Plan de desarrollo institucional 2013 2016 by eesekennedy Hospital Occidente de Kennedy

ESE HOSPITAL OCCICENTE DE KENNEDY - III NIVEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2013 -2016

OFICINA ASESORA DE PLANEACION

2013

JUNTA DIRECTIVA

COMITÉ DIRECTIVO

MARTAPATRICIA SAAVEDRA Representante Asociaciones Científicas

JUAN ERNESTO OVIEDO HERNÁNDEZ GERENTE

GLORIA INES SARMIENTO Representante Alcaldía Mayor de Bogotá

WILSON DARIO BUSTOS GUARIN SUB GERENTE DE PRESTACIÓN DE SERVCIOS

ANDRES ALMANZAR Representante Asociaciones Científicas del Estamento Científico de la Institución

FELIPE ORDOÑEZ RIVEROS SUB GERENTE ADMINISTRATIVO ORLANDO GALEANO MONTAÑA SUB GERENTE FINANCIERO

JOHANA AREVALO Representante de la Comunidad

ANGELICA CAMARGO RAMIRÉZ JEFE DE OFICINA DE CALIDAD

HUGO GONZALEZ CRUZ Representante Gremios de la Producción

ASTRID FORTICH PÉREZ JEFE DE CONTROL INTERNO

LUCIA FAJARDO Representante de la Secretaria Distrital de Salud

CLAUDIA PATRICIA PEDREROS CASTELLANOS JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA IVAN JAIRT GUARIN MUÑOZ JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

TABLA DE CONTENIDO 1

PRESENTACION _______________________________________________________________ 5

CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN __________________________________________________ 6

CARACTERIZACIÓN DE LAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE ____________________ 12 3.1 IDENTIFICACIÓN DE LA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE _____________________________ 3.2 CARACTERIZACIÓN DE LA ESE ___________________________________________________ 3.3 ANÁLISIS DE LA POBLACIÓN _____________________________________________________ 3.3.1 Estructura Organizacional _______________________________________________ 3.3.2 Portafolio de servicios __________________________________________________ 3.3.2.1 3.3.2.2

3.3.3 3.3.4 4

12 13 15 15 16

Portafolio de servicio Asistenciales ______________________________________________________ 16 Portafolio de Servicio de Docencia _______________________________________________________ 19

Capacidad Instalada ___________________________________________________ 20 Producción Hospitalaria_________________________________________________ 21

PLATAFORMA ESTRATÉGICA ____________________________________________________ 24 4.1 PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO: MISIÓN - VISIÓN ______________________________________ 24 4.2 ANÁLISIS SITUACIONAL (DOFA) __________________________________________________ 25 4.2.1 Análisis Externo _______________________________________________________ 25 4.2.1.1 4.2.1.2

4.2.2

Oportunidades ______________________________________________________________________ 26 Amenazas __________________________________________________________________________ 27

Análisis Interno _______________________________________________________ 28

4.2.2.1 Debilidades _________________________________________________________________________ 29 4.2.2.2 Fortalezas __________________________________________________________________________ 30 DECLARACIÓN DE LOS VALORES Y PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _____________________________ 30

4.3 4.3.1 Valores Institucionales __________________________________________________ 30 4.3.2 Principios Institucionales ________________________________________________ 31 4.4 MAPA DE PROCESOS _________________________________________________________ 31 5

OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS ______________________________________ 34 5.1 OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________ 34 5.2 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS _________________________________________ 34 5.2.1 Primer Objetivo Institucional: Fortalecimiento de la ESE Hospital de Occidente Kennedy 35 5.2.2 Segundo Objetivo Estratégico: Centro del saber y del conocimiento para la investigación, el desarrollo y la innovación _____________________________________________________ 36 5.2.3 Tercer Objetivo Estratégico: La Calidad como eje orientador de la gestión _________ 36 5.2.4 Cuarto Objetivo: Gestión centrada en el usuario y la comunidad _________________ 37

POLITICAS INSTITUCIONALES ___________________________________________________ 38

COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL __________________________ 40

Índice de Tablas TABLA 1 IDENTIFICACIÓN DE LA HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE ______________________________ TABLA 2 POBLACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL DE BOGOTÁ ____________________________________ TABLA 3 SERVICIOS HABILITADOS Y OFRECIDOS 2012 __________________________________________ TABLA 4 CONVENIOS DOCENCIA SERVICIO __________________________________________________ TABLA 5 OFERTA CAMAS HOSPITALARIAS 2012 ______________________________________________ TABLA 6 CAPACIDAD INSTALADA 2012 ____________________________________________________ TABLA 7 CAPACIDAD PARA SERVICIOS ESPECIALIZADOS __________________________________________ TABLA 8 INDICADORES DE PRODUCCIÓN. HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY 2006 - 2012_________________ TABLA 9 ANÁLISIS EXTERNO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ___________________________________ TABLA 10 ANÁLISIS EXTERNO - OPORTUNIDADES HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _____________________ TABLA 11 ANÁLISIS EXTERNO – AMENAZAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _________________________ TABLA 12 ANÁLISIS INTERNO DEL HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY _______________________________ TABLA 13 ANÁLISIS INTERNO – DEBILIDADES HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ________________________ TABLA 14 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO DE OPERACIÓN POR PROCESOS _________________________ TABLA 15 COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL________________________________ TABLA 16 MATRIZ DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL _____________________________________

12 15 16 19 20 20 21 21 26 26 27 28 29 32 40 42

Índice de Ilustraciones

ILUSTRACIÓN 1 CONTEXTO GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO Y DE DESARROLLO _________________________ 6 ILUSTRACIÓN 2 UBICACIÓN DE LA RED SUR OCCIDENTAL EN LA CIUDAD DE BOGOTÁ D.C. __________________ 14 ILUSTRACIÓN 3 DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE LAS RED SUROCCIDENTAL __________________________ 15 ILUSTRACIÓN 4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ______________________________________________ 16 ILUSTRACIÓN 5 CONSULTA EXTERNA 2006 - 2012 ____________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 6 EGRESOS 2006 - 2012 ____________________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 7 CONSULTA ODONTOLÓGICA 2006 - 2012 _______________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 8 CONSULTA URGENCIAS 2006 - 2012 __________________________________________ 22 ILUSTRACIÓN 9 CIRUGÍAS 2006 – 2012 ___________________________________________________ 23 ILUSTRACIÓN 10 PARTOS Y CESÁREAS 2006 - 2012 ___________________________________________ 23 ILUSTRACIÓN 11 PLATAFORMA ESTRATÉGICA: MISIÓN - VISIÓN____________________________________ 25 ILUSTRACIÓN 12 VALORES INSTITUCIONALES ________________________________________________ 31 ILUSTRACIÓN 13 PRINCIPIOS INSTITUCIONALES _______________________________________________ 31 ILUSTRACIÓN 14 MAPA DE PROCESOS 2013 ________________________________________________ 33 ILUSTRACIÓN 15 OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS _____________________________________ 35

PRESENTACION

El Plan de Desarrollo Institucional es la herramienta de diseño, ejecución y evaluación de la institución. Este Plan define los objetivos estratégicos y las mestas anuales para el cumplimiento de la Misión y el logro de la Visión definidos por la ESE. La ESE Hospital de Kennedy, desarrollo un proceso de planeación participativo en donde se involucraron todos los actores institucionales y se fijaron los derroteros para los próximos años, en el marco del Sistema General de Seguridad Social en Colombia, su inestabilidad jurídica y las condiciones y necesidades de salud de la población usuaria de los servicios. De igual forma el Plan enfrenta la crisis del sector con estrategias como la diversificación de los servicios, ampliando la Misión a servicios de docencia, investigación y asistencia técnica, lo que le imprime la necesidad de una fuerte gestión del conocimiento. En este proceso se identificaron los servicios y los usuarios que hoy en día se prestan en la entidad y los que se deben prestar como consecuencia de la adaptación a los cambios del sistema, de las condiciones del mercado y de los Planes sectoriales, como insumo inicial de contexto a la implementación de la metodología de planeación. Este Documento primer documento recoge la Plataforma Estratégica de la entidad y El Plan de Desarrollo Institucional, entendido este como el conjunto de estrategias y metas para el periodo que nos permitirán cumplir con la Misión y alcanzar la Visión. En todos los escenarios de discusión internos y externos se consideró que tanto la Plataforma Estratégica, como los Objetivos Institucionales son muy ambiciosos y al mismo tiempo se reconoció que la coyuntura socio `política y del sector obligan a las IPS públicas, en particular las de alta complejidad a cumplir con una serie de reglamentaciones y exigencias ineludibles: acreditación, hospital universitario, hospital verde, sostenibilidad financiera y que de no cumplirlos la única alternativa es el cierre de la institución. Con estas consideraciones y muchas más se decide iniciar el camino hacia la transformación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE en la institución que todos, usuarios, servidores, comunidad, soñamos y podemos conquistar.

CONTEXTO DE LA PLANEACIÓN

El proceso de planeación estratégica de la entidad parte del reconocimiento y ubicación en el marco de las instituciones sectoriales y los distintos niveles territoriales para la definición de la competencia específica. Las políticas y normas que rigen el funcionamiento de la entidad y sobre las cuales es necesario hacer el proceso de planeación son:     

Plan Nacional de Desarrollo Prosperidad Para Todos 2.010 – 2.014 Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Humana” 2.012 – 2.016 Plan Territorial de Salud Plan de Gestión 2.012 – 2.016 Diagnóstico general de la entidad Ilustración 1 Contexto General del Plan Estratégico y de Desarrollo

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE El plan de Desarrollo de Bogotá Humana basa su gestión alrededor de los siguientes tres ejes estratégicos: 1. Una Ciudad que reduce la segregación y la discriminación: al ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo 2. Un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua 3. Una Bogotá en Defensa y Fortalecimiento de lo Público Para el desarrollo del primer eje Una Ciudad que reduce la segregación y la discriminación: al ser humano en el centro de las preocupaciones del desarrollo tiene como propósito1 reducir la segregación económica, social, espacial y cultural de la ciudadanía Bogotá, modificando las 1

Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.3

condiciones que dan lugar a procesos de discriminación, favoreciendo el acceso a las dotaciones y capacidades que les permite gozar de condiciones de vida que supere ampliamente los niveles de subsistencia básica, independiente de su identidad de género, orientación sexual, condición étnica, preferencias política, religiosas, culturales o estéticas. El Sector Salud contribuye con el programa Territorios Saludables y Red Pública de Salud para la Vida, con el que se propone asegurar el goce efectivo del derecho fundamental a la salud de la población, modificando positivamente las condiciones que determinan su calidad de vida, a través del desarrollo de un modelo de salud Humanizado y participativo, basado en la atención Primaria en Salud, la gestión social y las redes integradas de servicios con altos niveles de calidad, transparencia , innovación y sostenibilidad. Los proyectos prioritarios de este programa son 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Hospital Sanjuán de Dios Salud Humana Acceso universal y efectivo a la salud Instituto de Biotecnología Modernización de servicios de salud (Plan Maestro de Equipamiento) Urgencias y Emergencias Conocimiento para la salud Salud en Línea (TIC´S)

Para el desarrollo del segundo eje Un territorio que enfrenta el cambio climático y se ordena alrededor del agua en el que se reconoce la necesidad urgente que tiene el Distrito de superar el modelo de ciudad depredador del ambiente, para reducir su vulnerabilidad física, asegurar el equilibrio de cargas sobre los ecosistemas y proveer a la ciudad de corredores ecológico para la conectividad del agua y las dinámicas ecosistémicas que minimicen el consumo de recursos mediante políticas de ordenamiento del territorio, gestión ambiental y prevención de desastres, articuladas para enfrentar el cambio climático, el sector salud se involucra mediante su participación en el programa Cultura Ambiental Integral con el proyecto prioritario Bogotá Ambientalmente Saludable. Este programa tiene como objeto una cultura de apropiación ambiental, creativa e intercultural del territorio que cuente con la participación de la ciudadanía y está orientada a mejorar la gestión social ambiental y democratizar el conocimiento sobre el agua y otros recursos, que en el futuro próximo le permita a la ciudad ser ambientalmente saludable2 Por último para el desarrollo del tercer eje programático Una Bogotá en Defensa y Fortalecimiento de lo Público, en el que se propone defender y fortalecer lo público como fundamento del Estado Social de Derecho y promover la participación y la deliberación amplia e informada de la ciudadanía en la gestión de la ciudad, fortaleciendo la democracia, trabajando por la construcción de paz, promoviendo un enfoque de seguridad humana y convivencia, impulsando el uso transparente y responsable del patrimonio y los recursos de la Ciudad, sin tolerar la corrupción pública ni privada, el sector salud interviene a través del programa Bogotá Decide y protege el derecho fundamental a la salud de los intereses del mercado y la corrupción, el cual pretende devolver el poder de decidir a la ciudadanía, sobre las políticas y programas, al tiempo que se asegure el fortalecimiento de lo público, este programa se desarrollará mediante los siguientes proyectos3 1. Bogotá Decide en Salud 2. Fortalecimiento de la gestión y Planeación para la salud 2 3

Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.1 Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Ejes Estratégicos 5.2.2

Para el desarrollo de dichos ejes programáticos establecidos en el Plan de Desarrollo Bogotá Humana y los contenidos en el plan Territorial de salud se establecieron las siguientes prioridades con la finalidad de que estas den respuesta a las necesidades y expectativas de salud de la población las cuales se deberán reflejares los planes específicos de las Empresas Administradoras de Planes de Beneficio, las Empresas sociales del Estado de la red adscrita, las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud y de todos los actores del sistema en el Distrito Capital.4 A continuación se presentan las prioridades establecidas en el Plan territorial de Salud 2012-2016 Eliminación de la segregación y de disparidades en salud 1. Protección de la vida de los niños y niñas menores de 18 años, como sujetos de derechos, desde la gestación y a lo largo de esta etapa del ciclo vital, ofreciendo las oportunidades materiales y sociales requeridas para el desarrollo de sus capacidades y potencialidades, en entornos sustentables y adecuados para la satisfacción de sus necesidades. 2. Promoción de la salud mediante la afectación de determinantes de calidad de vida y salud, con acciones integrales de todos los sectores de la administración y actores sociales del Distrito Capital. 3. Desarrollo de promoción de la salud y prevención de la enfermedad de acuerdo con las realidades territoriales, teniendo en cuenta las particularidades y características de las poblaciones, con enfoque diferencial en la construcción de una ciudad incluyente y equitativa. 4. Promoción del desarrollo, la autonomía de individuos, así como del derecho ejercicio pleno a la salud de la población, con especial énfasis en poblaciones segregadas y víctimas de violencias. 5. Desarrollo de una estrategia promocional de estilos de vida saludable dirigida a los niños y niñas escolarizados. 6. Fortalecer la promoción, los servicios preventivos y resolutivos de salud mental, mediante un modelo de atención integral en el contexto de la estrategia de Atención Primaria de Salud, a través de la red integrada de servicios, que promuevan el desarrollo y la autonomía de individuos y así como ejercicio pleno derecho a la salud de la población del Distrito Capital. 7. Disminución del consumo de sustancias psicoactivas en población joven en la ciudad. 8. Reducción de los suicidios en el Distrito Capital. 9. Garantía del derecho a la salud a toda la población, de acuerdo con sus necesidades por etapa de ciclo vital: infancia, juventud, adultez y vejez; condiciones diferenciales: etnias, habitante de calle, desplazamiento, discapacidad, reinsertados, desmovilizados y población institucionalizada. 10. Reconocimiento y garantía del ejercicio, restitución y defensa de los derechos sexuales y reproductivos de la población, con énfasis en las mujeres gestantes y lactantes, mediante el fortalecimiento de las relaciones sociales, teniendo en cuenta factores diferenciales para la protección de la vida. 11. Disminución de los embarazos en la población adolescente. 12. Garantía de la atención frente a la interrupción voluntaria del embarazo en el marco de la normatividad vigente. 13. Mejoramiento de la salud oral de la población, a través de la promoción y generación de prácticas sociales y culturales protectoras y el mejoramiento de condiciones de vida, garantizando la prestación de los servicios de salud con calidad. 4

Plan Territorial de Salud 20012-2016 , Prioridades

14. Reducción de la exposición y afectación de las personas a condiciones crónicas, mediante acciones de promoción de la salud, prevención, tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, así como la vigilancia en salud pública; con la participación de sectores y actores sociales en el Distrito Capital. 15. Desarrollo de una estrategia de actividad física en los territorios de la ciudad. 16. Mejoramiento de la situación alimentaria y nutricional de la población del Distrito Capital en las diferentes etapas del ciclo vital, mediante el liderazgo en acciones sectoriales y la abogacía con los demás sectores, para facilitar la disponibilidad, el acceso, el consumo saludable y el mejor aprovechamiento biológico de los alimentos. 17. Promoción, protección y defensa de la lactancia materna y alimentación infantil saludable. 18. Afectación positiva de los condicionantes de la relación salud enfermedad de los y las trabajadoras y sus familias, mediante acciones que promuevan entornos saludables en los espacios laborales, así como también, la restitución social de derechos en relación con el trabajo y las garantías sociales del mismo. 19. Erradicación del trabajo infantil en coordinación y con el apoyo de los demás sectores de la Administración Distrital. 20. Garantía del acceso al aseguramiento en salud a la población del Distrito Capital, a través de los regímenes del Sistema de Seguridad Social en Salud, ejerciendo la rectoría y la gestión de las competencias en salud. 21. Garantizar el acceso a los servicios de salud a la población étnica: afros descendientes, indígenas, gitanos y raizales, LGBTI, en condición o situación de discapacidad o desplazamiento, en ejercicio de prostitución y personas mayores. 22. Implementación de un modelo de gestión y de atención integral, humanizado, participativo, intersectorial, con cobertura para todos los habitantes e integración de los agentes y actores del sistema de salud del Distrito Capital, a través de redes integradas de servicios de salud. 23. Funcionamiento de los Centros de Salud y Desarrollo Humano para la atención de familias en los territorios de la ciudad. 24. Reorganización y fortalecimiento de las redes integradas de servicios de salud en el Distrito Capital, en el marco del modelo de atención orientado por la Atención Primaria en Salud. 25. Mejoramiento del acceso a la población bogotana a los servicios especiales en salud dispuestos en las redes de sangre, donación y trasplantes, laboratorios y urgencias del Distrito Capital, mediante la orientación, regulación y organización de estas redes. 26. Disposición de sangre, tejidos humanos, células para trasplantes y hemoderivados como insumos críticos para la salud y la vida de la población y puesta en operación del primer centro público de ciencia, biotecnología e innovación para la vida y la salud humana. 27. Regulación del manejo de la red de urgencias y emergencias médicas en condiciones normales y en la mitigación del impacto de las emergencias, urgencias masivas y desastres sobre la salud de la población. 28. Regionalización de la ciudad para la atención oportuna de atención pre hospitalaria en el Distrito Capital. 29. Ajuste e implementación del Plan Maestro de Equipamiento en Salud para la ciudad, acorde con el modelo de atención en salud. Mejoramiento del medio ambiente y de la calidad del agua 1. Contribución a la preparación de la Ciudad y de la Región Central del país para afrontar el cambio climático y global, desde una perspectiva de transformación de las condiciones sanitarias y socio-ambientales de los territorios del Distrito Capital, afectando positivamente la vulnerabilidad de bio-sistemas, y el agotamiento de recursos vitales; previniendo la

contaminación del agua, controlando la industria intensiva, la urbanización expansiva, la contaminación atmosférica vehicular e industrial; al igual que la exposición a sustancias químicas, la contaminación radiactiva y electromagnética, y los accidentes de tránsito. 2. Promoción de condiciones ambientales y sociales que generen entornos favorables para la salud y la vida, así como prevenir, mitigar y controlar los eventos transmisibles y zoonóticos, garantizando la atención integral individual y colectiva, oportuna y de calidad, con la participación de los actores públicos y privados, responsables del cumplimiento de los compromisos del Reglamento Sanitario Internacional en el Distrito Capital. 3. Fortalecimiento de la Vigilancia en Salud Pública en su componente ambiental. Fortalecimiento de lo público y gestión transparente Ejercicio de rectoría en salud desde la Secretaria Distrital de Salud para el mejoramiento de las condiciones de salud de la población en el Distrito Capital, garantizando el pleno goce del derecho a la salud, con la implementación de un modelo basado en la Atención Primaria en Salud, favoreciendo de manera directa al individuo, las familias y las diferentes poblaciones y grupos sociales, fortaleciendo la red de prestadores de servicios de salud, y la consolidación y modernización de la red pública hospitalaria con altos estándares de calidad, acreditación, con apropiación de ciencia, tecnología e innovación para ser altamente competitivos y responder a las necesidades y las expectativas en salud. 1. Fortalecimiento de las competencias del ente rector en salud de la ciudad, para liderar, planear, ejecutar y evaluar las políticas y estrategias del sector salud, integrando, coordinando y articulando las responsabilidades y funciones en salud pública de los actores públicos, privados y comunitarios en el ámbito territorial e institucional. 2. Generación de los procesos de planificación y financiamiento para el desarrollo de todas las funciones esenciales en salud pública en el sector, que permita el logro de altos niveles de calidad de vida y salud de la población del Distrito Capital. 3. Garantía de la seguridad sanitaria de la población bogotana y de la calidad en la prestación de los servicios de salud y en el aseguramiento, así como la seguridad del paciente, mediante la Vigilancia en Salud Pública. 4. Implementación y mantenimiento del Sistema Integrado de Gestión, orientado al logro de la acreditación como dirección territorial de salud, en el marco del mejoramiento continuo. 5. Generación de conocimiento mediante la investigación y el análisis en salud, que aporte a la transformación y el mejoramiento de la calidad de vida de la población y de la prestación de los servicios de salud en el Distrito Capital, a través del desarrollo tecnológico y científico, la operación del parque tecnológico, con la participación de la academia, las instituciones y la comunidad. 6. Mejoramiento de las condiciones de trabajo del talento humano en el sector de la salud, mediante la regulación de las relaciones laborales y humanas en el ámbito laboral, en interrelación con todos los actores. 7. Formalización de las relaciones laborales en el sector público de la salud. 8. Generación de condiciones para que los habitantes del Distrito Capital, masivamente, ejerzan poder, conozcan y exijan sus derechos en la construcción de un servicio público de salud, que permita la ejecución de presupuestos participativos, el control social, la respuesta a las necesidades de la población en los territorios con perspectiva poblacional y enfoque diferencial, que garanticen el derecho a la salud y que potencialicen los procesos de empoderamiento de la ciudadanía y la inclusión social.

9. Mejoramiento de la oportunidad, veracidad y consistencia de la información para la toma de decisiones de gestión en salud del Distrito Capital y facilitar los flujos de información y comunicaciones intra e interinstitucional e intersectoriales. 10. Puesta en marcha de un sistema integrado de información para la gestión de la salud, incorporando las tecnologías para la información y comunicación. 11. Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud, en los tres niveles de complejidad: el primer nivel de atención como puerta de entrada al sistema de salud en la ciudad; el segundo nivel de atención se consolidara tecnológica y administrativamente; se especializará el tercer nivel para constituir centros de excelencia de alta complejidad, mediante el incremento de la capacidad instalada y modernización del equipamiento estructural y tecnológico, que permita la sostenibilidad financiera y mejores resultados de la prestación de servicios salud. 12. Reorganización de la red hospitalaria pública adscrita a la Secretaria Distrital de Salud. 13. Reinicio de la operación del Hospital San Juan de Dios. 14. Implementación de la estrategia de Hospitales Verdes. 15. Acreditación en salud de las Empresas Sociales del Estado adscritas a la Secretaria Distrital de Salud. 16. Fortalecimiento de alianzas estratégicas con la academia y otros actores sociales para el fomento de la salud. 17. Conformación de la red universitaria de hospitales de la red pública. 18. Contribución a la disminución de la segregación y las barreras de acceso a los servicios de salud, fortaleciendo la rectoría en salud y la defensa de lo público.

3 3.1

CARACTERIZACIÓN DE LAS HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY ESE Identificación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE Tabla 1 Identificación de la Hospital Occidente de Kennedy ESE

Nombre Dependencia Territorial Dirección Nivel de Atención

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO HOSPITAL OCCIDENTE DE KENNEDY NIT: 800196939-3 SDS Transversal 74 F No 40 B 54 III NIVEL

Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial de la entidad pública descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Tipo de institución Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. (Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN, ortopedia.  Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud.  Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos Servicios que ofrece científicos  Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas.  Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país. Creado mediante Acuerdo No. 20 de 1.990 como hospital Distrital, se Creación del Hospital encuentra adscrito a la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. Transformación en El Hospital se transforma en Empresa Social del Estado, mediante Acuerdo ESE No. 17 del 19/12/1997, suscrito por el Consejo Distrital La Junta Directiva está conformada de manera tripartita por 6 miembros, de la siguiente forma:

1. El Alcalde Mayor de Bogotá, D.C. o su delegado o representante quien la presidirá 2. El Secretario Distrital de Salud o su Delegado. 3. Un representante de Estamento Científico de la Institución, elegido mediante voto secreto por y entre los funcionarios de la ESE que tengan Situación Actual Junta título profesional en área de la salud, cualquiera sea su disciplina. Directiva 4. Un representante de Estamento Científico del área de influencia geográfica de la ESE designado por el Secretario Distrital de Salud, entre las ternas propuestas por cada una de las Asociaciones Científicas de las diferentes profesiones de la salud que operan dentro de dicha área, o en su defecto, por el personal profesional de la salud existente en el Distrito Capital. Este representante será elegido de acuerdo con sus

Estatutos Gerencia

calidades científicas y administrativas. 5. Dos (2) representantes de la Comunidad, elegidos así: Un (1) representante elegido por las Alianzas o Asociaciones de Usuarios legalmente establecidas, mediante convocatoria realizada por la Dirección Distrital de Salud. Un (1) representante elegido por los gremios de la producción del área de influencia de la ESE. El Secretario Distrital de Salud solicitará la coordinación a la Cámara de Comercio de Bogotá, para la organización de la elección correspondiente Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE. El actual Gerente es el Dr. JUAN ERNESTO OVIEDO HERNANDEZ nombrado mediante Decreto No 211 del 08 de MAYO de 2012 emanado de la Alcaldía Mayor de Bogotá

Proceso de Resolución 10956 de 1993 del Ministerio de Salud, mediante la cual se Descentralización en certifica al Distrito Capital como Ente descentralizado en salud Salud Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

3.2

Caracterización de la ESE

El Hospital Occidente de Kennedy, es una Empresa Social del Estado, entendida como una categoría especial, descentralizada del Orden Distrital, dotada de personería jurídica, patrimonio propio y autonomía administrativa, adscrita a la Secretaría Distrital de salud y sometida al régimen jurídico previsto en el capítulo III, artículos 194, 195, y 197 de la Ley 100 de 1993. Artículo 3° del Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá. El Hospital Occidente de Kennedy, se encuentra ubicado geográficamente en la transversal 74 F – 40 B 54 Sur (antigua dirección: Avenida Primera de Mayo No. 75 A-19 sur), localidad VIII de Bogotá. Con relativa facilidad de acceso desde cualquier punto de la ciudad, por la Avenida primero de mayo, la cual es considerada eje vial de gran importancia en la ciudad, comunicándose con vías arterias como la avenida Boyacá, la Av. 68, la Carrera 30 y la Avenida Ciudad de Cali. Es el único hospital de tercer nivel en la zona sur occidente, tiene especial influencia en la comunidad de las localidades de Kennedy, Bosa, Fontibón y Puente Aranda. Esta Institución, no es ajena a la situación de violencia que se vive día a día en el país, como consecuencia de la delincuencia, los hechos violentos, la intolerancia, el conflicto armado y el desplazamiento forzado; apareciendo el fenómeno de la inseguridad, sentimiento que refleja riesgo al temor de perder o disminuir el pleno derecho a las libertades públicas y la vida, el crecimiento desmedido de la población flotante, que aumenta los márgenes de pobreza y desigualdad, que enmarcan directamente la situación de las ciudades y en especial esta ciudad. El Hospital ofrece servicios de III nivel de complejidad, a la población a nivel Nacional, Distrital y especialmente a la ubicada en la Red Sur Occidente; apoyado por los hospitales de: Fontibón II Nivel, Pablo VI Bosa II Nivel, Bosa I Nivel y Hospital del Sur I Nivel; adscritos a la Secretaria Distrital de Salud. El Hospital Occidente de Kennedy III Nivel, nació con la iniciativa del Gobierno Distrital de prestar servicios de salud a un amplio sector de la zona Sur occidental del Distrito Capital. Fue inaugurado el 30 de junio de 1984. Durante su primer mes de funcionamiento, se prestaron los servicios de urgencias y consulta externa, con el soporte de algunos servicios auxiliares de apoyo diagnóstico y

terapéutico. Fue transformado en Empresa Social del Estado, mediante el Acuerdo 17 de 1997 del Concejo de Bogotá. Desde su creación, el Hospital ha sido una institución prestadora de servicios de salud durante las 24 horas del día, cuenta con 304 camas, brindando atención en las siguientes especialidades: Ginecobstetricia, Ortopedia y Traumatología, Medicina Interna, Salud Oral y Maxilofacial, Pediatría, Servicios Quirúrgicos Especializados, Unidades de Cuidados Intensivos Adultos, Pediátricos y Neonatales y Unidad de Salud Mental; esta última ofreciendo atención integral a pacientes con enfermedad mental en la modalidad de “Unidad de Agudos” para pacientes críticos, con sede en Floralia y “Hospital Día para Adulto”, en la UPA 30; adicionalmente se adelantan programas de promoción y prevención y se implementó la atención integral al paciente VIH SIDA. A partir del año 2005, nuestra entidad empezó a prestar los servicios de Cirugía Estereotáxica, Cirugía de Epilepsia y Movimientos Anormales, Optometría, Urodinamia, Nefrostomia, Procedimientos Quirúrgicos y Estudios Diagnósticos Vasculares, Terapia Endovascular, Oxigeno Domiciliario, Cirugía Bariátrica, Diálisis Renal, Neurocirugía pediátrica, sala de Cuidados Intermedios Adultos, Servicios de Oncología, entre otros. Ilustración 2 Ubicación de la Red Sur Occidental en la Ciudad de Bogotá D.C.

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE El Hospital Occidente de Kennedy, obedeciendo a su naturaleza de tercer nivel de atención y a su vocación por la enseñanza y el servicio, ha realizado convenios con diversas entidades de educación superior, gracias a los cuales cuenta con el apoyo técnico, científico y administrativo de facultades dedicadas a la formación de profesionales en el área de la salud. En esta labor docente, se han realizado trabajos científicos de alta calidad, algunos de ellos con reconocimiento nacional.

3.3

Análisis de la población

La ESE Hospital de Kennedy presta sus servicios a la población de la ciudad de Bogotá, en particular la ubicada en la Zona Sur Occidental que comprende las localidades de Fontibón, Bosa, Puente Aranda y Kennedy, que asciende a 2.2 millones de habitantes en el año 2012. Tabla 2 Población de la Red Sur Occidental de Bogotá LOCALIDAD 2012 2013 2014 2015 BOSA 597.522 612.754 629.066 646.833 KENNEDY 1.030.623 1.042.080 1.054.850 1.069.469 FOTIBON 353.859 362.167 370.976 380.453 PUENTE ARANDA 258.212 258.102 258.154 258.414 Total Red 2.240.216 2.275.103 2.313.046 2.355.169 Crecimiento 1,6% 1,7% 1,8% Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE De las cuatro localidades de la red, Kennedy representa el 46% de la población, Bosa representa el 27%, Fontibón el 16% y Puente Aranda el 11%.

Ilustración 3 Distribución de la Población de las Red Suroccidental

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE 3.3.1

Estructura Organizacional

La estructura Organizacional fue establecida mediante Aprobados mediante Acuerdo No 089 de 1998 de la Junta Directiva de la ESE.

Ilustración 4 Estructura Organizacional

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE Es una estructura plana que define solamente dos niveles de jerarquía y un nivel de asesor. El resto de la organización se encuentra en unidades funcionales. 3.3.2

Portafolio de servicios

3.3.2.1 Portafolio de servicio Asistenciales La Hospital Occidente de Kennedy ESE presta servicios de alta y media complejidad al la red suroccidental de la ciudad. Los servicios asistenciales habilitados se describen a continuación.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPILARIA QUIRUGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPILARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA

Cód.

Servicio Específico

101 102 105 106 107 108 109 110 112 115 201 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212

GENERAL ADULTOS GENERAL PEDIATRIA CUIDADO INTERMEDIO NEONATAL CUIDADO INTERMEDIO PEDIATRICO CUIDADO INTERMEDIO ADULTO CUIDADO INTENSIVO NEONATAL CUIDADO INTENSIVO PEDIATRICO CUIDADO INTENSIVO ADULTO OBSTETRICIA HOSPITALIZACION DIA CIRUGIA CABEZA CUELLO CIRUGIA GENERAL CIRUGIA GINECOLOGICA CIRUGIA MAXILOFACIAL CIRUGIA NEUROLOGICA CIRUGIA ORTOPEDIA CIRUGIA OFTAMOLOGICA CIRUGIA OTORRINOLARINGOLOGICA CIRUGIA ONCOLOGICA CIRUGIA ORAL CIRUGIA PEDIATRICA

Alta

Servicio Habilitado

Media

No.

Baja

Tabla 3 Servicios Habilitados y ofrecidos 2012

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59

QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO AMBULATORIA Y HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPITALARIA QUIRURGICO HOSPILARIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA

213 214 215 225 229 231 232 233 234 235 237 301 302 304 305 306 308 311 313 314 315 316 320 321 323 327 329 330 331 332 335 336 339 340 342 345 352 355

CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA

356

61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71

CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA

361 362 363 364 365 366 367 369 370 372 373

CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA

378

73 74 75 76 77 78 79

CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA CONSULTA EXTERNA AMBULATORIA URGENCIAS AMBULATORIA

379 381 386 387 393 395 501

Servicio Espec铆fico CIRUGIA PLASTICA Y ESTETICA CIRUGIA VASCULAR Y ANGIOLOGIA CIRUGIA UROLOGICA IMPLANTE DE TEJIDO OSEO IMPLANTE DE PIEL CIRUGIA DE LA MANO CX DE MAMA Y TUMORES DE TEJIDOS BL. CIRUGIA DERMATOLOGICA CIRUGIA DE TORAX CIRUGIA GASTROINTESTINAL CIRUGIA PLASTICA Y ONCOLOGICA ANESTESIA CARDIOLOGIA CIRUGIA GENERAL CIRUGIA NEUROLOGICA CIRUGIA PEDIATRICA DERMATOLOGIA ENDODONCIA ESTOMATOLOGIA FISIOTERAPIA FONOADIOLOGIA Y/O TERAPIA DE LENGUAJE GASTROENTEROLOGIA GINECOOBTETRICIA HEMATOLOGIA INFECTOLOGIA MEDICINA FISICA Y REHABILITACION MEDICINA FISICA Y REHABILITACION NEFROLOGIA NEUMOLOGIA NEUROLOGIA OFTAMOLOGIA ONCOLOGIA CLINICA ORTOPEDIA Y/O TRAUMATOOLOGIA OTORRINOLARINGOLOGIA PEDIATRIA PSIQUIATRIA TERAPIA OCUPACIONAL UROLOGIA OTRAS CONSULTAS DE ESPECIALIDAD: CX MAXILOFACIAL Y ORTOPEDIA MAXILAR CARDIOLOGIA PEDIATRICA CIRUGIA DE CABEZA Y CUELLO CIRUGIA DE MANO CX DE MAMA Y TUMORES DE TEJIDOS BLANDOS CIRUGIA DERMATOLOGICA CIRUGIA DE TORAX CIRUGIA GASTROINTESTINAL CIRUGIA PLASTICA Y ESTETICA CIRUGIA PLASTICA ONCOLOGICA CIRUGIA VASCULAR CIRUGIA ONCOLOGICA ELECTROFISIOLOGIA, MARCAPASOS Y ARRITMIAS CARDIACAS GINECOLOGIA ONCOLOGICA HEMATOLOGIA Y ONCOLOGIA CLINICA NEUMOLOGIA PEDIATRICA NEUROCIRUGIA ORTOPEDIA ONCOLOGICA UROLOGIA ONCOLOGICA SERVICIO DE URGENCIAS

Alta

C贸d.

Media

Servicio Habilitado

Baja

No.

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

80 81

Servicio Específico

Alta

Cód.

Media

Servicio Habilitado

Baja

No.

601 602

TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO TRANSPORTE ASISTENCIAL BASICO

701

DIAGNOSTICO CARDIOVASCULAR

702

NEFROLOGIA - DIALISIS RENAL

703

ENDOSCOPIA DIGESTIVA

704

NEUMOLOGIA- FIBROBRONCOSCOPIA

706

LABORATORIO CLINICO

709

ONCOLOGIA CLINICA

710

RADIOLOGIA E IMÁGENES DIAGNOSTICAS

712

TOMA DE MUESTRAS DDE LABORATORIO CLINICO

713

TRANSFUNSION SANGUINEA

714

SERVICIO FARMACEUTICO

716

TOMA DE MUESTRAS CITOLOGICAS CERVICO UTERINAS

718

LABORATORIO DE PATOLOGIA

719

ULTRASONIDO

720

LACTARIO ALIMENTACION

721

ESTERILIZACION

723

UROLOGIA PROCEDIMIENTOS

724

TOMA E INTERPRETACION DE RADIOLOGIAS ODONTOLOGICAS

730

NEUMOLOGIA LABORATORIO DE FUNCION LUMBAR

731

LABORATORIO DE HISTOTECNOLOGIA

732

ECOCARDIOGRAMA

102 103 104 105 106 107

TRNASPORTE AMBULATORIA TRANSPORTE AMBULATORIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA AMBULATORIA Y HOSPITALARIA OTROS SERVICIOS AMBULATORIOS OTROS SERVICIOS AMBULATORIOS PROMOCION Y PREVENCION AMBULATORIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA

804 811 905 103 115 117

108

HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA

118

109

HOSPITALARIO INTRAMURAL HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA HOSPITALARIA APOYO DIAGNOSTICO Y COMPLEMENTACION TERAPEUTICA HOSPITALARIA

345

CENTRO DIA PARA REHABILITACION SALAS DE YESOS(CONSULTA EXTERNA) PROMOCION EN SALUD PSIQUIATRIA UNIDAD SALUD MENTAL HOSPITALIZACION DIA CUIDADO AGUDO EN SALUD MENTAL O PSIQUIATRIA CUIDADO INTERMEDIOEN SALUD MENTAL O PSIQUIATRIA PSIQUIATRIA

712

TOMA DE MUESTRAS DE LABORATORIO CLINICO

714

SERVICIO FARMACEUTICO

804

CENTRO DIA PARA REHABILITACION

813

SALA GENERAL DE PROCEMIENTOS MENORES

82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 101

110 111 112 113

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

X X

X X X X X X X X

X X

3.3.2.2 Portafolio de Servicio de Docencia La Hospital Occidente de Kennedy ESE es uno de los más importantes centros de práctica y de formación en las ciencias de la salud humana y en este momento cuenta con 15 convenios Docencia – servicio a saber: Tabla 4 Convenios Docencia Servicio No.

INSTITUCION

FACULTAD

Universidad del Rosario

Medicina pregrado, postgrados base del hospital: Cirugía General, Anestesiología, Psiquiatría y Ortopedia. Otros postgrados: Medicina Interna, ginecobstetricia.

Universidad El Bosque

Medicina pregrado y postgrado. Enfermería e Instrumentación Quirúrgica. Postgrado base del hospital: Fellow de Cirugía Vascular.

Universidad de la Sabana

Medicina pregrado y postgrado base del hospital: Especialidad de Neurología.

Universidad Colombia

Universidad Granada

Fundación Universitaria Medicina de postgrado: UCI, ginecobstetricia. Ciencias de la Salud- FUCS Enfermería.

Pontificia Javeriana

Fundación Universitaria del Medicina de pregrado. Norte

Universidad del magdalena

Fundación Universitaria San Medicina de pregrado y postgrado de Maxilofacial, Cirugía Martín Plástica, Medicina Interna, Cirugía General.

UDCA Universidad de Ciencias Medicina de pregrado. Aplicadas y Ambientales

Nacional Militar

de Medicina de pregrado y postgrado: Nefrología y postgrado base del hospital: Especialidad de Neurocirugía.

Nueva

Universidad

12 Universidad Antonio Nariño

Medicina pregrado y postgrado base de Pediatría.

Pregrado de Maxilofacial.

Medicina de pregrado.

Corporación Universidad Medicina de pregrado. Libre de Barranquilla

Fundación Universitaria del Técnicos en Radiología, Auxiliares de enfermería, Terapia Área Andina Respiratoria, Optometría, Instrumentación Quirúrgica.

Colegio Mayor de Bacteriología. Cundinamarca Fuente: Sub Gerencia de Prestación de Servicio Hospital Occidente de Kennedy ESE 15

3.3.3

Capacidad Instalada

Para soportar el portafolio de servicios la ESE cuenta con la siguiente capacidad instalada: Tabla 5 Oferta Camas Hospitalarias 2012 SERVICIO

Hospitalización

Cuidado Crítico

Pediatría 28 Medicina interna 28 Especialidades 24 Ginecoobtetricia 37 Cirugía general 45 Oncología 10 Ortopedia 22 Psiquiatría 36 UCI neonatal 10 34 UCI adultos 15 UCI intermedios adultos 7 UCI pediátrica 8 Salas de recuperación Urgencias pediatría Urgencias adulto Total general 230 64 Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

Camilla

Total

28 23 31 82

28 28 24 37 45 10 22 36 34 15 7 8 28 23 31 376

Tabla 6 Capacidad Instalada 2012 Área No. Consultorios CE 22 Consultorios Urgencias pediatría 2 Consultorios Urgencias adulto 3 Salas de Cirugía 8 Salas de Partos 2 Unidad de Salud Oral CE 3 Unidad de Salud Oral Urgencias 2 Salas de Procedimientos Urgencias 2 Sala de Reanimación Urgencias 2 Aislamiento Urgencias 2 Farmacia 4 Laboratorio Clínico Alta Complejidad 1 Toma de muestras 4 Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

Tabla 7 Capacidad para servicios especializados Servicio

No. 3 3 1 1 1 1 1

Oferta

Ecógrafo Cámaras de Rx TAC Ecógrafo Mindray Vascular Pletismografo Radiología Intervencionista Arteriógrafo Torre de Videendoscopias (Gastro, Colon, Gastroenterología Duodeno) 1 Ecocardiografo Cardiología 1 Grabador Holter 1 Banda Prueba de esfuerzo Unidad Renal 37 Máquinas de Hemodiálisis Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE Imágenes Diagnósticas

3.3.4

Producción Hospitalaria

La producción de las ESE en el año 2012 se vio afectada por el incremento en la afiliación al régimen subsidiado y la consecuente disminución de las personas pobres sin afiliación y la unificación de los planes de beneficios sin unificación de la Unidad de Pago por Capitación. Este comportamiento macro del Sistema General de seguridad Social, generó una caída de la producción e todas las IPS públicas con mayor rigor en las de tercer nivel. En la Hospital Occidente de Kennedy ESE, el impacto se sintió fundamentalmente en urgencias en donde la consulta cayó en el 12%. En el resto de indicadores el comportamiento fue estable y en el marco de las proyecciones. Se debe resaltar el incremento de los egresos hospitalarios que en el último año crecieron en 5%, pero en los últimos años ha crecido en el 14%. Las cirugías tuvieron un leve crecimiento, cambiado el sentido de la serie que llevaba 6 vigencias en caída, sin embargo esta legos de recuperar las cifras de del año 2006. Este comportamiento demuestra que a las IPS públicas cada vez les llegan actividades de bajo valor agregado y se disminuyen las actividades de alto valor agregado. Tabla 8 Indicadores de Producción. Hospital Occidente de Kennedy 2006 - 2012 PRODUCCIÓN NUMERO DE CONSULTA MEDICA EXTERNA ATENCIONES URGENCIAS MEDICINA GENERAL ATENCIONES URGENCIAS PEDIATRIA ATENCIONES URGENCIAS GINOCOOBTETRICIA TOTAL ATENCIONES DE URGENCIAS EGRESOS CONSULTA ODONTOLOGIA PROCEDIMIENTOS Cirugías de Urgencias QUIRÚRGICOS Cirugías Programadas REALIZADOS EN SALAS DE Total CIRUGÍA NUMERO DE partos PARTOS cesáreas

2.006

2.007

2.008

2.009

2.010

2.011

2.012

132.700

162.971

164.023

173.290

132.097

106.396

109.450

27.461

32.583

34.080

33.287

28.907

30.026

24.954

12.242

14.242

15.347

14.097

12.733

13.183

11.695

11.694

14.651

14.428

15.434

14.342

14.931

14.432

51.397 19.589 8.291 8.697 8.000

61.476 23.038 9.866 9.980 5.456

63.855 22.728 10.234 9.183 5.696

62.818 22.091 10.833 4.900 9.741

55.982 20.805 8.882 5.980 8.598

58.140 22.549 8.807 6.362 5.371

51.081 23.799 7.835 7.094 5.265

16.697

15.436

14.879

14.641

14.578

11.733

12.377

2.377 1.574

2.912 1.645

2.537 1.492

2.878 1.608

2.533 1.376

2.666 1.298

2.693 1.406

PRODUCCIÓN Total NUMERO EXAMENES LABORATORIO BANCO DE SANGRE TOTAL LABOROTARIO NUMERO DE total urgencias UCI + Hospitalización ESTUDIOS IMÁGENES consulta externa DIAGNÓSTICAS Total respiratoria NUMERO Física, lenguaje y SESIONES ocupacional TERAPIAS Total

2.006 3.951 495.849 28.684 524.533 28.033 13.946 16.228 58.177 90.999

2.007 4.557 612.625 29.708 642.333 27.554 16.483 21.798 65.835 113.275

2.008 4.029 666.644 25.731 692.375 33.838 17.932 18.141 69.911 116.693

2.009 4.486 726.335 31.896 758.231 35.488 20.516 26.020 82.024 103.367

2.010 3.909 714.844 30.529 745.373 40.617 16.074 19.722 76.413 87.246

2.011 3.964 714.251 26.150 740.401 44.050 14.688 17.234 75.972 93.162

2.012 4.099 710.599 31.881 742.480 42.162 16.052 19.307 77.521 105.609

25.680

30.005

33.003

31.830

27.735

23.817

14.572

116.679

143.280

149.696

135.197

114.981

116.979

120.181

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

Ilustración 5 Consulta Externa 2006 - 2012

Ilustración 6 Egresos 2006 - 2012

Ilustración 7 Consulta odontológica 2006 - 2012

Ilustración 8 Consulta Urgencias 2006 - 2012

Ilustración 9 Cirugías 2006 – 2012

Ilustración 10 Partos y Cesáreas 2006 - 2012

PLATAFORMA ESTRATÉGICA

El presente documento recoge el resultado de seis meses de trabajo colectivo de los colaboradores de la Hospital Occidente de Kennedy ESE. El proceso de planeación estratégica se desarrolló a partir de la realización de dos talleres y un grupo de profesionales coordinado desde la Oficina de Planeación. Con una metodología apropiada para este proceso, se vinculó a gran parte de los colaboradores y se construyó de manera colectiva la Plataforma estratégica que define el rumbo de la institución en los próximos años. IDENTIFICACIÓN DE USUARIOS 

   

Proximal: Población de la Red sur Occidental de la Ciudad, localidades de Fontibón, Bosa, Puente Aranda y Kennedy sin afiliación y afiliados al régimen subsidiado. Intermedio: Población de toda la ciudad de Bogotá sin distingo del Régimen de afiliación Marginal: Población de todo el país e incluso de procedencia internacional para los servicios de máxima especialización Instituciones educativas, es decir los estudiantes y docentes en los niveles de formación: Posgrado, profesional, técnica y tecnóloga con programas relacionados con el funcionamiento del hospital. Entidades públicas orientadas a la formulación de política pública. Entidades públicas y privadas interesadas en los modelos de atención. Entidades públicas y privadas interesadas en el desarrollo de procesos de investigación médica aplicada.

IDENTIFICACIÓN DE SERVICIOS     

4.1

Servicios de Salud de Alta Complejidad con énfasis en oftalmología, oncología, cuidado crítico, pediatría, UCIN Servicios de docencia para la formación de profesionales y especialistas en ciencias de la salud. Servicios de investigación médica aplicada. Realización de eventos científicos Servicios de diseño e implementación de modelos de atención para patologías de alta complejidad, guías, vías y rutas clínicas. Servicios de soporte para la formulación de política pública del distrito, la región y el país.

Planteamiento estratégico: Misión - Visión

La Misión de la Hospital Occidente de Kennedy ESE es: “Somos un Hospital organizado como ESE, con un equipo humano comprometido, que presta servicios de salud de alta complejidad, desarrolla procesos de investigación, formación y brinda asistencia técnica en salud; en el marco de un Hospital Universitario, amigable con el medio ambiente, con altos estándares de calidad y con amplia participación social”.

Visión: “El Hospital Occidente de Kennedy ESE en el año 2016 será Centro Distrital de Referencia de servicios Oncológicos y pionero en Centros de Excelencia en los servicios de salud que presta, reconocido a nivel nacional e internacional por su gestión clínica, del conocimiento, administrativa, financiera y ambiental; Certificado como Hospital Universitario, sin Dolor y Verde.

Ilustración 11 Plataforma estratégica: Misión - Visión

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

4.2 4.2.1

Análisis situacional (DOFA) Análisis Externo

El análisis externo se compone de dos factores no controlables, que son las oportunidades y amenazas, que en contexto pueden presentársele al hospital y que se refieren a la identificación de los factores exógenos que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

Tabla 9 Análisis Externo Hospital occidente de Kennedy FODA: Análisis Externo Hospital Occidente de Kennedy No.

VARIABLE

Oportunidades

Part. %

Amenazas

Part. %

Oportunidades + Amenzas

Part. %

Factores Económicos

18.4%

31.3%

25.2%

Factores Políticos

19.4%

16.1%

17.6%

Factores Sociales

20.4%

22.3%

21.4%

Factores Tecnológicos

12.2%

10.7%

11.4%

Factores Geográficos

12.2%

7.1%

9.5%

Factores Competitivos

17.3%

12.5%

14.8%

100%

112

100%

210

100%

Total Participación %

46.7%

53.3%

100%

Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

En el cuadro se presenta el resultado arrojado por las mesas de trabajo, donde se identificó un total de 210 variables, entre amenazas y oportunidades; por amenazas se identificaron 112 variables (53.3%) y por oportunidades 98 variables (46.7%). Se puede observar que en cuanto a las oportunidades del hospital, los factores sociales tienen una gran importancia con el 20.4% (con 20 variables identificadas), mientras que dentro de los de menor importancia se encuentran, los factores tecnológico y geográficos con el 12.2% (con 12 variables identificadas) para cada uno. Por el lado de las amenazas, los factores económicos tiene un gran significado para el hospital con un peso del 25.2% (con 53 variables identificadas) y dentro de los de menor significado se encuentran los factores geográficos con el 9.5% (con 20 variables identificadas). 4.2.1.1 Oportunidades Tabla 10 Análisis Externo - Oportunidades Hospital Occidente de Kennedy

Analisis Externo: Hospital Occidente de Kennedy No. De Variables / Oportunidades Part. No. VARIABLE Total Identificadas e las Mesas de Trabajo % 1 2 3 4 5 6 1 Factores Económicos 2 2 4 4 3 3 18 18.4% 2 Factores Políticos 2 4 4 4 2 3 19 19.4% 3 Factores Sociales 5 2 3 3 5 2 20 20.4% 4 Factores Tecnológicos 1 2 1 4 2 2 12 12.2% 5 Factores Geográficos 2 2 1 4 1 2 12 12.2% 6 Factores Competitivos 5 1 2 4 3 2 17 17.3% Total 17 13 15 23 16 14 98 100% Participación 15.2% 11.6% 13.4% 20.5% 14.3% 12.5% 88% Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

1. Pagos directos de las EPSS y Giro directo por parte del Ministerio de Salud 2. Fortalecer el Servicio de oncología que permita ampliar la cobertura a nivel distrital 3. La ubicación geográfica del Hospital nos permite la accesibilidad para el usuario

4. Negociaciones conjuntas y compras de insumos y medicamentos a través de asociaciones o cooperativas que reducen los precios. 5. Ampliar el portafolio de servicios de medicina especializada con cobertura POS 6. Optimizar todos servicios del hospital con el fin de asegurar la demanda del distrito 7. Mecanismos de control que garanticen el pago de actividades realizadas 8. Establecer la unificación de las tarifas para la prestación de servicios con la red 9. Implementación y fortalecimiento de Redes Integrales 10. Alianzas estratégicas con universidades para la realización de investigación clínica. 11. La política pública distrital favorece la administración con los recursos del sector salud 12. Fortalecer el área de mercadeo con el propósito de difundir todos los servicios tanto asistenciales como de programas especiales y realizar nuevos convenios o contratación. 13. Alta proporción de la población de bajos recursos en el área de influencia 4.2.1.2 Amenazas Tabla 11 Análisis externo – Amenazas Hospital Occidente de Kennedy

Analisis Externo: Hospital Occidente de Kennedy

Factores Económicos

No. De Variables / Amenazas Identificadas e las Mesas de Trabajo 1 2 3 4 5 6 4 8 11 4 4 4

Factores Políticos

16.1%

Factores Sociales

22.3%

Factores Tecnológicos

10.7%

Factores Geográficos

7.1%

Factores Competitivos

12.5%

Total

112

100%

No.

VARIABLE

Participación

Total

Part. %

31.3%

17.0% 11.6% 24.1% 20.5% 13.4% 13.4% 100%

Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Demora en el pago por parte de las EPS y cultura de no pago por parte del usuario Altos niveles de glosas que se presentan con las diferentes EPS y demás pagadores Intermediación Posición dominante de las EPS y falta de vigilancia por parte de la SDS. Red deficiente para la demanda de salud en el distrito Innovación tecnológica del mercado y carencia de equipos biomédicos Cultura de no contratar con entidades públicas por parte de las EPS Incumplimiento de términos contractuales por parte de las EPS-S Retiro de la EPS del régimen subsidiado en Bogotá. Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas en el mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir. No cumplimiento de la normatividad de las EPS para las autorizaciones de los procedimientos y un alto índice de tramito logia para la admisión y el manejo de los pacientes Deficiencia en el sistema de referencia y contra referencia Generación de letras de cambio por la prestación del servicio por falta de recursos Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas en el mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir.

14. La falta de pago oportuno de los Copagos por parte de los Usuarios del área de influencia por carencia de Recursos Económicos 15. Transformación de subsidios de oferta por subsidios a la demanda 16. Liquidación de las aseguradoras 17. Competencia desleal en algunos servicios de urgencias y surgimiento de nuevas IPS en el sector aledaño al Hospital de Kennedy 18. Falta de seguridad al personal asistencial para la prestación del servicio 19. Agresividad de los usuarios hacia las instalaciones y personal de salud 20. La atención de pacientes de los entes territoriales, pues estos servicios no son cancelados directamente por el ente territorial. 21. Apertura de dos hospitales de Segundo Nivel (Tintal y San Bernardino) en la Red Sur occidente. 22. El Orden Público 23. La tasa de desempleo de los usuarios del sistema de salud, lo que genera poco poder adquisitivo de los usuarios. 4.2.2

Análisis Interno

El análisis se compone de dos factores controlables por la institución: fortalezas y debilidades. En análisis de estos factores claves que condicionan el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta el hospital en su funcionamiento y operación en relación con la misión. Durante el taller, las mesas realizaron un análisis de seis (6) factores claves: Capacidad Directiva, Estructura, Gestión Financiera, Capacidad en ambiente físico (tecnología, infraestructura, recursos físicos), Talento Humano y Desarrollo Institucional, que constituyen el análisis del entorno interno del hospital. Donde cada mesa identificó las fortalezas y las debilidades del hospital. Tomando, como marco de referencia los aspectos ya existentes del hospital, así como factores que podrían existir a futuro. El siguiente cuadro presenta el resultado arrojado por las mesas de trabajo, realizado en el taller del 23 y 24 de agosto de 2012. En el análisis interno, se identificaron un total de 319 variables, entre fortalezas y debilidades, por fortalezas se identificaron un total de 129 variables (40.4%) y en debilidades 190 variables (59.6%). Tabla 12 Análisis Interno del Hospital Occidente de Kennedy FODA: Analisis Interno Hospital Occidente de Kennedy No.

VARIABLE

Fortalezas

Part. %

Debilidades

Part. Fortalezas + Part. % Debilidades %

Capacidad Directiva

24.0%

9.5%

15.4%

Estructura Organizacional

15.5%

14.2%

14.7%

Gestión Financiera

14.0%

16.3%

15.4%

Capacidad en Ambiente Físico (Tecnología, Infraestructura, Recursos Físicos)

12.4%

14.2%

13.5%

Talento Humano

19.4%

28.4%

24.8%

Desarrollo Institucional

14.7%

17.4%

16.3%

Total

129

100%

190

100%

319

100%

Participación %

40.4%

Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

59.6%

100%

Este diagnóstico contiene los resultados obtenidos del análisis de entorno general y especifico, de acuerdo a los lineamientos contemplados en la situación actual. 4.2.2.1 Debilidades Tabla 13 Análisis Interno – Debilidades Hospital occidente de Kennedy Analisis Interno: Hospital Occidente de Kennedy VARIABLE 1 2 3

Capacidad Directiva Estructura Organizacional Gestión Financiera

Capacidad en Ambiente Físico (Tecnología, Infraestructura, Recursos Físicos)

5 6

VARIABLES / DEBILIDADES IDENTIFICADAS EN MESAS DE TRABAJO 1 2 3 4 5 6 3 2 0 5 6 2 6 4 4 5 5 3 6 7 4 5 5 4 7

Total

Part. %

18 27 31

9.5% 14.2% 16.3%

14.2%

Talento Humano 8 12 15 5 8 6 54 28.4% Desarrollo Institucional 6 6 7 5 5 4 33 17.4% Total 36 38 33 27 34 22 190 100% Participación 18.9% 20.0% 17.4% 14.2% 17.9% 11.6% 100% Fuente: Taller - Agosto 23 y 24 de 2012 - Mesas de Trabajo

1. La infraestructura es insuficiente en la mayoría de los servicios, se presenta hacinamiento de pacientes y en los espacios para los trabajadores y obsolescencia de los equipos médicos y tecnológicos. 2. Falta acercamiento a la totalidad de funcionarios y no transversalidad hacia el equipo de trabajo 3. Insuficiencia de insumos para el cumplimiento del objeto social en los diferentes servicios. 4. El mapa de procesos cuenta con escaza socialización y desactualizado, en cuanto a los procesos y procedimientos hay carencia y desconocimiento de algunos, falta de seguimiento, adherencia y divulgación en algunas áreas. 5. Alta rotación e inestabilidad laboral y ausencia de responsable para la selección y contratación del recursos humano 6. Sistema de Contratación (personal por prestación de servicios que no tiene las mismas garantías del personal de planta) 7. Debilidad del proceso de facturación desde el ingreso hasta el recaudo. 8. Debilidad de procesos de humanización tanto con el cliente interno como con el cliente externo. 9. Falta de compromiso del personal para asistir a las diferentes capacitaciones 10. Desconocimiento de la rentabilidad de los servicios que se prestan, por no contar con estudios de costos por servicios 11. Desconocimiento del personal operativo y relaciones entre áreas 12. Falta de motivación e incentivos a los servidores públicos y carencia del sentido de perteneciera y de cultura organizacional 13. No se cuenta con subespecialidades propias de pediatría en tercer nivel. 14. Falta reactivación de algunos comités, no existe un control a las tareas formuladas. 15. Barreras de acceso por la infraestructura del Hospital. 16. Políticas de tarifas a nivel nacional y distrital. La red privada ofrece tarifas muy bajas 17. En el mercado por lo que las instituciones públicas no pueden competir. 18. Debilidad en los sistemas de comunicación y correspondencia interna y externa. 19. Elevado número de personas con carta laboral.

4.2.2.2 Fortalezas 1. El compromiso, transparencia y honestidad de la gerencia y directivas en todos los procesos de mejoramiento 2. Equipo Directivo nuevo, humano, comprometido, idóneo, con pasión, con liderazgo, participativo, con experiencia en el sector salud. 3. Alta demanda de servicios 4. El Hospital cuenta con un equipo idóneo para la prestación de servicios de salud especializado 5. Interés del grupo directivo para fortalecer los procesos del área financiera. 6. Ser hospital referencia y líder en la Red de urgencias y red materno perinatal de la zona. 7. Interés por parte de las directivas para la optimización al 100% de sistema de información. 8. Se tiene el certificado de habilitación para todos los servicios ofertados 9. Compromiso del personal pese a insuficiencia de insumos. 10. Reconocimiento al hospital por las instituciones de educación superior- en la estructura docente. 11. Contar con una plataforma estratégica y una política de planeación estratégica clara. 12. Portafolio de Servicios nuevo, que permite la prestación de servicios integrales 13. Alta productividad por parte del recurso Humano 14. Conocimiento, experiencia y compromiso de los líderes y colaboradores de los procesos financieros. 15. Optimización de la infraestructura 16. Recurso humano capacitado para el proceso de acreditación. 17. Compromiso, conocimiento y experticia por parte de los funcionarios 18. Mejoramiento del índice de satisfacción al usuario externo. 19. Políticas de unificación de criterios y trabajo en Red 20. Educación continuada del recurso humano (capacitación de personal) 21. Seguimiento de Indicadores 22. Implementación del Manual de Calidad y Operaciones de la institución

4.3 4.3.1

Declaración de los valores y principios institucionales Valores Institucionales

En el trabajo colectivo, los servidores e invitados de la institución lograron el acuerdo en torno a la declaración de los siguientes valores institucionales como el eje del comportamiento individual y colectivo,

Ilustración 12 Valores Institucionales

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE 4.3.2

Principios Institucionales

Los principios institucionales son una serie de declaraciones que orientan el comportamiento personal de los servidores y que surgen del acuerdo realizado en el ejerció de planeación. Ilustración 13 Principios Institucionales

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

4.4

Mapa de Procesos

Con posterioridad al trabajo del taller, en coordinación de la Oficina de calidad y la Oficina de Planeación se construyó el siguiente mapa de procesos que fue presentad, discutido y aprobado en el Comité Directivo de la entidad.

Tabla 14 Estructura general del Modelo de operación por procesos No. 1

Macro Proceso

Proceso

Macroproceso Estratégico

Gestión del Desempeño.

Gestión de admisión, remisión y egreso

Gestión hospitalaria, de urgencias y ambulatoria

Gestión de apoyo diagnóstico y terapéutico

Macroproceso Misional

Macroproceso Apoyo

Gestión de formación, investigación y asesoría técnica Gestión de la atención al usuario y la participación social

Gestión de los recursos

Gestión de compras y contratación

Gestión del bienestar

Gestión de la inteligencia de negocio

Gestión legal

Gestión de la evaluación

Macroproceso del Control Institucional

1 2 3 4 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 1 2 3 1

Calidad y Mejoramiento Continuo Planeación Mercadeo Comunicación Referencia y Contra referencia Admisiones Egreso Hospitalización Urgencias Hospitalización día : Unidad renal y Oncología Quirúrgicos Salsas de Parto Consulta externa Salud Mental Vigilancia epidemiológica Nutrición Rehabilitación Imágenes y radiología intervencionista Laboratorio clínico y unidad Transfusional Patología Farmacia Docencia Investigación Asistencia Técnica Sistema de Atención Usuario

Participación social

1 2 3

Financiero Talento humano Recursos Físicos Contratación de Insumos, dotación, equipos y medicamentos Contratación de personal Contratación de servicios y outsorcing Mantenimiento Hotelería Gestión ambiental Sistema de Información TICS Gestión Documental Asistencia Jurídica Defensa Judicial Control Interno Disciplinario

1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1

Control Interno

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE El Modelo de Operación por Procesos establecido para el Hospital Occidente de Kennedy III Nivel ESE, que conforma el patrón organizacional que soporta la operación de la institución, armonizando con enfoque sistémico la misión y visión institucional, orientándola hacia una organización por procesos, los cuales en su interacción, interdependencia y relación causa-efecto garantizan una ejecución eficiente, y el cumplimiento de los objetivos de la institución.

Ilustraci贸n 14 Mapa de Procesos 2013

Fuente: Oficina de Calidad Hospital Occidente de Kennedy ESE

5 5.1

OBJETIVOS INSTITUCIONALES ESTRATÉGICOS Objetivo General

El SGSSS atraviesa por la crisis más grande desde su creación en el año 1993, que se refleja en la insatisfacción generalizada de la población con los servicios de salud, una congestión desbordada en todos los servicios de urgencias de IPS públicas y privadas y con la declaración de alto riesgo financiero ce más del 32% de la red pública, en particular los hospitales de alta complejidad. Esta situación requiere de medidas estructurales tanto del sistema como de las IPS públicas. Los hospitales deben superar la dependencia de las entidades territoriales y arriesgarse a la prestación de servicios diversificados y nuevas formas de contratación y gestión que les permitan sobre vivir en una competencia totalmente desventajosa con las IPS privadas. La ventaja competitiva de la red pública debe construirse a partir del establecimiento de estrategias que garanticen como mínimo: altos estándares de calidad, sostenibilidad financiera y ambiental, alta resolutividad servicios amables y humanizados. En este contexto se propone una plataforma estratégica que le permite a la organización innovar tanto en la gestión administrativa como clínica y proponerse desafíos como el siguiente objetivo general:

“Consolidarse como hospital universitario, acreditado, con viabilidad y sostenibilidad financiera, certificado como Hospital Verde y Hospital Sin Dolor, brindando atención humanizada y segura en servicios de salud de alta complejidad, con énfasis en el paciente oncológico, desarrollando procesos de investigación científica y vendiendo servicios de asistencia técnica”. 5.2

Objetivos Institucionales Estratégicos

Los objetivos institucionales estratégicos definen el rumbo concreto que debe seguir la organización para cumplir con su misión, en medio de los elementos surgidos del análisis situacional. Son el primer nivel de desagregación de la plataforma estratégica y deben orientar la definición de las estrategias, planes y programas. Tanto en la formulación de la plataforma estratégica como en el análisis situacional, se lograron identificar los elementos constitutivos de los objetivos institucionales y sus correspondientes estrategias. En la siguiente ilustración se presentan los cuatro grandes objetivos institucionales y sus componentes. Los objetivos institucionales son los logros que el hospital quiere alcanzar durante las vigencias 2012 - 2016. Los objetivos institucionales construidos con Los colaboradores del hospital, surgen como respuesta a una pregunta esencial que se plasmó en la documentación entregada previa al desarrollo del taller y se enfocó a responder a: ¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión y su visión? Del análisis de los resultados del DOFA, se pueden extraer las estrategias y acciones requeridas para que el hospital alcance los objetivos indicados en la visión. En resumen el proceso de planeación estratégica arroja

como resultado los siguientes cuatro objetivos institucionales estratégicos, con sus respectivos componentes: 1. 2. 3. 4.

Fortalecimiento de la ESE HOK Centro del saber y del conocimiento La Calidad como eje orientador de la gestión Gestión Centrada en el Usuario y la comunidad Ilustración 15 Objetivos Institucionales Estratégicos

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE 5.2.1

Primer Objetivo Institucional: Fortalecimiento de la ESE Hospital de Occidente Kennedy

“Consolidar una organización de servicios de salud de alta complejidad, eficiente, limpia, sostenible y amigable mediante la redefinición y desarrollo institucional de la ESE, el redireccionamiento de todas sus áreas, sistemas y procesos y una gran inversión en renovación tecnológica y de infraestructura.” El primer objetivo estratégico centra su interés en la organización desde el punto de administrativo y de gestión. Parte de la evaluación de las debilidades en el contexto de la crisis del SGSSS y la necesidad de refundar las IPS públicas para los nuevos escenarios de prestación de servicios de salud en el país. Este objetivo estratégico se deberá cumplir a partir del establecimiento de los siguientes objetivos específicos y componentes: 1. 2. 3. 4.

Un rumbo claro y definido: Gestión estratégica Una ESE que cumple con su Función Social en Salud: Gestión Clínica de servicios de salud Una institución eficiente y sostenible: Gestión Administrativa y Financiera Una gestión pública y trasparente: Gestión de compras y contratación

5. Un Hospital cómodo y humano: Gestión del Bienestar 6. Una Organización en la vanguardia tecnológica: Gestión de la inteligencia de negocio Este objetivo involucra al conjunto de la organización y hace necesaria la interacción y el trabajo coordinado entre todas las áreas y grupos funcionales de la entidad. 5.2.2

Segundo Objetivo Estratégico: Centro del saber y del conocimiento para la investigación, el desarrollo y la innovación

Consolidar una organización de servicios de producción y distribución de conocimiento científico. La gestión se hará a través del fortalecimiento de la investigación, docencia, desarrollo tecnológico y científico. Este objetivo se materializa en la Docencia, investigación, publicación científica, asistencia técnica especializada y socialización del conocimiento. Con este objetivo se pretende:        



5.2.3

Lograr la categoría de hospital universitario, formador de talento humano, creador de conocimiento formador de profesionales idóneos. Desarrollar programas de formación formal y no formal en asociación con instituciones educativas. Fomentar el desarrollo científico, a través de convenios docentes asistenciales y de investigación en salud y generación del conocimiento como bien público. Incentivar y desarrollar una política de gestión del conocimiento y la innovación sustentado en procesos de investigación y docencia orientados a mejorar la prestación de servicios de salud. Desarrollar grupos de investigación reconocidos por Colciencias. Realizar publicaciones en revistas indexadas Gestionar alianzas y convenios con instituciones educativas, grupos de investigación y otras entidades interesadas en la gestión del conocimiento. Creación del instituto oncológico distrital, orientado a la atención integral del paciente oncológico y su familia, soportado por procesos altamente especializados de educación e investigación que garanticen las mejores prácticas comparables con referentes internacionales. Desarrollar servicios de asesoría a instituciones de carácter público y privado en: Diseñar de modelos de atención, vías, guías y rutas clínicas y soporte a la formulación de políticas públicas. Tercer Objetivo Estratégico: La Calidad como eje orientador de la gestión

Implementar el Sistema Obligatorio de Garantía de la Calidad, certificar la ESE como entidad acreditada y desarrollar las siguientes estrategias:    

Implementación del Sistema Integral de Gestión. Seguridad del Paciente: Hospital Seguro. Hospital Verde. Hospital Sin Dolor.

5.2.4

Cuarto Objetivo: Gestión centrada en el usuario y la comunidad

Lograr el ejercicio de la ciudadanía activa, el reconocimiento y la no discriminación de las poblaciones, a través de procesos de sensibilización, educación, información, empoderamiento y el diseño e implementación de acciones diferenciales a partir de cuatro estrategias: • • • •

Gestión Social de la Participación Veeduría y control social Sistema de Atención al cliente interno y externo Gestión para la Comunicación Efectiva

POLITICAS INSTITUCIONALES 1. POLÍTICA DE CALIDAD Y DEL SISTEMA INTEGRADO DE GESTION: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a mejorar permanentemente y dar sostenibilidad a todos sus procesos, para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y demás partes interesadas, ajustándose al marco legal vigente, para el desarrollo de sus actividades científicas, formativas, investigativas y administrativas apoyado en un sistema de información confiable, sin descuidar la interacción responsable con la sociedad y el medio ambiente. 2. POLITICA DE SEGURIDAD DEL PACIENTE: La gerencia del hospital Occidente de Kennedy está comprometido, a implementar y mantener el Programa de Seguridad del Paciente con el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente. 3. POLITICA AMBIENTAL: El Hospital Occidente de Kennedy III Nivel, Empresa Social del Estado; entendiendo la relación existente entre la salud y medio ambiente, y consciente de que en la prestación de los servicios en salud se debe garantizar la vida de las personas y del planeta. Se compromete a implementar buenas prácticas ambientales, orientadas a la prevención y control de la contaminación que minimice los impactos ambientales generados en el desarrollo de las actividades, productos y servicios, a cumplir de la legislación y normatividad vigente, así como a promover la salud y sostenibilidad ambiental, en el marco de un hospital verde que sea ambientalmente seguro y que responda a las condiciones cambiantes del planeta. 4. POLÍTICAS DE GESTIÓN HUMANA: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a promover el desarrollo de competencias los colaboradores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento humano, para incrementar conductas como: optimismo, persistencia, compromiso, creatividad, innovación, autocontrol y ética. La institución hará los esfuerzos legales, organizacionales y económicos pertinentes para ofrecer empleos de calidad. 5. POLÍTICA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: EL Hospital Occidente de Kennedy institucionalizara la planificación estratégica de forma tal que permita identificar de manera clara dónde estamos, hacia dónde vamos, a dónde debemos llegar y cómo hacerlo, es decir, especificando los resultados esperados en la ejecución de los programas, planteando las Procedimientos a desarrollar, los responsables de su ejecución y el seguimiento y control requeridos para lograr los objetivos propuestos, en cada una de sus instancias. 6. POLÍTICA USO Y REUSO: La política de Uso y Reuso contiene la descripción de actividades de esterilización que deben seguirse, para dar cumplimiento a lo establecido para el Uso y Reuso de los dispositivos médicos. Incluye las unidades administrativas que intervienen en el

proceso; precisando su responsabilidad, funcionamiento y participación, de tal manera que facilita la vigilancia, evaluación y control interno del proceso en cada una de las áreas, permite estructurar el funcionamiento interno del proceso en lo que respecta a descripción de tareas, ubicación, requerimientos y los responsables de su ejecución. 7. POLÍTICA DE CONTABILIDAD: El Hospital Occidente de Kennedy se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos de forma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable, relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la administración y control de los recursos financieros disponibles. 8. POLITICAS DE USO DEL CORREO ELECTRONICO. El Hospital Occidente de Kennedy diseña e implementa los criterios de organización y uso de los correos electrónicos de la entidad, buscando comunicación efectiva segura y de calidad. 9. POLITICA DE GESTION DOCUMENTAL: El Hospital Occidente de Kennedy define la correcta recepción, generación, envío, organización, conservación, recuperación y disposición final de los documentos, contemplando los requisitos de Ley, procedimientos principios archivísticos, la tabla de retención documental y las necesidades de cada una de las dependencias de la Entidad, fortaleciendo el sistema integrado de calidad y control en todo el ciclo de vida de la documentación manejada en la Institución. Para ello garantizamos impulsar las capacitaciones, inducciones y evaluación del manejo archivístico y documental de nuestros colaboradores y colaboradoras, guiado por la Responsabilidad y el compromiso de alcanzar con éxito el Sistema Integrado de Gestión Documental. 10. POLITICA PARA LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL: El Hospital Occidente de Kennedy define La política de Comunicaciones como el instrumento que brinda las pautas para el correcto manejo de los canales de comunicación interna y externa, con el fin de establecer y mejorar la relación entre los públicos actuantes, propiciando espacios de intercambio que permitirán fortalecer la identidad institucional y el sentido de pertenencia dentro de los mismos. Las comunicaciones son un proceso estratégico en el cumplimiento de los objetivos misionales de la institución.

COMPONENTES DEL PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

El Plan de Desarrollo Institucional se construyó a partir de las definiciones estratégicas de la entidad, formalizadas en el Acuerdo No 001 del 22 de febrero de 2013, por medio del cual se aprueba la Plataforma estratégica de la entidad, que incluya la Misión, Visión, el mapa de procesos y los objetivos estratégicos institucionales. Para el diseño del Plan de Desarrollo institucional se tomaron los objetivos estratégicos y sus respectivos componentes y se asociaron a cada uno de los procesos institucionales, para posteriormente, en un proceso participativo definir las actividades y metas del plan.

Tabla 15 Componentes del Plan de Desarrollo Institucional No.

Objetivo Institucional

Componente Un rumbo claro y definido: Gestión estratégica

Una ESE que cumple con su Función Social: Gestión Clínica de servicios de salud

Proceso Gestión del Desempeño Gestión Legal Gestión de la Evaluación Gestión de la admisión, Remisión y Egreso Gestión Hospitalaria, de Urgencias, y Ambulatoria Gestión de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico

Fortalecimiento de la ESE HOK Una institución eficiente y sostenible: Gestión de los Recursos Gestión Administrativa y Financiera Una gestión pública y trasparente: Gestión de compras y Gestión de compras y contratación contratación Un Hospital cómodo y humano: Gestión Gestión del Bienestar del Bienestar Una Organización en la vanguardia Gestión de la Inteligencia de tecnológica: Gestión de la inteligencia Negocio de negocio Hospital Universitario Centro del saber y Gestión de la Formación, 2 Centros de Investigación del conocimiento investigación y Asistencia Técnica Asistencia técnica especializada Sistema Único de Acreditación Seguridad del Paciente: Hospital Seguro La Calidad como 3 eje orientador de Hospital Verde Gestión del Desempeño la gestión Hospital Sin Dolor Centros de Excelencia Gestión Centrada Gestión de Atención al Usuario Gestión de Atención al Usuario y Humanización 4 en el Usuario y la la Participación Social comunidad Gestión Social de la Participación Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE 1

Una vez definidas las actividades y metas del Plan de Desarrollo se procedió realizar la planeación operativa, es decir, establecer los porcentajes de avance para cada una de las vigencias y los indicadores mediante los cuales será evaluado el Plan. El resultado final de este ejercicio de planeación se concreta en la matiz del Plan Operativo Anual, POA, que cruza tanto os elemento estratégicos, de proceso con las metas y programación de avance en el próximo cuatrenio.

Tabla 16 Matriz del Plan de Desarrollo Institucional

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Fortal ecimi ento de la ESE HOK

1,1

Direccionar en la Institución el impulso, construcción, coordinación, mejoramiento Un rumbo claro y Gestió y sostenibilidad del Sistema definido: n del Gestión Desem Integrado de Gestión. estratégic peño a

Establecer una nueva relación con nuestros clientes a partir de la definición de un plan

Metas

Descripción

Direccionando el plan de trabajo definido Direccionar al 100% la implementación para la implementación de los criterios del plan de trabajo del Sistema contemplados en la Norma NTD-SIG Integrado de Gestión para el año 2016 001:2001 Definir y aprobar al 100% las políticas La política es una de las vías para hacer de la Institución ajustadas a las operativa la estrategia buscando con su necesidades y expectativas de nuestros despliegue a través de los niveles usuarios y al logro de la plataforma jerárquicos del Hospital el refuerzo del estratégica. compromiso y la participación del personal Desarrollando estrategias que inicie desde la sensibilización hasta la aplicación en el Fortalecer a la Alta Gerencia en el direccionamiento de esquemas ejercicio del liderazgo y gestión humanizados que fomenten un estilo de estratégica para un direccionamiento liderazgo con alto estándar de desempeño, institucional humanizado. consolidado en el Plan de Acción de Humanización. Construcción estratégica de las líneas de promoción y venta de los servicios de salud, Diseñar e implementar el plan global docencia, investigación y asistencia técnica de mercadeo de la Institución. que orienten a la institución hacia las oportunidades de mercado que ofrezcan potencial de crecimiento, rentabilidad

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente global de mercadeo, la concentración, especialización y la oferta de mayor valor agregado en los servicios de salud, docencia, investigación y asistencia técnica. Transformar los imaginarios colectivos y representacion es sociales en torno al Hospital Occidente de Kennedy, hacia una institución amigable, con altos estándares de calidad y líder

No. Meta

Metas

Descripción

social y económica, manteniendo el enfoque de red. Establecer acuerdos de voluntades que impacten en el incremento de la venta de Crecimiento del 2% anual en las ventas servicios, ofreciendo una respuesta a las de servicios necesidades en salud de la población y de las EAPB. Realizar convenios de prácticas formativas, en el marco de la relación docencia servicio, con instituciones de educación superior que cuenten con programas en salud acreditados

Revisión, ajustes requeridos y seguimiento a los convenios docente asistenciales.

Acciones de comunicación orientadas a posicionar cualquier campaña de salud y Ser reconocidos como el Hospital Líder bienestar ante el público que integra la en calidad, ciencia y tecnología del comunidad hospitalaria. Crecimiento de Distrito. usuarios que visitan y consultan los medios virtuales del Hospital Lograr ser "transformador" de la gestión y la comunicación en forma de percepciones y experiencias que serán vividas por el Lograr la transformación Cultural de la público, teniendo en cuenta: institución basado en mejoramiento 1. Quién es (la empresa) equivale a su continuo y trato humanizado. identidad, 2. Qué hace se expresa en actos, decisiones, actuaciones,

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas

en procesos de ciencia y tecnología.

Desplegar el ejercicio gerencial con herramientas de gestión democrática y

Aumentar el índice de reconocimiento de las acciones de comunicación interna y externa en los colaboradores de la institución, usuarios, familia y comunidad.

Empoderamiento y reconocimiento de la plataforma estratégica institucional.

Actualización, socialización continua e implementación del código de buen gobierno, código de ética y plan anticorrupción.

Cumplimiento del 100% en la 44

Descripción 3. Qué dice significa "qué comunica", 4. Qué es para mí (la empresa), es la "imagen", 5. es el paso central obligado: el Cómo a través de la acción. Renovar la imagen y el contenido de los canales de comunicación interna, de manera que se construya una cultura corporativa en torno a la información que circula a diario, esto significa que la buena imagen del hospital será componente esencial en todas las acciones comunicativas. Adaptación a los nuevos planes estratégicos de la institución mediante información gradual a los colaboradores. A través del desarrollo de campañas internas, lograr que el 30% de los colaboradores conozcan la plataforma estratégica institucional y continúe creciendo el índice porcentual año a año. A través de las programaciones de inducción y re-inducción, campañas internas lograr que el 30% de los colaboradores conozcan el código de buen gobierno, de ética y plan anticorrupción. Presentar ante los colaboradores y la

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

buen gobierno.

presentación de Rendición de Cuentas e informes de gestión. 13

Adelantar Gestiones tendientes al logro de la estabilidad jurídica de la institución, a partir del establecimient o claro de Gestió procesos de n Legal asistencia, defensa y prevención judicial. Logrará la estabilidad y tranquilidad jurídica de la institución, a partir del

Metas

Descripción

comunidad los informes de rendición de cuentas e informes de gestión. Organizar la programación de comités Cumplimiento del 95% de la institucionales con un cumplimiento inicial programación de los comités de 80% y aumentar cumplimiento año a institucionales. año. Lograr que los fallos favorables (las condenas) proferidos durante la vigencia, superen el 70% de los pronunciamientos Éxito procesal superior al 70% en emitidos por las autoridades judiciales para número de expedientes de la vigencia el año 2013 y el 75% del valor de las fiscal y 75% en valor de pretensiones pretensiones. (Proferidas en la vigencia no superen el 70% en número de procesos tramitados y 75% sobre el valor total de las pretensiones.) Dar respuesta y proyectar de manera oportuna en un 100% los actos Prestar al 100% la asesoría legal administrativos y demás actuaciones que requerida por los clientes internos y sean requeridas por las dependencias de la externos de la institución. entidad y que deban emitirse en cumplimiento de sus funciones. Elaborar el 100% de los documentos Elaborar el 100% de las minutas, adiciones, contractuales inherentes al proceso de otro si, prorrogas, terminaciones y compras, adquisiciones y suministros, suspensiones contractuales requeridas de acuerdo a la normatividad dentro del desarrollo de la actividad establecida por la institución. contractual propia de la entidad, conforme (Ejecución del mismo.) al manual de contratación. 45

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente establecimient o de los procesos de asistencia, defensa y prevención judicial.

No. Meta

18 Realizar seguimiento, Gestió control para el n de la desarrollo Evaluac sistémico y ión sistemático de la institución

21 1,2

Una ESE que

Gestió n de la

Ajustar el Sistema de

Metas Gestionar mediante el cobro coactivo y/o judicial y/o extrajudicial el recaudo del 100% de la cartera determinada clara, expresa y exigible a favor de la institución por prestación de servicios de salud. Gestionar el 100% de los procesos en investigación disciplinaria e indagación preliminar dentro de los términos de ley.

Descripción

Realizar a través de cobro coactivo, judicial o conciliación extrajudicial la gestión de recaudo de cartera clara, expresa y exigible, debidamente identificada remitida por (desde) la subgerencia financiera.

Realizar los trámites pertinentes manteniendo oportunidad en términos de ley de los procesos que cursan en la institución. Realizar seguimiento a la evaluación del Evaluación de la plataforma cumplimiento de la plataforma, actividad institucional participativa institucionalmente. Efectuar el seguimiento y control para una adecuada aplicación del plan Evaluación plan anticorrupción y plan anticorrupción y el cumplimiento de las de mejoramiento institucional al 100%. actividades del plan de mejoramiento institucional. Definir los mapas de riesgos por procesos, Evaluación de la administración del realizando la evaluación de los avances en riesgo institucional. el control y mitigación del riesgo. Programación y cumplimiento del Acorde a la priorización de procesos y 100% de auditoria interna de los procedimientos que requieran asesoría y procesos y procedimientos priorizados. seguimiento para su mejoramiento. Sistema de Referencia y Contra Ajustar el sistema de referencia y Referencia con enfoque de Red contrareferencia en el marco de la Red

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o cumple con su Función Social: Gestión Clínica de servicios de salud

Objetivo del componente

admisi ón, Remisi ón y Egreso

Referencia y Contra Referencia con enfoque de Red

Gestió n

Rediseño e implementació n del proceso de admisión, remisión y egreso con enfoque en el usuario. Disminución de tiempos de espera en la admisión y egreso del paciente por procedimiento s administrativos institucionales Mejorar la capacidad

No. Meta

Metas formulado y en funcionamiento

Descripción acorde con la oferta de servicios y la tipología 6 de la institución Lograr que el servicio de APH se reorganice tanto con adecuado funcionamiento de las ambulancias como de los equipos de salud que conforman la tripulación a partir del segundo semestre de 2013.

Reorganizar el servicio de APH acorde a los lineamientos de SDS y normatividad vigente.

Rediseño del proceso y caracterización acorde al mapa de procesos actual en la vigencia 2013 y continuar en el mejoramiento continúo del mismo.

Identificando las necesidades y expectativas de los usuarios realizar el rediseño del proceso como punto importante para el logro de la acreditación.

Implementar estrategias que contribuyan a la disminución de tiempos de espera en la admisión, remisión y egreso del paciente. (Central de Egresos)

Implementar estrategias que permitan disminuir los tiempos de espera en los usuarios desde la admisión, remisión y egreso.

Implementación de nuevos servicios acorde al portafolio definido en el

Progresivamente y acorde con la disponibilidad presupuestal y las

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o Hospit alaria, de Urgenc ias, y Ambul atoria

Objetivo del componente resolutiva de la institución a partir de la implementació n de nuevas tecnologías blandas y duras y la reorganización de los servicios.

No. Meta

30 Gestió n de Apoyo Diagnó stico y Terapé

Implementar la estrategia de gestión clínica por procesos

Metas

Descripción

marco de Red: Retinología, Cirugía Cardiovascular, Hemodinamia, Cirugía de Mano entre otros.

necesidades de oferta y demanda, perfil epidemiológico y complementariedad de la atención realizar la implementación de nuevos servicios

Fortalecimiento de servicios acorde con la tipología 6 (Alta Complejidad) definida en marco de la red que aumenten la especialidad y complejidad de los servicios. Intervención en servicios que presenten oportunidad de mejora en análisis de productividad.

Análisis de la producción de servicios de alta complejidad en la institución con el fin de implementar mejoras que permitan un fortalecimiento institucional.

Revisar y analizar con los líderes de los servicios acciones de mejora que permitan aumentar la productividad. Definición de las fichas de indicadores que Implementación, seguimiento y análisis permitan realizar seguimiento y análisis a de indicadores de los servicios los servicios asistenciales y cumplimiento al asistenciales. seguimiento a riesgos. Análisis de la producción de los Analizar los servicios teniendo en cuenta la servicios que conforman el proceso de producción realizada, su capacidad gestión hospitalaria, urgencias, instalada, recurso humano y relación ambulatorio demanda y oferta. Fomentar a nivel institucional la Actualización, socialización y evaluación de gerencia de procesos como adherencia a los procedimientos herramienta que articula todas las establecidos en los servicios que conforman funciones del diario vivir de la el proceso de apoyo diagnóstico institución. Análisis de la producción de los Analizar los servicios teniendo en cuenta la

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

utico

servicios que conforman el proceso de apoyo diagnóstico y terapéutico

Lograr el comportamient o sano de los Una indicadores institución Gestió financieros a eficiente y n de partir de sostenible: 1,3 los estrategias de Gestión Recurs incremento de Administr os los ingresos, ativa y aumento en el Financiera recudo y contención de costos,

Metas

37 38

Descripción

producción realizada, su capacidad instalada, recurso humano y relación demanda y oferta. Fortaleciendo el recaudo, con Lograr el equilibrio presupuestal mejoramiento del proceso de facturación, cartea y glosas. Buscar que todo los servicios que se presten sean facturados y de forma correcta, de tal manera que no se genere Facturar los servicios de acuerdo de la glosa así poder aumentar los niveles de ley. recaudo que me garanticen poder cumplir oportunamente con todos los compromisos contractuales Diseñar estrategias para la recuperación de la cartera de vigencias anteriores y la Velar por que la tesorería cuente con la vigencia de tal manera que se pueda liquidez durante la vigencia constar con liquidez para atender el pago de las diferentes obligaciones del Hospital. Gestionar el recaudo de lo facturado Establecer control permanente sobre los en la vigencia 2013 ylo de las vigencias términos legales de respuestas de glosas, anteriores fortalecer el cobro coactivo, Durante el año 2013, implementar la nueva Generar estrategias para el control del estructura de costos reglamentada por la costo y racionalización de los gastos SDS Gestionar la contestación oportuna de Durante el año 2013, ejercer un control la glosa de vigencias anteriores y la permanente al proceso, socializar los

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas vigencia

39 40

Implementar la política de trabajo decente como una estrategia de competitividad y desarrollo económico de la entidad.

Descripción motivos de glosa a cada una de las áreas que las generan

Cumplir con la entrega oportuna de los Establecer control permanente sobre los informes contables a los entes de términos legales para el cumplimiento control Realizar un análisis de cada uno de los Sanear las cuentas por pagar saldos de las vigencias anteriores Establecer la Planta de Personal Ideal del Hospital Occidente de Kennedy III Mediante el estudio técnico de cargas Nivel E.S.E acorde a los procesos y laborales. normatividad vigente. Mediante la articulación con las diferentes Capacitar los funcionarios del Hospital Instituciones Educativas con las cuales se Occidente de Kennedy III Nivel E.S.E. tiene convenio. Retomar la Inducción y Reinducción. Ejecutar el plan de acción de Despliegue del programa de humanización humanización en las estrategias en el eje de colaboradores para propiciar dirigidas a colaboradores. un ambiente favorable. Ejecutar durante la vigencia el Plan de Realizar la gestión para lograr el desarrollo Bienestar social e Incentivos acorde de todas las actividades programadas para con la política de talento humano y la vigencia de acuerdo con el cronograma normatividad vigente. establecido. Mediante la realización de actividades Ejecutar el Plan de salud ocupacional, encaminadas al fortalecimiento de los acorde con la política de talento subprogramas de Salud Ocupacional con el humano y normatividad vigente. acompañamiento de la ARL.

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

Implementar un modelo de gestión de recursos físicos

Una gestión Gestió pública y Evaluar y n de trasparent rediseñar el compr 1,4 e: Gestión proceso de as y de compras y contrat compras y contratación ación contrataci ón 1,5 Un

Gestió

Lograr y

No. Meta

Metas

Desarrollar un plan de necesidades conforme a la morbimortalidad de la institución.

Ejercer el control de uso del material médico quirúrgico y elementos de clasificación A.

Asegurar por medio del CETA entrega de insumos y medicamentos en servicios priorizados (urgencias, cuidados intensivos y salas de cirugía).

51 52

Descripción Reuniones conjuntas con cada una de las áreas asistenciales para obtener, la información necesaria para desarrollar el plan. A través de visitas mensuales a los diferentes servicios asistenciales y la información recibida del almacén y farmacia con el listado base previamente definido Cumplimiento del 100% de lo priorizado.

Reuniones conjuntas con los hospitales de la red sur occidental para consolidar los Desarrollar un modelo de gestión de listados básicos a comprar tanto de compras, con la red sur occidental. material médico quirúrgico como medicamentos. Ejecutando los diferentes rubros Controlar la ejecución del presupuesto presupuestales asignados y e asignado durante toda la vigencia. responsabilidad de recursos físicos Asegurar por medio del CETA entrega de insumos y medicamentos en Cumplimiento del 100% de lo priorizado. servicios priorizados (urgencias, cuidados intensivos y salas de cirugía). Reposición de 100 camas hospitalarias Gestión para la adquisición de camas y

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o Hospital cómodo y humano: Gestión del Bienestar

Objetivo del componente

n del mantener las Bienest mejores ar condiciones para la comodidad y seguridad en la atención a los usuarios.

No. Meta y 50 camillas

56 Generar en el desempeño institucional cultura ambiental y de protección de los recursos.

58 Diseñar e

Metas

Descripción camillas según las necesidades priorizadas de los servicios

Garantizar los servicios de lavandería , ropería, aseo, vigilancia, lavado de Proceso de contratación a través de una vidrios externos de todo el edificio y compañía calificada a Nivel hospitalario. lavada de fachada Revisión históricos cirugías programadas VS Reposición de ropa quirúrgica y de camas instaladas y establecer el número de hospitalización prendas para reposición, proceso de contratación, selección y adjudicación. Garantizar la ambientación y Contratación a través de invitación, desinfección de los baños para selección, adjudicación. funcionarios y usuarios Dar cumplimiento al 100% de las Estructurar un plan de trabajo para la actividades incluidas en los programas implementación de las actividades del Plan Institucional de Gestión establecidas en los programas ambientales. Ambiental - PIGA Dar cumplimiento al 100% de las Definir un plan de trabajo para de la puesta estrategias establecidas en el Plan de en marcha de las actividades establecidas Gestión Integral de Gestión de en el PGIRH. Residuos Hospitalarios PGIRH Elaborar un plan de trabajo para la Dar cumplimiento al 100% de las ejecución de las estrategias establecidas actividades incluidas para ahorro y uso para el ahorro y uso eficiente de agua y eficiente de agua y energía. energía. Garantizar la pintura de toda la Con base en las etapas programadas

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente implementar el programa integral de mantenimiento , preventivo, predictivo y correctivo, para las áreas administrativa, operativa y asistencial.

1,6

Una Organizaci ón en la vanguardi a

Gestió n de la Intelige ncia de Negoci

Diseño y despliegue de un sistema de información integral,

No. Meta

Metas Institución tanto pasillos, techos y habitaciones

Mantener el servicio hidrosanitario en buen estado y ejecutar las obras de acuerdo a la demanda de los servicios. Generar espacios requeridos en los diferentes servicios o áreas para el bienestar de los empleados (asistencial. Administrativo)

Conservar en adecuadas condiciones de uso la tecnología biomédica de la institución

Modernizar los cuatro ascensores Institucionales

64 65

Verificar el cumplimiento en un 20% de requisitos del SGSI (27001) en el primer año y continuar su verificación. Realizar en un 20% identificación, verificación y validación de buenas

Descripción iniciando por los pasillos y cielo rasos, posteriormente habitación de pacientes, áreas de sala de cirugía, sala de partos, urgencias y por ultimo oficinas administrativas Establecer y renovar los elementos en deterioro, y que los servicios requieran por el plan de contingencia. De conformidad con los requerimientos de cada área, por la demanda de sí misma incluyendo los diseños y ubicando las áreas para su implementación Con un plan de trabajo organizado y con enfoque preventivo mantener en adecuadas condiciones de uso la tecnología biomédica propia de la institución, en calidad de comodato y/o de arrendamiento. Realizar gestión y proyecto de infraestructura para la modernización de los ascensores de la institución. Coadyuvar con el avance del sistema de gestión de la seguridad de la información del distrito y en el proceso de acreditación de la institución.

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o tecnológic a: Gestión de la inteligenci a de negocio

Objetivo del componente completo con estándar de seguridad para todos los servicios y procesos de la institución

No. Meta

71 Diseñar e implementar el Sistema de Gestión

Descripción

prácticas del SGSI (27002) en el primer año y continuar su avance.

Modernización y actualización de las tecnologías de información y comunicacione s de la Entidad.

Metas

Elaboración de un plan de la gerencia de la información que contenga inventario de la información, indicadores, diagnóstico, uso de tecnologías y flujos de información. Elaborar proyectos para la A partir de un diagnóstico del sistema de modernización del sistema de información institucional definir y priorizar información acorde al 30% de las las necesidades para la formulación de necesidades priorizadas proyectos Implantar una solución de Historia Adquiriendo una solución de historia clínica clínica digital. digital, para su posterior implementación. Generar y viabilizar los proyectos Modernizar la infraestructura de encaminados a la modernización de hardware y software (Ofimática) software (ofimática) y hardware institucional. institucional. Tener una página WEB, de acuerdo a los Actualizar la página WEB institucional. lineamientos emitidos por la Comisión Distrital de Sistemas. Funcionamiento del aplicativo institucional Lograr el funcionamiento de los en línea para todas la áreas de financiera y módulos del sistema en línea administrativa Contar con las TRD aprobadas por el Desarrollar las guías de procesos, cuadros Consejo Distrital de Archivo y el Comité de verificación, enmarcado dentro de la de Gestión Documental del Hospital, metodología del Archivo de Bogotá, socializarlas a todas las áreas. presentación para su aprobación. Elaborar el plan de gerencia de la información y su despliegue en la institución.

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Documental 73

Gestió Centr n de la Avanzar en el o del Formac reconocimient saber Hospital ión, o formal y y del 2,1 Universita investi general como conoci rio gación hospital mient y universitario. o Asisten cia

Metas

Descripción

Revisión, ajuste y elaboración procedimientos de: Préstamo y entrega de Revisar y actualizar los procedimientos HC, Búsqueda de HC en el archivo, Archivo e instructivos del archivo de Historias y custodia de historias clínicas y Clínicas documentos soporte 4) Solicitud y respuesta resumen o copia de HC. Organizar en un 100% las historias Teniendo en cuenta los sitios para archivo clínicas en la institución acorde a los de historias clínicas optimizar los espacios y parámetros de archivo y custodia. organizarlas según parámetros definidos por tiempo histórico de atención, Evitar cancelación en la prestación de fomentando la accesibilidad de la historia servicios por falta de entrega de para los servicios requeridos por los historia clínica por archivo. pacientes. Elaborar el proyecto, ejecutarlo para recibir, revisar, radicar, controlar, distribuir Implementar la central de y conservar todos los trámites de la correspondencia Institucional documentación que se reciba o despache de la Institución. Diseñar e implementar la estructura Actualización de los procedimientos y organizacional y funcional del servicio análisis de la estructura de docencia para de docencia. propuesta organizativa y/o funcional. Fortalecimiento de las aulas y/o Gestionar para modernizar los espacios herramientas tecnológicas para la físicos y tecnología para la formación formación docente-asistencial docente. Fortalecer los programas de pre-grado Ofrecer los mejores programas de a través de la formación docente en los formación en pregrado de las diferentes profesionales de la institución. disciplinas en salud de tal manera que el 55

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Técnica

Centros de 2,2 Investigaci ón

Obtener y mantener reconocimient o nacional o internacional de las investigaciones en salud que realice la entidad y contar con la vinculación de por lo menos un grupo de investigación reconocido por

Metas

Descripción

Hospital sea reconocido por la calidad, pertinencia de los mismos y la formación docente de los profesionales y especialistas de la institución. Incentivar la creación de Programas de Gestionar nuevos programas de Especialización en las áreas que no han sido especialización a partir de 2014 implementados. El Hospital dispondrá de instalaciones para Gestionar espacios y/o ambiente físico el bienestar de docentes y estudiantes y para bienestar docente, estudiantil. áreas adecuadas para el estudio, descanso y bienestar. Consolidar y mantener en funcionamiento Crear e implementar el Comité de el comité de investigaciones y de Ética de la Investigaciones y de Ética de la investigación en el Hospital, que permita Investigación en el Hospital definir las líneas de investigación y la creación de grupos de investigación. Lograr la publicación de artículos e Mantener una publicación científica investigaciones del Hospital en revistas anual a partir de 2014. indexadas Organizar eventos académicos en salud que permitan el fortalecimiento de los Realizar un evento académico anual profesionales y personal en formación del Distrito. Presentar proyectos de investigación anual.

Acorde con las líneas definidas el despliegue de la política de investigación y el cumplimiento de requisitos para la

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas

Colciencias.

Asistencia técnica 2,3 especializa da

Desarrollar el proceso misional y ofrecer los servicios de asistencia técnica especializada

Conformar el centro especializado en Oncología acorde al modelo en red y con enfoque de APS

Descripción presentación de proyectos, presentar proyectos de investigación. Integrar y articular en el proceso misional docente e investigación el componente de asistencia técnica definiendo en la caracterización del proceso el alcance. Realizar diagnóstico situacional de oncología en el Distrito con los siguientes componentes: análisis del perfil epidemiológico, temas de investigación, formación del talento humano, indicadores, oferta y demanda de los servicios oncológicos.

Diseñar e implementar la estructura organizacional y funcional para poder ofertar y producir servicios de asistencia técnica especializada.

Presentar modelo de atención en oncología con enfoque de red para el distrito.

Apoyar a la oficina de planeación en el 100% de los estudios de pre factibilidad y factibilidad técnico científico para la creación del Centro especializado en Oncología del Distrito.

Participación y presentación de propuestas para la creación del Centro Oncológico Distrital, que sean requeridas por la oficina de Planeación.

Fortalecer los servicios oncológicos en el hospital

Presentar propuesta del servicio basado en la circular 006 de 2008 a Desarrollo de Servicios.

90 91

Elaborar y actualizar las guías oncológicas del Servicio en el Hospital Occidente de Kennedy y proyección de aplicación al Distrito. Conformar el equipo interdisciplinario

Revisión y actualización de las guías oncológicas de acuerdo a la clasificación internacional. Servicio oncológico interdisciplinario

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas clínico y quirúrgico para el servicio de oncología para apoyo a los convenios interadministrativos de la ESE y SDS.

La Calida d como eje orient ador de la gestió n

3,1

Dar sostenimiento al cumplimento al 100% de los Sistema Gestió requisitos de Único de n del habilitación de Acreditaci Desem acuerdo a la ón peño resolución 1043 de 2006 y/o normatividad vigente

Descripción

conformado por un equipo de salud con subespecialidades y experiencia en Oncología y administrativo. Organización de consultorios, sala de Adecuación de capacidad instalada quimioterapia y procedimientos para el funcionamiento del servicio. administrativos del servicio de oncología. Apoyo y participación del servicio de Oncología en el proceso misional de Docencia, investigación y asistencia técnica Apoyo al proceso misional docencia, para el despliegue de nuevos programas de investigación y asistencia técnica. formación del talento humano, proyectos de investigación, publicaciones y desarrollo de política pública. Mantener el certificado de habilitación Autoevaluación periódica y aplicaciones de de todos los servicios ofertados de la acciones dirigidas a dar cumplimiento al institución y su sede Floralia. Sistema Único de Habilitación Establecer una organización funcional a través de un mapa de procesos que fomente la interrelación de los mismos Diseñar y/o actualizar el mapa de para el alcance de la plataforma procesos, caracterización de procesos y estratégica. Actualizar y/o levantar la manual de procedimientos. caracterización de los procesos y de los procedimientos acorde al nuevo mapa de procesos, estableciendo valor agregado que nos permitan avanzar en Acreditación. Revisión y Actualización de las GUIAS Implementación y seguimiento de las guías DE ATENCIÓN de las CINCO (5) de atención de las cinco principales causas 58

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

Avanzar en el Sistema Único de Acreditación en el Hospital hasta alcanzar la postulación para la Acreditación en el año 2015.

3,2

Seguridad del Paciente: Hospital Seguro

Implementar estrategias de gestión clínicaadministrativa y financiera centrada en el usuario, el mejoramiento de la seguridad de los procesos y ambientes de

No. Meta

100

101

Metas

Descripción

principales causas de atención en cada de atención SERVICIO. Realizar anualmente un ciclo de evaluación Realizar un ciclo completo de que incluya autoevaluación, priorización, evaluación anual del Sistema Único de desarrollo de planes de mejoramiento y Acreditación en el Hospital cierre) basadas en el manual de estándares de acreditación resolución 123 de 2012 Obtener una calificación de 2 en la Basado en los resultados de los ciclos autoevaluación de los estándares de completos de evaluación del SUA obtener acreditación en el año 2013 y lograr su en la autoevaluaciones un puntaje de 2 y mejoramiento anual hasta alcanzar la continuar su incremento gradual hasta el acreditación 2016. logro de la acreditación. Desarrollar las acciones propuestas en los Ejecutar al 90% los planes de planes de mejoramiento de acreditación mejoramiento de acreditación que se propuestas en la vigencia que de un formulen durante la vigencia cumplimento a un 90% A través del análisis de las encuestas de Obtener una calificación del 80% en percepción de cultura de seguridad, conocimiento y adherencia a la política determinar el nivel de conocimiento y de seguridad del paciente desde 2014, adherencia que se tiene en los partiendo de la definición y colaboradores como resultado de la socialización de la política en la aplicación de la política de seguridad del vigencia 2013. paciente y programa de seguridad Mediante la aplicación de la metodología Gestionar el 100% de los eventos de protocolos de Londres analizar las adversos reportados por los servicios situaciones donde se presentaron los durante la vigencia eventos adversos 59

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente la institución que nos permitan consolidar la institución como "Hospital Seguro".

No. Meta

102

103

104

105

106

3,3

Hospital Verde

Iniciar el proceso de certificación como hospital verde

107

Metas Ejecutar el 100% de las actividades propuestas para el desarrollo del programa de seguridad del paciente durante la vigencia

Descripción

A través de planes de trabajo que desarrollen la líneas de intervención del programa de seguridad del paciente

Fortalecimiento del cuidado de los Creación del programa BARANDA pacientes que permanecen en camas y ARRIBA. camillas, disminuyendo el número de caídas. Disminución de escaras presentadas en Conformación de protocolo de estancia pacientes con estancia prolongada en en CAMILLA – Enfermería) camilla Creación de programa clínica de Fortalecimiento del cuidado de los Heridas con ejecución de actividades pacientes que presentan escaras mediante hospitalaria.(iniciando con manejo de la implementación de clínica de heridas de escaras) paciente hospitalizado Revisión y Ajuste de las CINCO Revisión y seguimiento de las principales principales causas de EVENTO causas de evento adverso notificadas por ADVERSO- Enfermería) calidad. Realizar el diagnóstico ambiental Por medio del establecimiento de un plan completo de la ESE con miras a la de trabajo para la implementación el certificación de hospital verde. proyecto de hospital verde en la institución Diseñar y ejecutar al 100% el plan de Estableciendo actividades definidas en un trabajo de implementación del plan de trabajo que permita lograr que la proyecto de hospital verde para año institución se certifique como hospital 2016 verde. Desarrollar estrategias de Red que Gestionar y participar en convenio

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas permitan fortalecer las acciones para ser Hospital Verde.

Implementar los criterios ambientales en los procesos de compra de la institución y en la utilización de los recursos naturales.

3,4

3,5

Hospital Sin Dolor

Centros de Excelencia

Implementar el programa de clínica del dolor en el hospital

Poner en funcionamient o el primer centro de Excelencia de la red pública hospitalaria en

108

Ejecutar al 100% en el año 2016 el plan de trabajo para el desarrollo del servicio Hospital sin dolor

109

Creación del programa Hospital sin dolor

110

Ejecutar al 100% en el año 2016 el plan de trabajo para el desarrollo de los servicio de centros de excelencia

111

Presentación de dos (2) propuestas para la creación de centros de excelencia en S.D.S. 61

Descripción interadministrativo con la Secretaria para aunar esfuerzos en el fortalecimiento hacia hospitales verdes en la red pública de Bogotá. Establecer en coordinación con el proceso de recursos y contratación criterios ambientales que permitan ser requisitos en las compras y en el buen uso de los recursos naturales y disposición de residuos. Por medio del establecimiento de un plan de trabajo para establecer y desarrollar las etapas previas para la prestación del servicio del Hospital sin Dolor Implantación del programa hospital sin Dolor, realizando proyecto de la Unidad de Dolor para manejo agudo, crónico y posoperatorio, presentación de la propuesta a Desarrollo de servicios de la SDS conforme la circular 006 de 2008 Por medio del establecimiento de un plan de trabajo para establecer y desarrollar las etapas previas para la prestación de los servicio centros de excelencia Presentación ante el comité de investigaciones las propuestas de Centro de excelencia en oncología y Epilepsia

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas

Descripción

Bogotá y dejar en procesos el segundo.

112

Gestió n Gestión de Centr Atención ada al Usuario en el 4,1 Usuari Humaniza o y la ción comu nidad

Gestió n de Atenci ón al Usuari o y la Particip ación Social

Diseñar e implementar el sistema de Atención al Usuario

113

114

A través de la aplicación de encuestas de satisfacción de los usuarios identificar el índice de satisfacción de los usuarios, Lograr un porcentaje de satisfacción haciendo énfasis en la medición del trato del usuario del 87% anual humanizado y barreras de acceso en los servicios recibidos, así como el análisis de oportunidad de mejora en los servicios priorizados. Construir de forma participativa el Manual como una herramienta de trabajo que protocoliza las actuaciones de los profesionales y en general de los colaboradores de la institución en Elaborar, socializar y mantener determinadas situaciones en que la calidad adherencia al Manual para la percibida por el usuario puede ser Información y Atención al Usuario del cuestionada: bien por el contexto en el que hospital Occidente de Kennedy. suceden, (estrés, demoras, masificación...), bien por el tema de que se trata (decir no a una petición imposible), o bien por la actitud del propio paciente, (ansiedad, miedo, agresividad...). Analizar el estado de PQR en la Implementar procedimientos de trámites institución y desarrollar planes de que faciliten la accesibilidad de los servicios mejoramiento que impacten en la e impacten en el aumento la felicitación por 62

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente

No. Meta

Metas satisfacción del usuario.

4,2

Gestión Social de la Participaci ón

Dinamizar la participación social a partir de la revitalización de las organizaciones comunitarios y de usuarios en ejercicio de sus deberes y de la ubicación de

115

Organizar e implementar el informe clínico a familiares en todos los servicios de Hospitalización y Salas de cirugía.

116

Estandarizar el procedimiento de orientación e información institucional midiendo adherencia continuamente.

117

118

119

Ejecutar al 100% los planes de trabajo de las asociaciones de usuarios para el año 2016 Desarrollar acciones de sensibilización y capacitación para el cumplimiento de deberes y derechos de los usuarios en la utilización de los servicios de salud y requisitos normativos para acceder a los mismos. Propender y programar espacios para la participación de la comunidad en la ejecución de proyectos de inversión. 63

Descripción los servicios y disminución de quejas y reclamos de los usuarios. Realizar la estandarización del procedimiento de informe clínico de los pacientes hospitalizados y/o con intervención quirúrgica definiendo programación de horario por servicio, médico responsable y tiempo por familia, partiendo del modelo de la UCI. Analizar las necesidades y expectativas de los usuarios frente a los requerimientos de orientación e información en los servicios de mayor impacto como son urgencias, consulta externa y continuar con los servicios de hospitalización. A través del desarrollo del plan de trabajo de las asociaciones de usuario lograr la participación de la comunidad Organizar actividades que permitan generar cultura ciudadana en la solicitud y utilización integral de los servicios de salud, fomentando el despliegue de deberes y derechos de los usuarios en la prestación de los servicios. Fomentar la participación organizada de la comunidad en el ejercicio de veeduría para el control social en la ejecución de los

No.

O. Instit ucion al

No.

Objetivo Proces Específico o

Objetivo del componente un nuevo rol para estas entidades.

No. Meta

120

Metas

Ejecutar al 90% las acciones para usuarios y comunidad del plan de acción de humanización.

Fuente: Oficina Asesora de Planeación Hospital Occidente de Kennedy ESE

Descripción proyectos de inversión. A través de talleres dirigidos, jornadas de capacitación, despliegue de deberes y derechos acorde al plan de acción de humanización.