Revista Negocios 2012

ENAE Business School Asociaci贸n de Antiguos Alumnos

n煤mero 16 noviembre 2012

negocios

número 16 - noviembre de 2012 Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

Director: Bruno Dureux Parize Fotografía: Archivo fotográfico de ENAE Business School Consejo de Redacción: Carlos Belmonte Fernández-Ballesteros María José Cuenca Ezcurra Coordinación: María José Cuenca Ezcurra Colaboradores: Bruno Dureux Parize Santiago Fernández Valbuena Jaime Alonso Gómez Alfonso García Mora Francisco Hernández Vicente Antonio Javier Martínez Mondéjar Enrique Egea Ibáñez Jorge López Aranda Robles Darío Juan García de Leaniz Sempere Francisco de Asís García Sarabia Benito Rivero Villamarín Juan Bonilla Gutiérrez Antonio Bonilla Gutiérrez Gloria García Almagro Felipe Sánchez Moreno Pedro González Tejero Tomás González Pérez José María Cobián González Reyes Samper Henarejos Clara Sánchez Blaya Jesús Gambín López Gabriel Hernández Lozano María Moreno Córdoba Óscar Becerra de Moya Pilar Vallejo Mena Antonio Pascual del Riquelme Herrero Vicente R. Basabe Desmonts

Diseño y maquetación: Publicidad líquida, S.L. Teléfono: 968 28 20 00 Depósito Legal: MU-1.770-1996 Empresas colaboradoras: Pecrés Huertas Motor, S.L. Grupo Fuertes Redyser Parque Almenara Plasbel Plásticos, S.A.U. Aquagest Región de Murcia Avante Marketing&Medios Cementos La Cruz Cajamurcia

Los contenidos de la revista Negocios pretenden presentar una panorámica general de los mismos, con el propósito de destacar su interés en el contexto económico y sociocultural de la Región de Murcia.

La responsabilidad por las opiniones emitidas en los artículos publicados corresponde exclusivamente a sus autores.

sumario 4 Editorial

n e g o c i o s

Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos

5 Tribuna

Santiago Fernández Valbuena Presidente Telefónica Latinoamérica Socio de Honor 2012

Entrevistas 7 Jaime Alonso Gómez 26 Benito Rivero Villamarín Reportajes 14 Vidal Golosinas 58 TAHE Productos Cosméticos Especial 18 Entorno económico de los negocios 36 Departamento de Empleo y Carreras Profesionales 38 Ceremonia de Entrega de Diplomas 2010-2011 44 Desayunos de Trabajo 2012 46 Proyectos Fin de Máster del curso académico 2011-2012 48 La internacionalización de empresas y el pensamiento ilusorio Jesús Gambín López

56 Experiencias de alumnos 63 Crónica 2012 Ocio 73 Balneario de Leana 78 El Rincón del Lector

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Edita: Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE Business School Edificio ENAE Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo (Murcia) Teléfono: 868 88 41 36 / 968 89 98 99 Fax: 868 88 41 33 e-mail: aaa@enae.es

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número 16 noviembre de 2012

artículos 12 Alfonso García Mora

Financiación del tejido productivo 17 Antonio Javier Martínez Mondéjar

La motivación del empleado público en tiempos de crisis 22 Jorge López Aranda Robles

Reciclarse en tiempos de guerra 24 Darío Juan García de Leaniz Sempere

Problemas de crecimiento en entornos familiares 25 Francisco de Asís García Sarabia

Amnistía Fiscal: “Mucho ruido, pero ¿cuántas nueces?

29 Juan Bonilla Gutiérrez Antonio Bonilla Gutiérrez

Revolución optimista 31 Gloria García Almagro Felipe Sánchez Moreno Pedro González Tejero

La gestión por competencias en la Administración Pública 32 Tomás González Pérez

¿Dónde está “El Dorado”?

34 José María Cobián González

El “trabajo seguro” ha muerto: opositar no es menos arriesgado que emprender 62 Pilar Vallejo Mena

¿Tu empresa es un clon?

74 Antonio Pascual del Riquelme Herrero

El comercio justo. Una alternativa a la crisis, que ayuda a millones de personas 76 Vicente R. Basabe Desmonts

Cómo abordar el mercado estadounidense del vino

ASOCIACIóN DE ANTIGUOS ALUMNOS DE ENAE

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editorial

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Bruno Dureux Parize Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos ENAE Business School

Las mejores empresas e instituciones también sufren en los momentos de dificultad, pero sobre todo son capaces de salir reforzadas de los mismos, por actitud y determinación. En este sentido, desde la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, no podemos mas que felicitar a nuestra Escuela por los logros obtenidos en 2012, no solo manteniendo el número de alumnos que pasan por sus aulas, sino de forma especial por las nuevas iniciativas emprendidas. En este sentido, quiero destacar la apuesta por la calidad de ENAE, refrendada por la certificación de AACSB, la principal institución internacional en Certificación de Escuelas de Negocios, pero también por el impulso continuo para crecer en el número de alumnos foráneos que pasan por las aulas (físicas o virtuales) de ENAE. Ya son más de 1.500 alumnos, en especial de Suramérica, Centroamérica y Caribe los que han pasado por la Escuela desde el año 2004. Por otro lado, este año, tal y como anticipábamos el año pasado en esta misma revista, se ha realizado un gran esfuerzo en la apuesta por el emprendimiento, con iniciativas como los proyectos fin de carrera de los distintos Masters, cada vez más enfocados a la constitución de nuevas empresas, o la desarrollada conjuntamente con la Obra Social de la CAM, premiando a los mejores Planes de Negocio de Emprendedores y la inclusión por primera vez este año de un innovador módulo de emprendimiento en el MBA, en colaboración con la Incubadora de Empresas Tetuán Valley.

En cuanto a las actividades propias de la Asociación, este año se han consolidado los Desayunos de Trabajo, con cerca de veinte desayunos celebrados, con una asistencia media superior a los treinta Antiguos Alumnos por desayuno y un grupo de ponentes

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de primer nivel empresarial y directivo. Por otro lado, se ha puesto en marcha la iniciativa del Grupo de Discusión de Linkedin, que se está convirtiendo en un lugar de debate y participación de los Antiguos Alumnos y que pretende convertirse también en un Foro de Negocios, en el que los inscritos puedan intercambiar información relevante para poder iniciar actividades económicas y empresariales conjuntas. Como palanca clave a futuro para esta iniciativa se han iniciado las actividades previstas para la creación de la Asociación de Antiguos Alumnos Internacional, con el lanzamiento de la misma ya en 2012 en México y Guatemala y la previsión de implantación en los primeros seis meses de 2013 en Panamá, Colombia, Venezuela, Perú y Bolivia. El desarrollo de herramientas de conexión para la participación de los Antiguos Alumnos Internacionales en las distintas actividades de la Asociación y la generación de nuevos servicios a ofrecer on-line y de forma presencial, son los grandes retos para este nuevo año, que deben facilitar la generación de negocios entre empresas que se encuentran a ambos lados del Atlántico. Conclusión: ¿Crisis? Sin duda, pero que nos pille trabajando…

Finalmente y como no podía ser menos, debemos agradecer la aceptación del cargo de Socio de Honor 2012 a D. Santiago Fernández Valbuena, actual Presidente de Telefónica Latinoamérica, con un extenso Curriculum Empresarial y Académico, pero del que nos gustaría resaltar su vinculación con nuestra Región, tanto desde sus responsabilidades hace ya unos cuantos años como Profesor de Economía Aplicada de la Universidad de Murcia, como por haber sido un Profesor destacado de ENAE, casi desde los inicios de nuestras actividades y un gran amigo de esta casa.

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tribuna

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Presidente Telefónica Latinoamérica Socio de Honor 2012

Santiago Fernández Valbuena, Licenciado en Ciencias Económicas y Doctor en Northeastern University de Boston (EE.UU.) se incorpora en Telefónica en 1997 siendo nombrado Director General de Finanzas en 2002. En 2010 fue nombrado Director General de Estrategia y desde septiembre de 2011 dirige Telefónica Latinomérica, que representa la mitad del negocio del grupo. En septiembre de 2012 se incorporó al Consejo de Administración.

La empresa Telefónica emprendió hace ya años un proceso de internacionalización, y entre otras regiones de Sudamérica ¿se piensa seguir profundizando en el mismo?

Telefónica inició el proceso de expansión hacía América Latina a comienzos de los noventa, hace más de veinte años, cuando comenzaron las privatizaciones en el sector, y hoy tenemos operaciones en catorce países de Latinoamérica y hemos realizado inversiones sostenidas que, entre las adquisiciones y el despliegue de infraestructuras, suman más de 110.000 millones de euros.

Tras nuestra entrada en el mercado de Costa Rica el pasado año, podemos decir que Telefónica tiene ya la escala y el posicionamiento

adecuado en la región, que al mismo tiempo se ha convertido en el motor de crecimiento del Grupo y un diferencial único de nuestra compañía respecto a sus comparables. Somos uno de los dos operadores líderes de referencia en América Latina, donde contamos ya con más de 208 millones de accesos, y sin duda vamos a mantener nuestro claro compromiso con América Latina, garantizando, como hemos hecho hasta ahora, el acceso a los servicios más punteros -donde contamos cada vez más con una experiencia diferencial en el nuevo mundo digital- e impulsando el desarrollo de las sociedades donde operamos.

¿Qué ha aportado la implantación de Telefónica en Latinoamérica a la empresa en su conjunto?

Latinoamérica es para Telefónica una fortaleza única. Hoy más que nunca, pues la región ya aporta casi la mitad de los ingresos y OIBDA del Grupo, además de dos terceras partes de los accesos. En la actual coyuntura económica, nuestra presencia sólida en la región, permite poner en valor el perfil diferencial de diversificación del que disfrutamos, especialmente teniendo en cuenta que América Latina es una de las regiones mejor posicionadas en el entorno actual y está adquiriendo un papel cada vez más central en el mundo. Además de ser la principal fuente del crecimiento del Grupo, América Latina hoy sigue brindando importantes oportunidades de crecimiento. Latinoamérica tiene, por lo tanto, hoy un papel crucial para el Grupo Telefónica. ¿Cómo ve la empresa Telefónica la evolución de la economía española en los próximos dos años?

Es evidente que el entorno macro que hoy por hoy existe en España es complejo, pero no podemos negar que la realidad del país, si analizamos los fundamentales, es más esperanzadora de lo que a priori podría parecer. Los mercados no siempre son racionales y están dando en ocasiones una visión devastadora.

Así, España es solvente, pero las dudas sobre su posible iliquidez están generando una penalización excesiva de los mercados financieros, reflejo tanto en las primas de riesgo país como en las compañías españolas y sus cotizaciones bursátiles. De este modo, se está situando a España con un riesgo-país cinco veces mayor que el de economías a las que triplica el volumen de PIB

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SANTIAGO FERNÁNDEZ VALBUENA

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y se le está otorgando el mismo rating que a algunos países que tienen niveles de PIB per cápita cinco veces menores y nos duplican la tasa de paro.

Por lo tanto, es importante construir una visión más fiel a la realidad del país y con ella volverá sin duda la confianza de los mercados. Al mismo tiempo, es cierto que hay muchas cosas que aún se pueden hacer. Pese a que España ha mostrado en los últimos años la mayor recuperación de niveles de competitividad de la zona euro, todavía se puede hacer más en este ámbito, y del mismo modo es necesario atajar los niveles de desempleo que están 14 puntos por encima de la media de la zona euro- e incentivar un entorno de confianza y financiación para emprendedores, que impulse la ejecución de nuevos negocios. Finalmente, señalar también que el país tiene por delante un exigente calendario de necesidades, especialmente de financiación, pero en mi opinión está caminando en la dirección adecuada.

¿Piensa Telefónica en las posibilidades de implantarse en nuevos países, tanto en Latinoamérica como en otras regiones en el mundo?

Telefónica es ya una compañía de referencia en el sector mundial de las telecomunicaciones y está muy bien situada para afrontar el futuro. Con presencia en 25 países, casi 312 millones de clientes en Europa y Latinoamérica, e importantes alianzas industriales, únicas en el sector, es una de las operadoras con mayor presencia internacional y cuenta con una destacada escala global, lo que la posiciona muy favorablemente en la captura del crecimiento. Ahora mismo consideramos que tenemos la presencia adecuada y estamos enfocados en afianzar nuestro liderazgo en el mundo digital, con la banda ancha fija y móvil como soportes clave de crecimiento. Por otra parte, Telefónica está hoy también enfocada en fortalecer su flexibilidad financiera y reducir sus niveles de deuda o apalancamiento. En este sentido, la compañía está realizando una gestión activa de su cartera, que implica entre otras cosas la monetización selectiva, acelerando el proceso de desinversión de activos no estratégicos. ¿Ante un mercado con una dura competencia de forma permanente que estrategias adopta Telefónica?

La historia de Telefónica es una historia de éxito y, en sus más de 85 años de existencia, creo que hay aspectos que han sido clave para poder llegar a nuestro posicionamiento actual. En concreto, siempre hemos apostado por la anticipación y la transformación para afrontar la realidad de un sector que se caracteriza por su permanente dinamismo. Y por eso, desde Telefónica, innovando y tomando decisiones valientes, tratamos de marcar la propia dinámica del sector. Telefónica ha decidido desempeñar un papel relevante en todas las oportunidades de negocio que abre la digitalización de la economía. Por eso, hoy

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estamos inmersos en un nuevo proceso de transformación permanente para adaptar nuestra organización y poder explotar todas las oportunidades que ya nos está trayendo esa nueva realidad digital.

Con la creación de Telefónica Digital vamos a acelerar la capacidad de Telefónica en el entorno digital, aumentando así el potencial de crecimiento de la Compañía, al tiempo que la unidad de Recursos Globales nos permite transformar y aprovechar todo el potencial de nuestra escala global y dar un paso adelante en nuestros niveles de eficiencia. Además, estamos impulsando la dinámica del mercado en los países donde operamos, tomando en muchos casos decisiones, que otros no se atreven a iniciar.

Las nuevas políticas de subvenciones de terminales en España, los acuerdos de compartición de redes en Reino Unido o México, las tarifas segmentadas, la clara apuesta por el emprendimiento, con iniciativas como Wayra o Amérigo, entre otras, son algunos ejemplos de cómo Telefónica afronta, pero también construye, el futuro del sector.

¿Cree Ud. que la formación en el personal de una empresa es un elemento importante para aumentar su productividad y eficiencia?

Sin lugar a dudas, la evolución, el éxito de una empresa es directamente proporcional al compromiso y experiencia de sus profesionales en todo el mundo. Como he dicho antes nuestro sector se caracteriza por su dinamismo, y por eso es muy importante la formación permanente de los profesionales, su actualización constante, el intercambio de mejores prácticas, el fomento del conocimiento colaborativo… Todo ello nos va a permitir afrontar el día a día con los máximos niveles de calidad y competitividad, con unos niveles que marquen la diferencia, mucho más en la realidad actual que está en permanente cambio. Más que un elemento importante, en nuestro sector, y casi diría que en el mundo actual, es indispensable.

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entrevista

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Jaime Alonso Gómez ha trabajado como consultor para mas de 100 organizaciones en América, Asia, Europa y Africa. Sus areas de especialidad son economía y negocios internacionales, liderazgo-estrategia-innovación de empresa y Empresas Familiares. Es profesor distinguido internacional en las escuelas de negocios Peter F. Drucker, University of North Carolina Chapel Hill, University of San Diego, y University of Texas in Austin.

En 2005, fue nombrado “Dean of the Year” (Decano/director del año) a nivel mundial por la reconocida organización Academy of International Business siendo el primer director de escuelas de negocios de América Latina y España en recibir esta distinción.

Acaba de ser nominado al premio como el mejor profesor de administración del año por la prestigiosa revista The Economist (publicación inglesa que realiza el ranking de las mejores escuelas de negocios del mundo).

En el año 2012, ¿Cuales son los principales impulsores del cambio en la educación de negocios?

In 2012, What are the main drivers for change in business education?

En el inicio del siglo XXI las escuelas de negocios y la formación en negocios se enfrentan a una gran variedad de retos y oportunidades que no existían hace escasamente veinte años. Algunos de éstos son (lista no exhaustiva):

At the start of the XXI century, Business education and business schools face a wide variety of challenges and opportunities. Some of these are (list not exhaustive):

- Integración económica (UE, NAFTA, CONOSUR, ASEAN) en las diferentes regiones del globo.

- Glocalization (combination of global and local forces converging onto each other)

- La glocalización (combinación de fuerzas globales y locales que convergen entre si y dan lugar a la coexistencia de lo global con lo local).

- Proliferation and rapid availability of information and communication technologies that make our planet particularly “connected” via social networks

- La rápida proliferación y disponibilidad de las tecnológicas de información y comunicación que “conectan” nuestro planeta a través de las redes sociales.

- New levels of complexity and interdependence produced by geo graphic, political, economic, demographic and technological dynamics interacting with each other simultaneously

- Los nuevos niveles de complejidad e interdependencia producida por cambios geográficos, políticos, económicos, demográficos y tecnológicos que interactúan entre si simultáneamente y producen un nuevo contexto de negocio.

- Las crisis económica que afectan no solo a países desarrollados sino también a países en vías de desarrollo, y en los que las recetas tradicionales económicas y políticas no están produciendo los resultados esperados.

- Economic integration (EU, NAFTA, CONOSUR, ASEAN) across regions

- Economic crisis affecting both developed and developing nations and the fact that traditional economic/political receipts are not producing expected results In order to positively cope with this context, business education institutions need to revitalize their mission-visionstrategy and respond proactively in terms of at least four dimensions:

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Jaime Alonso Gómez

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entrevista

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Con el fin de hacer frente de una manera efectiva a este conjunto de situaciones, las escuelas de administración y dirección de empresas necesitan revitalizar su misión, visión y estrategias y responder de forma proactiva en, al menos, las siguientes cuatro dimensiones:

1. Relevance to people's needs and expectations. In particular I refer to the pertinence of balancing academic rigor, publication indices, and mathematical elegance with business education and research that meets societal and business needs, expectations and desires.

1ª Ser relevantes a las necesidades y expectativas de las personas. En particular me refiero a lograr un balance entre el rigor académico, el énfasis en la investigación básica y la elegancia matemática, y la enseñanza e investigación en administración con un enfoque aplicado y que responda a las necesidades y expectativas del participante/estudiante y de los negocios a los que se va a incorporar.

2. The School of Business as an engine for sustainable wealth creation. Education for solid and good professionals has become consistent and cohesive across most business school around the world. What comes next is to design and operationalize the business school as an engine for sustainable wealth creation in their communities of influence. It is fundamental to:

2º La Escuela de Negocios como motor de creación de riqueza sostenible. La educación en administración en la mayoría de la escuelas de negocios ha mejorado de manera solida y se ha vuelto difícil de diferenciar. Cada ves es mas común encontrar cursos, contenidos y libros de texto similares en todas las instituciones de educación en negocios. Lo que sigue ahora es diseñar y poner en funcionamiento la escuela de negocios como un motor de creación de riqueza sostenible en las comunidades de su influencia. Es fundamental el: a) Incluir como parte del curriculum académico las actitudes y técnias de emprendimiento (intra e entrepreneurship), b) utilizar las incubadoras de y aceleradores de empresas como parte de la experiencia educativa y c) diseñar e implementar asociaciones público - privadas y motivar a la escuela para convertirse en un agente eficaz para el desarrollo sostenible en términos de las 5Ps. Este desarrollo crea riqueza considerando los aspectos sociales, económicos, ecológicos, así como la generación de paz y prosperidad en las comunidades en las que la Escuela tiene influencia. Las escuelas deben transcender el concepto de negocio que utiliza el famoso “triple bottom line” (las tres primeras Ps de people, planet and profit).

La paz y la prosperidad deben también ser incluidas como parte del paradigma educativo de las escuelas de negocios.

3ª Enriquecer el proceso educativo con los nuevos conocimientos, habilidades y actitudes de gestión tales como el enfoque de diseño (design thinking and rapid design) en todo el proceso de estrategia y modelos de negocio, el sentido de urgencia (en particular canalizar la energía del ejecutivo hacia la acción), las habilidades multiculturales aplicadas por ejemplo para la negociación de alianzas estratégicas y/o el dirigir y motivar fuerzas de trabajo multiculturales, la alfabetización tecnológica y la gestión

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a) include intra and entrepreneurship education, b) utilize business incubators and accelerators as part of the education experience, c) forge public-private partnerships and move the school to becoming an effective agent for 5P development.

This development creates wealth including people, planet, profit, peace and prosperity. Schools need to transcend business understanding beyond triple-bottom. Peace and prosperity need to be included as part of the business education paradigm 3. Education on new management skills such as design thinking and rapid design capabilities, sense of urgency, multicultural effectiveness, technological literacy, and management of complexity, uncertainty and ambiguity. All of these in addition to the traditional tool kit already in place. The new business context demands for higher levels of knowledge, skills and attitudes as the ones expressed above 4. Integrity based education. I understand integrity in two dimensions: first, students understand the need to integrate and balance all dimensions of their life (personal, professional, family), and second the fundamental importance to act ethically in all of these dimensions As developed countries debt and financial constraints seemingly has arrived to a tipping point, business schools must recruit in emerging economies, which means more investment in developing market in emerging economies. How is this going to affect business schools in developed countries that must face shrinking local markets together with the necessity to fund this investment in new markets?

Given these market dynamics, this is the opportunity for business education institutions across all regions to explore new markets, learn new territories and apply what is being taught in their classrooms. Welcome to a global and local (glocal) markets!!! This is also the opportunity to migrate from traditionally tuition driven business models to a richer and more innovative variety of sources of income. Examples of school revenues beyond tuition include partnerships with companies incorporating

entrevista

de la complejidad, la incertidumbre y la ambigüedad. El nuevo contexto de negocio exige un mayor nivel de conocimiento, y un nuevo conjunto de habilidades y actitudes como las expresadas en toda esta sección.

executive education, applied (contract) research, professors as consultants, opening the school career planning, incubators, and other services to new relevant stakeholders such as NGOs, senior citizens, government agencies, etc.

4º. Educación basada en la Integridad. En este punto se entiende integridad en dos dimensiones, en primer lugar, los estudiantes internalizan la necesidad de integrar y equilibrar todas las dimensiones de su vida (personal, profesional y familiar) y en segundo lugar la importancia fundamental de actuar éticamente en todas estas dimensiones.

By 2030, the BRICs countries will be richer than the G-7. Most prominent business schools are established in western countries.

Is it rational to expect that the 2030 business students and executive will move (or enroll) in developed countries business schools?

La deuda de los países desarrollados y las limitaciones financieras aparentemente han llegado a un punto de inflexión, las escuelas de negocios deben reclutar en las economías emergentes, lo que significa una mayor inversión en el desarrollo del mercado de las economías emergentes. ¿Como esto va a afectar a las escuelas de negocios en los países desarrollados que deben hacer frente a la contracción de los mercados locales, junto con la necesidad de financiar la inversión en nuevos mercados?

Dado el cambio de contexto de negocio y considerando las nuevas dinámicas del mercado, ésta es la oportunidad para que las escuelas de negocios, en todas las regiones, exploren nuevos mercados, conozcan nuevos consumidores y apliquen lo que enseñan en las aulas. ¡¡¡ Bienvenido a los mercados globales y locales (glocalización)!!!. Esta es también la oportunidad de migrar desde los modelos de generación de ingresos de manera tradicional a una variedad más rica y más innovadora de fuentes de ingresos. Algunos ejemplos de ingresos de las escuelas (además de los tradicionales por matrícula o colegiatura) son: los ingresos por educación ejecutiva (cursos cortos, seminarios y diplomados), ingresos por investigación aplicada contratada por las empresas o agencias de gobierno, la consultoría realizada por profesores, la venta de servicios del centro de planeación de carrera o bolsa de trabajo y de las incubadoras de negocios a otros grupos de interés como las ONGs, las personas mayores y agencias gubernamentales.

En el año 2030, los países BRICs serán más ricos que los del G - 7. Las escuelas de negocios más afamadas están establecidas en los países occidentales. ¿Es lógico esperar que para el año 2030 los estudiantes de negocios y ejecutivos se moverán (o inscribirán) en las escuelas de negocios de países desarrollados?

Bueno, esto ya está sucediendo. Hay excelentes Escuelas de negocios en las economías emergentes. Además de los países BRIC tenemos ejemplos en Costa Rica (INCAE), en Colombia (UNIANDES), en Méjico (IPADE, ITAM y EGADE), en Chile (Católica de Chile y Adolfo Ibáñez), en Filipinas (AIM)

Well, this is already happening. There are excellent business education institutions in emerging economies. In addition to the BRICs we have examples in Costa Rica (INCAE), Colombia (Uniandes), Mexico (IPADE, ITAM, EGADE), Chile (PUC, AI), Philippines (AIM), and many other countries. However, I would like to suggest that business education institutions will be located across business-science-technology corridors as we see now the following corridors: Rio de Janeiro-Sao Paulo, Mexico CityMonterrey-Austin, San Jose CR-Panama City-Bogotá, or other kinds of corridors such as Milan-Paris-New York as a fashion design corridor. Countries are important of course. However with economic -social integration across nations, corridors will become fundamental.

According to your experience as professor and consultant in countries and regions that are or were affected by economic environment s similar to the crisis in Spain, what would be your main advice or guidelines to managers in companies from Spain and Murcia?

Crisis implies opportunities too. Companies from Spain and Murcia (or any other economically depressed countries) have solid and competitive capabilities that are totally marketable beyond the Spanish borders. Our challenge in business schools is to enrich and enhance the business vision and behavior of a good number of local business entrepreneurs with the tremendous opportunities that exist a) in international markets, b) in new (not traditionally considered) markets such as the base of the pyramid markets, and c) in new business ventures emerging out of new life styles.

ENAE Business School is creating an international network of alumni coming from our programs overseas, What is your advice in terms of value that this network should deliver to our students?

ENAE needs to generate value expressed in terms of: 1. Business networking amongst all its groups of interest (Stakeholders) for international professional mobility 2. New business creation possibilities (intra and entrepreneurship) 3. Internationally recognized speakers brought to them as professional development programs

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y muchos otros países. Sin embargo, me gustaría sugerir que las escuelas de negocios estarán menos relacionadas con países (como un todo) y mucho mas involucradas con corredores empresariales o científico - tecnológicos como vemos por ejemplo en los siguientes corredores: Río de Janeiro - Sao Paulo (corredor empresarial), Ciudad de Méjico - Monterrey - Austin (corredor tecnológico), San José de Costa Rica Ciudad de Panamá - Bogotá (corredor empresarial) y otros tipos de corredores como Milán - Paris - Nueva York (corredor de diseño de moda). Los países son importantes por supuesto.

Sin embargo, con la integración económica y social entre las naciones, los corredores se convertirán en algo fundamental.

De acuerdo con su experiencia como profesor y consultor en los países y regiones que son o fueron afectados por entornos económicos similares a la crisis Española, ¿Cuál seria su principal consejo o directrices a los directivos de empresas de España y de Murcia?

Las crisis significan también oportunidades. Las empresas de España y de Murcia (o cualquier otro país económicamente en situación de crisis) tienen capacidades sólidas y competitivas que son totalmente comercializables más allá de las fronteras españolas. Nuestro reto en las escuelas de negocios es enriquecer y mejorar la visión de negocio y el comportamiento de un buen número de empresarios locales con las enormes oportunidades que existen: a) en los mercados internacionales, b) en los nuevos (no considerados tradicionalmente) mercados, tales como aquellos que se dan en la base de la pirámide, y c) en los nuevos mercados que surgen de nuevos estilos de vida que no existían hace 20 años, como la conectividad tecnológica, los consumidores ecológicos y el turismo de salud.

ENAE Business School esta creando una red internacional de antiguos alumnos que vienen de nuestros programas en el extranjero. ¿Cuál es su consejo en cuanto al valor que esta red debe entregar a nuestros estudiantes?

Valor expresado en términos de: 1. Procesos de networking entre todos los alumnos, egresados y otros grupos relevantes para la Escuela con el propósito de fortalecer la movilidad internacional de profesionales y las oportunidades para generar nuevos negocios.

2. Nuevas posibilidades de creación de empresas (espíritu emprendedor).

3. Traer personalidades internacionalmente reconocidas como parte de los programas de desarrollo profesional después de haberse graduado.

4. El acceso a los Capital Angels y Venture Capitals con el

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4. Access to capital angels, venture capitals, in order to facilitate starting their own business, etc.

5. Family business programs that grow the business while keeping harmony in the family Does accreditation ensure better business education?

YES: 1. Assures consistency in school's strategy and internal organization 2. Assures evaluation of school promised outcomes and invites the school to act properly to meet the promises to students and participants 3. Provides a solid platform for continual improvement However accreditation is not a goal or an end. It is measure of process and product quality. Schools are invited to innovate and differentiate in their value proposition, business model and of course outcome delivery As an external observer what are ENAE Business School's main strengths and challenges ?

Strengths: 1. An explicit desire to excel and be a business education leader in the major leagues 2. Great linkages with business and government on both sides of the Atlantic 3. Rapid response to needs and demands from students/participants 4. ENAE is starting to form an internationally recognized faculty 5. A growing alumni network Challenges: 1. ENAE is becoming a center of opinion: research activity needs to be enhanced and enriched 2. ENAE needs to fortify its revenue sources to assure sustainability 3. ENAE requires consolidation of its academic processes, therefore, it needs to increase full time and properly qualified faculty 4. ENAE wants to become center of generation and transfer of best business practices: there is a need to do solid research and link with companies as business partner.

propósito de emprender nuevos negocios.

5. Programas de empresas familiares que aseguren el crecimiento del negocio y mantengan la armonía en la familia. ¿La acreditación te garantiza una mejor educación de negocios?

Si. Las acreditaciones permiten: b) Asegurar coherencia en la estrategia y organización interna de la escuela. c) Asegurar la evaluación y cumplimiento de las propuestas de valor prometidas a los alumnos/participantes. d) Proporciona una plataforma sólida para la mejora continua.

Sin embargo la acreditación no es una meta o un fin. Es una medida del proceso y calidad del producto/servicio. Las escuelas ahora requieren innovar y diferenciarse en su propuesta de valor, en su modelo de negocio y por supuesto en sus resultados como institución educativa.

Como observador externo, ¿Cuáles son las principales fortalezas y desafíos de ENAE Business School?

Fortalezas: 1. Un deseo explicito para desempañar papeles de liderazgo educativo y ser un jugador de las grandes ligas.

2. Fuertes y relevantes vínculos con grandes empresas y los gobiernos de ambos lados del Atlántico.

3. Respuesta rápida a las necesidades y demandas de los estudiantes y profesores.

4. La construcción de un grupo de profesores de reconocimiento internacional.

5. Una creciente red de antiguos alumnos.

Desafíos: 1. ENAE se esta convirtiendo en un centro de opinión: en consecuencia la actividad de investigación necesita fortalecerse.

2. ENAE necesita enriquecer y diversificar sus fuentes de ingresos para asegurar la sostenibilidad.

3. ENAE debe incrementar el número de profesores de tiempo completo con la certificación académica correspondiente 4. ENAE es un centro de generación y transferencia de buenas prácticas en los negocios: se evidencia la necesidad de hacer investigación y vincularse con empresas como socio de negocio.

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Alfonso García Mora

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Socio Director General Analistas Financieros Internacionales (AFI) Profesor de ENAE Business School

FINANCIACIÓN DEL TEJIDO PRODUCTIVO Hace más de cinco años comenzó la crisis económica más severa de los últimos ochenta años en las principales economías del mundo. Si durante las décadas anteriores fueron episodios en diferentes países emergentes los que generaron inestabilidad en los mercados financieros internacionales, con importantes consecuencias en sus tejidos productivos, en esta ocasión están siendo los países desarrollados los principales afectados. El estallido de la crisis “subprime” en EE.UU., la quiebra de Lehman Brothers y la propagación de la crisis a través de los mercados internacionales, mediante una contracción sin precedentes de los flujos financieros en los mercados mayoristas, dieron lugar a una crisis bancaria y financiera sin parangón. En el caso español, esta situación se vio agravada por el elevado desequilibrio financiero con el exterior y la existencia de una burbuja inmobiliaria sin precedentes, con ramificaciones muy importantes en múltiples sectores de la economía.

Como consecuencia del fuerte impacto económico y financiero generado, tanto por el pinchazo de la burbuja como el cierre de los mercados mayoristas, en todas las economías desarrolladas y de forma más acusada en España, comenzó un intenso proceso de restructuración del sector bancario, cuyo impacto en el resto del tejido productivo y en la economía está siendo muy superior al que inicialmente se estimaba.

Las razones que permiten explicar este impacto son múltiples y dispares, pero no cabe duda que una de las más relevantes es la intensa relación existente en nuestro país entre el sector bancario y la financiación del tejido productivo. La vulnerabilidad de las empresas -especialmente Pymes- al deterioro del sector bancario es incuestionable, como demuestra la disminución del crédito concedido a empresas no financieras desde que comenzara la crisis. Esta situación resulta especialmente relevante en aquéllos países más bancarizados y con escasas plataformas de financiación

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alternativa, como es el caso de España. De hecho, a pesar de que la elevada bancarización de una economía no resulta un problema en si mismo, lo acaba siendo cuando esta situación lo que refleja es un escaso desarrollo de otras plataformas que permitan relacionar los intereses de ahorradores e inversores.

En el caso de la financiación a Pymes en España, actualmente la práctica totalidad de la financiación que requieren las empresas la obtienen exclusivamente de entidades financieras. Esta intensa relación banca-industria tiene importantes ventajas en momentos de ciclo alcista, motivadas por las economías de información y proximidad, especialmente en entidades financieras de menor tamaño que a la postre son las que mayor actividad con Pymes mantienen en todos los países desarrollados. Las razones están asociadas a las ventajas comparativas que las entidades financieras pequeñas pueden tener en el análisis de negocios muchas veces incipientes, pequeños y con parámetros menos estandarizables, que requieren un análisis más detallado y subjetivo. De hecho, esta relación entre entidades de menor tamaño, en gran medida locales o regionales, y el tejido productivo no es exclusiva de nuestro país. A modo de ejemplo, en EE.UU. el 41% del crédito captado por Pymes lo obtienen de pequeños bancos (menos de mil millones de dólares de balance), lo que representa un porcentaje muy elevado si se tiene en cuenta el reducido peso de estos bancos en el sistema.

En momentos de bonanza económica, esa relación suele acentuarse, facilitando la canalización de flujos crediticios a empresas a precios que incluso pudieran ser considerados muy reducidos si atendemos a los que se obtendrían en cualquier análisis teórico de riesgo crediticio. Eso es precisamente lo que ocurrió en España durante el período 2004-2008, en el que, en media, las Pymes obtenían financiación a precios significativamente más reducidos que nuestros socios europeos.

artículo

Evolución del tipo de interés nuevos créditos a empresas no financieras en el Área Euro*

*Tipos de interés de nuevas operaciones de crédito a empresas no financieras. Créditos de importe hasta un millón de euros y con vencimiento de uno a cinco años.

Fuente: Afi y BCE

Sin embargo, con el estallido de la crisis y la dificultad de las entidades para seguir financiándose en los mercados internacionales, la oferta de crédito comenzó a resentirse de forma alarmante, y con ello la capacidad de las empresas de continuar con su actividad. La falta de financiación y el sustancial incremento del coste en la existente, retroalimentó el deterioro cíclico.

En ocasiones han sido elementos vinculados a la situación de la demanda los que se han utilizado para explicar la escasa concesión de crédito, ya sea por el deterioro de la calidad crediticia de los prestatarios, o por la existencia de pocos proyectos rentables. Sin embargo, en esta crisis, más allá de la clara disminución de nuevos proyectos de inversión que se está produciendo por razones obvias, tanto las encuestas subjetivas a empresas y bancos, como la elevada tasa de mortalidad empresarial por problemas financieros, parecen evidenciar que los factores explicativos claramente están más vinculados a cuestiones de oferta.

De hecho, el precio debería ser una variable discriminatoria en situaciones de debilidad de la demanda. Escenario que no parece ser el actual, dónde el racionamiento de crédito no se plasma en diferenciales más o menos elevados y discriminatorios, sino más bien en una decisión binaria en la que se concede o no

se concede crédito independientemente del precio que finalmente se acuerde. Pero incluso en aquellos casos en los que se concede crédito a Pymes, el precio al que se otorga muestra la existencia de una elevada y preocupante fragmentación en los países del Área Euro. Según datos del Banco Central Europeo (BCE), mientras en España e Italia el tipo medio de concesión de préstamos a Pymes se sitúa en torno al 6,25%, en Alemania o Francia el coste medio para esta tipología de empresas es del 4%. Parece obvio que aquellas entidades que -asumiendo una prima de riesgo similar- han de asumir costes de financiación un 50% más elevado, difícilmente podrán competir en igualdad de condiciones en un mercado único.

Ante ello, y más allá del impacto que pueda generar a corto y medio plazo la concentración del sector bancario en pocas entidades muy grandes, no cabe duda que es necesario articular políticas que permitan diversificar fuentes de financiación. Por ello, resultaría conveniente poner en marcha de forma inminente alternativas que permitan una mayor y más ágil canalización de flujos entre empresas productivas y ahorradores, que complementen la intermediación tradicional. Eso si, estableciendo las cautelas y exigencias necesarias para garantizar la información y conocimiento de todas las partes -emisores e inversores-.

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VIDAL GOLOSINAS

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Francisco Hernández Vicente Presidente de Vidal Golosinas, S.A.

ESTE AÑO VIDAL GOLOSINAS CELEBRA SU 50 ANIVERSARIO Vidal Golosinas, ubicada en Molina de Segura, se crea en 1963 gracias al espíritu emprendedor de la familia Hernández Vicente, pionera en la fabricación y comercialización de golosinas en España.

“Desde sus inicios, la empresa apuesta por la innovación, el estudio y desarrollo de nuevos productos y brillo, goma rellena, foam, regaliz relleno, caramelo con palo, procesos, y la creación de diseños vanguardistas”. D. caramelo duro, caramelo blando, chicle grageado…, todo ello complementado con una extensa gama de formatos y presenFrancisco Hernández Vicente. taciones pensada para todo tipo de mercados y consumidores.

Su creatividad, unida al carácter atrevido y audaz de sus socios fundadores, un marcado enfoque internacional y una clara visión del comportamiento de los mercados, son las claves de su éxito.

Una mirada en su interior.

En la actualidad, dispone de una superficie de 115.000 m2 de los que 45.000 m2 albergan líneas completas de fabricación con desarrollos tecnológicos específicos, y centros de almacenaje y distribución que integran las prácticas logísticas más avanzadas, con soluciones innovadoras, de rentabilidad y máxima eficacia.

Su capacidad de producción es de 50 millones de unidades diarias y mantiene un promedio anual de 500 trabajadores altamente cualificados.

Además, Vidal Golosinas cuenta con una empresa filial, la sociedad Candy Spain, S.L., ubicada en Hellín, Albacete.

Candy Spain comienza su actividad en 1990 y desde entonces, se ha consolidado como la primera industria de esa provincia.

Ocupa una extensión de 55.000 m2 y su capacidad de producción es de 20.000 toneladas al año.

Desde su creación, la inversión en nuevas tecnologías y el consiguiente incremento en su capacidad de producción han sido una constante. Tiene una plantilla media de 250 trabajadores y sus marcas, que cada vez cuentan con un mayor reconocimiento, están hoy presentes en el mercado nacional e internacional.

Uno de los catálogos más extensos y novedosos del mundo La gama de productos de Vidal Golosinas, cuyo catálogo está compuesto por más de 1.500 referencias, es una de las más extensas y variadas del mundo.

La forman 5 grandes categorías: Caramelo de Goma, Regaliz, Marshmallow, Caramelo y Chicle en las que se integran goma

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Sus principales marcas comerciales como VIDAL, SoftFruit, Rellenolas, Dulcitar, Dulcipica, Rolla Belta, Dipper, Pompito, Zoom, Palipica, Choconubes, Dulcinubes, Glas Frut, Mells, Lacrême..., están presentes en todo el mundo, cuentan con una gran aceptación y son garantía de calidad.

Marcar tendencia, aportar diferenciación.

“Innovar genera valor. La mejora permanente en nuestras instalaciones unida a la inversión creciente en recursos para la investigación y la innovación, nos hacen ser una compañía precursora en técnicas de desarrollo y creación de sabores, formas y texturas y en nuevos diseños de envases”. D. Francisco Hernández Vicente.

Vidal Golosinas se ha destacado en el sector de la confitería por ser precursora tanto en la aplicación de nuevas tecnologías como en la introducción de ingredientes novedosos para el lanzamiento de productos absolutamente innovadores, en muchos casos, por primera vez en el mundo.

Fue pionera en el desarrollo y lanzamiento de caramelo de goma, regaliz y marshmallow rellenos, productos con un alto valor comercial que han ido acompañados además de un éxito de ventas.

Esta vocación innovadora se encuentra en todas las áreas de la organización si bien, participan de ella muy directamente el departamento de Calidad, Desarrollo e Innovación, que investiga nuevos ingredientes, procesos y tecnologías y mantiene permanentemente al día a la empresa sobre la legislación aplicable en los países de todo el mundo.

Y el departamento de Marketing, que ofrece soluciones visuales y pone en práctica sus conocimientos y destrezas en el desarrollo de productos novedosos y creativos.

Objetivo: cuidar el mercado interno y fortalecer nuestra presencia internacional.

A nivel nacional, la compañía cuenta con una red de distribución que alcanza en torno a los 350.000 puntos de venta.

reportaje

Buscamos la excelencia.

“Es muy importante para nosotros saber que nuestros productos gozan de las máximas garantías sanitarias y alimentarias”. D. Francisco Hernández Vicente.

“Recientemente, hemos puesto en marcha un sistema En este sentido, la compañía cuenta con los más prestigiosos automático de preparación de pedidos y expedición certificados de calidad que comprometen diariamente el empeño logística avanzada que incorpora la última tecnología y el esfuerzo de toda la organización. en sistemas de información y comunicación, lo que nos permite ofrecer a todos nuestros clientes un servicio Fue la primera empresa del sector de confitería de azúcar que más eficiente y de mayor calidad”. D. Francisco Her- obtuvo en España el Certificado de Empresa Aenor para su Sistema de Gestión de la Calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001. nández Vicente.

Fuera de nuestras fronteras, Vidal Golosinas está hoy presente en más de 60 países de los cinco continentes Su estrategia de internacionalización la ha llevado a alcanzar un volumen de exportación que ya representa 2/3 del total de la cifra de negocio de la compañía, y la convierte en una de las principales empresas exportadoras de la Región.

Cuenta con redes de distribución propia en Reino Unido y de empresas filiales en Estados Unidos (Vidal Candies USA, Inc.), Alemania (Vidal Deutschland, GmbH), Francia (Vidal France, S.A.R.L), Italia (Vidal Italy, S.r.l.) y Portugal (Dutlim Produtos Alimentares, Lda.),

Además, ha obtenido las Certificaciones British Retailers Consortium (BRC) e International Food Standard (IFS), ambas en su más alto nivel, la Certificación Kosher para muchos de sus productos y el Certificado de conformidad Halal.

El factor humano

“Aunque sin duda el activo más preciado para nosotros es el capital humano”. D. Francisco Hernández Vicente.

Las personas que integran la compañía se caracterizan por su alta calificación y profesionalidad.

Con una clara vocación de equipo y un espíritu entusiasta, todos comparten el compromiso con el trabajo diario, alineados “Esta presencia directa en el mercado nos da un con las estrategias y objetivos de la empresa.

mayor control sobre la marca VIDAL y el consumidor final, y un conocimiento directo de las singularidades Bajo una cultura corporativa consolidada, Vidal Golosinas es y complejidad de esos países”. D. Francisco Hernández cada día más competitiva, ofrece a sus clientes un servicio excelente y de la mayor calidad y proporciona a los consumidores Vicente. de todo el mundo el mejor de los productos.

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Responsable de Seguridad de la Información Consejería de Agricultura y Agua. CARM XII Master en Gestión de las Administraciones Públicas

LA MOTIVACIÓN DEL EMPLEADO PÚBLICO EN TIEMPOS DE CRISIS La motivación del personal que presta sus servicios en la Administración Pública es una cuestión que, dada la rigidez normativa y presupuestaria de la propia Administración (sobre todo de ésta última debido al actual contexto de crisis económica), no puede ser abordada desde la perspectiva de los incrementos retributivos.

Esta situación se ve agravada porque, como consecuencia del cumplimiento del objetivo del déficit al que nos obliga la Unión Europea, se está produciendo una reducción de la remuneración de los empleados públicos y un aumento de su carga de trabajo debido a la reducción de las plantillas (debido a que no se están cubriendo la mayor parte de las bajas por jubilación ni renovando una parte importante de los contratos temporales).

Precisamente por el actual escenario de recortes, es ahora, más que nunca, cuando debe ser abordada con decisión la mejora de la motivación de los empleados públicos, porque ésta se está deteriorando debido a las nuevas condiciones laborales que conllevan un coste de adaptación, incluso entre aquellos empleados que las puedan comprender o aceptar. Por tanto, dado que se están limitando en gran medida las herramientas para incrementar la motivación externa de los empleados públicos, la mejora de la motivación debe ser planteada desde la perspectiva de mejorar el clima laboral, entendiendo éste como el conjunto de relaciones interpersonales que se forman en un departamento entre el jefe y los distintos miembros de su equipo.

Una Administración Pública moderna que se responsabiliza de la creación y prestación de una diversidad de servicios y que debe responder a las demandas sociales con eficacia y, sobre todo, eficiencia crecientes, necesita que su personal con responsabilidad en dirigir equipos de trabajo tenga habilidades, no solo de gestión, sino también directivas. Sería por tanto el responsable de cada unidad administrativa (que lo identificaré con la figura del Jefe de Servicio, aunque es extensible a todos los puestos que requieran dirigir un grupo de trabajo) el que debería liderar la creación de ese clima laboral satisfactorio, con el fin de propiciar un marco adecuado para incrementar la motivación interna de cada uno de sus colaboradores.

Dirigir personas no es una tarea fácil porque no existe un estilo de dirección que se pueda aplicar con éxito a todos los integrantes de un equipo, ya que cada persona tiene una percepción particular de su entorno laboral, atesora unas aspiraciones e inquietudes diferentes y posee también distintas capacidades. Pero aun reconociendo la dificultad en liderar a un grupo de trabajadores, hay algunos conceptos que deberían tener en cuenta todos aquellos que tengan personas a su cargo y son, por ejemplo, el hacerles sentir que se les valora el cometido que desempeñan, se les reconoce su trabajo bien hecho y se les da libertad para aportar cuantas mejoras consideren oportunas.

Por tanto, el estilo de dirección que adopte cada Jefe de Servicio debe ir acompañado del respeto, de manera que la educación debe imperar en todo trato personal con los colaboradores, procurando no perder nunca las formas. Debe fomentar el trabajo en equipo y facilitarles cuanta ayuda precisen para la resolución de sus cometidos.

Por otra parte debe ser justo a la hora de distribuir la carga de trabajo entre los componentes de su unidad administrativa. Por último debe delegar en la medida de lo posible para que se sientan autónomos en su trabajo, pero sin dejarlos de lado completamente porque podría ser interpretado como que se les aparta de los objetivos del Servicio y no se sentirían parte del mismo.

Para que todo o una parte importante de lo anteriormente descrito, se pueda materializar, es condición necesaria que el propio Jefe de Servicio esté motivado y comprometido con su trabajo, aunque a él también le afecten las medidas impuestas por la crisis, de este modo los puestos situados en lo más alto de la jerarquía servirán de ejemplo a los que se sitúan en puestos inferiores porque, tal como dijo Luis Alibert, “el entusiasmo logra en un día lo que la razón no consigue en mucho tiempo”.

Pueden parecer excesivas las habilidades que debe poner en práctica alguien que tenga que coordinar a un grupo de personas, pero no tiene por qué ser así ya que la función principal de un jefe no debe ser la de motivar sino, más bien, la de “no desmotivar”. Es decir, no añadir elementos que puedan afectar negativamente al compromiso que pueda tener un empleado público con su organización. De esta manera se generaría de forma espontánea la motivación interna que cada uno de nosotros poseemos y se conseguiría que en ninguna unidad administrativa de la Administración, el día de mayor rendimiento fuese el día que no acude el jefe a su trabajo. La idea de “no desmotivar” es de gran importancia porque para cualquier organización un trabajador desmotivado ofrece un rendimiento peor que un trabajador “no motivado”. Por ello, para aquellos trabajadores a los que resulta muy difícil motivarles, un gran paso sería conseguir no desmotivarles y de este modo no se vería disminuida su implicación en el cumplimiento de sus funciones.

En definitiva, debe aumentar la necesidad de mejorar las habilidades directivas en todos aquellas personas con responsabilidades en dirigir equipos, con el objetivo principal de conseguir una mayor motivación de los trabajadores que estén a su cargo, lo que provocará un aumento de la eficiencia de éstos y mejorará, por consiguiente, la percepción que los ciudadanos tienen sobre el desempeño del trabajo de los empleados públicos. En caso contrario, estaríamos desaprovechando una fuerza laboral que tiene una alta capacidad de trabajo si se le proporcionan las condiciones adecuadas para ello. De todos nosotros depende conseguirlo.

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Antonio Javier Martínez Mondéjar

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Enrique Egea Ibáñez

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Director General ENAE Busines School Catedrático de Economía Política y Hacienda Pública por la Universidad de Murcia

ENTORNO ECONÓMICO DE LOS NEGOCIOS Internacionalización y balanza por cuenta corriente Hay elementos que son consustanciales al proceso de globalización de la economía, como el crecimiento económico, el aumento del comercio internacional y el desarrollo del sistema financiero.

Ahora bien, hay otros factores importantes que impulsan este desarrollo como la eliminación del proteccionismo y barreras al comercio internacional, el aumento de la visión intercultural por parte de las empresas de los mercados y países, la libertad económica con libertad de circulación de personas y capitales, el aumento de la seguridad jurídica con respecto a los contratos, fiscalidad y otras normas, y los avances en las nuevas tecnologías.

Fuente: elaborado a partir de datos del FMI.

El proceso de internacionalización de la economía es consustancial al proceso de internacionalización de la empresa y de la internacionalización de la producción. La internacionalización de la empresa y su ubicación en distintos mercados y países tiene como principal objetivo aumentar su dimensión y tener acceso a todas las ventajas que se derivan de la economías de escala que consigue, así como adaptarse adecuadamente a las características de cada mercado.

El proceso de internacionalización de la empresa suele pasar por un conjunto de etapas y las empresas se encuentran con factores internos que pueden ser, impulsores o limitantes, entre otros: la capacidad o preparación del equipo directivo, la capacidad de asunción de riesgos, la capacidad de emprendimiento del personal y la capacidad financiera.

En el proceso de internacionalización que va asociado con la inversión extranjera, lleva consigo, en muchas ocasiones, un conjunto de operaciones como la absorción y fusión entre empresas, la práctica del outsourcing, offshoring, y deslocalización, y se consigue a través de las mismas, un aumento de la especialización y la productividad con la consiguiente reducción de

costes y precios. Otro elemento importante en el proceso de internacionalización es el que tiene lugar en la producción realizada por las empresas. Éstas pretenden localizar la elaboración de los componentes integrantes de un producto en los mercados en que se obtenga un mejor precio. La especialización y la productividad, y con ello los costes, influyen en la ubicación de la obtención de los diversos componentes de un producto, así como en el lugar que se lleva a cabo el ensamblaje del mismo que suele ser cercano al mercado en que se vende. En este sentido, se puede señalar que en la zona euro la importancia de los inputs intermedios importados es elevada para la fabricación de la mayor parte de sus productos. Este mismo hecho se produce con respecto a España, en que una parte de los productos exportados contiene una alta participación de productos intermedios importados.

La internacionalización de las empresas y de la producción ejerce un reflejo en los volúmenes exportados e importados por los países y en las balanzas por cuenta corriente que presentan éstos. Es cierto que la balanza por cuenta corriente incluye a la de bienes y a la de servicios, que son las más importantes y además comprende a la de transferencias y la de rentas. En los intercambios de bienes y servicios, más las transferencias y las rentas que pasan de unos a otros países, influyen por una parte, la especialización y productividad alcanzada, así como los costes conseguidos y por otra influye las relaciones entre los tipos de cambio existentes entre países.

La situación que se produzca de déficit o superávit en la balanza por cuenta corriente, crea distintos problemas económicos a los países que la experimentan. La situación de déficit es una carga y desventaja económica importante para los países que la sufren, los que tienen que poner en marcha diversos instrumentos económicos para corregirla. En una posición más cómoda desde el punto de vista económico, se encuentran los países en los que se genera un superávit en la balanza por cuenta corriente.

PIB, Consumo, Inversión y Saldo Exportaciones menos Importaciones Se supone que el empresario estará interesado en conocer cuál puede ser la previsible evolución del PIB y que para ello consultará los informes de coyuntura económica con cierta frecuencia, dados los cambios que se producen en las predicciones que hacen. Las actuaciones que el empresario debe seguir en la empresa serán muy diferentes según en qué fase del ciclo se encuentre la economía. Serán muy distintas si la economía se encuentra en una fase inicial de expansión, que si la economía ha iniciado una desaceleración.

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Por otra parte, igual que debe aprender la diferenciación que existe entre hablar de tasas nominales y reales de crecimiento del PIB o de otras variables económicas, debe aprender a diferenciar cuando ofrezca la evolución la cifra de ventas de su empresa, qué parte corresponde al mayor número de unidades vendidas de producto y qué parte corresponde al aumento que se haya producido en los precios de venta.

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prestado para aumentar la inversión, capacidad financiera que vendrá influida por el nivel de endeudamiento de la empresa, nivel de liquidez, flujos de caja que produzca así como por la carga financiera existente.

En términos macroeconómicos la variable de la inversión es muy importante porque cuando ésta aumenta y sobrepasa una participación en el PIB del 23% suele impulsar el crecimiento del PIB. Junto a ello, hay que tener en cuenta, que cuando aumenta la inversión también lo hace la capacidad productiva de las empresas que puede y debe contribuir a aumentar su productividad y competitividad tanto en las empresas como en el país.

Fuente: Banco Central Europeo

Tendrá que conocer cuáles son los componentes del PIB, consumo e inversión y el saldo entre exportaciones e importaciones. Con respecto al consumo podrá diferenciar entre consumo privado y público así como con respecto a la inversión entre inversión pública y privada. La suma de ambas variables supone la demanda interna. La demanda externa viene dada por la diferencia entre exportaciones e importaciones.

Asimismo deberá conocer cuáles son las principales variables de las que depende el nivel de consumo realizado por las economías domésticas, entre ellas: la renta disponible, muy condicionada por el nivel de empleo, el denominado efecto riqueza que dependerá del valor que adquieran los activos financieros (bolsa) y los activos reales (casas, locales comerciales y propiedades rusticas). Además influirán en el consumo el nivel de otras variables como: los tipos de interés, el ahorro, los impuestos y subvenciones y el crédito otorgado a los hogares por las instituciones financieras. Partiendo de un nivel de consumo, el aumento del mismo conducirá a un aumento del PIB. El empresario conocerá mejor, por sí mismo, que sucede con las inversiones. Sabrá que su realización depende principalmente de las expectativas que tengan sobre si pueden vender o no mayores cantidades de producto. Que también influyen los tipos de interés así como el crédito que obtengan las empresas de las instituciones financieras. Además, sabrán que si la capacidad productiva de su empresa se encuentra a un 60% de lo que puede producir, si aumenta la demanda de sus productos antes de pasar a hacer inversiones para producir mayor cantidad aumentará el nivel de producción hasta llegar a un 82% de la capacidad productiva, a partir del cual puede empezar a pensar que ha llegado el momento de invertir más en naves y maquinaria para producir más. Y como no, conoce muy bien que la capacidad financiera de la empresa es otro elemento importante en pedir

Fuente: Elaborado a partir de datos del Banco de España y Contabilidad Nacional. INE

Modificaciones en los tipos de interés, impuestos y gasto público y tipo de cambio Los empresarios deben conocer que las variaciones en los tipos de interés realizadas por las autoridades monetarias y las variaciones introducidas por los gobiernos en los impuestos y en el gasto (subvenciones e inversiones) afectarán a las actividades que realizan las empresas y a la economía en su conjunto.

Asimismo, influiría en las empresas y en la evolución de la economía las variaciones que se lleven a cabo en el tipo de cambio, aquellos países que pueden realizarla.

Las variaciones en los tipos de interés afectan a las empresas, primero por la vía de la carga financiera aumentándola o disminuyéndola, segundo, por la vía de la programación de inversiones al influir en los cálculos del VAN y del TIR, y tercero, indirectamente, a través de la influencia que ejerzan en el ritmo de actividad económica, impulsándola o desacelerándola. Al mismo tiempo, el empresario deberá conocer el coste del dinero; es más barato para las grandes empresas que piden préstamos, y es más caro para las pequeñas empresas que solicitan préstamos. Con respecto a la previsible evolución del tipo de interés, deberán saber que el Banco Central Europeo, según cuál sea el nivel de inflación, decidirá sobre el tipo de interés de referencia que aplica a las instituciones financieras y que éstas trasladan a los agentes económicos como economías domésticas y empresas. Si la inflación es alta, subirá los tipos de interés, y si la actividad económica tiene una tasa real de crecimiento baja, con una inflación baja, bajará los tipos de interés.

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conduce al déficit publico. Y en el supuesto contrario, en que se observe que el crecimiento de la economía es elevado, y se está poniendo en marcha un proceso inflacionista, la decisión que se tomará por el Gobierno será la de reducir el gasto público o subir los impuestos, o adoptará ambas conjuntamente que conduce al superávit público. Ciertamente, la realidad actual, en ocasiones, hace más complejas las decisiones de política fiscal que hay que adoptar para conseguir los objetivos mencionados más arriba. Como las empresas pueden entender fácilmente, los períodos de expansión económica les favorecen y los de recesión económica les perjudican.

Fuente: datos procedentes del Banco de España.

Los Gobiernos toman decisiones sobre el nivel de gasto que van a llevar a cabo y sobre los impuestos que establecen para financiar dicho volumen de gasto. Ambas decisiones afectan directamente a las empresas e indirectamente a través de la repercusión que tienen en la economía en su conjunto. Cuando aumentan o disminuyen en volumen de gasto público, es importante conocer qué tipo de gasto está siendo aumentado o disminuido por sus repercusiones en el nivel de actividad económica existente.

Con respecto al gasto público se distingue entre aquel que se destina a inversiones o formación bruta de capital como carreteras, autovías, puertos, aeropuertos, infraestructura energética, hidráulica, etc, y el que se destina a ayudas o subvenciones a los agentes económicos, entres ellos, las empresas así como el denominado gasto corriente cuyo principal valor es el de los salarios de las personas al servicio de las administraciones públicas.

Hay sectores empresariales que reciben ayudas del Estado, bien porque se quieran apoyar a un sector productivo en pérdidas pero que crean empleo y se encuentran en comarcas deprimidas, como es la minería del carbón en España, bien porque se quiera potenciar un sector que se crea estratégico para el futuro, como es la producción de energías renovables o apoyar a un sector con transcendencia económica para el país, como el turístico, o bien porque se quiera impulsar la actividad exportadora de las empresas, u otros tipos de ayudas, algunas adjudicadas de forma nominativa o mediante libre concurrencia, o bien a través de los beneficios fiscales o gastos fiscales.

Con respeto a las variaciones que el Gobierno puede introducir en los impuestos, al igual que ocurre con el gasto público, es importante conocer qué impuestos se suben o se establecen y qué impuestos se bajan por las diferentes repercusiones que unos y otros pueden tener en el ritmo de la actividad económica.

Un hecho muy importante de la política fiscal o de ingresos y gastos públicos, es el déficit público que se produzca y el superávit que se obtenga.

La teoría económica de origen keynesiano asumida por economistas y estudiosos de la economía considera que el Gobierno debe de actuar para conseguir la estabilidad económica y una senda de crecimiento autosostenido. En este sentido, el Gobierno cuando vea que se está produciendo una desaceleración o recesión de la actividad económica pondrá en marcha una política de aumento del gasto público o reducción de impuestos, o ambas simultáneamente para reactivar la economía que

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Fuente: elaborado a partir de datos de European Comission y Economic Outlook. OECD.

Otra medida de política económica que pueden adoptar los Gobiernos en algunos países es la de variar el tipo de cambio a través de los instrumentos que posee para ello. Cuando un país influye en el tipo de cambio en la dirección que a él le interesa, apreciándolo o depreciándolo lo que será bueno para las empresas situadas en el mismo o empresas nacionales será, sin embargo, perjudicial para las empresas situadas en los países con los que tenga una elevada cuota de intercambio comercial.

Inflación, costes y productividad y competitividad Hay hechos que se producen en la economía como la inflación que afecta a las empresas. Si un país mantiene una elevada inflación en comparación con otros de su entorno, las empresas situadas en él están perdiendo competitividad con relación a las ubicadas en otros países, lo que será perjudicial para sus empresas y economía, dado que disminuirán las exportaciones y aumentarán las importaciones. La inflación crea muchos problemas no sólo para las empresas sino también para el resto de los agentes económicos, las administraciones públicas y especialmente para las familias. Su origen puede estar relacionado con factores de oferta o con factores de demanda. En cualquier caso, es generalmente aceptado que una inflación alta continuada supone que hay mucho dinero en el sistema. Una inflación sino se intenta corregir pronto tiende a autoalimentarse. Con respecto a España, se ha puesto de manifiesto que la mayor inflación que ha soportado durante finales de los años 90 y los años 2000 en comparación con la Unión Europea ha sido una de las principales causas de la pérdida de competitividad de las empresas españolas

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establecidas en el sector industrial, y tiende a ser menor en empresas pequeñas y en empresas entrantes de un sector.

Fuente: elaborado a partir de datos de Economic Outlook. OECD.

Otro hecho importante para el entorno económico al que se enfrentan las empresas en el relativo a la evolución de los costes laborales unitarios. El comportamiento de los costes laborales y la productividad es determinante de la evolución que se produce en los costes laborales unitarios que es, actualmente, un instrumento básico para comparar la competitividad de las empresas según estén situadas en países con costes laborales unitarios más altos o más bajos. Así pues, en los países que experimentan costes laborales unitarios más altos en relación a otros, se ha introducido un hecho que conduce a la pérdida de competitividad de las empresas ubicadas en el mismo con respecto a las empresas situadas en los segundos. El origen de la elevación de los costes puede ser interno y tiene lugar en el proceso productivo de las empresas, o puede ser externo. La inflación es uno de los factores que más influye en los costes y además constituye un problema añadido a la elevación de los costes laborales. Se facilita la permanencia de la inflación, cuando existe la práctica de indiciar la retribución salarial a la evolución de la inflación, hecho que ha ocurrido en España y que ha dado lugar a que su nivel de inflación se mantenga, lo que ha incidido negativamente en la competitividad de las empresas españolas en comparación con las de la Unión Europea.

Para las empresas, los aumentos de productividad son sustanciales a la hora de mantener la competitividad. La productividad procede tanto de las actividades que llevan a cabo las empresas en sus procesos de producción como de las actuaciones de inversión pública que realizan las administraciones públicas las que influyen en las empresas. Existe un gran nivel de dispersión en la productividad del trabajo entre empresas, incluso dentro de un mismo sector, y las diferencias de productividad entre empresas tiende a ser muy persistente. El mayor nivel de productividad se encuentra en medianas y grandes empresas ya

Los factores determinantes de la productividad en las empresas son la dotación de capital por persona empleada y la productividad total de los factores. La productividad total de los factores suele asociarse al progreso tecnológico. Este factor puede venir impulsado por las Administraciones Públicas a través de la inversión en infraestructuras, y por la empresa. Ésta última puede incrementar la productividad mediante la I+D+i, la mayor formación del personal, y también mediante las mejoras que se pueden introducir en el proceso productivo de la empresa mediante una mejor gestión de la misma.

El aumento de productividad es un elemento sustancial para el desarrollo de la empresa y de los países. La evolución futura de las empresas y de los países está altamente condicionada al desarrollo que obtengan en la productividad. Es el principal determinante de su evolución a largo plazo.

Elementos sustanciales para obtener mayor competitividad son los costes y la productividad. La competitividad no tiene un significado preciso, y se dice que una empresa es más competitiva que otra cuando tiene más posibilidades de colocar sus bienes y servicios en el mercado. Las causas por las que una empresa puede ser más competitiva que otra pueden ser diversas. Unas serán de origen microeconómico y otras macroeconómico. Han existido análisis sobre la competitividad de las empresas basados en los costes y precios relativos, especialmente, cuando se han hecho circunscritos al corto plazo y cuando se han hecho a largo plazo se han basado en la dotación de capital humano y tecnológico.

La competitividad de las empresas es fundamental para su supervivencia y desarrollo, aumento de cuota de mercados y beneficios, y también para el país en que están implantadas a fin de alcanzar mayor crecimiento económico y bienestar. El entorno externo influye en la competitividad que pueden alcanzar las empresas y así lo hacen factores como la formación y capacitación de los trabajadores, la investigación pública, las infraestructuras existentes, la estabilidad económica, el sistema fiscal, el funcionamiento de las instituciones, la flexibilidad de los mercados y otros muchos.

En los ranking internacionales que se hacen sobre el nivel de competitividad de unos y otros países, como los realizados por “Doing Business”, “Global Competitiveness” y “World Competitiveness”, España no aparece bien situada según lo esperado y deseado.

Fuente: Rasgos básicos. Informe anual. 2010. Banco de España.

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jorge López Aranda Robles

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Jefe de Grupo de Obra Civil. Urdemasa.

XIX Executive MBA

RECICLARSE EN TIEMPOS DE GUERRA El primer título del artículo se denominaba “Reciclarse en tiempos de Crisis”, pero con la maduración del otoño, la palabra “crisis” hasta parece demasiado suave. Estos momentos, en los que contamos con una Tasa de Paro de 24.63% (EPA 2012T2), son “tiempos de guerra”; por conseguir un empleo, por mantener el actual, por mejorar un trabajo precario.

Quiero plantear la situación, acotándola, desde un punto de vista mas particular, como ha sido la paulatina desintegración del Sector de la Construcción.

El alcance de los datos analizados no pretende determinar el volumen global de la construcción en España, sino que simplemente quiere trasladar el estrangulamiento del sector que supone la situación actual.

En lo que respecta a la OP hemos tomado los datos publicados por SEOPAN, como observatorio de la construcción, mediante los valores aportados por las licitaciones de obras publicados en boletines. Estos valores indican los volúmenes de obra a ejecutar en los periodos de licitación y los consecutivos.

Como todos hemos conocido, la facilidad de crédito y las múltiples perspectivas de obtener beneficios sin riesgos, animaron durante casi una década el sector inmobiliario, y por ende a través de impuestos y licencias, multiplicaron los ingresos de las distintas Administraciones. Ambos, clientes principales de las empresas constructoras.

La ingente cantidad de trabajo por ejecutar implicó el crecimiento exponencial de las empresas del sector, tanto en número como en tamaño. Y por otro lado, a la vez que crecían las empresas creció el número de profesionales y trabajadores de las mismas.

Para situar el orden de magnitud de este fenómeno, vamos a presentar algunas de las cifras que acompañan al desarrollo anterior y que orienten a cualquier neófito. En primer lugar quiero hacer constar algunas aclaraciones al respecto:

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- Estamos hablando de la Construcción, por lo que vamos a disgregarla de la Promoción Inmobiliaria, la cual incluye la gestión de suelo, la gestión de la construcción y la comercialización de las obras.

- Por otro lado, también nos encontramos con la Obra Pública (en adelante OP). Entiéndase aquella promovida por las diferentes Administraciones del Estado.

La serie de valores aportados se inicia en 2001 hasta 2011 e incluye segregada la licitación de la Administración General, Autonómica y Local. Destacar como la inversión tuvo un periodo de crecimiento hasta 2006, reduciéndose ligeramente en 2007 y 2008 y cayendo abismalmente durante 2009, 2010 y 2011.

- Existen otros tipo de trabajos y clientes no incluidos en las consideraciones anteriores (industriales, obra privada comercial, etc) que no se han recogido en las siguientes reflexiones.

En lo que respecta a la construcción de viviendas, hemos utilizado los valores recogidos en los informes anuales emitidos por los Colegios de Arquitectos. En estos informes se recogen los

visados realizados por los colegiados con respecto a nuevas viviendas.

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gestión de servicios urbanos, concesiones de infraestructuras, energéticos, gestión aeroportuaria, gestión de servicios sanitarios, gestión de transporte, logística, etc.

Pero desde un ámbito regional, en el que las empresas regionales no han alcanzado el mismo desarrollo de dicha red de diversifi-

El proceso para cuantificar económicamente estos datos ha partido en considerar los m2 de construcción, a los cuales se les ha aplicado el valor de 750 ¤/m2 de precio medio estadístico de construcción (podría haber sido otro cualquiera, pero los valores resultantes se van a analizar de manera relativa y no absoluta).

En la siguiente tabla hemos integrado los valores anteriores, unificando OP y construcción de viviendas. El volumen de trabajo ejecutado en el 2011, ha dejado el sector reducido al 13%, del máximo conseguido en los últimos DIEZ AÑOS. Los valores del 2012 no se han incluido, pero las previsiones avanzan reducciones de otro 30%.

Y ante la pregunta - ¿Cuál puede ser la vía de la recuperación?

- La respuesta se puede plantear desde el punto de vista de la dualidad Empresa - Trabajador, entendiendo la misma como una relación biunívoca.

Desde un planteamiento considerando las empresas nacionales, los procesos de crecimiento y diversificación de las empresas constructoras comenzaron hace ya mucho tiempo, cuando la alta profesionalización y eficacia de las mismas les permitió desembarcar en sectores afines. Los casos de éxito son numerosos;

cación, ¿Cuáles pueden ser las posibilidades que tenga una empresa para realizar un cambio de sector productivo?

Realmente; las mismas. La facilidad que han tenido las grandes empresas nacionales para poder realizar “el cambio” se basaba en su propia estructura y en la de los profesionales que las formaban. Y eso, las empresas regionales también lo pueden igualar.

Con este escenario, y con la perspectiva del cambio, es donde deben jugar su papel las Escuelas de Negocios. Tanto en la formación encaminada al reciclaje en otros campos de fácil acceso por parte de estos profesionales, como en la gestión y encauzamiento de las necesidades por parte de las empresas de contar con profesionales altamente cualificados.

Por último, queda una bolsa de trabajadores que pueden quedarse fuera del circulo anterior, y sin embargo como dijo Wiston Churchil “Un optimista ve una oportunidad en toda calamidad, un pesimista ve una calamidad en toda oportunidad”

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Darío Juan García de Leaniz Sempere

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Administrador Único de Leaniz Sempere, S.L. V Master en Dirección de Empresas (MBA)

PROBLEMAS DE CRECIMIENTO EN ENTORNOS FAMILIARES Sólo una de cada diez empresas familiares sobrevive a la tercera generación. Las causas del fracaso de estas unidades de negocio derivan principalmente de los problemas de gestión en la organización; capaces de convertir un ambiente de éxito empresarial, en una situación de concurso, como consecuencia de un crecimiento descontrolado.

La incorporación de sangre nueva en las empresas familiares, a veces impulsa el negocio, y en ocasiones, se ven obligadas a crecer para poder asumir el incremento de costes que supone la incorporación de nuevos miembros. Se exploran vías alternativas y se asumen nuevos riesgos, enfrentándose a retos desconocidos, que implican dejar de hacer lo que uno siempre ha hecho, y lo ha hecho bien, para manejar una estructura organizativa más complicada en todos sus aspectos.

Hay evidencias de que la existencia de un plan se encuentra significativamente relacionada con el resultado empresarial. Antes de abordar una expansión tenemos que preguntarnos: ¿somos realistas?, ¿podemos hacerlo?, ¿tenemos un plan B? Todos los planes deben ser susceptibles de modificarse para amoldarse a las circunstancias.

El incremento en el volumen de negocio no implica necesariamente un aumento en los beneficios, y supone hacer frente a nuevos desafíos y peligros que amenazan la continuidad.

Un crecimiento desacompasado tiene especial repercusión en la calidad y el coste de producción, cuando el personal directivo no está capacitado o no se cuenta con un apropiado sistema de comunicación interna o de atención al cliente.

Los empresarios deberán prestar una atención especial al control del gasto cuando estén triunfando en el mercado, de forma que no “mueran de éxito”, como consecuencia del incremento del nivel de gasto, de inventarios, de la morosidad, los intereses, las inversiones, etc.

Muchas empresas no poseen los conocimientos necesarios para liderar el cambio y la transición de una etapa a otra irá acompañada por algún tipo de crisis. No se percatan de los problemas hasta que se les echan encima, y en esos momentos carecen del empuje necesario para solventarlos o se ven impedidos por una burocracia interna inflexible.

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Algunos de los problemas humanos y de organización que se encuentran comúnmente en las empresas familiares pueden constituir un obstáculo importante para el crecimiento. La expansión debe ser liderada por una dirección competente y ser fruto de un proyecto madurado, respetando sus distintas fases: creatividad, dirección, delegación, coordinación y colaboración.

Los estilos de dirección y los métodos de trabajo de etapas anteriores ya no sirven.

Los fallos más comunes se producen en la incapacidad de delegación, una expansión requiere más personal a nivel gerencial; en el descontrol económico, el dinero se evapora por el incremento de los costes administrativos, operativos, etc.; en la falta de disciplina al acometer la estrategia, se materializan las inversiones antes de determinar la financiación de las mismas; y en el menoscabo a la hora de establecer los posibles contendientes, ya que con el crecimiento, la compañía aparece en el radar de inesperados competidores.

Un análisis DAFO-A, (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades-alternativas), realizado de forma honesta, indicará donde se encuentra una empresa en cada momento de la expansión.

La propensión al riesgo de los empresarios, entendida como una mayor tolerancia al mismo frente a la de trabajadores asalariados, varía con el tiempo; pero es más acentuada en las primeras etapas de un negocio, toda vez que el riesgo va de la mano de mayores beneficios, e influye directa o indirectamente en el fracaso empresarial.

La aversión al riesgo está asociada a menores ratios de fracaso, pero también a menores tasas de crecimiento. Una vez que las empresas familiares están consolidadas, alcanzan ratios por debajo de la media de su sector como resultado de esta variación en la tolerancia al riesgo, que les lleva a evitarlo y mantenerse en niveles aceptables para sus exigencias.

En consecuencia, la incorporación de nuevos miembros a la cúpula directiva, podría desequilibrar esa tolerancia, y en determinadas circunstancias suscitar la desaparición de la empresa.

Es imprescindible que, desde un prisma profesional, se distingan las necesidades del negocio de las necesidades familiares, ya que pueden suponer una desventaja competitiva y la pérdida de rendimientos.

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Abogado y Economista en Gaspar de la Peña, S.C. XXIV Master en Asesoría Fiscal

AMNISTÍA FISCAL: “MUCHO RUIDO, PERO ¿CUANTAS NUECES?”

Desde la publicación el pasado 31 de marzo del Real DecretoLey 12/2012 de medidas urgentes dirigidas a la reducción del déficit público (modificada en dos ocasiones por los Reales Decretos-Leyes 14/2012 y 19/2012), y hasta el 30 de noviembre de este año, los contribuyentes que no cumplieron en el pasado con sus obligaciones tributarias tienen la opción de hacer las paces con la Agencia Estatal de la Administración Tributaria. Y ello, gracias al mecanismo de regularización tributaria especial conocido como "amnistía”.

La Real Academia Española de la Lengua define dicho término como el <<olvido legal de delitos, que extingue la responsabilidad de sus autores>>, cuya adaptación a nuestra materia, podría asemejarse a una confesión de las anomalías tributarias cometidas en el pasado para la obtención de un perdón fiscal presente. No obstante, este reconocimiento no es gratuito, sino que implica pasar por caja al precio del 10% de lo que se pretenda regularizar sin posibilidad de aplazamiento o fraccionamiento, y sin que, eso sí, resulte exigible responsabilidad por los delitos e irregularidades cometidas aquí declaradas, ni la imposición de sanciones e intereses.

Esta figura, prevista para indultar a los conocidos como delitos de caballeros, ha sido únicamente prevista para los contribuyentes del IRPF, el IRnR y el IS, que sean titulares jurídicos (o que esta condición se consolide antes del 31 de diciembre de 2013) de los bienes o derechos que se contemplan en el modelo 750 suministrado por la Agencia a tal efecto, estos son: 1º Bienes inmuebles. 2º Bienes y derechos afectos a actividades económicas, excepto inmuebles. 3º Depósitos en cuentas corrientes o de ahorro, a la vista o a plazo, cuentas financieras y otros tipos de imposiciones en cuentas. 4º Valores representativos de la cesión a terceros de capitales propios. 5º Valores representativos de la participación en los fondos propios de cualquier tipo de entidad.

6º Efectivo y 7º Restantes bienes y derechos.

Pero este borrón y cuenta nueva, con el que se espera hacer aflorar aproximadamente 25.000 millones de euros de los últimos

ejercicios no prescritos (hasta 2008 inclusive) e incrementar así la base de los pagadores, no es ni nuevo, ni evidencia tal borrón.

No es nuevo, puesto que en España hay dos precedentes de amnistías. La primera en 1984, en la que se cambió el dinero aflorado por pagarés del Tesoro y, la segunda, en 1991 consistente en la emisión de deuda pública especial a un tipo de interés inferior al de mercado. En ambos casos sus resultados no fueron los deseados, obteniéndose unas recaudaciones por declaraciones menores a las previstas. Basta decir que en la última de ellas, solo se alcanzó el 0,8% respecto de las recaudaciones ordinarias que conllevó el afloramiento, tan solo, del 0,24% de las estimaciones del fraude acumulado en el IRPF. Y tampoco implica un rotundo borrón, pues la Administración Tributaria considera que pese a no resultar procedente la comprobación aislada de la declaración tributaria especial, ello no obsta a que, en virtud de cualquier comprobación de otra obligación tributaria con un concepto y periodo definidos relacionados, Hacienda pueda efectuar dicha comprobación para verificar el ajuste a la realidad de lo en ella manifestado, o valerse de ésta para regularizar nuevos hechos.

Así las cosas, habida cuenta de la puerta abierta que deja la Administración a la revisión, unido a la experiencia de regulaciones pasadas, y pese a que la situación económica actual de crisis en España dista mucho de aquel país en sendos años, todo ello debiera ser suficiente para comprender que no se trata de una figura que parezca que vaya a tener gran aceptación por parte de los contribuyentes nacionales en comparación con sus homólogos europeos en idénticas regularizaciones muy exitosas, como Francia, sino más bien, todo lo contrario, imperando la sensación de que la evasión fiscal es rentable, y lo corrobora el hecho de que hasta agosto la amnistía fiscal tan solo ha conseguido aflorar el 2% de lo esperado según confirmó la Directora General de la Agencia Tributaria, Beatriz Viana.

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Francisco de Asís García Sarabia

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Benito Rivero Villamarín

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Director de Recursos Humanos y de Ventas de Pepsico para España y Portugal

Benito Rivero Villamarín es un sevillano, abogado, casado y con dos hijos. Realizó un Máster en Dirección Recursos Humanos y ejerce como profesor en Dirección de Empresas en varias Escuelas de Negocio.

Desde 1991 lleva desempeñando puestos directivos en multinacionales como Carrefour y PepsiCo, siendo desde el 2010 el Director de Recursos Humanos de Ventas de PepsiCo para España y Portugal.

Entre sus aficiones, se encuentra el ser seguidor del Betis y se siente orgulloso de llevar el nombre de su abuelo, considerado por muchos el mejor presidente del equipo verdiblanco. ¿Qué son los rrhh para usted en la empresa?

En una organización nos encontramos con tres capitales, el fijo (activos), el intelectual (marcas) y el humano (personas). Sin duda, el de mayor importancia es el capital humano, ya que sin éste la empresa no podría funcionar. Por ello, lo considero muy valioso y clave para la estrategia de cualquier organización.

Las empresas que sobresalen y permanecen en el tiempo son las que cuentan con los mejores profesionales.

Por tanto, se han de cuidar los procesos de recursos humanos, desde la selección hasta el desarrollo de carrera.

¿Cuál fue la gran lección en estos años?

Fueron años de mucho aprendizaje y esfuerzo, y lo recuerdo con nostalgia, ya que jugaron un papel decisivo para ir configurando mi carrera profesional.

En ese tiempo pasé “mucho frío”, en el sentido figurado, aunque también en el físico, ya que un sevillano en el norte, te puedes imaginar, se trabajaba mucho y en un plazo de tres años estuve en cinco ciudades distintas.

Recuerdo que uno de los mejores jefes que he tenido, Manolo Navarro, me decía: “Cuando pasen muchos años, todas estas experiencias te harán crecer en lo personal y profesional”. Con el tiempo he comprobado cuánta razón tenía.

Todas las experiencias y cambios que se produzcan en cualquier actividad, te fortalecerán en el futuro. ¿Cuál es su prioridad en pepsico?

Actualmente estar alineado con la estrategia del equipo de ventas, dando apoyo en las áreas de capacitación comercial (Sales Capability).

En nuestra empresa, una de las claves es capacitar a la fuerza de ventas, no sólo en la formación sino también en el establecimiento de los procesos más eficientes y las herramientas más novedosas. Estoy orgulloso de trabajar en una de las empresas más avanzadas del mundo en sistemas de capacitación comercial.

¿Cómo fueron los primeros años de su carrera? ¿Influye la crisis en sus proyectos actuales?

Tras finalizar mis estudios y pasar una estancia en el extranjero, entré en un programa de graduados en Continente (actual Carrefour). Me incorporé en León, como Técnico de Recursos Humanos en formación, a partir de ahí pase a ser Jefe de Recursos Humanos en distintos centros. Parece que fue ayer pero han pasado veintiún años.

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Sin duda, los impactos de la situación actual influyen en el ánimo de los equipos de ventas.

Es vital reactivarlos y motivarlos constantemente, además de enseñarlos a vivir en tiempos de escasez por haber vivido durante mucho tiempo en la abundancia.

No olvidemos que el cliente antes te compraba, mientras que ahora tienes que vender. De ahí que estamos en un proceso complejo de “aprender a desaprender” hábitos que ya no valen en el modelo actual.

España es un pais que ayuda al desarrollo de personas?

España, tiene un potencial de desarrollo en todos los sentidos.

El nivel de preparación técnica es muy alto, contamos con excelentes escuelas de negocio reconocidas a nivel mundial.

Además, tenemos multinacionales en varios sectores (textil, ingeniería, energía, banca…), y no olvidemos las extraordinarias infraestructuras desarrolladas en estos años.

Ahora bien, nos falta dos motores esenciales: la financiación y en especial, la confianza en nosotros mismos. Hemos de persistir y no tirar la toalla, siempre amanece un día lleno de oportunidades. ¿Las tres mejores armas para luchar contra la pobreza de espiritu que hay ahora son?

En primer lugar, desarrollar una actitud mental positiva, ello requiere formación, ya que el nivel de preparación técnica es elevado, pero la preparación mental es baja. De ahí que insto a que haya más programas de formación en este sentido.

En segundo lugar, potenciar las buenas noticias en nuestros canales de información, sólo escuchamos las negativas y eso merma la moral y el espíritu de superación. En la última conferencia que impartí, durante hora y media la palabra “crisis” no fue pronunciada, la sustituí por otras como oportunidad y éxito. Es aconsejable empezar a cambiar nuestras palabras.

En tercer lugar, tener una visión global, esta situación es transitoria, y pasará. Miremos al futuro con optimismo, ya que en perspectiva, otros tiempos fueron malos y salimos de ello.

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¿Cómo se puede ver el vaso medio lleno?

Según el tipo de programación mental que cada uno haya desarrollado. Es esencial el pensamiento que tengas, las imágenes que visualices y las palabras que uses. Todos estos elementos impactan significativamente en la forma de pensar, decir y actuar.

El origen está, por tanto, en el pensamiento y como bien decía el primer ministro británico Benjamin Disraeli: “Nunca llegarás más alto que tus pensamientos”. ¿Cómo se puede ser un buen líder?

Generando la participación de cada miembro del equipo en la misión del grupo.

Y para ello se requiere tres comportamientos: a) Generar confianza, mediante un estilo participativo, y en el que se deje claro desde el principio, las responsabilidades, objetivos, prioridades y expectativas de cada miembro del equipo. Con ello establecemos un marco de confianza, ya que todos sabemos lo que hacer y lo que se espera de nosotros. b) Ser honestos con cada uno de los componentes del equipo, se trata de manifestarles con franqueza cuáles son sus oportunidades de mejora sin olvidar sus fortalezas. c) Dar ejemplo a través de los valores que profesa, de forma que si pide esfuerzos en las tareas, ha de ser el que más trabaja.

Hay muchos líderes que hablan mucho pero a la hora de la verdad hacen poco. ¿Cuál ha sido el mejor momento profesional de su carrera?

Realmente, no hay un momento que destacar ya que de todos he aprendido y me siento orgulloso. En más de veinte años de carrera profesional, he pasado por situaciones mejores o peores, aunque siempre he procurado actuar de acuerdo a mis principios

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Juan Bonilla Gutiérrez Antonio Bonilla Gutiérrez I Curso de Dirección Comercial y Ventas

REVOLUCIÓN OPTIMISTA

Pues sí, revolución optimista, cada vez somos más y aunque nos tildan de locos, inconscientes, huidos de la realidad… no nos importa, somos Optimistas.

por ellas y sólo luego de tomarlas las pasamos por el filtro de la razón. Creemos y está demostrado que las intuiciones o las decisiones emocionales mandan en nuestro día a día, esto es porque nuestro cerebro procesa los pros y los contras de varias opciones a una velocidad superior a la que somos capaces de pensar y se basa en conocimientos adquiridos que no somos, a veces, capaces ni siquiera de recordar, se basa también en creencias que tenemos arraigadas por experiencias vividas y toma en cuenta los objetivos (o SUEÑOS) que tenemos.

La idea es sencilla, sabemos que las cosas pueden ir a mejor y hacemos lo imposible para que así sea, enfocándonos en lo Positivo. No somos positivistas ( que lo son los seguidores de una corriente o escuela filosófica que afirma que el único conocimiento auténtico es el conocimiento científico) somos POSITIVOS.

Las creencias a veces son limitantes y la buena noticia es que éstas se pueden cambiar si así lo deseas. Cuando pensamos que no somos capaces de algo autolimitamos el resultado de nuestras acciones porque las decisiones que tomamos van a ser las necesarias para darnos la razón. Nosotros decimos que “a nadie le gusta llevarse la contraria”.

Ahí van unas pequeñas recomendaciones.

Henry Ford tenía una frase que nos encanta: “Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, tendrás la razón”

¿Revolución Optimista con la que está cayendo? Os preguntareis.

“Si nos enfocamos en lo bueno siempre habrá mejores resultados que si nos enfocamos en lo malo” es uno de nuestros lemas.

Adaptada por Bonillas Coaching: “Tanto si piensas que puedes como si piensas que no puedes, TE DARAS la razón”

“No hay nada serio que no se pueda decir con una sonrisa” es otro de ellos.

Como sabemos que podemos decidir, ¿por qué no decidir que podemos?

Somos coaches y nos dedicamos al Coaching. Tenemos, como algo intrínseco, la creencia de que cualquiera puede conseguir cualquiera de sus cosas y todos tenemos los medios necesarios para conseguir nuestros objetivos. Tenemos que tener claro qué queremos, dónde estamos, cuáles son las opciones, elegir entre ellas y comprometerse a dar los pasos necesarios sin rendirse.

Definimos objetivo como META, para que esto se cumpla el objetivo tiene que ser como las iniciales de la definición: Medible, Específico, Temporal, Alcanzable

Ser optimista es una actitud, es una decisión y todo lo que sea una decisión nos da poder.

Pues bien, sabiendo esto y que no podemos cambiar el pasado, podemos crear el futuro que más se acerque a nuestro ideal comenzando desde cualquier punto del presente.

Déjate llevar por tu corazón. Entre otras cosas sabemos que el raciocinio es importante pero tanto como él, o más, lo son las emociones. Todas las decisiones que tomamos están influidas

Nos explicamos, las obligaciones son lastres mentales. Si nos fijamos existen pocas obligaciones reales que no sean fisiológicas, todas las demás puedes convertirlas en decisiones pues al fin y al cabo eso son.

Un pequeño ejemplo, “Tengo que pagar a hacienda” o “Debo de pagar a hacienda” es una frase muy común, nosotros pedimos a nuestros coachees que la cambien por “Elijo pagar a hacienda” o “Quiero pagar a hacienda”. Aunque es cierto que pagar a hacienda es una obligación de todos, es al final una decisión personal el hacerlo o no, las consecuencias que puede acarrearnos esa decisión es lo que nos hace pagar. Y el querer evitar esas consecuencias de no pagar es lo que nos hace decidir. Por lo tanto “DECIDIMOS” pagar a hacienda.

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JoyA Bonilla ( Juan o/y Antonio Bonilla)

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Hay van algunos ejemplos.

Levanta la cabeza, sonríe (aunque no tengas motivo), escucha música, baila, salta, abraza y todo lo que se te ocurra para sentirte bien, por ti que no quede. Piensa en positivo, ten sueños, busca metas, ve a por ellas, apasiónate… tu cuerpo te seguirá, eres tú el que mandas.

Si nos quedamos en esto nos quedaríamos cortos, así que vamos a meternos también con la zona de confort, ese estado donde nos sentimos bien, aunque no nos lleve a ningún sitio. Si nos quedamos en la zona de confort parece una ausencia de decisión, pero en realidad hemos decidido no avanzar. Recordad que siempre decidimos “Sal de tu zona de confort”.

Todo en esta vida es cambio, si no cambias te estancas.

El movimiento tiene una dirección y un sentido. Pues bien, el Cambiad “pagar a hacienda” por el verbo que creáis oportuno y haced la prueba de cómo os sentís.

La reacción de nuestro subconsciente a las palabras DEBO, TENGO… son de repulsa y carga mental y aunque al final lo hagamos la sensación que nos queda es la de que nos obligaron. La reacción de nuestro subconsciente a las palabras QUIERO, ELIJO… es de empoderamiento y libertad, por lo que nos resulta más fácil.

Hablando de las creencias queremos añadir que el mundo es como lo vemos no como es. Un azul precioso para nosotros puede ser un azul triste para ti, un gran bosque frondoso para nosotros no deja de ser unos cuantos árboles juntos para cualquiera que viva en una selva tropical.

La famosa frase La vida es del color del cristal con que se mira es totalmente cierta y dista mucho de ser una simple frase romántica.

Siendo así porque no cambiar a los cristales del OPTIMISMO. Fisiológicamente hablando, también hay formas de ser optimista ya que el cuerpo reacciona a lo que piensas y tu mente reacciona a las posturas de tu cuerpo.

Si piensas que te va a pasar algo bueno, tu cuerpo estará predispuesto para ello. Como prueba decirte que es difícil llorar con el cuerpo erguido y con la cabeza alta.

Si te levantas pensando que no hay nada que hacer y que todo va fatal tu cuerpo estará, con perdón, jodido. Si echas los hombros hacia adelante, curvas la espalda y pegas tu barbilla al pecho te será muy difícil sonreír. ¿Ves la diferencia? Si la respuesta es sí, actúa en consecuencia.

Por otra parte existen cosas que vienen dadas y sobre las que tenemos pocas o nulas opciones de actuar, pero en ti no manda nadie que no seas tú mismo y tus decisiones.

DECIDE pues, ser optimista.

La actitud mental y corporal es la que cuenta. Y como todo son decisiones, TODO, mejor decidir una postura corporal que nos incite a estar de buen humor y un pensamiento que nos ponga el cuerpo a tono.

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punto de partida es tu presente y la dirección la marcan tus sueños o metas. Fíjate metas y ponte en movimiento, porque vas a llegar donde tú decidas. No seas roñoso con tus sueños, sueña en grande y dales carga emocional. Recuerda que el que tiene un PORQUE encuentra el COMO. Hay un subtítulo en este artículo, NADA ES POR CASUALIDAD. Nos gustaría explicarnos. Para nosotros no existen las coincidencias, el azar sí. Nosotros no estamos escribiendo este artículo por casualidad ni tú lo estás leyendo por azar. Esperamos que te sea de utilidad de ahora en adelante. Todos estamos donde estamos porque hicimos lo que hicimos, cualquier decisión por pequeña que parezca hace que tu futuro varíe, así que toma las que más te acerquen al mundo que quieres.

De acuerdo, seguir todas las recomendaciones para SER OPTIMISTA no es tarea fácil, pero no hemos dicho en ningún momento que lo fuera, lo que si podemos aseguraros es que merece la pena el esfuerzo que conlleva.

De dos Optimistas convencidos para ti que nos lees: Gracias, gracias y gracias Carpe Diem.

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Felipe Sánchez Moreno

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Pedro González Tejero

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XIV Master en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos

Agradecemos a ENAE Business School, la oportunidad de participar en la revista Negocios y poder transmitir nuestra experiencia.

LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA “Cualquier cosa que queramos, requiere un esfuerzo a corto plazo para obtener satisfacción a largo plazo”, esta filosofía encaja perfectamente con la Gestión por Competencias, ya que es un método complejo que a la larga en cualquier organización reporta grandes beneficios en la gestión del personal y a la productividad, porque se orienta a resultados.

Nuestras vidas no se cruzaron en la Universidad, pese haber estudiado la misma carrera universitaria, nuestro nexo de unión fue estudiar el Master en Dirección de Personal y Gestión de Recursos Humanos en ENAE Business School, que no sólo nos aporto todos los conocimientos teóricos y prácticos sobre la gestión de personas y de las organizaciones, también, nos dio la oportunidad de trabajar en un gran proyecto, antes incluso, de haber terminado el Master.

Nuestra oportunidad llegó en el módulo de Gestión por Competencias, un módulo complejo pero a la vez muy dinámico y práctico que nos abrió las puertas del que hoy es nuestro presente, “y es que, nunca puedes saber quién te puede estar observando para seleccionarte”.

Cuando comenzamos nuestras prácticas del Master juntos, nos dimos cuenta que cada uno de nosotros aportábamos algo distinto al grupo, nos complementábamos, sabíamos compartir la responsabilidad y en definitiva, realizábamos un buen trabajo en equipo, que para comenzar en un proyecto juntos, era un requisito indispensable.

Nuestra andadura profesional comenzó con un proyecto pionero e innovador basado en la Gestión por Competencias, con el que se pretende avanzar hacia la excelencia, mediante la mejora continua, por la evaluación de los profesionales en el desempeño de sus puestos de trabajo según el perfil y las competencias definidas en el mismo, lo cual nos hará modificar y aprender conocimientos y/o habilidades, adaptándonos a los avances, estimulando a nuestros profesionales en el desempeño de sus funciones, para la mejor asistencia de nuestros usuarios o clientes y así responder a sus expectativas.

Y esto se consigue, con un compromiso de la dirección de la organización, con un cambio cultural y con una buena comunicación y/o venta de las mejoras que se van a conseguir.

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la organización y nuestra misión en ella. Una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es este tipo de gestión; esta herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del Capital Humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el quehacer de la organización.

Este es el camino que hemos emprendido, en una de las Organizaciones más importantes de la Región y por el que queremos encauzar nuestro futuro profesional.

Bien es cierto que estuvimos en el momento justo y en el lugar adecuado, permitiéndonos formar parte de este proyecto pionero en la Administración, ajustándolo a su plan estratégico y dotándolo de la máxima calidad posible, como buque insignia de la Sanidad Murciana.

Parafraseando a Leonardo Wolk, <Mi deseo explícito era trascender. Luego entendí que mi arrogancia de aquel entonces confundía trascender con ser famoso. Con la experiencia aprendí la distinción, y hoy, con humildad, elijo lo primero. Trascender es escuchar que veinte años después alguien me escriba para decirme que aún me tiene presente y que el tiempo que compartió conmigo profesionalmente marcó un antes y un después en su existencia>.

Es ahí donde nuestra profesionalidad, compromiso y ganas de aprender influirá en el desarrollo de los Profesionales, de la Organización y de nosotros mismos.

Nuestro objetivo a corto plazo será formar parte de una Empresa u Organización ofreciendo nuestro conocimiento y experiencia, para dar un nuevo enfoque en su cultura organizacional, puesto que estamos en una sociedad evolutiva, donde las relaciones humanas cobran cada vez mayor importancia.

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Gloria García Almagro

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Tomás González Pérez

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Socio Director Internacional IDOM, S.A. Profesor de ENAE Business School

¿DÓNDE ESTÁ “EL DORADO”?

Desde hace muchos siglos la búsqueda de "El Dorado" ha motivado a muchas personas. No sólo ha estado en las mentes de ciudadanos españoles que le dieron nombre sino que de una u otra forma y con otros apellidos es algo que se viene produciendo casi desde los albores de la historia de la Humanidad.

Pero ¿dónde está "El Dorado" en nuestros días? Hace pocos siglos América fue la tierra de promisión para muchos ciudadanos de diferentes países de un continente europeo que parecía estancado. Sin embargo últimamente los expertos nos tienen acostumbrados a otras latitudes aunque algunos países americanos siguen siendo muy atractivos. De hecho, en 2001 Jim O'Neill, de Goldman Sachs, acuñó un acrónimo para identificar a los países más atractivos del momento, el ya familiar término BRIC (Brasil, Rusia, India y China) que perduró durante la reciente pasada década como tierra de promisión.

Ahora, el mismo O'Neill propone otro acrónimo que en su opinión recoge los países a tener en cuenta en el futuro, los MIST (México, Indonesia , Corea del sur -South Korea- y Turquía). Dichas propuestas se basan en las observaciones que su empresa realiza con el seguimiento de fondos de inversión y otras herramientas.

Sin querer menospreciar las observaciones de Goldman Sachs creo que el lector -querido Alumni de ENAE- acordará conmigo que las empresas en las que trabajamos los que hemos compartido unos buenos ratos en nuestra Escuela, o al menos una buena parte de las mismas, no son exactamente Goldman Sachs, a pesar de que reconozco que los países mencionados y con mi experiencia empresarial no son ninguna mala idea. ¿Serán también una buena opción para mi internacionalización?

Confieso que tras más de veinticinco años de profesión dedicado siempre a temas internacionales, la mayoría de ese

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periodo para mi propia empresa -Idom- pero también para numerosos clientes tengo ejemplos absolutamente contradictorios. Fracasos estrepitosos de empresas que acometieron ventas e implantaciones en teóricos paraísos que todos los días aparecían en los medios como lugares magníficos y éxitos abrumadores de otras -o las mismas- empresas en lugares que podríamos definir como "de dudosa procedencia" o que al menos no estaban a la altura mediática de los anteriores.

Probablemente la razón radica en lo complejo de la realidad empresarial, especialmente cuando hablamos de Internacionalización. El mismo país, los mismos mercados, resultan una realidad diferente en función del producto, del tipo de empresa, de los potenciales socios, de la experiencia, de los contactos, de las disponibilidades de financiación, del nivel tecnológico y de tantos factores distorsionadores que lo que para unos resulta un paraíso para otros deviene en un infierno.

Sin embargo en esa relación Pais-empresa hay en mi opinión algunos aspectos comunes cuando hablamos de éxito.

Temas como la seguridad jurídica, la estabilidad, etc. los tenemos muy oídos y la verdad es que algunas de las economías más estancadas en estos momentos los cumplen con holgura.

Por lo tanto no parece que esto sea un factor determinante para poder ser ese lugar soñado, aunque quizá los debamos considerar como condición necesaria pero no suficiente. No quiero quitar importancia a estos factores pues de hecho en muchos casos en que no se dan esas condiciones en un grado razonable, más temprano que tarde acabaremos con problemas que quizá nos den al traste con los potenciales beneficios obtenidos. Con este párrafo quizá hayamos sacado de la lista a un buen número de países si queremos actuar con una cierta ortodoxia.

En el caso de que estas condiciones no se produzcan probablemente habrá que extremar las precauciones (hitos de cobro, avales, etc.), estar dispuestos a traicionar algunos de nuestros principios (posición ante la corrupción, etc.), jugar con la seguridad física de nuestra gente y un largo etc. de temas complicados con lo que ello conlleva y desde luego llevar firme el timón de la gestión pues las arenas son bastante movedizas.

Se pueden cruzar pero hay alta probabilidad de ser engullidos por ellas.

Todavía nos quedan muchos países que cumplen nuestros requisitos pero quiero seguir ahondando en mi reflexión.

Podríamos analizar todos los países que nos quedan en la lista pero no creo que demos con uno solo que sea el sitio soñado para todos. Lo podrá ser para uno, pero no para otro. Aquí entran factores de todo tipo, precio, competencia, tecnología, plazos, homologaciones y un largo etc. que hacen que lo que para unos sea ideal para otros sea un sufrimiento.

Pero sí que veo algún aspecto común de las empresas que sí encuentran “su” Dorado. En primer lugar, cuando hablamos de éxito internacional , especialmente en las pequeñas y medianas empresas se nota claramente la ilusión y motivación de sus personas. Este aspecto es fundamental pero necesita mucha atención y seguimiento. Para poder evaluar riesgos, posibilidades, etc, además de esa ilusión, se necesita preparación. ¿Cuantas empresas no limitan sus posibilidades por el desconocimiento de algo tan básico como son los idiomas?, ¿cuántas veces se cometen errores que podían y debían haberse evitado simplemente por una carencia de formación?...

Son aspectos que de no cuidarse nos saldrán muy caros, de ahí que anime a los alumnos que leen este artículo que sigan en esa senda de excelencia que comenzaron con su paso por nuestras aulas para convertirse en líderes de estos procesos.

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En “campeones internacionales”.

Un "campeón internacional" es una persona que prepara con vehemencia y para empezar los aspectos típicos de cualquier transacción. Implicaciones fiscales, avales, homologaciones, socios, y un casi eterno etc.

Un "campeón internacional" no es un loco que se lanza sin más sino una persona optimista que se prepara para aportar los mejores años de su vida a un proyecto empresarial que merece la pena.

Este aspecto de las personas es para mí la clave de la búsqueda de “El Dorado”. No sé dónde estará el vuestro porque pienso que como en la leyenda, no existe ese lugar fantástico para todos. Pero estoy seguro que seguiréis cultivando vuestra preparación para trazar los mapas que puedan llevaros con análisis riguroso a encontrar lugares que para vosotros sean muy cercanos a dicho lugar de riqueza.

Por ello quiero terminar contestando a la pregunta con la que comenzábamos: “El Dorado” está en ti, en vosotros, en esa nueva generación de gente preparada, que se ha esforzado y se sigue esforzando por navegar en el mundo empresarial con agilidad aún en tiempos de tormenta.

Si estáis leyendo este artículo probablemente tengáis ya vuestra formación de postgrado esperando -si no haciéndolo ya- a ser activada. Vosotros sois la clave de esta historia. Sois un lujo para esta sociedad y estoy convencido de que en algún momento el esfuerzo habrá merecido la pena.

Habéis aumentado con vuestro esfuerzo formativo el grado de inmunidad ante historias genéricas, impresiones dudosas, etc. No busques más: La clave eres tú.

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José María Cobián González

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Socio de Okuri Ventures y CEO de Tetuan Valley.

Profesor de ENAE Business School

EL “TRABAJO SEGURO” HA MUERTO: OPOSITAR NO ES MENOS ARRIESGADO QUE EMPRENDER Según un estudio de la Universidad Complutense, alrededor de un 60% de nuestros universitarios están considerando una oposición como principal salida profesional tras acabar los estudios y tan sólo un 1,6% considera la opción de emprender en algún momento de su trayectoria profesional.

Unos pocos estudiosos, conscientes de lo que implica esta estadística, han dado la voz de alarma en los últimos meses y la verdad es que no es para menos. Sin embargo, teniendo en cuenta lo mal informados y orientados que están nuestros jóvenes en materia de opciones de futuro y que la tasa de paro para menores de 30 años a escala nacional supera ya el 50% ¿Quién puede culparles?

Uno de los argumentos más recurrentes para explicar los motivos de esta estadística o de nuestras bajas tasas de creación de nuevas empresas, suele ser la manida “alta aversión al riesgo” de la sociedad española. Sin embargo, dicha afirmación tiene más de “cliché” que de hecho contrastado y veraz.

Estudiemos primeramente la oportunidad laboral considerada como “más segura” por la mayoría de los españoles: Opositar.

La seguridad no es más que un concepto estrechamente ligado a la estadística, y se podría definir como aquello que tiene mayor probabilidad de que ocurra como uno espera.

En la actualidad, como bien recoge Manuel Bagues, investigador del programa Ramón y Cajal y profesor visitante de Microeconomía en la Universidad Carlos III de Madrid, en su web y en su columna de Fedea, a fecha Julio de 2011, el 42% de los opositores se presentaron al menos 5 veces a su oposición.

A esto hay que añadirle, que al cabo de cinco años, únicamente habían conseguido obtener plaza cerca del 20% de los candidatos, un 30% seguía presentándose y cerca del 50% había abandonado.

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Sumémosle a nuestros cálculos que para finales de 2011 el número de plazas para opositores en general habían sido reducidas casi a la mitad, y muchas de estas habían incrementado su número de candidatos en casi un 50% respecto a años anteriores. Teniendo todo esto en cuenta, es fácil ver por qué Bagues concluye que en la mayoría de las oposiciones, las tasas de éxito anuales apenas superaban el 2% anual.

A partir de estos datos, es lógico asumir que a día de hoy el número de candidatos a cada oposición se haya incrementado aún más si cabe dado el incremento del paro para menores de 30 años. Además, con las medidas que han tomado nuestros gobernantes durante 2012, es obvio que la oferta de empleo público se ha reducido de forma aún más drástica. Con todas estas premisas, no sólo se verán claramente reducidas las tasas de éxito anuales anteriormente mencionadas, sino que las ya elevadas inversiones en tiempo y dinero que conlleva sacarse una oposición (libros, preparador, etc.) se dispararán.

Por último, añadamos el importante incremento de recortes salariales y despidos masivos que han repercutido sobre el empleo público en los últimos 2 años. Con todo esto encima de la mesa, es fácil concluir que la supuesta “seguridad” que ofrecía el empleo público ha perdido casi todo su aparente atractivo.

Exploremos ahora la segunda oportunidad laboral más buscada: Trabajar para una gran empresa.

Como ya expuso brillantemente el periodista C.Otto en El Confidencial el pasado 28 de Junio, según la última Encuesta de Población Activa (EPA), el número de parados en el primer trimestre de 2012 llegó a 5.639.500, lo que comparado con los 23.074.877 de personas que conformaban la población activa de nuestro país supone un 24,44% de paro.

Si comparamos esta cifra con las 3.801 empresas con más de 250 empleados de nuestro país que tenía registradas el Directorio Central de Empresas (DIRCE) a fecha 1 de Enero de 2012, esto implicaría que cada una de estas empresas tendría que contratar a 1.484 personas para acabar con el paro. Esto, por ejemplo, para empresas como Mercadona implicaría incrementar su plantilla en un 2,34% frente al número de empleados que tenían en 2010, pero para una empresa de 251 empleados implicaría multiplicar por seis el número de empleados que tiene en la actualidad.

Con estos datos y teniendo presente la situación económica actual que también está afectando a estas empresas, es ilógico pensar en las grandes empresas como principales generadores de empleo. Este pensamiento se ve reforzado por el estudio “Where will the jobs come from?” de la Fundación Kauffman, el cual ha demostrado empíricamente que el 99,9% del nuevos empleos netos generados en los EE.UU. desde los años 80 han sido generados por empresas con menos de 5 años de antigüedad. Esto significa que casi en la totalidad de los casos, por cada nuevo puesto de trabajo que generan las empresas de más de 5 años de antigüedad, se destruye un puesto de trabajo en este tipo de empresas.

Veamos entonces una oportunidad laboral generalmente considerada como menos prestigiosa: Trabajar para una PYME. Como señala el Estudio sobre las pymes con forma societaria, coordinado por Juan A. Maroto, catedrático de Economía Financiera y Contabilidad en la Universidad Complutense de Madrid, "el 99'9% de las unidades empresariales (en España) son de pequeña o mediana dimensión (aún sin incluir las microempresas sin asalariados)" y son responsables "del 68,4% del valor añadido de la economía española y del 79,1% de su empleo total". Claramente esto las posiciona como una buena salida para nuestros jóvenes.

Sin embargo, también hay malas noticias en este ámbito.

Como bien señala Iñaki Ortega, Director-Gerente de la Agencia de Desarrollo Económico Madrid Emprende del Ayuntamiento

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de Madrid, Coordinador General de Innovación del Partido Popular en el País Vasco y profesor de Economía en la Universidad Rey Juan Carlos, en su artículo de Cotizalia el pasado octubre, la natalidad de empresas ha caído más de un 40% desde 2007.

No hay que ser doctorado en estadística para ver una correlación entre esta caída de las empresas y el notable incremento de la tasa de paro especialmente entre los más jóvenes.

En definitiva, para poder corregir la tasa de paro de nuestro país no queda otra salida que generar muchas empresas nuevas, incrementar su tasa de natalidad y abrirlas a mercados fuera de nuestras fronteras para garantizar su sostenibilidad.

De hecho, si consiguiéramos que los 3.064.494 cotizantes en el Régimen General de Trabajadores Autónomos contratara a 1,84 parados acabaríamos con el paro. Aunque esta premisa no sea más que una utopía, desde luego es estadísticamente mucho más probable y viable que esperar a que la solución venga de las administraciones públicas o las grandes empresas.

Si nos basamos en el estudio de Harvard títulado “Performance Persistence in Entrepreneurship”, la tasa de éxito para emprendedores que montan su primera empresa se sitúa en un 17,1% y para el 82,9% restante que fracasa pero lo intenta una segunda vez, esta tasa de éxito incrementa, siendo del 21,2%.

Todas ellas tasas de éxito que superan el 2% de probabilidades de obtener un empleo público.

En definitiva, la manida “aversión al riesgo” de la población española roza la falacia puesto que en realidad no es más que repulsión a afrontar la nueva realidad a la que nos exponemos: El trabajo “seguro” ha muerto para siempre, y a todos a partir de ahora nos toca “emprender” e “invertir”, aunque sólo sea emocionalmente, en nuestros emprendedores. Todo ello, independientemente de si somos trabajadores por cuenta propia o por cuenta ajena o de si trabajamos para el sector público o para el sector privado. Los riesgos e incertidumbres son inherentes a la vida misma, hoy más que nunca, el que no arriesga, no crece y el que no crece, está abocado al fracaso.

Nos toca a todos ser héroes.

BIBLIOGRAFÍA http://www.manuelbagues.com/ http://www.fedeablogs.net/economia/?p=15082 http://www.elconfidencial.com/tecnologia/2012/06/28/que-pasaria-si-cada-uno-de-los-306-millones-de-autonomos-pudiese-contratara-una-persona-en-paro-2645/ http://www.kauffman.org/uploadedFiles/where_will_the_jobs_come_from.pdf http://www.ipyme.org/publicaciones/pymeformasocietaria.pdf http://www.elconfidencial.com/tecnologia/blogs/metaemprendedores/2011/11/14/startup-spain-un-plan-espana-emprende-1392/

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ENAE BUSINESS SCHOOL

Reyes Samper Henarejos y Clara Sánchez Blaya

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Departamento de Empleo y Carreras Profesionales

UN SERVICIO PARA ALUMNOS Y EMPRESAS El Departamento de Empleo y Carreras Profesionales de ENAE Business School, tiene como objetivo principal el futuro profesional de nuestros alumnos y antiguos alumnos, durante y después de su programa Master o Curso de especialización.

Desde este departamento y a través de distintas actividades preparamos y facilitamos las posibilidades de empleo. Para ello estamos en permanente contacto con más de 2500 empresas y les ofrecemos nuestro capital humano, compuesto por profesionales con una formación especializada en diferentes áreas y con distintos niveles de experiencia, desde aquellos preparados para empezar sus prácticas en la empresa hasta los que poseen una importante experiencia en el mercado laboral.

Desde nuestro departamento llevamos a cabo actividades con el fin de desarrollar las habilidades necesarias para enfrentarse a los retos del mercado laboral con éxito, y ofrecemos a los alumnos la oportunidad de informarse sobre las diferentes opciones profesionales que tienen una vez finalizado sus programas de estudio.

Para aquellas personas que lo requieran tienen a su disposición un servicio personalizado de orientación profesional.

Por otro lado, este departamento realiza una constante labor de inserción y promoción de sus alumnos, ofreciendo sus candidaturas en el mercado profesional y facilitando así su rápida incorporación a puestos de gestión y dirección.

Esta actividad se realiza mediante dos vías principalmente: Gestionando Prácticas para aquellos que no tengan experiencia laboral anterior.

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A través de su Bolsa de trabajo, se tramitan los Currícula de todos aquellos alumnos que estén interesados en su promoción.

La gestión de los currícula de los alumnos y antiguos alumnos es permanente y está a disposición de todas aquellas empresas que nos demanden información al respecto, pudiendo optar por tener a éstos como becarios/prácticas o proceder a contrataciones.

En este último caso, ofrecemos a las empresas la posibilidad de realizar la selección de personal concretando el proceso en dos o tres candidatos finales para que la empresa sea la que elija finalmente el que considera más idóneo al perfil del puesto.

Otra de las actividades recientes que el Departamento de Empleo y Carreras Profesionales lleva a cabo son las presentaciones de empresas para que de forma activa los alumnos inicien relaciones profesionales y puedan optar a los procesos de selección de dichas empresas.

Como consecuencia de una presentación realizada por una empresa o bien como consecuencia de un contacto interno del departamento de empleo y carreras profesionales, una empresa puede acudir a ENAE Business School y entrevistar a una serie de alumnos que previamente haya seleccionado y cuyo perfil le resulte interesante para cubrir una vacante que tenga en su compañía.

También acudirán a lo largo del curso profesionales de distintas empresas, invitados a mesas redondas, que ayudarán a los alumnos en temas relacionados con la búsqueda de empleo, orientación profesional, análisis de competencias profesionales y en general orientarán sobre los distintos aspectos del Mercado Laboral actual.

Nº OFERTAS EMPLEO Y PRÁCTICAS

ÁREAS FUNCIONALES

CURSO 2011 - 2012

CURSO 2011 - 2012

BOLSA DE EMPLEO Como cada año, pasamos a comentar el informe del Servicio de Empleo y Carreras Profesionales de la Fundación Universidad Empresa. Durante el curso académico 2011-2012 la Bolsa de Empleo recibió un total de 427 ofertas tanto de empleo como de prácticas en empresa.

Las áreas en las cuales nos han demandado más candidatos en este período, han sido Marketing (25% del total), Comercio Internacional (15%)y MBA o Dirección General(17%). Este tipo de formación es la más solicitada por las empresas como consecuencia del momento económico que vivimos en las empresas pues necesitan la ayuda en Marketing para diferenciarse y lograr los objetivos que se proponen en las organizaciones.

Además, la venta en países extranjeros dado el mercado global que se da, constituye hoy una necesidad, tanto para sobrevivir como para crecer. Vivimos en un mundo sin distancias y las empresas necesitan mirar a fuera para conseguir los retos propuestos, dada la gran competencia existente.

Es muy importante resaltar que muchas de las ofertas recibidas para el área de marketing están relacionadas con profesiones nuevas como Community Manager, el diseño digital o como responsable SEO. En definitiva las empresas deben aprender a posicionar su empresa en internet, no solo vender sus productos

sino también interactuar con sus compradores y lograr una buena reputación on line.

También el MBA es un master que es demandado por las empresas. En el caso de demandar un director general, es obvio, puesto que los directivos con experiencia que además cuenten con esta formación que abarca todas las áreas de la empresa se convierten en directivos altamente preparados y técnicamente formados. En el caso de los postgraduados, las personas que lo cursan, tienen a su término una visión global de la empresa, una formación multidisciplinar y pueden ser grandes aportadores de soluciones a los responsables de las diferentes áreas de especialidad, al ser portadores de esa visión global como futuros directivos y directores generales de empresa, así como a la propia dirección general como adjuntos a dicha dirección o asistentes de éstos.

Un dato interesante es, que entre los profesionales con máster, la tasa de paro se situó en el primer semestre del 2012 en el 8,17 %, casi tres veces inferior al paro en España, que ha estado en el 24,5% en esas fechas. Con esta diferencia no es extraño que el número de ejecutivos y profesionales hayan incrementado en los últimos dos años su participación en estos programas formativos asumiéndolo como una inversión a corto plazo retornable y una apuesta de futuro.

En cuanto a las Categorías Profesionales hemos recibido un mayor número de ofertas de empleo de puestos Técnicos (54%), seguido de Directivos con cerca de un 28%; los comerciales, puestos técnicos también, los hemos considerado aparte -casi 11%-, para enfatizar la mayor demanda de este colectivo profesional en el mercado de trabajo.

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Entrega de Diplomas 2010-2011

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Los Desayunos de Trabajo organizados por la Asociación de Antiguos Alumnos comenzaron en 2011 con la filosofía de aportar, por parte de los ponentes invitados, algunas claves de reflexión y que a la vez potencie la participación de los asistentes.

Siguiendo pues con el éxito de los Desayunos de Trabajo, en este año 2012 hemos contado con excepcionales ponentes, siendo numerosos los empresarios, directores generales, gerentes y mandos intermedios que han asistido a estos Desayunos de Trabajo Analizar todo aquello que está aconteciendo desde diferentes perspectivas y poder ir hacia las oportunidades del cambio que se está produciendo para no mantenernos sólo en los problemas que acontecen día a día es la línea a seguir de estos encuentros entre profesionales que seguirán celebrándose durante el próximo año.

Novedades fiscales, legales y de información financiera. Cierre y perspectivas 2011. Un nuevo desafío Juan Corberá, Socio de Deloitte. Director de la Oficina de Murcia, Cristóbal Martí. Socio de Deloitte y Responsable del área Fiscal y Legal en la Comunidad Valenciana y Región de Murcia, Enrique Egea y Enrique Fuster, Gerentes de Área de Auditoría de Deloitte en la oficina de Murcia, Mercedes Rodríguez, Gerente de Área de Fiscal de Deloitte en la oficina de Murcia, y José Ramón del Páramo, Senior Manager del Área Legal de Deloitte en la oficina de Murcia Reforma Laboral 2012: ¿Cómo nos afecta?

Los celebrados en 2012, y a los que han asistido cerca de 300 asociados, han sido: Perspectivas y oportunidades en tiempos de crisis para la gestión financiera Alejandro Varela, Analista Financiero Internacional CIIA y miembro del Instituto Español de Analistas Financieros. Responsable de Inversiones de Latinoamérica en Renta 4 Banco.

Powerful Business Strategies.

Laura Martínez García, Gerente Laboral Deloitte Abogados y Asesores Tributarios y Juan Corberá, Socio de Deloitte. Director de la Oficina de Murcia Inversiones en Brasil: perspectiva real y casos de éxito

Paul Prabakher Ph.D., University of Rochester, Business Administration (Marketing). Associate Dean Stuart Graduate School of Business Illinois Institute of Technology Chicago, Illionis.

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José García Caballero, Consejero Delegado de Gran Hábitat de Valladolid, y Victoria Nabas, Abogada y Consejera de la Cámara de Comercio de Brasil en el Reino Unido

Operador Económico Autorizado: cómo convertirse en partner de confianza en nuestra aduana

desayunos de trabajo

Racionalización del portafolio de productos y clientes

Luis Abajo Antón. Jefe de la Oficina Nacional de Inspección perteneciente al Cuerpo Superior de Inspectores de Hacienda del Estado, especialidad Aduanas e Impuestos Especiales.

Encuentro internacional.”El liderazgo para el crecimiento y la diferenciación del negocio” Coloquio con Jaime Alonso Gómez consultor para más de 100 organizaciones en América, Asia, Europa y África en la especialidad de economía y negocios internacionales, liderazgo y estrategia, innovación de empresas y empresas familiares.

Financiación Pública. Bonificaciones fiscales a los proyectos de I-D-i Rafael Lucena Martínez, Director de área de Innovación y Financiación Pública en ALTAIR Consultores de Negocios, S.L.P.

Salvador García. En la actualidad combina su actividad de socio consultor en Expense Reduction Analysts con la docencia como profesor de programas de educación ejecutiva codirigiendo un programa de Control de Gestión Avanzado.

Claves para alcanzar el éxito

Proyecto de Ley de Presupuestos Generales del Estado 2012.

Principales impactos fiscales y legales

Benito Rivero Villamarín. Director de Recursos Humanos Ventas de PepsiCo para España y Portugal.

Mercedes Rodríguez Marín. Gerente de Área de Fiscal de Deloitte en la oficina de Murcia,

6 meses de Reforma Laboral. Opiniones de los Jueces y Cambios en las Relaciones Laborales 2012

¡¡No sabes lo que vales!!

Ricardo Ruiz Moreno. Socio de Martínez-Moya asesores y de Martínez-Moya y Ruiz abogados. Socio director de Ruiz y Gálvez, S.L.P. en el que trabajan 10 abogados dedicados en exclusiva al derecho laboral.

Antonio Angel Pérez Ballester. Socio Fundador de Influye Coaching & Desarrollo. ¿Cómo transformar tu despacho en una marca de prestigio?

Un modelo para dejar de ser uno más Salvador García. CEO de la Consultora Renombre, pionero en desarrollar el método marketing de renombre basado en las personas y en el poder de la marca.

SEMINARIO DE ALTA DIRECCIÓN: Guía Práctica para el desarrollo de la estrategia” Vicente Soto Pérez, Director Gerente de Fripozo. Implantar y gestionar la estrategia a través del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard) y la Dirección por objetivos (DpO)

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Proyectos Fin de Master del curso académico 2011-2012

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XVII MASTER EN DIRECCIÓN FINANCIERA ADQUISICIONES DE BODEGAS BERTUCHO, S.L. POR DEHESA DE ZALACAÍN, S.A María Dolores Esteban Gómez y Esther González ANÁLISIS ESTRATÉGICO, ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO, ANÁLISIS DE COSTES, PLAN DE MEJORA Y PROYECTO DE INVERSIÓN DE PELUCHES LOYFER, S.L. Juan David García Castaño, Sergio López-Ferrer Egea y Alfonso López Gimeno CARAMELOSA, S.L. Isabel Cava Pagán e Isabel Fernández García CENTRO MÉDICO ESTÉTICA CARTAGENA, S.L. Javier Molina Aycart y Nuria Saltó Carrillo FICC-TICIA E.T, S.A. Laura Castaño Coca, Rafaela Franco García y María Soledad Nicolás Alarcón FIREFOX, S.L. Diego Chacón González y Eduardo José Prieto Giménez LABISA-LABIZMMIR, CRECIENDO CON LA INTERNACIONALIZACIÓN Isabel Cano Ortega y Antonio Jesús García Jiménez IV MASTER EN HACIENDA AUTONÓMICA Y LOCAL DIAGNÓSTICO ECONOMICO FINACIERO DEL AYUNTAMIENTO DEL PILAR DE LA HORADADA Y SU PROPUESTA. PLAN DE AJUSTE Yolanda Fernández García EL CONTROL EXTERNO DE LAS CORPORACIONES LOCALES Inmaculada Rojas Ruiz EL DESARROLLO LOCAL ANTE LA ACTUAL SITUACIÓN ECONÓMICA Y DE MERCADO DE TRABAJO Lydia del Carmen Miñano Cano EL PACTO SOCIAL POR LA EDUCACIÓN EN LA REGIÓN DE MURCIA Y SU REFLEJO PRESUPUESTARIO David Romero Pastor EL PROYECTO DE URBANIZACIÓN PRI-MONTEPINAR EN EL MARCO DEL PLAN GENERAL DE ORDENACIÓN URBANA DEL MUNICIPIO DE ORIHUELA. CONFLICTOS Y SOLUCIONES Néstor Canales Pertegal y Carlos Mazón Martínez EL TURISMO LOCAL EN PILAR DE LA HORADADA MEDIANTE LA CREACIÓN Y EJECUCIÓN DE PLANES DE INFRAESTRUCTURAS TURÍSTICAS Pascual Javier Rebollo Zapata FINANCIACIÓN AUTONÓMICA: PASADO, PRESENTE Y FUTURO Nuria Sánchez Lorenzo INGRESOS TRIBUTARIOS PROCEDENTES DE LAS TASAS DEL VALLE DE RICOTE Yolanda Caballero López y María Dolores Gil García

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LA CONTRATACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO María Dolores Rabasco Gutiérrez LA CONTRATACIÓN EXTERNA DE SERVICIOS MUNICIPALES Yolanda Vidal Valverde LA FISCALIDAD DE LAS ACTIVIDADES DE JUEGOS EN ESPAÑA: UN ANÁLISIS POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS Ana María Sánchez López LOS SERVICIOS PÚBLICOS LOCALES A TRAVÉS DE LAS MANCOMUNIDADES DE MUNICIPIOS María Belén Gázquez Mayor LOS TRIBUNALES ECONÓMICOS-FINANCIEROS LOCALES Francisco Javier Raya Frutos TASAS Y GASTOS IMPROPIOS EN EL MARCO DE LA FINANCIACIÓN LOCAL Beatriz García Martínez y Ceferino Pérez Tortosa II MASTER EN PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA APROVECHAMIENTO DE RESIDUOS AGRÍCOLAS EN LA PRODUCCIÓN DE ENERGÍA MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE BIOMASA DENTRO DE UN PLAN DE GESTIÓN AMBIENTAL SOSTENIBLES Juan Andrés Marín Wait IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA DE SERVICIO EN UNA EMPRESA DEDICADA A LA FABRICACIÓN DE ACCESORISO PARA PERSIANAS Y TOLDOS Miguel Vañó Sempere IMPLANTACIÓN DE MRP EN FRANCISCO ARAGÓN, S.L. Pedro García Jiménez y Mª Esther Navarro Muñoz METODO PARA EL ANÁLISIS DEL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LA REGLAMENTACIÓN EN PRODUCTOS PREENVASADOS Juan Antonio Alcaraz Alburquerque PROYECTO WEB-GIS ESTUDIO DE MERCADO Francisco Javier Cano Mengual y Iris Carolina Elias Pérez REINGENIERIA DE PROCESOS DE COMPRA EN POLARIS WORLD SERVICIOS TURÍSTICOS Leonardo Contreras Albornoz REINGENIERÍA DE PROCESOS EN SISTEMAS DE MATRIZADO SEMIAUTOMÁTICO EN RELESA Adrián Gracia Durán y Juan Manuel Laguna Oliva XX EXECUTIVE MBA ACTIO Juana Burruezo Sánchez ADAPTACION ESTRATEGICA DEL MODELO LOGISTICO DE SOGESOL Eduardo Martínez-Artero Martínez y Sergio Osete García AGENCIA PRIVADA DE COLOCACION Y ASESORAMIENTO INTEGRAL PARA PYMES Alberto Ginés Gallego Moreno

COCI-CART Pedro José Araujo Catalán y José Antonio Rivera Sánchez ECO-CAR Adolfo Aliaga Ruiz y Juan Cosme García Hernández ECOVIDA. ESTABLECIMIENTOS DE VENTAS DE PRODUCTOS ECOLÓGICOS (SOSTENIBLES Y SALUDABLES) José Juan Hernández García y Juan Faustino Martínez Fernández HORECA EQUIP Miguel Angel Fornet Campoy NENUFAR BEACH CLUB Juan Antonio Ayala Sarabia y René Melinton González Zambrana PLANTA DE RECICLADO DE NEUMATICOS FUERA DE USO (NFU) Sergio Martínez García PROYECTO DE TIENDA AZARBE MURCIA. PRODUCTOS ECOLÓGICOS Manuel Gambín Peñalver y Juan Ramón Martínez Solano WO-SHIRT, LA MEDIDA ES LA IDEA José Ignacio Ayala Herrera y Pablo Candela González CADENA DE RESTAURANTES FASTFOOD SALUDABLES “EAT WELL” Álvaro Oliva Rodríguez, Ricardo Rubio Aroca y Antonio Martínez Pelegrín PADDLE Y TENIS Mario González Rosa y Francisco Gómez Clares XX MASTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MBA) ENEARTH Daniel Castaño Alarcón y Adrián Valverde Leal FIRO, S.R.L. Rodrigo Alonso Cruz y Ana Fiorella Cárdenas Gil MELÓN PLATINUM GOURMET MURCIA Juan Guillén Buendía y Alejandro Pérez Pérez

ORGANISWINES.COM Beatriz Garre Galindo, Miguel Ángel Martínez Gómez y Rocío Salcedo Galera PROYECTO DE INVERSIÓN DE EMPRESA DE ASISTENCIA, LOGÍSTICA Y GESTIÓN PARA LA ESTANCIA DE EJECUTIVOS EXTRANJEROS EN LA CIUDAD DE MEJICO Martha Angelica Tobías Cárdenas RCM RECAMBIOS Gabriel Motos Alarcón y José Verdú Gutiérrez RED SOCIAL MEDICA Rigoberto Enrique Arriaza Cuéllar y Francisco Javier González Frutos XXII MASTER EN DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING BALLONNING Carlos Humberto Delgado Hernández y Mario Andrés Ibáñez Artieda EXPLORACIÓN Y DESARROLLO DEL MERCADO AFRICANO DE LA EMPRESA SISTEMA AZUD Francisco Gabriel García Calvo y María A. Morales Lucas IMPLANTACIÓN DE AUXILIAR CONSERVERA Jaime Ignacio Delgado Vidal y Juan Francisco García de Paredes Ruiz LA TECNOLOGÍA Y LA LOGÍSTICA AL SERVICIO DE LA EMPRESA María Ángeles Buendía Ruiz y Cristina Bussé Gaspar PLAN DE MARKETING 2013: BIOTECHNOLOGY & SEEDS Rafael Cremades Solano y Gema Madrid Nieto PLAN DE MARKETING DE EULEN SERVICIOS LOGÍSTICOS REGIÓN DE MURCIA Elena Carbó Ordozgoiti y Gustavo Sosa Sánchez PLAN DE MARKETING GIGANTE VERDE FRESH 2012-2013 María Dolores Muñoz Martínez y Abel Santos Sáez PLAN DE MARKETING DE LA TUBERÍA PREMIER LINE 2012-2013 Noelia Beltrán García y Luis María Robles López PLAN DE MARKETING DE REJILLA ELECTROSOLDADAS, S.A. María Dolores Tudela Llorens

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ASIA TEA& INFUSIONS Guillermo Molina y Antonio Sánchez Archidona

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PLAN DE MARKETING PARA EL LANZAMIENTO DE LA EMPRESA SOFOOD Juan Ismael Amor Sandoval PROGRAMA DE FIDELIZACÓN HOTEL LA MANGA CLUB PRINCIPE FELIPE Idoia Carrillo Capel SALUD 21 DE LA REGIÓN DE MURCIA Alejandro Fuentes García y Daniel Ruiz Vicente UNA NUEVA ERA: AQUARIUS Sergio Lucas Martínez y Manuel Quijada Lucas VIRBAC AP. HACÍA UN NUEVO HORIZONTE Álvaro Lamrani Martín X CURSO SUPERIOR DE PUBLICIDAD PIEL SÓLO HAY UNA. PROTÉGELA María Mármol García XV MASTER EN DIRECCIÓN DE PERSONAL Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS PRÁCTICAS DE RRHH EN LA ADMINISTRACIÓN GENERAL DE LA REGIÓN DE MURCIA Clemente Sarabia Blanco SIMPLIFICACIÓN Y REDIMENSIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN PÚBLICA José David Hernández González José Rafael Garrido Garrido XXIV MASTER EN ASESORÍA FISCAL Cristina Agüera Esparza Pablo Arnao Nieto Irene Belando García Marta Bernal Díaz Edith del Carmen Blanco Verde Pablo Esteban Cañada Pratt Lorena Cánovas Sánchez Alejandro Cases García Federico Espinosa Parra Roberto Esteban Aragón Lorena García Guirao María José García Pons Juan Matías García Reguillo Francisco de Asís García Sarabia Pedro Gómez Ballesteros María Trinidad Gómez Morte Luis Hernández Sandoval Ana Losantos Albacete Elisabet Máiquez Cánovas Andrea Marín Rodríguez David Martínez García Daniel Martínez Pachón Alejandro Martínez Riquelme Gisela Milán Muñoz Víctor Puerto Nieto José Salinas Campillo Asensio Sánchez Bernal Beatriz Sánchez Molina Franco de Sena Sidera Cerdán

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Luis Cabello Amezaga Ángel Capel Celdrán José Adrián de Luna Aguilar Pilar Ayala Fernández Samuel Guerra Machado Ana Sánchez González III CURSO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y APROVISIONAMIENTO Francisco José Alemán Pedreño Óscar Cantero Lacueva María Dolores Córdoba Aliaga Jordi García Molina Pedro Antonio Hernández Fernández Josefa Hernández Palazón Laura López Pageo III CURSO DE PRODUCCIÓN José María Franco Morant Juan Antonio Gambín Ortuño Gáspar Muñoz Marín Teresa Navarro Matínez II PROGRAMA EJECUTIVO EN MARKETING DIGITAL Lara Calvo José Antonio Cascales Saseta Sergio Córcoles San Lázaro Arancha Fernández Griñán Jesús Gambín López Carmen García Valero Bárbara Hernández Romero Paula Lax Ruiz Encarna López-Ambit Cánovas Francisco José Lucas Robles Sonia Martínez Blaya Carmen Moreno Ruiz Carolina Nicolás Lozano Alejandra Rojo Serna Aurora Sánchez Lucas Francisco José Tovar Coll I CURSO DE COMUNITY MANAGER Asunción Ayuso Rufete Natalia Bermúdez Sánchez Eduardo Chacón Murillo José Corchón Rodríguez Héctor Unai Galindo Viudes Antonio García-Melgares Hernández

XIX CURSO SUPERIOR DE GESTIÓN DE PYMES Isabel Fernández Rousselot María Dolores García Espinosa Javier Garnero Sánchez María Martínez Ferrández Juan Ángel Ruiz Crespo Juan José Espinosa López Sonia Muñoz Martínez Keyla Blandón Corrales Joaquín Maestre Pérez Lorena Rodríguez Ballester Dorotea Barrancos Soler Ana Isabel Casanova Nieto Ginés Marcos Matás José Luis Rodríguez Mondéjar XVII CURSO SUPERIOR EN TESORERIA Julián Antonio Hernández Haro Pablo Jimeno Sanjosé Susana Mateo López Kristina Slekaityte I CURSO DESARROLLA TU PLAN DE NEGOCIO (CAM) María José Albacete Balaguer Raúl Ballester Nortes Cristina Blanco Ruiz Evangelina Botía Miguel Castro Sánchez Jesús Cerezuela Zaplana Anselmo Espinosa Vergara Zacarías Gómez Ayala Antonio Jesús Jara Valera

Javier Martínez Gilabert Francisco José Martínez Gómez José Germán Martínez Moya Francisco Moreno Giménez Andrés Francisco Muñoz Gallego Margarita Plaza Zamora Pedro Miguel Rosique Meroño Adeline Sabourin Ignacio María Sánchez López Joaquín Sanz Gómez Pedro José Tristán Rodríguez XX MASTER EN AUDITORIA DE CUENTAS Carmen Arce Bernal Miguel Ángel Ayala Pérez Juana María Campoy Díaz Cristina Fulgencio Fernández María José Gallego Soto María Luisa García Navarro Antonio García Oliva Álvaro Rafael García Precioso Teresa García Puerta Francisco Miguel Gázquez Guzmán Paula Gómez Blas Carlos Luis González Amat Santiago Hernández Moreno Juan José Hernández Débora Antonio Hernández García Ana Belén Legaz García María Ángeles López Cánovas Juan José Madrid Vélez Ramón Madrid Roberto Martín González Ana Belén Martínez Sánchez Miguel Navarro Miralles Natalia Pamies Soriano Miguel Ángel Parra López María Dolores Párraga Chico César Ramírez Parralejo Carlos Ruiz Zamora Rosa Sáez Aguilar Pedro Jesús Tomás Callejas Elena Zafra Saura

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Juan García Miñano Bárbara Hernández Romero Francisco Javier Losantos Gema Madrid Nieto Cayetano Manresa Murcia David Martínez Carrillo Juana Muñoz García Herminia Real Ruiz Gerardo Sánchez Morcillo Salvador Vela García

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XXV MASTER EN COMERCIO INTERNACIONAL Vahid Bagueri Alejandro Fernández Bohajar Antonio Franco Morant Isabel María García Hidalgo Pablo García López Esther García Losilla Rafaela Lardín Zambudio José Antonio Martín Rodríguez Consuelo Martínez Martínez Mario Martínez Martín Rubén Meseguer Pelegrín Óscar Nicolás Muelas Álvaro Párraga Hernández Antonio Pujante Martínez Carmen Sánchez Sanz Ana Solano Pérez Debora Truddu Clara Vicente Fernández Laureano Villada Martínez Beatriz Gomaríz Olcina Salvador Montesinos Asensio XXI MASTER EN ECONOMÍA BANCARIA Javier Alcolea Torrano

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Isabel María Almagro Conesa Jessica Cáceres Guillén María Lorena Contreras Vargas-Machuca José Antonio Costa Moreno Alicia Egea Egea Elga Enache Gonzalo Freixa Espejo Irene García Filardi José María García Gea Cayetana Estela García López Carlos García Mazuecos María José García Ortiz Nuria Gea Gómez Alba Gil Pereira Joaquín Lara Marín Gema Marín España María Martínez López Laura Moreno García Encarnación Navarro Moreno María Sánchez Segura Isabel Saorín Gómez Julia Soler Méndez Antonia María Tomás Iniesta Joaquín Vega García

Jesús Gambín López

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Director de Programas Internacionales XV Executive MBA

LA INTERNACIONALIZACIÓN DE EMPRESAS Y EL PENSAMIENTO ILUSORIO En muchos ámbitos de la vida es común escuchar comentarios o afirmaciones por personas que parecen conocer de la materia que están tratando pero que no dejan de ser lo que inglés se denomina como wishful thinking, lógicamente el ámbito de la administración de empresas o la economía no sólo no es ajeno a este pensamiento ilusorio sino que con frecuencia su reiteración puede hacer pensar a la mayoría que se trata de hechos comprobados a través de la experiencia, este hecho puede ser peligroso, empezaré por una definición posible de pensamiento ilusorio como el proceso de pensamiento, deducción, conclusión y toma de decisiones basadas en lo que sería más placentero de imaginar en vez de comprobarlas, fundamentarlas en la evidencia o racionalidad.

Vincular el pensamiento ilusorio y la internacionalización de empresas fue una idea que me llegó cuando no hace mucho tiempo estuve en una presentación realizada por un cargo político con responsabilidad sobre las actuaciones gubernamentales de apoyo a las empresas en el que de forma resumida afirmó que en la internacionalización, era más importante tener ilusión que contar con recursos o ayudas financieras. Supongo que con este comentario se quería curar en salud y dejar bien claro que nadie solicitara ayudas a su departamento puesto que el gobierno no tenía disponibilidad presupuestaria al respecto.

Esto me animó a hacer esta reflexión, dado que he escuchado muchas veces, principalmente a personalidades con posiciones relevantes pero sin experiencia practica en la labor, comentarios similares sobre la internacionalización de empresas. Estas afirmaciones e incluso en ocasiones discursos pueden ser peligrosos para quienes los tomen al pie de la letra,”. Mi interés se va a centrar de forma muy resumida en

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tratar de apartar este pensamiento voluntarioso sobre la internacionalización de empresas, un término que siendo difícil de pronunciar, también plantea dificultades en su implementación.

El término internacionalización de empresas, a diferencia de otros conceptos de la gestión empresarial, no tiene una definición clara en la teoría económica ni de la gestión de empresas, esto hace que en muchas ocasiones no se tenga claro en que consiste. De hecho la teoría económica aún busca una teoría definitiva que explique la existencia de empresas multinacionales. El objetivo de este artículo no es aclarar estos aspectos conceptuales, sino comentar que puede suponer para las empresas en la actualidad y cuales son sus implicaciones estratégicas.

Uno de los primeros errores que se cometen se encuentra en la falta de comprensión sobre la dimensión real de la globalización que puede dar lugar a la visión de espejismos de facilidad en los negocios internacionales. La globalización es un término tan utilizado que se ha vaciado de significado, personalmente prefiero hablar de integración económica internacional.

En la actualidad las fronteras existen, los estados existen, las culturas y los idiomas siguen estableciendo barreras a la fácil expansión de la actividad comercial. Considerar que el mundo está definitivamente globalizado no se sostiene por los hechos, sólo pensar en cuales son los 5 principales socios comerciales de España, (Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Países Bajos, y si no fuera por su reducido dimensión en términos económicos en esta lista estarían también Portugal y Marruecos). No piensen que esto sólo ocurre para España, es un fenómeno demostrado internacionalmente, de existir

la globalización no habría problemas con la distancia y cada cual haría negocios en cualquier punto del planeta pero esto no es cierto. Las fronteras y sobre todo la distancia, no sólo la geográfica, sino la cultural, administrativa, económica, hacen que la globalización esté en proceso y sólo se pueda hablar de progresiva integración económica internacional, que no es poco. Esto no resta importancia al fenómeno que vivimos, al contrario es uno de los procesos de mayor relevancia en la historia económica y empresarial reciente. De unas consecuencias muy importantes y originado tanto por los cambios tecnológicos como por la integración en la economía mundial de países emergentes. Algunos analistas indican que además de esta definición de manual, detrás de todo este proceso, cuando atiendes a las cifras detalladas descubres que hace 25 años no había “Chinanización” de la economía mundial y ahora sí. Pero este es otro debate.

Si no se visualiza esto claramente, se pueden cometer errores empresariales muy importantes, cuando conozco de una empresa española se ha establecido con éxito en Tailandia y desarrolla negocios importantes y sostenidos, no puedo más que expresar mi más sincera admiración, dado que obtener beneficios en un mercado tan distinto del español siempre es meritorio, pero no deja de ser un hecho aislado. Sin embargo no es noticia que una empresa española gane cuota de mercado en Francia, muchas hacen negocios allí desde hace tiempo.

Cual es el hecho relevante en lo anteriormente comentado, la globalización no debe de confundirnos pensando que todos podemos hacer negocios en todas partes, eso es falso para la mayor partes de sectores y mercados y sólo al alcance de modelos de negocio brillantes en sectores concretos.

La realidad nos debe llevar a pensar en la integración económica como un camino hacia mercados con los que estamos más próximos en geografía, cultura, legislación y economía, como una vía para en un futuro alcanzar estos otros mercados más alejados, es por ello que considero que la integración económica internacional es un proceso que no ha alcanzado aún lo que podríamos denominar el “nirvana” de la globalización.

Este aspecto es especialmente relevante a la hora de plantear la estrategia de una empresa. Pensar que la internacionalización de una empresa consiste en exportar el excedente que no se vende en el mercado local, o ser parte de una cadena suministro que nos compra por ser el productor más eficiente disponible, es quedarse en el primer estadio de la internacionalización, algo que se ha producido desde el inicio del capitalismo y el desarrollo industrial siempre y cuando no haya sido alterado por intervenciones políticas, aunque es cierto que cada vez es más patente por la integración económica que estamos viviendo y para la mayor parte de las empresas españolas es fundamental integrarse en estas cadenas de suminstro internacional para su supervivencia, algo que debe de ser prioritario en toda estrategia empresarial.

Sin embargo, la internacionalización es bastante más que esto aunque lo anterior. Cuando una empresa decide internacionalizarse debe de saber que está tomando una decisión estratégica de máximo alcance.

Muchos de los lectores de este artículo ya conocerán por experiencia propia que la internacionalización supone un esfuerzo de adaptación, de búsqueda de sinergias entre los negocios de la empresa en distintos países y de necesidades de financiación o de generación de recursos que autofinancie la propia inversión en internacionalización. La realización de estas actividades llevan aparejadas unas necesidades de innovación y cambio en el interior de la empresa, las cuales no son realizables sin una bien definida política estratégica y unos recursos humanos y financieros adecuados a la dimensión de la tarea de cambio.

Desde este punto de vista, se considera que existen tres necesidades y líneas de acción imprescindibles: 1. Dirección Estratégica: Establecimiento de una estrategia bien definida 2. Adaptación. Modificación en el negocio de la empresa desde los productos o servicios ofrecidos hasta la mentalidad de directivos y trabajadores

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3. Crecimiento y Sostenibilidad en términos de gestión económica buscando los menores costes y el máximo valor agregado en cada mercado en el que la empresa está presente, de forma que financieramente sea sostenible la inversión en internacionalización.

La internacionalización es una decisión estratégica con todas sus consecuencias. El origen de la mayor parte de las empresas es local, en muchos casos regional, en algunos nacional y en unos pocos internacional. Considerar que una empresa de origen local se puede convertir en una empresa internacionalizada fácilmente (con pocos cambios o voluntad transformadora) esta básicamente fuera de la realidad. Internacionalizar supone llevar tu negocio a otro lugar muy distinto del original.

Por poner un ejemplo evidente, en la internacionalización de una empresa murciana en Marruecos en a que se ha invertido un determinado capital, lo que la empresa ha generado es algo que trasciende a uno o varios clientes, sino que ha creado un nuevo negocio. Esto tiene lugar a tan sólo 25 km de Tarifa, donde pueden no hablar tu idioma, por supuesto no tienen las mismas leyes civiles o mercantiles, no tienen los mismos impuestos, los trabajadores no comparten tu cultura originariamente, el gobierno y sectores de la sociedad en las que la empresa se ha instalado incluso pueden ser hostiles, por decir sólo algunas características.

En muchas ocasiones me sorprende mucho la facilidad con la que se habla que el futuro está en la internacionalización, lo que es cierto, pero para la mayor parte de las empresas este proceso del que depende su supervivencia requiere más que de un apoyo moral, de una estrategia muy sólida y unos recursos muy solventes. Durante mucho tiempo hemos visto como se trataba de animar o facilitar a muchas empresas a acudir a los mercados internacionales sin un plan de internacionalización bien concebido, ni conscientes de las limitaciones de la empresa y de las inmensas dificultades que tienen muchos mercados.

Esto ha llevado a muchas empresas y organismos públicos ha realizar una mala asignación de recursos, aunque en España, las inversiones desafortunadas que nos generan los problemas

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actuales no son precisamente las de internacionalización.

Me parece importante destacar que en muchas ocasiones en procesos de internacionalización no se dimensionan adecuadamente dos aspectos clave, se trata de una estrategia que implica emprendimiento y un riesgo elevado, junto con unas necesidades de recursos financieros considerables buscando una rentabilidad en el medio y largo plazo y en la que el proceso de aprendizaje es clave e inevitablemente toma un tiempo. La experiencia en este sentido me hace recomendar un extremado control en el riesgo asumido y una gestión financiera adecuada del proceso para garantizar su éxito de una inversión que como todas, o incluso más en este caso que en otros, necesita un periodo de maduración.

En mi experiencia personal he conocido directivos que me han planteado la viabilidad de la internacionalización de su empresa, y siempre han motivado sus expectativas de éxito a partir de los productos o servicios que son capaces de producir, la satisfacción de sus clientes o su tecnología. Todo ello es muy importante, pero cuando se va a iniciar este proceso lo primero que un ejecutivo debe de tener en consideración son dos recursos o funciones más importantes en este proceso que los anteriormente mencionados: a) Recursos financieros disponibles para ser invertidos (en intangibles las mayor parte) y con un largo periodo de maduración b) Recursos humanos con la capacidad de emprendimiento, conocimientos y apertura mental o visión cosmopolita suficiente para llevar a cabo esta sofisticada tarea.

Estos dos factores son la clave de éxito para hacer que una empresa pase de estar situada en una etapa de apertura de mercados internacionales basada en la exportación a ser una empresa internacionalizada y con carácter trasnacional en la que su dimensión y diversificación le puede permitir conseguir las ventajas de este proceso estratégico.

La dimensión de las empresas también es clave para su internacionalización, siempre resulta políticamente correcto decir que la internacionalización está al alcance de la PYME, y la investigación e innovación puntera también se puede producir desde toda empresa independientemente de su dimensión, y no seré yo quien diga que es imposible, sería muy desmoralizante y derrotista. Sin embargo es muy cierto que la dimensión importa, y mucho, para la internacionalización, el único atenuante para restar importancia a la dimensión es contar con mucho talento innovador en la empresa o un modelo de negocio estratégicamente muy sólido y competitivo. España es un país en el que la importancia de las PYMEs es superior a nuestro entorno, y ejemplos de lo anteriormente comentado son frecuentes, y encontramos que las principales historias de éxito, con muy honrosas excepciones, suelen ser de empresas que ya eran grandes nacionalmente, Telefóncia, Banco Santander, BBVA, Iberdrola, etc. Este hecho no es accidental, la internacionalización requiere de masa crítica inicial en la mayor parte de los casos y en la mayoría de los países, aunque existen excepciones como las medianas empresas alemanas y del norte de Italia que han conseguido presencia internacional y esta ha sido la causa de su posterior crecimiento en tamaño.

Como resumen, en el proceso de internacionalización de empresas se requiere disponer de unos recursos humanos y financieros, junto con una sólida estrategia apoyada en un competitivo modelo de negocio que no está al alcance de todas las empresas y sería ilusorio generar la expectativa que obtener esta capacidad se consigue sólo con voluntad e ilusión. Esto no es una conclusión descorazonadora, al contrario cada proyecto empresarial debe de ser consciente de sus limitaciones y oportunidades y actualmente las mejores oportunidades para hacer viable un proyecto se encuentra en la integración del mismo en las cadenas de suministro internacionales que se han creado en los últimos años y en utilizar la innovación y nuevas tecnologías para acceder a mercados anteriormente inaccesibles.

Y siempre debe de ser reconocido el logro de conseguir exportar de una forma rentable y sostenible siendo para muchas empresas la mejor de las estrategias y la más racional, la ilusión es fundamental para ser capaces de lograr tener los recursos que se han indicado anteriormente e iniciar la aventura de la internacionalización, pero todo empresario experimentado sabe que el trabajo y las buenas decisiones sostenidas en el tiempo son las que hacen que la ilusión se haga realidad.

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Gabriel Hernández Lozano

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Socio cofundador de CE Consulting Empresarial XIV Curso de Derecho Laboral y Gestión de nóminas XV I Máster en Dirección Financiera.

Entorno y necesidad social

En el actual entorno económico y social que estamos inmersos no solo llegan a nuestros oídos todos los días las palabras recortes, paro, rescate, prima de riesgo… sino que nos las ponemos en boca como cual economista, dándole nuestro matiz personal de cada uno, pero siempre con enfoque catastrófico.

El último barómetro del CIS (septiembre 2012) refleja que un 52% de la población opina que la situación económica en España es muy mala y otro 37% dice que es mala. Con lo que nos queda un 11% restante que tiene otra opinión. Con lo que cualquiera se pregunta, ¿Y esta gente en qué país vive? ¿Es que no ve las noticias y no se entera de nada? ¿Estos serán oportunistas de la crisis o ricos que no la sufren?...¿Puede ser gente que ve en la crisis oportunidad? ¿Será que ven en la crisis un desafío para el cambio? ¿Gente que tiene otra postura en la vida y que con esfuerzo y perseverancia apuesten por no hacer las cosas igual?...

los emprendedores y empresarios a través de una nueva forma de consultoría empresarial.

En cada una de las fases de la vida de toda empresa, ésta ha de tener un rumbo, es decir una estrategia y un plan claro para alcanzar sus objetivos, ya que son éstos y no la crisis los que han de dirigir la empresa.

En este despacho de profesionales, todo emprendedor o empresario puede encontrar apoyo para la planificación y estrategia, viabilidad y financiación de proyectos, gestión y dirección, restructuración y organización de la empresa… todo esto en cada una de las fases de ésta como en el nacimiento, crecimiento o expansión, consolidación o desenlace.

Equipo humano. ENAE como cantera de talentos

Puede que ese 11% sea de la opinión de que las cosas no están tan mal y que la crisis es un desafío que hay que superar.

Todo esto es posible gracias al equipo humano que compone este despacho que está formado por jóvenes profesionales que a su vez acumulan experiencia en el sector y con gran talento y conocimiento.

Albert Einstein nos decía 'no pretendamos que las cosas cambien si siempre hacemos lo mismo. La crisis es la mejor bendición que puede sucederle a personas y países, porque la crisis trae progresos', desde luego esto es actitud.

Para componer el mejor equipo, ThinkCo cuenta con ENAE y FUEM como fuente de talentos, donde la práctica totalidad del equipo han pasado por sus aulas, confiando en la calidad y el conocimiento que aportan a sus alumnos.

Emprender

En este perfil de gente que ven el vaso medio lleno, tenemos a los emprendedores y empresarios, unos se deciden a crear y superarse así mismos y a confiar más en su talento y no tanto en el entorno, y los otros a luchar y salir reforzados de la actual situación.

El camino de emprendedor a empresario es duro y con muchos fracasos, donde la perseverancia, la motivación y el carácter emprendedor son principalmente elementos comunes que ha de tener todo emprendedor que ha de alcanzar el éxito y éstos han de reunirse en su figura.

En todo lo demás como el motivo o el proyecto, la planificación y estrategia, la financiación, la gestión y dirección… en todo esto es donde debemos apoyar al emprendedor para que no se tropiece en las piedras de ese arduo camino y minimizar así el riesgo empresarial de su proyecto o empresa.

ThinkCo

Es en este punto dónde nace ThinkCo como consultoría de negocio y desarrollo empresarial especializándonos en apoyar a

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Profesionales procedentes del Master en Aseroría Fiscal, Audiotría de Cuentas y Dirección Financiera que hemos hecho posible la creación de esta consultoría y que junto con otra empresa, Ce Consulting Empresarial, formamos un gran equipo multidisciplinar con el fin de ayudar a emprendedores y empresarios en todos los ámbitos.

A nuestro despacho acuden potenciales emprendedores y empresarios con inquietudes y necesidades, la solución integral que les aporta el despacho, desde la especialidad de cada miembro, es donde encuentran el verdadero apoyo y soluciones que necesitan, aportando un gran valor añadido al servicio prestado.

Y no quedándonos ahí y con el objetivo de una formación continua, todos los miembros de este equipo van pasando por ENAE Business School constantemente con el propósito último de alcanzar el éxito como suma de talento más entrenamiento.

Agradecemos a ENAE Business School por colaborar a través de la formación en la búsqueda de la excelencia.

Nuestro más sincero agradecimiento de todo el equipo de Ce Consulting Empresarial y ThinkCo Consultoría de Negocio: Alfonso López, Jose González, Damián Sánchez, Azahara Sánchez, Gabriel Hernández, Beatriz Sánchez y Daniel Sáez.

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artículo

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XVI Master en Dirección de Empresas MBA XIV Master en Dirección Financiera

MERCADO MULTILATERAL

En la actualidad, el mercado multilateral es un gran desconocido para un amplio número de empresas españolas, pese a que en 2011 llegó a generar alrededor de 150.000 millones de euros de volumen de negocio. Los diferentes organismos multilaterales financian numerosos y diversos proyectos de países en desarrollo, creando así una fuente de oportunidades en un amplio abanico de sectores, que son asequibles, tanto para grandes empresas como para PYMES. El Banco Mundial, el Banco Inter-Americano de Desarrollo (BID), el Banco Africano de Desarrollo, el Banco Europeo de Inversiones y Naciones Unidas, son sólo algunas de las instituciones que ofrecen licitaciones públicas internacionales de consultoría, suministro de bienes y ejecución de obras, como parte de sus proyectos de ayuda al desarrollo. Es importante destacar que el mercado multilateral evoluciona de manera creciente, desde la actual participación del 0,3% del PIB de sus países miembros, hasta el proyectado 0,7%, cuota que denota un fuerte compromiso por parte de estos países para desarrollar inversiones a través de los citados organismos.

Si bien, la presencia de empresas españolas en los procesos de licitación es paulatinamente creciente, la colaboración de profesionales nacionales en los dichos organismos, resulta necesaria y conveniente, para poder ofrecerles un mayor apoyo.

En esta misma línea, el Ministerio de Economía y Competitividad, a través del Centro de Estudios Económicos y Comerciales, está desarrollando una estrategia de formación de expertos, capaces de asesorar a las empresas en su actuación frente a proyectos multilaterales. Asimismo, desde una adecuada preparación, se promueve la incorporación de dichos profesionales a las plantillas de las distintas instituciones de desarrollo.

Este año y como parte del programa mencionado, quince jóvenes que realizaron el master como especialistas en organismos internacionales, se han incorporado a distintos departamentos del Banco Mundial, Banco Inter-Americano de Desarrollo y Naciones Unidas.

Como integrante de este grupo, he sido destinada a la sede del Banco Inter-Americano de Desarrollo en Washington DC para apoyar la planificación de recursos en el Departamento de Países de Belice, Centroamérica, México, Panamá y República Dominicana (CID). Sin duda, haber cursado el Máster en Dirección Financiera en ENAE ha sido determinante para mi elección en este puesto, ya que entre las actividades diarias que realizo se encuentran el control presupuestario, análisis financiero y apoyo a las operaciones en los países de la Región.

Formar parte de una institución como el BID brinda la oportunidad de aprender y desarrollar la vida laboral en un ambiente multicultural, así como la posibilidad de trabajar en distintos países de la Región y poder crear una amplia red de contactos, y todo ello con el mejor telón de fondo posible: reducir la pobreza y promover el crecimiento sostenible de American Latina y el Caribe.

Vivir esta experiencia es posible y, por tanto, animo desde aquí a todos los jóvenes preparados y con ganas de afrontar nuevos retos a buscar su oportunidad en el mercado multilateral.

Personalmente, espero sacar el máximo partido a todos los conocimientos que vaya adquiriendo para en un futuro poder asesorar y facilitar el camino a las empresas murcianas que deseen participar en alguna de las más de 1000 licitaciones mensuales que convocan estas instituciones de ámbito internacional.

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Experiencias de Antiguos Alumnos María Moreno Córdoba

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TAHE Productos Cosméticos

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“INNOVAR FORMA PARTE DE NUESTRA FILOSOFÍA”.

Tahe inicia su andadura en 1960 de la mano de D. José Magaña y su esposa Purificación Pardo, una pareja de peluqueros con grandes inquietudes empresariales.

Nace como empresa familiar, estando constituida en la actualidad por un “holding” dedicado tanto a la fabricación de productos cosméticos, como a la prestación de servicios médicoestéticos.

El sector de la estética no ha dejado de crecer en los últimos años, con una tasa de crecimiento medio del 5% anual. El crecimiento medio anual de Tahe (TCMA) ha sido del 21%, muy por encima del sector.

Sergio Navarro sánchez, director de I+D+i, comenta que en la actualidad nos encontramos con una gran gama de productos tanto cualitativa como cuantitativamente. Nuestras líneas además de ser amplias, son competitivas en el sector, por la equilibrada relación que hay entre calidad (de alta gama) y precio medio que ofrecemos, situándonos en un segmento medio alto con capacidad de fabricación a terceros.

La investigación, el desarrollo y la innovación.

Desde nuestro origen han sido estratégico y necesario el destino de recursos a la investigación. Prueba de ello son las innumerables colaboraciones que se han llevado a cabo con instituciones empresariales, docentes, gubernamentales del Instituto de Fomento, INFO, CDTI y las universidades de la región.

En este momento contamos en plantilla con grandes profesionales en el campo de I+D+i, ingenieros, doctores en química, médicos, informáticos, etc., que se dedican a desarrollar y a publicar junto con los grupos de investigadores de la universidad, diferentes proyectos de investigación.

Aunque en un principio la empresa, conocida también como “Distribuciones Magaña”, sólo comercializaba productos de peluquería de otras marcas, el gran salto hacia la innovación comenzó con la idea de crear productos propios.

El talante innovador de la familia Magaña hizo posible que en poco tiempo la empresa empezara a elaborar, de forma

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artesanal, sus propios tratamientos capilares.

Poco a poco, a medida que el negocio fue creciendo, y con él su catálogo de productos, comenzaron a incorporar personal químico, construyendo así los cimientos de la empresa actual, “Tahe Productos Cosméticos”, con dedicación absoluta al desarrollo y venta de productos cosméticos y de peluquería.

Innovar forma parte de nuestra rutina. Todos los departamentos de Tahe Productos Cosméticos están al cien por cien volcados en este aspecto. Para nosotros la I+D no sólo consiste en desarrollar en el laboratorio un producto nuevo, sino que también está en otros muchos detalles que competen a todas las diferentes áreas de la empresa, desde el departamento de marketing, donde continuamente se elaboran nuevos y atractivos conceptos visuales, packaging, etc., hasta nuestros compañeros de almacén, que trabajan diariamente por hacer mejoras en la optimización y logística de los productos y materias primas.

Asimismo, en Tahe cuidamos muchísimo la formación, ofertamos cursos de todo tipo, desde formación en estilismo hasta técnicas de venta y gestión empresarial, desarrollo de software en la rama informática, etc. Tanto es así, que el 20% del presupuesto global de la empresa está destinado a la investigación y al desarrollo, en él trabajamos en torno a 20 personas. Lo bueno de la empresa es que existe muy buena comunicación entre todas las áreas diferentes, que están muy enfocadas a la innovación. De hecho, una de las actividades clave de la empresa consiste en reunirnos todos los viernes con el departamento de ventas y marketing, para ver en qué situación está el mercado, en qué punto nos encontramos y hacia dónde nos dirigimos.

En Tahe colaboramos mucho con universidades. Estamos invirtiendo en torno a los 200.000 euros anuales en las universidades de Murcia (UMU, UPCT y UCAM). Tenemos proyectos de investigación a largo plazo, que van desde la parte médica, depilación láser o para la fabricación de nuevos productos. Acabamos de presentar un proyecto junto a la Universidad de Murcia, sobre el desarrollo biotecnológico de queratinas para los tratamientos de acondicionamiento capilar.

reportaje

DIFERENCIACIÓN Y LIDERAZGO La clave de nuestro éxito empresarial radica, principalmente, en la creación de productos excepcionales. Para eso tenemos que conocer qué es lo que quieren nuestros clientes, cuales son las necesidades del mercado, atender a nuestra fuerza de ventas; en definitiva, escuchar qué está pasando.

Tenemos una empresa que sabe adaptarse perfectamente a circunstancias difíciles, con un gran departamento de innovación capaz de desarrollar los productos que los profesionales echan en falta y una peluquería donde los testamos.

Disponemos, además, de máquinas muy versátiles que pueden fabricar hasta 120 colores diferentes. Y todo eso en la propia empresa. Digamos que el secreto está en que tenemos la infraestructura y profesionales necesarios para dar cobertura de forma rápida a las demandas de nuestros clientes y del mercado en general, poniendo productos casi de inmediato en las peluquerías y establecimientos de estética.

En la actualidad y bajo una crisis que azota el mercado, existe una tendencia “inmovilista” en general en el mercado de los cosméticos. Sin embargo, mientras que el resto de empresas se ha retraído, nosotros nos hemos expandido, de hecho, vendemos un 20% más, incluso le hemos quitado un trocito del pastel a la competencia. Si antes desarrollábamos productos cada seis meses, ahora lo hacemos cada dos, es decir, cada sesenta días aproximadamente hay un producto nuestro totalmente nuevo en las peluquerías y centros de estética.

Una de las claves de nuestro éxito es darle prioridad a las promociones, las ofertas, los regalos…, cuidando muchísimo el packaging. Todo esto hace que haya un aumento en las ventas.

Ana Magaña y Mariano Magaña. Gerentes

TAHE FERTILIDAD Nuestra última apuesta fue Tahe Fertilidad, que desde 2008 cree en su ineludible compromiso con la calidad de los servicios que ofrece, así como en el desarrollo y la investigación científica en el campo de las técnicas de reproducción asistida. Como consecuencia, es fundamental la investigación en el desarrollo de nuevos procedimientos que eleven la eficacia de nuestros servicios y tratamientos con una repercusión clara en nuestros pacientes. Para ello, colaboramos con grupos de investigación de reconocido prestigio de diferentes Universidades y, fruto de estas iniciativas, surgen proyectos de investigación como: - Vitrificación de espermatozoides humanos.

- Criopreservación de tejido ovárico y autotrasplante heterotópico, un modelo animal.

- Toma de decisiones en embriología.

- Efecto de las radiaciones electromagnéticas de baja frecuencia sobre los gametos de mamíferos.

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Director oficina Banco Santander SA XXI Master Dirección Comercial y Marketing @obecerrademoya

EN ESTOS DÍAS INCIERTOS Para mi generación hay grupos que han marcado parte de nuestra juventud adolescente y que nos dieron una serie de valores y experiencias que nos han llevado a ser las personas y profesionales que somos ahora. El pasado mes de septiembre en la feria y fiestas de Murcia se pudo disfrutar de uno de esos grupos que marcó parte de mi juventud adolescente y al escuchar una de las canciones, mi cabeza se puso a trabajar en este artículo que hoy podéis leer. El grupo al que yo le debo parte de lo que hoy soy es 'Celtas Cortos' y la canción "en estos días inciertos en que vivir es un arte", pues es mi intención, como en la canción, expresarme en libertad, algo espero poder hacer durante los siguientes párrafos.

Cuando me puse a escribir los primeros apuntes para este articulo, pensé en hacer lo que mandan los cánones, llenar el mismo de números, gráficos y estadísticas, para analizar sesudamente lo que ha pasado y lo que está pasando en el momento actual, y de ese análisis poder dar las claves necesarias para recuperarnos de esta 'crisis'. Pero me di cuenta pronto que no serviría de nada, sería otro análisis más y lo que es peor de lo mismo, sin llegar a ninguna conclusión válida, para intentar saber o por lo menos aventurarme a poner sobre el papel unas conclusiones de los años venideros, que ya os adelanto que seguirán siendo 'días inciertos'.

Para ponernos en situación es evidente y hasta reiterativo decir que estamos en el año N+1 de la tan repetida o redicha 'crisis', que de tanto escuchar la dichosa palabrita es posible que se nos haya olvidado el significado de la misma, pues bien, la Real Academia Española en la Vigésimo segunda edición del diccionario de la lengua española la define como sigue:

Ahora bien, a la hora de describir la situación actual me es muy difícil de describir, pues son muchas las variables que hacen que mi concentración se vea dispersa, es decir;

CRISIS. (Del lat. crisis, y este del gr. ______).

1. f. Cambio brusco en el curso de una enfermedad, ya sea para mejorarse, ya para agravarse el paciente.

2. f. Mutación importante en el desarrollo de otros procesos, ya de orden físico, ya históricos o espirituales.

3. f. Situación de un asunto o proceso cuando está en duda la continuación, modificación o cese.

4. f. Momento decisivo de un negocio grave y de consecuencias importantes.

5. f. Juicio que se hace de algo después de haberlo examinado cuidadosamente.

6. f. Escasez, carestía.

7. f. Situación dificultosa o complicada.

Pues queda más claro por lo menos para mi que la acepción a la que nos debemos referir es la séptima; 'situación dificultosa o complicada', es lo que le esta pasando a la economía española en los últimos 5 años, lo cual ha roto los esquemas Macroeconómicos y Microeconómicos de todos y cada uno de los analistas económicos y políticos, ya que en ningún caso fueron capaces con sus análisis y estudios comparados de saber que esta situación iba a pasar, bueno sí, a posteriori todos (yo el primero) que decimos 'esto se veía venir'.

La situación de España y mas concretamente de la Región de Murcia, si vemos los datos que podemos encontrar en multitud de blogs, website estadísticos, etc., no son muy halagüeños y lo peor de todos aquellos que en época de bonanza solo eran capaces de prever carecimientos exponenciales anualizados y elevados hasta el infinito, hoy solo son capaces de ver lo contrario, decrecimiento anualizado, exponencialmente elevado a los años que pasen, o lo que es peor a la ideología política del que escribe en cada momento.

- Ningún estudio económico que tuviese una posible visión de futuro, ha dado con el 'cómo' se ha desarrollado esta crisis y sobre todo cuáles serían las posibles soluciones a la misma.

- Las diferentes formas de denominar a esta crisis; de valores, financiera, política, moral, ética,…, ¿cómo encaja la crisis en este escenario incierto?

- La crisis real que sufren TODAS las Instituciones Democráticas de este país, partiendo de la mesiánica que es la propia Democracia.

Con todo este panorama nacional, no me atrevería a pronosticar cuál es el futuro que nos augura, pero si plantearme lo que siento que me está sucedido.

Creo firmemente que existe una crisis de valores, no moral, pues a las necesidades reales le hemos incorporado necesidades creadas que nos lleva a no querer mirar a largo plazo, pues "a corto plazo" (pagar la hipoteca, tener la ultima tecnología, mantener la posición social,...) nos ciega.

En estos últimos años el consumir se ha convertido en consumismo, es decir, comprar aquello que nos es necesario se ha convertido en comprar todo sin mirar si era necesario, por lo que volver a mirar e identificar el tipo de necesidad a cubrir, se está viviendo como algo traumático, y yo me pregunto, que es más necesario, ¿comer o tener?

Y ahora llega el momento de asumir 'el cambio' con lo que esto conlleva, para la gran mayoría como norma general es un momento de 'incertidumbre', pero debemos de afrontar con valentía, fortaleza y sobre todo firmeza los cambios que son necesarios, unos más dolorosos y otros mas livianos, como lo están haciendo aquellos que tuvieron que partir a otras ciudades o incluso países para encontrar un presente mejor; no nos podemos olvidar que en su día nuestros abuelos o nuestros padres lo hicieron.

Pues es 'en estos días inciertos en que vivir es un arte', donde se demuestra con mas claridad quién se adapta mejor al cambio y se levanta cada mañana pensando que 'hoy puede ser un gran día'.

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Óscar Becerra de Moya

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Pilar Vallejo Mena

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Consultora de marketing de Renombre en despacho profesionales.

XIX Máster en Dirección Comercial y Marketing @Pilar_Vallejo_

¿TU EMPRESA ES UN CLON? Si tus clientes y potenciales clientes no aprecian lo que hace único a tu negocio, no conseguirás fidelizarlos y que te elijan como su marca de confianza, y pasarás a ser un clon empresarial más dentro del mercado.

Una de las problemáticas que sufren las empresas, en general y particularmente las dedicadas a la prestación de servicios profesionales es el Tiempo. El día a día arrastra consigo un frenético ritmo en el que resulta casi imposible detenerse y reflexionar acerca de lo que esta ocurriendo y del camino empresarial que se quiere seguir para alcanzar el éxito.

Es vital orientar tu negocio mediante una estrategia de marketing centrada en generar una percepción diferenciadora y de prestigio por parte del consumidor que permita alejarte de tu competencia, es decir, mediante la Diferenciación Positiva.

Simplemente, se trata de encontrar tu ventaja competitiva y potenciarla eficazmente.

Pero, ¿por qué llevar a cabo esta táctica?

Existen tres razones básicas para hacerlo: 1. Estimular que tu negocio sea la preferencia en la mente del cliente.

2. Distinguirte de las empresas similares de la competencia.

3. Servir o cubrir mejor el mercado adaptándote a las necesidades de los segmentos.

Para conseguirla existen numerosas herramientas. Sin embargo, si empiezas la casa por el tejado los resultados no serán los esperados. Primeramente se necesita crear o consolidar una marca sólida y creíble a través de una personalidad propia y un concepto de empresa único e irrepetible.

Desde un aspecto más frío, las marcas son palabras o combinaciones de palabras, imágenes, figuras, símbolos, gráficos, letras, cifras, formas tridimensionales… Lo realmente interesante es conseguir que tu Marca sea percibida como algo más, que

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sea la representación mental de la suma de todas las cualidades valiosas que puede ofrecerle al consumidor. En este sentido, aparecen en escena los activos intangibles implicados en la empresa, como son: el conocimiento, la reputación, el talento humano de los profesionales que forman tu negocio. Desde mi punto de vista, éstas son unas de las principales fuentes de las cuales bebe la diferenciación. Además, se debe tener muy presente el factor psicológico de la marca desde el aspecto experimental, es decir, generar una experiencia de marca. Con todo esto, se persigue humanizar la marca, hacerla más cercana para tu cliente y potencial cliente, y sobre todo, construir una vivencia en torno a ella implicando a los sentidos, removiendo los sentimientos y ampliando las expectativas asociadas a tu marca.

Para desarrollar correctamente lo referido a la marca de prestigio, es preciso realizar distintas medidas que poco a poco sumen y consigan posicionarla en un espacio preferente en el mercado. La creatividad expresada mediante la Identidad corporativa es la manifestación física de la marca, es imprescindible para conseguir visualmente transmitir lo que representa tu negocio.

Por contrapunto, todo lo anterior, tiene que estar reforzado mediante una comunicación planificada y coherente en los medios y soportes adecuados. Como bien sabes, estamos inmersos en la era de las conversaciones, caracterizada por la multiplicidad de medios que permiten a los consumidores expresarse. Por ello, tu negocio necesita estar presente en el universo 2.0, necesita ser un generador de opiniones mediante contenidos de calidad que sean del interés de tus clientes, estableciendo una relación bidireccional con ellos.

En un mercado muy competitivo y saturado, en que la inmediatez es un hecho, las empresas que no reaccionen a tiempo se quedarán atrás, es obligatorio sacar toda la artillería y tener la actitud necesaria para apostar por ella.

El éxito de tu negocio está en tus manos, ¿qué vas a hacer para alcanzarlo?

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CRÓNICA 2012 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

ACTIVIDADES Asociación Antiguos Alumnos CENA ANUAL AAA.- Noviembre 2011 La Cena Anual de la Asociación es siempre motivo de reencuentro con los compañeros del master y con los profesores de ENAE, siendo también una excepcional clausura a las actividades que todos los años organiza la Asociación de Antiguos Alumnos para sus asociados.

En la esperada fecha del 11 del 11 del 11, y por primera vez, los salones del Hotel Nelva, acogieron este evento tradicional siendo el escenario en donde el nuevo Socio de Honor 2011, Clemente García García, Secretario General de CROEM hasta el mes de junio anterior, estuvo arropado por toda su familia y por 280 asistentes entre los que se encontraba el Presidente de la Fundación Universidad Empresa, Francisco Hernández Vicente y el Presidente y Vicepresidente de la Asociación, Bruno Dureux Parize y Enrique Egea Ibáñez, respectivamente, que ejercieron como anfitriones Así mismo también asistieron Pedro García Balibrea, Presidente de la Cámara de Comercio de Murcia, Salvador Huertas Martínez, Consejero Delegado de Huertas Motor, y Tomás y José Fuertes Fernández, de la empresa Elpozo, junto a Antiguos Alumnos, Socios de Honor de años anteriores, personalidades del Gobierno Regional, colaboradores de FUERM y ENAE, profesores e invitados Durante ese día, ENAE también celebró la Jornada de Internacionalización reuniendo a diversos Rectores de Universidades Latinoamericanas que posteriormente asistirían a esta Cena Anual.

Entre las personalidades de dichas universidades se encontraban Ligia Amado, Ministra de Educación y Universidades de República Dominicana, Jorge Talavera, Rector Universidad ESAN en Lima, y Director Ejecutivo de CLADEA, Rafael González, Subsecretario de Relaciones Interinstitucionales e Internacionales de la Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de la República Dominicana, Fernando Hinestrosa, Rector Universidad del Externado de Bogotá, Miguel Fiallo, Rector de la Universidad Nacional Pedro Henriquez Ureña (UNPHU) de la República Dominicana, y Carmen Claramunt, Jefe de la oficina de Becas del Ministerio de Relaciones Exteriores de Costa Rica.

Transcurrida la agradable cena, y llegado el momento del nombramiento de Clemente García como Socio de Honor, la Junta Directiva de la Asociación arropó a su Presidente, Bruno Dureux así como a su Vicepresidente, Enrique Egea, en la lectura de dicho nombramiento.

Clemente García García aceptó emocionado esta nueva distinción, después de recibir muchas distinciones por su ejemplar trayectoria al frente de la Secretaría General de CROEM, ofreciendo unas palabras muy emotivas a los asistentes.

Se dirigió a los jóvenes empresarios dándoles ánimos y consejos para su proyecto profesional Otras de las tradiciones de la Cena Anual es la presentación de una nueva edición de la Revista Negocios que fue presentada por la Junta Directiva y posteriormente repartida entre los numerosos asistentes.

Todos los que integramos la Asociación de Antiguos Alumnos nos enorgullece que nuestros alumnos sigan con este contacto

permanente con la propia Asociación y con ENAE, y que este vínculo personal y profesional nos enriquezca a todos.

ACTIVIDADES ENAE Businees School ENTREGA DE DIPLOMAS PROMOCIÓN 2010-2011 El pasado 10 de mayo, ENAE Business School celebró la ceremonia de Entrega de Diplomas de los más de 240 postgraduados, ejecutivos, directivos y técnicos de empresa que han finalizado con éxito sus master o cursos de especialización.

La gala, que se celebró en el Auditorio y Centro de Congresos Víctor Villegas, se inició con una conferencia titulada “¿Pueden las empresas soñar?: innovación, cambio y el yo” a cargo del profesor de ENAE y profesor de la Universidad de Delaware (EEUU), Carlos Rodríguez Neira.

Finalizada la interesante ponencia se procedió a la entrega de diplomas a la que asistieron más de 500 personas, además de numerosas personalidades del mundo empresarial, económico, y financiero, entre los que destacó la presencia de José Ballesta Germán, Consejero de Universidades, Empresa e Investigación, Francisco Hernández Vicente, Presidente Fundación Universidad Empresa, María Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la Universidad de Murcia, Pedro García Balibrea, Presidente Cámara de Comercio, Industria y Navegación de Murcia Miguel del Toro Soto, Presidente de CROEM, Juan José Pedreño Muñoz-Delgado, Presidente de Consejo Social de la UPCT, Joaquín Moya-Angeler Sánchez, Primer Teniente de Alcalde y Concejal de Relaciones Institucionales del Ayuntamiento de Murcia, Clemente García García, Socio de Honor 2011 de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE y de Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School.

Una vez finalizado el acto, Francisco Hernández Vicente destacó que “ENAE Business School se ha convertido en la escuela de negocios líder en el sur y levante español gracias a su compromiso con la calidad, una de sus principales señas de identidad. Esta calidad viene avalada por los más de 20 años formando a los líderes empresariales, por la excelencia formativa garantizada por un brillante profesorado, por su vinculación a las universidades de la Región y por el apoyo de las 330 empresas socias”.

Como siempre, y para celebrar con los nuevos diplomados su éxito, se celebró un cocktail con todos los familiares asistentes en las terrazas del Auditorío y Centro de Congresos acompañado de buena música.

CARRERA URBANA DE EMPRESAS Un año más, la Carrera Urbana para Empresas de ENAE Business School ha tomado el centro de la ciudad con gran éxito de participación. La undécima edición del cross ha contado con la participación de más de 67 empresas participantes y 430 corredores inscritos.

Los ganadores de la competición, que este año ha contado con el patrocinio del hospital USP San Carlos y la colaboración especial de la Concejalía de Deportes del Ayuntamiento de Murcia, han sido: ElPozo Alimentación, seguidos de Cauchos Gabell y, en tercer

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lugar, Iberdrola. El equipo ganador estaba compuesto por tres hermanos: José, Fernando y Jerónimo Baraza Rubio.

Los dos equipos que han llegado primero a la meta disfrutaron de un viaje de fin de semana para los tres participantes y sus acompañantes; así como diversos regalos y medallas para los clasificados hasta el noveno puesto. Además, también se premió al Hospital Morales Meseguer, como mejor equipo femenino, y a Fripozo como el que más años lleva participando.

Año tras año, y dado el éxito de participación, el circuito continúa siendo de 5,9 kilómetros partiendo de la Glorieta de España y transcurriendo por las calles de Murcia Teniente Floresta, Paseo Garay, Avenida Intendente Jorge Palacios, Avenida Infante Don Juan Manuel y la Avenida del Río Segura, cruzando por el puente Nueva Pasarela para llegar de nuevo al punto de salida.

CENA ENCUENTRO DIRECTIVOS Ciento veinte responsables de empresas de diferentes ámbitos, y alumnos todos ellos del Executive MBA que cumple este año su decimonovena edición, se reúnen anualmente en la Cena de Negocios que cada año organiza ENAE Business School.

Esta iniciativa, que celebra su octava edición, tiene la finalidad de que los directivos de las compañías que han participado en las diferentes ediciones de dicho Master y otros programas de alta dirección puedan reencontrarse con sus compañeros y establecer nuevos lazos con destacados empresarios.

La cena, celebrada el 21 de junio de 2012 tuvo lugar en Promenade (Murcia), y comenzó con la intervención de Enrique Egea, Director General de ENAE Business School, quien destacó que “se ha convertido en un punto de encuentro de dirigentes empresariales que permite cambiar impresiones y establecer contactos profesionales para futuras colaboraciones”.

Otro año más, se contó con la presencia de la empresa Huertas Premium, concesionario Infiniti, como patrocinador del evento, presentando in situ los últimos modelos de la marca Infiniti, de la que son distribuidores únicos en la Región de Murcia.

INAUGURACIÓN CURSO ACADEMICO El día 19 de octubre de 2012 se celebró el Acto Inaugural del Curso Académico 2012-2013, que contó con la presencia de María Isabel Sánchez-Mora Molina, Vicerrectora de Estudiantes y Empleo de la Universidad de Murcia, así como de Eduardo Osuna

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Carrillo de Albornoz, Director General de Universidades y Política Científica de la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa así como el Director de ENAE, Enrique Egea Ibáñez.

Los alumnos de este nuevo curso, junto con antiguos alumnos y profesores, asistieron a este acto académico para conocer de cerca la institución en donde realizarán su programa formativo.

PRESENCIA DE ENAE EN FERIAS, CONGRESOS Y JORNADAS ENAE Business School participó un año más en el Día de la Persona Emprendedora el pasado 24 de octubre, evento que se celebró en Molina de Segura. Este acto trata de dar respuesta a las principales inquietudes de los emprendedores y de los organismos y entidades relacionadas con el emprendimiento y la creación de empresas en la Región.

Paralelamente a la feria de stands, se celebraron jornadas de contenido técnico, ponencias magistrales y mesas redondas, para que los asistentes tuvieran la oportunidad de conocer la mayor oferta de servicios de asesoramiento, orientación sobre financiación y puesta en marcha de iniciativas empresariales con la ayuda de las instituciones presentes.

Durante este 2012 ENAE ha celebrado distintas Jornadas de Actualización durante los meses de julio y septiembre colaborando con diferentes organismos y entidades como Cámara de Comercio de Cartagena, Cámara de Comercio de Murcia, Ayuntamiento de Yecla, Colegio de Economistas, COIIRM, ADIMUR, AMEFMUR y Centro de Negocio de Magalia. En dichas jornadas se han tratado diferentes aspectos sobre Finanzas, Dirección, Banca, Marketing y Recursos Humanos.

ENTREGA DE DIPLOMAS A LOS ALUMNOS DE SUS PROGRAMAS INTERNACIONALES ( marzo y noviembre 2012) ENAE Business School entregó los diplomas de los programas que imparte en diferentes países de Latinoamérica en una ceremonia celebrada en su sede del Campus de Espinardo.

Tras tres semanas de formación presencial e intensiva en nuestra ciudad, los alumnos recibieron sus títulos de postgrado.

Los estudiantes y profesionales que han cursado los programas internacionales que ENAE Business School desarrolla en Venezuela, Ecuador, Colombia, El Salvador y Guatemala han recibido los

certificados que acreditan haber cursado la formación presencial en España de los Máster en Gestión en Logística y Dirección de Operaciones, Master en Dirección de Empresas MBA, Master en Dirección de Marketing y Master en Dirección Financiera.

Durante su estancia en la Región, han recibido formación intensiva, además de asistir a una serie de visitas y conferencias previstas que tienen como finalidad acercarlos a la realidad empresarial española y europea en las materias en las que se han especializado.

Entre las personalidades encargadas de hacer la entrega de los títulos destacan Gaspar Ros, Vicerrector de Investigación e Internacionalización de la Universidad de Murcia; Bruno Dureux, Presidente de la Asociación de Antiguos Alumnos de ENAE, Enrique Egea Ibáñez, Director de ENAE Business School, y Francisco Hernández Vicente, Presidente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.

La internacionalización forma parte de las líneas estratégicas de ENAE Business School, con la que busca el crecimiento y el reconocimiento de la institución y sus titulados, algo que ya ha conseguido en este 2012 con la acreditación AACSB. En este año 2012, ENAE está presente en XXX países latinoamericanos con XX programas formativos distintos, y llegando a alcanzar para este curso académico 2012-2013 la cifra de 59 alumnos procedentes de distintos países que estarán realizando su programa formativo entre nosotros durante todo este curso.

JUEGO DE SIMULACIÓN EMPRESARIAL: TRAMA En el mes de junio se celebró la final de la undécima edición del Juego de Simulación Empresarial TRAMA (Trade and Marketing Game), que como todos los años contó con la colaboración del diario La Verdad, con el soporte técnico de Sonimatec y el patrocinio de Cajamurcia.

En esta nueva edición, han participado 395 jugadores procedentes de países como Colombia, Salvador, España, Estados Unidos, Honduras, Perú, Portugal y República Dominicana.

Los ganadores de esta edición de TRAMA fueron en primera posición, Javier Bernabéu Molina (equipo INCOTEC), que ha sido galardonado con un premio equivalente a 6.000 ¤ aplicable a un programa formativo de ENAE; el segundo clasificado fue Carlos Bernabeu Merí (equipo Netgeass), que obtuvo un premio equivalente a 4.000 ¤ aplicable a un programa formativo de ENAE; y en tercer lugar Marco Antonio Fernandez Esteban (Equipo MLP),

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con un premio equivalente a 3.000 euros.

Finalizada la competición se procedió a la entrega de premios en el salón de actos de ENAE Business School a la que asistieron Aurelio Herrero Mateo, Jefe de Área de Empresas de Cajamurcia, Juan Diego Sastre, Gerente de Laverdad.es, Antonio Martínez, Director Adjunto del INFO y Enrique Egea, Director de ENAE Business School.

Este último ha señalado que “TRAMA ha cumplido una vez más con éxito con sus objetivos: fomentar el trabajo en equipo, aprender a adaptarse rápidamente a los posibles nuevos escenarios, tomar decisiones responsables y, en definitiva, sacar adelante a la empresa”.

TRAMA es un juego de simulación empresarial online a través de Internet, basándose en la toma de decisiones en las diferentes áreas de su empresa: Aprovisionamiento, Producción, Marketing y Finanzas. El juego se ha dividido en dos fases online y una última presencial en la que han participado los 12 primeros equipos clasificados.

I CAMPEONATO DE PADEL Este año, ENAE Business School celebró el I Campeonato de Padel entres sus alumnos y antiguos alumnos. Doce parejas disputaron durante un fin de semana, y animados por sus familiares y amigos, los partidos preliminares del Campeonato, quedado como semifinalistas las parejas formadas por Sergio Megía y Florencio Martínez (XIX Master Executive MBA), y Javier Garnero y Andrés Ortuño (IX Master en Urbanismo) siendo éstos últimos los campeones.

ENAE organizará de nuevo, en 2013, el II Campeonato de Padel en las instalaciones de Los Juncos, sito en Molina de Segura.

I CURSO “CLAVES PARA DISEÑAR TU PLAN DE NEGOCIO” Impartido por ENAE Business School y financiado por CAM Obra Social, se ha celebrado la primera edición del curso gratuito "Claves para diseñar tu Plan de Negocio", dirigido a demandantes de empleo con formación académica universitaria que deseen desarrollar su propio negocio.

Este curso surge para dar apoyo a emprendedores con una idea de negocio, con la finalidad de materializar dicha idea en un proyecto o plan.

Los participantes han de presentar una idea y responder a

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cuestiones sobre la misma (mercado al que se dirige, clientes potenciales, competencia, etc...), y así durante el desarrollo del programa reciben formación en distintas materias (Finanzas, Marketing, Estrategia, Recursos Humanos, etc..) con un acompañamiento personalizado para la elaboración de su Plan de Negocio.

Al proyecto seleccionado de los presentados y defendidos ante un Tribunal, CAM Obra Social le otorga 5.000 ¤ como contribución a la puesta en marcha del mismo.

En esta edición de Murcia, el proyecto ganador ha sido Vibrain Solutions siendo los creadores de esta nueva empresa, Antonio Jesús Jara y Miguel Castro.

Una segunda edición en Orihuela se celebró a finales del mes de noviembre de 2012.

VISITA DE UNIVERSIDADES AMERICANAS A ENAE BUSINESS SCHOOL Representantes de 15 prestigiosas Universidades de Estados Unidos visitaron ENAE Business School para conocer sus programas de formación, instalaciones y profesionales tanto profesores, como alumnos y colaboradores de la Escuela. Su objetivo fue recopilar toda la información posible de los master que ofrece la Escuela de Negocios para informar posteriormente a los alumnos americanos de la idoniedad de los mismos, y de las posibilidades de estudiar en ENAE y realizar prácticas en empresas españolas.

JORNADA DE ACTUALIZACIÓN EMPRESARIAL “SOLUCIONES DE CONFLICTO EMONIONALES EN EL ENTORNO LAOBRAL” La Asociación de Directivos de la Región de Murcia (ADIMUR), la Asociación Murciana de la Empresa Familiar (AMEFMUR) y ENAE Business School celebraron una jornada gratuita bajo el título "Soluciones de conflicto emocionales en el entorno laboral".

En dicha jornada, se contó con la experiencia del ponente Pedro Juan Martín Castejón, profesional como Director Comercial y de Ventas en empresas como Panrico S.A, Vigaceros S.A y Transmisiones Energéticas S.A, y con gran formación en Estrategia, Técnicas de Negociación Comercial y Dirección y Gestión de Equipos de ventas ENAE Business School y Banco Santander. Alternativa a tu empleabilidad ENAE Business School y Banco Santander presentaron el Proyecto de Oficina de Agente Banco Santander en las instalaciones de ENAE.

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Concluida la presentación, y a través de un coloquio, los asistentes intercambiaron opiniones y resolvieron sus dudas ante el “Modelo de Oficina Agente Santander” expuesto en el que se desarrollaron los aspectos del proyecto tanto de instalación, operativa, comerciales, formación e ingresos.

FIRMA CONVENIO DE COLABORACIÓN CON EL AYUNTAMIENTO DE YECLA El Director de ENAE Business School y Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia, Enrique Egea Ibáñez, y el Alcalde de Yecla, Marcos Ortuño Soto, han firmado el Convenio de colaboración entre la Fundación Universidad Empresa y ENAE Business School y el Ayuntamiento de Yecla.

ENAE pone a disposición de los yeclanos sus instalaciones y su extensa oferta formativa de cursos, ofreciendo unas condiciones económicas y una flexibilidad de horario para favorecer el acceso a los cursos y master programados. El Alcalde ha destacado este acuerdo de colaboración “destinado a la formación de todos los yeclanos, en un momento de especial dificultad para la actividad económica.

VIII JORNADA DE RECURSOS HUMANOS: MERCER Y ENAE BUSINESS SCHOOL La VIII Jornada Mercer celebrada en colaboración con ENAE Business School analizó el papel de los Recursos Humanos en las empresas y su importancia en el seno de las organizaciones, reflexionando en estos tiempos, sobre su función.

A la charla han asistido responsables de los departamentos de Recursos Humanos de algunas de las empresas más importantes de la Región quienes han aprovechado para intercambiar experiencias, ideas y conocimientos entre profesionales.

Los invitados al seminario han sido Toni Serra, CEO de Dependienta S.L y Consejero de Mercer, quien expuso un reflexión sobre la función de los Recursos Humanos bajo el título “ Aún más foco en el negocio”, y a continuación Marcos Sanz, director de Consultoría de Capital Humano de Mercer, quién analizó la estrategia de los Recursos Humanos enfocada hacia el negocio.

I JORNADA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN La I Jornada de la Internalización se celebró el 10 y 11 de noviembre de 2011, evento promovido y organizado por la Fun-

dación Universidad Empresa de la Región de Murcia - ENAE Business School y la Consejería de Universidades, Empresa e Investigación, a través de la Dirección General de Universidades y Política Científica, contó con la participación de la Universidad de Murcia y la Universidad Politécnica de Cartagena con el objetivo de profundizar en el desarrollo de proyectos de programas de doctorado e investigación conjuntos entre España y Latinoamérica así como el desarrollo de postgrados orientados a las necesidades de las empresas que desarrollan su actividad en Latinoamérica.

En este evento tuvimos la oportunidad de contar con personalidades relevantes del sector formativo nacional e internacional como la Excma. Sra. Ligia Amada Melo de Cardón (Ministra de Educación y Universidades de República Dominicana); el Excmo.

Sr. D. Sergio Romero (Embajador de Chile en España); el Excmo.

Sr. D. Jorge Talavera (Rector Universidad ESAN, Lima, y Director Ejecutivo de CLADEA); el Excmo. Sr. D. Fernando Hinestrosa (Rector Universidad del Externado. Bogotá); el Excmo. Sr. D. Rafael A. González (Subsecretario de Relaciones Interinstitucionales e Internacionales, Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología. República Dominicana), D. Jaime Alonso Gómez (consultor para mas de 100 organizaciones en América, Asia, Europa y Africa y “Dean of the Year” en 2005, y D. Pedro Carreras, Subdirector de Eduespaña (Agrupación Sectorial del Instituto de Comercio Exterior de España para la Educación), entre otros.

En estas jornadas ENAE materializó distintos convenios de colaboración con la Universidad ESAN de Lima, la Universidad del Externado en Bogotá, y con la Secretaría de Estado de Educación Superior, Ciencia y Tecnología de República Dominicana.

FORMACIÓN INCOMPANY La Formación In Company está centrada en las necesidades de cada compañía, adecuándose a su realidad y a la de sus profesionales; facilita además la cohesión de los equipos de trabajo, que conviven y comparten problemas y situaciones. Esto puede suponer un mayor compromiso de los profesionales con la compañía y sus objetivos. ENAE Business School ofrece un equipo consultor elegido a medida para cada proyecto, con elevada experiencia en los distintos ámbitos de la empresa y que desarrolla los programas con exclusividad y flexibilidad.

Empresas como Elpozo Alimentación, Navantia, Hefame, SABIC, IBM, COSENTINO, Juver, Sercomosa (Servicios Comunitarios de Molina, S.A.) Fripozo, Culmarex, Leroy Merlín, FNAC, Grifol´s, Saeco, SAES, Pecrés, Takasago International Chemicals, Redyser Transportes, Relesa (Rejillas Electrosoldadas), Premiums Ingredients etc.., Así mismo, entidades financieras entre las que se encuentran Cajamurcia-BMN, CAM y La Caixa, han depositado su confianza en ENAE Business School para que sus directivos, mandos intermedios y técnicos, recibiesen Formación in Company en nuestras aulas o en sus propias instalaciones, así como en diferentes ubicaciones del territorio nacional como Madrid, Barcelona, Valencia y Málaga.

ENAE ofrece formación in Company en diferentes áreas, y dentro de éstas en distintas temáticas.

1. ÁREA DE ECONOMÍA Y FINANZAS

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Diagnóstico de la posición económico financiera Finanzas para directivos no financieros Técnicas de negociación con entidades financieras Finanzas internacionales Gestión de cobros e impagados Planificación financiera y presupuestos Viabilidad financiera de los proyectos de inversión Project finance Interpretación de los estados contables Fusiones y adquisiciones Control de gestión Gestión de la tesorería Mercados financieros Los costes relevantes en la toma de decisiones 2. ÁREA DE MARKETING Y VENTAS Técnicas de negociación y ventas Marketing online Gestión de la reputación online Fidelización de Clientes Atención teléfonica Telemarketing Protocolo Cómo gestionar quejas y reclamaciones Sistema de información de ventas Cierre de ventas Mistery Shopper Gestión de imagen corporativa Elaboración de un plan de marketing Nuevas herramientas de marketing en las redes sociales Desarrollo de las habilidades comerciales y técnicas de venta Evaluación de las acciones comerciales Marketing Internacional Internacionalización de la empresa La excelencia en el servicio Técnicas de investigación de mercado 3. ÁREA RECURSOS HUMANOS Selección de personal Identificación y retención del talento Diseño del organigrama organizativo Planificación de plantillas Análisis y valoración de puestos de trabajo Evaluación del desempeño Gestión por competencias Diseño de sistemas de retribución Plan de igualdad Resolución efectiva de conflictos

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Fuentes de Financiación de la Formación Diseño y evaluación de un Plan de Formación Negociación Colectiva Legislación laboral y de la Seguridad Social El Trabajo en equipo como elemento dinamizador de las organizaciones Responsabilidad Social Corporativa Prevención de Riesgos Laborales Comunicación Interna 4. ÁREA DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS Y HABILIDADES DIRECTIVAS Liderazgo Motivación Técnicas de negociación efectivas Delegación Presentaciones eficaces Inteligencia Emocional Aplicación del coaching en la gestión de equipos Gestión del Cambio La profesión del directivo Gestión del tiempo Reuniones eficaces Gestión de conflictos Análisis de problemas y toma de decisiones Dirección por objetivos Planificación estratégica Cuadro de mando integral El compromiso y la cultura empresarial Comunicación no verbal Plan de desarrollo directivo 5. ÁREA LABORAL Y FISCAL La negociación en el ámbito laboral Nóminas Modalidades y modificaciones de contratación Contratación internacional Procedimientos de gestión, inspector y recaudatorio Impuesto de Sociedades Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas Impuesto sobre el Valor Añadido Fiscalidad internacional Ley concursal Derecho empresarial Derecho ambiental Derecho urbanístico 6. ÁREA DE PRODUCCIÓN , LOGÍSTICA Y COMERCIO INTERNACIONAL

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Planificación, gestión y control de la producción Planificación y control del Aprovisionamiento. Gestión de compras.

Gestión de proyectos Lean manufacturing Logística Interna. Gestión del almacén, optimización del espacio disponible.

Logística internacional Logística del frío Logística inversa Auditoría Logística Técnicas de Gestión y Optimización Supply Chain Management Distribución y Logística Comercial Incoterms Negociación con proveedores Transporte y Operadores Logísticos Marketing Internacional Internacionalización de la empresa Contratación Internacional Financiación Internacional Comercio Exterior 7. ÁREA DE GERENCIA DE RIESGOS El Seguro y Reaseguro en la Empresa Elementos y Técnicas Generales de Aplicación en la Gerencia de Riesgos Financiación de Riesgos Puros y Especulativos Gerencia de Riesgos en la Administración Pública Identificación y Evolución de Riesgos Organización y Economía de la Gerencia de Riesgos Reducción y Control de Riesgos Vida y Accidentes Experiencias Empresariales Prácticas y Análisis de Programas de Seguros 8. OFIMÁTICA E IDIOMAS Excel Word Excel para directivos Excel para las finanzas Microsoft Project Power Point Inglés aplicado a los negocios Inglés Básico, Intermedio y/o Avanzado.

• La habilidad en la comunicación: el manejo de las emociones • El coaching como metodología de aprendizaje y de responsabilidad.

• La profesión de directivo.

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Actividades EMPLEO Y CARRERAS PROFESIONALES

Actividades INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN EMPRESARIAL

FOROS UNIVERSITARIOS DE EMPLEO El principal objetivo del Foro de Empleo Universitario que organiza cada año la Fundación Universidad Empresa, es poner en contacto a empresas regionales, nacionales y multinacionales ubicadas en la región, con estudiantes y titulados, para que éstos tengan la oportunidad de entablar contacto directo con los responsables de Recursos Humanos de algunas de las empresas más importantes y entregarles sus currículos.

Las principales empresas de la Región y Organismos Públicos están presentes en sus stands, donde los estudiantes se acercan para dejar sus currículos, además de poder asistir a las conferencias, charlas, presentaciones y mesas redondas que estas mismas empresas les ofrecen.

En concreto, el Foro de Empleo celebrado en colaboración con la Universidad de Murcia y el diario La Verdad, y con el patrocinio del Ayuntamiento de Murcia, lleva celebrándose durante trece años y ha promovido el currículo a más de 91.000 personas, lo que da una idea de la importancia del mismo.

Responsables de Recursos Humanos de veintitrés empresas e instituciones participaron en el Foro de Murcia que tuvo lugar el 25 de abril de 2012 en el Edificio de la Escuela de Negocios, ENAE Business School, a cuya inauguración asistieron Fernando José Vélez Álvarez. Director General de Trabajo en delegación del Consejero de Educación, Formación y Empleo, José Antonio Cobacho, Rector de la Universidad de Murcia, Ginés Antonio Martínez, Director del Servicio Regional de Empleo y Formación; Pilar Montaner, Decana de la Facultad de Economía y Empresa; y. Enrique Egea Ibáñez, Director Gerente de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.

En las instalaciones de la Universidad Politécnica de Cartagena, Facultad de Empresariales tuvo lugar el acto el día 26 de abril.

A la inauguración del Foro de Cartagena, en el que colabora la UPCT y La Verdad, asistieron Ginés Antonio Martínez, Director del Servicio Regional de Empleo y Formación, José Antonio Franco Leemhuis. Rector Universidad Politécnica de Cartagena, José Carlos Ros. Vicesecretario Cámara de Comercio, Industria y Navegación Cartagena, Pedro Pablo Hernández Hernández. Presidente de COEC y por parte de la Fundación Universidad Empresa, Reyes Samper.

Adjunta Dirección y Carlos Belmonte. Director Departamento de Innovación Empresarial de la Fundación.

De la misma manera, y como se viene haciendo desde 2002, tuvo lugar el Foro Virtual de Empleo, en dónde los asistentes o aquellos que no tuvieron oportunidad de acercarse a los stands, pudieron dejar su currículum en las empresas que estimaron más interesantes, entre las que se encontraban Leroy Merlin, PwC, Unique, Hero, Azor Ambiental, M.Torres, El Pozo, Aquagest Región de Murcia, el Ayuntamiento de Murcia y Cartagena o Ikea.

PROYECTO IES: Implementación de los Servicios de Empleo La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia ha participado en el proyecto europeo IES “Implementing Employment Services”, que finalizó en el mes de enero, después de tres años de desarrollo. Se trata de un proyecto europeo cofinanciado dentro del programa europeo Interreg IV C y cuenta con la participación de 9 instituciones procedentes de 6 países de la Unión Europea (España, Italia, Alemania, Austria, Rumanía y Eslovenia).

El objetivo principal del proyecto ha sido la mejora en la eficacia de las políticas regionales de empleo, a través de la promoción del intercambio y transferencia de buenas prácticas en el ámbito de los Servicios de Empleo Público. Las actividades se han centrado en el intercambio de experiencias entre los socios en el marco de cinco campos temáticos relacionados con los Servicios Públicos de Empleo: Governanza, Orientación Laboral, Adecuación de la Oferta y la Demanda de Trabajo, Integración de Colectivos Desfavorecidos así como el Fomento de la Empleabilidad Individual.

En el marco del proyecto, se han identificado un total de 40 buenas prácticas que han sido analizadas por el conjunto del consorcio a través de visitas de estudio e intercambios de personal.

Finalmente, 9 buenas prácticas serán transferidas de un país a otro.

En el caso de la Región de Murcia, habría que destacar que el Servicio de Empleo de Baviera (Alemania) se interesó por el proyecto del SEF de las Comisiones Locales de Empleo, para lo que vinieron a realizar una visita de estudio de esta experiencia.

Asimismo hicieron la Fundación para el Empleo PRIZMA de Maribor (Eslovenia) y la Universidad JH Joanneum de Graz (Austria), quienes se interesaron por el servicio SENIOR de Asesoramiento para la creación de empresas de la Fundación Universidad Empresa, servicio que finalmente han decidido transferir a sus respectivos territorios.

A lo largo de la vida del Proyecto IES, han colaborado en él instituciones como el SEF, Agencia de Desarrollo Local y Empleo de Cartagena, AJE, CROEM y Cámara de Comercio de Murcia, entre otros.

Como colofón al proyecto, el día 15 de diciembre, se llevó a cabo en los salones de CROEM dos eventos, la Mesa Redonda “Ideas y Propuestas Innovadoras para la Mejora de los Servicios de Empleo” en la que participaron diferentes instituciones regionales, así como a la Conferencia “Actualidad en el Mercado Laboral” que se celebró tras la Mesa Redonda, con la participación de D. Ginés Martínez, Director del SEF, quien habló de las iniciativas de este organismo, y D. Antonio Almagro, Director General de Adecco en Levante, quien expuso las tendencias del mercado laboral.

PROYECTOS EMPRESARIALES 2012.

La Fundación Universidad Empresa colabora con el Excmo.

Ayuntamiento de Murcia en el XX Concurso de Proyectos Empresariales, cuya finalidad es la de promover entre los emprendedores aquellas iniciativas empresariales prestando un apoyo decidido a la puesta en marcha o lanzamiento de estos proyectos.

PROYECTO COLUMBUS Gracias al proyecto COLUMBUS III, cofinanciado por el programa europeo Erasmus para Jóvenes Emprendedores, cuatro jóvenes empresarios y emprendedores españoles han disfrutado de su aventura europea.

El proyecto está coordinado por FILSE S.p.A. (Italia) y cuenta con entidades de apoyo empresarial de Gran Bretaña, Finlandia, Eslovenia, Hungría, Bulgaria y España. La Fundación Universidad

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en el ámbito de ayudas públicas y el resto de socios (a través de seminarios de formación, visitas de estudio, intercambios de personal).

• El desarrollo de un nuevo enfoque legislativo en lo que respecta a las políticas de subvenciones.

• La difusión de las mejores prácticas y de los resultados del proyecto a nivel europeo.

En el marco de este proyecto, en el mes de mayo se organizó una Conferencia Internacional para exponer los resultados alcanzados hasta la fecha en el proyecto. La conferencia también incluyó la presentación del Observatorio Europeo de Ayudas Públicas (EOSA) y las acciones que viene desarrollando los últimos años. Participaron en esta conferencia representantes europeos de diferentes instituciones y de la Comisión Europea.

Empresa de la Región de Murcia (FUERM) y el Centro Europeo de Empresas e Innovación de Murcia (CEEIM) son las instituciones que gestionan el proyecto en la Región de Murcia.

Estos jóvenes empresarios han tenido la oportunidad de aprender de un empresario europeo con más experiencia, realizando una estancia en su empresa durante dos meses y medio. Dichas estancias han tenido lugar en Reino Unido, Alemania y Países Bajos.

El resultado de las estancias llevadas a cabo por estos jóvenes empresarios murcianos ha sido muy satisfactorio, mejorando la visión internacional de sus negocios y aprendiendo posibles técnicas que podrán aplicar en sus empresas. Estos intercambios profesionales entre empresarios favorecen el desarrollo de líneas de actuación comunes y otro tipo de alianzas estratégicas que ayudarán a mejorar la competitividad de nuestro tejido empresarial.

Debido a los buenos resultados obtenidos y a la mayor demanda de los jóvenes interesados en participar en este programa, la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia continuará en la siguiente fase del Proyecto COLUMBUS hasta junio de 2014, favoreciendo que los emprendedores murcianos participen en negocios de su mismo sector empresarial en otros países.

PROYECTO MET3

OBSERVATORIO DE LAS AYUDAS PÚBLICAS A EMPRESAS, PROYECTO OSAIS La Fundación está participando en el proyecto europeo OSAIS (Observatorio sobre el impacto de las ayudas públicas a empresas) que se inició en el mes de enero de 2010 y durará hasta el año 2013, cofinanciado en el marco del Programa INTERREG IV C. En este proyecto, coordinado por el Gobierno de la Región Véneto, participan diez regiones europeas, a través de diferentes instituciones promotoras y dinamizadoras de ayudas a empresas.

El objetivo general del proyecto es mejorar la eficacia y eficiencia de las políticas locales y regionales en lo referente a modernización económica e incrementar la competitividad del sector empresarial a través de la identificación, el intercambio y la difusión de las buenas prácticas y los conocimientos en temas sobre apoyo financiero a las PYMEs. Se persigue obtener como resultado: • La evaluación y análisis comparativo del impacto de las políticas de ayudas públicas en términos de eficacia y eficiencia.

• El intercambio entre las regiones socias con más capacidad

En este Seminario se compartieron experiencias y se debatió sobre el modelo de transferencia transnacional de tecnología en el Mediterráneo, de forma que llegase al sector productivo, de la manera más eficiente, el conocimiento que se genera en los grupos de investigación pertenecientes tanto a Universidades, Centros de Investigación o Empresas.

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La Fundación, también ha participado en el Proyecto MET3 “Transferencia transnacional de tecnología en el Mediterráneo” (dentro del programa europeo MED.) Como socio de este proyecto europeo, desde la Fundación Universidad Empresa se han realizado una serie de Planes de Explotación Comercial de tecnologías procedentes de diversos grupos de investigación de excelencia de la Región de Murcia , y se ha ejecutado un programa de 30 misiones de transferencia tecnológica del conjunto de tecnologías de todas las regiones participantes: Attica, Egeo Septentrional y Creta (Grecia); Provence-Alpes-Costa Azul (Francia); Puglia (Italia) y Andalucía y Murcia (España). Un total de 17 empresas de la Región han sido visitadas con el fin de que conozcan de cerca las nuevas tecnologías que en las diferentes regiones participantes del proyecto se había conseguido o se estaban desarrollando.

En el marco de este proyecto la Fundación participó en la Conferencia Final celebrada en enero en Atenas.

Por otra parte, la Fundación organizó el Seminario Internacional “Modelo de Transferencia de Tecnología en el Mediterráneo”, que se celebró el 27 de abril con una asistencia de cerca de 70 personas procedentes del ámbito científico y productivo, así como de la Administración Pública.

El proyecto MET3 finalizó el 30 de abril, habiendo participado en él 7 regiones europeas, y siendo cofinanciado por el FEDER en el marco del Programa MED. Para dicho seminario se contó con la colaboración de la Red Española de Fundaciones Universidad Empresa.

PROYECTO CHARISM La Fundación participa en el Proyecto CHARISM: “Case management for unemployed youth” cofinanciado en el marco del programa europeo Leonardo da Vinci - Desarrollo de Innovación.

En el proyecto participan seis instituciones de Alemania, Austria, Eslovenia, Grecia y España. El objetivo principal del proyecto es mejorar la empleabilidad de los jóvenes a través del desarrollo de una metodología de trabajo basada en el concepto del “Case

Management” por el cual, se desarrollan itinerarios de inserción individualizados y muy personalizados en el que se tienen en cuenta no solo aspectos profesionales sino de forma holística con el joven desempleado. Por ello, la figura del coach o case manager es fundamental en el desarrollo de esta metodología.

El proyecto comenzó en enero de 2012 y tendrá una duración de tres años. En esta primera fase, se están analizando los diferentes entornos regionales y nacionales sobre el empleo juvenil para concretar la metodología de trabajo que mejor se adapte a las necesidades y público objetivo de cada región.

PROYECTO SUDREAL La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia ha participado junto a socios de Alemania y Turquía en el proyecto SUDREAL: “Desarrollo Sostenible de las Regiones a través de la Educación de Adultos”.

Se trata de un proyecto europeo, cofinanciado en el marco del Programa de Aprendizaje Permanente de la Unión Europea, como proyecto de Asociaciones Grundtvig. El proyecto finalizó el pasado mes de julio habiendo comenzado en 2010.

El objetivo del proyecto ha sido el intercambio de experiencias y buenas prácticas en torno a la educación de adultos y a los sistemas y herramientas de evaluación y acreditación de la formación no formal e informal.

Dentro del proyecto, se han realizado varios informes sobre la situación de la educación de adultos y los sistemas de acreditación existentes en cada uno de los países participantes. Asimismo, se han llevado a cabo encuentros internacionales en los que se han realizado in situ visitas a instituciones que trabajan en el ámbito de la formación de adultos. En octubre de 2011, la FUERM recibió a los socios internacionales del proyecto, organizando una agenda de visitas que contó con la participación del Centro Local de Empleo del Ayuntamiento de Murcia, en la que se mostró a los asistentes la metodología y resultados obtenidos en los Talleres de empleo; el CIFEA de Molina de Segura, como caso de éxito de institución de capacitación profesional en el área agrícola, el ICUAM, el Instituto de las Cualificaciones de la Región de Murcia, en el que se expuso el sistema español de acreditación de las competencias adquiridas a través de la formación no formal e informal así como el Centro de Educación de Adultos Infante para conocer in situ la organización y servicios de un centro de educación de adultos.

crónica

PROYECTO ASOCIACIONES LEONARDO DA VINCI La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia ha participado hasta julio de 2012 en el proyecto europeo “Enhancing Quality and Mobility for VET System and Labour Market”, cofinanciado dentro del subprograma de Asociaciones Leonardo da Vinci del Programa de Aprendizaje Permanente.

Se trata de un proyecto cuyo objetivo principal ha sido el intercambio de experiencias y buenas prácticas sobre la formación profesional a los trabajadores.

En el proyecto, junto con FUERM, han participado socios de Eslovaquia e Italia.

Dentro del proyecto, se han desarrollado dos productos principales. Por una parte, el Vademecum que contiene estudios nacionales sobre los sistemas, herramientas y organismos que ofrecen formación a trabajadores así como una serie de buenas prácticas y recomendaciones y, por otra parte, una Guía con información de los diferentes sistemas de validación de las competencias adquiridas a través de la formación no formal e informal, incluyendo una serie de buenas prácticas y recomendaciones. Asimismo, dentro de esa Guía, se ha desarrollado una metodología de autoevaluación de competencias transversales.

PROYECTO DE BECAS LEONARDO DA VINCI La Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia ofrecerá este año 100 nuevas becas “Leonardo da Vinci” para titulados universitarios y FP de Grado Superior de la Región de Murcia y de otras regiones españolas. Desde 1992 la Fundación viene gestionando proyectos de movilidad transnacional en empresas europeas a través del Programa de Becas Leonardo da Vinci, enmarcado dentro del Programa de Aprendizaje Permanente de la Unión Europea.

Su proyecto “Europlacement 2012 / FUERM” cuenta con un certificado de calidad en la movilidad que fue concedido por el Organismo Autónomo de Programas Educativos Europeos (OAPEE) en 2011.

Este certificado reconoce "la capacidad operativa de la Fundación en la gestión de los proyectos de movilidad del Programa Leonardo da Vinci", así como "la calidad de los llevados a cabo anteriormente; el compromiso a largo plazo, la mejora continua de la movilidad y el enfoque estratégico de la organización para incorporar la movilidad internacional a sus actividades".

Para la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia "fue una gran satisfacción obtener este certificado, ya que se otorga a un número muy reducido y selecto de organismos y reconoce la buena gestión realizada en los proyectos de movilidad Leonardo da Vinci”.

Actividades para las EMPRESAS SOCIAS Continuando con el compromiso que la Fundación Universidad Empresa tiene con sus empresas socias, durante este año 2012 se han celebrado catorce Desayunos de Trabajo en colaboración con la Asociación de Antiguos Alumnos de carácter gratuito, acudiendo a ellos un total de 170 trabajadores pertenecientes a nuestras empresas socias.

Durante este año, 12 nuevas empresas forman parte de la Fundación Universidad Empresa de la Región de Murcia.

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BALNEARIO DE LEANA

ocio

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Fundado en el siglo V. a. C. el Balneario de Leana, en Fortuna, es el recinto termal más antiguo del país. Su riqueza arqueológica es inmensa, con yacimientos neolíticos, grecoibéricos, romanos y árabes dentro de su recinto.

El balneario, en la actualidad, es un pequeño oasis enmedio del desierto de Mahoya. Su enclave geográfico, le dota de un microclima especial que es idóneo para el cuerpo humano, con una humedad relativa del aire promedio del 50%. Esto, junto a unas aguas hipertermales -manan a una temperatura cercana a los 50 grados centígrados-, y su composición química rica en sulfatos, bicarbonatos, magnesio y radón hacen que sean aguas de un tremendo efecto antiinflamatorio, sedantes sobre el sistema nervioso y, realmente espectaculares para tratar todo tipo de dolencias del aparato respiratorio, como el asma, sinusitis, bronquitis, etc.

Pero además, el balneario de Leana constituye una escapada ideal para aquellos que quieren unir la salud y el ocio. El recinto cuenta con un gran complejo de piscinas termales al aire libre, unas termas donde se practican todo tipo de terapias hidrológicas, un spa romano donde disfrutar de las sensaciones del agua junto al poder de la aromaterapia, un avanzado centro de masajes y parafangos, servicios de estética hidrotermal y una amplia baraja de actividades de ocio.

Dentro de estas actividades, el balneario cuenta con un espacio magnífico que es su antiguo Café-Teatro, donde la buena gastronomía se une a los shows y actuaciones en directo de programación casi diaria. También cuenta el balneario con una temporada propia para la buena música lírica, dando conciertos de música clásica y actuaciones de ópera y zarzuela, todo ello habilitado en su propia sala de conciertos con capacidad para 250 personas.

Pasear por Leana es dar un paso atrás en el tiempo, a una época diferente. El centro del balneario, es como el centro de las antiguas estaciones termales centroeuropeas, con sus hoteles con encanto, en forma de pequeños palacetes, su capilla, sus porticadas y jardines con ese aire romántico del siglo XIX. Además, el balneario cuenta con una variada oferta gastronómica, contando con cinco restaurantes donde poder elegir.

Buscando el poder salutífero del balneario miles de personas de todos los rincones acuden a Leana cada año para buscar no sólo un profundo alivio a las dolencias del cuerpo, sino, que en estos tiempos tan estresantes, una parada en Leana, garantiza a nuestro cerebro un descanso que es digno de agradecer.

Porque en Leana, la filosofía es: ahora, dejanos mimarte.

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Antonio Pasqual del Riquelme Herrero

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Director Gerente del C.C. Almenara (Lorca) XI Executive MBA

EL COMERCIO JUSTO. UNA ALTERNATIVA A LA CRISIS, QUE AYUDA A MILLONES DE PERSONAS. En 2011, alrededor de 1,5 millones de campesinos, artesanos y trabajadores en más de sesenta países en desarrollo se han visto beneficiados por las compras de Comercio Justo. Se trata de personas que, de no existir este tipo de actividad, probablemente se contabilizarían entre las que viven en situación de pobreza, y pasarían a engrosar los 1.000 millones de personas que sí viven en situación de pobreza en todo el mundo.

Las ventas de Comercio Justo en 2011 en todo el mundo se estima en más de 5.000 millones de euros. Gracias a millones de personas que han optado por una práctica de consumo responsable con los derechos de las personas y del medio

ambiente. Esta cifra tan redonda se ha alcanzado tras más de cincuenta años de activismo y compromiso.

Pero ¿qué es el Comercio Justo? ¿cuáles son sus principios?

La red FINE (que aglutina las asociaciones más importantes de Comercio Justo) lo define como la asociación comercial, basada en el diálogo, la transparencia y el respeto que busca una mayor equidad en el comercio internacional. Contribuye al desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones en el comercio y garantizando los derechos de los productores y trabajadores marginados, particularmente en el Sur.

Esquemáticamente los principios del Comercio Justo son: EJE DE DERECHOS

EJE ECONÓMICO-SOCIAL

Ausencia de trabajo infantil y trabajo forzoso

Creación de oportunidades para los productores más desaventajados

No discriminación, equidad de género y libertad de asociación

Pago de un precio justo

Respeto del medio ambiente

Asegurar buenas condiciones de trabajo Facilitar el desarrollo de capacidades

Una de las asociaciones que, desde hace más de cincuenta años, ha promocionado el Comercio Justo es Intermón Oxfam.

Esta ONG trabaja con y para las poblaciones desfavorecidas y como parte de un amplio movimiento global, con el objetivo de erradicar la injusticia y la pobreza, y para lograr que todos los seres humanos puedan ejercer plenamente sus derechos y disfrutar de una vida digna.

El Comercio Justo es una herramienta para erradicar la pobreza, y en Murcia, Intermón Oxfam cuenta desde hace más de quince años con una tienda de productos de Comercio Justo, dirigida por un amplio equipo de voluntarios, que gracias a su ilusión y buen hacer, han sido capaces de promocionar este tipo de comercio entre todos los murcianos.

En esta tienda se pueden encontrar productos de alimentación, de cosmética natural y de artesanía, fabricados por las coope-

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EJE DE PRÁCTICAS COMERCIALES Transparencia y Responsabilidad Prácticas comerciales justas (en términos de anticipos, acuerdos en los términos de entrega, relaciones de largo plazo, etc.)

Promoción del Comercio Justo, tanto en el Norte como en el Sur

rativas de comercio justo de los 43 países del Sur con los que está trabajando Intermón Oxfam. Así como libros y merchandising solidario. ¿Qué podemos hacer nosotros?

Nuestras organizaciones (empresas, fundaciones, colegios profesionales, entidades deportivas, etc.) pueden ayudar en innumerables pequeñas acciones; implicarse en la lucha para erradicar la pobreza y la injusticia. Una alianza estable y un trabajo conjunto pueden generar importantes resultados. ¿Cómo?

Muy sencillo; conoce la tienda de Intermón Oxfam en Murcia (en la plaza de Romea), visita la web (www.intermonoxfam.org), y difunde otra forma de comerciar, en donde los principales beneficiados son las personas.

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Vicente R. Basabe Desmonts

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Wine Consultant en “The Poison Cup”; Consultor asociado de Bridgedworld, S.A. X Master en Dirección de Empresas MBA

CÓMO ABORDAR EL MERCADO ESTADOUNIDENSE DEL VINO Estados Unidos de América es un mercado de 70 millones de consumidores de vino y creciendo, pues los jóvenes (millennials) al cumplir la edad legal de consumo, 21 años, tienen una gran disposición a consumir vino.

Es un mercado que se divide en 50 mercados, uno por cada estado, y donde se debe respetar un sistema de distribución escalonado, por lo que las posibilidades de maniobra de las bodegas extranjeras se restringen a una buena selección de los importadores y distribuidores, y a una actitud proactiva en gestionar el posicionamiento de sus caldos en cada uno de los escalones.

Si bien por su marco legal, el mercado está dividido en estados, y dentro de cada uno de ellos hay que respetar la cadena de distribución, sin estar permitido la venta directa al consumidor, no podemos olvidar que el consumidor tiene capacidad de interacción con todos los escalones, y que es un consumidor habituado a la búsqueda y obtención de la información que cree necesaria para tomar su decisión de compra. Por lo que la gestión de la información accesible al público consumidor sobre nuestra marca y productos debe ser una prioridad.

Estados Unidos debe verse como un mercado donde aproximadamente 60 millones de consumidores ocasionales o habituales no han probado vino español; pero que cuenta con 15 millones de consumidores de vino español. Y Es el primer consumidor mundial de vino y consolidándose como líder, estimándose que el consumo de vino ronde las 315.000.000 cajas de 9 litros en 2013.

La principal característica del mercado estadounidense es su estructura escalonada, más conocida como el "3-tier system"(sistema de tres escalones). Dichos escalones son: Productores/importadores - Distribuidores mayoristas - Distri-

buidores minoristas (Tiendas/“On-premises”y HORECA/“Offpremises”) El sistema, de implantación federal (común a todos los estados), exige que los agentes del mercado no pertenezcan al mismo tiempo a más de uno de los escalones (Si bien hay estados que permiten, siempre y cuando se obtengan las licencias preceptivas, que una misma persona física o jurídica pueda ser importador y distribuidor al por mayor). En diecinueve de los cincuenta y un estados la distribución de alcohol es monopolio del gobierno estatal.

El exportador debe dirigir, liderar y supervisar su implantación y ejecución; a pesar que por imperativo legal la mercancía no está en su poder y la ejecución deba dejarla en manos de terceros, si bien puede participar. Y es ahí donde radica la complejidad al abordar el mercado estadounidense. En base a mi experiencia en el mercado, propongo las siguientes líneas estratégicas siguiendo el modelo clásico de las 4P: Product, Place, Promotion y Price (producto, distribución, promoción y precio). Recomendaría las siguientes líneas estratégicas: Producto/product: Nos enfrentamos a un mercado saturado de producto español. El exportador debe ofrecer una historia que evoque una experiencia satisfactoria al consumidor al ir a comprar nuestro vino.

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Place/distribución: Seleccionar varios importadores cuya filosofía y cartera de productos esté en armonía con la experiencia que ofrecemos. Al menos 3 importadores: costa Este, Medio Oeste, costa Oeste. Es necesario tener presencia en Chicago, New York y San Francisco.

Price/precio: En general los márgenes medios del vino es: Importador (30%) - distribuidor mayorista (30%) - Minorista (50-100%), a parte, cada consumidor debe pagar el impuesto de ventas (tax sales), equivalente al IVA, vigente en su ciudad.

El máximo ahora mismo es el de la ciudad de Chicago, con un 9,50%. Teniendo en cuenta el cambio euro/dollar, el precio SRP (precio de venta en tienda sugerido) deberá estar entre los 10-20 dólares.

Promotion/promoción: Es donde el exportador puede aportar más, y puede servir, si ayuda a vender, a tener una posición negociadora más fuerte con los importadores. El objetivo es que el consumidor conozca y tenga acceso a la historia/experiencia que los vinos van a ofrecerle. Básico es tener información de los vinos, maridajes y la experiencia accesible vía web, redes sociales, etc. Tener un presupuesto asignado para viajar a Estados Unidos y ayudar en la promoción a los importadores. Abrir una oficina comercial de apoyo, con vistas a obtener una licencia de importación en cuanto el volumen de ventas lo permita.

Paraje Los Tres Santos, s/n - Aptdo. Correos 29 30640 ABANILLA - MURCIA Tel. 0034 968 680 820 - Fax 0034 968 680 821 cementoslacruz@cementoslacruz.com www.cementoslacruz.com

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el rincón del lector

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Recomendación de Benito Rivero Villamarín Director de Recursos Humanos y de Ventas de Pepsico para España y Portugal

Como ganar amigos e influir sobre las personas En los tiempos actuales de alta competitividad, el valor estratégico de las relaciones humanas es cada vez más importante. Este libro, uno de los más vendidos en las ultimas décadas, es la autentica revolución que le ayudará a potenciar el lado humano de la vida. Desde su publicación original en inglés, este libro ha mantenido toda su vigencia, y le facilitará el logro de la más alta excelencia, tanto profesional como personal.

Como suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida Dale Carnegie enseña con este libro cómo vivir una vida más plena y dejar a un lado las preocupaciones. Al leerlo, usted se identificará al darse cuenta que en momentos deja que la preocupación (el estrés) domine su vida, dejándole indefenso, cansado y hasta enfermo.

Aprenderá a apreciar su vida, su salud, sus relaciones con los demás, y aprenderá a estar más abierto ante cualquier eventualidad, buena o mala, que puedan ocurrirle, sin tomárselo a modo personal.

La actitud mental positiva Los poderes de la mente son infinitos.

Gracias a esta obra descubrirá un sorprendente plan basado en una idea genial: "aquello que la mente puede concebir y creer, la mente puede alcanzarlo". Este método le indicará fijarse un objetivo y cómo alcanzarlo mediante la reflexión persistente y una acción positiva. Hallará también los consejos prácticos sobre cómo elevar su nivel de energía y cómo dominar diversas técnicas de autoayuda.

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negocios

Recomendación de Mario Weitz Consultor del Banco Mundial

El mapa del crecimiento .Oportunidades de negocio en los bric y más allá Autor. Jim O Neill Editorial Deusto 2012 En este ameno libro, Jim Oneill, que es el Presidente de Golman Sachs e inventor del termino BRIC, hace algunos años expone de modo magistral las grandes oportunidades de negocios en estos países. Brasil, Rusia, India y China Se estudian las perspectivas de gran crecimiento futuro de estos cuatro países, poniéndose de relieve el futuro aumento del consumo y el crecimiento exponencial de posibles compradores de productos europeos.

En un contexto donde la economía española dependerá de la exportación para crecer, estudiar estos mercados es de máximo interés en nuestro país.

Por otro lado, al tener tantos jóvenes españoles que emigran a buscar trabajo, estos son países de máximo interés para trabajar en el futuro.

También se estudian los productos potenciales de exportación y los sectores de inversión.

Teniendo España productos de exportación tan importantes como el vino, el jamón, las frutas y hortalizas, los coches, los textiles, los muebles, el calzado entre otros, su exportación a estos mercados es posible y deseable.

Por último, tenemos posibilidades de inversión en los sectores de infraestructura, banca, alta velocidad en ferrocarril, energía eólica y solar.

Pienso que leer este libro nos abrirá la mente para nuevas experiencias en negocios internacionales tan necesarios en esta dura crisis que atravesamos.