Inimeste kaasamine tasub ennast kordades ära

Kasutatud terasriiulid valivad need, kes ei vaja ladu lihtsalt ilu pärast

Koju keldrisse moosiriiuli ostmisel ehk ei mõtlegi niivõrd hinnast, kuivõrd kvaliteedist. Kui aga vaja sisustada sadu ruutmeetreid laopinda, saab määravaks just hind. Kasutatud riiulisüsteemid on sama head kui uued, ent maksavad märgatavalt vähem.

Kasutatud riiulid on nutikas valik – kvaliteetsed terasriiulid on oma koormustaluvuse poolest ka aastate pärast sama võimekad nagu uued ja sageli ei erine need palju ka väljanägemise poolest. Niisiis on teise ringi riiulid õige paigalduse korral sama tugevad, stabiilsed ja ohutud.

Kuna ettevõtted on olemuselt dünaamilised organismid, tuleb ette, et ümber tegemisele läheb neis vastavalt kaubavoogudele ka laomajanduse pool. Ladude töö reorganiseerimise käigus jääb tihti üle väärtuslikku laosisustust, mille utiliseerimise aeg on alles mägede taga ja seetõttu saab seda ka edukalt taaskasutada.

Laovarustuse osaühing on viimase kaheksa aasta jooksul aidanud säästa paljude klientide raha, sisustades ladusid osaliselt või kogu ulatuses teise ringi riiulitega, mida ettevõte ostab ise kokku enamjaolt siitsamast Eestist, aga ka Lätist-Leedust. Seega on taaskasutamine kasulik ka selle poolest, et raha ei rända riigist välja, vaid jääb meie majandusse. Ettevõtte klientide hulgas on logistikateenuste raskekaallased Logistika Pluss, Baltic Logistic Solutions, Via 3L, Eugesta, aga ka mitmed lõpptarbijale tuttavamad firmad, nagu ilukaubamaja Tradehouse või Kaupmehe hulgiladu. Seega sobivad uuele elule aidatud riiulilahendused nii väga suurt mahvi saavatesse ladudesse kui ka neile, kes vajavad kergkaubariiuleid.

Peale kasutatud riiulite tegeleb ettevõte riiulisüsteemide montaaži ja remondiga ning pakub uut laovarustust alates riiuliplaadist kuni kaubaliftideni välja. Väljatöötatud lahendusi pakutakse koos montaažiga ja soovi korral ostetakse hiljem kogu süsteem tagasi.

Kuidas tellida riiuleid?

Pärast ühenduse võtmist telefonil 5627 6558 või kirjutamist aadressil laovarustus@gmail.com lepitakse kokku laopinna mõõtmise aeg kliendi juures. Projektijuht külastab seejärel klienti, et arutada läbi üksikasjad, mis võimaldavad pakkuda välja kõige efektiivsema ja soodsama lahenduse. Seejärel valmib riiulisüsteemi joonis ja valitakse välja konstruktsiooni osad – uued või kasutatud – ning sobitatakse juurde vajalik tehnika. Pärast pakkumise kinnitamist riiulisüsteem komplekteeritakse, vajadusel toodetakse ja monteeritakse paika.

Kasutatud riiulid on hea lahendus

 25% uutest soodsamad  funktsionaalselt sama head kui uued  võimaldavad lasta materjali ringlusse, mitte utiliseerida  raha jääb Eestisse

Samuti tegeletakse kahe etapi vahele jääva hoolduse, tehnilise toe ja remondiga.

Eeliseks suur laovaru

Kuna ettevõte ostab kokku ja demonteerib ise riiuleid, on nende laos alati aukartust äratav hulk materjali, millega täita uusi tellimusi. Kuigi Laovarustus suudab ellu viia väga suurte mahtudega keerukaid projekte, pole unustatud ka väikeettevõtteid. Mõisteid nagu „liiga väike klient“ või „liiga väike tellimus“ seal ei tunta. Pigem orienteerutakse kestvale kliendisuhtele ja läbimõeldud lahenduste pakkumisele soodsama hinnaga. Eritellimuste puhul, kui standardsüsteemid ei sobi, valmib riiulilahendus Laovarustuse töökojas.. www.laovarustus.ee

Inimeste kaasamine

tasub ennast kordades ära

Eelmisel aastal valmis TalTechi majandusteaduskonnas Jaanika Vahi magistritöö “Muudatuste juhtimise tõhusust takistavate tegurite kaardistamine tootmisettevõtte näitel”. Kuna ettevõte tegutseb Eesti turul ja osa teavet on ettevõtte ärisaladus, anname anonüümse ülevaate probleemidest, millega tõenäoliselt puutub kokku pea iga suurem tootmisettevõte.

Juuli Nemvalts

Magistritöö uurimisprobleemiks oli Eestis asuva tootmisettevõtte kolme üksuse — tootmise, tehnoloogia ja IT madalam muudatuste juhtimise tulemuslikkus võrreldes teiste üksustega. Vahi eesmärgiks oligi leida muudatuste juhtimist takistavad tegurid ja välja töötada parandusmeetmed nende vähendamiseks. Magistritöös toodi välja, et juhid on teadlikud, kuidas muudatusi juhtida, neil on olemas baasteadmised ja oskused protsessi- ning projektijuhtimisest, kuid nad ei kombineeri neid inimeste juhtimist puudutavate teadmiste ja oskustega. Samasugune eripära tuli välja uuritava ettevõtte mõnede juhtide puhul.

Inimesekeskne juhtimine

Vahi sõnul selgus, et kõik põhilised kompetentsid muudatuste juhtimise tõhustamiseks on ettevõttes tegelikult olemas, kuid neid ei kasutata teadmatusest ja organisatsioonikultuurist tulenevatel põhjustel. Seetõttu jäi ettevõttes osaliselt kasutamata ressursse, nagu inimeste teadmised, oskused ja aeg, mida saanuks võita töö optimeerimisest. Magistritöös selgus, et parimad muudatuste juhtimise tulemused saavutati mõnes osakonnas sellega, kui kombineeriti protsessijuhtimist inimesekeskse juhtimisega ega eelistatud ühte juhtimismudelit teisele. “Juhtimismudelite edukaks kombineerimiseks olid eeldusteks selge kommunikatsioon, kiire kohanemisvõime ja avatus muutuste osas, isegi kui juhtide personaalsed juhtimisstiilid osutusid erinevateks või kui muudatus oli keeruline. Edu saavutati ainult siis, kui kriitiline ühisosa ehk väärtused, visioon, ootused olid üheselt mõistetud ja muudatuse eesmärgid omavahel varem kokku lepitud,” toodi lõppsõnas välja. Vahi sõnul määrab just ettevõtteülene valmisolek ja tahe selle, kui edukas ollakse muudatuste juhtimisel. Nende kahe komponendi puudumine varem mainitud üksustes oligi kaasa toonud mõnede juhtide muudatuste juhtimise madala tõhususe.

Usaldus ja kaasamine

Vahile seostub vastuseis kaasamisega, sest just need inimesed, kellel esines vastuseisu, jäid algetappides kaasamata või said kaasatud osaliselt. Nende inimeste juhtidel oli puudulik nii muudatuste kui ka juhtimisalane teadmiste baas, mis aitaks oma töötajate vastuseisule eelnevat teadmatust ja hirmu vähendada. Samuti

Foto: Shutterstock

jäid nad kõrvale infovoost, mis oleks neid valgustanud muudatuste üksikasjadest, aidanud tööd planeerida, teha läbimõeldud otsuseid.

Vahi sõnul takistab usalduse puudumine oma juhi suhtes töötajat temalt üle küsida, kui millestki ei ole aru saadud või vajatakse kinnitust tekkinud teadmistele.

“Töötaja sel juhul ei usaldada seda infot, mida talle antakse, ei usalda juhti kui suhtluspartnerit. Seega tekivad infolüngad ehk teadmatus uue info osas. Teadmatus tekitab inimeses omakorda hirmu, kuna tuntakse, et ei suudeta olukorda kontrollida, kardetakse ebaõnnestuda ja tuntakse hirmu tundmatu tuleviku ees. Hirm omakorda tekitab vastuseisu, sest mugavam on kaitsta ennast sellega, et jäädakse vana, kindla, teada oleva tegevuse juurde. Vana on ju tuttav olukord ja ei ole hirmutav. Siinkohal on väga oluline juhipoolne algatus usaldusliku õhkkonna loomiseks töötajatega. Avatud ja siirad suhted juhi ja töötaja vahel loovad aluse muudatuste edule,” rõhutatakse uurimistöös.

Vahi tõi välja, et teadlikkus psühholoogilistest mõjuteguritest ja nende tegurite kasutamine aitas inimeste vastuseisu vähendada ja suurendas kaasatust. Kui muudatuste juhtimise ajal suudeti võita kriitilist gruppi positiivsete tunnete poole, saavutati muudatuste eesmärgid kiiremini. Uurimise käigus selgus veel, et lisaks sellele, et juhid ei kasutanud inimesekeskset juhtimismudelit, ei suutnud nad mõista eelmainitud juhtimismudeli kasutegurit pikemas perspektiivis. “Juhid ei teadvustanud endale, et inimesekeskse juhtimisstiiliga on võimalik muudatuste juhtimist tõhustada ja saavutada muudatuste läbiviimisel edu ning seda mitte ainult protsessikeskselt juhtides. Kuna ettevõttes puudub süsteemne juhtide arengumudel, siis on tekkinud olukord, kus keskastme juhid ise on saanud otsustada juhtimisstrateegia ja stiili üle, mida ja kuidas rakendada. Seoses juhtide väga erineva juhtimistasemega on juhtimiskultuur kujunenud väga erinevaks, mille tõttu erinevad üksuste tööpanus, motivatsioon ja tööõhkkond,” oli kirjas magistritöös.

Üheselt mõistetav keskkond

Ka tõstatus, et tippjuhi visioon, ootused, väärtused ja eesmärgid peavad olema üheselt mõistetud ning selged kõikidele juhtidele ja töötajatele, mida uuritavas ettevõttes ei esinenud.

“Strateegia üheselt mõistmine aitab kergemini mõistetavaks teha ühist visiooni, ootusi, eesmärke teistele, kes ettevõttest väljaspool. Suutlikkus värvata, kaasata õigeid inimesi oma ettevõttesse oli osa ametite puhul kriitilise piirini jõudnud,” mainiti lõputöös.

Ettevõtte juhid ja spetsialistid tõid muudatuste juhtimisel põhiliste takistustena välja lünklikku kommunikatsiooni, liiga erinevat juhtimisstiili, juhtide liiga protsessikeskset juhtimist, juhtide vähest inimesekeskse juhtimise oskust. Osutati, et takistavateks teguriteks on erinevatest juhtimiskultuuridest tulenevad vastuolud, juhtimisvigadest ja vastuseisust tulenevad tagajärjed. Lisaks selgus ettevõttepoolne teadmatus inimressursi rolli olulisusest muudatuste juhtimise tõhustamisel. Juhi toetus, usaldus ja teadlik inimesekeskne hoiak juhtide ning töötajate suhtes määrab lõpuks muudatuste juhtimise tõhususe ja dünaamika, sest osakondades, kus tippjuhi side oma juhiga või juhil oma meeskonnaga oli kehvem, osutus ka muudatuste juhtimise tõhusus madalamaks, selgus tööst.

Vahi lisas kokkuvõttes, et ettepanekud, kuidas olukorda parandada, olid nii juhtidel kui ka spetsialistidel samad: kaasamine, muudatuste eesmärkide püstitamise vajalikkus ja vajalike selgituste andmine nii, et inimesed mõistaksid seatud eesmärke. Samuti on oluline usaldusliku, avatud ja koostööd soodustava õhkkonna loomine.