Revista Euncet Alumni - Número 11

EUNCET ALUMNI Revista Alumni

Número 11, Octubre 2020

Alumni Destacat Ricard Prats, director d’Operacions i Expansió a Elefante Azul i a AutoNet&Oil

Vida Universitària

Gerard Rodríguez, estudiant i youtuber en l’àmbit de l’esport

Opinió Manel Rajadell José Luis Alcaraz Armand Bover Anna Llacher

El trencament del sostre de vidre Reportatge ENTREVISTA

PABLO SÁNCHEZ, DIRECTOR EXECUTIU DE B LAB SPAIN

Dins d’aquesta revista...

06 Creatividad, emprendimiento y mejora continua

Manel Rajadell, professor de l’Euncet i Doctor en Organització d’Empreses

08 Transformar la organización sin morir en el intento

José Luis Alcaraz, professor de l’Euncet i expert en lideratge i RH

10 Decálogo para ser un buen

04 L’Editorial

financiero

A càrrec de l’Alfons Freixes, director de l’Euncet Business School

Armand Bover, professor de l’Euncet i expert en finances

05 Nomenaments

12 Alumni Destacat

05 Informació pràctica

13 Empresa al dia

Descobreix les últimes novetats professionals de la xarxa Euncet Alumni

Ricard Prats, director d’Operacions i Expansió a Elefante Azul i a AutoNet&Oil

Com lluitar contra el ‘clickbait’?

EUNCET ALUMNI STAFF 2 - Revista Euncet Alumni

L’agència de viatges Exoticca aconsegueix captar 5 milions d’euros

EDITA

Euncet Business School Euncet Alumni

EDITORA

Marta Roma mroma@euncet.es

REDACTORA

Patrícia Folch patricia.folch@euncet.es

PUBLICITAT

Si voleu incorporar un anunci a la Revista Euncet Alumni, podeu contactar enviant un correu electrònic a alumni@euncet.es

CONTINGUT

Si teniu contingut que pot ser rellevant per la Revista Euncet Alumni, us podeu posar en contacte a través del correu electrònic alumni@euncet.es

Número 11 - Octubre 2020

14 L’Entrevista

Pablo Sánchez, director executiu de B Lab Spain

16 El trencament del sostre de vidre Reportatge sobre les desigualtats que pateixen les dones durant la seva carrera professional

19 L’Expert opina

Anna Llacher Alsina, professora i investigadora de comunicació a l’Euncet

20 Vida universitària

Gerard Rodríguez, estudiant del Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes (CTEF) i youtuber en l’àmbit de l’esport

22 El Professor

Paola Mastrantonio, professora de l’Euncet Business School

23 Sabies que...

el 25 % de les compres online es retornen?

24 L’Actualitat

Les notícies més rellevants de l’entorn de l’Euncet Business School

27 Recomanacions

Publicacions recents recomanades

27 Agenda

Propers esdeveniments destacats

EUNCET BUSINESS SCHOOL

EUNCET ALUMNI

Tel. 93 730 19 00 Correu electrònic: info@euncet.es Web: www.euncet.es

Tel. 93 730 19 00 Correu electrònic: alumni@euncet.es Web: www.euncet.es/alumni/

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km 3 08225 · Terrassa (Barcelona)

Número 11 - Octubre 2020

Ctra. de Terrassa a Talamanca, km 3 08225 · Terrassa (Barcelona)

3 - Revista Euncet Alumni

L’EDITORIAL Els canvis en l’entorn laboral

“El que sabem és una gota d’aigua, el que ignorem és un oceà”, Isaac Newton, físic i matemàtic

L

a gestió empresarial no és una ciència exacta i hi ha milers de factors incontrolables que poden arribar a produir la fallida d’una empresa. Més que mai, durant aquests últims mesos, ens hem adonat que en qualsevol moment la situació establerta pot fer un gir, imposant-nos nous paradigmes. El 2020 ha arribat amb una crisi sanitària, social i econòmica que ningú preveia, però com totes les crisis ens pot donar l’oportunitat de transformar a millor la situació de la qual partíem. Segons un informe recent de la consultoria Deloitte, la capacitat d’adaptació de les empreses en el context actual actuarà com a filtre decisiu entre les empreses que superaran la crisi i les que es quedaran pel camí. Els experts auguren que els canvis en l’entorn laboral han vingut per quedar-se, especialment el teletreball. El 2019 tan sols el 4,8 % dels treballadors espanyols gaudien dels avantatges d’aquest model de treball, que permet millorar la productivitat i conciliar la vida laboral amb la personal.

No obstant això, aquesta xifra s’ha incrementat fins al 30 % en els últims mesos. Però per l’eficient desenvolupament del teletreball, les empreses han d’abordar quatre punts clau: 1. Han de disposar d’una robusta estructura tecnològica capaç de suportar les comunicacions virtuals necessàries per a l’exercici de la seva activitat.

2. Han de formar els seus professionals perquè tinguin coneixements sòlids en habilitats digitals.

3. Han de definir bé les seves normes culturals perquè la implementació del teletreball sigui fàcil i exitosa i no sigui una font de conflicte.

4. Han de garantir l’equilibri entre la vida personal i professional del treballador.

Però tots aquests canvis han de ser liderats per professionals capaços d’entendre com de canviant i incerta és la realitat i que sàpiguen anticipar-se a ella a través de la presa de decisions. És impossible separar el risc d’error amb la presa de decisions, però sí es pot minimitzar. Per això, més que mai, a l’Euncet hem treballat perquè la formació impartida a les nostres aules tingui un valor incontestable. El nostre objectiu és formar professionals capaços de liderar amb èxit els canvis que estem vivint i els que estan per venir.

Cordialment,

Alfons Freixes Director de l’Euncet Business School

4 - Revista Euncet Alumni

Número 11 - Octubre 2020

NOMENAMENTS DESTACATS EUNCET ALUMNI

Oriol Conesa,

Pere Salvatella,

Jordi Querol,

Technical Manager a SQLI

Export Area Manager Africa a ARANOW Packaging Machinery

Regional Key Account Manager a JACOBS DOUWE EGBERTS

Va cursar l’Enginyeria Tècnica en Informàtica de Gestió (2005-2009)

Va cursar la Diplomatura en Ciències Empresarials (2000-2004)

Va cursar el Grau en Administració i Direcció d’Empreses (2009-2013)

INFORMACIÓ PRÀCTICA

E

Com lluitar contra el ‘clickbait’?

l clickbait és una pràctica utilitzada pel màrqueting digital per aconseguir que l’usuari faci clic a una notícia gràcies a un titular que capti l’atenció.

Per molts blogs i pàgines web informatives, és la manera de guanyar diners, ja que aconsegueixen incrementar el número de clics i elevar el trànsit i, per tant, vendre espais publicitaris. Però el que podria tractarse d’una forma més d’aconseguir monetitzar les pàgines web, s’ha convertit en una pràctica molt polèmica que es pot descriure com a manipuladora, fins al punt que els mitjans tradicionals s’han distanciat del clickbait i fins i tot Facebook ha modificat l’algoritme que organitza l’ordre de les publicacions per relegar les notícies que utilitzen aquesta pràctica. El motiu és que la majoria dels mitjans o pàgines que utilitzen el clickbait només busquen beneficis, sense importar que el lector es decebi perquè el contingut no li aporti valor afegit o que els anunciants no obtinguin l’impacte esperat i vegin perjudicada la seva imatge corporativa.

Però com podem identificar el contingut que utilitza el clickbait de forma poc honesta?

1. Reacció emocional o curiositat. A través del titular busquen moure les emocions del lector o crear curiositat. Per això, entre els temes que més utilitzen hi ha els nens, els animals o les malalties.

2. Titulars sensacionalistes. Solen tenir un mateix patró pels titulars. Frases com “Els 10 millors x. El número 6 et farà plorar” o “Aquest home va sortir a passejar i no et creuràs el que li va passar” són típics dels mitjans o pàgines que utilitzen la tècnica del clickbait.

3. Ús de l’imperatiu i del vocabulari propi d’internet. Sovint utilitzen la forma verbal de l’imperatiu per despertar la curiositat i fan servir paraules pròpies de l’entorn digital com “WOW” o “LOL”. Un exemple de titular típic és “OMG! No ho facis sota cap circumstància”.

Número 11 - Octubre 2020

5 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ

Manel Rajadell

Creatividad, emprendimiento

y mejora continua

C

uando se empieza a investigar sobre el concepto de la creatividad, una de las primeras cosas que llama poderosamente la atención es que la bibliografía existente pone de manifiesto que todos podemos ser creativos, porque es una destreza que cualquiera puede aprender y dominar. En este sentido, no es muy diferente de otras habilidades que adquirimos en la vida, de manera que, como sucede con ellas, cuanto más se practica más se domina. Efectivamente, alguien dijo que la producción de ideas es un proceso tan definido como la producción de coches… la mente sigue una técnica operativa que puede ser aprendida y controlada. Sin embargo, lo que ocurre es que no se puede estar 45 días sin comer ni dos días sin beber, pero se puede estar toda la vida sin tener una idea.

Generar ideas es un trabajo difícil porque nadie enseña a hacerlo.

No forma parte de la cultura que se recibe. Cualquier directivo conoce las herramientas fundamentales de planificación de la producción o de las finanzas. Pero… ¿y en el área de la creatividad?

Hace muchos años, en julio de 2009, Marketing Week publicaba que el 44 % de los líderes empresariales reconocía desconocer las herramientas necesarias para lograr la creatividad e innovación en sus organizaciones. En la actualidad, no parece que la situación haya cambiado mucho. Por otro lado, la evaluación de la calidad de una idea es algo complicado, porque no existe una fórmula para ello. Existen métodos cuantitativos o ecuaciones para casi

6 - Revista Euncet Alumni

todo, incluso para calcular el número óptimo de amigos. Robin Dunbar, un antropólogo británico, propuso una teoría en la que “el número máximo de amigos de una persona es una función directa del tamaño relativo del neocórtex y eso, a su vez, limita el tamaño del grupo”. Muchos potenciales empresarios han perdido dinero intentando ejecutar lo que parecían ser ideas brillantes.

Hasta un hombre tan creativo como Mark Twain resultó ser un constante perdedor cuando apostaba sobre ideas para nuevos negocios.

Hay que advertir que la creatividad necesita una determinada actitud, basada en el mantenimiento de una curiosidad vital.

Esta curiosidad implica querer saber el por qué, tratando de aprender y aumentar los conocimientos, investigando o formulando permanentemente preguntas. Así pues, la curiosidad es el primer motor de la creatividad. Aunque es posible aplicar la actitud creativa personal a muchos y variados ámbitos, es difícil obtener buenos resultados en áreas del conocimiento que no se dominan, de manera que es importante centrarse en los campos que se conocen. En este punto, aparece el segundo pilar de la creatividad que es la motivación. El área en la que debe centrase el conocimiento y la curiosidad ha de coincidir con aquella que más nos guste. Este fundamental aspecto es lo que Sir Ken Robinson denomina “el elemento”. Uno sabe que ha encontrado su particular elemento cuando disfruta haciendo aquello que más le apasiona, el tiempo transcurre de manera distinta porque

Número 11 - Octubre 2020

convergen las cosas que nos gustan hacer y las cosas que se nos dan especialmente bien. Csikszentmihalyin utiliza el término flow para referirse al mismo concepto. A efectos prácticos, la curiosidad se desarrolla de formas muy variadas: identificar tendencias, desarrollar nuevas habilidades, buscar inputs de otras personas, jugar, reciclar, cambiar de hábitos, cambiar de amigos, observar la arquitectura, visitar lugares diversos, integrarse en grupos de debate, leer, observar la naturaleza, etc. En el ámbito de la creatividad, existen numerosas técnicas para generar ideas, algunas de las cuales son muy conocidas. Lo aconsejable es seleccionar dos o tres y profundizar en ellas, mediante sesiones de entrenamiento, antes de aplicarlas en un entorno real. Nadie es más creativo por conocer más técnicas.

Desde la perspectiva empresarial, la creatividad es un catalizador para la creación de empresas y la mejora continua.

Los emprendedores parten de una idea a la que le suman capacidades, habilidades y recursos para definir una oportunidad de negocio sobre la que elaboran su particular plan de empresa.

Por otro lado, la generación de ideas es el origen de un proceso de mejora continua, que es fundamental para una empresa, y para cualquier ámbito de la vida. Marc Márquez lo plantea así: “quiero ser cada año mejor, como hace Messi. Parece que Messi año tras año ya no puede ser mejor y siempre mejora un poco más. Es la filosofía que ha de tener un deportista”. La mejora continua debe fundamentarse en el talento de las personas. Este

Número 11 - Octubre 2020

talento si se busca se encuentra, ya que no es algo reservado para una élite. Si desde la dirección de la empresa se es capaz de canalizar el potencial creativo de los empleados, la empresa será más competitiva. Hay empleados que no solamente resuelven problemas, sino que se anticipan antes de que sucedan, porque acumulan conocimiento acerca de la tecnología, los clientes, el producto y el proceso como para que su voz debe ser escuchada.

A veces ocurre que las propuestas de mejora no son aceptadas y culpar a los directivos de la empresa puede ser injusto, por dos motivos: no siempre se dispone de la suficiente capacidad o recursos para convertir una idea en una oportunidad de mejora, o no se sabe vender la idea con la suficiente habilidad emocional.

También, hay que saber reconocer a los asesinos de la creatividad para apartarse de ellos: la evaluación anticipada, la vigilancia, el exceso de control, la reducida capacidad de observación y el más peligroso de ellos: la falta de tiempo.

DR. MANEL RAJADELL Doctor en Organització d’Empreses Professor de l’Euncet Business School

7 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ

José Luis Alcaraz

Transformar

la organización sin morir en el intento

L

a organizació de hoy ¿está preparada para hacer cosas que aún no hace o no sabe hacer? O mejor aún: ¿está preparada la alta cúpula directiva para conseguir que en su “casa” se lleven a cabo cosas que aún no se hacen o no se saben hacer? ¿Está preparada tu organización para incorporar la digitalización, la transversalidad, el manejo de las contradicciones, gestionar el aumento de la complejidad que genera efectos imprevistos e incontrolables? La transformación hoy no es solo la visión de negocio ni la gestión eficaz del dato ni definir y dibujar sofisticados journey de clientes y empleados. Desde mi experiencia, para la transformación hay tres elementos que son fundamentales: • Conectar con la intención esencial. Tenemos que preguntarnos para qué hacemos esto y quién se va a beneficiar con el proceso de transformación. Si la respuesta a esta última pregunta no beneficia al sistema en su conjunto (accionistas, clientes, empleados…), es recomendable afinar el propósito. Una de las resistencias más frecuentes en un proceso de transformación organizacional es cuando los que han de ejecutar el plan no ven la totalidad de la jugada ni sus implicaciones.

• Pon el foco en impulsar el interés y compromiso del sistema social de la organización. El entramado de relaciones es lo que hace que todo funcione y evolucione positivamente. Y de nuevo varias preguntas: ¿cómo estás activando la implicación de los

8 - Revista Euncet Alumni

actores?, ¿comunicas con claridad y agilidad sobre lo esencial?, ¿cómo es la calidad de las conversaciones en tu organización?, ¿puede todo el mundo decir lo que piensa?, ¿se promueven diálogos generativos o por el contrario se manipula y se esgrime el tener la razón como eje de las interacciones?, ¿se promueve la transversalidad o aún se trabaja en silos? Así que, dado que nadie tiene todas las respuestas, crea espacios generativos, abre tu mente a lo nuevo, elimina el impulso de enjuiciar y pregunta por cómo han llegado a sus conclusiones tus interlocutores, para así entender mejor el origen de los planteamientos ofrecidos antes que decir: “No estoy de acuerdo”. Además, no presiones e impulsa. El cerebro bajo presión no crea y se aferra a lo que sabe, así que corremos el riesgo de obtener más de lo mismo. Como impulsor de la transformación, deberías preguntarte cómo tus maneras de pensar y tus acciones están contribuyendo a dar paso al compromiso de tu sistema social con lo nuevo. Recordemos esa frase de la antigua sabiduría oriental: “Nunca nos bañamos en el mismo río”. De manera que, si todo está en movimiento y lo que prevalece es lo cambiable, ¿por qué nos aferramos a los antiguos paradigmas?

• Aprender del futuro. No puede haber transformación sin sincronicidad entre lo disruptivo, que coloniza el negocio, y el aprendizaje organizacional. De nuevo, surgen varias

Número 11 - Octubre 2020

“El verdadero problema de la humanidad es el siguiente: tenemos emociones del paleolítico, instituciones medievales y tecnología propia de un dios.

Y eso es terriblemente peligroso”, Edward Osborne Wilson, biólogo

preguntas: ¿hacia dónde estás mirando para captar las ideas que necesitas para la transformación?, ¿eres esclavo de los patrones y modelos mentales que siempre te han funcionado?

La mala noticia es que el cerebro humano tiende a economizar y busca lo conocido. Así, aplicamos viejas soluciones vestidas de innovadoras a desafíos nunca antes vistos. Estamos atrapados por nuestro modelo mental, que, en términos de organización, se llama cultura. La buena noticia es que somos capaces de salirnos de la caja y aprender del futuro, lo que se traduce, por un lado, en dar espacio a los que piensan diferente y a los que no están contaminados del virus cultural y, por otro lado, en crear prototipos, que nos permitan equivocarnos pronto, quedarnos con lo mejor e incluir mejoras para la siguiente versión. Es mejor equivocarse pronto que meterse en un camino sin salida durante mucho tiempo.

Para terminar, mi experiencia en procesos de transformación está en línea con las experiencias de Otto Scharmer cuando habla de las barreras que impiden que el aprendizaje y la transformación se produzcan, barreras que habitualmente provienen del comité de dirección y que son un ejemplo de lo que significa estar anclado en un modelo mental del pasado. Estas grandes barreras son:

y siguen aferrados a sus viejas formas de mirar la realidad y comprender las tendencias.

2. No hacer lo que decimos. Esto se ha convertido en un clásico en la insatisfacción del sistema social de la organización.

Prometemos y damos discursos emotivos, pero nunca llegamos a ver nada de aquello, lo que provoca incredulidad y hastío.

3. No decir lo que pensamos. Hemos aprendido que es arriesgado decir aquello que contradice o aporta algo diferente a la línea de pensamiento estándar de la dirección y, por tanto, la mejor opción es callar y seguir la corriente.

4. No ver lo que hacemos. “No lo hemos provocado nosotros” o “seguro que los clientes lo están haciendo mal uso” son frases ilustrativas cuando negamos las consecuencias de nuestras acciones.

PROF. JOSÉ LUIS ALCARAZ Expert en lideratge i RH Professor de l’Euncet Business School

1. No reconocer lo que vemos. Hay que evitar que prevalezca la visión de unos pocos que no ven lo que está emergiendo

Número 11 - Octubre 2020

9 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ

Armand Bover

Decálogo para ser

un buen financiero

P

ara huir de la antigua imagen del director financiero basada en el control de gestión hay que ser capaz de ver más allá y hacer cambios que se ajusten a la nueva realidad. El siguiente decálogo te guiará en tu día a día para ser un buen financiero y ser capaz de centrarte en lo que de verdad importa durante tu gestión.

1. La contabilidad expresa la realidad económica y financiera de la empresa a través de un lenguaje técnico. La contabilidad y las finanzas son las dos caras de una misma moneda. Muchas empresas no entienden la ligazón de estas dos materias actuando por separado el departamento de contabilidad del departamento de finanzas. La contabilidad está constantemente hablándonos y reflejando la situación real de la empresa. La empresa es un todo en que cada uno de los departamentos en que está dividida es necesario para conseguir sus objetivos. Aparte de entender esta afirmación, lo más importante es que el director general elija personas profesionalmente preparadas para cada departamento, que tengan espíritu ganador y que sean profesionales conocedores de la importancia del trabajo en equipo. Y que el director general sepa sacar el máximo rendimiento de los mismos.

2. La contabilidad es una opinión, la tesorería es una realidad.

La contabilidad es una opinión porque, dentro de la legalidad contable, hay varios criterios de aplicabilidad. En cambio, la tesorería es “como la prueba del algodón” que nunca engaña, es decir, es el dinero que tiene la empresa en cada momento.

10 - Revista Euncet Alumni

3. El horizonte temporal es básico para determinar los objetivos de la empresa. A corto plazo lo más importante para la empresa es que tenga liquidez (cash). Una empresa a corto plazo puede tener pérdidas, pero si tiene cash podrá subsistir temporalmente. En la crisis financiera del 2008 ya se demostró que aquellas empresas que tenían muchos activos inmobiliarios para vender pero no tenían liquidez no pudieron pagar ni las deudas a entidades financieras ni a los proveedores ni las nóminas a sus empleados, etc. A medio plazo, lo más importante para la empresa es tener beneficios, sin estos la empresa tenderá a desaparecer. A largo plazo, lo más importante es maximizar el valor para el accionista.

4. Las inversiones deben financiarse con instrumentos que tengan el mismo periodo de amortización. Las inversiones a largo plazo jamás deben financiarse con instrumentos a corto plazo. No aplicar esta regla ha sido la defunción de miles de empresas que financiaban necesidades de circulante permanentes con pólizas de crédito a corto plazo. Cuando se produjo la crisis del 2008 y las entidades financieras no renovaron pólizas de crédito fue el final de muchas empresas.

Esto fue una muy mala praxis de la utilización de las pólizas de crédito por parte de las empresas.

5. Al cabo de un año de realizarse una inversión deben revisarse sus flujos de caja reales en comparación con los estimados. Para poder comprobar si las hipótesis iniciales elegidas al inicio han sido acertadas o no, hay que hacer este

Número 11 - Octubre 2020

análisis denominado “análisis post mortem”. Cuesta mucho que las empresas lo hagan, porque en general los responsables del proyecto inicial son reacios a revisarlo por miedo a que afloren sus errores. Esto es un craso error, ya que la mejor forma de aprender es el “Trial and Error”, es decir, ir aplicando los conocimientos adquiridos al comparar la estimación con la realidad en los futuros nuevos proyectos.

6. La bondad de la marcha de una empresa se mide por el Resultado después de Impuestos, no solo por el EBITDA. La inversión en activos, su amortización y por ende el coste de la correspondiente financiación también cuentan. No olvide que los impuestos se pagan. Precisamente del resultado neto, la empresa decidirá qué parte destina a retribuir al accionista en forma de dividendo y qué parte destina a reservas (beneficio no distribuido).

7. Es necesario tener un plan de negocio realista y empeñarnos en que se cumpla. La herramienta básica es el presupuesto anual (detallado por meses y trimestres). Pero si el presupuesto es muy importante, también lo es su seguimiento a lo largo del ejercicio económico. Lo ideal es que las revisiones fuesen en cada trimestre (los denominados quarterly forecast), aunque la probabilidad de acertar el resultado previsto tienda a cero.

8. La importancia de la implantación de un sistema de control exhaustivo de costes. Si una empresa no sabe lo que le cuesta el bien o servicio que vende, ¿cómo puede fijar el precio de

Número 11 - Octubre 2020

venta de una forma correcta? Desgraciadamente, muchas empresas han fijado el precio de venta (en teoría, para competir en el mercado) por debajo de sus costes variables y, en este caso, se produce una paradoja empresarial: cuanto más vende la empresa, más pierde, con lo que acelera su desaparición.

9. La mentira financiera tiene las patas muy cortas. Es muy importante que las empresas no se auto engañen. Muchas veces, si una empresa, según la cuenta de resultados, tiene beneficios pero no tiene liquidez, debe comprobar, entre otras cosas, que no tenga activos sobrevalorados que no están debidamente reflejados en su balance y, por tanto, sean la causa del mencionado problema.

10. Hasta que no se cobran las ventas no pueden considerarse como tales. Ante el peor escenario posible en el que la empresa realice una venta, hay que tener en cuenta que no cobre la venta hasta la correspondiente entrega de producto y que los gastos asociados siempre deberá pagarlos.

PROF. ARMAND BOVER Expert en finances i director Financer a Sandrigham Director del Postgrau en Direcció Financera de l’Euncet Business School

11 - Revista Euncet Alumni

ALUMNI DESTACAT Ricard Prats, director d’Operacions i Expansió a Elefante Azul i a AutoNet&Oil Executive MBA, promoció 2018-2019

La crisi immobiliària del 2008 va suposar un punt d’inflexió en la trajectòria professional del Ricard Prats, que va passar d’exercir com a agent immobiliari en un despatx propi a treballar en el creixement d’altres empreses a través del model de les franquícies. La seva capacitat d’adaptació als nous reptes li ha permès tenir èxit en cada una de les oportunitats professionals que li han ofert.

D

esprés de 13 anys en el sector immobiliari, Ricard Prats va decidir donar un gir a la seva carrera professional, coincidint amb l’inici de la crisi econòmica del 2008.

Fins aleshores estava treballant en el seu propi despatx immobiliari, creat juntament amb la seva mare. Durant els anys del boom de la construcció, l’empresa va passar de dedicar-se a l’intermediació immobiliària a la promoció d’habitatges, però el brusc alentiment en la venda d’habitatges els va portar a gestionar un parc propi d’immobles en règim de lloguer massa elevat, amb el seu corresponent finançament. Immersos en la davallada de vendes en el negoci familiar, el Ricard va decidir que era el moment de sortir al mercat per vendre el seu knowhow a l’empresa privada i va postular simultàniament en un parell d’ofertes. Així va acabar formant part del grup de restauració The Eat Out Group, que gestiona marques tan conegudes com Pans&Company, FresCo o Ribs.

Entrada al món de les franquícies Amb la seva entrada a The Eat Out Group, va entrar al món de les franquícies. Durant els 8 anys que hi va estar, va gestionar tant la cartera immobiliària del grup, aprofitant els sòlids coneixements que ja tenia, com l’expansió de l’empresa a través de les franquícies.

Va ser el seu primer contacte amb el món de les franquícies, però des d’aleshores la seva trajectòria professional ha estat fortament

12 - Revista Euncet Alumni

vinculada a aquest model de negoci, fins al punt que actualment forma part de la junta directiva de l’Associació de Franquícies de Catalunya. Des d’allà té “la possibilitat d’acostar, consensuar i crear sinergies entre els franquiciats i els franquiciadors”.

Gràcies a l’experiència que va adquirir a The Eat Out Group, li va sorgir l’oportunitat d’exercir com a director d’Operacions i d’Expansió del nord-est d’Espanya de l’empresa Comess Group, també dedicada a la restauració i amb el model de franquícies com a forma d’expansió. Aquella etapa va ser breu però també enriquidora, ja que va tenir la possibilitat de liderar un equip de professionals que li va fer més fàcil el dia a dia de la complexa gestió de les franquícies.

El següent salt professional el va portar a desenvolupar-se com a director d’Operacions i Expansió a Elefante Azul i a AutoNet&Oil, on encara hi és. El seu repte és professionalitzar els departaments d’operacions, franquícies i expansió dins d’una empresa familiar com és Elefante Azul i AutoNet&Oil i que “el client tingui la mateixa experiència en tots i cada un dels centres, ja siguin propis o franquiciats”. Ja treballant aquí, va decidir que era el moment d’actualitzar els seus coneixements i es va matricular a l’Executive MBA, que li ha donat les eines per saber gestionar el seu equip, així com la visió estratègica necessària per afrontar amb èxit l’entorn canviant en el qual vivim. Mirant enrere, el Ricard està satisfet del seu bagatge professional que li ha permès arribar on està.

Número 11 - Octubre 2020

EMPRESA AL DIA L’agència de viatges Exoticca aconsegueix captar 5 milions d’euros

L

’agència de viatges en línia Exoticca acaba d’aconseguir 5 milions d’euros, malgrat la situació delicada del sector del turisme i, en especial, de les agències de viatges. La ronda de finançament ha estat liderada per Milano Investment i han participat K Fund, Bonsai Partners, Pase Capital, Kibo Ventures i Sabadell Venture Capital. L’operació és una ampliació de la ronda de finançament que es va realitzar el juliol del 2019, en la qual Exoticca ja va obtenir 11 milions d’euros. L’èxit de la ronda de finançament referma la confiança dels inversors en l’empresa i en les seves oportunitats de creixement en el mercat de les agències de viatges.

Oportunitats de compra En declaracions a La Vanguardia, el conseller delegat d’Exoticca, Pere Vallès, ha assegurat que invertiran els diners captats “en producte i tecnologia, però especialment en l’adquisició de competidors”. Arran de la crisi, han aparegut “oportunitats interessants” que volen aprofitar i ja han detectat fins a sis possibles empreses, dos a Espanya i quatre a l’estranger, que podrien encaixar en els seus plans de compra, que començaran en els propers 15 mesos. El seu objectiu a curt termini és créixer en el mercat nord-americà, on, abans de la pandèmia, el 30 % dels seus clientes provenien d’allà i actualment aquesta xifra s’ha incrementat fins al 70 %. Són clients que estan patint d’una

manera més laxa que a Europa les restriccions imposades pels governs i contracten, sobretot, viatges a Llatinoamèrica. Per això, els esforços d’Exoticca se centren en el mercat nord-americà, també en la política d’adquirir competidors.

Les agències de viatges, sector afectat La situació d’Exoticca destaca en un dels sectors més perjudicats per la crisi sanitària, provocada per la Covid-19. Segons una enquesta realitzada per l’Asociación Corporativa de Agencias de Viajes Especializadas (ACAVE), el 20 % de les agències espanyoles han tancat o s’estan plantejant fer-ho. Tot i que des d’Exoticca, consideren perdut el 2020, tenen confiança en el 2021 i esperen aixecar les mesures preses per pal·liar els efectes de la pandèmia.

Van tocar fons al març i a l’abril, però des del maig estan remuntant amb una estratègia per captar clientela basada en la cancel·lació gratuïta, la reducció del 30 % dels preus i l’ampliació de reserves fins al 2022. La companyia preveu tancar l’any amb una facturació de 40 milions d’euros, que, tot i que estan lluny dels 100 milions previstos, la bona reacció del mercat americà els fa ser optimistes per l’any vinent. Actualment, encara tenen en ERTO el 10 % dels 150 professionals que treballen a les seves oficines de Barcelona i estan al 50 % d’activitat respecte a l’any anterior, però Pere Vallès espera que cap de les retallades que a dia d’avui s’apliquen siguin definitives.

Fundada l’any 2013 per Jesús Rodríguez, Exoticca va néixer com a la primera agència de viatges en línia especialitzada en destins de mitja i llarga distància. Actualment, ven viatges a 50 països i opera localment a Espanya, França, Alemanya, Canadà i Estats Units. Des de fa anys, Exoticca col·labora estretament amb l’Euncet Business School, a través de la borsa de treball, i ha participat en jornades com la Jornada Euncet Empresa.

Estudiants de l’Euncet, a l’estand d’Exoticca de la Jornada Euncet Empresa 2018

Número 11 - Octubre 2020

13 - Revista Euncet Alumni

L’ENTREVISTA Hablamos con Pablo Sánchez, director ejecutivo de la Fundación B Lab Spain, para que nos explique el funcionamiento del movimiento B Corp, que reconoce a las empresas que generan un impacto positivo en la sociedad y en el medio ambiente.

“La cultura empresarial es la base del funcionamiento de una empresa”

E

n 2006 nace el movimiento B Corp, ¿cuáles son sus objetivos?

El movimiento B Corp nace como una necesidad de dar respuesta a nueva forma empresarial. El enfoque de la empresa clásico centrado en la creación de valor económico y, en muchas ocasiones, con un horizonte temporal en el corto plazo, ha causado desequilibrios sociales y ambientales graves. El movimiento B Corp persigue crear una identidad empresarial que equilibre la creación de valor económico con la creación de valor social, donde el sector privado y las empresas aprovechen todos los instrumentos del mercado para ofrecer soluciones en lugar de generar problemas. El objetivo principal del movimiento B Corp es crear un nuevo paradigma empresarial basado en los principios de la responsabilidad, la transparencia y

14 - Revista Euncet Alumni

la generación de impacto positivo que permita lograr un bienestar duradero e inclusivo. ¿Cualquier empresa puede acreditarse como una B Corp? ¿Qué requisitos deben cumplir?

Aspiramos a que cualquier empresa pueda ser una B Corp.

Lógicamente, empresas de determinados sectores sensibles por su actividad ambiental o social presentan riesgos que revisamos. Las empresas B Corp cumplen con tres requisitos: el primero, gestionar la empresa de acuerdo a unos estándares de desempeño social y ambiental elevados y verificados; el segundo adoptar un compromiso legal en el sistema de gobierno de la empresa según el cual la empresa sirve los intereses de los diversos grupos de interés: accionistas, empleados, clientes

Número 11 - Octubre 2020

trabajadores, comunidad, proveedores y medio ambiente; y, por último, también un requisito de transparencia, que obliga a las empresas a publicar los resultados de su evaluación de impacto. ¿Cómo es el proceso de acreditación de una B Corp?

Empieza por un autodiagnóstico a través de la Evaluación de Impacto B. Esta herramienta de evaluación mide y evalúa el desempeño social y ambiental del conjunto de la compañía. Es unos de los estándares más reconocidos en el mundo y más de 100.000 empresas se han registrado para utilizarlo. Además, es una herramienta online, gratuita y confidencial. La evaluación está basada en un sistema de puntuación y las empresas deben obtener un mínimo de 80 puntos sobre 200 para solicitar la revisión. Estos 80 puntos responden a una gestión y modelo de negocio orientado a la creación de valor y la generación de impacto positivo de los grupos de interés de la compañía. Posteriormente, la empresa debe cumplir con el requerimiento legal y modificar sus estatutos para incorporar un sistema de gobierno que responda a este propósito empresarial. ¿Acreditarse comporta responsabilidades legales?

Efectivamente, los directivos de la empresa tienen el deber y derecho de gestionar la compañía con una orientación de valor multidimensional (creación de valor social para los grupos de interés) y no únicamente unidimensional (creación de valor económico para el accionista). Por tanto, los directivos son valorados por su contribución a la generación de un impacto positivo y deben rendir cuentas de los resultados económicos, ambientales y sociales de la compañía. ¿Qué papel tienen las empresas en el cambio hacia una sociedad más inclusiva y sostenible? ¿Qué aporta para una empresa cambiar su cultura empresarial?

La empresa es la organización humana más numerosa tras la familia y tiene una incidencia decisiva en nuestro día a día.

Además, el poder ha virado desde los gobiernos a las grandes corporaciones. Por tanto, su responsabilidad es evidente. La sociedad es consciente de ello y reclama que haga un ejercicio de su responsabilidad porque sin su participación no es posible alcanzar una sociedad más inclusiva y sostenible. Ahora bien, esta responsabilidad es compartida y no habrá soluciones sin la participación de los gobiernos, otros sectores sociales y la ciudadanía. La cultura empresarial es la base del funcionamiento

de una empresa y la que va a determinar sus resultados. Como decía Peter Drucker, “culture eats strategy for breakfast”. Por tanto, integrar en la cultura de la empresa la sostenibilidad, la innovación, la agilidad, la creatividad y la ética le va suponer realmente poder integrar en su gestión estos valores y principios.

Para una empresa, ¿qué importancia tiene la reputación corporativa?

Si entendemos la reputación como la gestión de un intangible, parece evidente que hoy día el valor de las empresas se explica en mayor medida por sus intangibles, siendo la reputación uno de ellos, que tiene una especial importancia en empresas de consumo por su valor de diferenciación y posicionamiento. Lo que estamos viendo últimamente es cómo las empresas vinculan la obtención de la reputación a una definición de un propósito corporativo que tiene una dimensión social o ambiental porque así logran una mayor vinculación afectiva con el consumidor. Por otro lado, la reputación es un activo que requiere esfuerzo y tiempo para lograrlo y se puede perder rápido. El caso de Volkswagen con el escándalo de las emisiones de sus coches diésel es paradigmático.

Tras el escándalo las ventas en el mercado de Estados Unidos se redujeron un 20 % y ese año experimentó su primer ejercicio en pérdidas tras 20 años por todos los costes derivados del escándalo. ¿Hay muchas empresas que simplemente hacen un lavado de imagen pero no están realmente involucradas?

Personalmente, he llegado a la conclusión que el greenwashing no tiene sentido a largo plazo porque las empresas que no impregnan en su cultura la sostenibilidad acaban adoptando decisiones que dejan en evidencia su posicionamiento. La sostenibilidad tiene sentido y aporta valor cuando se integra de forma transversal en la compañía y es capaz de configurarse como un elemento de diferenciación e innovación. Por tanto, la empresa que asocia la sostenibilidad a un valor estratégico y competitivo, entiende que no tiene sentido el greenwashing; y aquellas que lo hagan, quedarán superadas por las que han adoptado este compromiso en firme.

A parte de ejercer como director ejecutivo de la Fundación B Lab Spain, transmites tu experiencia en ponencias. ¿Qué te aporta’?

Es una oportunidad poder contrastar tu experiencia con personas y organizaciones que aportan visiones complementarias que enriquecen tu conocimiento. Además, te permite contactar con personas con las que se pueden originar nuevas iniciativas y proyectos.

B Lab Spain Las B Corp son las empresas que tienen como objetivo acelerar un cambio cultural para generar un impacto positivo para sus empleados, la sociedad y el medio ambiente. Actualmente, el movimiento B Corp reúne a más de 3.000 empresas de 70 países. En España, es la fundación B Lab Spain quien impulsa, desde 2015, el movimiento B Corp y ya cuenta con más de 80 compañías. c/ Pallars, 147, 3ª planta, 08018, Barcelona https://www.bcorpspain.es/

Número 11 - Octubre 2020

15 - Revista Euncet Alumni

El trencament del sostre de vidre En les últimes dècades, la incorporació de la dona al mercat laboral s’ha consolidat i, segons dades del 2019, representen el 46 % de la força laboral. Però si les dones han emprès el viatge d’anada cap el mercat laboral, el següent repte és tancar el cercle amb l’entrada real de l’home a la casa per evitar que el pes de la família recaigui només en elles. La gran trava pel progrés professional de les dones segueix sent la maternitat i la cura dels fills, per sobre de cultures empresarials rígides i de certs estereotips masculins.

16 - Revista Euncet Alumni

Número 11 - Octubre 2020

E

l 24 d’octubre de 1975, les dones islandeses van abandonar els seus llocs de treball, van deixar els nens amb els seus pares i es van concentrar a les places per reclamar igualtat en tots els àmbits. Aleshores les dones cobraven un 60 % menys que els homes i moltes d’elles no podien accedir al mercat laboral a causa de les feines domèstiques. La convocatòria, que va reunir el 90 % de les dones islandeses, va ser un èxit sense precedents i molts sectors de l’economia van quedar paralitzats, malgrat que els homes sí que van anar a treballar. Uns anys més tard, l’expresidenta d’Islàndia, Vigdis Finnbogadottir, va recordar en una entrevista que durant aquell dia es podien escoltar els fills dels locutors de ràdio jugant mentre els seus pares retransmetien les notícies. Des d’aleshores, aquell 24 d’octubre és conegut com el “Dia Lliure de les Dones”, però també com el “Divendres Llarg”.

Per Islàndia, aquella convocatòria va ser un punt d’inflexió i va ser l’inici del llarg camí cap a la igualtat que l’ha portat a liderar l’Índex Global de Bretxa de Gènere del Fòrum Econòmic Mundial des de fa 11 anys. En el top 10 hi ha Espanya, que s’ha vist impulsada per les millores en l’àmbit de la política, concretament, per ser el país on més dones ocupen el càrrec de ministres. Tanmateix, les notícies en l’àmbit econòmic són menys bones i Espanya cau fins a la posició 115 a la categoria d’igualtat de sou. De fet, a causa de la desigualtat salarial que existeix, del 7 de novembre de 2019 fins al final del mateix any, les dones espanyoles van treballar gratis, el que va suposar un estalvi de 55 dies de sou per les empreses. Les dades de l’Eurostat confirmen que la situació no millora i situa Espanya com el segon país de la Unió Europea on més va augmentar la bretxa salarial (un 0,9 %), mentre que en el conjunt de la Unió Europea va descendir un 0,20 %.

Causes de la desigualtat Segons un article publicat pel Colegio de Economistas de Madrid (2019), on se cita a l’expert Kauhanen, les diferències existents entre les carreres professionals dels homes i de les dones es poden atribuir a cinc causes: 1. Interrupcions. Les interrupcions laborals que pateixen les dones per la maternitat o per la cura de familiars redueixen les seves possibilitats de promoció i sou. Sovint arrosseguen les conseqüències durant tota la seva carrera professional.

2. Preferències en el perfil formatiu. En el moment d’escollir la formació, les dones es decanten menys per les titulacions científiques, que solen ser àmbits amb un gran potencial de treball i sou. Els estudis indiquen que durant la infantesa i l’adolescència les dones adquireixen certs rols que les condicionen parcialment en la tria del seu futur professional.

3. Hores treballades. Tradicionalment, les dones tenen tendència a treballar menys hores ja que tenen un paper destacat dins de la gestió de la casa i de la cura d’infants i familiars. Això condiciona les seves possibles promocions laborals.

4. Personalitat. Ja sigui per cultura, educació o personalitat, les dones tenen una actitud menys competitiva i una tendència menor al risc. El concepte ask gap fa referència a la tendència de les dones a exigir menys quan negocien el seu sou.

5. Discriminació. És difícil de mesurar ja que és il·legal, però, per exemple, tenir una millor xarxa de contactes fa que els homes tinguin una posició avantatjada en un procés de selecció. A més, els homes tenen tendència a escollir a altres homes.

El síndrome de l’impostor Tot i que no hi ha evidències clares sobre sobre quina de les cinc causes té més pes, alguns estudis estimen que els aspectes psicològics i de personalitat poden arribar a explicar el 20 % d’aquestes diferències.

Segons un estudi del BBVA, les dones només es presenten a una

Número 11 - Octubre 2020

El síndrome de l’impostor explica perquè les dones només es presenten a una oferta laboral si compleixen més del 90 % dels requisits

17 - Revista Euncet Alumni

Els frens que les mateixes dones s’imposen és el que es coneix com a sostre de ciment oferta laboral si compleixen més del 90 % dels requisits que es recullen a l’oferta, però en canvi els homes tan sols necessiten complir el 60 % per presentar-se com a candidat. Pels experts aquesta dada s’explica pel síndrome de l’impostor, que afecta a més dones que homes.

Personalitats reconegudes per la seva trajectòria professional com Michelle Obama o Natalie Portman, que ha guanyat un Oscar com a millor actriu i està llicenciada per Harvard, han reconegut públicament patir el síndrome de l’impostor, pel qual perceben que els objectius que han aconseguit són fruit de l’atzar o de la casualitat i, per tant, creuen que en qualsevol moment el seu entorn descobrirà que són incompetents i que no mereixen l’èxit que han obtingut.

El concepte va ser encunyat l’any 1978 per les psicòlogues clíniques Pauline Clance i Suzanne Imes. Tot i que les causes poden ser diverses, solen patir-ho persones intel·ligents amb un alt nivell d’autoexigència que les fa ser insegures. Pels experts, la millor manera de lluitar contra aquest síndrome, que afecta a més professionals del que sembla, és verbalitzar la situació amb l’entorn i, en cas de ser un professional conegut, fer-ho públic. Així ho va fer el CEO d’Starbucks, Howard Schultz, en una entrevista a The New York Times, on va reconèixer que li generava inseguretat que una part dels seus treballadors mai el consideressin apte pel seu càrrec. En països com a Estats Units és més freqüent expressar aquest tipus de sentiments, però no a Espanya on és un tema tabú. La cultura empresarial espanyola encara es basa en l’aparença i en una visió distorsionada del fracàs, que fa complicat superar aquest sentiment, que porta com a conseqüència sous més baixos i menys promocions.

Entre el sostre de ciment i el sostre de vidre Pels experts les barreres que es troben les dones per progressar es poden englobar segons si són externes o internes. Així, doncs, mentre que els frens que les mateixes dones s’imposen per la seva inseguretat o pel cost personal que tindrà una promoció es coneix com a sostre de ciment, les barreres imposades a nivell social són conegudes com el sostre de vidre. Per la reconeguda experta en família i treball, Nuria Chinchilla, el sostre de ciment és el més complicat de trencar perquè és l’autoimposat. A diferència dels homes, la seva ambició és més àmplia i busquen l’èxit més enllà de l’àmbit laboral, motiu pel qual no estan disposades a liderar a qualsevol preu.

18 - Revista Euncet Alumni

Però les empreses necessiten retenir el talent femení i fomentar que les dones arribin als llocs de poder perquè tenen competències, com la gestió del temps o la comunicació interpersonal, que els poden ser de gran valor. Tanmateix, una gran part dels directius reconeixen que contracta a homes perquè saben que podran implicar-se més hores a la feina.

Així ho demostra un estudi de l’Observatori Social de La Caixa que conclou que, davant d’expedients laborals iguals, les dones tenen un 30 % menys d’opcions de ser convocades per una entrevista i, si són mares, aquest percentatge puja fins al 36 %.

Per tant, les dones pateixen doble penalització.

Maternitat, un tema crucial Per intentar canviar la situació, en els últims anys, des de les administracions públiques s’han articulat polítiques enfocades a suavitzar l’impacte de la maternitat a la carrera professional de les dones. El 2021 entrarà en vigor a Espanya l’equiparació de les baixes de paternitat i maternitat, després d’una implementació progressiva. Amb aquesta mesura es preveu eliminar la preferència per l’home davant de dones en edat de ser mares i ajudar a equilibrar els rols dins de les cases. Però, per Chinchilla, el canvi vindrà quan les empreses no vegin la maternitat/ paternitat com un maldecap, sinó com un enriquiment personal del treballador que també afecta positivament a la feina.

Per tant, les empreses també han de posar de la seva part i humanitzar-se a través de la presa de decisions, que, segons la mateixa Chinchilla, s’han de basar en les següents tres “F”: • Feminitat. Han d’apostar per un lideratge femení, que complementi al masculí.

• Família. Les empreses han de partir de la idea que tothom té família, ja siguin pares, fills o germans, per la qual pot necessitar cuidar-la.

• Flexibilitat laboral. Les empreses han de ser flexibles per dirigir els professionals que l’integren, ja que cada persona té unes necessitats que van canviant segons les etapes vitals.

Entre les mesures concretes que es poden aplicar hi ha fomentar la flexibilitat horària i el teletreball, o evitar les reunions imprevistes o d’última hora, entre altres. Les polítiques públiques poden contribuir a accelerar el procés cap a la igualtat d’oportunitats professionals, però no es podrà fer sense el canvi de mentalitat de les empreses i una aposta ferma d’aquestes per la conciliació. Si tots els actors posen de la seva part, es podran reduir les diferències per gènere alhora que s’avançarà cap un repartiment més equilibrat de les càrregues familiars.

Número 11 - Octubre 2020

L’EXPERT OPINA

S

Tot comença amb les paraules

egons l’oficina d’estadística de la Unió Europea, existeix la possibilitat que jo avui, ara i aquí, per ser dona, estigui treballant gratis i que ho faci fins a final d’any. Això és perquè Espanya és un dels països on les dones, pel sol fet de no ser homes, cobrem menys. I Eurostat calcula que la disminució mitjana de sou és quasi de dos mesos l’any respecte a un home en la mateixa posició professional. Que això és injust, hi estarem tots d’acord. Però com que és un fet que només afecta les dones, se’n parla poc (tant en els mitjans de comunicació com en els entorns laborals) i fins i tot s’invisibilitza la situació. Per tant, agraeixo a la revista Alumni el reportatge del mes per posar mirada a la qüestió i oferir a la comunitat Euncet dades i temes de reflexió. A partir d’aquí, n’obriré un altre de tema: com s’utilitza el llenguatge per perpetuar creences discriminatòries.

Mireu, m’enfada molt que es digui (no només de forma col·loquial, sinó també entre experts de les ciències socials) que la principal trava de les desigualtats laborals cap a la dona sigui la maternitat.

Perdonin? Ho he sentit bé? Explicar-ho d’aquesta manera és una forma subtil de mantenir arrelat el problema. Si de cas, hauríem de dir que la culpa la té un sistema basat en una ideologia patriarcal que no protegeix a la dona mentre està parint i criant.

Uns moments vitals que necessiten focus i atenció per fer-se amb molt d’amor i, d’aquesta manera, poder fer créixer generacions futures amb el benestar necessari perquè desenvolupin aptituds i comportaments empàtics, solidaris, col·laboratius, generosos…

valors imprescindibles pel món que arriba. Ja n’hi ha prou de mentir parlant. És desconcertant que fins i tot qui vol mostrar o denunciar un fet injust, ho faci mitjançant arguments masclistes.

No ho tolerem més, si us plau.

Per mi, tot comença amb les paraules. “Triem-les bé”, els hi dic als meus alumnes de comunicació i publicitat, assumim la responsabilitat que tenim de generar pensament, de crear realitats i entorns, perquè aquest és el poder del llenguatge.

Posem-hi atenció i siguem crítics en com ens expliquen i ens expliquem les coses. Per tant, nomenar la maternitat com el primer obstacle a l’hora de créixer professionalment és no explicar la veritat i obviar, volgudament, la veritable causa d’aquest fet: una societat basada en un model dominador, en el qual funciona la jerarquia d’una part de la població sobre l’altra. Un model que premia la competència i la lluita, la individualitat per sobre de la col·laboració, un valor que és en realitat més humà i constructiu i que pot arribar a ser encara més eficient en el món professional que aquest enfrontament constant. Que a les dones no se’ns respectin els llocs de treball no és culpa dels nostres fills, si no d’un sistema que no dona importància a l’inici de la vida, a la cura del futur, al paper de les mares treballadores. La maternitat no pot ser la causa de la bretxa salarial, no pot ser el motiu de la desprotecció dels nostres llocs de treball. No ho pot ser perquè la maternitat és tot el contrari a l’egoisme que regeix les normes del sistema laboral.

ANNA LLACHER ALSINA Directora de comptes, productora de televisió i professora i investigadora de comunicació a l’Euncet

Número 11 - Octubre 2020

19 - Revista Euncet Alumni

VIDA UNIVERSITÀRIA Parlem amb Gerard Rodríguez, estudiant del Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes (CTEF), que combina els seus estudis amb el seu canal de YouTube sobre entrenament esportiu i nutrició que té més de 41.000 subscriptors.

C

om va sorgir la idea de penjar vídeos a YouTube?

Va sorgir durant el temps que vaig estar buscant feina just després d’acabar el cicle formatiu de grau superior d’Animació d’Activitats Físiques i Esportives (AAFE) i un curs d’entrenament personal i nutrició. Durant aquest procés de cerca i veient que no tenia èxit, vaig decidir muntarm’ho pel meu propi compte i iniciar així una oferta d’entrenament personal dins del gimnàs on entrenava. En aquell moment, no tenia el físic ni l’empenta per donar a conèixer el meu producte, així que vaig arribar a la conclusió que per aconseguir clients dins del món de l’esport és important demostrar i oferir resultats. Això va ser el 2015, coincidint que divulgadors coneguts com Powerexplosive i Imparable van començar a obrir portes a YouTube. Veient l’oportunitat de les xarxes socials, vaig decidir provar sort i crear contingut per la plataforma, aportant així els coneixements obtinguts i mostrant el meu progrés físic i mental. La idea va sorgir amb l’objectiu de donar-me a conèixer i poder aconseguir un lloc dins de l’àmbit esportiu, ja que si altres ho havien aconseguit, per què jo no. Així que el 13 de juliol de 2015 vaig penjar el meu primer vídeo a la plataforma i ja porto més de 5 anys. Aquest primer vídeo el vaig posar en un altre canal de YouTube també gestionat per mi, anomenat GYMITEM amb més de 7.000 subscriptors, però actualment el vídeo no està obert al públic.

20 - Revista Euncet Alumni

Què troben els teus usuaris que sigui diferent respecte a altres canals de YouTube?

La principal diferència és el format dels meus vídeos. La meva passió pel món cinematogràfic i la comunicació aporta una qualitat extra al contingut, ja que creo vídeos amb bona resolució i simulant l’estil propi del documental. A més, busco brindar els meus coneixements d’una manera propera i amb un llenguatge senzill.

Quin treball hi ha darrera de cada vídeo? Fas tu tot el procés de creació?

Dedicar-se a les xarxes socials porta molta més feina de la que sembla, ja que per crear contingut no només és l’edició del vídeo, sinó que també existeix la part d’investigació que em permet valorar què l’interessa a l’espectador. Un cop ja tinc triada la temàtica i he editat la imatge i el so del vídeo, haig de realitzar la miniatura o imatge de portada, que ha de ser el més atractiva possible i detallada, ja que l’objectiu és aconseguir captar la major quantitat de clics dins del vídeo. Per últim, haig de decidir el títol i la descripció, parts encarregades del posicionament del vídeo respecte als de la competència. En aquest cas, soc jo qui realitza tot el procés de gravació i creació del contingut, tot i que en alguns casos demano ajuda a familiars i amics per gravar parts concretes o vídeos específics. D’altra banda, i dins dels vídeos d’estil

Número 11 - Octubre 2020

documental, també utilitzo vídeos gratuïts i sense drets d’autor, per complementar i donar més força al missatge.

Un dels teus vídeos ha aconseguit més de 860 mil visualitzacions.

Quines són les claus perquè un vídeo funcioni?

No crec que hi hagi una resposta totalment clara, ja que hi ha moltes variables que influeixen en l’èxit d’un vídeo. Actualment, sabem que YouTube ha deixat d’utilitzar algoritmes i ara actua com una xarxa neuronal, que fa que sigui més complicat arribar al públic.

Per explicar el seu funcionament, podem dividir la publicació d’un vídeo en diferents punts: el número de clics, que dependrà de la miniatura, el títol i la descripció; la retenció de l’audiència, que és el temps que l’espectador està dins del vídeo, i l’acció després de la reproducció del vídeo, que és si l’espectador segueix o marxa de la plataforma un cop ha vist el vídeo. Però també entrarà en joc l’horari de publicació i l’interès pel contingut. Ara bé, que un vídeo no tingui interès d’entrada no vol dir que no sigui interessant, ja que depenent del contingut i de factors externs, podria començar a despertar interès mesos o anys després de la seva publicació.

Aquest agost has començat a col·laborar amb l’empresa MyProtein, que s’afegeix a Velites. Com sorgeixen aquestes col·laboracions publicitàries?

La col·laboració amb Velites va néixer fa aproximadament un any.

En aquell moment el meu objectiu era buscar un patrocinador que m’ajudés a fer front a les meves despeses per practicar carreres d’obstacles (OCR). Gràcies a la meva passió per l’esport i l’opció de promocionar els seus productes a les meves xarxes, van cedir a iniciar aquest patrocini. Pel que fa a la meva entrada dins l’equip de MyProtein, va néixer gràcies al gran creixement de les meves xarxes socials durant el confinament. En aquest cas, va ser l’empresa qui va contactar amb mi, proposant-me una presa de contacte amb els seus productes per, posteriorment, tenir la possibilitat de formar part del seu equip d’influencers. Actualment ja puc dir que soc part de l’equip MyProtein.

També tens un compte d’Instagram. Com gestiones els anuncis en aquesta xarxa?

En el cas de MyProtein, em passen setmanalment un correu informatiu, on m’expliquen si dins del web hi ha alguna oferta o promoció. En funció de l’oferta, faig una història a Instagram fent menció als avantatges per utilitzar el meu codi. És important mencionar que la utilització del meu codi sempre aporta un percentatge de descompte, però no sempre ho dic ja que no m’agrada la promoció massiva. En general, la meva gestió de la publicitat es basa en mostrar els productes que utilitzo, fer unboxings de les meves comandes i mencionar les promocions més interessants. És complicat aconseguir monetitzar aquestes plataformes?

La monetització de les xarxes socials és relativament senzilla, sempre que l’usuari compleixi els requisits pertinents de la mateixa. En el cas de Youtube, per poder monetitzar la plataforma és necessari l’obtenció de la xifra mínima de 1.000 subscriptors i més de 400.000 hores totals de visualitzacions al contingut. Un cop passada la xifra de 10.000 subscriptors, YouTube ofereix 3 maneres més de monetització: merchandising (venda de samarretes, tasses...), membres del canal (pagament mensual per contingut exclusiu) i Super Chat (donacions durant una retransmissió en directe per obtenir exclusivitat i recompenses). Actualment, també

Número 11 - Octubre 2020

“Per factors externs, un vídeo pot començar a despertar interés mesos o anys després de la seva publicació”

podem monetitzar la plataforma utilitzant enllaços d’afiliació, que serveixen per obtenir un petit marge de benefici per venda de productes o serveis. L’únic requisit és tenir la suficient influència i/o aportació de confiança per traduir-la en una possible venda.

Quina és la part més positiva i negativa de dedicar-te a les xarxes?

La part més positiva és l’agraïment que rebo per part dels seguidors, ja que de forma desinteressada m’aporten comentaris i missatges a diari. A més, com a tot negoci, tinc la possibilitat de gestionar el meu propi temps i adaptar-lo si és necessari. Pel que fa a la part negativa, seria l’exposició i el perfeccionisme que s’intenta mostrar, ja que si no compleixes els requisits establerts o en certes ocasions surts d’ells, se’t pot girar en contra. També existeixen els denominats haters, que per sort en tinc pocs, tot i que sempre n’apareix algun que altre.

Quin consell donaries a qui vulgui ser youtuber en l’àmbit de l’esport?

El principal consell que puc donar és paciència. Si t’agrada el món de les xarxes socials i el teu objectiu és créixer en el sector, has de saber que no es un camí fàcil. Moltes vegades pensem en obtenir reconeixement, aconseguir un cert número de likes o seguidors... però has de saber que les xarxes socials t’obriran moltes portes, però també te’n tancaran d’altres. Per tant, és molt important saber si estàs disposat a sacrificar certs aspectes de la teva vida i centrar-te en aconseguir aquest gran repte. Parlant ja de forma més específica, podríem dir que si el teu àmbit és l’esport i vols aconseguir crear una comunitat dins d’ell, necessitaràs decidir el contingut que vols pujar a la plataforma. Serà basat en l’esport que practiques? o bé seràs un nou divulgador? Un cop tinguis clara aquesta premissa, has de ser tu mateix i crear la teva pròpia marca.

Ets graduat en AAFE, tens més de 8 anys d’experiència en gimnasos i estàs cursant el Grau en CTEF de l’Euncet. Tens en ment seguir amb la teva faceta a les xarxes o ho veus com una feina puntual?

De fet i quan vaig sortir d’AAFE ja tenia clar que em volia dedicar al món de l’esport, i no només això sinó que per compte propi.

Per aquest motiu, la meva visió de les xarxes sempre és i ha sigut una eina per donar-me a conèixer. Actualment, puc dir que aquest món m’agrada molt més del que mai hagués imaginat i, per aquest motiu, vull seguir picant pedra fins arribar tant lluny com sigui possible. Això sí, sense deixar de banda els negocis que puguin anar sorgint. Considero que un dels meus punts forts és la creativitat i la facilitat per començar projectes i, per tant, el dia que això deixi de funcionar segur que ja tindré altres coses entre mans. A hores d’ara la meva idea és acabar el Grau en CTEF i després centrar-me el 100 % en potenciar la meva marca personal, per així diversificar els meus ingressos el màxim possible i disposar d’altres opcions a part de les construïdes fins al moment.

21 - Revista Euncet Alumni

El Professor Paola Mastrantonio

E

Diez años en Euncet

l 3 de septiembre, hizo 10 años que trabajo en Euncet.

Lo bueno son las personas y el paisaje; lo malo, tener que trasladarme todos los días desde Barcelona. Nunca me fui de la universidad. Una vez finalizada la carrera, compatibilicé mi vida laboral con la docencia y llegó un momento en que tuve que elegir entre la universidad y el mundo empresarial y elegí el saber. Sentía que mi aporte personal tenía más que ver con la labor de enseñar que la de emprender o gestionar recursos. No me arrepiento para nada. Ello me ha permitido sentirme útil a la sociedad en que vivo y orgullosa de ver a tantos estudiantes que se transforman en verdaderos líderes de sus propios destinos y el de muchas personas más.

Me gusta estudiar, aprender, enseñar y descubrir. Por ello, unos años más tarde, partí con mis dos hijas mayores a Italia a hacer mi doctorado en la Universidad de Pisa, en la que viví 5 años. Una experiencia maravillosa y dura a la vez. Estudié lo que nunca creí que se podía y todo ese sacrificio valió la pena, especialmente porque toda esa experiencia puedo trasladarla a mis estudiantes.

22 - Revista Euncet Alumni

Me gusta la investigación. Es un trabajo silencioso y muchas veces solitario, pero muy enriquecedor. Se investiga para aportar, para aprender, para enseñar. La docencia y la investigación se nutren mutuamente y se potencian. Investigo la conducta de los estudiantes para mejorar la docencia. Investigo sobre la actividad física y deportiva para mejorar la calidad de vida de las personas.

Me gusta Euncet por las personas, mis colegas y compañeros de trabajo. Con mis años de experiencia en diversas escuelas de negocios y universidades, lo que más me gusta es la capacidad de trabajo e implicación que ponen mis compañeros en sus propias tareas.

Por último, me gusta mi familia. Mi marido es también profesor de Euncet y consultor de empresas, y lo admiro profundamente por su dedicación, pulcritud y esmero en lo que hace. Mis hijos son todos profesionales, con sus vidas ya encaminadas y construyendo sus propios caminos en el mundo.

Todo esto me gusta. No puedo pedir más.

Número 11 - Octubre 2020

Sabies que... el 25 % de les compres online es retornen?

A

ixí es desprèn de l’estudi realitzat per la consultora KPMG, sent el sector de la moda el que lidera les devolucions amb un 30 %. Però totes aquestes devolucions, que augmenten en dates marcades com el Black Friday o Nadal, repercuteixen negativament en els números de les empreses. L’actual normativa protegeix el consumidor, ja que, com no pot veure ni tocar el producte fins que no arriba a casa, el pot retornar sempre que vulgui (amb algunes poques excepcions) i només està obligat a pagar les despeses de l’enviament de devolució. Per tant, les empreses han de fer front a un augment dels costos que va més enllà del retorn dels diners: • Transport: amb la devolució d’un producte, el cost del transport s’incrementa considerablement. No només cal afegir el trajecte del producte cap al magatzem, sinó la possibilitat que necessiti una reparació, que obligui a sumar un trajecte més. A més, un dels problemes del comerç electrònic és que sovint l’entrega s’ha de fer en dos temps, o bé el client ha de recollir el producte a les oficines de l’empresa logística, amb el risc que no hi vagi i renunciï a la compra.

• Gestió del magatzem: abans que el producte arribi al magatzem, s’ha de fer una acurada planificació amb tots els actors involucrats per garantir que la seva arribada no afecti a l’activitat del magatzem. Per això, sovint es destina una zona especial on poder registrar i comprovar l’estat del producte abans d’ubicarlo a un nou espai perquè es pugui tornar a vendre.

• Reparació i revenda: tot i que al voltant del 70 % de les devolucions són per disconformitats subjectives, el producte pot necessitar una reparació que incrementarà els costos de la devolució. Però abans l’empresa haurà de valorar el cost d’oportunitat d’arreglar el producte per posar-lo de nou al mercat o perdre la inversió.

En el cas que el producte es torni a posar a la venda, caldrà afegir els costos d’una nova comanda (transport, empaquetat, etc.).

• Atenció al client: darrere de cada devolució, hi ha el departament d’atenció al client que coordina el retorn amb el client, així com les possibles reclamacions. Per tant, hi ha una inversió en temps i recursos que s’ha d’afegir als altres costos de devolució.

Política de devolucions Però tot i que les devolucions són una càrrega per la majoria de les empreses, el 92 % dels clients tornen a comprar si han tingut una bona experiència amb les devolucions, segons un estudi de l’empresa UPS. Tot i que actualment el preu és el principal factor de compra, la tendència és que la devolució sigui un factor diferencial, que vagi escurçant distància amb el preu. Per tant, la política de devolució s’ha d’entendre com una eina de màrqueting per fidelitzar clients i cal invertir en ella tenint en compte els següents aspectes: • Temps: un dels factors més importants és el temps que disposa el client per fer una devolució. La normativa diu que

Número 11 - Octubre 2020

El 92 % dels clients tornen a comprar si han tingut una bona experiència amb la política de devolucions obligatòriament l’empresa ha de donar 14 dies, però, al contrari del que se sol pensar, una política de devolució flexible i amb un termini més llarg disminueix la taxa de devolucions, ja que el client no se sent pressionat i entra en joc l’endowdment effect, és a dir, el sentiment d’aferrament al producte comprat. Empreses com Ikea ofereixen 365 dies per retornar un producte, però amb una política de devolució tan extensa es corre el risc que el producte ja no es pugui posar a la venda. Per això, la majoria de les empreses donen 30 dies, que és un equilibri òptim.

• Despeses d’enviament: l’empresa tan sols pot fer pagar al client les despeses d’enviament de devolució. Però segons l’estudi d’UPS, la devolució gratuïta és el factor més important perquè el client mostri la seva satisfacció i repeteixi compra.

Els enviaments gratuïts es van imposar a l’inici del comerç electrònic com una forma de captar clients i actualment aquests mostren cert rebuig en pagar qualsevol despesa d’enviament.

• Dificultat: segons l’estudi d’UPS, el 67 % dels compradors mira quina és la política de devolució abans de comprar. Així que les empreses no només han de buscar que el seu procés intern de devolució sigui àgil i poc costós, sinó que pel client no suposi maldecaps afegits.

• Atenció al client: tot i que les empreses tenen fins a 14 dies per reemborsar els diners, la millor manera d’estimular al client per realitzar una nova compra és tornar els diners entre 5 i 7 dies.

23 - Revista Euncet Alumni

L’Actualitat Comencen els màsters universitaris amb una nova metodologia El procés d’aprenentatge inclourà treballar per projectes i classes en streaming A causa de les circumstàncies derivades de la pandèmia de la Covid-19, hem adaptat els màsters universitaris perquè tots els estudiants puguin seguir, sense complicacions, els seus estudis des de casa. Per això, totes classes es transmetran per streaming i se’n registrarà una còpia perquè els alumnes les puguin consultar tantes vegades com les necessitin. D’aquesta manera, no caldrà que assisteixin a classe, si així ho prefereixen o si per qualsevol motiu no poden assistir-hi. A més, totes les tutories per resoldre dubtes, tant els teòrics com els pràctics, es realitzaran en línia.

Però aquestes no són les úniques novetats dels màsters universitaris. Amb l’objectiu de seguir apostant per una metodologia pràctica i innovadora, l’aprenentatge de les matèries també es farà a través de projectes, que consistiran en resoldre situacions i reptes. Per tant, l’assimilació de conceptes es realitzarà tant a través de projectes com de la resolució de casos pràctics, que ja es feia.

Els estudiants podran triar si assistir a les classes o seguir-les per streaming

El professor Josep Pacreu es jubila després de gairebé 30 anys a l’Euncet

L’estudiant Marc Oriol guanya el concurs ‘Dissenya la carpeta Euncet’

Un dels professors més carismàtics i estimats de l’Euncet es jubila i deixa un gran llegat. Josep Pacreu va arribar a l’Euncet l’any 1991 per impartir l’assignatura d’Informàtica al Bachelor of Science in Business Administration que l’Euncet feia amb el suport de la Universitat de Carolina del Sud. Gairebé trenta anys després i amb una única interrupció de tres anys per la seva activitat empresarial a l’estranger, ha impartit diverses assignatures tant en graus com en programes executive. El 2017 feia un repàs de la seva trajectòria a l’Euncet i recordava l’experiència de compartir aula amb el professor Armand Bover com una de les quals se sent més orgullós com a professor.

Després de l’èxit de participació de la primera edició, s’ha tornat a apostar pel concurs ‘Dissenya la carpeta Euncet’ per escollir el disseny de la carpeta que els alumnes portaran durant aquest curs acadèmic 2020-21. En total, es van presentar 45 propostes, de les quals un jurat expert va seleccionar les dues millors, que es van sotmetre a votació popular. El disseny guanyador va ser el presentat per l’estudiant del Grau en Màrqueting i Comunicació Digital, Marc Oriol, que es va emportar un premi valorat en 500 €, mentre que el disseny finalista va ser el de l’estudiant del Grau en Administració i Direcció d’Empreses, Ana Gómez, que va guanyar un premi valorat en 200 €.

24 - Revista Euncet Alumni

Número 11 - Octubre 2020

Els estudiants de màster universitari es graduen entre mesures de seguretat

Entrega de beques als estudiants de grau amb el millor expedient acadèmic

En un any marcat per la situació sanitària de la Covid-19, els estudiants de màster universitari es van poder graduar entre fortes mesures de seguretat. Molts d’ells eren estudiants internacionals i tenien previst tornar als seus països al finalitzar la seva formació a l’Euncet. Per això, es va fer un esforç perquè l’acte es pogués celebrar entre els protocols de prevenció marcats per les administracions. Tot i així, no hi va faltar la tradicional foto de grup ni el còctel de comiat. També es va poder realitzar l’acte de clausura dels programes executive, que van finalitzar el juliol. En canvi, l’acte de graduació dels estudiants de grau ha quedat suspès a l’espera que les condicions sanitàries millorin. En aquest cas, eren molts els estudiants que havien finalitzat els seus estudis de grau i, per tant, l’Euncet no podia garantir la seguretat de tots els assistents, entre graduats, professors i acompanyants. Així, doncs, es va optar per ajornar l’acte de graduació i treballar per poder-lo celebrar tan aviat com la situació ho permeti.

Amb l’objectiu de potenciar els bons resultats entre els estudiants, l’Euncet atorga cada any les beques al Rendiment Acadèmic Excel·lent als millors expedients de grau. Aquesta beca s’engloba dins la borsa d’ajudes per l’estudi i permet que els estudiants beneficiats puguin gaudir d’una bonificació en la matrícula següent. Per aquest curs 2020-21 que acaba de començar els estudiants que han obtingut la beca són: Ahinoa Altemir, del Grau en Màrqueting i Comunicació Digital; Enric López, del Grau en Administració i Direcció d’Empreses, Lidia Soriano, de la doble titulació en ADE i Màrqueting, i Oriol Castillo, del Grau en Ciències i Tecnologia Aplicades a l’Esport i al Fitnes. Però la realitat d’aquest curs acadèmic ha fet incorporar una nova beca a la borsa d’ajuts que ofereix l’Euncet. Es tracta de la Beca Covid-19 que han pogut sol·licitar els estudiants de grau que han patit l’impacte econòmic ocasionat per la crisi sanitària. D’aquesta manera, s’ha fet un esforç perquè els alumnes més afectats puguin continuar amb normalitat els seus estudis acadèmics a l’Euncet.

La UPC rep el Premi Muncunill a la Innovació 2020 El rector va recollir el guardó en una cerimònia marcada per la Covid-19 Des del 2017, l’Ajuntament de Terrassa atorga cada any els Premis Muncunill a la Innovació, que volen reconèixer les empreses i projectes que aposten per innovar en els seus camps. L’edició d’enguany ha quedat marcada per la situació provocada per la pandèmia i només s’ha premiat en la categoria Honorífic, en un acte institucional sense públic que va tenir lloc a la Sala Muncunill i que va ser retransmès per streaming pel canal de YouTube de l’Ajuntament. En l’acte es va premiar a la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), de la qual l’Euncet és centre adscrit, per la seva “intensa labor amb la què ha contribuït a la millora de les mesures preventives i pal·liatives per mitigar els efectes provocats per la Covid-19”. L’alcalde de Terrassa, Jordi Ballart, va ser l’encarregat de lliurar el guardó al rector de la UPC, Francesc Torres, qui es va mostrar molt honrat per aquest reconeixement dirigit a tota la comunitat de la UPC. Entre les accions per les quals la UPC ha estat premiada destaca la tasca del Barcelona Supercomputing Center - Centre Nacional de Supercompucació (BSC-CNS), que mitjançant el superordinador MareNostrum porta a terme diverses investigacions centrades a combatre la Covid-19.

Número 11 - Octubre 2020

25 - Revista Euncet Alumni

Finalitza amb èxit el workshop sobre esport i salut En l’organització van participar diferents professors de l’Euncet La xarxa estatal de recerca en esport, anàlisi de dades i salut, coordinada per la Universitat Oberta de Catalunya (UOC) i amb la participació de l’Euncet com a node destacat, va organitzar el workshop “Sports and Health Analytics Research with a Gender Perspective”. L’objectiu del taller va ser compartir i transferir coneixements sobre la correlació de la pràctica esportiva i la salut, extreta de l’anàlisi de dades. En la seva organització, van col·laborar diferents professors i professores de l’Euncet, entre ells el Dr. Angel A. Juan (coordinador), la Dra. Mage Marmol, la Dra. Cristina LópezMayan, la Dra. Paola Mastroantonio, la Dra. Cristina Cáliz, el Dr. Javier Panadero, el Dr. Pedro Copado i el Dr. David López, que va impartir la ponència “Contribution of Data Analytics in Sports Talent Acquisition”. A causa de les dificultats actuals per realitzar grans esdeveniments amb públic, el workshop es va realitzar via streaming durant els dies 6 i 7 d’octubre, en horari de matí.

la notícia més llegida La Jornada Euncet Empresa arriba al campus Barcelona Amb la consolidació de la seva edició al campus de Terrassa, la Jornada Euncet Empresa ha aterrat amb èxit al campus de Barcelona Nord Per primera vegada, la Jornada Euncet Empresa ha tingut dues edicions en un sol any acadèmic. Gràcies a l’èxit de les quatre jornades anteriors, totes elles celebrades a Terrassa, aquest any es va apostar per doblar l’edició i arribar tant als estudiants del campus de Terrassa com als de Barcelona. D’aquesta manera, es va poder adequar la programació als graus que s’imparteixen a cada campus.

La primera Jornada Euncet Empresa es va celebrar el 19 de febrer a Terrassa i va comptar amb dues ponències de les empreses Wallapop i Delicium Diet. Tot seguit, es va habilitar l’Espai Empresa, on els estudiants van poder tenir una primera entrevista amb les empreses que participaven amb l’objectiu de cobrir les seves vacants. La jornada va finalitzar amb tres workshops plantejats per Belén Pueyo, Digital Manager en Operación Triunfo (Gestmusic), Mario Gómez, director d’Audiències a Playground i Jordi Salvat, Digital Editor a TV3.

Estudiants i empreses, a l’Espai Empresa del campus de Terrassa

Uns dies més tard, el 25 de febrer, va ser el torn de l’edició de la Jornada Euncet Empresa al campus de Barcelona, dirigida als estudiants del Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes. En aquest cas, el programa es va estructurar en cinc ponències relacionades amb el món de l’esport. Les empreses que van participar van ser Zoopa, Valgo, AEFA Les Mills, Smart Performance & Sport Science i Damm. Entre les dues edicions, hi van participar 225 estudiants i 21 empreses. Totes elles van valorar molt positivament de la Jornada Euncet Empresa i la recomanen com a punt de trobada per captar talent entre els alumnes.

26 - Revista Euncet Alumni

Número 11 - Octubre 2020

RECOMANACIONS

AUTOR: Oriol Amat EDITORIAL: Pòrtic Edicions ANY: 2020 PÀGINES: 192 pàg.

AUTOR: Reed Hastings, Erin Meyer EDITORIAL: Conecta ANY: 2020 PÀGINES: 384 pàg.

ISBN: 978-84-16883-80-6

ISBN: 978-84-9809-473-2

L’ampolla mig plena: aprendre de les crisis i dels que ho fan

Aquí no hay reglas: Netflix y la cultura de la reinvención

Cal aprofitar una crisis com l’actual per preguntar-nos si podem fer les coses millor. L’economista Oriol Amat ha estudiat els factors que contribueixen a l’èxit o al fracàs d’una organització, d’un país o d’una persona, perquè les diferències no solen ser fruit de l’atzar, sinó del que es fa i del que no es fa. Al llarg de la història, hi ha documentades unes quantes crisis econòmiques importants. Les més conegudes són les de les tulipes holandeses del segle XVII, la del crac del 1929 i, més recentment, la crisi puntcom del 2000, la immobiliària i financera del 2008 i la del coronavirus del 2020. Tot i que cada crisi és diferent, hi ha alguns patrons que es repeteixen, sobretot en les fases posteriors al moment en què esclata.

Aquest llibre exposa què podem aprendre de les persones, organitzacions i països que se’n surten, tenint en compte que l’objectiu és generar benestar i construir un món que valgui la pena i que sigui millor que el que ens hem trobat.

Reed Hastings, el cofundador, president i CEO de Netflix, revela per primera vegada la sorprenent i poc ortodoxa cultura d’una de les companyies més creatives i de més èxit en la història de Silicon Valley. Mai abans ha existit una empresa com Netflix. No només pel seu extraordinari lideratge en la indústria dels mitjans, la tecnologia i l’entreteniment o per la seva capacitat de generar milers de milions de dòlars d’ingressos anuals, amb més de 167 milions d’usuaris en 190 països. Netflix és una empresa revolucionària sobretot per la seva cultura de gestió radical i a contracorrent de les idees que tradicionalment es donen per fetes. Quan Reed Hastings va fundar Netflix, va desenvolupar una filosofia corporativa i uns principis de gestió que han proporcionat flexibilitat, velocitat i audàcia a l’organització i li han permès aconseguir grans èxits. Aquesta és la història d’una companyia singular i de la seva expansió.

AGENDA Octubre 30

Inici dels programes executive Lloc: Euncet Business School, Barcelona Hora: 16.00 h

Número 11 - Octubre 2020

Novembre 6

Inici dels programes executive Lloc: Euncet Business School, Terrassa Hora: 16.00 h

27 - Revista Euncet Alumni

OFERTA FORMATIVA GRAUS

ADE MKT CTEF DOBLE TITULACIÓ

Grau en Administració i Direcció d’Empreses Grau en Màrqueting i Comunicació Digital Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes Doble Titulació en ADE + Màrqueting i Comunicació Digital

Màster Universitari en Administració i Direcció d’Empreses en Direcció Estratègica Màster Universitari en Direcció de Màrqueting en Comunicació Estratègica

CONSTRUÏM UN FUTUR JUNTS

www.euncet.es | info@euncet.es 93 547 60 66 | 680 582 321

ELS NOSTRES CAMPUS:

CAMPUS TERRASSA CAMPUS BCN CENTRE CAMPUS BCN NORD 28 - Revista Euncet Alumni

managing technologies

Número 11 - Octubre 2020