la simple suma de aprendizajes individuales. Aunque los individuos son los agentes a través de los cuales la organización aprende, el aprendizaje individual debe ser compartido e integrado en rutinas para ser considerado organizativo. La tipolog a más utilizada en la literatura es la diferencia entre conocimiento tácito y explícito. Se llama conocimiento explícito o codificado aquel que fácilmente se representa externamente a las personas, aquel que se transmite mediante lenguaje formal y sistemático. Este conocimiento es más fácil de transmitir en forma de datos y protocolos codificados. Por su parte, el conocimiento no codificado o tácito corresponde a todas las habilidades y competencias no formales (know-how), junto a todos los modelos mentales, creencias y percepciones de cada empleado o individuo. Es, por tanto, un conocimiento más difícil de definir o expresar mediante protocolos y procedimientos formales, y por consiguiente de compartir. Imitar conocimiento tácito es pues mucho más difícil y costoso que
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“copiar” conocimiento explícito. Por esto las ventajas competitivas basadas en conocimiento tácito tenderán a ser las más sostenibles. (Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. 2006). Las fases del proceso de aprendizaje organizativo, descritas por los autores Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. (2006), son las siguientes: 1.- Fase de adquisición del conocimiento; podemos destacar el Aprendizaje Experiencial, éste se obtiene mediante la experiencia. 2.- Fase de distribución del conocimiento; consiste en la transmisión de los conocimientos adquiridos a nivel individual a lo largo de toda la organización. A veces “las organizaciones no saben lo que saben” (Senge, P. 1990) y a veces no disponen de registros de la información que poseen. Por esto, las organizaciones deben disponer de procedimientos que faciliten la transferencia de ese conocimiento entre todos los miembros. 3.- Fase de interpretación del conocimiento; esta fase da sentido a la información adquirida y distribuida; es el momento donde se expande el entendimiento compartido de dicha información, y provoca la toma de acciones comunes. 4.- Fase de memoria organizativa; consiste en guardar todo el conocimiento que ha sido creado para poder utilizarlo posteriormente, cuando sea necesario o útil.
3. INNOVACI N Y APRENDIZAJE, FACTORES DE COMPETITIVIDAD. Podemos confirmar, entonces, la relación que existe entre el aprendizaje organizativo y la innovación. Señalando que el aprendizaje organizacional es el principal proceso por el cual se produce innovación. La información es fundamental para innovar y la falta de la misma es el principal obstáculo. De ahí que considere el aprendizaje, que incluye la adquisición de información y conocimiento, determinante para aumentar la capacidad innovadora de la organización. Por otra parte, es condición necesaria para la innovación que los miembros de la organización compartan la información y el conocimiento; las organizaciones aprenden y crean innovaciones a través de la comunicación y combinación de nuevos conocimientos. (Jiménez Jiménez, D. y Sanz Valle, R. 2006). Podemos afirmar, entonces, que el aprendizaje organizativo influye positivamente en la innovación. La innovación permite a la empresa cambiar sus productos, procesos o sistemas de gestión con la agilidad requerida para constituir ventajas competitivas que le reporten mayor rentabilidad. Luego la innovación influye positivamente sobre la competitividad y resultados. Esto nos permite afirmar la existencia de una relación entre el aprendizaje y la competitividad a través de la innovación.
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Una empresa con mayor capacidad de aprender presenta respuestas más eficientes a los cambios del mercado, y por supuesto anticipadas a las de la competencia. 4. CONCLUSIONES. La relación entre conocimiento, innovación y competitividad se ha abordado a partir de una definición precisa y de un desarrollo conceptual de ambos términos; con la intención de clarificar sus características identificativas y distintivas. También se ha esbozado y comparado distintos tipos de innovación, así como distintos tipos de aprendizaje organizativo. Se han analizando también sus implicaciones, finalmente, desde la perspectiva de la competitividad. La actual inestabilidad del mercado, causada por la creciente intensidad competitiva, obliga a las empresas a considerar en sus estrategias a largo plazo, la necesidad de diferenciación a través de la generación de ventajas competitivas sostenibles. Se ha puesto de manifiesto a lo largo de este artículo la contribución del aprendizaje y la innovación para la obtención de ventajas competitivas. Y por supuesto cómo contribuyen ambos factores positivamente a la generación de resultados. Es decir, existe un reconocimiento aceptado de que el aprendizaje organizativo y la innovación son factores claves en la competitividad de la empresa, y por consiguiente, influyentes en su cuenta de resultados. La consideración del conocimiento como recurso estratégico esencial y la habilidad de la empresa para crearlo y aplicarlo, constituyen la base para considerar el aprendizaje organizativo como un recurso vital para la supervivencia de la empresa. Por esto, la necesidad de adaptación de las empresas se hace cada día más necesaria para sobrevivir. Esto hace que las empresas y sus directivos deban implementar con mayor ímpetu su capacidad de innovación o sencillamente desaparecer. Termino estas conclusiones citando a mi más admirado economista, Juan Simón Soto “La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible”.
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CRÓNICA 2011 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
ACTIVIDADES Asociaci n Antiguos Alumnos La Asociación de Antiguos Alumnos durante este año 2011 ha celebrado dos seminarios en colaboración con el Departamento de Empresas Socias. LOS INCOTERMS 2010 EN LA PR CTICA DIARIA DEL COMERCIO INTERNACIONAL Conocer y analizar la importancia de los Incoterms: reglas internacionales que regulan la interpretación de los términos comerciales en un contrato de compraventa y proporcionar los conocimientos suficientes sobre la nueva versión de los Incoterms 2010 para llevar a buen término operaciones internacionales. Estos fueron los contenidos que desarrolló la profesora Margarita Enriquez Hochreiter, Licenciada en Gestión Comercial y Marketing y actualmente gerente de la empresa Ineti Marine, S.L. PLAN MEDIA PARA LAS EMPRESAS. Este seminario proporcionó los conocimientos más novedosos e interesantes para desarrollar el Plan Social Media de una empresa a través de internet, reconociendo el nuevo poder del consumidor en el mundo digital. Conocimos el alcance y los beneficios que le reporta a la empresa las Redes Sociales como nuevo vehículo de información y venta: su integración en la estrategia de la compañía y del plan de marketing, o la propia implantación del Plan Social Media. El ponente, Francisco Viudes Fernández, en la actualidad Director de Gentyo Europa, también nos descubrió las distintas redes sociales como Facebook, Twitter, Linkedin, Youtube...que hay actualmente en la sociedad.
CENA ANUAL AAA.- 26 Noviembre 2010 La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentro con los compañeros del Máster y con los profesores de ENAE, siendo también una excepcional clausura a las actividades que todos los años organiza la Asociación de Antiguos Alumnos para sus asociados. El nuevo Socio de Honor 2010, Pablo Piñero Imbernón, natural de Mula y Presidente de Grupo Piñero y Viajes Soltour, se trasladó desde su lugar de residencia, Palma de Mallorca, para recibir esta distinción siendo arropado por familiares y por los 200 asistentes entre los que se encontraba el Defensor del Pueblo de la Región de Murcia, José Pablo Ruiz Abellán, el Presidente de la Fundación Universidad Empresa, Francisco Hernández Vicente,
y el Presidente de la Asociación, Bruno Dureux, que ejerció como anfitrión. Transcurrida la agradable cena y llegó el momento del nombramiento de Pablo Piñero como Socio de Honor, quien hizo una exposición de su trayectoria profesional que empezó realmente en la Administración Pública antes de iniciar su andadura dentro del mundo turístico y hotelero. Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentación de la nueva edición de la Revista Negocios que fue presentada por la Junta Directiva y posteriormente repartida entre los numerosos asistentes, los cuales elogiaron la presentación y los contenidos de la misma. Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnos nos enorgullece que nuestros alumnos sigan con este contacto permanente con la propia Asociación y con ENAE, y que este vínculo personal y profesional nos enriquezca a todos.
ACTIVIDADES ENAE Businees School ENTREGA DE DIPLOMAS 2010 El pasado 24 de junio, ENAE Business School celebró la ceremonia de Entrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados, ejecutivos, directivos y técnicos de empresa que han finalizado con éxito sus master o cursos de especialización. La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de Congresos Víctor Villegas, se inició con una conferencia titulada “Qué líderes vamos a necesitar mañana”, a cargo de Manuel Candela Delgado, experto internacional en Consultoría Estratégica de Recursos Humanos. Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega de diplomas a la que asistieron más de 500 personas, además de numerosas personalidades del mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacó la presencia del Consejero de Universidades, Empresa e Investigación, Salvador Marín, el Teniente Alcalde de Economía y Hacienda del Ayuntamiento de Murcia, Joaquín Moya Angeler, el Secretario General de CROEM, Clemente García García, y el Director General Adjunto de Cajamurcia, Juan Antonio Campillo, entre otros. Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa; así como Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, ejercieron de anfitriones de uno de los actos más esperados de esta Escuela de Negocios. Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacó
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que “ENAE Business School se ha convertido en la escuela de negocios líder en el sur y levante español gracias a su compromiso con la calidad, una de sus principales señas de identidad”. Esta calidad viene avalada por los más de 20 años formando a los líderes empresariales, por la excelencia formativa garantizada por un brillante profesorado, por su vinculación a las universidades de la Región y por el apoyo de las 330 empresas socias”.
CARRERA URBANA DE EMPRESAS La Carrera Urbana para Empresas, que cada año organiza ENAE Business School con el patrocinio de Punto Radio y Grupo Huertas y la colaboración de Tranvía de Murcia, ha tenido un gran éxito, llegando a alcanzar la cifra de 240 equipos inscritos. Una vez comprobada la documentación facilitada por los equipos que realizaron los mejores tiempos, conforme a las bases establecidas por ENAE, los ganadores de la competición fueron: en primera posición, Plásticos Romero, seguidos de Elpozo Alimentación, y en tercer lugar, Pamai. El equipo ganador ha disfrutado de un viaje de fin de semana para sus tres participantes y sus acompañantes. Los equipos clasificados desde el segundo puesto al noveno, recibieron distintos regalos ofrecidos por empresas colaboradoras. Además, también se ha premiado, entre otros, a El Corte Inglés, como mejor equipo femenino, y a Fripozo, como la empresa que lleva más años participando.
establecer nuevos lazos con destacados empresarios. La cena, que tuvo lugar en El Estudio de Ana, comenzó con la intervención de Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, quien destacó que “se ha convertido en un punto de encuentro de dirigentes empresariales que permite cambiar impresiones y establecer contactos profesionales para futuras colaboraciones”. Otro año más, se contó con la presencia de la empresa Huertas Motor Audi, como patrocinador del evento, presentando in situ los últimos modelos de la marca.
INAUGURACI N CURSO ACADEMICO El día14 de octubre se celebró el Acto Inaugural del Curso Académico 2011-2012, que contó con la presencia de José Antonio Cobacho Gómez, Rector de la Universidad de Murcia, José Ballesta Germán, Consejero de Universidades, Empleo e Investigación, Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa, así como el Director de ENAE, Enrique Egea Ibáñez. Durante la intervención del Presidente de la Fundación así como del Director de ENAE, se proyectaron imágenes e información de la institución para que los nuevos alumnos puedan sentirse desde el primer momento parte de ENAE Business School. Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnos y profesores, asistieron a este acto académico para conocer de cerca la institución en donde realizarán su programa formativo. ARBOL SOLIDARIO La Fundación Universidad Empresa junto a ENAE Business School participaron un año más en la iniciativa “Arbol Solidario”, en la que participaron tanto su personal como los alumnos, profesores y trabajadores de las distintas empresas socias de la Fundación. Más de 300 juguetes fueron entregados a la Cruz Roja que repartió durante las fechas navideñas a distintos centros de acogida infantil.
CENA ENCUENTRO DIRECTIVOS Ciento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos, y alumnos todos ellos del Executive MBA, que cumple este año su vigésima edición, se reúnen anualmente en la Cena de Negocios que cada año organiza ENAE Business School. Esta iniciativa, que celebra su novena edición, tiene la finalidad de que los directivos de las compañías que han participado en las diferentes ediciones de dicho Master y otros programas de alta dirección, puedan reencontrarse con sus compañeros y
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PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS Y CONGRESOS ENAE Business School participó un año más en el Día de la Persona Emprendedora cuyo lugar de celebración en este 2011 fue la ciudad de Lorca. Este evento trata de dar respuesta a las principales inquietudes de los emprendedores y de los organismos y entidades relacionadas con el emprendimiento y la creación de empresas en la Región. Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas de contenido técnico, ponencias magistrales y mesas redondas, para que los asistentes tuvieran la oportunidad de conocer la mayor
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oferta de servicios de asesoramiento y orientación sobre financiación y puesta en marcha de iniciativas empresariales con la ayuda de las instituciones presentes. De la misma manera, y como años anteriores, ENAE asistió a la Feria Internacional de Estudios de Postgrado, así como a la feria SICARM, Foro de la Sociedad de la Información de la Región de Murcia, organizada por la Consejería de Economía y Hacienda y Fundación Integra.
Marketing, Economía Bancaria, Auditoría de Cuentas, Executive MBA, y Dirección Financiera compitieron durante tres jornadas, siendo finalmente el campeón los integrantes del Máster en Dirección de Empresas MBA.
SEMANA DE INTERNACIONALIZACI N ENAE Business School entregó los diplomas de los programas que imparte en diferentes países de Iberoamérica en una ceremonia celebrada en su sede del Campus de Espinardo. Tras tres semanas de formación presencial e intensiva en nuestra ciudad que completaba la formación recibida en su país, los alumnos recibieron sus títulos de postgrado. Los estudiantes y profesionales que han cursado los programas internacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela, Ecuador, Perú, Colombia, Mexico y Guatemala han recibido los certificados que acreditan haber cursado la formación presencial en España de los Máster en Dirección de Empresas, MBA, Master en Recursos Humanos, y Master en Calidad y Medioambiente. Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de los títulos destacan María Isabel Sánchez-Mora, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU; Antonio Sánchez Solís de Querol, Secretario General de la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación; Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa, y Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School. Durante su estancia en la Región, han recibido formación intensiva, además de asistir a una serie de visitas y conferencias previstas para completar su formación. La internacionalización forma parte de las líneas estratégicas de ENAE Business School con la que se busca el crecimiento y el reconocimiento internacional de la institución y sus titulados. ENAE ha desarrollado desde el año 2003 y hasta el primer semestre del año 2011 un total de 35 programas máster para directivos en Latinoamérica, en los que se ha formado a más de 400 alumnos, en su mayor parte ejecutivos de empresas en activo. CAMPEONATO DE FUTBITO Este año, ENAE Business School ha celebrado de nuevo el Campeonato de Futbito entre los distintos Master del curso académico 2010-2011. Ocho equipos pertenecientes a los Master MBA, Asesoría Fiscal y Recursos Humanos, Comercio Internacional,
CERTIFICACI N DE ACCSB El 27 de abril de 2011, ENAE Business School consiguió ingresar como miembro del selecto grupo de escuelas de negocio admitidas por la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) AACSB International es una asociación de instituciones educativas, empresas y otras organizaciones, dedicadas al avance de la educación superior dentro de la educación de gestión. También es la primera agencia de acreditación de escuelas de negocios colegiados y programas de contabilidad en todo el mundo. ENAE Business School, en el ranking de las Diez Mejores Escuelas de Negocios de CONSEDOC. El Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores Honoris Causa (CONSEDOC), ha hecho público el ranking de las "Diez mejores Escuelas de Negocios para el Año Académico 2011 de Programas MBA's y másteres", entre las que se encuentra ENAE Business School. El Consejo Superior Europeo de Doctores y Doctores Honoris Causa (CONSEDOC), es una institución de prestigio y experiencia reconocida en el ámbito nacional e internacional, oficialmente autorizada por el Gobierno de España - Ministerio del Interior como Asociación que agrupa exclusivamente a los Doctores y Doctores Honoris Causa de Europa. JUEGO DE SIMULACI N EMPRESARIAL: TRAMA En el mes de junio se celebró la final de la novena edición del Juego de Simulación Empresarial TRAMA (Trade and Marketing Game), que como todos los años contó con la colaboración del diario La Verdad, con el soporte técnico de Sonimatec y el patrocinio de Cajamurcia. Esta nueva edición, la más reñida de los últimos años, ha registrado un aumento en el número de participantes con respecto al año anterior de un quince por ciento puesto que se llegó a los 539 participantes, procedentes de 16 países distintos (cuatro países más que la edición anterior), siendo éstos algunos países participantes: Argentina, Mexico, Albania, Marruecos, Irlanda, Polonia, Austria, Irán o Rumanía. La competencia es una de las claves de este juego que fomenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones en un entorno de rivalidad directa entre los participantes El ganador de esta edición de TRAMA fue el equipo Casi Recibo
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presentación de empresa o producto. También el programa Inmersión Oral en Inglés que hará que el alumno mejore la pronunciación y la fluidez en la expresión oral, recree situaciones habituales en viaje, reuniones profesionales, negociaciones, etc o ser capaz de expresar opiniones, comentar noticias, etc… Otra novedad dentro del aula de inglés multimedia es la Formación Semipresencial en este idioma en el que a través de la herramienta on line de Tell me more se realizarán las diferentes actividades de forma on line y mensualmente acudirá a sesiones presenciales bajo la supervisión y control del profesor de apoyo. 7 que recibió un premio valorado en 10.000 euros, el segundo premio fue para el equipo Eurosax con un premio equivalente a 5.000 euros, y en tercer lugar con un premio de 3.000 euros fue para el equipo Conca. Finalizada la competición se procedió a la entrega de premios en el salón de actos de ENAE Business School a la que asistieron el Jefe de la Oficina de Evaluación y Comunicación del INFO, Francisco Martínez Ruiz, el jefe de Área de Empresas de Cajamurcia, Aurelio Herrero, y el Director General de ENAE Business School, Enrique Egea. Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez más con éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo, aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios, tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante a la empresa”. TRAMA es un juego de simulación empresarial online a través de Internet, basándose en la toma de decisiones en las diferentes áreas de su empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketing y Finanzas. El juego se ha dividido en dos fases online y una última presencial en la que han participado los 12 primeros equipos clasificados. NOVEDADES FORMATIVAS EN ENAE Dentro de la programación de ENAE y conocedores de las inquietudes de nuestros alumnos hemos puesto en marcha la primera edición del MASTER EN SAP ERP FINANCIAL con una duración de 600 horas, 285 lectivas, 90 de preparación de casos prácticos y, para aquellos participantes con perfil de postgrado, 225 horas de prácticas en empresas. El software SAP es un sistema integrado de gestión para incrementar los niveles de eficiencia operativa y facilitar la toma de decisiones empresariales. Dada la alta empleabilidad y considerado como garantía de tener una carrera profesional rápida y bien remunerada, así como, la escasez de éstos perfiles en el mercado, ENAE Business School y la multinacional SAP han diseñado conjuntamente este Máster. Actualmente este Máster es la principal y única vía de generación de talento de profesionales en el ámbito SAP en la comunidad murciana. Está dirigido a profesionales de consultoría tecnológica qué quieran ampliar sus conocimientos en SAP y recién titulados que quieran incorporarse al mundo de la consultoría tecnológica en SAP. Igualmente, y dado que los idiomas son imprescindibles en el desarrollo profesional de nuestros alumnos y trabajadores de nuestras empresas socias, nuestra aula de inglés oferta una Formación Continua en Inglés en el que el alumno podrá mantener una conversación a nivel general o de forma técnica, conocer, mejorar o profundizar las diferentes estructuras o realizar una
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FORMACI N INCOMPANY La Formación In Company está centrada en las necesidades de cada compañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesionales; facilita además la cohesión de los equipos de trabajo, que conviven y comparten problemas y situaciones. Esto puede suponer un mayor compromiso de los profesionales con la compañía y sus objetivos. ENAE Business School ofrece un equipo consultor elegido a medida para cada proyecto, con elevada experiencia en los distintos ámbitos de la empresa y que desarrolla los programas con exclusividad y flexibilidad. Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC, IBM, COSENTINO, Juver, Polaris, Fripozo, Intersa, Sermaco, Angel Linares, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s, Saeco, SAES, Novedades Agrícolas, Premiums Ingredients, etc. han depositado su confianza en ENAE Business School para que sus directivos, mandos intermedios y técnicos, recibiesen Formación in Company en nuestras aulas o en sus propias instalaciones, así como en diferentes ubicaciones del territorio nacional. ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas, y dentro de éstas en distintas temáticas. 1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZAS Diagnóstico de la posición económico financiera Finanzas para directivos no financieros Técnicas de negociación con entidades financieras Finanzas internacionales Gestión de cobros e impagados Planificación financiera y presupuestos 2. ÁREA DE MARKETING Y VENTAS Técnicas de negociación y ventas Marketing online Gestión de la reputación online Fidelización de Clientes Atención teléfonica Telemarketing Protocolo 3. ÁREA RECURSOS HUMANOS Selección de personal Identificación y retención del talento Diseño del organigrama organizativo Planificación de plantillas Análisis y valoración de puestos de trabajo Evaluación del desempeño Gestión por competencias 4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS Liderazgo
Motivación Técnicas de negociación efectivas Delegación Presentaciones eficaces Inteligencia Emocional 5. ÁREA LABORAL Y FISCAL La negociación en el ámbito laboral Nóminas Modalidades y modificaciones de contratación Contratación internacional Procedimientos de gestión, inspector y recaudatorio 6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL Planificación, gestión y control de la producción Planificación y control del Aprovisionamiento. Gestión de compras. Gestión de proyectos Lean manufacturing Logística internacional Logística del frío Logística inversa 7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOS El Seguro y Reaseguro en la Empresa Financiación de Riesgos Puros y Especulativos Gerencia de Riesgos en la Administración Pública Identificación y Evolución de Riesgos Organización y Economía de la Gerencia de Riesgos Reducción y Control de Riesgos
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nuevos beneficios a veces, tardan en llegar. Es difícil superar la resistencia al cambio porque para eso tenemos muy dentro de nuestro cerebro la amígdala, el cerebro reptiliano, dispuesto a sabotear cualquier cosa que se le antoje, como por ejemplo, el pensar correr un riesgo, para mejorar. Hasta que no seamos capaces de nombrar, reconocer y enfrentarnos a esa resistencia, permaneceremos frustrados y desorientados en nuestro camino personal y profesional. Decidir superar la ansiedad (el falso temor), unido a liderar y conectar con los demás, es el paso que pocos están dispuestos a dar, aunque pidan y reclamen soluciones. Cuando descubras que eres imprescindible, que tu SER, lo es, podrás aportar a la sociedad lo mejor de ti mismo, a decidir tu camino y marcar la diferencia. Debes pensar en tu objetivo y en trazar tu recorrido hasta conseguirlo. Y esta nueva opción, está basada en la visión y el compromiso contigo mismo de querer salir del “más de lo mismo” y ser el líder de tu propia vida, de ser el “eje” que define Godin: “el individuo que se mete en el caos y crea orden, alguien capaz de inventar, conectar, crear y hacer que pasen las cosas”, porque toda institución que se precie, tiene gente imprescindible que marca la diferencia, como puedes hacer tú. Este es el objetivo del Programa de Identificación del Talento, que acabamos de poner en marcha en ENAE, con una metodología única y exclusiva al servicio de todos nuestros alumnos/as; antiguos y actuales, con sus variantes y singularidades, según el momento de cada uno, con facilitadores expertos y cercanos.
8. OFIMÁTICA E IDIOMAS Excel Word Excel para directivos Excel para las finanzas Microsoft Project Power Point Inglés aplicado a los negocios
LA IDENTIFICACI N DEL TALENTO EN ENAE Nuestro objetivo como Escuela de Negocios, y como complemento a la formación en todas las áreas de gestión que ofrecemos, es ayudarte a que decidas que eres imprescindible. Creemos que eres singular, y que las personas cuentan con una aptitud innata, una capacidad idónea para desarrollar un determinado tipo de funciones. ¿Por qué somos imprescindibles? Según Seth Godin, uno de los gurús más importantes del mundo en marketing, autor de bestsellers como Tribus, y titular del blog sobre empresa más famoso del mundo (según la revista Time), si no somos imprescindibles es porque aún no lo hemos decidido. El mundo sigue cambiando y los riesgos son ahora mayores que nunca para encontrar tu hueco en el Universo Laboral. Estamos rodeados de incertidumbre y de miedos aprendidos, y las revoluciones como la que se está produciendo, dan miedo, porque los
CONVENIOS FIRMADOS La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia tiene como objetivo principal fomentar la comunicación, el diálogo y las actuaciones conjuntas entre la Universidad y la Empresa, así como la promoción y realización de toda clase de estudios e investigaciones de interés para distintas instituciones, contribuyendo al crecimiento y desarrollo de la Región de Murcia. Por ello, y siguiendo esta línea de actuación, la Fundación Universidad Empresa ha firmado durante este 2011 convenios marco con las siguientes instituciones: -Colegio Oficial de Economistas -Colegio Oficial de Psicólogos -Colegio de Ingenieros Técnicos en Informática -Colegio de Sociología y Ciencias Políticas -Grupo Hefame -Asociación Jóvenes Empresarios de Murcia
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Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEO Poner en contacto a empresas de la Región con estudiantes y titulados, es el principal objetivo del Foro de Empleo Universitario que organiza cada año la Fundación Universidad Empresa para que estos tengan la oportunidad de entablar contacto directo con los responsables de Recursos Humanos de algunas de las empresas más importantes y entregarles sus currículos. Las principales empresas de la Región y organismos públicos están presentes a través de sus stands, donde los estudiantes se acercan para dejar sus currículos, además de poder asistir a las conferencias, charlas, presentaciones y mesas redondas que estas mismas empresas les ofrecen. En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración con la Universidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrocinio del Ayuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante doce años y ha promovido el currículo a más de 91.000 personas, lo que da una idea de la importancia del mismo. Responsables de Recursos Humanos de veinticinco empresas participaron en el Foro de Murcia situado en la Facultad de Economía del Campus Universitario de Espinardo, a cuya inauguración asistieron Salvador Marín Hernández, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación; Mª Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la UMU; José Daniel Martín González, Secretario General de la Consejería Educación, Formación y Empleo; Ginés Antonio Martínez, Director del Servicio Regional de Empleo y Formación; Pilar Montaner, Decana de la Facultad de Economía y Empresa; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia. En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagena se celebra este mismo Foro de Empleo dedicado sobre todo a empresas tecnológicas. A la inauguración del Foro de Cartagena, en el que colabora la UPCT y La Verdad, asistió el Consejero de Educación, Formación y Empleo, Constantino Sotoca; el Vicerrector de Estudiantes y Extensión Universitaria de la UPCT, Francisco Martínez González; el Director General de Trabajo, Fernando Vélez; el Director del Servicio Regional de Empleo, Ginés Martínez; el Presidente de la Confederación Comarcal de Organizaciones Empresariales, Diego Illán Barceló; el Presidente de AJE Cartagena, Pedro Pablo Hernández; y Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia. De la misma manera, y desde 2002, existe el Foro Virtual de Empleo, en dónde los asistentes o aquellos que no tuvieron oportunidad de acercarse a los stands, pueden dejar su currículum en las empresas que estimen más interesantes, entre las que se encontraban Decathlon, Pricewaterhousecoopers, Cajamurcia,
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M.Torres, el Ayuntamiento de Murcia o Ikea Ibérica. Desde el departamento de Empleo y dirigido a los estudiantes universitarios se organizan también el Curso de Introducción a la Gestión de Proyectos, en el cual se transmiten las herramientas necesarias para el desarrollo de habilidades relacionadas con de diseño, implementación y control de proyectos, y que se realiza con la subvención de la Consejería de Educación, Formación y Empleo. De la misma manera, el Curso de Habilidades Básicas en la búsqueda de empleo, “Prepara tu mochila para la búsqueda de empleo”, permite a los alumnos determinar cual es su objetivo profesional, cómo elaborar los documentos necesarios para la búsqueda de empleo y saber realizar una entrevista de trabajo con éxito. Este curso se realiza con la subvención de la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación. PROYECTOS EMPRESARIALES 2011 La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo. Ayuntamiento de Murcia en el XIX Concurso de Proyectos Empresariales, cuya finalidad es la de promover entre los emprendedores aquellas iniciativas empresariales prestando un apoyo decidido a la puesta en marcha o lanzamiento de estos proyectos. Actividades en el mbito de la INNOVACI N EMPRESARIAL PROYECTO IES: Implementaci n de los Servicios de Empleo La Fundación también está participando en el proyecto IES, cofinanciado dentro del programa comunitario INTERREG IVC, cuyo objetivo general es mejorar la eficacia de las políticas de desarrollo regional y los instrumentos necesarios, para contribuir a la modernización económica y aumentar la competitividad europea mediante el intercambio y la transferencia de experiencias, conocimientos y buenas prácticas. El principal objetivo del proyecto IES es mejorar la eficacia en la aplicación de las políticas de empleo a nivel regional, el apoyo a la realización de las estrategias locales de empleo y el aumento de la calidad de las políticas de empleo en Europa. Entre los objetivos específicos, se establecen: Fortalecer la red internacional de agentes que desempeñan un papel institucional en el Sistema de Servicios de Empleo; identificar métodos para mejorar la eficacia de los Sistemas de Servicios de Empleo; definir ejemplos de buenas prácticas, en el ámbito de los Sistemas de Servicios de Empleo, como modelos para políticos y agentes regionales / locales y favorecer la inclusión de las personas desfavorecidas en el mercado de trabajo. Este desafío está siendo abordado por un total de 10 socios de 6 países europeos (Austria, Alemania, Italia, España, Rumanía y Eslovenia), que contribuirán a mejorar la calidad y la aplicación de sus propias políticas regionales. La Asociación del proyecto está liderada por la Agencia Regional de Empleo de la Región Autónoma de Cerdeña. La composición de la asociación refleja la necesidad de participación de países y territorios en diferentes etapas de desarrollo, donde sus diferentes características, se consideran como una oportunidad para apoyar y alimentar el proceso de aprendizaje mutuo. PROYECTO COLUMBUS Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa europeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, jóvenes empresarios de la Región han comenzado su aventura europea. Con este proyecto, coordinado por el Instituto de Fomento junto con la Fundación Universidad Empresa de la Región de
Murcia (FUERM), el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) y entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia e Italia, Bulgaria, Hungría y Eslovenia estos jóvenes empresarios tendrán la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio en cualquier país europeo. El objetivo de estos jóvenes empresarios murcianos es mejorar su visión internacional de negocio y aprender posibles técnicas que puedan aplicar en su empresa una vez finalizada la estancia. Este intercambio profesional entre empresarios favorece el desarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en participar en este programa, se ha abierto una tercera fase del Proyecto COLUMBUS favoreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países europeos. PROYECTO OSAIS: Observatorio de las ayudas p blicas a empresas La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS (Observatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas) que se inició en el mes de enero de 2010 y durará hasta el año 2013, cofinanciado en el marco del Programa Operativo INTERREG IV C. En este proyecto, coordinado por el Gobierno de la Región Véneto, participan once regiones europeas, a través de diferentes instituciones promotoras y dinamizadoras de ayudas a empresas. El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas locales y regionales en lo referente a modernización económica e incrementar la competitividad del sector empresarial a través de la identificación, el intercambio y la difusión de las buenas prácticas y los conocimientos en temas sobre apoyo financiero a las PYMEs. Se persigue obtener como resultado: • La evaluación y análisis comparativo del impacto de las políticas de ayudas públicas en términos de eficacia y eficiencia. • El intercambio entre las regiones socias con más capacidad en el ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a través de seminarios de formación, visitas de estudio, intercambios de personal). • El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo que respecta a las políticas de subvenciones. • La difusión de las mejores prácticas y de los resultados del proyecto a nivel europeo. PROYECTO MET3: Transferencia transnacional de tecnolog a en el Mediterr neo La Fundación, también está participando en el Proyecto MET3 (dentro del programa europeo MED) cuyo objetivo es fomentar la transferencia transnacional de tecnología en el área del Mediterráneo. En este proyecto, la Fundación Universidad Empresa ha realizado una serie de Planes de Explotación Comercial de tecnologías procedentes de diversos grupos de investigación de excelencia de la Región de Murcia , y ha abordado la puesta en marcha de misiones de transferencia tecnológica, ofreciendo a las empresas de la Región de Murcia las diferentes tecnologías procedentes de todas las regiones participantes: Attica, Egeo Septentrional y Creta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia); Puglia (Italia) y Andalucía y Murcia (España).
crónica
PROYECTOS SOBRE ACREDITACI N DE LA FORMACI N NO FORMAL La Fundación Universidad Empresa está participando en varios proyectos europeos dentro del Programa de Aprendizaje Permanente (proyecto EU_Observal, proyecto SUDREAL y proyecto de Asociaciones Leonardo) sobre la acreditación de la formación no formal e informal en un entorno europeo, barreras existentes y situación de cada uno de los países europeos e intercambio de experiencias y buenas prácticas entre los países participantes. En el marco del proyecto SUDREAL, en el mes de octubre, la Fundación preparó una visita de estudio a nuestra región, de entidades de Alemania y Turquía interesadas en conocer el estado del arte en nuestra región y las buenas prácticas que existen a nivel regional sobre inserción laboral y formación profesional. PROYECTOS INNOEMPRESA La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia presentó a través de una jornadas, las Ayudas a Empresas del Instituto de Fomento en las que se comunica cuáles son los programas de ayudas económicas que el INFO pone a disposición de las empresas murcianas para el presente año. Entre ellos destacamos el Programa Innoempresa. La Fundación Universidad Empresa presentó en dichas jornadas los Proyectos INNOEMPRESA que iba a desarrollar este año: • Implantación de Sistemas de Cualificación de la Calidad y de Gestión del Medioambiente para la empresa • Planificación Estratégica • Factura Electrónica con Software Libre • Cuadro de Mando Integral con Software Libre • Herramienta colaborativa KNOWER • Seguridad Corporativa PROYECTO DE TURISMO SOSTENIBLE EN LA REGI N DE MURCIA La Fundación ha iniciado este proyecto cuyo principal objetivo perseguido por este proyecto es promover la integración del desarrollo sostenible en la cultura empresarial de las empresas del Sector Turístico en la Región de Murcia y sus grupos de interés a través de la elaboración de Memorias de sostenibilidad y mediante un proyecto que comprende la sensibilización, formación, diagnóstico, elaboración de planes de actuación y redacción de memorias de sostenibilidad. Redactar memorias de sostenibilidad en empresas del sector turístico de la Región de Murcia con la finalidad de transmitir a las partes interesadas y a la sociedad en general los esfuerzos realizados por las empresas del sector en materia de Responsabilidad Social Empresarial, utilizando un marco reconocido internacionalmente y verificable por terceros. PROYECTO CIMA: Cooperaci n para la innovaci n y la mejora del acompa amiento a emprendedo@s. La Fundación participa en este proyecto, junto con la institución Granollers Mercat y la Fundación de la Comunidad Valenciana del Pacto para el empleo en la Ciudad de Valencia, quien coordina el proyecto. Durante los 9 meses de ejecución del proyecto, las tres instituciones participantes van a poner en común sus experiencias exitosas en la promoción de nuevas iniciativas emprendedoras, con el fin de transferir las buenas prácticas entre ellos e incorporarlas como servicio dirigido a los emprendedores de su Ciudad o Comunidad Autónoma.
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Pedro García López
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X Máster en Dirección Financiera XX Máster en Asesoría Fiscal Analista de Riesgos de Cajamar
CR7 Y LA INFLACIÓN EN EL FUTBOL
Cuando en junio de 2009 se produjo el fichaje de Cristiano Ronaldo por el Real Madrid, todos los medios de comunicación, deportivos o no, se hicieron un enorme eco de la noticia. La misma no estaba sólo en fichar al considerado en ese momento el mejor jugador del mundo, sino que el multimillonario traspaso, cifrado en 94 millones de euros, suponía romper una nueva barrera en el mundo de los fichajes de los clubes de fútbol, y de nuevo lo hacía el Real Madrid de Florentino Pérez. Además hizo del jugador también el futbolista con mejor sueldo del planeta, lo que contribuyó a elevar aún más si cabe, el ya de por sí bastante alto egocentrismo de este gran futbolista, pero no tan buen deportista. Esa cifra batía en 23 millones de euros el anterior fichaje más caro, que era hasta ese momento, Zinedine Zidane en 2001 con 71,6 millones. En un momento en que la crisis económica se hacía cada vez más cotidiana y grande, y se anunciaban por parte de expertos duros tiempos en el corto-medio plazo, el mundo del fútbol y el Real Madrid en concreto, parecía ignorar esta situación, y establecía un nuevo record por el traspaso de un solo jugador. Además, ese mismo año invertía 65 millones de euros en otro jugador, esta vez venido de Italia, el brasileño Kaká. Muchos fueron los comentarios de todo tipo, era un tema de conversación en los centros de trabajo, en los bares, con los amigos, etc., e incluso los políticos aportaron su grano de arena al debate; como es lógico había quien estaba de acuerdo y quien lo consideraba un disparate.
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La primera temporada de este jugador con el Real Madrid, terminó como el color de su nueva camiseta en cuanto a títulos: humillados por un equipo de segunda división B en la Copa; eliminados en la mal llamada Liga de Campeones en el primer cruce, cuando de verdad empieza esta competición, y en la liga nacional, la mejor temporada de la historia en lo que a record de puntos y victorias se refiere, no sirvió para ganar el campeonato, cediendo ante el F.C. Barcelona, un equipo con un modelo de gestión deportiva radicalmente distinto y opuesto al del Real Madrid. Ya en la segunda temporada obtiene su primer título, la Copa del Rey ganada al eterno rival, y una mejor actuación en las otras dos competiciones, semifinalistas en la Copa de Europa y repitiendo segundo puesto en liga. ¿Fracaso? Deportivamente hablando, sin duda el primer año, pero en absoluto económicamente. Y es que la polémica sobre el coste del jugador, a mi juicio tiene poco sentido si miramos exclusivamente la cuestión económica. No habrá muchas personas que discutan si invierten en un producto y le pueden obtener una rentabilidad 5 veces superior a lo invertido. La cuestión y la reflexión que expreso en estas líneas, va en el sentido de, por un lado, comparar la evolución de los precios de la economía con los del fútbol y, por otro lado, ver cuáles son los que podríamos llamar efectos colaterales de ese encarecimiento en equipos sin el potencial de los grandes de España o de Europa. Podemos echar un vistazo a la siguiente tabla, con el Top Ten de los fichajes más caros:
Año
Jugador
Origen
Destino
2009
Cristiano Ronaldo
Manchester United
Real Madrid
Valor (mill. €) 94
2001
Zinedine Zidane
Juventus FC
Real Madrid
72
2009
Kaká
AC Milan
Real Madrid
65
2000
Luis Figo
FC Barcelona
Real Madrid
60
2000
Hernán Crespo
Parma FC
SS Lazio
2001
Gianluigi Buffon
Parma FC
Juventus FC
55 54,1
2001
Gaizka Mendieta
Valencia CF
SS Lazio
48
2002
Rio Ferdinand
Leeds United
Manchester United
47
2006
Andrey Shevchenko
AC Milan
Chelsea FC
46
2001
Juan Sebastián Verón
SS Lazio
Manchester United
46
Tabla 1
La primera conclusión salta a la vista: los cuatro primeros puestos están copados por el Real Madrid, y hay un denominador común, y es que fueron fichados por Florentino Pérez. Este hombre llega a la presidencia del equipo blanco en el año 2000, y en su programa electoral anuncia el fichaje de Luis Figo, jugador del eterno rival, y en esos momentos entre los mejores del mundo. El entonces candidato defendía que los mejores jugadores del mundo tenían que jugar en el mejor equipo del mundo. Era una jugada maestra de la que debía estar muy seguro, porque tenía mucho que perder, pues el incumplimiento de una promesa electoral no se perdona (me refiero al fútbol claro). Evidentemente Florentino ganó las elecciones, y los aficionados merengues al día siguiente decían: “ya tenemos a Figo”. Y lo tuvieron. Florentino encantó a las masas y su discurso caló; tanto que la última vez que se presentó a las elecciones, nadie se presentó contra él; pero no se trababa de una obligación moral la de que los mejores jugadores del mundo tuvieran que jugar en el mejor equipo del mundo, sino un gran negocio; además el Real Madrid es el mejor equipo de la historia por palmarés, pero cada año hay un mejor equipo del mundo nombrado por la FIFA y, por otro lado, en los últimos 20 años, el palmarés por ejemplo del F.C. Barcelona supera al del Real Madrid, en títulos de liga y de copa, con una copa de Europa más, cuatro ligas más, dos copas del Rey más y otros torneos (Supercopas de Europa y de España). En total 32 títulos del Barça por 17 del Real Madrid. Retomando la cuestión de los precios, para poder establecer una evolución, hay que marcar un inicio, y este lo podemos situar en el momento en que por primera vez un equipo paga una cantidad de dinero por un solo jugador, rompiendo el mercado y estableciendo record en ese momento. Ese inicio se puede situar en 1982 y el fichaje de Diego Armando Maradona
artículo
por el Barcelona. Hasta ese momento el fichaje más caro de la historia había sido Johan Cruyff también por el Barça en 1973 por 60 millones de pesetas. Sólo nueve años después se desembolsó por Maradona la cantidad de 1.200 millones de pesetas (7,2 millones de euros). Dos años después los catalanes lo vendieron al Nápoles italiano por 1.400 millones, volviendo a batir el record (único jugador que ha batido dos records en sus fichajes). La pregunta es, ¿Cuánto serían esos 1.200 millones de pesetas o 7,2 millones de euros en 2009?. Se puede obtener la actualización de rentas mediante cálculos financieros, estableciendo un año base, que en este caso es el 2000, y utilizando la secuencia del IPC desde el 82 hasta el 2009 (consultado en la página del ine.es); la respuesta es que 7,2 millones de euros actualizados son 25,2 millones en el año 2009. Esto nos da una tasa de variación del IPC de un 250,60%, que si lo dividimos por el número de años, sale una media de un 9,28% por cada año. Podemos comparar ahora el precio de Cristiano Ronaldo, con base en 1982, y comparar la variación porcentual entre ambos jugadores; dicha variación sería de un 1205,56%, o dicho de otra forma, por cada 100 euros pagados por Maradona en 1982, se han pagado 1.205,56 euros por Ronaldo en 2009. Supone una variación de un 44,65% de media cada año; esta sería la inflación del fútbol en este período por año. El diferencial con el IPC sería de un 35,79%, lo que supone una cifra muy elevada. Si bien hay que decir que no sería del todo correcto, pues en un caso el año base es 2000 y en el otro 1982, pero tan sólo se trata de una aproximación y los cálculos reales serían algo más complejos, pero no muy diferentes. También es cierto que estamos comparando fichajes de jugadores importantes, números uno, y que ese diferencial sufriría una corrección, si bien la misma seguiría dejando una diferencia elevada.
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Pero podemos hacer una comparativa con fichajes que se han realizado de jugadores, que siendo buenos o muy buenos, no son calificados como números uno, y se han pagado buenas cantidades por ellos. Por ejemplo desde 1998 a 2009 tendríamos a los siguientes jugadores por año: Año
Mill. Euros
Denilson
1998
30
Vieri
1999
46
Crespo
2000
51
Mendieta
2001
48
Ferdinand
2002
46
Beckham
2003
24,7
Rooney
2004
37
Essien
2005
38
Shevchenko
2006
45
Robben
2007
36
Robinho
2008
43
Kaká
2009
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Tabla 2
Como tenemos el precio pagado por ellos y estableciendo año base el 1998, se puede calcular el IPC, pasando esas cifras absolutas a relativas en porcentajes y compararlo con el IPC general de la economía. El resultado es la siguiente gráfica: El promedio del IPC general es de un 2,80% en este período,
mientras que el del fútbol es un 12,86%, con una volatilidad muy alta. Esto significa que el diferencial entre los precios en la economía real y el fútbol se sitúa rondando el 10%, y sí podríamos considerar que está más ajustado a la realidad, puesto que se trata de fichajes de futbolistas más corrientes. Esto no deja de ser una aproximación, pues habría que hacer muchos
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más cálculos, no siendo objeto hacerla aquí, sino tener una idea de por dónde pueden ir las cosas, y el resultado real, es casi seguro que sufriría pequeñas correcciones. El caso es que no a todo el mundo la ha ido igual. Por ejemplo, en su día el Real Betis obtuvo el record al pagar en el año 98 la cantidad de 30 millones de euros por Denilson, y ese año descendió de categoría. Otros fichajes como el de Mendieta por La Lazio italiana resultó un fiasco deportivo, que no económico para el jugador. Sin duda, el Real Madrid ha sido más afortunado, pues sus caros fichajes le han producido muchos más ingresos, por cuestiones tan simples como los derechos de imagen, de televisión, etc.; lo que el señor Florentino Pérez sabe y maneja es la rentabilidad de fichar estos jugadores; en nuestro país el fútbol levanta pasiones, el diario Marca es el más leído con diferencia de todos los periódicos deportivos y no deportivos. De otra forma no sería posible pagar esas cantidades astronómicas y soportar esa inflación que tiene el fútbol. Pero esto tiene como decía al principio un efecto colateral muy claro. El resto de clubes, tanto de primera como de segunda no tan poderosos, se ven obligados a elevar las fichas de sus jugadores, o fichar por unas cantidades que, comparadas con las de Ronaldo o cualquier otro de los caros, parecerían “poco dinero”, pero que en realidad es mucho y acaba por arruinar y poner en situación comprometida a muchos clubes. El caso del Zaragoza y el Mallorca en Primera es claro, clubes en concurso de acreedores en estos momentos. Otros que invierten ciertas cantidades en jugadores y sueldos pierden la categoría de forma no prevista, y sus ingresos se ven mermados, no puede deshacerse de jugadores o tienen que vender muy por debajo del coste, o no pueden pagar las fichas; sin ir más lejos, los murcianistas asistimos al descenso a 2ª B al final de la temporada 2008-2009 del equipo de nuestra ciudad, con jugadores que tenían ficha anual de 500 mil euros. Y no sólo esto, la guerra por los derechos televisivos del fútbol ha hecho, por ejemplo, que Mediapro, la filial de deportes del grupo de La Sexta, entre en 2009 en concurso, y situaciones delicadas tiene el grupo Prisa, que ha tenido que deshacerse de la editorial Santillana para poder hacer liquidez. La pregunta sería ahora, ¿cuándo y cuánto costará el fichaje que supere los 94 millones de euros de Cristiano Ronaldo? Se pueden admitir apuestas, pero si volvemos a echar un vistazo de la tabla del Top Ten de fichajes, no deberíamos apostar quién romperá este record y quién presidirá el club que lo hará.
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Finca Lo Campuzano • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
La Finca Lo Campuzano está situada en la pedanía de Los Martínez del Puerto al sur del municipio de Murcia , y a unos 22 km de la capital. Muy cerca del conocido Puerto de la Cadena, cuyo topónimo hace referencia precisamente a este paso montañoso. El origen del pueblo se remonta al siglo XIII, momento en el cual se conoce como mayorazgo de la familia Martínez, que le daría nombre y que vendría a recrear un nuevo caserío, tras la reconquista cristiana, sobre un antiguo rafal islámico. Los Martínez del Puerto sigue siendo, hoy día, una localidad dedicada al cultivo de sus campos de secano, con frutas y hortalizas como el melón, la alcachofa y el haba. A partir del s. XV y, en mayor medida, en el s. XVI, se acrecienta la llegada de nuevas familias como los Roldán, Beltrán, Pagán o Martínez. Se inicia en este momento la construcción de casas fuerte o mayorazgos, como La Finca Lo Campuzano, bajo el sistema de señorío, conformados por casa blasonada, ermita y caserío de menestrales a su cargo. Concretamente, y según D. Almagro Soto, historiador de la zona, la familia Martínez, ampliará su mayorazgo, adquirirá estirpe señorial y construirá su casa fuerte, en cuyos alrededores se asentarán los labradores y sirvientes, siendo éste el germen del actual núcleo de Los Martínez del Puerto, y de cuyos propietarios deriva su nombre.
Los asistentes podrán disfrutar de la cuidada vegetación y de una cena deliciosa en un ambiente agradable y festivo. Todo ello bajo el espectacular cielo estrellado de Murcia y una iluminación acogedora y mágica. En los jardines también descubriréis rincones de gran encanto para la realización un posible cóctel. En el caso de que prefiráis un evento a cubierto, os ofrecen la posibilidad de instalar una gran carpa con capacidad para 500 comensales. Un espacio que decorarán a vuestro gusto buscando siempre la mayor elegancia. Como ocurre en muchos otros parajes del campo murciano todavía se pueden observar los restos de antiguos aljibes, molinos y pilas romanas. Algunos de estos restos están expuestos en los grandes jardines que rodean la Ermita de lo Campuzano y sus aledaños. Desde Finca Lo Campuzano queremos cuidar y mimar con esmero todos los detalles. Por ello, para los empresarios que tengan que desplazarse y hacer noche, hemos cerrado acuerdos con el Hotel Intercontinental La Torre Golf, el cual está a tan sólo unos minutos. Y donde después de una jornada de trabajo o diversión podrá descansar y seguir disfrutando de este día. La joya de esta finca es su ermita: la Ermita de Lo Campuzano.
La Finca Lo Campuzano os ofrece unos espacios ideales para el desarrollo de actividades empresariales, presentaciones o catas de vino. Como un espectacular salón cubierto, recientemente restaurado, de lo que fueron en su día unas antiguas caballerizas.
Una construcción histórica y emblemática del siglo XVI-XVII de interés turístico y que fue el hogar de la Virgen de las Maravillas. A este tipo de Ermitas se las denomina con espadaña, por la forma de la fachada. Ahora se ofrece para acoger ceremonias religiosas.
Es una finca de gran versatilidad y belleza que os permitirá organizar cualquier actividad empresarial a la medida y personalidad de cada uno, como aniversarios de empresa, jornadas de presentaciones comerciales, sesiones de coaching y outdoor, sin perder una pizca de su encanto y ambiente tremendamente familiar.
La conocida Ermita de Lo Campuzano está denominada como un Rincón emblemático.
Si lo que queréis es actividad al aire libre, dispondréis de 2.000 metros cuadrados de zonas ajardinadas.
Sin ninguna duda, todo estará preparado con gran detalle y cariño, para que podáis disfrutar de una auténtica jornada empresarial, día o evento. Información: www.fincalocampuzano.com info@fincalocampuzano.es
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El Mentidero
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LA COPA “AFTER WORK” EN MENTIDERO Una larga jornada laboral requiere su recompensa, un momento para disfrutar de música agradable, tertulia y combinados exclusivos. Mentidero es clásico entre los bares de copas de la ciudad de Murcia, ofreciendo el mejor ocio, a un público exclusivo que se ha mantenido gracias a la innovación y a las continuas mejoras del local. En la actualidad cuenta con terraza exterior, barra especializada en gin-tonic y sillones para tertulia. Ambientes distintos que se reparten en más de 200 metros de local. Su amplio horario da servicio a una nueva demanda; la copa “after work”. Una necesidad de un público que ha ido creciendo con nosotros, que se encuentra entre los 25 y 45 años, se ha incorporado al mundo laboral y requiere un lugar de encuentro y de ocio entre semana, un ambiente propicio para cerrar una buena negociación o tomar un respiro tras la jornada de trabajo. Aquí puede disfrutar de una agradable tertulia, acompasada por la música de fondo, no en vano el nombre del local es Mentidero, que según recoge el diccionario de la Real Academia es “un sitio donde se junta la gente ociosa para conversar”. Un lugar que se va transformando a medida que anochece, hasta convertirse en el local ideal para bailar y compartir un rato agradable con los amigos. El personal altamente dotado de simpatía hará que nunca se encuentre solo, cuentan además con camareros/as especializados en cócteles exóticos con y sin alcohol, así como los famosos mojitos del Mentidero.
ESPECIALIZADOS EN GIN TONIC Pueden disfrutar de los combinados de siempre, y de nuevas creaciones en las que la ginebra adquiere una nueva dimensión, al mezclarla con tónicas premium, frutas, semillas y especias
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que realzan su sabor y le aportan nuevos matices. Cuentan con más de 40 marcas de ginebras y una gran variedad de tónicas, pero el éxito de estos combinados, no sólo reside en el maridaje de sabores, sino también en el método de preparación que conlleva un minucioso ritual de enfriado de copa, dosificación adecuada y vertido de la tónica. Todo esto debido al curso de formación recibido de uno de los mejores preparadores de Gin Tonic de España.
“DINNER PARTY” TODOS LOS JUEVES Que mejor día para empezar a prepararse para el fin de semana que el jueves. Todos los jueves invitan a una cena temática, desde cocina francesa, pasando por la italiana, española, árabe, mejicana, y alguna más que van incorporando. Todo pensado en pasar un momento agradable, relajado y distendido, conociendo gente y desconectando de lo laboral. Estas cenas las aprovechan algunas empresas o colectivos para favorecer y fortalecer las relaciones entre los trabajadores.
EN EL LUGAR DE SIEMPRE Mentidero se encuentra en el centro histórico de Murcia, en la calle Saavedra Fajardo, la conocida calle de las tascas, a cinco minutos de la Catedral, rodeado de los hoteles y restaurantes más prestigiosos de la ciudad. En el mismo sitio en el que nació y en el que permanece, gracias a una clientela de calidad que lo conoció cuando era “A los toros” y ha ido creciendo junto a él, para celebrar su ocio, porque Mentidero siempre le ha dado la mejor opción y se ha sabido adaptar a sus necesidades. Si todavía no lo conoces no pierdas la oportunidad de probar una opción diferente para disfrutar de tu tiempo de ocio.
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el rincón del lector • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
D esde el séptimo número de la Revista Negocios editada en 2003, personalidades del mundo cultural y social de nuestra Región y de fuera de ella nos han recomendado interesantes lecturas que a buen seguro nos han hecho pasar un rato agradable. Este año, y también con motivo del decimo quinto aniversario de la Asociación, queremos dedicarle este espacio a los directores de los distintos Master de ENAE Business School.
ANÁLISIS DE BALANCES: Interprete sus estados financieros sin saber de números. Autor: José Manuel Chapado Editorial: Netbiblo El libro titulado “Análisis de balances” que recomiendo, plantea la lectura y comprensión de los estados económico-financieros de una forma ágil, gráfica, breve, cercana y útil, Escrito con un lenguaje fácil y directo, el autor establece una amena conversación con el lector provocando el aprendizaje a través de numerosas reflexiones. Para aquella persona que se enfrenta por primera vez con este tema, le aporta una visión general, pero al mismo tiempo, rigurosa y profunda del contenido de los estados contables; ese idioma en el que las empresas se expresan y donde manifiestan sus tensiones y apuros, así como los estados de bienestar. Porque, por ejemplo, sobre definiciones de estos conceptos contables hay un número importante de publicaciones, pero que se cuente de forma tan lógica se encuentra bastante menos; a la postre lo importante es entender los mensajes que, a través de estos estados, traslada la empresa. Se lee en una tarde de domingo y como genera curiosidad, se vuelve a releer a la semana siguiente. Espero que os guste, ya me diréis. Gloria Montes Gaytón Directora Máster en Dirección Financiera
¡A la Carga! Cómo Aprovechar al Máximo el Potencial de las Personas en su Empresa Autor: Kenneth H. Blanchard, Sheldon Bowles Editorial: Grupo Editorial Norma USA, 2003 Ken Blanchard ha escrito este libro “¡A la carga! Cómo aprovechar al máximo el potencial de las personas en su empresa” junto a Sheldon Bowlews. Ken Blanchard es autor y consultor de recursos humanos de fama mundial. Su clásico libro El gerente al minuto, escrito en colaboración con Spencer Johnson, sigue apareciendo en las listas de éxitos de librería del
New York Times y de Business Week muchos años después de su publicación, junto con sus libros más recientes, también escritos en colaboración, como Mission Possible, Raving Fans, Everyone´s a Coach y Empowerment Takes More Than a Minute. Desde sus empresas de consultoría, Blanchard Training and Development, Inc., y Blanchard Solutions, ha trabajado con muchas de las principales compañías de Fortune. En este libro los autores exponen mediante una fábula los pasos fundamentales para transformar a un grupo de trabajadores en un equipo y así poder lograr metas que en un principio parecen inalcanzables. Narran la experiencia de la encargada de una planta de producción (Peggy) y su mentor (Andy), el responsable de uno de los departamentos, quienes se ven envueltos en la tarea de reorganizar y llevar a los “números negros” a toda una planta en estado de desorganización e improductividad. Mediante una serie de principios inspirados en la vida animal logran que la planta alcance una organización adecuada y un sentimiento de los empleados de realización plena en el trabajo, lo que redunda en una productividad impensable. El texto es de lectura amena y no tiene otra pretensión que divulgar conocimientos sobre liderazgo y motivación de una forma sencilla, para todos. Las cuestiones complicadas que tienen que ver con la problemática de dirigir personas, las resuelven los autores con soltura, y aunque no es una novedad, la edición que se comenta es de 2003, el tema que trata sigue siendo actual. Las conclusiones del libro sientan las bases para una forma de dirigir basada en los valores y la motivación, y centrada en las personas. En definitiva, un libro clásico de cabecera que ningún directivo debe dejar de leer (y releer). Mariano García Izquierdo Rocío Ramos Aznar Directores Máster en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos
SECTOR PÚBLICO: Delimitación, Dimensión, Composición y Evolución. Autor: Enrique Egea Ibáñez. Editorial: Aranzádi. Thomson Reuters Este libro es una herramienta de gran interés para el conocimiento del Sector Público español y su comparación con otros países. La delimitación del Sector Público no es una cuestión en absoluto pacífica y en este volumen se aborda con gran claridad, así como la dimensión del mismo, tanto en lo relativo a los gastos como a los ingresos públicos, incluyendo, por tanto, el análisis del endeudamiento.
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Así, en lo relativo al gasto público se examinan los gastos en consumo público, en formación bruta de capital, en intereses y en prestaciones sociales en España y una comparación europea. Mientras, el ingreso público se disecciona a través de diversos indicadores como puede ser la relación entre los ingresos fiscales y el PIB o la distribución de la presión fiscal según niveles de gobierno. Finaliza esta obra con el estudio de las empresas públicas, su evolución histórica, su delimitación y gestión y entrando en la privatización de las mismas, así como las razones que podrían llevar a ello. En este trabajo se analizan rigurosamente todos los aspectos que pueden tener interés actualmente para el conocimiento en profundidad de los principales aspectos del Sector Público español, tan intensamente relacionados con la Hacienda Autonómica y Local y los distintos niveles de gobierno existentes actualmente en España, los cuales están siendo cuestionados en los últimos tiempos y pueden tener modificaciones sustanciales en un futuro próximo. Para poder entender adecuadamente la magnitud de los posibles cambios, es necesario un conocimiento previo de la materia como el que se brinda por el autor, gran especialista en la materia, a través de este manual.
evoluciona a gran velocidad. En esta dirección, recomiendo atender a dos ámbitos claves para el marketing de las empresas: • La innovación aplicada en un libro que, orientado a entrenar equipos desde una visión innovadora, tiene especial repercusión en las personas que actúan en el campo comercial. • Propone un modelo, dotado de herramientas específicas y centrado en el potencial de las personas, para gestionar la diversidad creativa y lograr una ventaja competitiva. • La influencia de las redes sociales que puede ser medida a través del Observatorio de redes sociales. - Enlaces a los informes sobre redes sociales: · Informe: http://www.slideshare.net/TCAnalysis/tcaobservatorio-redes-sociales2011publico · Conclusiones generales del estudio: http://www.tcanalysis.com/ 2011/02/22/publicamos-la-3%C2%AA-ola-del-observatoriode-redes-sociales/ · Estudio de aplicaciones móviles: http://www.slideshare.net/ TCAnalysis/aplicaciones-en-el-mvil José Manuel Díez de la Lastra y Ruf Director Máster en Dirección Comercial y Márketing
María José Portillo Navarro Directora Máster en Hacienda Autonómica y Local
Estrategias de Marketing Internacional Equipos innovadores Autor: Pablo Villanueva Alonso Editorial: Netbiblo, S.L. El área de marketing es la responsable de dar satisfacción a las necesidades y deseos de los clientes que aportarán los ingresos necesarios para obtener el beneficio económico. En consecuencia, es el motor que determina la posibilidad de pervivencia ya que, sin ingresos, todos los esfuerzos restantes son inútiles. Por ello, todos los directivos con responsabilidad sobre las decisiones empresariales que condicionen esa pervivencia deben tener una formación en marketing suficiente, que les permita comprender la información sobre factores que inciden en un mercado, las decisiones que deben adoptarse para responder a la demanda y el desarrollo de las actividades comerciales y de comunicación que permiten obtener los resultados deseados.
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Y la formación debe ser continua, y mas en un área que
Autores: Svend Hollensen y Jesús Arteaga Ortiz Editorial: Pearson Educación. 2010. Este libro es un buen manual que nos permite comprender cómo funciona el marketing internacional y cómo toman las empresas sus decisiones en los mercados mundiales. En el mismo, se abordan temas como: el inicio de la internacionalización, las variables macroeconómicas y su impacto en las decisiones empresariales, la investigación en el ámbito del comercio internacional, las estrategias de entrada al mercado y el desarrollo de un programa de marketing internacional. Además, sus más de 80 casos prácticos sobre empresas españolas (Zara, Mango, Real Madrid, etc.) como internacionales (Ikea, Philips, etc.) ayudan a asimilar los conceptos claves tratados en el libro. Sin duda es un libro muy recomendable para aquellos que desean conocer o profundizar en los entresijos del Marketing Internacional. Mariola Palazón Vidal y Francisco José Molina Castillo Directores Máster en Comercio Internacional
Nada es gratis Autor: Jorge Juan Editorial: Ediciones Destino (Colección Imago Mundi) Es un libro de reciente actualidad que me parece muy interesante para tener una visión más fundamentada de la historia reciente, de la crisis actual y medidas para afrontarla. Está escrito por seis profesores de Economía, de los cuales cuatros son profesores de Universidades extranjeras, tres en USA y uno en Inglaterra, y los otros dos son profesores en Universidades españolas. El libro consta de tres partes y como dicen ellos, en la primera hablan del origen de la situación actual: la burbuja, la crisis de la deuda y la delicada situación de nuestro sector financiero. En la segunda, repasan la situación de nuestras cuentas públicas, tanto en el corto y medio plazo, como en el largo (pensiones y sanidad), incluido un capítulo sobre esta jungla de confusión que es nuestro sistema de financiación autonómica. En la tercera parte miran hacia el futuro: hablan de por qué España tiene un modelo de crecimiento económico agotado y de lo que hay que hacer para que cambie, desde reformas del mercado de trabajo hasta la educación, la investigación o la justicia. Finalmente, formulan unas breves reflexiones a modo de conclusión. Finalmente, y también como ellos dicen, hay que hacer convenientes reformas y para ello hace falta los siguientes pasos: En primer lugar, plantean una visión y unos objetivos que queremos cumplir en la economía española para inspirar a los ciudadanos y movilizarlos para el cambio. Una y otra vez los españoles han demostrado que, cuando los políticos son claros y sinceros, saben responder y aceptar los sacrificios necesarios para lograr el bienestar de todos. En segundo lugar, se precisa un programa integrado y consensuado de cambio, con iniciativas claras, establecer unos responsables de su ejecución y un calendario detallado. En tercer lugar, hacen falta medidas objetivas que muestren que los programas de reformas se llevan a cabo. En particular, sería ideal ponerse como objetivo alcanzar un nivel de competitividad. Y en cuarto lugar, hace falta un liderazgo que ilusione a los españoles, que les haga ver que España, incluso con todos los retos a los que se enfrenta, tiene unos activos muy importantes en su balance: clima, geografía, infraestructuras, empresas globales, parte de su capital humano, etc.
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Es necesario movilizar lo mejor de los españoles y hacerles ver que, si bien es cierto que nos encontramos en un momento crítico y que nada es gratis, es también un momento en el que todo es posible con trabajo, con esfuerzo y voluntades comunes. Enrique Egea Ibáñez Director Máster en Dirección de Empresas y Executive MBA Director de ENAE Business School
La Guerra Civil Española Autor: Anthony Beevor Editorial: Crítica Como Codirector del Master en Asesoría Fiscal, debería ser mi cometido recomendar una lectura sobre impuestos o procedimientos tributarios que, por considerar de especial interés, previese su positiva aportación a quienes aceptasen el consejo. Es ésta, sin duda, una difícil tarea puesto que resulta complicado encontrar un libro sobre la materia que, sin entusiasmar al lector, al menos no le lleve al tedio más absoluto. El filósofo David Hume sintió la tentación de arrojar todos sus libros y papeles al fuego y no renunciar a los placeres de la vida a favor del razonamiento y la filosofía. Yo sí voy a caer en la tentación de arrojar al fuego todos los manuales, monografías y artículos sobre el IRPF, Impuesto sobre Sociedades o IVA, o sobre cualquiera de los procedimientos tributarios, y no voy a renunciar al placer de hablar sobre una lectura que nos aporte algo más importante que el conocimiento de unas normas siempre cambiantes: La Guerra Civil Española, de Anthony Beevor. El autor dedica amplios pasajes del libro a la estrategia militar que desarrollaron ambos bandos en algunas de las batallas más decisivas, posiblemente por su condición de antiguo oficial regular del ejército británico. Es éste el aspecto que más quiero destacar del libro, puesto que esas estrategias son perfectamente aplicables a las batallas que día a día debe librar cualquier profesional. Agotar todos los recursos en la primera batalla o reservar parte de las fuerzas, avanzar hasta la extenuación o retirarse temporalmente, empeñarse en ganar batallas o planificar el triunfo en la guerra. En este libro se pueden encontrar las respuestas a algunas de estas alternativas, y trasladarlas a nuestro quehacer diario, que no es otro si no el de concluir con éxito las tareas para las que seamos requeridos. Alfonso del Moral González Patricia Pérez García Directores Máster en Asesoría Fiscal
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Manual de logistica integral Autores: Jordi Pau Cos y Ricardo de Navascués Editorial: Díaz de Santos Cuando nuestra compañera y amiga Mª José Cuenca me comentó la idea de recomendar un libro del área de logística y producción no tardé mucho en decidirme por éste. Las razones son varias, pero especialmente porque ya desde el inicio se expresa la idea de que la visión que más beneficio aporta es entender la logística como integradora de todo el flujo de materiales e información asociada en la empresa, no pensando en meras responsabilidades sobre almacén o transporte. El tiempo le ha dado la razón a los autores.
A lo largo del libro, además, se da un repaso a todos estos flujos, desde el aprovisionamiento y compra de materiales, hasta el transporte y distribución a cliente, pasando por el almacenaje de materias primas, producción, embalaje y paletizado, gestión del almacén de producto terminado, preparación de pedidos, etc, sin olvidar los costes asociados a estos procesos (¡cómo no iban a aparecer costes!) Por tanto, este “clásico” de la logística integral, que es fácil de seguir, es de obligada lectura y en general un buen comienzo para adentrarnos en este mundo. No olvidemos que la empresa demanda cada día más profesionales mejor formados en logística y producción, conscientes de que el precio de venta es muy difícil de incrementar, y una forma de obtener beneficios es reducir más y más los costes del producto, tanto de fabricación y almacenaje como de llevarlos a casa del cliente, especialmente si busca mercados internacionales para no perder cifra de ventas. Ricardo Moreno Meseguer Director Máster en Producción y Logística