BumaStemra wil zijn waar de muziek is

Terugkijkend op een uitermate goed jaar en een hogere incasso dan ooit tevoren, focust BumaStemra op investeringen in de toekomst. Waar de collectieve beheersorganisatie van oudsher een landgedreven werkwijze had, ontplooit het zich steeds meer als een repertoire driven-organisatie, met een blik die meer dan ooit naar buiten is gericht.

Om in te springen op de manier waarop de wereld in rap tempo verandert en ook de muziekwereld zich in sneltreinvaart ontwikkelt, introduceerde BumaStemra in 2020 de strategie ‘To the Beat of the Drum’. De coronapandemie die volgde, onderstreepte hoe belangrijk het is om klaar te zijn voor de toekomst en te kunnen anticiperen op zaken die buiten je macht liggen. “Als organisatie wil je kunnen meebewegen met de wereld, anticiperen op het ritme dat vanuit je omgeving het tempo bepaalt. Voor BumaStemra is dat de afgelopen tijd alleen maar belangrijker geworden”, zo stelt CEO Bernard Kobes. “Momenteel zijn we druk aan het investeren om ervoor te zorgen dat we nog beter met elke ontwikkeling die op ons af- komt mee kunnen bewegen en op kop kunnen blijven lopen met een klantgericht team en steeds betere dienstverlening.”

Succesvol jaar

De ‘To the Beat of the Drum’-strategie die Kobes samen met BumaStemra CFO Marleen Kloppers heeft uitgezet, werpt inmiddels zijn eerste vruchten af. 2022 was het eerste jaar sinds de uitbraak van de coronapandemie dat zaken weer relatief ‘normaal’ liepen. Dat vertaalde zich in een succesvol jaar, met een goede incasso. “Hoger dan we ooit hebben gezien zelfs”, aldus Kobes. “Voor een heel groot deel komt dit door de live- en festivalmarkt die zich weer in volle omvang heeft hersteld, maar ook vanuit de horeca en winkels zagen we een goed herstel. Het is echt een inhaaleffect dat zich heeft afgetekend. Waar de inkomsten uit ‘broadcast’ redelijk stabiel zijn gebleven, zagen we een aanhoudende groei uit het digitale domein. Aanvankelijk dachten we dat corona hier een effect had – mensen zaten thuis en consumeerden ‘dus’ meer digitale content – maar ook daarna bleef de groei doorzetten.”

Repertoire driven

Tegenover die groeiende inkomsten stond een extra jaarlaag die aan de rechthebbenden werd uitgekeerd en relatief lage kosten. “We hebben dus een heel scherpe kostenratio weten te realiseren. In alle eerlijkheid had ik liever meer geïnvesteerd door extra perso- neel aan ons te binden en daarmee strategieën sneller uitgerold en processen sneller verbeterd. De lastige arbeidsmarkt raakt ons dus ook. Dit terwijl wij juist willen investeren in een hogere service in dienstverlening. Nu en in de toekomst. We hebben – getuige onder meer die extra uitbetaling – echt al grote stappen gemaakt. Maar we willen nog verder. Van oudsher is BumaStemra een monopolist die als collectieve beheersorganisatie over alle Nederlandse muziekrepertoire ging. Landgedreven dus. Maar wij willen geen partij zijn waarbij je ‘moet’ zitten omdat je nu eenmaal in Nederland woont. Wij willen een partij zijn waar je bij wilt zitten omdat we jouw belangen het best vertegenwoordigen, goede service leveren en snel uitbetalen. Ongeacht het land waar je vandaan komt. We worden dus meer en meer een ‘repertoire driven’ organisatie.”

‘Leverancier van een essentiële grondstof’

Kobes noemt de transitieperiode waar BumaStemra op dit moment doorheen gaat een logische. “Het maakt ons toekomstbestendig in het veranderende muzieklandschap.” De cultuurverandering die zich in de buitenwereld voltrekt, vraagt dus ook om een cultuurverandering binnen de organisatie. “Kort door de bocht, waren we als organisatie van oudsher een incasso­ en repartitiemachine, een ‘belastingdienst’. Nu bewegen we ons naar een rol als ‘leverancier van een essentiële grondstof’. We werken er hard aan om in de eerste plaats een partij zijn waar mensen graag mee samen willen werken omdat ze onze dienstverlening waarderen. Dat gaat dus verder dan de rechthebbenden, de makers. Het betreft óók de gebruikers van muziek. Wij willen iedereen toegevoegde waarde bieden. Wat is een café of evenement zonder muziek? Bij zo’n nieuwe rol, hoort ook een nieuw verhaal. Zodoende hebben we in maart ons nieuwe logo gepresenteerd, met ‘Where The Music Is’ als nieuwe pay­off. Wij willen zijn waar de muziek is. Als leverancier, maar ook ook andere CBO’s kan bedienen. “Houd de expertise waar deze thuishoort, we zijn geen IT­bedrijf. We zijn een dienstverlener voor componisten en muziekuitgeverijen, dat is onze core business. Op deze manier kunnen verschillende partijen – en die interesse is er inmiddels daadwerkelijk vanuit andere CBO’s – met hetzelfde systeem werken, zonder van elkaar afhankelijk te zijn. Daar hebben onze rechthebbenden baat bij.”

Ambities

als partij om juist daar de componisten en muziekuitgevers die we vertegenwoordigen zo goed mogelijk van dienst te zijn.”

IT-innovatie

Dat doet BumaStemra onder meer door een groots opgezet IT­project dat de CBO klaar voor de toekomst maakt. “We hadden een behoorlijk verouderd systeem. Daar kan je wel een tijdje mee doormodderen, maar we moeten klaar zijn voor de toekomst. Het eerste deel daarvan is recent opgeleverd. Er wordt in hoog tempo veel data gegenereerd en er is internationaal al een ‘buzz’ ontstaan door waar we mee bezig zijn.” De manier waarop BumaStemra met dit IT­traject omgaat is namelijk op zichzelf al vrij innovatief. Het systeem is specifiek voor hen ontwikkeld, maar terugverkocht aan de techpartij die daarmee

Vanuit een breder perspectief is deze manier van werken een stap naar de realisering van de ambitie om de komende jaren een duurzame plek te krijgen in ’s werelds top 10 van CBO’s. “Ook elders zie je dat het ‘land driven’ er vanaf gaat en dat men meer ‘repertoire driven’ moet gaan werken. De CBO’s die van oudsher heel groot zijn hebben de financiële slagkracht om stappen te kunnen maken, maar die slepen een enorme legacy met zich mee. Daardoor is het proces langdurig. Kleinere CBO’s hebben die middelen niet en kunnen de stap dus lastiger maken. BumaStemra is precies klein genoeg om vaart te kunnen maken met onze transformatie richting de nieuwe realiteit en groot genoeg om daarvoor de benodigde investeringen te kunnen doen. Dat doen we op alle gebieden, van genoemd IT­traject tot een meer duurzame manier van ondernemen –bijvoorbeeld door minder te vliegen en met de gelden die we beheren duurzame investeringen te doen – en met aandacht voor inclusiviteit en diversiteit en natuurlijk voor een zeer hoge kwaliteit dienstverlening. De ‘To the Beat of the Drum’­strategie beslaat de periode tot en met 2025 en over een paar jaar willen we dus die plek in de top van de wereldwijde CBO’s hebben geborgd. We zijn ervan overtuigd dat dit kan. Maar het belangrijkste is dat deze manier van werken ons in staat stelt om mee te kunnen blijven bewegen met de wereld om ons heen. Als corona ons iets heeft geleerd, is het dat dingen zomaar kunnen veranderen door wereldgebeurtenissen waar je geen enkele invloed op hebt. Daar moeten we dus continu klaar voor zijn. Of zelfs een stapje voor. We willen ook niet achter de technologie aanlopen, maar ‘pace setting’ zijn. Door snelle en onverwachte wendingen is het besef er ook dat muziek zo’n prachtig en krachtig medium is dat juist bij wereldschokkende gebeurtenissen vrijwel altijd een verbindende factor is. Het is mooi dat in een wereld die steeds meer op scherp lijkt te staan, de rol van muziek – ongeacht alle zakelijke belangen die eromheen hangen – misschien wel belangrijker dan ooit tevoren wordt!”