Revista Negocios Asociación de Antiguos Alumnos nº 19 by Enae Business School

NEGOCIOS NÚMERO 19

NOVIEMBRE 2015 Asociación de Antiguos Alumnos

Edita

Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia) Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es

Director

Colaboradores

Anselmo Ríos Martínez Darío J. García de Leaniz Sempere Inmaculada Belén Alcántara Pérez Isabel Casares San José-Martí Jaime Alonso Gómez José Antonio Rode ro Rodero José Enrique González Muñoz Luis Miguel Barral González Paul Prabhaker Pedro González Tejero Xavier Camps Coma

Empresas colaboradoras Pecrés Aguas de Murcia Marnys Chubb Cementos La Cruz Seralia Grupo Fuertes Huertas Motor, S.L. Clínicas Oftalmológicas Centrofama BMN Repsol

José Ángel Pardo Martínez

Fotografía

Diseño y maquetación

Consejo de Redacción

Depósito Legal: MU-1.770-1996 ISSN: 2255-3789

Archivo fotográfico de ENAE Business School Carlos Belmonte FernándezBallesteros María José Cuenca Ezcurra

Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00

Coordinación

Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia. La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

María José Cuenca Ezcurra

SUMARIO

04 EDITORIAL

José Ángel Pardo Martínez

ARTÍCULOS

Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos

05 TRIBUNA

Excmo. Sr. D. Jaime García-Legaz Ponce

11 Pedro González Tejero

Y en tu empresa, ¿cómo se toman las decisiones?

15 Xavier Camps Coma

Desmitificar la innovación, para pasar de las palabras a los hechos

Secretario de Estado de Comercio Ministerio de Economía y Competitividad Socio de Honor 2014

20 Isabel Casares San José-Martí

ENTREVISTAS

32 Anselmo Ríos Martínez

07 Excmo. Sr. D. Alberto Garre López

Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia

17 José Miguel Ortiz García de las Bayonas Presidente AJE Región de Murcia

REPORTAJES

13 Francisco Aragón S.L. 22 Hida Alimentación S.A.

26 EXPERIENCIAS DE ALUMNOS 37 ESPECIAL

EL SECTOR HORTOFRUTÍCOLA DE LA REGIÓN DE MURCIA Narciso Arcas Lario

Miguel Hernández Espallardo

43 ENTREGA DE DIPLOMAS 47 CRÓNICA 2014 61 PROYECTOS FIN DE MASTER 71 SALUDOS ANTIGUOS ALUMNOS

Gestión del riesgo optimizada

Inteligencia competitiva en la dirección estratégica de empresas

34 Luis Miguel Barral González

El Crowdfunding ha llegado para quedarse

67 José Enrique González Muñoz

La transformación de la función financiera

69 Jaime Alonso Gómez

Estrategias de crecimiento del negocio familiar a través de la siguiente generación

72 José Antonio Rodero Rodero

incentivos comerciales para conseguir objetivos estratégicos

77 Inmaculada Belén Alcántara Pérez Yo he venido a vender

78 Darío J. García de Leaniz Sempere

Supervisión, retribución del CEO y resultados empresariales

Editorial

José Ángel

Pardo Martínez Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

Creo que es de justicia que inicie este editorial, haciendo mención, a modo de modesto y pequeño homenaje, a nuestro ALMA MATER, Enrique Egea. Sin lugar a dudas, él ha sido el gran impulsor de nuestra escuela, ENAE business School. Que pocos podían imaginar hace más de 30 años, cuando este proyecto inició su andadura, que la escuela iba a alcanzar una posición tan elevada en el ranking de las escuelas de negocios y mucho menos, en el mundo Económico, Social y Empresarial. ¡Felicidades Enrique por todos los logros conseguidos con tu esfuerzo, tenacidad y buen hacer! Ha conseguido internacionalizar ENAE, hoy en día casi el 60 por ciento de los alumnos, que se forman en sus aulas, son internacionales, y sin perder su carácter local, ni olvidar sus orígenes de la Región de Murcia, muestra de ello son las más de 300 empresas asociadas, la mayor parte de ellas son dirigidas por ejecutivos formados en ENAE.

Ha sabido rodearse de un gran equipo que, no sin esfuerzo y trabajo, sabrán continuar la labor que él ha venido realizando a lo largo de estos años, ahora que el inicia una nueva etapa de su vida. Querido Enrique, desde la Asociación de Antiguos Alumno de ENAE Business School, queremos desearte que disfrutes tan intensamente de tu merecida jubilación como nosotros lo hemos hecho contigo a lo largo de todos estos años y recordarte que la escuela no puede ni quiere dejar de contar con tu presencia, aunque no sea al 100% como hasta ahora. Durante este año 2015, en los diferentes encuentros organizados por la Asociación de Antiguos Alumnos, hemos recibido experiencias desde “Novedades Fiscales, Legales y Contables” hasta “Tendencias de Marketing”, pasando por “La gestión de operaciones en empresas de servicios”, “La innovación y su financiación”, “Ecommerce”, “Reestructuración financiera”, “Empresa Familiar”, entre otros muchos temas de actualidad.

Actividades que han tenido una gran respuesta de asistentes y que, a través de estas líneas, me gustaría agradecer a los ponentes su colaboración. Para el próximo año, confiamos en seguir incentivando vuestra asistencia con encuentros de gran interés. Por último, es un placer el poder contar este año, como Socio de Honor, con D. Antonio Ballester Lopez que, más allá de haber sido el primer presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, es Consejero Delegado de Terrapilar, Presidente de Andimac (Asociación Nacional de Distribuidores de Cerámica y Materiales de Construcción) y miembro del consejo en empresas de todo tipo, siempre vinculadas al sector de la construcción y al desarrollo de la Región de Murcia. La Junta Directiva ha querido hacerle esta distinción, que aunque tardía, reconozca sus éxitos obtenidos. Todos ellos, fruto de su indudable carácter emprendedor y acierto empresarial, que le han llevado a ser referente del empresario murciano. Sin duda un gran ejemplo para los alumnos de ENAE.

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Tribuna

Antonio

Ballester López Consejero Delegado de Terrapilar Socio de Honor 2015

Ud. como empresario ¿cree que está mejorando la pequeña y mediana empresa? Desde el año 2007 las empresas españolas han sufrido un cataclismo económico como nunca se había padecido. Dependiendo de sectores e incluso de regiones, se ha notado con más o menos intensidad, pero en general ha afectado a la mayoría, y sobre todo a las PYME de una forma más acentuada que a las grandes empresas. Sin embargo en 2014 se empezaron a manifestar síntomas de mejora, como por ejemplo los concursos de acreedores bajaron casi un 25% con respecto a 2013, así mismo el cierre de empresas no oficiales disminuyeron también casi un 30% en el mismo periodo. Desde que se inicio la crisis, la pequeña y mediana empresa que ha sobrevivido ha ido adelgazando y la vez optimizando su estructura obteniendo de esta forma una empresa más eficiente y productiva. Desde finales de 2014 las PYMEs están teniendo una mayor facilidad para el crédito bancario, que parecía que hasta entonces estaba reservado sólo para las grandes empresas, esto, unido a una disminución de los tipos de interés, está motivando una mejora en las empresas. Cree Ud. que las empresas deben intentar profundizar en el mercado exterior y en la internacionalización? Por supuesto que cuando una empresa va al mercado exterior o se

internacionaliza queda menos expuesto a un solo mercado. Lógicamente, y de la misma forma, en cuantos más países tiene presencia más diversifica su riesgo mercado. Un caso evidente ha sido que en los últimos años de este periodo tan económicamente difícil, el nivel de las exportaciones ha ido aumentando de forma constante y progresiva consiguiendo unos volúmenes en el primer semestre de 2015 que nunca antes se habían alcanzado tales niveles en España. Esto ha sido posible a que muchas empresas que han sabido o han podido salir fuera a vender sus productos o servicios lo han hecho de forma decidida intentando mermar la pérdida de ventas que se producía por la caída de la venta en el mercado nacional. Una prueba de esto es ENAE, que en los últimos años más del 50% de sus alumnos son extranjeros, cuando antes de 2008 la proporción de alumnos de otros países era muy pequeña. Aunque, como he dicho antes, es muy importante que las empresas salgan fuera a vender o a establecer sucursales o filiales, también es cierto que en ciertos sectores de actividad es mucho más complejo, pero lo que si está claro es que si mantenemos una mente abierta a esta posibilidad, viajamos y observamos, veremos que hay muchas posibilidades de desarrollar nuestra actividad fuera de nuestras fronteras nacionales.

En los estudios sobre las empresas españolas se manifiesta que la mayoría tiene menos dimensión que en los tradicionales países de la Unión Europea. ¿Qué medidas podían facilitar o impulsar la dimensión de las empresas? Hay varios hechos que son evidentes. Desde el año 2008, la destrucción de empleo en las pequeñas y medianas empresas ha sido de un 25% y un 20% respectivamente, mientras que en las grandes empresas se situó en un 6%. Según el INE la productividad de las empresas de más de 250 empleados es casi tres veces la de las empresas de menos de 10 empleados. El tamaño es un factor clave a la hora de invertir, cuanto más grande es una compañía más fácil le resulta conseguir crédito y en mejores condiciones, además las economías de escala facilitan cualquier tipo de inversión, ya sea marketing, internacionalización o I+D+i. No se trata de crecer por crecer, y a lo loco. Cada empresa, dependiendo de sus características y sector donde opere, debe tener la ambición de optimizar y mejorar su tamaño pero de una forma planificada y ordenada que le haga ser cada vez más sólida. La gran mayoría de las empresas que ahora son grandes corporaciones, fueron antes PYME. Para ello son muchos los factores a tener en cuenta. Primero, las personas que dirigen estas empresas deben estar preparadas. Y después debe de

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haber un acceso al crédito mucho más ágil que el que existe, además de que desde la administración se potencien políticas que faciliten la contratación laboral, o normativas fiscales que incentiven la reinversión. También creo que hay dos aspectos básicos que nos diferencia de nuestros países vecinos, tenemos menos cultura emprendedora, que se debería fomentar en nuestro sistema de enseñanza, y por otro lado en España existe menos tradición en la cooperación empresarial que en los mencionados países. ¿Cree Ud. que para que exista espíritu inversor en las empresas para crecer es conveniente o necesaria la estabilidad política? Además de lo que he mencionado anteriormente, por supuesto que una inestabilidad política no favorece en nada a que se invierta. El inversor tiene que sopesar una serie de riesgos, y la estabilidad del entorno es uno de los factores que tienen más peso a la hora de decidir. ¿Cree que el sector constructor e inmobiliario puede recuperarse manteniendo un equilibrio entre la oferta que ofrece y la demanda real que se espera tener? El sector constructor está afectado por varios problemas de manera muy importante en los últimos años, la dramática caída de la obra pública por parte de las Administraciones, el aparatoso desplome de la vivienda nueva, donde se ha pasado de unas 700.000 viviendas que se construyeron en 2007 a unas 40.000 en el año 2014. Añadiendo a estos problemas la estigmatización que se ha hecho

sobre el sector de la construcción, como si fuese él el causante de la crisis, cuando a lo que se dedicaba era a construir las viviendas u obras públicas que otros compraban o contrataban. Tanto en términos de inversiones necesarias de obra pública como de viviendas estamos en términos muy por debajo del resto de otros países de la UE. En lo relativo a viviendas, nosotros tenemos dos factores que influyen, por un lado la demanda del mercado doméstico que está empezando a subir poco a poco y que tendrá que llegar a una velocidad de crucero que será la que por demografía y nivel económico sea la necesaria, y por otro lado, hay otro factor que nos diferencia de nuestros socios de la UE, y es que, debido principalmente a nuestra climatología, a muchos europeos les gusta venir a vivir al litoral mediterráneo, o bien para pasar algunos meses al año o para vivir definitivamente. ¿Cree que es conveniente aumentar el sector industrial en la Región de Murcia? Por supuesto, y si me preguntara sobre el sector servicios, le diría lo mismo. Igual le diría sobre el sector agrícola. No se trata de focalizar todos los esfuerzos sobre un sector, sino buscar qué se puede hacer en cada sector para ayudarle a crecer. En concreto el sector industrial tiene bastante peso en el PIB de la región y mucho potencial de desarrollo todavía, debido a que hay bastante diversificación en tipos de industria y por tanto mucho know how acumulado.

¿Cree Ud. que se pueden solucionar los problemas que rodean al despegue del Aeropuerto de Corvera? Más que responder a si se puede, voy a responder a que se debe de poner el aeropuerto de Corvera en marcha lo antes posible. Se está perdiendo una oportunidad de oro para la economía murciana. Si ese aeropuerto estuviese abierto estarían aterrizando todos los años varios millones de pasajeros, en su gran mayoría europeos que vendrían a gastar su dinero a la región de Murcia. Pongo un ejemplo claro, por el aeropuerto de Alicante llegaron el año pasado más de 10 millones de pasajeros, incrementando en más de 440.000 al año 2013, mientras que el aeropuerto de San Javier, transportó 1.095.000, decreciendo un 4% sobre el año anterior. ¿Por qué? Yo suelo viajar muy a menudo por bastantes países europeos, y es común en todos, cuando hablo de Murcia no la conoce casi nadie, y cuando hablo de Alicante la conoce casi todo el mundo, y es un destino que les atrae a la mayoría para venir, por su situación geográfica y climatología. Y Murcia tiene las mismas características o mejores, pero claro no tiene un aeropuerto que se potencie y se conozca, por las limitaciones que tiene San Javier, ni aparece en las ofertas de viajes de las agencias ni en las carteras de venta de las agencias inmobiliarias europeas. Y es muy fácil, el aeropuerto ya está hecho, solo falta el convencimiento, la voluntad de la Administración de la región para que el aeropuerto se ponga en marcha dentro de un mes mejor que dentro de un año.

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Entrevista

D. José María Albarracín Gil Presidente de CROEM

“El mercado laboral tiene que profundizar en su modernización” ¿Cómo ve el desarrollo económico y social de la Región de Murcia, presente y futuro?

Es fundamental que se impulse una reindustrialización en la Región de Murcia.

La crisis ha hecho mucho daño a la actividad empresarial, sobre todo a la construcción y el comercio, debido a la falta de financiación y el retroceso del consumo. Vamos mejorando poco a poco y hay sectores, como la industria alimentaria, que gracias a su capacidad exportadora está viviendo un muy buen momento. También el turismo, dentro de un contexto muy favorable para esta actividad en general en España, está dando alegrías. Tenemos que seguir avanzando hacia un modelo económico competitivo donde las actividades tradicionales sigan invirtiendo en innovación y se incorporen a nuestra estructura productiva más actividades con valor añadido.

¿Cómo afecta el déficit hídrico al sector agrícola de la Región de Murcia y a su economía? ¿Qué medidas pueden adoptarse? La disponibilidad de recursos hídricos es un problema secular de esta región y responde a la situación de déficit estructural que existe en la cuenca del Segura. Esto nos obliga a depender de aportaciones externas, que llegan del trasvase Tajo-Segura y de las desalinizadoras. Hemos dado un paso muy importante con el acuerdo sobre el precio del agua desalinizada, para que sea asumible por los regantes, pero es necesario que exista una política hidrológica de Estado. Hasta que no exista un

plan nacional que aborde de forma integral la gestión del agua en España, sin partidismos ni intereses particulares, seguiremos teniendo soluciones parciales. ¿Cree que los empresarios de la Región están acometiendo un proceso de modernización de las empresas e introduciendo innovación? Para mí es un aspecto clave y pongo como ejemplo mi propia empresa, J.J. Albarracín. Si hemos alcanzado la sexta generación y cumplido más de 160 años de existencia es porque hemos sabido hacer de la innovación uno de sus nuestros aliados para seguir ganando competitividad. Creo que la empresa murciana va ganando terreno en este sentido porque la innovación es, junto a la

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formación, la clave para seguir creciendo y compitiendo en el mercado. ¿Cree que hay que seguir aumentando la flexibilidad del mercado laboral? El mercado laboral en España tiene que profundizar en su modernización. Se han demonizado determinadas figuras, como la del contrato a tiempo parcial, identificándolo con empleo precario, y no debe ser así. Es urgente que avancemos en flexibilidad, modernización y simplificación de fórmulas contractuales. Crear empleo es prioritario. ¿Qué problemas más importantes se plantean con respecto a las infraestructuras de la Región? Pues todos los imaginables porque el panorama es bastante incierto.

Tenemos un aeropuerto acabado sin fecha de apertura. La llegada del AVE, que pedimos junto a Cámaras de Comercio y 23 colegios profesionales que fuera inminente, tampoco está cerrada, pese a los compromisos de Fomento. El Corredor Mediterráneo, eje fundamental para nuestros intereses porque une Escandinavia y sur de Europa y además cuenta con financiación europea, no puede llegar en las condiciones deseables hasta que no haya infraestructuras ferroviarias del siglo XXI en la región. Y estamos insistiendo mucho en que salga adelante la nueva dársena de El Gorguel, en Cartagena, porque es, sin duda, el proyecto estratégico de la Murcia moderna. La única alegría que nos hemos llevado es que la Autoridad Portuaria de Cartagena puede financiar la variante de Camarillas, tras haberla rescatado del olvido los empresarios por cierto, y

en un par de años debería ser una realidad. Las empresas españolas son pequeñas comparadas con otras de los países europeos ¿qué políticas pueden seguirse para que aumenten de tamaño? Es verdad que el reducido tamaño de las empresas es un límite a la competitividad. Por eso es básico que se establezcan incentivos para el aumento de la dimensión empresarial. Pienso en ayudas directas, en la eliminación de obstáculos a fusiones entre pymes y en favorecer la constitución de consorcios de pequeñas y medianas empresas para facilitar las operaciones de exportación o su concurrencia a las licitaciones oficiales.

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MARCAS QUE SABEN A DONDE VAN. UNA IDEA, UN CONCEPTO, UN CAMINO, UN PLAN. Nacen como ideas, se construyen siendo empresas, por un porqué y un ideal, creen que pueden ser indispensables y crean cosas, productos y servicios para que las personas las necesiten cuando las descubren y conocen. Marcas que forman parte de nuestra vida diaria: Facebook, WhatsApp, Google, Apple… aunque nos parezcan marcas lejanas y que nacieron siendo lo que son, hoy en día, todas compartieron y comparten algo en común, una historia, un sueño, unos objetivos, en definitiva unos insights claves para el desarrollo de su estrategia y demuestran que todo lo imposible puede ser posible… Marcas que saben a donde van. Referentes de marcas reconocibles, cercanas para muchos de nosotros, con sello de nuestra Región, empresas murcianas, claros ejemplos, que como cualquier marca nacional o internacional han sido capaces de aumentar el valor de su empresa a través del valor de su marca, llao llao, tutete.com o La Tapa. Marcas notorias y reconocidas que han conseguido una reputación, una vi-

sibilidad y un posicionamiento muy importante. Marcas valientes, auténticas, con ganas de romper moldes y abrir nuevos caminos. Algunas a nivel local, otras a nivel nacional e internacional… yogures, chupetes o restauración… cada una de ellas con su personalidad, con sus objetivos y enfocadas a sus audiencias, han sabido diferenciarse y adaptarse a los nuevos tiempos, a la nueva era digital. Han ocupado un espacio en la mente del consumidor, un posicionamiento que las hace únicas, y las hace significar cosas a sus consumidores, llaollao “natural frozen yogurt” y su universo de topping….con presencia en más de 16 países; tutete.com, tienda on line de chupetes personalizados, y productos de alta calidad y diseño que se adaptan a la personalidad de cada bebé con presencia nacional e internacional; La Tapa sinónimo de tradición y calidad, gastronomía que alimenta el alma y un lugar referente de la Plaza de las Flores.

Artículo Ana A.

Martínez Cutillas I M.B.A Executive CEO, socia fundadora de Bang! Branding

Son empresas que tenían muy claro que querían ser marcas, y confiaron en nosotros, para activarlas y ayudarlas a posicionarlas, a través del branding como proceso de extraer la marca de forma natural y recoger todo el valor de la empresa y comunicarlo al exterior, potenciando un proceso continuo que velara por la coherencia y la consecución de sus objetivos en su día a día. Una mezcla de identidad, personalidad de marca coherente y publicidad eficaz ha sido la fórmula perfecta para el éxito y el crecimiento de estas grandes marcas y por supuesto su tesón, sus creencias, y el trabajo del día a día las han convertido en lo que son. En definitiva marcas sustentadas de una sólida estrategia de branding, que las hacen ser lo que dicen ser y cumplir sus promesas hacia sus clientes. Muchos retos son los que nos esperan, no es un camino fácil pero tampoco imposible. La constancia, la coherencia, la diferenciación respecto a una fuerte competencia, la

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“Creemos y defendemos firmemente en que la gestión y construcción de marca ayuda a conseguir los objetivos de negocio, construyendo una ventaja competitiva para la compañía y asegurando la continuidad a largo plazo, con resultados importantes para las marcas, en definitiva, para las empresas.“ relevancia para saber qué necesitan los clientes “no lo que quieren”, nuevos escenarios, consumidores cambiantes y exigentes, es a lo que nos enfrentamos los que nos dedicamos a la construcción de marcas y a todas aquellas empresas que están dispuestas a significar para sus audiencias.

En Bang! Branding vamos más allá de diseñar un logo, de hecho a algunos de nuestros clientes, ni siquiera le hemos planteado un restyling, no les ha hecho falta ya que es mucho más complejo. Tiene que ver con lo que la gente piensa, siente, comparte y dice… convertir a los clientes o a los públicos potenciales, fieles a

estas marcas. Creamos un universo de asociaciones y significados para construir o reconstruir percepciones en la mente de nuestros consumidores, conectamos la estrategia de negocio con las experiencias que viven los consumidores con las marcas y establecer así un vinculo emocional más allá de la compra de sus productos o sus servicios. Conectamos a las personas con las marcas para que formen parte de su historia, de su evolución y su crecimiento.

“No vivas para que tu presencia se note, sino para que tu ausencia se sienta” Bob Marley.

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Reportaje Sabater Spices

José Javier Carceller Sabater XXIII EXECUTIVE MBA PROCUREMENT OPERATION EN SABATER SPICES

El éxito de Sabater Spices se basa en el compromiso total por la calidad y la sostenibilidad, ofreciendo productos naturales desde todos los orígenes. Un desarrollo sostenible y duradero, que basamos en tres factores fundamentales: Respeto a la naturaleza, porque para elaborar productos de calidad necesitamos ingredientes excelentes. Sostenibilidad Social con el apoyo al desarrollo local y el apoyo Económico a la agricultura en origen. Con estos pilares nace el futuro de Sabater Spices, conocida desde hace más de un siglo como Ramón Sabater, cuyo inicio de actividad se remonta a principios del s. XX. Comienza con la comercialización de productos agrícolas de producción local. En un principio el mercado era casi exclusivamente nacional, aunque se produjeron pequeñas exportaciones a países vecinos.

En los primeros años se comercializan varios productos agrícolas además del pimentón tales como frutos secos y algunas especias cultivadas en áreas geográficas cercanas como el azafrán. La Guerra Civil supone un paro total de la actividad, que se retoma a mitad de los años 40, ya con la incorporación y control de la compañía por parte de su hijo Ramón Sabater López , quien con grandes dosis de trabajo y esfuerzo logra dar un gran impulso a la actividad de la empresa. Entre 1960 y 1980 Ramón Sabater incorpora a la actividad algunos productos propios de la zona y dentro del mismo sector, como son las hierbas culinarias y medicinales, y aumenta gradualmente el número de especias comercializadas. La incorporación de la tercera generación con José Sabater Sánchez

como CEO actual y la apuesta decidida por la inversión en tecnología y en recursos humanos han sido factores claves para conseguir ser una de las principales exportadoras de pimentón, especias y hierbas. Estas inversiones han logrado que Sabater Spices mantenga un crecimiento sostenido al tiempo que se ha adentrado con éxito en el mercado internacional a nivel global. Sabater Spices ha llegado a ser modelo de éxito no solo en mercados nacionales sino también internacionales, reconociéndonos como empresa sólida. Entre sus filas se encuentran ya miembros de la cuarta generación en posiciones directivas para dar continuidad a un modelo de éxito contrastado. Sabater Spices es una empresa mayorista especializada en la producción, procesado y comercialización

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ma ISO 17025 y donde se realizan los distintos controles de todos los productos durante las distintas fases de producción que hace de Sabater Spices una empresa de vanguardia. Sabemos que las inversiones en tecnología y seguridad son el futuro de la industria alimentaria, por ello destinamos una gran parte de nuestra facturación.

de toda la gama de pimentón, especias y hierbas culinarias y medicinales estando presentes en todos los orígenes del mundo, encontrando las mejores condiciones agroclimáticas acorde a cada una de ellas. El suelo, el agua y el clima afectan a cada una de las especias y hierbas diferentes tanto en aroma, sabor, tamaño y parámetros analíticos. Uno de nuestros objetivos es ofrecer los mejores orígenes para que nuestros clientes y en definitiva el consumidor final se beneficie de todo ello. El proceso de limpieza, molienda y esterilización del producto se realiza en la planta murciana con el fin de tener una trazabilidad del lote completa y poder garantizar la seguridad y calidad del producto. Disponemos de estrictos protocolos internos de seguridad alimentaria y un laboratorio de análisis y control microbiológico bajo la nor-

También nuestro compromiso con la sostenibilidad se ve reflejado con las primeras plantaciones de paprika bajo el certificado de sostenibilidad RA-G-008920, únicas en el mundo para este producto. Sabater Spices dispone de un equipo de 180 expertos con una capacidad anual de procesado de 22 millones de kilos, que a día de hoy ha llevado a la firma a exportar el 90% de su producción a más de 79 países de los cuales el mercado europeo y el norteamericano son de los más importantes. Cerrando una facturación de 50 Millones de Euros en 2014 y teniendo crecimientos anuales superiores al 10% que supera la tasa de crecimiento del mercado de especias establecida en el 3% según la Asociación Española de Envasadores y Elaboradores de Especias. Todos tenemos que adaptarnos a los continuos cambios que se están produciendo en la sociedad. La globalización está haciendo que se cambien los hábitos de consumo por lo que si somos capaces de saber adelantarnos a estos cambios, entendemos que ya tendremos ganada una parte del éxito de cara al futuro.

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REFLEXIONES ENTORNO A LA INVERSIÓN EN “STARTUPS”

Artículo Bruno

Dureux Parize Socio Director BAL PARTNERS S.L.

En julio de 2012, junto con un grupo de empresarios y directivos de la Región de Murcia, y contando con el apoyo del Círculo de Economía de la Región de Murcia, creamos desde Bal Partners 2 UP Seed Capital, sociedad que tiene por objetivo invertir en Startups innovadoras en fases iniciales. Cuenta hoy con 20 socios, incluida la Universidad de Murcia, que entendió desde que planteamos este proyecto que era una iniciativa digna de ser apoyada, y con posibilidades de facilitar la conversión de proyectos de I+D nacidos en la propia Universidad en empresas viables. Hace año y medio decidimos crear con un grupo de amigos un nuevo vehículo Spain Startup Factory, que invierte en fases más iniciales que 2UP, aportando en este caso no solo algo de liquidez, sino sobre todo mentorización y experiencia empresarial. Adicionalmente desde Bal Partners hemos invertido directamente en un par de proyectos, actuando incluso en alguno de ellos como “emprendedores”. De esta forma, en poco más de tres años hemos invertido en un total de ocho proyectos.

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No hemos tenido todavía ningún “EXIT”, pero esta experiencia me ha permitido desarrollar en un blog (blogemprende.com) algunas reflexiones que pretenden tener cierta utilidad, tanto para los inversores como para los propios emprendedores. Pretendo en éste artículo hacer referencia de forma sintética a algunas de éstas reflexiones:

¿Cuáles deben ser las cualidades de un buen emprendedor? Cualidades indudables de un buen emprendedor son la capacidad de hacer equipo, tener visión de futuro, flexibilidad, confianza, valentía y unas cuantas más que sin duda son importantes a la hora de alcanzar el éxito. Sin embargo, hay una cualidad que yo pongo por encima de las demás

He percibido en bastantes casos que se hacen los cálculos empezando “la casa por el tejado”; es decir que los emprendedores se preguntan en primer lugar qué cantidad de recursos les gustaría captar, para andar relativamente cómodos (lo que por cierto no es nada recomendable) y después que dilución están dispuestos a admitir en una fase tan temprana. Esto les lleva a concluir mentalmente una valoración de la compañía, que después intentan justificar con proyecciones y que generalmente no aguanta un análisis riguroso de un inversor profesional. Por esta razón yo recomiendo cada vez más buscar enfoques de valoración variable, en base a la con-

y que, sin ella, todos los demás factores pueden resultar insuficientes; la PASION POR LA VENTA. Demasiados emprendedores están demasiado centrados en el producto. En plan de broma a algunos les digo que se creen que están sentados sobre una mina de oro y que alguien vendrá a comprársela. Se equivocan; he visto fracasar proyectos con un producto estupendo, ya que nadie sale a la calle con la tensión y obstinación necesaria para venderlo.

¿Es más importante el jinete que el caballo? Este es uno de los tópicos más repetidos y sin duda tiene gran parte de razón. Si no hay un muy buen emprendedor y un excelente equipo detrás

secución de hitos, según el grado de cumplimiento del Plan de Negocio, ya que valorar un proyecto a priori, en una fase muy inicial, es como hablar del “sexo de los ángeles”. Además, si el emprendedor no acepta el juego, es que probablemente no se crea ni él mismo sus propias proyecciones (la prueba del algodón...).

¿Cuáles son los criterios de inversión de un Business Angel? Uno de los mayores problemas que se encuentran los emprendedores en fases iniciales es que un inversor, difícilmente invertirá en proyectos en una fase en la que pueda existir fundamentalmente una “buena idea”

del proyecto, va a ser IMPOSIBLE que sea un éxito. Ahora bien, yo también digo que, si el proyecto no es atractivo y no posee algún valor diferencial en el producto/servicio, en la tecnología o en el modelo de negocio, a mí particularmente me cuesta mucho tomar una decisión de inversión, basada solo en el equipo. En plan de broma, suelo decir que, si pones al mejor jinete a correr el “Gran Derbi” con un caballo percherón, me temo que tendrá pocas opciones de ganar.

¿Cuál es la valoración de entrada justa y adecuada? Muchos emprendedores no consiguen inversores por un error de partida; querer captar excesivos recursos, en fases muy iniciales, y a VALORACIONES DESPROPORCIONADAS.

o incluso un prototipo desarrollado, pero, y ahí está el quid, sin clientes. Y aquí entramos en el asunto que muchas veces ignoran los emprendedores. Un Business Angel aplica generalmente el criterio, que ya habrán oído en alguna ocasión, de que “un prototipo sin clientes, es un experimento”; es decir que por mucho que me guste la idea o me parezca estupendo el prototipo, ¿Cómo sé si va a haber un número suficiente de clientes dispuestos a pagar por el producto/servicio? ¿Cómo voy a invertir en una empresa si no sé si va a ser negocio? Por esta razón los Business Angels “organizados”, antes de tomar una decisión piden una información

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muy detallada sobre un elemento clave a la hora de invertir: LAS MÉTRICAS. No se piden beneficios, ni grandes facturaciones, pero si una tendencia en los datos fundamentales (número de usuarios/clientes, facturación, conversión, etc.…), que nos permitan anticipar que existe tracción en el negocio, es decir que existe una clara tendencia al alza en los datos claves, que nos permitan anticipar un éxito futuro.

¿Cuál es el inversor Ideal: “Smart Money” o “Dump Money”? Existe un cierto debate con respecto a si el emprendedor debe buscar en una ronda de inversión solo dinero (Dumb Money o dinero “tonto”) o algo más (Smart Money o dinero “inteligente”). Ambas posturas pueden ser válidas, según de qué tipo de inversor y de emprendedor estemos hablando y sobre todo en qué fase de desarrollo se encuentre el proyecto. Un inversor que esté muy profesionalizado, que invierta preferentemente en proyectos que están ya relativamente avanzados y que tiene una

cartera de más de 30 participadas, difícilmente va a poder estar involucrado en las necesidades particulares de cada una de sus participadas. Por otro lado, están los inversores dispuestos a apostar por proyectos menos maduros, donde el emprendedor puede tener mucho talento y un excelente proyecto, pero al que le puede faltar experiencia e incluso formación empresarial. En estos proyectos, el papel del inversor puede ser mucho más importante por el apoyo que pueda prestar al equipo emprendedor que por el dinero que esté dispuesto a invertir. Generalmente se tratará en éste caso de inversores menos profesionalizados, pero con gran experiencia empresarial previa y que prefieren centrarse en pocas inversiones, para vivir de una forma mucho más directa el día a día del negocio en el que invierten.

¡La caja es el rey! Hay un elemento clave para el éxito de un proyecto y que a menudo se obvia o cuanto menos infravalora, que es la GESTIÓN DE LA CAJA de la

compañía. Muchas Startups mueren por quedarse sin caja, a pesar de contar con un proyecto atractivo y con gran potencial de crecimiento. Varias son las razones por las que se puede dar esta situación: • Desconocimiento por parte del emprendedor de los conceptos básicos para gestionar de forma eficiente la caja de la compañía. • Una visión excesivamente optimista con respecto a los ingresos y sobre todo con respecto al “timing” de los mismos. • Sobrecargar la empresa de unos gastos, que no responden a la necesidad real de la empresa en cada fase. • Creer que todo se va a solucionar con rondas de inversores. • Finalmente, lo que podríamos llamar “hacer trampas en el solitario”. Es decir, el propio autoengaño del emprendedor, que no quiere asumir la realidad y no toma las medidas necesarias a tiempo.

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Entrevista

Excmo. Sr. D. Pedro Antonio Sánchez López

Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia

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Artículo Pedro Juan

Martín Castejón Profesor de ENAE Business School Profesor de Marketing de la UMU Doctor en Doctor en ciencias económicas y empresariales.

El emprendimiento social como generador del cambio económico y social Actualmente la creación de nuevas empresas es uno de los factores claves que pueden contribuir a la salida de la crisis en la que se encuentran sumidas la mayoría de las economías de los países, ya que las nuevas iniciativas empresariales son el mejor camino para crear empleo y facilitar el desarrollo económico y social. Detrás de cada una de estas nuevas iniciativas de negocio se encuentran personas que consiguen crear formas alternativas de hacer las cosas y generar nuevo valor para los mercados. Estos emprendedores, además de generar riqueza para ellos mismos, colaboran con la sociedad en la que inician sus empresas, al contribuir a la estabilidad económica y riqueza de la misma. Esto hace que, en cierta manera, cualquier emprendedor puede ser considerado como emprendedor social. No obstante, es necesario que se establezca una línea divisoria entre aquellos que convierten la creación del valor social en su verdadera razón de ser y aquellos cuyo fin es meramente económico. Los emprendedores sociales se distinguen por ser personas que tienen una visión que va más allá de solamente hacer negocios para cubrir sus necesidades propias. Son personas que constantemente están buscando aportar mejoras a sus co20

munidades y contribuyen así al desarrollo de sus ciudades y regiones. Por ello, su principal motivación es ser agentes activos que generan cambios significativos en la sociedad, siendo una de sus características principales la de no descansar hasta ver que sus empresas u organizaciones contribuyen a crear un mundo mejor. Tienen, por lo tanto, una alta motivación interna ya que son personas que deciden poner en marcha sus ideas innovadoras con el objetivo de dar solución a los problemas más acuciantes de la sociedad, consiguiendo con ello crear valor social a través de la mejora de la calidad de vida de sus ciudadanos. Lógicamente, para ser emprendedor social primero hay que ser emprendedor. Un emprendedor es aquella persona que, tras identificar una oportunidad en el mercado, decide crear una empresa con el objetivo de apropiarse de las rentas que ésta genera de forma creativa o novedosa. Para ser calificado de emprendedor social el primer paso es el de observar el porqué de la empresa, o lo que es lo mismo, analizar el tipo de oportunidad que generó la idea de negocio. En el emprendimiento social la oportunidad percibida está siempre relacionada con un proble-

ma social. Por lo tanto, su objeto social se relaciona con actividades como la atención a los ancianos, la preservación del medio ambiente, la oferta de oportunidades de empleo a minorías desfavorecidas o la mejora de la calidad de los servicios sociales, entre otras cuestiones. Casi siempre, cubren nichos mal atendidos por instituciones públicas. En definitiva, sus ideas suelen cambiar el futuro haciendo del mundo actual un lugar más agradable para todos. Por ello, algunos autores como David Bornstein o Bernardo Kliksberg entienden que el emprendimiento social no sólo da respuestas a problemas sociales, sino que incluso, en muchas ocasiones, es el catalizador de la transformación de la sociedad. La difícil labor de saber combinar intereses económicos e intereses sociales. El éxito del emprendedor, tradicionalmente, se asocia al beneficio generado por el negocio creado. Pero en el caso del emprendedor social, hay que buscar otras formas de medir dicho existo. Debido a que la medición del éxito de una iniciativa social tiene diferentes puntos de vista. Estas van desde aquellos que no conciben que la empresa social dedique esfuerzos a la obtención

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de beneficios económicos, hasta las que entienden que no tienen que renunciar a ofrecer retornos económicos que garanticen su viabilidad, pese a que la creación de valor social siga siendo el principal objetivo de las empresas sociales. Actualmente lo que la evidencia empresarial recomienda es considerar la empresa social como un modelo híbrido, poniendo de manifiesto que obtener beneficios no sólo no hace perder la identidad de empresa social, sino que, incluso, pueden ayudar a cubrir las necesidades de grupos socialmente excluidos e, incluso, aumentar el bienestar social. En este contexto podemos decir que las empresas sociales deberían plantear su actividad bajo las mismas premisas y condiciones que cualquier tipo de organización. Para ello necesitan una correcta y minuciosa planificación financiera que evite uno de sus problemas más frecuentes: la falta de liquidez y solvencia financiera. Por tanto, desde esta perspectiva se entiende que los objetivos sociales y financieros pueden convivir y, de hecho deben hacerlo de una forma equilibrada, ya que las empresas sociales que no adopten esta perspectiva pueden enfrentarse a grandes restricciones y dificultades para su desarrollo. Reconocimiento de oportunidades y el miedo al fracaso La principal diferencia entre un emprendedor mercantil y un emprendedor social no es tanto el proceso de búsqueda o toma de conciencia de la existencia de una oportunidad en el mercado, sino la percepción de la oportunidad en sí misma. Desde el punto de vista del emprendedor social, la oportunidad surge con la

visión de la posibilidad de iniciar un negocio que tenga un impacto social positivo. Es ese afán por ayudar a los sectores más desfavorecidos lo que justifica la inversión de tiempo y energía que realizan. Como modelos de este tipo de emprendedores podemos mencionar a Isabel Guirao defensora por la calidad de vida de las personas con discapacidad, Raúl Contreras luchador incansable por fomentar la inclusión de los colectivos en riesgo de exclusión o Vicki Bernadet, quien apoya a víctimas del abuso infantil. Por otra parte, el miedo al fracaso es una de las razones principales por las que la gente no elige el emprendimiento como una opción profesional, no sólo por la posible pérdida económica, sino por el sentimiento de vergüenza que provocaría el fracaso de la actividad. No obstante, si el emprendedor es capaz de gestionar y controlar los riesgos, el atractivo de la iniciativa empresarial aumenta. De hecho, los empresarios de éxito no asumen, necesariamente, mayores riesgos que otros, simplemente los gestionan de manera más eficiente. Aunque la mayoría de los empresarios operan en condiciones de riesgo, los emprendedores sociales se enfrentan a un conjunto específico de desafíos aún mayores, pues ubican sus actividades en segmentos del mercado conflictivos que por lo general no funcionan bien. A pesar de su proximidad al riesgo y al fracaso, el emprendedor social no deja que el miedo le impida seguir adelante con sus visiones. A modo de conclusión Podemos afirmar que la diferencia más relevante entre un emprendedor convencional y un emprendedor

social es el fin en sí mismo. Aunque el emprendedor tradicional busca siempre la retribución económica, el emprendedor social busca producir cambios en la sociedad satisfaciendo necesidades sociales. Este objetivo puede ser compatible con la obtención de beneficios económicos que, como en la actividad mercantil, pueden redundar en una mejor gestión y coordinación de los recursos disponibles. Asimismo, en el emprendimiento social la solución de un problema social es el objetivo clave, por eso las oportunidades de negocios siempre están relacionadas con la alguna problemática social en concreto. De hecho los emprendedores sociales asumen la responsabilidad de encontrar las causas y solucionar el problema dándole la vuelta al sistema. Para ello, los emprendedores sociales identifican recursos allí donde los demás sólo ven dificultades y descubren nuevos medios para lograr un cambio social constructivo. En definitiva, son personas muy críticas con el sistema económico actual que en vez de protestar y quejarse deciden trabajar para transformar y cambiar las cosas. Por ello cada vez más personas ven en el emprendimiento social, no sólo el medio para dar respuestas a problemas sociales, sino el foco catalizador para la transformación de la sociedad. Nota: Para conocer más puedes consultar los siguientes libros “Cómo cambiar el mundo: Emprendedores sociales y el poder de las nuevas ideas” de David Bornstein. “Emprendedores Sociales” de Bernardo Kliksberg “Las Empresas Sociales” de Muhammad Yunus

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Reportaje BIONET Ingeniería Fuente Álamo Murcia

Orígenes Bionet nace en 1999 como spin off de una empresa familiar de ingeniería de larga tradición, en el ámbito de la consultoría ambiental. En pocos años, dado su vocación por la tecnología, se convierte en un referente en la ingeniería de procesos. Durante estos quince años Bionet ha evolucionado de ser una ingeniería generalista y de ámbito regional a ser un fabricante de equipos especializado en el sector biotecnológico de ámbito internacional.

m2 y 32 trabajadores en su mayoría doctores e ingenieros superiores. Tras 10 años de experiencia en el diseño de procesos y la construcción de equipos a medida, para los sectores farmacéutico, agroalimentario y biotecnológico, en 2012 toma una de las decisiones más importantes: Desarrollar una gama completa de equipos de laboratorio, piloto e industriales para Bioprocesos con el propósito de ser comercializados internacionalmente directamente o a través de distribuidores.

Una compañía consolidada “Uno puede hacer grandes innovaciones y planes de negocio, y tener un alto concepto de su idea de negocio y de su producto, pero lo que te permite progresar es el salir a la calle, poner tu producto en el mercado e interactuar con los potenciales clientes y escuchar lo que necesitan”. Ricardo Egea. Socio fundador

Fueron dos años de intenso trabajo de innovación en diversas áreas: procesos, software, mecánica, instrumentación. Pronto, y En menos de 2 años empiezan a surgir oportunidades con empresa lideres en biotecnología industrial, como PharmaMar o Abengoa, lo que ha permitido a Bionet liderar su sector en España, desplazando a los lideres mundiales. Actualmente está en un proceso de expansión internacional, con proyectos ya ejecutados en países como Rusia, Irlanda, Francia o México.

En la actualidad Bionet tiene situada sus oficina, taller y planta piloto en el Parque Tecnológico de Fuente Álamo, con una superficie total de 1500 22

Especialización, Tecnologías y mercados “Nuestra apuesta presente y futura es la especialización. El buscar la excelencia en algo concreto, concentrando la innovación en una necesidad concreta del mercado” Ricardo Egea, Socio Fundador. Desde el principio Bionet apostó por la especialización en dos tecnologías de aplicación transversal en el sector biotecnológico: fermentadores y filtración tangencial. La primera es la tecnología reconocida para el crecimiento de microorganismos aeróbicos de valor añadido en entornos asépticos. Y la segunda es, junto a la centrifugación, una de las dos tecnologías estandarizadas para el procesamiento de caldos de fermentación. Bionet vende estos equipos desde escala laboratorio / piloto hasta demostrativa / industrial en diversos sectores: agrícola, alimentario, farmacéutico... Hoy en día Bionet puede decir con orgullo que dispone de un amplio catálogo de productos seriados con el que cualquier empresa, industria, centro

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de I+D o start up, pueda montar, a modo de mecano, su propia planta de producción. Con un concepto y filosofía modular o “plug & play” Bionet hace posible y viable proyectos de inversión industrial en sectores con productos de bajo precio como el agroalimentario, o el cada vez mas competitivo sector farmacéutico. En este sentido, BIONET ha desarrollado dos gamas para cada uno de sus equipos denominados “alimentario” y “farma”. Para este último, construye sus equipos bajo filosofía GMP suministrando toda la documentación necesaria para su cualificación ante organismos reguladores como la FDA americana o EMEA europea.

Visión y capital humano “La innovación en tecnología es un duro camino que requiere de trabajadores con vocación, comprometidos y unos valores profesionales muy marcados en humildad, trabajo en equipo y método. Un camino en el que no caben atajos”. Enrique López. Director Técnico.

La diferenciación “En Bionet todos los proyectos giran en torno al proceso o producto a producir. Nos gusta ponernos la bata y bajar al laboratorio con el cliente. Debemos ser lo suficientemente flexibles para desde el principio adecuarnos a las necesidades específicas de cada cliente. No se puede diseñar igual una planta para un antitumoral que otra para un biofertilizante.” Enrique López. Director Técnico. El elemento diferencial y competitivo de Bionet consiste en no limitarse a vender un equipo, sino una capacidad de producción. Adecuando sus diseños a las necesidades específicas de cada cliente. BIONET

El éxito de Bionet es el resultado del duro trabajo de un grupo de profesionales cualificados que decidieron embarcarse en el ambicioso objetivo de convertirse en un fabricante de equipos a nivel mundial. Sin el esfuerzo personal de un importante grupo de trabajadores apoyados en un entramado de proveedores, varios de ellos locales, esto no habría sido posible.

ofrece un paraguas de servicios de ingeniería asociado a sus equipos que abarca desde el desarrollo de proceso hasta la integración de sus equipos en plantas existentes, o dotarlos de los servicios auxiliares necesarios (vapor, frío y aire comprimido). El Desarrollo de procesos empezó como una necesidad para reducir la incertidumbre en proyectos con procesos poco maduros. Actualmente BIONET cuenta con una planta piloto donde numerosos clientes vienen a realizar sus pruebas de desarrollo y a producir sus primeros lotes comerciales. Este centro de desarrollo estará en próximas fechas adecuada para producir bajo requisitos FDA.

El objetivo para los próximos cinco años será, una vez consolidado la gama de productos existentes, realizar mejoras en aspectos claves de la tecnología y expandirse en todos los mercados relevantes.

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¿TE GUSTA CONDUCIR?

Artículo José Luis

García Molina Profesor de ENAE Business School, Director del Máster en Corporate Performance Management Socio Fundador de Bitec SL.

Aunque muchos lo hayan pensado al leer el título y rememorar un famoso anuncio de una no menos famosa marca de automóviles, no es el objeto de este artículo la publicidad. Ni siquiera los coches o los escándalos automovilísticos aunque estén de rabiosa actualidad. En realidad, el sentido del título tiene que ver con el origen latino de la palabra “conducir” que significaba guiar, dirigir o arrastrar. Incluso la acepción más popular del término hoy en día – llevar vehículos o personas de un sitio a otro - tiene mucho que ver con el tema que quiero exponer en estas líneas. En definitiva se trata de la conveniencia, y hasta necesidad, de adoptar un sistema de Gestión del Rendimiento (Corporate Performance Management o CPM) como modelo organizacional en las empresas.

lligence para explicar lo que es una herramienta de Cuadros de Mando (Dashboard). Lleno de indicadores de todo tipo, velocímetros, altímetros, luces de alerta y otros dispositivos electrónicos que permiten monitorizar segundo a segundo la situación y estado del avión. Pero no solo se trata de conocer el estado actual de todas las variables, externas e internas, que pueden afectar al funcionamiento de la aeronave. Antes de subir al aparato, el comandante al mando tendrá un plan de vuelo perfectamente definido, una previsión de condiciones meteorológicas, una serie de rutas alternativas y un plan de contingencias. Y además, dispone de una tripulación perfectamente formada y que participa activamente en llevar a buen puerto, aeropuerto en este caso, el vuelo.

El salpicadero de uno de esos impresionantes aviones que hacen las rutas transoceánicas es una imagen recurrente en el ámbito de la Inteligencia de negocios o Business Inte-

Y una cosa más e importante aunque pueda parecer una perogrullada. El avión tiene un destino preestablecido, un objetivo, antes de emprender el vuelo. ¿Se imaginan

subir a un avión y que dependa del libre deseo del comandante, o de cualquier otro azar el destino final del viaje? Desde luego, cada vuelo sería una mágica aventura pero no sé yo cuántos de nosotros estaríamos dispuestos a vivirla. Pues llevando este símil al mundo empresarial tendríamos la definición de Gestión del Rendimiento: un proceso cíclico en el que primero definimos los objetivos globales de la compañía y las metas puntuales para cada departamento o área funcional, después elaboramos los planes de acción y presupuestos para conseguir esos objetivos, en una tercera fase analizamos día a día no solo el estado actual en cuánto a consecución de los mismos sino también los datos históricos para comprender no solo qué ha pasado sino también por qué y estimar las tendencias y finalmente evaluamos e interpretamos los resultados para retroalimentar la definición de objetivos en el próximo ciclo.

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Planes Presupuestos Modelos Metas

Misión Objetivos KPLls Mapa Estratégico

Este concepto no es nuevo en realidad. Las empresas han fijado siempre objetivos y han analizado en la medida de sus posibilidades la información disponible para tomar sus decisiones. La novedad – relativa porque grandes corporaciones llevan años actuando de esta forma - de este término es la fusión de la estrategia al más alto nivel con las tareas y labores diarias de todos los estamentos en la organización. Todas las personas con cierto grado de responsabilidad van a tener fijados sus objetivos, van a poder medir su progreso en tiempo real y en último término van a ser recompensadas por su consecución. Hoy en día, grandes y pequeñas compañías pueden abordar proyectos de este tipo gracias a que las actuales herramientas tecnológicas de Business Intelligence y las modernas técnicas de visualización de datos dan soporte tecnológico a todo el ciclo. Y no solo a nivel de análisis o monitorización de los datos. También en las fases de planificación, en la simulación de escenarios para previsión y prevención y en los ajustes o reforecasting durante el ciclo. Cada tipo de usuario tendrá la herramienta necesaria para optimizar su desempeño: a nivel estratégico los cuadros de mando permitirán a los ejecutivos gestionar la estrategia global de la compañía, a nivel táctico los directivos podrán analizar y optimizar el rendimiento de sus equipos con aplicaciones analíticas y a nivel operacional el personal de primera línea podrá supervisar en

ESTRATEGIA

PLANIFICACIÓN

AJUSTE

ANÁLISIS Informes Dashboard Herramientas BI

Interpretar Evaluar Actuar Ajustar

EL CICLO DE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO tiempo real los procesos esenciales gracias a informes y reportes. Quizás llegados a este punto, muchos directivos o gerentes se estén preguntando: ¿por qué abordar este cambio organizacional que supone la adopción en la empresa de procesos, metodologías, aplicaciones, planes de formación…? Mi respuesta es sencilla: para mejorar la competitividad. Los factores competitivos tradicionales se están diluyendo en esta economía global y ya no basta con la calidad de nuestros productos porque son muchas las empresas que presentan un grado similar. No basta con implantar nuevas tecnologías porque cualquiera puede hacerlo y a precios cada vez más económicos. No basta con innovar porque el ritmo frenético convierte en obsoletas las novedades de hace unos meses. Además las ventajas geográficas se debilitan cuando muchas veces, empresas remotas pueden vender lo mismo con una estrategia online. El factor competitivo diferencial hoy en día es tomar mejores decisiones y más rápidamente que los demás. Para ello es

fundamental definir perfectamente los objetivos y metas empresariales y disponer de personal altamente cualificado y de las herramientas que le ofrezcan toda la información necesaria y en el momento adecuado. Repito ahora la pregunta inicial, ¿te gusta conducir? ¿Tu empresa “navega” bajo una conducción guiada y controlada? ¿Eres capaz de medir día a día el rendimiento del personal o equipos a tu cargo? ¿Se contrasta esa medición con objetivos predefinidos? Me gustaría recibir respuestas afirmativas mayoritarias a estas preguntas pero mi experiencia me dice que muchos de vosotros habréis pensado que el día a día os empuja y que navegáis por el proceloso mar de los negocios como el protagonista del spot; dejándoos llevar por la fuerza del viento. Puede resultarnos hasta romántica la idea de abrir cada día la persiana sin una idea prefijada de qué camino vamos a seguir pero para competir con éxito y salvar las adversidades sin duda es mejor prepararse de antemano.

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¿Puedo pagar por debajo del convenio colectivo?

Siempre he defendido que la aplicación de los convenios, concretamente de las tablas salariales, no puede ser igual para todas las empresas. Tiene que depender del tipo de empresa y del momento de vida de ésta. Esto es, si hoy iniciamos un proyecto nuevo donde todo son gastos no podemos pretender aplicar el convenio colectivo del sector y encima competir con las empresas ya consolidadas, porque previsiblemente no nos saldrán las cuentas. Si buscamos en el Estatuto de los Trabajadores (Real Decreto Legislativo 2/2015, de 23 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores) encontramos dos opciones, el artículo 41, que plantea, según yo lo entiendo, reducir al personal las retribuciones o condiciones que estén por encima del convenio colectivo y el artículo 82.3 que sería el que en nuestro caso o similares nos podría interesar. Sí, hablo del llamado descuelgue salarial que aparece en el artículo 82.3 del Estatuto de los Trabajadores.

Artículo José Silvano Ruiz Puertas

III Master en Prevención de Riesgos Laborales XIV Máster en Asesoría Fiscal IX Máster en Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Responsable Dpto. Recursos Humanos en J. García Carrión (2002-2011) Consultor de Recursos Humanos

<<Artículo 82. Concepto y eficacia.>> <<3. …….cuando concurran causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, por acuerdo entre la empresa y los representantes de los trabajadores legitimados para negociar un convenio colectivo conforme a lo previsto en el artículo 87.1, se podrá proceder, previo desarrollo de un período de consultas en los términos del artículo 41.4, a inaplicar en la empresa las condiciones de trabajo previstas en el convenio colectivo aplicable, sea éste de sector o de empresa, que afecten a las siguientes materias: a) Jornada de trabajo. b) Horario y la distribución del tiempo de trabajo. c) Régimen de trabajo a turnos. d) Sistema de remuneración y cuantía salarial. e) Sistema de trabajo y rendimiento. f) Funciones, cuando excedan de los límites que para la movilidad funcional prevé el artículo 39 de esta ley. g) Mejoras voluntarias de la acción protectora de la Seguridad Social.>>

Como vemos, por causas económicas, técnicas, organizativas o de producción, podríamos plantear en nuestras empresas la reducción salarial por debajo de las tablas establecidas en convenio colectivo. ¿El límite? Hay que respetar el salario mínimo interprofesional, cómo no podría ser de otra forma. No os voy a aburrir con la explicación de las causas anteriores, están suficientemente explicas en el ET. Vamos a pasar directamente a la clave del éxito de este procedimiento. Sigamos leyendo el artículo: <<Cuando el período de consultas finalice con acuerdo se presumirá que concurren las causas justificativas a que alude el párrafo segundo, y sólo podrá ser impugnado ante la jurisdicción social por la existencia de fraude, dolo, coacción o abuso de derecho en su conclusión. El acuerdo deberá determinar con exactitud las nuevas condiciones de trabajo aplicables en la empresa y su duración, que no podrá prolongarse más allá del momento en que resulte apli-

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“Creemos y defendemos firmemente en que la gestión y construcción de marca ayuda a conseguir los objetivos de negocio, construyendo una ventaja competitiva para la compañía y asegurando la continuidad a largo plazo, con resultados importantes para las marcas, en definitiva, para las empresas.“ cable un nuevo convenio en dicha empresa. El acuerdo de inaplicación no podrá dar lugar al incumplimiento de las obligaciones establecidas en convenio relativas a la eliminación de las discriminaciones por razones de género o de las que estuvieran previstas, en su caso, en el Plan de Igualdad aplicable en la empresa. Asimismo, el acuerdo deberá ser notificado a la comisión paritaria del convenio colectivo.>>

sión Paritaria, así que se les comunica por correo certificado con acuse de recibo.

Analicemos su contenido:

<<El resultado de los procedimientos a que se refieren los párrafos anteriores que haya finalizado con la inaplicación de condiciones de trabajo deberá ser comunicado a la autoridad laboral a los solos efectos de depósito.>>

1) Como vemos aquí la única salida para llevar a cabo la inaplicación del convenio con garantías es EL ACUERDO CON LOS TRABAJADORES. Así que llegado el caso tenemos que ser capaces de explicar con claridad la situación en la que nos encontramos y el objetivo que perseguimos con esa inaplicación. Que no puede ser otro que la viabilidad de la empresa y con ello el mantenimiento de sus puestos de trabajo. 2) La duración máxima de esa inaplicación será la publicación de un nuevo convenio colectivo que afecte a la empresa. 3) No podemos inaplicar las cláusulas relativas a la no discriminación en la empresa o al Plan de Igualdad. 4) Hay que comunicar la inaplicación a la Comisión Paritaria del convenio. Normalmente en todos los convenios pone la dirección de la Comi-

Es en el artículo 41 de ET donde encontramos los detalles respecto al procedimiento, reuniones y demás, así que os remito a éste para profundizar en el tema. En caso de llegar a término las negociaciones:

Muy importante, la autoridad laboral, en este caso hace la función simplemente de depósito de dicho acuerdo. Depósito que dicho sea de paso hay que hacerlo vía Internet a través de su página Web. Por lo tanto lo único que hace la autoridad laboral en caso de acuerdo, es verificar que subimos toda la documentación pertinente y que está correcta. Por ejemplo que en la tabla salarial no hay ningún grupo que cobre por debajo del Salario Mínimo en términos anuales. NO NECESITAMOS LA APROBACIÓN DE LA AUTORIDAD LABORAL, ni pasamos por la INSPECCIÓN DE TRABAJO, lo cual agiliza mucho el proceso. Dejando el control de legalidad de

éste solo por la vía judicial. Todo lo demás, que no haya acuerdo e intentar resolverlo conforme a los párrafos siguientes del artículo 82 del Estatuto, es a mí entender, una pérdida de tiempo y recursos. Someterlo a: 1) La comisión del convenio. 2) Procedimientos establecidos en los acuerdos Interprofesionales, incluidos arbitrajes. 3) Comisión Consultiva Nacional de Convenios. Antes de terminar quiero hacer una reflexión personal, tanto si estamos empezando como sí la situación de crisis pone en riesgo nuestra empresa, el descuelgue salarial tiene que ser una medida más dentro de un plan de viabilidad global, donde se contemplen otra serie de medidas y donde esté definida la estrategia a seguir a medio y largo plazo. <<Bajar los salarios no puede ni debe ser un fin en sí mismo>> De lo contrario nos podemos encontrar con una consecuencia no deseada, una reducción de la productividad, al pensar los trabajadores que los únicos que se sacrifican son ellos y eso redunda en un aumento de costes y el fracaso de nuestro proyecto. <<La trasparencia debe ser una máxima desde el principio>>

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Artículo Fernando J. Zaplana Pérez

XIX Master en Asesoría Fiscal CEO Vía Asesores

Estimados lectores, es un placer para mi poder participar en esta revista Negocios y tratar de ofreceros alguna información que os pueda resultar de utilidad para vuestro presente o vuestro futuro profesional y disculpadme el tuteo, pero cuando me ofrecieron la posibilidad de hacer este artículo me indicaron que iba dirigido a un publico joven y emprendedor, así que eliminemos barreras formales, ofreciendo un texto asequible, basado en mi experiencia y en los conocimientos que en gran medida fueron adquiridos en el Máster en Asesoría Fiscal cursado en ENAE hace unos años. Trataré de hablaros en confianza, con un lenguaje lo más cercano posible, sin que sea incorrecto por no ser muy académico, pero limitando los tecnicismos a lo imprescindible, bastante escrupulosos con la terminología debemos ser cuando nos dirigimos a la Agencia Tributaria, aquí buscaré que tengais información accesible y en la medida de lo posible de fácil comprensión. En mi despacho profesional tengo que resolver dudas relativas a la forma jurídica más interesante para quien decide iniciar una actividad empresarial, hay clientes que vienen relativamente bien informados, otros carecen de unas mínimas no-

ciones, algunos llegan con ideas equivocadas que es necesario reorientar por el bien de sus bolsillos, principalmente, a cada uno de ellos se le ofrece un trato personalizado, soluciones a medida. La elección de la forma jurídica es el principio de todo lo que podemos llamar empresa, lo que hasta ese momento eran ideas y proyectos se convierte en realidad y por ello es de importancia capital, comienza el juego y va en serio, de ahí que debamos dedicar el tiempo suficiente a valorar implicaciones tributarias, de seguridad social, patrimoniales o incluso de nuestra imagen de marca, nos ayudaran a decidir de forma óptima. Sin embargo, tenemos que ser conscientes de que esa decisión no tiene porque ser para siempre, el devenir del propio negocio nos puede llevar a la tesitura de inactivar o disolver nuestra Sociedad Limitada para reducir costes y/o mejorar fiscalidad o bien al contrario, constituir una sociedad porque nuestra actividad lo requiera, nuevamente por fiscalidad o incluso por la necesidad de incorporar socios. Cada formato tiene sus características diferenciadas y ello puede constituir ventaja o inconveniente una vez aplicado a nuestro caso, trataré de dar luz al asunto con ejemplos:

Sin duda ser autónomo es lo más sencillo y económico para darnos de alta como empresarios, escoger epígrafe de IAE, tramitar alta gratuita sabiendo que el autónomo o empresario individual nunca paga Impuesto de Actividades Económicas y proceder al alta en RETA, escogiendo base de cotización, para la base mínima en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos partimos de una cotización con una cuota a partir de unos 270€, si bien puede incrementarse si escogemos cotizar para tener cobertura en caso de accidente de trabajo o en caso de vernos obligados al cese de actividad. Si cumplimos las condiciones para aplicar la tarifa reducida creada con la Ley 14/2013 de Apoyo a los Emprendedores, ahorraremos bastante, es una ventaja indiscutible, pagar 50€ durante 6 meses, unos 130€ otros 6 y aproximadamente 180€ al mes durante 6 más, con 12 meses adicionales para menores de 30 años, por tanto, unos 2.100€ a pagar en cuotas en 18 meses, frente a unos 4.800€ para quien paga tarifa completa. Y si comparamos con los autónomos societarios, aún hay mayor diferencia, la base mínima del administrador de una sociedad es mayor y su cuota mensual se eleva en torno a los 315€ mensuales, casi 5.700€ en los primeros

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18 meses. Y la ventajas no acaban aquí, no es necesario invertir, salvo que vayamos a solicitar pago único o subvención, opciones no disponibles del mismo modo para una SL, como no están disponibles las ventajas recientemente aprobadas en Ley 31/2015 de fomento del trabajo autónomo, para que se pueda capitalizar el desempleo al 100% independientemente de la edad o para poder simultanear percepción de prestación por desempleo durante 9 meses con el alta como autónomo. La sociedad requiere capital mínimo, aunque puede sustituirse por bienes, en cierto modo un obstáculo, como tener que constituir ante notario, pasar por tributos de la Comunidad Autónoma, Registro Mercantil y AEAT para que nos faciliten CIF, todos estos trámites se han simplificado con la tramitación telemática y el DUE (Documento Único Electrónico) que tramitamos en los PAE (Punto de Atención al Emprendedor) por delegación del Ministerio de Industria, pero aún así, tienen coste y consecuencias posteriores. Si nos atenemos a la fiscalidad, el autónomo tributa en IRPF Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas, para algunas actividades y

límites en estimación objetiva, pagando impuestos en función de unos valores estimados en base a elementos productivos predeterminados o bien en estimación directa, en base al beneficio que se obtenga, en Renta/IRPF, cuanto más ganas, más pagas, es decir, la tributación es progresiva, aunque se deben hacer pagos a cuenta trimestrales, un elevado 20% sobre beneficio, excepto para profesionales que facturan al menos un 70% con retención, ellos ya cumplen dejando de percibir una parte de cada factura, importes que se reflejan posteriormente en Renta como pagos a cuenta. Las sociedades tributan a tipo fijo en Impuesto de Sociedades, con la obligación de llevar contabilidad por partida doble para obtener el resultado que nos permita calcular el impuesto, lo que quiere decir que separamos y contabilizamos todos los movimientos financieros de la empresa, diferenciando de las finanzas privadas, además de tener que depositar cuentas anuales en el Registro Mercantil, obligaciones todas ellas que no afectan al empresario individual y que hasta ahora tampoco afectaban a sociedades civiles, constituidas por un acuerdo de voluntades y con tributación por atribución de rentas de los socios,

pero desde 2016 se incluyen entre las entidades obligadas a presentar Impuesto de Sociedades. Una S.L., una Cooperativa o una Sociedad Laboral requieren una estructura mayor, trabajar con ellas es conveniente si nuestros ingresos son ciertamente elevados o bien por una interés puramente de imagen, si queremos diferenciar nombre de empresa, de nuestra propia persona. Las Sociedades Limitadas tienen ventajas, responsabilidad limitada de los socios, diferenciando patrimonio empresarial del personal o ventajas fiscales, al gozar de mayores opciones en cuanto a deducción de gastos, siendo uno de los más significativos poder deducir gasto de un vehículo turismo de empresa, vetado para los autónomos o bien la aplicación de un tipo impositivo fijo, al menos hasta la cifra de 300.000 € de beneficio. Hay otra formas jurídicas de interés cada una con sus ventajas e inconvenientes, como las Cooperativas con tributación reducida, las Asociaciones con exenciones importantes o las sociedades civiles con estructura más ligera, conviene conocer todas y cada una para poder acertar al elegir y para ayudar en esa elección nada mejor que un asesoramiento integral, fiscal, laboral, jurídico.

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Artículo Jaime

Sánchez-Vizcaíno Rodríguez Profesor de ENAE BUSSINES SCHOOL Abogado-Doctor en Derecho

La reforma del Código Penal, operada por la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, introdujo en su artículo 31 bis la responsabilidad penal de las personas jurídicas por la comisión de treinta y un delitos de ámbito empresarial (estafas, insolvencias punibles, contra el mercado y los consumidores, blanqueo de capitales, contra la hacienda pública, cohecho, etc.), aboliendo con ello el viejo aforismo romano “societas delinquere non potest”. Posteriormente se introdujo alguna modificación al respecto en la Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, estableciendo en su artículo 31 bis. 2 2ª, “la exención de responsabilidad penal de la persona jurídica” condicionada a la previa acreditación de que el órgano de administración implantó, antes de la comisión del delito, medidas eficaces para su prevención y detección. Ante las dudas interpretativas que pudiera dar lugar a la aplicación de esta eximente en sede judicial, al respecto del cumplimiento, o no, de las medidas de control necesarias, la Fiscalía General del Estado ha anunciado la emisión de una circular aclaratoria sobre los requisitos que deben observar los pro-

“COMPLIANCE OFFICER” EL PROFESIONAL MAS DEMANDADO EN EL MERCADO gramas de cumplimiento normativo para que realmente se consideren eficaces. A raíz de las reformas antes reseñadas en el entorno jurídico-empresarial se proyecta la necesidad de dotar a las empresas de una figura, para algunos novedosa y escasamente conocida, la del “Compliance Officer”, cuyo origen viene del derecho angloamericano a raíz de algunos escándalos financieros surgidos en los EE.UU, durante los años 70 y 80. Se debate, tras la reforma penal, por algún sector doctrinal, la obligatoriedad de que las empresas dispongan de un órgano de prevención a nivel penal, aunque mi opinión es que tal obligación no está explícitamente determinada en el articulado del vigente texto Penal. En todo caso, el deber general de diligencia que impone el artículo 225 de la LSC obliga a los administradores sociales a disponer de un modelo de cumplimiento normativo. Aventuro, para la próxima legislatura, la promulgación de una Ley que reglamente el funcionamiento del compliance.

El cometido del “Compliance”, no es sólo de prevención de riesgos penales, sino de cumplimiento normativo, interno y externo en las empresas. Se trata de prevenir, detectar y evitar incumplimientos, asegurando que socios, administradores sociales, directivos y empleados de la Compañía, cumplan con las obligaciones legales impuestas por terceros, como las asumidas voluntariamente en sus códigos éticos o de conductas. En este sentido, se ha pronunciado el Tribunal Federal de Alemania (BGH), en su resolución de 17 de julio de 2009, al sostener que el cometido del “Compliance Officer” no sólo se limita a velar por el cumplimiento de las Leyes, sino también evitar a las empresas los daños reputacionales que pudiera ocasionarles el incumplimiento de sus códigos, compromisos y normas de conducta voluntariamente asumidas con terceros o en su propia organización. Entre las funciones propias del Compliance Officer destacamos, entre otras, la de desarrollar, revisar, controlar, supervisar y evaluar el plan de cumplimento, normas

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éticas, modelo de prevención y control, asesoramiento y formación a administradores, directivos y empleados, fomento de información sobre cualquier sospecha, fraude o irregularidades, denuncia de infracciones al comité de ética, propuestas de mejora y actualización del modelo, etc. Su intervención es relevante en las áreas financieras, comerciales, producción, distribución, recursos humanos y gobierno corporativo. En España, numerosas empresas, generalmente multinacionales o de gran tamaño, tienen implantado, desde hace años, un buen sistema de cumplimiento normativo. Sin embargo, el compliance, como ya hemos reseñado, es una figura desconocida para un considerable número de propietarios de pequeñas y medianas empresas por lo que la necesidad de implantarles un modelo de cumplimento requerirá a los operadores jurídicos un gran esfuerzo de concienciación con sus clientes. Según el tamaño de las empresas, las funciones de cumplimiento podrán encomendarse a un órgano interno o externo. Este último sería,

a mi juicio, el más apropiado para la pequeña y media empresa, por su menor coste de implantación, su mayor aceptación en el control y supervisión en su aplicación, objetividad, independencia, nivel de especialización multidisciplinario y experiencia constatada por su trabajo con otros clientes. Es indudable que las empresas que ya disponen de este modelo han gozado de ventajas, como prevenir infracciones, evitar sanciones y otorgar beneficios indirectos al negocio o perseverar en sus valores corporativos, a la vez que se han hecho más competitivas. Cada vez es mas frecuente la práctica empresarial que condiciona la contratación a que su proveedor y/o cliente disponga de un modelo de cumplimento normativo. El compliance officer, por las importantes funciones y competencias a desarrollar, debe tener una solida formación jurídica, conocimientos económicos, capacidad de organización, liderazgo y habilidades interpersonales y habilidades de comunicación. El escaso número

de profesionales que disponen de la formación específica para llevar a cabo las importantes funciones y competencias a desarrollar les hace especialmente demandados por empresas o consultoras. Los graduados en derecho o dobles grados en derecho y ADE disponen en esta figura de una magnifica salida profesional y gran oportunidad de acceso al mercado laboral. La formación de los futuros compliance corresponde a las Escuelas de Negocios y/o Universidades, a través de máster y curso de postgrado, donde adquieran los conocimientos específicos (teóricos y prácticos) sobre los procedimientos de cumplimento imprescindibles para el ejercicio de esta nueva actividad profesional fuertemente demandada y tan necesaria para las empresas.

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Especial

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Entrega de Diplomas 2013-2014

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Crónica

Cena Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos El 14 de noviembre de 2014 se celebró la Cena Anual de la Asociación de Antiguos Alumnos como cierre a las actividades desarrolladas durante el año. En esta ocasión nuestro reconocimiento como Socio de Honor fue para Jaime García-Legaz Ponce, Secretario de Estado de Comercio, Ministerio de Economía y Competitividad. Estuvo acompañado del Presidente de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, Alberto Garre Martínez, Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, José Ángel Pardo Martínez, Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, José Orihuela Calatayud, Rector de la Universidad de Murcia, José Gabriel Ruiz, Consejero de Presidencia, y Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School. Asistieron también Patronos de la Fundación Universidad Empresa como Pedro García Balibrea, Presi44

dente de la Cámara de Comercio de Murcia. Tomás Fuertes Fernández, Consejero del Grupo Fuertes acompañado de sus hermanos José y Juana Fuertes Fernández. De nuevo, la Cena Anual se celebró en los salones del hotel Nelva y asistieron cerca de 250 personas entre alumnos, antiguos alumnos, profesores y miembros de distintas universidades de Latinoamérica y Estados Unidos junto a los nuevos alumnos del curso 2014-2015 que hacía pocas semanas comenzaron su actividad formativa en ENAE Business School. Asi mismo, los alumnos procedentes de Guatemala que, asistían en Murcia a la presentación de su proyecto final de Master, de manera satisfactoria, concluyeron su formación en ENAE asistiendo a esta Cena Anual, en compañía también de sus familiares. Como todos los años, esta Cena es el marco para la presentación de un nuevo número de la revista “Negocios”, editada por esta Asociación, y que tiene una tirada de más de

3.500 ejemplares que llega a los antiguos alumnos, profesores, empresas socias, miembros del Gobierno Regional, y distintas instituciones empresariales, tanto de la Región como fuera de ella.

Desayunos de Trabajo Un año más la Asociación de Antiguos Alumnos en estrecha colaboración con el Departamento de Empresas Socias de la Fundación Universidad Empresa, sigue apostando por los Desayunos de Trabajo dado el gran éxito conseguido. Asi mismo, la Asociación de Antiguos Alumnos se alianza aún más con ENAE Business Shool para organizar las Jornada de OpenDays celebradas en julio y septiembre de cada año, en la que se da a conocer a un nuevo público la labor de ENAE Business School y su oferta formativa. Por ello en este 2015 hemos realizado las siguientes jornadas de alto nivel:

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Novedades en el IRPF y el Impuesto sobre Sociedades Juan Bolea Meroño. Socio del Departamento Tributario de Garrigues en Murcia. Profesor del Máster de Asesoría Fiscal de ENAE Business School

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Dinamiza tus ventas. Desarrolla tus mercados Artemio Milla Gutiérrez, Presidente de Altair Soluciones Reales

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Principales Novedades Fiscales, Legales y Contables. Cristóbal Martí, Socio de Fiscal de Deloitte Abogados, Diego Serer, Asociado Senior de Fiscal de Deloitte Abogados, Laura Martínez, Asociada Senior de Legal de Deloitte Abogados, Javier Muñoz, Asociado Senior de Legal de Deloitte Abogados, Enrique Egea Herrero, Senior Manager de Deloitte.

Caso de Éxito: Licor 43: “How to make a successful internationalization of your company Thomas Clamens. Director del Departamento Internacional del Grupo Zamora Nuevos Esquemas de Motivación en los Equipos José Valcárcel Sánchez. Consultor Internacional en Desarrollo Organizacional y Empresarial. Director del equipo de Grupo Fase El Futuro de la Comunicación en el Sector Sanitario Beatriz Garre Galindo. Adjunta a Dpto. de Comunicación y Marketing, COC Clínicas Oftalmológicas. Antigua Alumna del Máster en Dirección de Empresas MBA Open Day: “Innovación Empresarial en la Nueva Era de la Tecnología Javier Villareal Redón. Business Development Executive - Cloud/Managed Services Providers and ISVs. IBM España . Antiguo Alumno del Executive MBA en ENAE Business School.

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La gestion de operaciones en empresas de servicios: calidad, procesos y personas Manuel Melenchón Pérez, Director de Operaciones NH Hotel Group España, Portugal y Andorra El desarrollo empresarial, la innovación y su financiación. Bruno Fernández Scrimieri, Consejero Delegado de ENISA (Empresa Nacional de Innovación) Ecommerce: Claves para poder lanzar tu propio negocio online con éxito. Javier Hernández Racionero. Head of Ecommerce and Marketing en Iberia Express

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Los valores y fundamentos de una gestión empresarial eficiente” José María Martinez Miralles. Consejero Delegado de Grupo Corporativo Caliche.

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Gestión de la Innovación: desarrollo y planificación del crecimiento de la empresa Francisco Ortega Pinar. Director General de Tecnicarton S.L.

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Reestructuración financiera: evitando el colapso Gloria Montes Gayton. Consultora de empresas y Profesora de ENAE Business School.

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¿Seguirá siendo familiar tu negocio dentro de diez años? Manuel Domínguez de la Maza. Director General de Mayoral

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Las relaciones: el ingrediente principal para alcanzar el éxito. Remedios García Poveda. Gerente en Resolut Asesores y Directora Consultora de BNI (Business Network Internacional)

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La gestión de las personas en la sociedad de la complejidad y la incertidumbre Ismael Quintanilla Pardo, Doctor en la Facultad de Psicología de la Universidad de Valencia. Profesor de ENAE Business School

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El Compliance, un nuevo marco para las empresas Juan Ortíz Úrculo. Ex Fiscal General del Estado, Javier Puyol Montero. Ex Magistrado del Tribunal Constitucional. Socio en Ecix Group, Ángel Luis Sánchez Cerón. Director Delegación de AENOR Región de Murcia.

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Networking: 5 pasos para gestionar tu capital relacional Antonio Moar Martínez. Comunicador y Business trainer para grandes empresas.

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Crisis y Riesgos Financieros. José Juan Montero Martín. Socio Director de Matrice Consulting y profesor de ENAE Business School.

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Jornada de apoyo para conseguir un empleo Miguel Bello Vázquez. Consultor de empresas y Profesora de ENAE Business School. Mesa redonda “Tendencias de Marketing” Toñi Perea Rodríguez, responsable de Comunicación y Relaciones Institucionales. Content Manager de Melones el Abuelo Ana Aguilera: Responsable de Publicidad de una gran empresa multinacional. Charo Alvarez-Castellanos: Responsable de Comunicación, Rin Ran (Gastronomía en

Finca Buenavista Nacho Tomás: Presidente de N7 @n7netcom , formador y experto en Marketing Online •

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La gestión salarial después de la crisis. Herramientas para análisis y toma de decisiones Aurelio Carrrillo Moreno . Socio de Empatía Consulting, Experto en Retribución, Selección Directivos, Coach ejecutivo y profesor ENAE Business School Alfonso Martínez Bernal. HR Manager en Howden Spain y profesor en ENAE Business School Un equipo de cine Benito Villamarín. Director de Recursos Humanos de PepsiCo Suroeste Europa

Entrega De Diplomas Promoción 2013-2014 La Entrega de Diplomas de la promoción 2013-2014 congregó a más de 450 alumnos entre posgraduados, ejecutivos, directivos y técnicos de empresa, que recibieron su diploma el 13 de marzo en la tradicional ceremonia que se celebra en el Auditorio y Centro de Congresos Victor Villegas. Estos alumnos que recibían sus diplomas, estuvieron acompañados por los más de 200 alumnos inter-

nacionales que, en esos momentos, cursaban su Master en ENAE. Dicho acto fue retransmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familiares de los alumnos pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo. El acto comenzó con la bienvenida de Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, a la que siguió la conferencia a cargo de Gabriel Pérez Quirós, bajo el título Competitividad y crecimiento. ¿Políticas macroeconómicas o decisiones individuales? Profesor de ENAE Business School desde el año 2005, Gabriel Pérez Quirós es Doctor en Economía por la Universidad de California, San Diego (1996). Actualmente, es Adjunto al Director de la División de Análisis Macroeconómico en la Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal y Jefe de Unidad de Estudios Macroeconómicos del Banco de España. Trabajó previamente como economista en la Reserva Federal de Nueva York, el Banco Central Europeo y en la Oficina Económica del Presidente del Gobierno y también ha sido consultor para la Comisión Eu-

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ropea, el Banco Central Europeo, las Naciones Unidas y el Banco Mundial y en numerosos bancos centrales.

facilitarles a todos ellos nuevos contactos y nuevas relaciones profesionales.

abran sus puertas a los alumnos que se forman en ENAE, y que algún día, pertenezcan a ellas.

En este acto de Entrega de Diplomas, ENAE contó con numerosas personalidades del mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacan la presencia de Luis Javier Lozano Blanco, Director General de Universidades de la Comunidad Autónoma de la Región de Murcia, Francisco José Pérez Guzmán, Gerente de la Universidad de Murcia, Antonio Juan García Fernández, Vicerrector de Investigación de la Universidad de Murcia, Emilio Trigueros Tornero, Vicerrector de Planificación Estratégica de la Universidad Politécnica de Cartagena, Pedro García Balibrea, Presidente de la Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia, Antonio Ballester López, Consejero Delegado Grupo Terrapilar, y Enrique Egea Ibáñez, Director General de ENAE Business School.

Este año tuvo lugar el 22 de mayo en las instalaciones de Finca Buenavista, y comenzó con las palabras del director de ENAE, D. Enrique Egea, dando la bienvenida a sus alumnos, así como animándoles a que sigan confiando en ENAE, destacando que este tipo de eventos están “diseñados exclusivamente para reunir a los mejores profesionales y fomentar el networking, la cooperación entre empresas de primer nivel y fortalecer los vínculos entre los altos directivos mejor preparados para afrontar el futuro de nuestra economía con la mayor garantía de éxito”.

Un agradecimiento enorme por el tiempo que le destinan a nuestros alumnos dentro de su jornada laboral. Un tiempo y conocimientos ofrecidos que el alumnado de ENAE sabe agradecer a su regreso, y es por ello que queremos destacarlos aquí.

En esta ocasión, ENAE contó con la colaboración de Juan y Antonio Bonilla, antiguos alumnos y socios en Bonilllas Coaching que condujeron la velada obteniendo una agradable y simpática interacción por parte de todos los asistentes, fortaleciendo el networking entre ellos, como objetivo que persigue, entre otros, este encuentro anual de ENAE Business School.

IV FORO CONECTA Networking + Formacion + Entretenimiento ENAE Business School, AJE Región de Murcia (Asociación de Jóvenes Empresarios) y CIMM (Centro de Iniciativas municipales de Murcia), celebran conjuntamente y un año más el encuentro Foro Conecta. Un evento con un formato diferente y divertido para conectar y relacionarse comercialmente con empresarios de otras organizaciones empresariales.

Cena Encuentro Executive Event Otro evento que, con carácter anual, celebra ENAE, y cargado de éxito, es la Cena Executive MBA“Executive Event” en el que reúne a más de 150 responsables de empresas que cursaron los programas Executive MBA de ENAE Business School y otros programas de Alta Dirección como Magistrae. Evento cuya finalidad es mantener y continuar con la unión existente entre los directivos de empresas que han pasado por ENAE, y también,

Grupo Caliche, Azor Ambiental, Fripozo, Inquivisa, Mercamurcia, Diego Zamora (Licor 43), Puerto de Cartagena, Primaflor, o Auxiliar Conservera, entre otras grandes empresas de la Región, nos han abierto sus puertas en este año 2015.

Visitas a empresas murcianas. De nuevo, las empresas socias de la Fundación Universidad Empresa colaboran en el recibimiento a nuestros alumnos en sus instalaciones. Por ello, desde estas líneas queremos agradecerle su amabilidad confiando en que más empresas

El evento comenzó con la bienvenida a cargo de José Miguel de las Bayonas, Presidente de AJE AJE Región de Murcia, Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, y José Caballero, del CIMM en el Ayuntamiento de Murcia.

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Posteriormente, tuvo lugar la ponencia, “Conquista de mercado y marketing ético. Vivencial networking” de la mano de José Valcárcel Sánchez, profesor de ENAE Business School en distintos programas formativos, Consultor Internacional en Desarrollo Organizacional y Empresarial, y Coach.

ALUMNOS DE ESTADOS UNIDOS COMPLEMENTAN SU FORMACIÓN EN ENAE Los estudiantes procedentes del MBA de Northern Illinois University en Chicago, completan su formación durante su estancia en ENAE desarrollando parte de su programa y participando en diversas actividades. Estos alumnos desarrollan el programa Doble Titulación que ENAE Business School junto con la Northern Illinois University (NIU) llevan a cabo en Estados Unidos. El programa consta de una estancia de estudio de más de un mes durante 2014 en Murcia para los alumnos de NIU y 8 meses en Chicago para los estudiantes de ENAE interesados en el programa. Durante su estancia, reciben formación intensiva y asisten a diferentes actividades organizadas por la escuela de negocios como la visitas a empresas destacadas de la Región, y también se organizan conferen-

cias con antiguos alumnos y empresarios destacados y formados en ENAE.

X JORNADA DE RECURSOS HUMANOS DE LA REGION DE MURCIA “Los Aspectos clave de la expansión internacional en el ámbito de los Recursos Humanos”. Esta fue la línea a seguir en la X Jornada de Recursos Humanos de la Región de Murcia organizada, una vez más por Dirección Humana, ENAE y Mercer, y que contó este año con el copatrocinio de Sanitas, Cheque Gourmet y Caser Seguros. Se analizaron en la jornada aspectos tan importantes en un proceso de externalización como son la retribución de los desplazamientos, internacionales o locales, y la legislación laboral, fiscal y de Seguridad Social. Empresas murcianas y empresas socias de la Fundación Universidad Empresa como Auxiliar Conservera, Hodwen, Grupo Zamora o Grupo Orenes explicaron su particular experiencia a través de sus directores de Recursos Humanos, Josefa Jiménez, Alfonso Martínez Bernal, Querubina Hernández o Carlos de Quinta, respectivamente, y todos ellos formados en ENAE Business School.

INAUGURACIÓN DEL CURSO ACADEMICO ENAE BUSINESS SCHOOL 2015-2016 Iniciándose ya el curso académico 2015-2016 para ENAE Business School, el pasado mes de octubre se celebró la apertura oficial de dicho curso con un gran acto solemne en el Salón de Actos de la Facultad de Economía y Empresa de la Universidad de Murcia y contando con la asistencia de más de 500 personas, entre profesores y alumnos. Acompañaron a ENAE en este acto, Francisco Hernández Vicente como Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, el Vicerrector de la Universidad de Murcia, José Manuel Mira Ros, Ángel López Nicolás, Vicerrector de la Universidad Politécnica de Cartagena, Fernando Mateo Asensio, Director General de Calidad Educativa y Formación Profesional, Luis Miguel Barral González, Profesor de ENAE Business School y conferenciante de este acto, y Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School. En el acto de apertura se ha destacado el progresivo crecimiento a nivel internacional de ENAE señalando que su alumnado es en un 50% español y en otro 50% internacional, contando con alumnos de países como Estados Unidos, India, China, Rusia, Polonia, República Dominica-

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na, Colombia, Panamá, El Salvador, Guatemala, Costa Rica, Perú, México y Ecuador, entre otros. ENAE Business School ha iniciado con éxito programas de gran prestigio y reconocimiento empresarial como el Executive MBA, MBA Full Time, Master in International Management, Master en Dirección y Gestión de Comercio Internacional o Master en Dirección Comercial y Marketing, algunos de los cuales han aumentado sus posiciones en los Rankings de Master nacionales e internacionales. Dicho acto ha sido grabado y retransmitido en streaming en el canal YouTube de ENAE, posibilitando que los familiares de los alumnos internacionales que estudian este curso

en ENAE, y nuestros antiguos alumnos internacionales, pudieran seguir la retransmisión del evento desde cualquier parte del mundo.

Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES Desde el Servicio de Empleo y Carreras Profesionales gestionamos la Bolsa de Empleo de ENAE en modalidad on line, en ella los alumnos de ENAE pueden introducir su curruculum para la consecución de prácticas en empresas u ofertas de empleo. Las empresas, por su parte introducen las ofertas de empleo y prácticas a través de la web de ENAE con la contraseña que les entregamos.

Esto las habilita para poner todas las ofertas que necesiten cubrir. Recibirán los curricula en el correo electrónico de contacto. Este servicio, ayuda al alumno sin experiencia a introducirse en el mundo laboral y tener una experiencia en la que podrá poner en práctica las enseñanzas del master. Los antiguos alumnos o actuales que buscan empleo podrán optar a las diferentes ofertas de trabajo que gestionamos a lo largo del curso. Durante el curso 2014-2015 se han gestionado 184 ofertas de empleo relativas a solicitudes de contratación con experiencia en marketing, finanzas, gestión y dirección y 520 ofertas de prácticas lo que totaliza 704 ofertas gestionadas.

OFERTAS DE EMPLEO Y PRÁCTICAS POR MESES

Ofertas de empleo por categorías profesionales 2013-2014

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La mayor demanda por parte de las empresas entre las ofertas de empleo recibidas corresponde al área de Comercio Internacional con un 23%, seguido por el área de Finanzas con el 17%, Marketing 15% y las Ingeniería con el 13%. Siguen en importancia a estas tres señaladas, las de Logística (9%) Dirección y Gestión de Empresas con un 8%, y la de Recursos Humanos con 7%. En cuanto a las ofertas de prácticas en 2014, hemos recibido un mayor número de solicitudes de práctica para el área de Marketing y Ventas con un 19%, seguido por Comercio Internacional -16%- , Producción con el 12%, MBA 10% e Ingenierías con un 10%. En cuanto a nivel profesional se han gestionado 10 peticiones de puestos directivos, gerentes y adjuntos a dirección, 30 peticiones de Responsables de Área de Finanzas, Marketing, Recursos Humanos, y 86 peticiones de técnicos para empresas, como vemos en el siguiente gráfico:

Ofertas de empleo por categorías profesionales 2013-2014 FOROS DE EMPLEO 2015 Acercar a los estudiantes al mundo empresarial es el objetivo del Foro de Empleo, organizado de nuevo por la Fundación Universidad Empresa, su escuela de negocios ENAE

Business School, y la Universidad de Murcia, y que este año celebra su decimosexta edición. Así mismo, en la ciudad portuaria de Cartagena se celebra la decimocuarta edición de este Foro de Empleo en colaboración con la Universidad Politécnica de Cartagena. En ella, empresas e instituciones tanto regionales como nacionales, y multinacionales, se dan cita para recibir los currículos de profesionales, alumnos y recién licenciados, y tomar contacto personal con ellos. Dentro de las actividades de estos Foros de Empleo tienen la oportunidad de asistir a conferencias, charlas, presentaciones y mesas redondas para conocer la actividad de las compañías que se han dado cita, y en las que les trasladarán los perfiles y requisitos de los profesionales que necesitan e irán incorporando más adelante.

D. Enrique Egea, Gerente de la Fundación y Director de ENAE Business School, destacó en sendas ruedas de Prensa y antesala de las respectivas inauguraciones, que en los años que llevan celebrándose ambos Foros se han promovido el currículo de más de 115.000 personas, siendo el perfil que buscan las empresas, en palabras del Director “sobre todo, de profesionales con muchas ganas de trabajar, de aprender, de capacidad de trabajo en equipo, así como de integración en la cultura corporativa de la compañía” siendo las áreas de Comercio Internacional y puestos de Comercial y Marketing los más solicitados. También destacó que las empresas valoran “no tanto la titulación como las competencias profesionales y es condición esencial el dominio del inglés y un segundo idioma”. Murcia acogió a 26 empresas e instituciones, además del stand de la

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Universidad de Murcia y del propio de ENAE, y la visita de 700 asistentes Cartagena reunió a 18 empresas e instituciones contando con el stand informativo de la UPCT y ENAE, y más de 500 asistentes. En ambos casos se organizó la Feria de Empleo y Presentaciones de empresas, como Cosentino, Repsol, Randstad, Hero, Sabic, PwC, Leroy Merlin, Lidl, INFO. También se organizó el Foro Virtual que permite realizar, durante la semana posterior al evento, una visita y la posibilidad de enviar el curriculum a las empresas presentes. Las titulaciones más demandas por las empresas fueron: Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EMPRESARIAL Dentro del área de Investigación e Innovación Empresarial, la Fundación Universidad Empresa sigue

apostando en este 2015 con la ejecución de proyectos financiados con fondos europeos, tale como: Proyecto Carthago (Movilidad de Graduados de Educación Superior) Proyectos aprobados en el año 2014 y 2015, que la Fundación continúa su gestión para completar las 68 movilidades concedidas. Se trata de una acción financiada por el Programa Erasmus+, Acción Clave 1 (KA1), cuyo fin es la puesta en marcha de movilidades de prácticas de graduados de educación superior en empresas de Europa. Es un proyecto coordinado por la Fundación, con la participación de la Universidad Politécnica de Cartagena, Centro Integrado de Formación Profesional (CIFP) Carlos III, Centro Integrado de Formación Profesional (CIFP) Hostelería y Turismo de Cartagena y el IES Politécnico de Cartagena.

Proyecto Columbus (movilidad para jóvenes empresarios) Gracias al proyecto COLUMBUS, cofinanciado por el programa europeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, jóvenes empresarios y emprendedores españoles disfrutan de su aventura europea colaborando con otros empresarios. El proyecto está coordinado por FILSE S.p.A. (Italia) y cuenta con entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia, Eslovenia, Hungría, Bulgaria y España. La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia (FUERM) y el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) son las instituciones que gestionan el proyecto en la Región de Murcia. Estos jóvenes empresarios tienen la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio. Dichas estancias tendrán lu-

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gar en Reino Unido, Italia, Alemania, Finlandía y Países Bajos. El resultado de las estancias llevadas a cabo por estos jóvenes empresarios murcianos está resultando muy satisfactorio, mejorando la visión internacional de sus negocios y aprendiendo posibles técnicas que podrán aplicar en sus empresas. Estos intercambios profesionales entre empresarios favorecen el desarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial. Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en participar en este programa, la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia continúará en la siguiente fase del Proyecto COLUMBUS, favoreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países.

SALE, “Social Media Training to Combat Unemployment Among Higher Eduaction Graduates” Financiado por el Programa Erasmus, en la Acción Clave 2 (KA2), la Fundación tienen programado continúar con esta acción, iniciada a finales de 2014. El objetivo del proyecto es desarrollar, formar y distribuir contenidos para grupos y de forma individual para universitarios desempleados que están en proceso de búsqueda de empleo y solicitan trabajo por medio de redes sociales. Se mostrará a los potenciales empleados cómo presentarse ellos mismos de una forma interesante para las empresas, así como las herramientas más relevantes que deben ser utilizadas y la información que debe compartirse con el fin de crear una propuesta única de su venta profesional para convencer a la empresa.

No se trata de transmitir habilidades básicas en redes sociales. Es más el uso de habilidades específicas pensadas para mejorar la empleabilidad a través de una presentación o apariencia on line apropiada. El proyecto está liderado por la Universidad austriaca FH Joanneum. Proyecto ONMEST 2: Red Mediterránea de Turismo Sostenible La Fundación continúa durante el año 2015 con el desarrollo de este proyecto, denominado Onmest2, que persigue la contribución al desarrollo económico de las regiones participantes a través de un proyecto de Turismo Sostenible en zonas con especial potencial turístico. En la Región de Murcia, la actuación se desarrolla en el Valle de Ricote. El objetivo es potenciar e incrementar la comercialización de los productos turísticos e itinerarios del Valle de Ricote, a través de la par-

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ticipación conjunta de Ayuntamientos, operadores turísticos, empresas y asociaciones empresariales, incluyendo pequeño comercio, restauración, artesanos, etc. Tendrán especial participación asociaciones culturales de mujeres y jóvenes. Proyecto CCC: La Cooperación produce competitividad El proyecto europeo CCC (Cooperation causes Competitiveness), en el que la Fundación Universidad Empresa participa como socio, ha sido aprobado en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente, Asociaciones Leonardo da Vinci y continúará su desarrollo durante 2015. El objetivo del proyecto es fortalecer la cooperación empresarial europea a través del fomento de determinadas figuras jurídicas, como la Agrupación Europea de Interés Económico en el entorno empresarial. Proyecto web2work El objetivo del proyecto es mejorar las competencias y habilidades de los profesionales que trabajan en el

ámbito del empleo adecuándolas a los nuevos entornos de trabajo 2.0 de la sociedad del conocimiento. Los grupos objetivos de dicho proyecto no son únicamente los orientadores laborales sino también los demandantes de empleo quienes aprenderán a familiarizarse con las nuevas técnicas y herramientas para la búsqueda activa de empleo basándose en el uso de las tecnologías de la información y la comunicación. Se continúa con el desarrollo del proyecto europeo financiado dentro del Programa de Aprendizaje Permante, KA3 Multilateral projects, en el que junto con la Fundación Universidad Empresa, participan las siguientes organizaciones de diferentes países europeos: Apricot Training Management Ltd (UK), Region of Piamonte: Direction of Innovation, Research and University (IT), Spoleckzna Wyzsza Szkola (PL), Open University (NL), Groupement d’interet pour la formation continue et l’insertion (FR), Asociatia pentru Educatie Permanenta in Mediul Rural (RO) y la Balikesir University (TU).

Personas de más de 50 años en el mercado de trabajo. Este proyecto ha sido cofinanciado dentro del Programa de Aprendizaje Permanente, Asociaciones Grundtvig, y está planificado el continúar con su actuación con el objetivo de mejorar las competencias y por tanto sus niveles de empleabilidad, entre el colectivo de mayores de 50 años. El proyecto está coordinado por la Agencia Regional de Katowice (Polonia) y participan como socios, los siguientes organismos europeos: The MRS Consultancy Ltd (Reino Unido) y el ITÄ: Vocational Training Centre of Porvoo (Finlandia). Proyecto ALDO: Adultos con necesidades especiales de aprendizaje. Observatorio de buenas prácticas. El proyecto europeo ALDO – “Adults with a Learning Disability – Observatory of Best Practice”, ha sido iniciado en el año 2014 en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente, KA4 Multilateral projects, con el objetivo de detectar e intercambiar buenas prácticas en torno

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a la formación de adultos con necesidades especiales de aprendizaje. Proyecto WIMB: Desarrollo de las Interrelaciones Sostenibles entre la Educación, la Investigación y la Innovación en las Universidades en el ámbito de la Nanotecnología y Materiales Avanzados donde la innovación significa negocio. El proyecto WIMB ha sido aprobado dentro del Programa europeo TEMPUS con el objetivo de fortalecer el enfoque empresarial de los

estudios de nanotecnología y materiales avanzados, a través de fomentar una mayor interrelación entre la educación, la investigación y la innovación.

porting skills development to better contribute to an European knowledge society, dentro del Programa europeo de Aprendizaje Permanente, Erasmus Multilateral.

Proyecto PRIDE: Profesionales en la Educación Doctoral: Apoyo en el desarrollo de las habilidades que contribuyan a una Europa del conocimiento.

El objetivo del proyecto es el desarrollo de las competencias del personal no académico, incluyendo las empresas, que participan en los programas de doctorado.

La Fundación continúa ejecutando el proyecto europeo PRIDE - Professionals in Doctoral Education: Sup-

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Proyectos Fin de Master V MASTER EN LOGISTICA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES OPTIMIZACIÓN DE PROCESO PRODUCTIVO Y GESTIÓN DE ALMACENAJE DE MATERIALES Y PRODUCTOS TERMINADOS Penélope Yadira Soriano Urbaez, Eduardo Heinsen Marcelino y Luis Óscar Guzman Rodríguez ANALISIS Y PROPUESTA DE MEJORA DE UN SISTEMA LOGÍSTICO Y GESTIÓN DE ALMACEN PARA UNA PLANTA MANUFACTURERA DE TUBOS METÁLICOS (METALDOM) Isidro Mora de León, Adrián de los Santos Vicioso, Rubinson Rudelin Ubri Sánchez CREACIÓN DE LA SECCION DE BARNIZADO Y LITOGRAFIA EN LA EMPRESA ENVASES METÁLICOS MURCIANOS, S.A. Jesús Javier López López, David Piñero Díaz y Mariangel Elisa Vargas Genie DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE SEGURIDAD PARA PAQUTERIA DE ALTO VALOR, BASADO EN LA NORMA IS 280002013 PARA LA EMPRESA REDYSER, ESPAÑA Carolin Alcántara Bidó, Rosmery Raquel Aybar Liriano y María del Mar Megía Vidal PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA LOGÍSTICO PARA LA GESTIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Y DISTRIBUCIÓN: TO2 SUPPLAY Brandy Carolina Montano de Jesús, Claritza Luciano Ferreras y Johanna

Pichardo Mena PROPUESTA PARA LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS LEAN MANUFACTURING A UN TALLER DE MECÁNICA INDUSTRIAL Irwin Spaider Gonzalez Rosario, Paola Sabrina Lora Bastardo y Lourdes Murielle Tejeda MEJORA EN LA GESTIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN EN INDUSTRIA PICHARDO HERRERA,S.R.L. Carolina Alcántara Gutiérrez, Yorkini Alcántara Gutiérrez y Nicole Jiménez MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD, ORGANIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA EMPRESA MANUFACTURA SALOMON Rut Hidalgo Giménez, Silvia Guillén Castillo y Cindel Flores PROPUESTA OPTIMIZACION DE INVENTARIO Y COSTES DE INMOVILIZADOS A TRAVÉS DE LA GESTION DE STOCK. Billy Yoel Cancelado Zapata y Jhonny Antonio Pérez Paulino PROPUESTA DE MEJORA DE GESTIÓN DE ALMACEN. EMPRESA: LA FINCA UNIDAD Aversio Soriano Corcino, Eddy Emmanuel Mota Mota y Raysa Gabriella Santos López DISEÑO DE LAS RUTAS DE REPARTO EN LA EMPRESA DE DISTRIBUCION DE REPUESTOS (GS AUTOBAT) MEDIANTE LA PLANIFICACION DEL TERRITORIO Marjorie Gissel Lewest del Rosario, Sahlys Judith de la Rosa Ramírez y

Wactter Medina Díaz. PROPUESTA DE UN PLAN DE MEJORA QUE AUMENTE LA CONFIABILIDAD DEL INVENTARIO FISICO VS EL ERP DE LA EMPRESA BLANCO INTERNATIONAL, SA. Anny Rosely Rodríguez, Lorenna Patricia Ramos Álvarez y Amaya Altagracia Arieleny Rosario IMPLEMENTACIÓN Y CÁLCULO DE LOS PARÁMETROS DE GESTIÓN DE INVENTARIO José Antonio Martín López, Sixto Manuel Carmona Pardo, Francisco Angulo Juncal y Sergio González Ortín XX MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA II MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA Y GESTIÓN DE COSTES PROYECTO DE INVERSIÓN, ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO E IMPLANTACIÓN DE UN MODELO DE COSTES A S-TRIP DOMINICAN Félix Angulo Santana y Carla Maria Casci Ocumarez COOPBUENO. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERAO, MEDIDAS DE MEJORA Y PROYECTO DE EXPANSIÓN Lisbeth Altagracia Cabral Castillo y Pedro Enyer Silven SECORP. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEDIDAS DE MEJORA A LA EMPRESA DE SEGURIDAD SECORP

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Raúl Alberto Cabrera Sánchez, Jhonatan Cuevas Santana y Luis Fernando Casanova Salinas ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ECONOMICA Y FINANCIERA PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA ORGANIZADORA DE EVENTOS Giomil González Castillo y Daneyrys Magdalena Ceballos Rodríguez

PARA EL DESARROLLO DE RESIDENCIA UNIVERSITARIA “FLAT UNIVERSITARIO MURCIA” Esteban J. Herrera Sánchez y Omar Alejandro Melo Jorge ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO DE TAPIZADOS FAMA, S.L. Marina Lopez Santa, Laura Vera Abellán y María José Sánchez Avilés

ANALISIS DE INVERSIÓN DE UNA AGENCIA DE VIAJES ONLINE CON DESTINOS TURÍSTICOS A REPÚBLICA DOMINICANA Y PANAMÁ Abdiel Dutary Zamora y Cristina Rodríguez de la Rosa

EVALUACIÓN SOBRE LA VIABILIADAD ECONOMICOFINANCIERA DE TRES ALTERNATIVAS DE INVERSIÓN PARA LA EMPRESA “INDUSTRIAS OLEAGINOSAS, S.A Katherine Ribera Parada

REESTRUCTURACIÓN DE UNA EMPRESA EN QUIEBRA: CASO METROPARTES Gladys Bartolina González Herasme, Romely Teresa Hernández Pérez y Katherine María Terrero Sánchez

ANALISIS ECONOMICOFINANCIERO, PROYECCIONES Y PLAN DE MEJORA PARA PERFUMERIA DIOSA, S.L. Diana Carolina Baez Soto y Sarah M. Charles Ogando

CENTRO DE VEHÍCULOS NDC. IMPLANTACIÓN DE NUEVA IDEA DE NEGOCIO Y NUEVOS CANALES DE VENTAS Ana Yankely Abreu Florentino y Brigida Johanna Cabral de Genao

ANALISIS ECONÓMICO – FINANCIERO Y PERSPECTIVAS DE MEJORA EN JJ ELECTRIC EN EL PERIODO 2011-2014 Youliana María Rodriguez Martínez y Roque Jacinto Liranzo Terrero

ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO Y PROYECTOS DE CRECIMIENTO DE HIDROCONTA Teresa Corbalán Arronis y Carmen María Martínez Hernández

LABORATORISO ANFI. ANALISIS DE LA POSICION ECONOMICO FINANCIERA Y PLAN DE INVERSIÓN Pedro Marin Martínez y Raquel Martínez Funes

DISPLIM, S.L. Silvia García Galán, Santiago Hernández Moreno y José Francisco Rodríguez Avila

POSICION ECONOMICO FINANCIERA DE UNIVERSIDAD DEL CARIBE Y VIABILIDAD DE LA CREACIÓN DE UN NUEVO RECINTO UNIVERSITARIO Arturo Enmanuel Méndez Hoepelman y Josmary Pérez Guaba

ESTUDIO DE VIABILIDAD ECONOMICO-FINANCIERO

EVALUACIÓN DE LA POSICIÓN ECONOMICO FINANCIERA DE GJS PLASTBAG Sariesther Santos Aquino y Mariel Ureña Martínez PUMP FITNESS CENTER. PROYECTO DE INVERSION PROSALUD Indiana Endira Veras Martínez y Rut Ester Vargas Rodríguez XXVIII MASTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN EN COMERCIO INTERNACIONAL INTERNACIONALIZACIÓN DE MARIANO TAFALLA E HIJOS, S.L. Juan Abellán del Rey y Carlos Javier Méndez Guilamón INTERNACIONALIZACIÓN BODEGAS VIÑA ELENA Silvia Albaladejo Pedrero y Fernando Burruezo Pacheco EXPORTACIÓN DE CHINOLA FRESCA Maxemile Andujar Ponciano, Geraldin Bido Peguero y Yerlie Genao Gómez EXPORTACIÓN DE YUCA Keiry Marielle Calderon Herrera, Sheila Hernández Jérez y Ronny Salcedo Santana INTERNACIONALIZACIÓN DE KONIG SABROSO Andrea Geannina Chacón Salas, Patricia Jabiansky González-Mohino y Cristina Sibaja Martínez EXPORTACIÓN DE BANANO Génesis Janrette Melo Mateo

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INTERNACIONALIZACIÓN DE JUGUETES Raybel Alexandra Roa Lorenzo y Erick Manrique Solsona Novell EXPORTACION DE JAMONES Raphael Ros y Mario Alonso Villacorta Peña INTERNACIONALIZACIÓN DE UN SERVICIO DE ASISTENCIA A PERSONAS DEPENDIENTES Laura Alicia Albaladejo Soler y Lucía Roth Martinez INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA OLÉ Fatima Chico García y Antonio Luis Ramírez Mellado INTERNACIONALIZACIÓN DE MAQUILLAJE EUROPEO Lenny de los Santos Peguero y Nilda Patricia Remigio Antigua EXPANSIÓN DE HORAMIRA, S.C.L. Irene González Morales y María Llorema Madrid Zapata INTERNACIONALIZACIÓN DEL TURISMO EN REPÚBLICA DOMINICANA Leydys María Hidalgo Rodríguez y Paola Lissette Valdez Peralta PLAN DE INTERNACIONALIZACIÓN PARA LA EMPRESA BLUEREADY Laura Massiel Javier Santos, Katherine Smerly Marrero Rosado y Isabella Selles Contreras INTERNACIONALIZACIÓN DE

SOFTWARE Mariela Leiva Padilla y María Paredes Bernal

APLICACIÓN MOVIL CALL NANNY Margarita Gliniak y Estefanía Frederik Galindo

XXV MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING

PERSONAL MARKETING RESEARCH Luis Diego González León y Ana Raquel Meléndez Sánchez

PLAN DE MARKETING PARA UN NUEVO NEGOCIO DE BATIDOS CON UN ENFOQUE SALUDABLE EN LA CIUDAD DE ALICANTE (ESPAÑA) Sergio López Silvente y Laura Milena Espinosa Gòmez AGUA EMBOTELLADA DE MANANTIAL DIKLA Marcos Ramírez Navarro y Raquel Torres Méndez RESIDENCIA ESTUDIANTIL EL RINCÓN Alexandra Sánchez Monge y Roberto Navarro Carpio MIA LANCERIA Lina María Sánchez Posada ANGEL GLOW, MÁS QUE MAQUILLAJE Zenith Mercedes Murillo Berrio MY DAY PARTY Sofia Ramos Ávila y Gonzalo Navarro Sánchez PLAN DE MARKETING PARA EL DESARROLLO DE UN NUEVO CONCEPTO DE RESTAURANTE-BAR DE TAPAS “LA CROQUETERIA” Marta Ródenas Badrinas y Erika Rocío Izquierdo Aguiar

BOUNCE Francisco Javier Navarro López y Juan Diego Guilllén Saura MOLY THE BAKERY TRUCK Katherine Molina Jiménez y Verónica Mora Ureña XXIII MASTER EXECUTIVE MBA FEELTASTE María Castelló Blanes y José Javier Carceller Sabater CONTACT CENTER José Luis Cano Aroca y Emilio Navarro Baeza OD STYLE Daniel Coves Gomis, Pedro A. Egea García y Juan Antonio Torres Agustín ER EMPRESA EN REGLA David José Alegría Orenes y David Lucas Bleda IBE (Improving Business Enterprise) José Antonio Martínez Beltrán y Alberto Manuel Reverter Nicolás CAUCESA. MERCANTIL CONSULTORA DE INGENIERÍA Y DE EMPRESA Joaquín Gómez Rodríguez y Eva

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Requena Fernández

Asensio Sabater Drott y Avetik Afrikyan

PERFORMANCE MANAGEMENT

MODULOS FLOTANTES José Alcaide Cifuentes y Francisco Javier Navarro Fernández

READY & FRESH Carlos Eduardo Sousa-Lennox Rivera, César Alexander González Navarrete y Moisés Rovira Quintero

APLICACIÓN MÓVIL DE GESTIÓN ACADÉMICA Jairo René Tinocco Salgado

XXIII MASTER MBA CHIQUILANDIA Melissa Portuguez Aguilar y Federico Monge Gamboa EASYPARK Alfredo Andrés Aparicio Pinzón y Miguel Martín Brufau

SUBASTAS. EXPERT Juliana Cardozo y Andrés Pellicer Martínez AUTOESTRELLA 24 HORAS Geisal Ivany Kirkconnell Romero y Santiago Ferreiro Fajardo

TROPICAL FURNITURE COSTA RICA Iván Alfaro Villalobos

III MASTER EN DIRECCIÓN DE AGRONEGOCIOS DISEÑO Y PLAN DE NEGOCIOS DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN AGROALIMENTARIA Favio Diosmery Gomez Almonte

TOCKES BEAUTY SALON Eduardo Agustín Nuñez Céspedes

CAFETI-CO Pablo Carrillo Baldasquin y Paolo Mora

ESCUELA INFANTIL ENGLISH´COOL Luis Manuel Fuster García y Jeimy Bolaños

IDECOR EVENTOS Laura Baños Alcaráz y Mariela Escalante Dominguez

PLAN DE NEGOCIO DE LA EMPRESA AGRÍCOLA ROMÁN MARTÍNEZ, S.L. Diego María Martinez Peregrin José María Roman Canovas

CRUNNING Carla Calderón Ortiz y Víctor Méndez Gólcher

III MASTER INTERNATIONAL MANAGEMENT

IMPLEMENTACIÓN DE UN BOX DE COSSFIT EN EL SALVADOR Yoriel Enrique Moreno Romero y Luis Ricardo Rodriguez Pleitez

INTERNACIONALIZACIÓN DE LA MARCA TITISCLOTHING Eva María Borrego Ruiz y Gabriel Francisco Trias Ramos

CREACIÓN Y DESARROLLO DE UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN AGROALIMENTARIA Ivanna Mateo Mejia, Viginia Massiel Oviedo Lopez

PLANTA DE PROCESADOS DE STEVIA

I MASTER CORPORATE

INSTITUTO TÉCNICO DE ASESORÍA, CONSULTORÍA Y CAPACITACIÓN AGRARIA. ITACCA

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Leydi Laura Almarante Elisandra Angustia Luciano CREACIÓN DE UNA COOPERATIVA AGRARIA PARA LA PRODUCCIÓN, COMERCIALIZACIÓN Y EXPORTACIÓN DE BANANO DOMINICANO César Augusto Céspedes Reyes Luciano Alexander Soto Marte DISEÑO, ADAPTACIÓN E IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS. INTERCONTINENTAL LOS POZOS, C.A. Jorge Luis Silva Guillén CREACIÓN DE UNA EMPRESA IMPORTADORA Y DISTRIBUIDORA DE CAFÉ EN ESPAÑA ACOSTA HERNANDEZ, PAMELA LIZ Victoria Isabel Tapia Delgado PASIÓN DE LA HISPANIOLA. DISTRIBUCIÓN DE MARACUYÁ EN FRESCO Alberto De Leon Morales Claudia Erika Macario Cordero 60

ENSALADA DE IV GAMA PARA EL MERCADO DE SANTO DOMINGO (RD) Raychelly Martinez Reyes Niurka Alfonsina Mora Crispin PLAN ESTRATÉGICO DE IDENTIFICACIÓN DEL ORIGEN DE LOS PRODUCTOS AGRÍCOLAS COMERCIALIZADOS EN LOS SUPERMERCADOS Norelkis Anavel Lopez Hernandez Raysa Joany Manzueta Paredes EXPLOTACIÓN AGRARIA DE PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE BAMBÚ. AN-SALVADO Félix Mignolio Pujols Pujols Yisett Margarita Vasquez Roque

XXVII MASTER EN ASESORÍA FISCAL Joaquín Alarcón Fernández Juan Ballesteros Marín Francisco José Belando Almagro Margarita de la Peña Virgós Inmaculada Escámez Ibáñaez Gloria María Gallego Riquelme Natalia Gambín Tortosa Juan García Moreno Rebeca Gea García José Gómez Hernández Gáspar González Padilla Rita López-Alascio Torres Cristina López Ballesta Samuel López Pérez José Julián Martínez Pretel Verónica Martínez Sánchez Ana María Martos Egea Patricia Méndez Zurano Tamara Mesguer Pinar Cristina Miñarro García Inés Moreno Alcalde Francisco Muñoz Forte Mª Carmen Navarro Hernádez María Jesús Sancho Ruiz de Castañeda Julio José Santa Cruz Fernández

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Artículo Isabel

Saura Imbernón UP/ CON

ERA DEL TENDENCIAS DE CONOCIMIENTO LIDER 3.0 MERCADO AUTOCONFIANZA CULTURA COACHING CONFIANZA LIDER EL ELEMENTO AUTOMOTIVADOR VALORES INTELIGENCIA COOPERACIÓN REDARQUÍA ACTITUDINAL Todas esas palabras representan unos conceptos y unas tendencias de hacia dónde va la economía y la gestión tanto de las empresas y organizaciones, como de las personas que las integran. El mundo de la Gestión del Liderazgo y de las Personas que lo componen se mueve y se mueve a unas velocidades que da vértigo. La colaboración entre personas que comparten conocimientos en la red, es ya una realidad. No es el futuro que vendrá sino el presente que se está fraguando día a día, que se está aplicando en muchas organizaciones; con o sin ánimo de lucro. ¿Y su Empresa u Organización lo está haciendo? Quizás se pregunte ¿Un cambio? Hasta ahora yo solo he oído hablar de crisis, y esa misma crisis es precisamente la que ha precipitado

estos cambios. Estamos viviendo un Cambio de Época, situación similar a la que se produjo cuando se inició la Revolución Industrial y estamos en la Era del Conocimiento. No me gusta ser fatalista, pero si ignora todo esto puede que el Gran Cambio, ya gestado, le encuentre desprevenido, con el consiguiente riesgo para su Organización. Pretendo pues tratar de explicar de la manera más sencilla posible algunos de estos conceptos, para que tenga una idea del cambio que estamos viviendo. Confianza Francis Fukuyama: La Confianza es un componente del capital social que llega a ser más importante que el capital financiero de la empresa. Leila Navarro: Confianza significa abrir nuestras defensas y controles, colocar nuestros recursos a disposición de otro y creer que no se va a

aprovechar de ello para sacar ventaja sobre nosotros y perjudicarnos. J. M. Gasalla: En la acepción que aquí utilizamos es el sentimiento que se genera cuando se dice la verdad y se cumplen las promesas, implica cierto riesgo que conlleva algo de incertidumbre y presupone una cesión voluntaria y consciente del grado de vulnerabilidad que se esté dispuesto a asumir. La confianza nos lleva aparejada de la mano otro concepto ¿Cómo andas de autoconfianza? Y de ¿Inteligencia Actitudinal? Autoconfianza J.M. Gasalla: Si queremos inspirar confianza en los demás, revisemos primero nuestro nivel de autoconfianza. Y este viene dado por la suma de tres conceptos: Autoconcepto (Creer) + Autoestima (Querer) + Autosuficiencia (Conseguir).

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Inteligencia Actitudinal Adolfo Blanco: Creencia profunda de que la vida tiene sentido comunicándose y actuando en cada ahora con 3 amores a la vez; el amor a uno mismo, a las personas del entorno y al trabajo que se realiza. Predisposición ecológica a comunicar y actuar desde el Ser (que supone Aceptar lo que es, comprender, servir, amar). Posición existencial “yo estoy bien, tu estas bien, nuestro trabajo es valioso. Concepto relacionado con cultivar la conciencia. Actuar conscientemente integrando la Inteligencia Propia del Cerebro reptiliano (la intuición, el instinto y el gusto) la Inteligencia Racional y la Claridad Emocional. Y ahora pasamos a un concepto que quizás suene nuevo y a otro del que se habla mucho ¿Pero realmente lo hemos entendido en toda su amplitud? Redarquía J. Cabrera: La redarquía emerge como estructura natural de las nuevas organizaciones en red, facilita la colaboración y hace posible que las personas opten por aquellas contribuciones que más les motivan y que mejor se alinean con sus propias ha-

bilidades. En la redarquía las tareas pueden ser elegidas y no impuestas y la capacidad de decisión de cada uno viene determinada por su reputación personal y el valor añadido que aporte a la organización. Es precisamente este carácter participativo y dinámico de la redarquía lo que le da su capacidad para conectar con la inteligencia colectiva en las organizaciones y dar respuesta a retos excepcionalmente complejos en una sociedad hiperconectada. Las decisiones emergen desde abajo fruto de los problemas de colaboración basados en la confianza, la participación y el valor añadido de las personas que la integran. Emprender, emprendimiento y emprendedor El emprender tiene que abarcar a todos no solo a aquellos que inician un negocio, el emprendedor es todo aquel que realiza una nueva acción dentro de la organización. J.F. Perz-Orive: Lo que necesitamos es la acción emprendedora desde los más humildes y para ello lo que necesitamos es reconvertir el capital humano en capital emprendedor.

Innovar arranca desde un éxito anterior Los individuos emprenden y los equipos innovan. El buen emprendedor no deja títere con cabeza y por eso tiene que ir al único sitio donde se lo van a permitir, su casa. ¿Qué hace el emprendedor sino salirse del camino para iniciar otro? ¿Cómo reconocemos a un emprendedor dentro o fuera de nuestra organización? Es fácil reconocerle al emprendedor porque es de esas raras personas que cuando dicen que van a hacer una cosa, la hace. También la hace sin decirlo. De donde se deduce que el emprendedor es alguien que hace cosas (inicia y termina). Ello le da credibilidad……..Esta credibilidad es un poder que convoca a un proyecto que piensa que saldrá. Es Credibilidad para el éxito. Espero que todos aquellos que lean este artículo aprovechen alguna idea, eso es lo que se pretendía y a todos gracias por haber compartido su tiempo conmigo.

Emprender exige arrancar desde cero.

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Artículo José Antonio de Echagüe Méndez de Vigo

Profesor de ENAE Business School. Socio Director Iberinver Euskalinver Consultores Financieros y Asesores Tributarios

El significado de la expresión “amortización” adolece de polisemia, ya que con el mismo término se denominan conceptos diversos, lo que origina alguna confusión. Con el término “amortización” se hace alusión a varios significados no siempre coincidentes, siendo los más importantes (pero no únicos) los siguientes: a) Financiero: la progresiva reducción de un préstamo o empréstito. b) Económico y contable: la dotación como gasto de una parte de un activo o inversión que refleje su depreciación. c) Fiscal: el ajuste de la base imponible del impuesto sobre beneficios de actividad económica (Impuesto sobre Sociedades; IRPF) por “amortización fiscal”. Vamos a referirnos a los conceptos b y c, y a las relaciones entre ambos. La amortización desde el punto de vista económico no es sino el reflejo contable de la depreciación técnica o económica de un bien de inversión, mediante el cual se va llevando periódicamente como gasto a la cuenta de resultados de la empresa una parte del valor de dicho activo, durante su “vida útil”, de manera que al final de la misma tal valor quede “amortizado”.

AMORTIZACIONES: ASPECTOS FINANCIEROS Y FISCALES

Lo importante es darse cuenta de que este proceso contable supone, en primer lugar, la imputación en la cuenta de resultados de un gasto (la “dotación a amortizaciones”) que minora el resultado de la empresa. Pero no supone una salida de tesorería, ni minoración del llamado cash flow, por lo que es una forma de recuperación financiera de la inversión realizada. Como es sabido, existen diferentes métodos de amortización, cuya utilización preferente depende de varios factores tecnológicos y económicos en los que no vamos ahora a detenernos, y que cada empresa debe adoptar según sus circunstancias técnicas y económicas. La cuestión es que este proceso no es del todo libre. La autoridad tributaria - Hacienda en definitiva - limita las dotaciones a amortización de inversiones que la empresa puede realizar en cada ejercicio fiscal, ya tales dotaciones al reducir el resultado contable de la empresa reducen también la Base imponible del Impuesto de Sociedades o del IRPF y por ende la cuota a pagar por tal impuesto. Para que la dotación sea considerada por Hacienda como “gasto fiscalmente deducible” exige que se

realicen con unos métodos y dentro de límites y coeficientes máximos y mínimos establecidos en la normativa del Impuesto sobre Sociedades. Esta normativa se ha modificado a partir del 01/01/2015 por la Ley 27/32014 del Impuesto sobre Sociedades, en la que se establece una nueva tabla de coeficientes de amortización lineal. Las dotaciones que no se conformen a estas normas pueden no ser reconocidas por Hacienda como fiscalmente deducibles, aunque existe la posibilidad de pactar un plan de amortización ad hoc en ciertos casos. Pero, al mismo tiempo que establece estas limitaciones a las amortizaciones contabilizadas como gasto por la empresa, permite a la misma, en ciertos supuestos, reducir la base imponible del Impuesto sobre Sociedades (y en el IRPF en caso de empresarios individuales), y por tanto el impuesto a pagar, aplicando lo que se denominan “amortizaciones fiscales libres o aceleradas”. Se aplica la libertad de amortización en varios supuestos, como a activos afectos a actividades de I+D; inversiones de las sociedades laborales, pequeñas inversiones, y sobre todo a las “Empresas de Reducida Dimensión” (ERD) que son aquellas cuya cifra neta de negocio no supe-

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ra 10 millones de euros. En las ERD existen dos posibilidades: •

•

Amortización acelerada de nuevas inversiones, multiplicando por 2 los coeficientes lineales máximos según tablas (1,5 para “activos intangibles”). Amortización libre de inversiones ligadas a creación de empleo, de un máximo de 120.000 euros multiplicado por el incremento neto de plantilla de trabajadores en los doce meses anteriores, con mantenimiento de otros 24 meses. Se puede aplicar tanto a inversiones en activos fijos adquiridos como a los que se operen en régimen de “leasing”.

Concepto

Es importante reseñar que las amortizaciones libres o aceleradas no se contabilizan como gasto en la cuenta de pérdidas y ganancias, ni afectan directamente al resultado de la empresa. La misma sigue amortizando contablemente según su plan de amortización de activos. Las amortizaciones libres o aceleradas se realizan mediante ajustes negativos y positivos en la base imponible del Impuesto sobre Sociedades, que al modificar o diferir el importe del impuesto a pagar da lugar contablemente a una diferencia temporaria (“Impuesto Diferido o Anticipado”).

adelante a ajustes positivos en la base imponible, ya que en definitiva, en cada ejercicio y en la vida útil de la inversión ha de cumplirse: Amort. Contable acum.+ Amort. Fiscal acum. ≤ Valor inversión Por ejemplo, sobre una inversión de 5.000 € amortizable (“vida útil”) en cinco años, la amortización contable sería de 200€ al año. Si aplicamos en primer año una “amortización libre total” es decir de + 800 €, el resultado sería el siguiente:

Por supuesto las amortizaciones libres o aceleradas darán lugar más

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Total

200

1.000

Amort. Fiscal (AF)

+800

-200

AC+AF ≤ 1.000 (acumuladas)

1.000

Ajuste Base Imponible (BI)

-800

+200

Var. Impuesto a pagar (25%BI)

-200

+50

Amort. Contable (AC)

La empresa ha recibido, en forma de menos impuesto, un “crédito” de Hacienda, de 200 en año 1, y lo ha “devuelto” en cuatro plazos anuales en forma de más impuesto. Siempre bajo la hipótesis de que en los años siguientes exista base imponible positiva suficiente. Pudiera “devolverse” en un plazo más dilatado si no se da tal caso. Para decirlo de forma simplificada solo se “devuelve” con beneficios futuros.

Esto es relevante, ya que permite un diferimiento de la carga impositiva, sin que la cuenta de resultados de la empresa resulte minorada, aspecto muy a tener en cuenta a efectos de imagen corporativa, financiera, y bancaria. En definitiva, las amortizaciones libres o aceleradas suponen un efecto financiero de aplazamiento del impuesto; son un crédito fiscal, a

tipo cero de interés y sin necesidad de aportar garantías, por lo que constituyen un instrumento fiscal y financiero a tener muy en cuenta en los planes de inversión y financiación de la empresa. Fuente: Ley 27/2014, de 27 de noviembre (BOE 28/11/2014). Artículos 12; 101; 102; 103 y disposición adicional º 13ª.

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Experiencias de alumnos Mª Consuelo González Navarro

XVI Máster de Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos Directora Recursos Humanos Vidal Golosinas, S.A.

No ha pasado mucho tiempo desde que finalicé el Máster de Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos, pero sí el suficiente para poder valorar la grata experiencia en ENAE y poder afirmar que fue bien empleado el tiempo de los viernes y sábados, ¡que es lo primero que piensas cuando empiezas! Desde que finalicé el Máster de ENAE en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos, he pasado de estar al frente del área de Prevención de Riesgos Laborales, a ocupar el puesto de Dirección de Recursos Humanos de Vidal Golosinas, S.A., para relevar a una gran profesional, que tuvo la habilidad de proponer a la Dirección de la empresa, la necesidad de que yo realizara este Máster, siendo muy consciente del importante complemento a mi formación que iba a representar, con respecto a mis anteriores responsabilidades, debido a la complejidad de manejar multitud de situaciones, ya que me iba a encontrar con una plantilla de alrededor de 800 trabajadores, con comités de empresa con los que negociamos convenios propios, empresas internacionales en pleno desarrollo, citando tan solo algunos de los retos con los que me iba a enfrentar. Quisiera reseñar que, además de lo aprendido en todas las materias, fue muy enriquecedor el método seguido en el Máster enfocado hacia el debate y la exposición de casos reales por parte de los profesores, y el poder exponer, compartir y debatir con los compañeros, algunos casos que realmente te dejan perplejo. Aunque ahora, muy poco tiempo después, puedo asegurar que me he enfrentado a situaciones reales,

que superan a muchos de aquellos, por muy exagerados que en su momento, en clase, me parecieron, por lo que estoy en condiciones de afirmar que la realidad con la que estoy trabajando ha superado la teoría. Y es así cuando me doy cuenta de la necesidad de contar con herramientas y habilidades que permitan afrontar las situaciones y obligaciones de tu cargo. Realmente es ese bagaje el verdaderamente necesario para desempeñar de una manera ordenada y útil la multitud de situaciones y circunstancias, que aunque a priori pudiera parecer que con un “copia y pega” se resolverán, nunca o en muy raras ocasiones ocurre así, ya que siempre hay algo significativo que difiere de un caso a otro y convierte a cada uno en único. Y es en Recursos Humanos donde se hace necesaria una constante formación, para estar al día, tanto por la variedad normativa como por conocer otras opiniones y las diferentes formas de afrontar situaciones de otros profesionales ante casos aparentemente similares, y siempre sin olvidar que trabajamos con la materia prima más sensible que son las personas. La formación recibida me ha sido muy útil, tanto para el día a día (de aparente rutina), como en las cir-

cunstancias más complejas, por ejemplo, cuando he tenido que comunicar un despido o asistir a las reuniones con el comité de empresa, o negociando un convenio; en esas situaciones es cuando te viene a la mente lo aprendido y rescatas los recursos y técnicas aprendidos para afrontar cada situación. No puedo terminar estas líneas sin agradecer el trato directo y personal recibido tanto desde las primeras conversaciones con Rocío Ramos y Mariano García Izquierdo, hasta la tutorización del proyecto por parte de Alfonso Martínez Bernal, como el buen ambiente en que se impartían las clases, la confianza durante los debates de situaciones y anécdotas y el poder compartir con los compañeros todas las inquietudes, que te hacen tener una visión más completa del puesto para el que te estás preparando. Animo a realizar este Máster a quien esté o quiera estar en este departamento, donde todo cambia, normativas, situaciones, etc. además se palpa la diversidad política y social y es de una manera directa donde se toma el pulso a los recursos de la empresa. Porque “si una empresa son sus trabajadores” es en Recursos Humanos donde se les conoce.

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Experiencias de alumnos David López Ponce

XVI Master en Dirección y Gestión en Comercio Internacional Director General Suministros Dama-RL Spain

Eran más de las tres de la tarde, en mi despacho se escuchaba solamente el mimbreo del aire acondicionado a su máxima potencia, luchando contra la temperatura exterior de más de cuarenta grados, el teléfono seguía sonando y los compañeros entraban una y otra vez a consultar asuntos importantes sobre pedidos, compras, iniciativas de competidores y respuestas de cómo, no solamente atajarlas, sino contraatacarlas, cuando, de repente, aquellas palabras machaconas grabadas a fuego durante el máster resonaban una y otra vez en tu cabeza…. ¡Todo el mundo fuera!, una Carta de Crédito, como cualquier documento de pago, se ha de hacer sin la más mínima perturbación exterior, y recuerdas que al menor despiste te puedes equivocar en una coma, en un documento, en la elección del Incoterm, en la cuantía, básicamente en cualquier pequeño detalle que puede hacer que un documento perfecto se convierta en engorrosas “no conformidades”, resultando en dificultades a la hora de gestionar ese documento de pago. Así es, una y otra vez, el Máster de Comercio Internacional volvía a aparecer en el día a día del mundo laboral y con el tiempo y perspectiva resulta que todas aquellas clases prácticas, todo aquel profesorado que venía a aportar su experiencia, entran a formar parte de tu cotidianidad del mundo del negocio internacional.

Hay aspectos más reseñables que otros, pero en todo lo relacionado con las operaciones diarias, te das cuenta que eres profundo conocedor de ellas y que, como si lo hubieses aprendido durante un sueño de verano, las capacidades adquiridas no las encuentras en todos los compañeros o en todas las personas con las que trabajas día a día. De tal forma que te encuentras explicándole al personal del banco, a un cliente, a un técnico e incluso a un transitario poco ducho en su trabajo lo que es un Incoterm o para qué necesitas hacer dos conocimientos de embarque en una operación triangular. Ahora, tras 14 años de experiencia profesional vinculado al comercio internacional, habiendo viajado, negociado y tratado con más de 50 nacionalidades distintas, es cuando de verdad te das cuenta que pese a ser solamente un año lo que cursas en el máster, en realidad, el aprendizaje condensado y el material de referencia te acompaña durante toda tu vida, ya que te sirves de él ante cualquier caso fuera de lo normal o que realizas por primera vez, pero, sobre todo en aspectos tales como: procesos aduaneros, logísticos, financieros y vinculados con legislación internacional. Profesores/ponentes de la talla de D. Pedro Olano, D. José Rubio o D. Pedro Martínez Solano son algunos de los que te acuerdas diariamente en el desarrollo de la actividad profesional, sobre todo desde una

Pyme, donde es muy importante tener conocimientos amplios de todos los aspectos financieros, aduaneros y logísticos para, en muchas ocasiones, poder dirigir en la dirección adecuada a las empresas que te ayudan a gestionar el crecimiento positivo de una empresa. Aún más reseñable es el poder mantener el contacto con los compañeros de promoción o de otras promociones de ENAE, ya que, aunque cada uno se especializa en un área de negocio, esta red de trabajo te permite servirte de sus variopintas experiencias para poder dar la respuesta adecuada a una solución en base al valor añadido profesional que te aporta cada uno de los puntos de la red que se construye una vez acabado el Máster. Esta red se empieza a tejer con el desarrollo de las prácticas una vez acabado el curso, donde, sin darte cuenta, partiendo de la pequeña región de Murcia, se crea una red con alcance intercontinental. Continúa con la actividad profesional y ésta no deja de crecer nunca gracias a la movilidad y globalidad de todos los sectores, tanto a nivel institucional o financiero como empresarial. Es cierto en consecuencia aquello de que el mejor aprendizaje es el que llega como si se tratara del aprendizaje de la lengua materna, no sabes cuánto has aprendido hasta que te sirves de él sin analizar de donde proviene pues te sale de forma natural y cotidiana.

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Experiencias de alumnos Marta Garrido

X Máster de Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos Human Resources Manager Himoinsa

Si hoy miro atrás hace una década, no podía imaginar cuando me matriculé en el Máster de RRHH en ENAE, haciendo aquella entrevista con Enrique Egea que aquel Máster me enriquecería tanto personal y profesionalmente. Personalmente fue una gran experiencia porque tuvimos un grupo, una promoción bastante buena, de la que guardo un gran recuerdo y de la que me llevé dos amistades, mis entrañables compañeras de RRHH y amigas a día de hoy, mis grandes Elena Gil y Carmen Fuertes, con las que compartí muchas horas de estudio y de risas y confidencias, y las que a día de hoy forman parte de mis amistades. A nivel profesional, ENAE me aportó muchos conocimientos a nivel de RRHH pero sobre todo mucha realidad fuera de la teoría que para mí es lo que considero más importante. La teoría está accesible de todo el mundo, todos tenemos acceso a diversos foros de RRHH, grupos especializados en cada materia y área, asesorías, consultorías etc… y siempre se puede consultar y leer aquello que uno desee o necesite; pero el poder tener aquellos Viernes y Sábados aquellas clases impartidas por profesionales de primera en el gremio de Gestión de RRHH , eso sin duda es para mí algo importante para destacar de ENAE como una gran escuela para elegir el Máster de RRHH.

Tuve varios bloques de formación dentro del Máster de Recursos Humanos, con diferentes áreas y diferentes profesores cada uno especializado en una materia, de los que de todos aprendí y me aportaron algo que aún recuerdo, sin embargo, recuerdo especialmente de principio a fin, a la que a mi juicio fue de las mejores ponentes del Master, Rocío Ramos, Directora de RRHH de SERCOMOSA . Ella creo que es de las pocas personas que tiene el don de hacer que algo tan “poco agradable” , como fue explicar todo lo relacionado con finiquitos, despidos, comité empresa y sindicatos…. fuera bonito e interesante. Aún después de casi 10 años, recuerdo aquellos ejercicios de cálculo de nóminas de aquellos convenios de la basura tan peculiares y que tantas risas provocaba en la clase con sus anécdotas varias en esta materia relacionada. Aún recuerdo ejemplos de cómo ella explicaba esos temas con ejemplos reales de su día a día en su empresa, y como ella desde su despacho tenía que solventar ciertos problemas y situaciones con empleados, sindicatos, comité de empresa etc.. He de decir que en mi trabajo, esos consejos, ayudas y recomendaciones me han servido mucho ya que en mi día a día tengo que gestionar nóminas, despidos, elecciones sindicales, comité de empresa, inspecciones de trabajo etc.. y esas “ recetas de la abuela” como ella llamaba, a mí me han servido de muchísima ayuda y de

las cuales casi 10 años después sigo acordándome antes de tomar alguna decisión en lo que respecta en el ámbito laboral. Hay cosas que uno lo puede aprender de memoria, pero a la larga se olvida, pero lo que uno aprende de corazón eso nunca se nos olvida… Quizá en estos momentos si nos hicieran un examen de 2º de Bachiller es posible que muchísimas preguntas no las supiéramos contestar, ya que en su día lo estudiamos de memoria para aprobar un examen, pero lo que aprendemos a través de la experiencia, ejemplos , vivencias, anécdotas y recuerdos etc… es lo que nunca se olvida, y estudiar el Máster en ENAE me llenó de vivencias, recuerdos, anécdotas y sobre todo amplió mi experiencia en muchas áreas de RRHH , y una década después, esos consejos y experiencias de aquellos ponentes de mi promoción que nos exponían sus realidades ante muchas situaciones que nos ocurren a los que ejercemos como Directores de RRHH, me sirvieron en el pasado y a día de hoy forman parte de mi memoria y ante casos similares en el día a día en HIMOINSA hago de uso aquellos consejos de aquellos ponentes de mi promoción que tan útiles me fueron durante mi etapa de estudio del Máster de RRHH en ENAE y que con tanto cariño recuerdo. Sin duda aprendí mucho de ENAE, sin duda aprendí mucho de la experiencia de otros compañeros

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de mi promoción que traían a la clase también sus experiencias de sus empresas y que por tanto, sus aportaciones enriquecían aún más la clase, aprendí mucho de las ponencias de los distintos profesores cada fin de semana. Y aprendimos mucho de la ayuda y la aportación que nos brindaban los tutores de proyectos que tuvimos con los que, yo aún, tengo una estrecha relación profesional y personal. Mi tutora del proyecto de Máster, se convirtió también en mi “tutora” de carrera profesional. Muchas dudas y problemáticas que me encontraba

en mis inicios como Directora de RRHH en HIMONSA hace 8 años, fue mi gran ayuda quien me sabía dar consejo en determinadas situaciones ya que ella había pasado por esas mismas situaciones y problemáticas como Directora de RRHH. Bajo mi punto de vista, uno de los valores añadidos que aporta ENAE para elegirlo como centro para estudiar un Máster , es que además de teoría, aprendes práctica real del día a día en las empresas tal y como he comentado anteriormente, además de por otro lado , de tener la oportunidad de ampliar tu red de con-

tactos ( networking ) ya que no solo conoces gente de tu promoción de máster , sino de los otros máster en general que hay en la escuela. Sin duda para mi, hacer el Máster en ENAE supuso una gran elección para desarrollarme profesional y personalmente, en resumen, lo puedo definir como un “centro neurálgico de contactos y saber” en el que además de la preparación técnica se generan amigos y personas que quedan vinculadas y pasan a formar parte de nuestras vidas.

Experiencias de alumnos Vahid Bagheri

XVI Master en Dirección y Gestión en Comercio Internacional Director de Exportaciones de Hydroponic Systems

Recuerdo el último año de facultad y esa nube de incertidumbre que nos rodeaba pues casi nadie tenía claro qué hacer y cómo seguir. Años 2010 en plena crisis financiera y ya se hablaba de generaciones perdidas. Que importante es tener objetivos claros para poder competir en entornos actuales caracterizados por su alta complejidad y dinamismo. Y que importante es invertir en formación, adquirir habilidades y crear tus propios valores añadidos para afrontar con éxito tus interacciones con el mercado laboral. Pasados 4 años y siendo Director de Exportaciones de una mercantil murciana, cada vez tengo más clara la alta rentabilidad de la inversión para vivir la experiencia ENAE.

El Máster en Dirección y Gestión de Comercio Internacional ha sido una oportunidad irrepetible donde grandes profesionales, académicos y ponentes nos aportaron valiosos conocimientos y experiencias reales que aplicamos en el día a día de nuestro Dpto. de Exportaciones. Aun así hay otros aspectos que considero más importantes todavía. De la experiencia ENAE, me quedo con la cantidad de personas que he podido conocer. Un gran número de profesionales de diferentes sectores que en términos anglosajones diríamos “Network Marketing”! He de destacar que afrontando la experiencia ENAE con actitud positiva, los conocimientos y red de contactos profesionales se van rentabilizando durante toda la carrera profesional. Está en ti aprovecharlo. ENAE

pone a disposición de sus alumnos grandes oportunidades, un sinfín de eventos de interés y excelentes profesores pero lamentablemente no todos sabemos sacarle la máxima partida. En las entidades formativas hay una serie de eventos, jornadas y herramientas a la disposición de los alumnos para aquellos que quieren ser diferentes, los ambiciosos, los que más ganas tienen de prosperar y se esfuerzan cada día para lograrlo. Al final del curso hay muchos que tienen un Máster y unos pocos que tiene el Máster y algo más que les permitirá competir más fuertemente en el mercado laboral tan exigente de nuestros días. Si ya lo tienes claro, te felicito por tu acierto al apostar por la experiencia ENAE y si no espero que mi satisfacción comentada te pueda ser de utilidad.

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Artículo Daniel

Castaño Alarcón XIX Master en Dirección de Empresas MBA Business Intelligence Senior Consultant | Insights & Data | Application Services Capgemini España

La generación de información es inherente al ser humano. Todas nuestras acciones generan información que crece de manera exponencial y se multiplica a lo largo de nuestra vida y que además, queda plasmada bien en una llamada telefónica, en un documento, en una nómina, una búsqueda en Internet, etc. Todos esos datos son susceptibles de ser recogidos, filtrados, analizados y puestos a disposición de los responsables de la gestión de los RRHH de las compañías para que estos puedan realizar su labor de manera más eficiente. Sin embargo, muchos de estos datos, se pierden o no se utilizan. Hasta hace relativamente pocos años no era posible almacenar la información generada por un trabajador, por lo que al no quedar registrada en ningún soporte, toda esta corriente de datos se perdía sin que las empresas pudieran sacar provecho de ellos. Sin embargo, con la llegada de los sistemas de gestión de la información, las herramientas de gestión del conocimiento, los teléfonos inteligentes, la tecnología Cloud, las redes sociales o los portales de búsqueda de empleo, se produce un cambio de escenario que permite que todos los datos generados en el día a día queden perfectamente registrados y vinculados a nosotros. Se trata pues de aprovecharlos.

“La gestión de los RRHH en la era del Big Data”

Es tal el volumen y la variedad de datos registrados por estos sistemas, que su explotación requiere una capacidad de procesamiento y poder analítico que no pueden ser cubiertos con las herramientas tradicionales de Business Intelligence. Es aquí donde el Big Data juega un importante papel. Las herramientas de Big Data se caracterizan por ser capaces de dar cabida a altas volumetrías de datos, generados muy rápidamente y cuya naturaleza puede ser tanto estructurada, como no estructurada (fotografías, audio, vídeo, etc.) Además, permiten cuantificar el valor de la información y discernir qué parte de la información recibida es fiable y cuál no. Durante los primeros años de vida del Big Data, sus aplicaciones han ido enfocadas a la explotación de información con fines comerciales y a la gestión de la relación con los consumidores, y es cierto que el sector del marketing se adapta perfectamente a la capacidad de estas herramientas. Sin embargo, la gestión de Recursos Humanos no debe perder el tren del Big Data, es más, deben considerar la inversión en tecnologías al mismo nivel que el marketing o la gestión financiera, ya que los beneficios a obtener son del mismo calibre. Para aquellos escépticos que aún no dan el valor que corresponde a una gestión adecuada de los

RRHH, es conveniente recordar que el coste de personal puede llegar a alcanzar en determinados sectores cifras en torno al 60% de los ingresos, y que una adecuada motivación de los trabajadores puede traducirse en una mejora de productividad que incidirá directamente en la cuenta de resultados de la compañía. Esto pone de manifiesto la importancia de invertir en Recursos Humanos, y que el Big Data es una de los mejores aliados para sacar el máximo partido a dicha inversión. Existen numerosas áreas de actividad que son competencia de los responsables de RRHH y en las que el Big Data puede aportar ventajas analíticas que les ayuden en la toma de decisiones operativa, táctica y estratégica: Planificación del personal. Conjugar la información disponible en un CRM -datos históricos sobre pedidos y facturación, datos sobre la percepción que se tiene de nuestra empresa, así como la información publicada en la red, tanto en prensa como en las de redes sociales de los clientes- permite adelantarse a las futuras necesidades de producción y prever la incorporación de los recursos necesarios para adaptarse a las variaciones de demanda de personal a corto y medio plazo. Por otro lado, controlar los datos estadísticos del

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mercado para predecir las tendencias del mismo es útil para identificar nuevos perfiles que podamos necesitar en el futuro. Reclutamiento y Selección. Siempre existe uno o varios candidatos ideales para cubrir una determinada posición. El problema entonces es encontrarlos o que ellos encuentren nuestra oferta. Los límites geográficos ya no son un problema, así que el radio de búsqueda se amplía, y nuestro candidato puede encontrarse en cualquier parte del mundo. El Big Data puede trabajar por nosotros, poniendo a nuestra disposición el acceso a bases de datos de perfiles profesionales o estadísticas de los portales de búsqueda de empleo (no sólo datos de los candidatos, sino también información sobre qué tipos de ofertas de empleo resultan más atractivas o a qué horas se conectan los usuarios). De esta forma se puede calcular el porcentaje de adecuación de los candidatos a la posición que queremos cubrir, elegir el portal en el que publicar nuestras ofertas o definir el día de la semana y la hora en la que debemos hacerlo para que llegue al mayor número de personas con el target deseado. Posteriormente, ya en la fase de selección, con el análisis de los datos del candidato recogidos en audio o vídeo durante las entrevistas realizadas, su curriculum virtual, su actividad en redes sociales, u otras fuentes de información menos tradicionales como los “challenge-based games” (por ejemplo, el “Code Jam” de Google) se pueden identificar aquellos aspectos de la personalidad o patrones de conducta que sean interesantes para el rol a desempeñar.

¿Se imaginan conseguir un empleo por la manera que tenemos de jugar al “Candy Crush”? Evaluación de desempeño y Promoción de personal. Aspectos como la puntualidad, la cantidad de horas trabajadas, la productividad de una planta durante el turno de un trabajador, la cantidad de desperdicio generada o la cantidad de material defectuoso producido, son ejemplos de variables recogidas por los sistemas de información. La aparición de los dispositivos “wearables” puede abrir todo un mundo en cuanto a la obtención de datos se refiere, pudiendo llegar a trazar la manera en la que un trabajador interactúa con sus compañeros o clientes, o en qué lugares de la oficina emplea su tiempo. La información recogida es diferente según el ámbito profesional, así puede ser por ejemplo cambios realizados sobre un desarrollo o documento, encuestas de satisfacción del cliente, consultas a herramientas de gestión del conocimiento, rentabilidad de los proyectos en los que un trabajador ha participado, etc. Todos estos datos, pueden ser analizados e interpretados para generar evaluaciones de desempeño y planes de promoción adaptados y adecuados a los intereses e inquietudes da cada trabajador, y a los de la compañía.

Clima laboral y Grado de satisfacción. Un artículo publicado recientemente en “The Wall Street Journal” explicaba que empresas de Syllicon Valley trabajan en algoritmos que alertan a los responsables de RRHH cuando hay una alta probabilidad de que un trabajador vaya a dejar la empresa. El citado algoritmo tiene en cuenta la actividad y rendimiento del trabajador, factores geográficos, las tendencias del mercado, las promociones realizadas al trabajador, etc. Este tipo de aplicaciones son capaces de detectar que un trabajador quiere marcharse incluso antes de que éste haya tomado la decisión y permite a la compañía adelantarse para favorecer su retención. Éstos son sólo algunos ejemplos de cómo mejorar la eficiencia de los departamentos de RRHH haciendo uso del Big Data y las ventajas que éste puede aportar. No hay que olvidar que, en definitiva, las empresas están compuestas por personas, y el comportamiento humano siempre es complejo y difícil de predecir, por tanto, es importante contar con las mejores herramientas posibles a la hora de establecer y planificar la relación que une a las personas con su entorno de trabajo.

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