Evaluación diagnóstica de la percepción del clima Organizacional de la Universidad de Playa Ancha by Etassara Hoy

EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA DE LA PERCEPCIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN LA UNIVERSIDAD DE PLAYA ANCHA

Autor: MG. Eugenio Tassara Hoy Co autores: MG. Eliana Peña Astudillo MG. Leviant Rojas Serrano

Valparaíso, junio de 2013

INDICE DE CONTENIDOS 1.1. Objeto de la Evaluación...............................................................................................4 1.2. Propósitos del objeto....................................................................................................5 1.3. Objetivos de la evaluación...........................................................................................5 Objetivo General.................................................................................................................5 1.4. Destinatarios ................................................................................................................6 1.5. Delimitación Espacio Temporal...................................................................................6 2.-REFERENTES CONCEPTUALES...................................................................................6 2.1. Definiciones sustantivas...............................................................................................6 2.2. Antecedentes empíricos teóricos..................................................................................8 2.3. Proyecciones de la evaluación...................................................................................15 3.-REFERENTES METODOLÓGICOS..............................................................................15 3.1 Modelo empleado.......................................................................................................15 3.2. Rol del evaluador.......................................................................................................18 3.3. Preguntas evaluativas.................................................................................................18 3.4. Sub-preguntas evaluativas..........................................................................................19 3.5. Matriz – restricciones.................................................................................................19 3.6. Indicadores.................................................................................................................20 3.7. Fuentes.......................................................................................................................21 3.8. Procedimientos y formas de administración..............................................................22 4.- RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN....................................................................22 4.1. Planificación y organización......................................................................................22 4.2. Construcción de Instrumento y validación.................................................................22 Construcción de Instrumento y validación........................................................................22 4.3. Selección de la muestra..............................................................................................24 5.-ANÁLISIS DE INFORMACIÓN.....................................................................................25 Definición operacional de las variables............................................................................25 Análisis de los datos recogidos por el instrumento...........................................................25 6.- PROPOSICIONES ALTERNATIVAS...........................................................................37 2

7.- ELABORACIÓN DE INFORME...................................................................................39 7.1. Planificación...............................................................................................................39 7.2. Tipos y frecuencia......................................................................................................40 8.-METAEVALUACIÓN.....................................................................................................40 9.- REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS..............................................................................42 10.- ANEXOS.......................................................................................................................43

1.- LOCALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN 1.1. Objeto de la Evaluación La importancia de medir el

Clima Organizacional en la Universidad de Playa

Ancha radica en poder interiorizarse, conocer la cultura de la organización y el clima laboral existente, es decir, este clima será configurado por las percepciones que los miembros de la institución tienen de diferentes factores organizacionales como retos individuales, gestión institucional, interacción, rendimiento institucional y cooperación laboral, entre otros que puedan derivarse de los anteriores.

“Conocer la cultura de la organización es relevante en el comportamiento del personal

que labora en las organizaciones, dado que potencia aspectos como

eficacia, diferenciación y adaptación…” (Valle, 1995, p.p. 74) El Clima Organizacional se refiere al ambiente existente entre los miembros de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e indica de manera específica las propiedades del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan de diversa manera entre los miembros. El Clima Organizacional incide y determina el comportamiento laboral de los empleados. Este comportamiento tienen una variedad de consecuencias para la institución, expresadas en: Motivación, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, sentido de pertenencia e identificación con los objetivos de la institución. De esta manera, si las percepciones que tienen los empleados de estas variables son negativas, podemos establecer un clima laboral desfavorable, de otra manera si son positivas, encontramos un clima laboral favorable. Cada clima con sus consecuentes repercusiones en el comportamiento de los trabajadores, por ejemplo, si el clima es desfavorable, esto no solo repercute en el servicio, sino también en la atención que se le brinda al cliente, viéndose reflejado en una actitud descortés, desinteresada y poco diligente hacia él, por lo tanto, el Clima Organizacional hay que medirlo o diagnosticarlo para establecer los factores internos de la organización que lo afectan de modo negativo y así definir acciones planificadas que permitan contrarrestar tal efecto. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que emplea como elemento fundamental las percepciones que el trabajador

tiene

las

estructuras

procesos que

ocurren

medio

laboral (Gonçalves, 1997).

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la institución. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales.

1.2. Propósitos del objeto •

Diagnosticar la situación actual respecto al Clima Institucional.

•

Que la Alta Dirección tome consciencia, y bajo su responsabilidad en este tema, adopte las medidas necesarias para favorecer el camino más adecuado a los objetivos de la Universidad.

•

Tomar en cuenta la opinión del trabajador

1.3. Objetivos de la evaluación Objetivo General Identificar la percepción de las dimensiones: Retos Individuales, Gestión Institucional, Interacción, Rendimiento Institucional y Cooperación Laboral, del

clima

organizacional, según el modelo CLIOUNig, que tienen los diferentes actores que de una u otra forma inciden en la gestión institucional de la Universidad de Playa Ancha, sede Valparaíso. Objetivos Específicos 1. Proporcionar por medio de la percepción de los diferentes actores que inciden en la gestión institucional de la Universidad de Playa Ancha los conocimientos generales del Clima de la Organización con el fin de conocer el funcionamiento interno de ella.

2. Identificar las dimensiones que se requieren evaluar para favorecer la mejora continua del desempeño de las actividades de la Universidad. 3. Establecer una metodología de evaluación apropiada con el fin de suscitar mayor confianza en el resultado. 4. Identificar y establecer las variables que afectan el Clima Organizacional en los ámbitos de retos individuales, gestión institucional, interacción, rendimiento institucional y cooperación laboral. 5. Diseñar y validar el contenido de una evaluación del clima Organizacional como herramienta que aporte información útil y descriptiva acerca de las dimensiones estudiadas del clima organizacional de la Universidad de Playa Ancha, sede Valparaíso, a fin de servir de guía para la toma de decisiones.

1.4. Destinatarios Los resultados de la evaluación investigativa están destinados a alimentar principalmente, a las autoridades de la Universidad, de manera que les permita articular la toma de decisiones en relación al mejoramiento del clima organizacional, en las dimensiones consideradas, con los diferentes estamentos que adscriben a los actores de la Universidad, como Bienestar, Asociaciones Gremiales, Personal, etc.

1.5. Delimitación Espacio Temporal La presente evaluación se realizó en la sede Valparaíso de la Universidad de Playa Ancha, mediante la aplicación de un instrumento, entre los días 20 de mayo y 20 de junio de 2013, a los diferentes actores que inciden en el desarrollo de la gestión institucional de la Universidad y sus propósitos estratégicos.

2.-REFERENTES CONCEPTUALES 2.1. Definiciones sustantivas A medida que no cesan de producirse rápidos y trascendentales cambios, sumado al impacto de la tecnología de la información, con todo lo que ello conlleva para la naturaleza del trabajo y las reacciones de los que lo llevan a cabo, comprender el clima donde se desenvuelven los individuos y equipos en el ámbito laboral, es de vital

importancia, ya que para tener éxito, una institución debe promover el bienestar positivo de las personas, agrupaciones y sociedades. La capacidad de las personas para hacer frente a la magnitud y rapidez de los cambios es un tema fundamental, y se ha considerado responsable, en gran parte, del stress laboral. El creciente interés por la igualdad laboral, el desequilibrio entre las metas y las necesidades de empleados y organización resulta ser imprescindible como parte de los conocimientos que debe poseer una organización que aprende de sí misma y desea éxito sustentable. Las organizaciones ya no pueden permitirse desperdiciar el talento humano si desea competir y seguir siendo competitivas y, solo sobrevivirá si pueden satisfacer a sus clientes. Extraer lo mejor de las personas depende de algo más que reducir el estrés laboral y eliminar las fuentes directas de discriminación. El verdadero crecimiento de una institución solo puede producirse si se incita a las personas a crecer y desarrollarse al mismo tiempo que su institución. Es importante crear un entorno organizacional en el que sus miembros puedan desarrollarse y crecer. Para sobrevivir las instituciones han de reducir su impacto negativo sobre los individuos, los grupos y la comunidad, deben fomentar el bienestar positivo sobre las personas, los grupos y la comunidad. Es así como, a través de los desarrollos que ha experimentado la psicología social de las organizaciones, se aborda el estudio de los individuos dentro de un entorno social determinado con fines específicos (Peiró, 1995). Las organizaciones no se constituyen de manera natural, como sí lo hace la familia, sino que se componen de personas o grupos en acoplamiento recíproco (Munduate, 1997), debido al proceso de adaptación en el que se ven inmersos los sujetos por su vinculación a los aspectos organizacionales objetivos (Romero y Leal, 1990), generando así dinámicas de conflicto, negociación y movimientos dialécticos que se convierten en el foco de interés de esta disciplina (Munduate, 1997). El interés por el estudio del Clima Organizacional ha crecido rápidamente durante los últimos años, ya que las organizaciones, a través de la implementación de sistemas de gestión de calidad y la inclusión de dicho tema en los indicadores de gestión, la han asumido como uno de los elementos básicos para generar mejoramiento continuo. Hoy por hoy, el concepto de Clima Organizacional es un tema que despierta el interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los contextos organizacionales que reconocen la importancia del estudio del fenómeno, en el que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto. El enorme impacto de la propuesta de Katz y Kahn (1999), ha generado toda una revolución conceptual en la organización, "trasformando el interés tradicional y específico de la psicología industrial por la satisfacción, la moral laboral y el desempeño, en otro más general y dinámico que

considera la organización como un contexto ambiental de los comportamientos individuales y grupales" (Peiró, 1995: 503). Esencialmente, la incidencia que tiene la organización en aspectos de carácter psicológico dentro de los individuos y sus interacciones permite la formulación del concepto de Clima Organizacional. El Clima Organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente percibido o experimentado por los miembros de la organización en su comportamiento ( Chiavenato,

2001:119-120)1. Es una cualidad relativamente permanente del ambiente interno de una organización que la experimentan sus miembros, influye en sus comportamientos y es posible describirla en función de los valores del conjunto particular de actitudes que posee la organización2. Por tanto, el Clima Organizacional, es un constructo conceptual utilizado para hacer referencia a diferentes dimensiones de la organización, involucra normas, valores, creencias y formas de actuar de un individuo y su interacción con el resto del cuerpo que compone dicha entidad. De acuerdo a este concepto es posible comprender entonces, que el Clima Organizacional nos remite a la percepción de los que integran una entidad, de su cultura y el comportamiento organizacional, los que se reflejan en las estructuras, tamaño, modos de comunicación y estilo de liderazgo3.

2.2. Antecedentes empíricos teóricos El concepto de Clima Organizacional, lo introduce por primera vez, German en el año 1960 en la psicología industrial de acuerdo a Brunet (2004), posteriormente, Litwin y Stringer (1968), lo reconocen como el conjunto de propiedades medibles del ambiente de trabajo, percibido directamente por la gente que vive y trabaja en ese ambiente y que se supone influye en sus motivaciones y comportamientos. Rodríguez (2005), la presenta desde la misma perspectiva, como el resultado de las percepciones compartidas por el personal de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se desarrolla, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diferentes regulaciones formales que afectan a dicho trabajo. No es por tanto, de acuerdo a lo anterior, una noción nueva, “clima” es un concepto metafórico derivado de la meteorología, que adquiere relevancia en el ámbito 1

Chiavenato en su texto “Clima Organizacional en Universidades Públicas”, realiza un examen del Clima Organizacional en las dimensiones; estructura, recompensa, relaciones e identidad al cuerpo de profesores de la Facultad de Economía de la Universidad Juárez, donde extrae interesantes conclusiones extrapolables a la realidad nacional. 2 3

Tagiuri y Litwin (en Denison 1991:23) Goncalves, 2000

social cuando las empresas comienzan a dar importancia a los temas relacionados con el ambiente. Ha sido motivo de diversas investigaciones en el ámbito de las organizaciones empresariales distintas al ámbito educativo, no obstante, posee elementos comunes en ambos ambientes (estructura y procesos organizacionales), lo que permite recuperar elementos teóricos y metodológicos para generar conocimiento en el ambiente educacional. El Clima Organizacional se estudia generalmente, en base a cuestionarios que miden distintas dimensiones, es decir, la división en categorías que abordan ciertos rasgos que resaltar. Litwin y Stringer (1978), postulan que es posible explicar el Clima Organizacional a través de nueve dimensiones, de las cuales, cuatro son determinantes: Estructura: Entrega resultados negativos o positivos, en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia en lugar de ponerlo en el desarrollo de un ambiente laboral libre, informal, poco estructurado o jerarquizado. Esta dimensión representa la percepción que tienen los miembros de la organización, respecto a la cantidad de limitaciones, procedimientos, reglas, normas u obstáculos que enfrentan en el desempeño de su labor. Recompensa: Genera un clima apropiado en la medida que en la organización se incentive al trabajador a realizar bien su labor o a mejorarlo en el mediano plazo. Representa la percepción de los integrantes de la organización sobre la recompensa del trabajo bien realizado Relaciones: Entrega información referente

al ambiente de trabajo grato y de

buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados. Reconociendo que en toda organización se dan dos clases de grupos, los formales de la estructura jerárquica y los informales que nacen de la relación de amistad que es posible se dé entre sus miembros. Son variadas las definiciones y "conceptos análogos que propone la literatura para delimitar esta realidad tan elusiva" (Peiró, 1995: 504); solo entre 1951 y 1997, se presentan por lo menos, veintidós aproximaciones al concepto de Clima Organizacional, Este es el reflejo de 46 años de desarrollo conceptual alrededor del tema, el cual resulta apasionante para el contexto académico y práctico de los psicólogos en general, particularmente de los psicólogos del trabajo y las organizaciones, y otros profesionales como los administradores, los ingenieros industriales y comunicadores sociales, o a quienes se vinculan con las organizaciones del siglo XXI.

Con la revisión de la literatura organizacional, es lícito considerar que no hay un único concepto, aunque sí es posible identificar algunos elementos que se repiten, como: •

La personalidad de la organización.

•

Las percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional.

•

El fenómeno que interviene en los factores de la organización y las tendencias motivacionales.

•

La causa de los resultados de la estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización.

•

La característica relativamente permanente que define el ambiente interno de una organización.

•

La variable del sistema que tiene la virtud de integrar la persona, grupos y la organización.

En estos planteamientos, se considera que el Clima Organizacional describe una organización, la distingue de otras e influye en el comportamiento de las personas que la conforman; además, agrupa aspectos organizacionales tales como las prácticas, las políticas, el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y de castigos, el control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización. Se plantea también, la influencia del Clima Organizacional en aspectos como: las relaciones, actitudes, creencias, valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización. También se propone que el Clima Organizacional impulsa la productividad, el sentido de pertenencia, la lealtad y la satisfacción laboral. Autores definen y describen el Clima Organizacional como una estructura, elemento estable y en gran medida definido por la organización. En contraposición, un grupo de autores (Campbell, 1976; Dessler, 1979; Peiró, 1995; James y Jones, 1974; Halpin y Croft, 1963; Silva, 1996; Toro, 2001; Lewin, 1951), más pequeño, pero no menos importante, evidencia una tendencia opuesta, ya que, conceptualiza el Clima Organizacional como un proceso dinámico en constante construcción, basado en la interacción de los sujetos dentro de la organización y de los grupos que la conforman. Surgen interrogantes, frente a la diversidad de conceptos de Clima Organizacional que se pueden encontrar, ya que "hay pocos constructos en psicología organizacional tan confusos y mal entendidos como el clima" (Peiró, 1995: 503). El modelo de Peiró (1995) permite comprender las definiciones de clima y clasificarlas según sus elementos claves (subjetivo-objetivo, estructura-proceso), los cuales al entenderse correctamente, permiten advertir al psicólogo o cualquier otro profesional que trabaje el Clima Organizacional sobre los aspectos que se deben estudiar e intervenir según sea el caso. Es conveniente contar con un modelo para medir Clima Organizacional, porque:

•

Da un marco de referencia para entender el fenómeno organizacional

•

Permite ver las interrelaciones y los impactos de cada componente de la organización en los demás componentes

•

Facilita visualizar cuáles pueden ser las intervenciones de cambio (¿qué cambiar?, ¿cómo cambiar?)

•

Permite identificar el tipo de habilidades que necesitamos tener para realizar el Diagnóstico – Implementación – Post implementación de un proceso de Cambio Organizacional.

•

Da una “hoja de ruta”, un mapa o guía del fenómeno del cambio en las organizaciones.

•

Es un modelo orientador para la planificación, implementación y evaluación de las intervenciones organizacionales.

Los modelos son simplificaciones de la realidad, no existe un “mejor modelo”. A partir del modelo de Peiró, es posible considerar la forma cómo oscilan las definiciones de clima y sus atributos principales en el espacio de los dos ejes (Peiró, 1995); en el eje horizontal ubica estructura yuxtapuesto de proceso y en el eje vertical objetivo en oposición a subjetivo. Fi. 1 Tendencias de Clima Organizacional (Peiró, 1995)

Objetivo I

Estructura

Proceso

III

IV Subjetivo

Eje horizontal: •

"Estructura",

cual

agrupa

elementos

las

definiciones

clima

organizacional que se refieren a elementos existentes establecidos por la organización, que permanecen en el tiempo. •

"Proceso", que reúne elementos dinámicos de la organización.

Eje vertical: •

"Objetivo", "que sitúa al clima predominantemente real, externo al individuo". (Peiró, 1995: 505).

•

"Subjetivo", que "acentúa su dimensión psicológica o subjetiva" (Peiró, 1995: 505).

Existe una marcada tendencia de los autores por definir el clima como una estructura, con tendencias que se mueven entre lo objetivo y subjetivo (Lewin; Litwin y Stringer; Forehand y Gilmer; Reichers y Schneider; Argyris; James y Jones; Tagiuri; Sudarsky, etc.). El estudio del clima como una estructura, analiza aspectos establecidos por la organización que permanecen en el tiempo; es decir, que contienen elementos de la cultura organizacional y estos permiten describir las características de la organización (Naylor Pritchard, e Ilgen 1980), la personalidad de ésta (Robbins, 1990), o en términos del sistema formal (Litwin y Stringer, 1968) como son las normas, la estructura y el estilo de administración, en relación con el reflejo que ejercen en los patrones de comportamiento (Sudarsky, 1979). Aquellos autores como Pace (1968), Flippo (1984) y Chiavenato (1990) que lo hacen manteniendo el equilibrio entre lo objetivo-subjetivo, el Modelo de Peiró los sitúa sobre el eje horizontal. Ellos describen el clima organizacional como un conjunto de condiciones y/o características permanentes del ambiente de la organización que afectan el comportamiento de los sujetos y el desarrollo de los procesos de la institución misma. Autores como Tagiuri (1968), Payne y Pugh (1976), Sudarsky (1979), Reichers y Schneider (1990), Brunet (1987), Álvarez (1992a) y Goncalvez (1997) en sus definiciones mantienen una inclinación a explicar el clima organizacional como atributos o cualidades de la organización que influyen en las percepciones de los sujetos, las cuales se manifiestan en los comportamientos de estos. En la tendencia que refiere el clima como subjetivo, se encuentran autores que muestran equilibrio entre la estructura y el proceso (sobre el eje); este grupo está representado por autores como: Campbell (1976), Dessler (1979) y Peiró (1995) quienes dentro de sus definiciones describen el clima organizacional como un resultado de las percepciones o imágenes de la realidad organizacional (Peiró, 1995), en la que se describen los elementos definidos por la organización que permanecen en el tiempo, en relación con los procesos que se generan en esta y le dan un aspecto dinámico. Los conceptos de Clima Organizacional muestran lo que se considera como el resultado de las interacciones del sujeto con los aspectos organizacionales objetivos (Romero y Leal, 1990) y los elementos que se gestan en ella; es decir, que estos

aspectos median y determinan las relaciones del trabajador con la empresa, para, luego, pasar a ser una percepción compartida, pues se genera consenso sobre los cuales definen la forma como los trabajadores se refieren y/o entienden la organización. Las tendencias de las definiciones se refieren al concepto de Clima Organizacional como una estructura que incluye la relación de causa-efecto entre el hombre y la organización, es decir que el clima es un factor que influye en el comportamiento de los individuos que componen la organización. Otra tendencia

se refiere a las definiciones de Clima Organizacional que se

sustentan en el planteamiento de los elementos que median y determinan las relaciones del trabajador con la organización, lo cual define la percepción compartida del clima. En él se resalta la relación entre el hombre-organización como elemento para la construcción del Clima Organizacional. No es posible concebir descripciones del concepto de clima como un proceso en el cual se desconocen los aspectos psicológicos del individuo que activan las dinámicas dentro de la organización, ya que no se puede concebir el concepto de clima negando el papel del hombre como ser dinámico y social, en la construcción de los procesos que se generan en la institución, organización o empresa (Gil, Feliu, Borrás y Hospital, 2004). De ese modo, es legítimo "considerar el trabajo como un fenómeno cuyo estudio no se agota en el análisis de la actividad de una persona en un determinado ambiente" (Peiró, Prieto y Roe, 1996: 15). Existen propuestas transversales sobre el concepto de Clima Organizacional, que dan una primera señal acerca de cuál es la tendencia en cuanto al concepto de clima, como: “El Clima Organizacional, es el reflejo de una situación grupal de motivación, la cual obedece a diferentes patrones de comportamiento como consecuencia de las necesidades sociales”. (Sudarsky, 1979). Esta definición bajo el modelo de Peiró permite concluir que la propuesta de Sudarsky (1979), propone que el clima organizacional es un reflejo de la incidencia que tienen aspectos o características de la organización en el comportamiento de los sujetos, los cuales responden a las necesidades sociales que se identifican en su experiencia de vida en la organización. Esta definición se enmarca en el cuadrante III del modelo (estructura-subjetivo), que evidencia una tendencia a los elementos permanentes de la organización que son experimentados por los sujetos que la conforman y afectan su comportamiento dentro de ésta. “El Clima Organizacional, es el elemento fundamental en la comprensión de los procesos internos que se presentan en las relaciones interpersonales de los

individuos que conforman la organización. A su vez determina acciones específicas de cambio en la medida que se logren alterar tales procesos. El Clima Organizacional es un proceso del individuo y éste depende de lo que se percibe dentro de la organización. Se deben tener en cuanta variable como, la estructura, la interacción

comunicación,

entre

otros,

para

determinar

Clima

Organizacional” (Méndez, 1982). La tendencia de los autores Méndez (1982) y Toro (1992), definen el clima como un proceso que permite resaltar los aspectos dinámicos del sistema organizacional. Se ubicarían en el cuadrante IV. Méndez (1982) con su propuesta, enmarcada en la teoría de las relaciones humanas, define el Clima Organizacional como un producto del individuo en interacción con la organización, que permite comprender y relacionar los procesos internos con el hombre dentro de ésta. “El Clima Organizacional consiste en percepciones compartidas que los miembros desarrollan en relación con las políticas, prácticas” (Toro, 1992). Toro (1992), define el Clima Organizacional como un proceso que reúne aspectos subjetivos y objetivos, debido a que enfatiza en la construcción de las percepciones de nivel grupal de elementos formales y prácticas de la organización. Las propuestas trasversales muestran una transición del concepto de Clima Organizacional, desde las tendencias a definirlo como estructura hasta las que lo definen como proceso, resaltando la importancia de concebir la organización como un sistema dinámico, la interacción de los sujetos y la existencia de los grupos en la organización; reconociendo las cualidades subjetivas de éste, pues se resalta la percepción como un proceso que permite describirlo. La revisión bibliográfica sobre Clima Organizacional, permite afirmar que en su mayoría, los estudios empíricos muestran una importante tendencia respecto al concepto y las variables que lo componen, ya que esta inclinación se refiere solo al ambiente físico o estructura, desconociendo las relaciones interpersonales y otras variables que lo pueden conformar. Tendencia que se trasluce al definir el clima como las características del medio ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los miembros de la organización. Es posible entonces afirmar que el Clima Organizacional, es un elemento dinámico que construyen los grupos en las organizaciones y en el que se mantiene un equilibrio entre los aspectos objetivos (externos al sujeto) y los aspectos subjetivos (dimensión psicológica). Este proceso se describe y construye a partir de las percepciones que elaboran y trasmiten los sujetos al interactuar en el contexto laboral.

El modelo de Peiró permite describir las tendencias conceptuales que enmarcan la producción sobre Clima Organizacional y proporciona elementos para identificar las características que deberían tener las organizaciones en materia de capital humano y de la organización en general.

2.3. Proyecciones de la evaluación La presente evaluación será de gran utilidad para los actuales directivos que orientan el camino a seguir de acuerdo a la planificación estratégica de la Universidad de Playa Ancha, de ese modo conocerán la realidad en cuanto a la Cultura de la Organización y los potenciales que encierran las metodologías aplicables para rescatar y poner en valor el potencial de los miembros de la organización, junto a las posibilidades y ventajas que presenta la difusión y transferencia entre los miembros de la comunidad y sus impactos en los estudiantes. De este modo se dan las orientaciones de la percepción que abren posibilidades de gestar las bases de un futuro desarrollo institucional, en lo que respecta a las posibilidades de implementar e impartir acciones asociados a la mejora continua.

3.-REFERENTES METODOLÓGICOS 3.1 Modelo empleado En el presente estudio, de tipo evaluativo descriptivo, aborda los conceptos de Clima Organizacional que se sustentan en cinco dimensiones, las que se aplicaron en la Sede Valparaíso de la Universidad de Playa Ancha, para lo cual se utilizó el instrumento CLIOUNing, como resultado de los estudios y revisiones bibliográficas en el tema y su adaptación al contexto educativo universitario. La evaluación del Clima Organizacional en este trabajo, se realiza desde una perspectiva operacional, enmarcado en el conjunto de variables que determinan la percepción que tienen los diferentes actores sobre las condiciones de trabajo en el cual se desempeñan y su interacción con el entorno. Consta de una escala con 37 variables que plantean la interacción de las dimensiones propuestas: - ubica al individuo dentro de la organización con sus retos personales – la institución como un ente que lo engloba y - la interacción entre ambos. El instrumento utilizado contempla preguntas de satisfacción, calidad y liderazgo (con el fin de poder establecer la validez de criterio (concurrente y predictiva), de la

escala); variables presentadas en orden aleatorio para evitar posibles patrones de comportamiento, y 4 variables auxiliares (ambiente laboral, liderazgo, insatisfacción y calidad de servicio), que sirvieron para evaluar la validez del instrumento. Las respuestas solicitadas se reflejan en una escala graduada tipo Likert (Tabla N°1), que oscila entre 1 (totalmente en desacuerdo) y 5 (totalmente de acuerdo) para que el encuestado pudiera dar su opinión, permitiéndole así posicionarse y discriminar en sus respuestas. Se siguió la metodología usada por Mejías, Reyes y Arzola (2006), para la evaluación de las propiedades psicométricas de la escala, así como para la identificación de las dimensiones subyacentes al clima organizacional universitario. Tabla Nº 1: Escala Likert Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutro En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

5 4 3 2 1

El modelo que se propone consta de 18 variables agrupadas en 5 dimensiones, eliminando 19 variables de las 37 en total aplicadas en la encuesta (instrumento de recolección de datos). Cada dimensión fue definida según las características en común que presentan las variables agrupadas. La primera Dimensión. RETOS INDIVIDUALES, agrupa las variables que están vinculadas por la manera que el contexto puede afectar cada desempeño del individuo, para el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos en el ámbito laboral.

DIMENSIÓN 1.RETOS INDIVIDUALES

segunda

VARIABLES 1. Pertenezco a un buen equipo de trabajo 2. Cuando tengo una tarea difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros 3. Desarrollamos nuestras habilidades y conocimientos 4. No confiamos lo suficiente entre nosotros mismos

dimensión,

GESTIÓN

INSTITUCIONAL,

contempla

variables

vinculadas con la identidad institucional, es decir, el sentimiento de que el individuo

pertenezca a la institución y

el de compartir los objetivos personales con el de la

institución. DIMENSIÓN 2.GESTIÓN INSTITUCIONAL

VARIABLES 5.Estamos orgullosos de nuestro trabajo 6. El trabajo está claramente definido y estructurado 7. Estamos orgullosos de pertenecer a esta institución 8. Estoy altamente comprometido con las metas de la institución

En la tercera dimensión, INTERACCIÓN, las variables miden la percepción por parte de los miembros de la institución acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales, tanto entre pares como entre jefes y subordinados. DIMENSIÓN 3.INTERACCIÓN

VARIABLES 9. Tenemos los recursos necesarios para hacer bien nuestro trabajo 10. La gente es reconocida en proporción al trabajo desempeñado 11. No todos tenemos un mismo propósito institucional 12. Se nos reconoce por nuestra contribución individual

En la cuarta dimensión, RENDIMIENTO INSTITUCIONAL, la agrupación de las variables mide lo referente a la productividad de la institución, la manera que las autoridades evalúan el desempeño laboral de cada persona y la remuneración, como motivo para incentivar la eficiencia de la institución. DIMENSIÓN 4.RENDIMIENTO INSTITUCIONAL

VARIABLES 13. Se cuenta con una planificación institucional que guíe nuestras actividades 14. No hay suficiente gratificación y reconocimiento por el trabajo bien Hecho 15. El personal es productivo

Finalmente, la quinta dimensión, COOPERACIÓN LABORAL, las variables evalúan la comunicación y el sentimiento de los miembros de la institución sobre la existencia de un espíritu de ayuda de partes de los directivos y de otros actores del grupo, se mide el trabajo en equipo dentro de la organización. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. DIMENSIÓN 5.COOPERACIÓN LABORAL

VARIABLES 16. Todos participamos en las decisiones tomadas 17. No soy bien visto por mis superiores cuando cometo un error en mi Trabajo 18. Estamos claros de lo que se espera de nuestro trabajo

Las dieciocho variables agrupadas en las dimensiones: los retos individuales, la gestión institucional, la interacción entre el personal, sus compañeros y sus líderes, el

rendimiento institucional y la cooperación laboral, determinan el clima organizacional en la Universidad de Playa Ancha – Valparaíso.

3.2. Rol del evaluador Dado que el rol del evaluador es una representación de la personalidad que un individuo adopta por necesidad de cumplir el fin que establece el objeto a evaluar y el objetivo de la misma evaluación, para la presente, se identifica los siguientes roles: *Maneja y conoce el ambiente donde se aplica la evaluación. *Orienta a las audiencias seleccionadas hacia la correcta interpretación de los antecedentes recogidos *Monitorea la correcta aplicación de instrumentos para la recogida de datos *Mantiene estadísticas de los resultados *Asesora y orienta a los directivos y a quienes corresponda de las etapas y estado del clima de la organización, la programación y desarrollo de las actividades de la valuación. *Programa y ejecuta sesiones de trabajo para estudiar y analizar las variables y recogidas de los instrumentos de la evaluación. *Establece y sugiere diseños y/o modelos que permitan obtener información relevante para atender las necesidades y procesos que se estén realizando. *Colabora identificando causales de problemas detectados en la organización con el fin de disminuir sus impactos. *Vela por la confiabilidad y validez del instrumento de evaluación utilizado en cuanto a su pertinencia *Mantiene buena comunicación para favorecer el desarrollo del proceso evaluativo. *Recoge, organiza y analiza la información utilizando elementos técnicos como la medida y la estadística. *Analiza la adecuación del objetivo de la evaluación con sus necesidades.

3.3. Preguntas evaluativas ¿Cómo perciben los integrantes de la Universidad de Playa Ancha sede Valparaíso, el Clima Organizacional?

3.4. Sub-preguntas evaluativas ¿Los conocimientos generados a partir del instrumento favorecen al desarrollo de un buen Clima de la Organización con el fin de mejorar el funcionamiento interno de ella? ¿Las dimensiones que se evalúan favorecen la mejora continua del desempeño de las actividades de la Universidad? ¿Conocer el resultado de las variables que afectan el Clima Organizacional

en los

ámbitos de retos individuales, gestión institucional, interacción, rendimiento institucional y cooperación laboral, sirven como aporte a la Institución?

3.5. Matriz – restricciones INTERNAS ENCUESTADOS

EXTERNAS

-No se adapta a las diferencias individuales -Colaboración del encuestado -N° de personas que respondan -Sinceridad de las respuestas -Extensión de la encuesta -Objetivos y repercusiones

-Distorsiones en la muestra -Error muestral -Representatividad de la muestra

-Distribución de las encuestas -Experticie

-Retorno de las encuestas -Tiempos de trabajo

ENCUESTADORES

ENCUESTADOS INTERNAS No se adapta a las diferencias individuales Colaboración del encuestado N° de personas que respondan Sinceridad de las respuestas: Relacionado con el temor de los encuestados por las repercusiones que para él puedan tener sus respuestas Extensión de la encuesta Objetivos y repercusiones: Temor de los encuestados del uso que se dé a sus respuestas Interpretación de las preguntas: la falta de comprensión o mal interpretación de las preguntas, puede dar lugar a resultados sesgados y poco confiables

EXTERNAS Distorsiones en la muestra: no es posible controlar la identidad del encuestado, puede que no sea él quien realmente la responda como también pueden existir influencias de otras personas en las respuestas del encuestado Error muestral: El retorno de la encuesta en relación con los envíos realizados, no se ajuste a la estructura de la muestra definida, produciéndose desequilibrio entre las respuestas de un grupo de actores con respuesta a los otros Representatividad de la muestra: El bajo retorno impide que la muestra sea totalmente representativa de la población que se pretende encuestar. ENCUESTADOR INTERNAS Distribución de las encuestas EXTERNAS Retorno de las encuestas

3.6. Indicadores

Los indicadores para evaluar el clima organizacional que permiten integrar los elementos que influyen en el desempeño desde la perspectiva de los diversos actores son los siguientes:

Indicador

ITEM

Percepción de la manera en que el contexto afecta al desempeño del individuo Sentimiento del individuo en cuanto a la pertinencia de la institución y objetivos comunes

1. Pertenencia a equipo de trabajo. 2. Relación interpersonal y apoyo a compañeros. 3. Aporte al desarrollo de competencias. 4. Confianza entre los miembros de la organización. 5. Estima ante el trabajo. 6. Comprensión de sus funciones. 7. Pertinencia a la Institución. 8. Compromiso con la institución. 9. Recursos para el desempeño. Relaciones sociales y 10. Proporcionalidad entre trabajo y desempeño. ambiente de trabajo 11. Relación con los propósitos institucionales. 12. Reconocimiento por la contribución a la institución. 13. Reconocimiento de planificación institucional. Productividad, desempeño 14. Gratificación y reconocimiento por el trabajo. laboral y recompensa 15. Productividad personal. 16. Participación en la toma de decisiones. Comunicación y apoyo 17. Reflejo hacia la autoridad. mutuo 18. Claridad de las funciones.

3.7. Fuentes Nuestras fuentes fueron principalmente los encuestados en la Universidad de Playa Ancha, sede Valparaíso: -

Profesionales Académicos

Profesionales no Académicos

Personal Administrativo, Secretarias y otros

Servicios Generales, Auxiliares

Libros y artículos basados en Clima Organizacional. Su detalle se presenta en la Bibliografía.

3.8. Procedimientos y formas de administración 4.- RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 4.1. Planificación y organización Nº ACTIV.

LOCALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN

REFERENTE CONCEPTUALES

REFERENTES METODOLÓGICOS

RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

ANALISIS DE LA INFORMACIÓN

PROPOSICIONES ALTERNATIVAS

ELABORACIÓN DE INFORME

METAEVALUACIÓN

E R E R E R E R E R E R E R E R

MAYO

JUNIO

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

4.2. Construcción de Instrumento y validación

Construcción de Instrumento y validación La evaluación del clima organizacional en este trabajo, se realiza desde una perspectiva operacional, enmarcado en el conjunto de variables que determinan la percepción que tienen los diferentes actores sobre las condiciones de trabajo en el cual se desempeñan y su interacción con el entorno, mediante el instrumento CLIOUNing, adaptado a al medio educativo, consta de una escala con 37 variables que plantean la interacción de las dimensiones propuestas: - ubica al individuo dentro de la organización con sus retos personales – la institución como un ente que lo engloba y - la interacción entre ambos (contemplan preguntas de satisfacción, calidad y liderazgo) presentadas en orden aleatorio, y 4 variables auxiliares (ambiente laboral, liderazgo, insatisfacción y calidad de servicio), para evaluar la validez. Las respuestas se entregan en una escala Likert que oscila de 1 a 7 (Tabla Nº 1), permitiendo al encuestado discriminar y posicionarse en sus respuestas.

Escala Likert Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Neutro

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Para cumplir los objetivos planteados, el instrumento de medición contempla las dimensiones seleccionadas, según Litwin y Stringer (Estructura, con 12 ítems, relaciones con 15 ítems, recompensa con 5 ítems e identidad con 6 ítems). El instrumento fue depurado mediante su aplicación a una muestra piloto

compuesta por 3 sujetos

representativos de cada estamento de la Universidad (n= tamaño de la muestra), y cubre las dimensiones más importantes del clima organizacional educativo universitario. Las 37 variables que forman la encuesta definitiva constituye una adaptación del material original, realizado tomando de referencia la literatura consultada sobre clima organizacional. Su fiabilidad se determinó mediante el análisis de la consistencia interna (grado de relación de los ítems que compone la escala), para lo cual se utilizó el coeficiente Alfa de Cronbach. Resumen del procesamiento de los casos N Casos

Válidos Excluidosa Total

% 51

100,0

a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.

Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach

N de elementos

,803

Estadísticos de fiabilidad Sólo Preguntas Dimensiones

Alfa de Cronbach

N de elementos

,769

Se considera que valores del alfa superiores a 0,7 o 0,8 (dependiendo de la fuente) son suficientes para garantizar la fiabilidad de la escala.

4.3. Selección de la muestra La muestra para la evaluación, fue no probabilística, constituida por las diferentes categorías de actores a cargo de la gestión que desarrolla la Universidad de Playa Ancha: - Autoridades – Directivos – Docentes – Funcionarios.

5.-ANÁLISIS DE INFORMACIÓN Definición operacional de las variables DIMENSIÓN RETOS INDIVIDUALES GESTIÓN INSTITUCIONAL

INTERACCIÓN

RENDIMIENTO INSTITUCIONAL

COOPERACIÓN LABORAL

VARIABLES Pertenezco a un buen equipo de trabajo Cuando tengo una tarea difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros Desarrollamos nuestras habilidades y conocimientos No confiamos lo suficiente entre nosotros mismos Estamos orgullosos de nuestro trabajo El trabajo está claramente definido y estructurado Estamos orgullosos de pertenecer a esta institución Estoy altamente comprometido con las metas de la institución Tenemos los recursos necesarios para hacer bien nuestro trabajo La gente es reconocida en proporción al trabajo desempeñado No todos tenemos un mismo propósito institucional Se nos reconoce por nuestra contribución individual Se cuenta con una planificación institucional que guíe nuestras actividades No hay suficiente gratificación y reconocimiento por el trabajo bien hecho El personal es productivo Todos participamos en las decisiones tomadas No soy bien visto por mis superiores cuando cometo un error en mi trabajo Estamos claros de lo que se espera de nuestro trabajo

REACTIVO 2 14 27 23 22 5 7 9 25 4 24 13 3 15 26 6 29 16

Análisis de los datos recogidos por el instrumento

La primera Dimensión. RETOS INDIVIDUALES, agrupa las variables que están vinculadas por la manera que el contexto puede afectar cada desempeño del individuo, para el desarrollo de nuevas habilidades y conocimientos en el ámbito laboral.

1. Pertenencia a un buen equipo de trabajo

El análisis de la gráfica deja ver que un 47,1% de los encuestados se encuentra de acuerdo en cuanto a pertenecer a un buen equipode trabajo. Por su parte, un 37% manifiesta estar ni de acuerdo ni en desacuerdo, lo que se asocia a la productividad en términos de la pertenencia al desarrollo de trabajo en equipo. Solo un 9,8% de los encuestados responde estar totalmente de acuerdo en pertenecer a un buen equipo de trabajo. 2. Cuando tengo una tarea difícil puedo contar con la ayuda de mis compañeros

Un 19,6% y 29,4% respectivamente, manifiestan estar totalmente de acuerdo y de acuerdo en que, cuando tiene una tarea difĂcil puede contar con la ayuda de sus compaĂąeros, en contraparte un 15,7% dice no contar con el apoyo de sus pares, y un 17,6% se suma en desacuerdo. 3. Desarrollamos nuestras habilidades y conocimientos

Frente a esta variable, la mayor tendencia apunta favorablemente a un 43,1% de acuerdo y un 27,5% totalmente de acuerdo. En desacuerdo y totalmente desacuerdo suman un total de un 11,8%, y 17,6% ni de acuerdo, ni en desacuerdo. 4. No confiamos lo suficiente entre nosotros mismos

De acuerdo a los datos ingresados, el 27,5%, ni de acuerdo ni en desacuerdo, da el más alto resultado en cuanto a la confianza que existe entre los mismos trabajadores, lo que demuestra un bajo compromiso en la misma respuesta. Un 17,6% dice estar totalmente en desacuerdo con la afirmación, un 19,6% en desacuerdo, de acuerdo un 27% y totalmente de acuerdo 7,8%. La

segunda

dimensión,

GESTIÓN

INSTITUCIONAL,

contempla

variables

vinculadas con la identidad institucional, es decir, el sentimiento de que el individuo pertenezca a la institución y

el de compartir los objetivos personales con el de la

institución. 5. Estamos orgullosos de nuestro trabajo

Ante la consulta relacionada con el orgullo de su trabajo en la instituci贸n, las respuestas se inclinaron en: totalmente de acuerdo correspondiente al 54,9%, de acuerdo, un 27,5%; ni de acuerdo ni en desacuerdo un 13,7% y en desacuerdo un 3,9%.

6. El trabajo est谩 claramente definido y estructurado

Cuando se les consulta en cuanto a la claridad de la definición y estructura de su trabajo, el más alto porcentaje, un 35,3% no se encuentra ni de acuerdo ni en desacuerdo, un 19,6% dice estar de acuerdo, un 15,7% en desacuerdo y totalmente desacuerdo (total 31,4%) y un 13,7% responde totalmente de acuerdo.

7. Estamos orgullosos de pertenecer a esta institución

Frente a esta consulta, la más alta mayoría coincide con la opción totalmente de acuerdo con un 49%, de acuerdo con un 27%, ni de acuerdo ni en desacuerdo 21% y un 2% en desacuerdo.

8. Estoy altamente comprometido con las metas de la institución

Dado que el compromiso con las metas de la institución se define como la asunción profunda de una obligación que se materializara en una actitud proactiva tras las metas compartidas, las respuestas tienen una fuerte tendencia a estar de acuerdo y completamente de acuerdo con un 33% y 52,9% respectivamente. Por otra parte un 13% responde estar ni de acuerdo ni en desacuerdo.

La muestra da una variedad en sus respuestas con una alta tendencia a estar de acuerdo con un 33,3%, seguido por estar en desacuerdo con un 19,6%, totalmente en desacuerdo con un 17,6%, ni de acuerdo ni en desacuerdo con un 15,7% y totalmente de acuerdo con un 13,7%. 10. La gente es reconocida en proporción al trabajo desempeñado

El análisis de los resultados arroja una diversidad de respuestas sin una tendencia marcada en cuanto a la percepción que poseen los trabajadores en relación al reconocimiento por su desempeño. Un 29,4% dice estar en descuerdo con dicha moción, un 19,6% totalmente de acuerdo, 25,5% ni de acuerdo ni en desacuerdo y una suma que arroja un 25,5% dice estar totalmente de acuerdo y de acuerdo. 11. No todos tenemos un mismo propósito institucional

Las respuestas ante esta importante variable dan como luz un alto porcentaje de miembros que no se encuentran ni de acuerdo ni en desacuerdo (27,5%), sin embargo un 29,4% y un 21,6% reconocen no estar totalmente de acuerdo o de acuerdo respectivamente. Existe un 9,8% que responde estar en desacuerdo con la afirmación y un 11,8% totalmente en desacuerdo.

12. Se nos reconoce por nuestra contribución individual

Un 29,4% está de acuerdo, 19,6% totalmente de acuerdo. Por su parte un 17% responde ni de acuerdo ni en desacuerdo y un importante 17,6% y 15,7% respondieron estar en desacuerdo y totalmente en desacuerdo frente a la afirmación.

13. Se cuenta con una planificación institucional que guíe nuestras actividades

Las respuestas recogidas indican un alto porcentaje a la tendencia de acuerdo (31,4%) en relación a que la institución cuenta con una planificación que oriente las actividades, un 31,4% de acuerdo, 25,5% ni de acuerdo ni endesacuerdo,

14. No hay suficiente gratificación y reconocimiento por el trabajo bien hecho

Frente a esta consulta, las más altas respuestas apuntaron a estar de acuerdo con que no hay suficiente gratificación y reconocimiento por el trabajo bien hecho cada una con un 25,5%. Totalmente de acuerdo con un 21,6%, 15,7% totalmente desacuerdo y un 11,8% ni de acuerdo ni en desacuerdo.

15. El personal es productivo

La percepción de los encuestados oscila desde un 39,2% de acuerdo, 35,3% ni de acuerdo ni en desacuerdo, 17,6% totalmente de acuerdo, 3,9% para en desacuerdo y totalmente en desacuerdo. Finalmente, la quinta dimensión, COOPERACIÓN LABORAL, las variables evalúan la comunicación y el sentimiento de los miembros de la institución sobre la existencia de un espíritu de ayuda de partes de los directivos y de otros actores del grupo, se mide el trabajo en equipo dentro de la organización. Énfasis puesto en el apoyo mutuo. 16. Todos participamos en las decisiones tomadas

Frente a la participación en la toma de decisiones las más altas preferencias apuntan a totalmente en desacuerdo 29,4% y en desacuerdo 25,5 %. 35

Por su parte un 23,5% indica no estar ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 9,8% totalmente de acuerdo. 17. No soy bien visto por mis superiores cuando cometo un error en mi trabajo

La tendencia ante la consulta de la

percepción de ser bien vistos por sus

superiores si cometen algún error en la gestión, la mayor cantidad de respuestas se alojan en ni de acuerdo ni en desacuerdo, seguidos por un 21,6% de acuerdo y un 19,6% totalmente de acuerdo. Los resultados más bajos apuntan a una alta percepción del fenómeno con un 17,6% de acuerdo y un 7,8% totalmente de acuerdo.

18. Estamos claros de lo que se espera de nuestro trabajo

Un 31,4% dice estar totalmente de acuerdio, el 29,4% de acuerdo, un 21,6% ni de acuerdo ni en desacuerdo, En desacuerdo un 11,8% con un último porcentaje que se acerca al 5,9% totalmente en desacuerdo.

6.- PROPOSICIONES ALTERNATIVAS Las dieciocho variables agrupadas en las dimensiones: los retos individuales, la gestión institucional, la interacción entre el personal, sus compañeros y sus líderes, el rendimiento institucional y la cooperación laboral, determinan el clima organizacional en la Universidad de Playa Ancha – Valparaíso. El análisis de los datos arrojó en relación a la dimensión RETOS INDIVIDUALES, que los diferentes actores consideran que es necesario abordar más en detalle las condiciones de trabajo en equipo, dada su relevancia e influencia

positiva en los

trabajadores desarrollando el compañerismo. Esta forma de trabajo puede mejorar los resultados, ya que normalmente genera mejor clima y produce satisfacción en las tareas. Es así como, las principales desventajas de trabajar de manera independiente pasan por; perder el compañerismo que existe; quedarse fuera del “círculo de información”, lidiar con cuestiones de comunicación con los compañeros de trabajo y posibles celos; distracciones e interrupciones. Del mismo modo, es importante favorecer el desarrollo de las capacidades individuales para aumentar la productividad de la institución, dado que ello implica la capacidad de aprender por cuenta propia, de análisis, síntesis y evaluación,; pensamiento crítico; creatividad; capacidad de identificar y resolver problemas; capacidad para tomar decisiones; trabajo en equipo; alta capacidad de trabajo; cultura de calidad; uso eficiente

de la informática y las telecomunicaciones; manejo del idioma inglés; buena comunicación oral y escrita. Las cifras arrojadas respecto a la confianza entre los diferentes actores ( 19,6% en desacuerdo, de acuerdo un 27% y totalmente de acuerdo 7,8%), debe ocupar a la institución, dado que el trabajador se ha de sentir parte importante de su institución y tomado en cuenta. Un ambiente de confianza y libertad entre las diversas esferas de trabajadores y las autoridades, permite una mayor vinculación, algo que se traduce en una apuesta de futuro para la organización. Considerando la segunda dimensión, GESTIÓN INSTITUCIONAL, es relevante apuntar al hecho que para que una institución genere valor y sea productiva, es necesario que cuente con personal que se sienta identificado con su trabajo, formen parte del éxito, y su labor sea apreciada. Se deduce de los antecedentes que las más altas preferencias apuntan a la poca claridad de los roles que deben cumplir en cuanto a sus definiciones y estructura. Dado que para garantizar el cumplimiento exitoso de las funciones especificas y las funciones comunes es necesario llevar adelante un proceso de diseñar y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos tengan la mayor claridad de sus funciones en cuanto a límites de ella con el fin de mejorar los procesos que forman parte de los objetivos de la organización. No obstante ello, y dado el alto compromiso que manifiestan los encuestados con las metas de la institución que se definen como la asunción profunda de una obligación que se materializara en una actitud proactiva tras las metas compartidas, los resultados indican una alta preferencia en el orgullo que se percibe por parte de los miembros de la institución por pertenecer a ella. Dicha percepción del orgullo tiende a ser reflejada en el entorno de los miembros de la organización tornándose una fortaleza. Considerando la tercera dimensión, INTERACCIÓN; Las tendencias se ven en una media descriptiva 3,06. Dada la importancia que revisten los recursos para alcanzar las metas de la organización, se requiere un estudio más detallado del caso y desagregado en las respuestas. Si bien es cierto que la tendencia se inclina a un bajo reconocimiento en proporción al trabajo desarrollado, es necesario motivar a los miembros en su totalidad con el objeto de cubrir la necesidad de estima y aumentar los indicadores de logro en función de la planificación estratégica institucional. Ante ello las más altas mayorías apuntan a que no todos tenemos un mismo propósito institucional, existe una alta tendencia a percibir un reconocimiento por la contribución individual, dado que el porcentaje final no es de menor relevancia, es importante destacar que un buen reconocimiento contribuye a afianzar vínculos y consolidar logros individuales y colectivos.

En el análisis de

la cuarta dimensión, RENDIMIENTO INSTITUCIONAL,

considerando que hoy es claro que no se es competitivo si no se cumple con un mínimo de productividad, por lo cual las cifras en desacuerdo y totalmente en desacuerdo (21,6% y 5,9%), respecto a la planificción institucional, deben ser atendidas dada la importancia de reconocer la existencia de ésta, ya que constituye un proceso relevante y permanente de reflexión por medio del cual la institución organiza su acción con miras conciliando la toma de desiciones claves dentro del contexto que se encuentra, con la necesidad de mejorar permanentemente los índices de productividad de los diferentes miembros de la institución, revirtiendo la falta de reconocimiento y gratificación que es una de las principales causas por las cuales las personas abandonan sus empleos y se relaciona directamente con la necesidad de conciliar logros económicos con calidad de vida de los trabajadores. Finalmente,

la quinta

dimensión,

COOPERACIÓN

LABORAL, dadas

las

respuestas, es posible concluir que existe mucha claridad de lo que se espera del trabajo de cada actor dentro de la Universidad en su totalidad. Por lo que se hace necesario insistir en que el proceso de toma de decisiones debe ser co-construido y llevado a cabo oportunamente por todos los miembros de la organización, dentro de límites de tiempo que a veces pueden ser muy cortos.

7.- ELABORACIÓN DE INFORME 7.1. Planificación Muestro informe esta escrito de forma de entregar un informe maestro y esta dividido en los siguientes puntos desarrollados: 

Localización de la Evaluación



Referentes Conceptúales



Referentes Metodológicos



Recolección de la Información



Análisis de Información



Proposiciones Alternativas



Elaboración de Informe



Metaevaluación



Anexos

7.2. Tipos y frecuencia El trabajo se sugiere que sea elaborado con letra Arial, el tamaño de la letra es 11 puntos, color negro y a 1,5 espacios entre líneas. El papel a emplear es de tamaño carta, 

Parte superior 1.75



Parte inferior 2.0



Parte derecha 3.0



Parte izquierda 3.0

Los márgenes del trabajo serán los siguientes: 

Cada página se numera inferior derecha, con números en orden correlativo correspondiente.



El índice, la introducción y los encabezados de cada punto se escribirán en negrilla, con letra Arial 11.

7.3. Audiencias Por audiencia entendemos, las personas, profesionales, académicos auxiliares y directivos, que entran en contacto con la Institución. 8.-METAEVALUACIÓN De acuerdo a Stufflebean que plantea la metaevaluación asumiendo actividades como la confirmación de las personas, la proporción de un servicio valioso a los evaluadores, extender el sistema de confianza del evaluador identificar problemas de credibilidad interna y de las personas externas. Los resultados del presente trabajo indican: •

Se tuvo la oportunidad de tener acceso a la información real por parte de los encuestados lamentando no haber podido hacer extensiva la totalidad de la muestra por los factores que antes fueron mencionados.

•

El proceso proporcionó un servicio valioso en cuanto a la planificación de las diversas etapas de la evaluación, cuya experiencia permite proyectar futuras instancias en diversos contextos con mayor amplitud de rango temporal.

•

En virtud de la confianza los procesos fueron objetivos imparciales y justos en la recolección e interpretación de los datos.

•

En cuanto a la credibilidad, los aspectos técnicos y la utilidad de los datos acopiados e interpretados en información son susceptibles de ser reanalizados con el objeto de nutrir de mayores antecedentes aquellas afirmaciones que pudieran haber parecido débiles.

•

Si bien los resultados se orientan a la toma de decisiones el estudio evaluativo adolece de una profundidad en el tipo de recomendación en cuanto a detallar los aspectos que podrían ser abordados como soluciones a las problemáticas en cada dimensión analizada. No obstante lo anterior, una desagregación de los datos habría permitido obtener una mirada más detallada de acuerdo al tipo de trabajador.

Finalmente, la calidad

se desarrolló en el proceso de evaluación, los métodos

empleados y los procesos seguidos arrojan el resultado de un diagnóstico discutible en cuanto al camino que se podría seguir en una nueva planificación estratégica donde el clima de la organización tome un rol más protagónico en miras de cumplir con los propósitos que la institución se proyecte.

9.- REFERENTES BIBLIOGRÁFICOS Abril, A. & Fajardo, R. (2000). El impacto de la tecnología en el clima organizacional. Bogotá: Universidad Externado de Colombia Aguilar, M.C. & López, W. (1997). La psicología de las organizaciones en Colombia y América Latina: una aproximación bibliométrica. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Álvarez, G. (1992a). El constructo "clima organizacional": concepto, teorías, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Álvarez, G. (1992b). La percepción de la organización: clave para la comprensión del comportamiento del individuo en la organización. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Ángel, D. (1998). IPAMCO-cambio cultural a partir del clima organizacional. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. Brunet, L. (1987). El clima de trabajo en las organizaciones. México: Trillas.

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Marchán, C. & Pérez, I. (1997). Clima organizacional y satisfacción en el trabajo en un instituto universitario.Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Martínez, J. & Guerrero, L. (1997). Definición de clima organizacional, historia del concepto de clima organizacional. Incidencia del clima organizacional en el desempeño de los funcionarios de una entidad pública. Universidad Nacional de Colombia. Páramo, P. (2004). Tres enfoques teóricos relacionados con el clima organizacional. Chía: Universidad de La Sabana. Peiró, J. M.; Prieto, F. & Roe, R. A. (1996). El trabajo como fenómeno psicosocial. En Peiró, J. M. & Prieto, F. (Dir.). Tratado de psicología del trabajo. Volumen II: Aspectos psicosociales del trabajo. Madrid: Síntesis. Peiró, J. M. (1995). Psicología de la organización (Vol. 2). Madrid: Toran S.A. Peña, A. & Sánchez, L.V. (1998). Comunicación y liderazgo, bases del modelo de clima organizacional.Manuscrito no publicado. Bogotá: Universidad Externado de Colombia. Prieto, I. (1995). El clima organizacional como factor fundamental de la comunicación corporativa. Bogotá: Universidad Externado de Colombia. Sánchez, M. (1994). Clima organizacional, aspecto esencial de la organización. Bogotá: Pontificia Universidad Javeriana. Silva, M. (1996). El clima en las organizaciones. Teoría, método e intervención. Madrid: EUB. Toro, F. (1992b). Clima Organizacional y expectativas en la perspectiva del cambio organizacional. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional. Toro, F. (1996). Clima organizacional y productividad laboral. Revista Antioqueña de Economía y Desarrollo. Toro, F. (2000). Clima organizacional, satisfacción del personal y percepción en la calidad del servicio por los clientes. Revista Interamericana de Psicología Ocupacional

10.- ANEXOS

Muestra del instrumento aplicado

Muestra de la tabulaci贸n de datos