Revista Euncet Alumni - Número 8

EUNCET ALUMNI Revista Alumni

Número 8, Febrer 2019

Alumni Destacat Carles Folch, director de Macro Regió a Würth España

Vida Universitària Oriol Piqueras, membre de l’equip MotoSpirit UPC

Opinió

Alvaro Malmierca Josep Pey i Rosell Asun Cirera Marta Escamilla Monell

Obsolescència programada: llums i ombres Reportatge ENTREVISTA

LAVIN LUIS, COFUNDADOR DE BOARDFY

Dins d’aquesta revista...

06 El digital son los padres

Alvaro Malmierca, professor de l’Euncet i Digital Manager a Idilia Foods (Cola Cao & Nocilla)

08 Factores clave de la

internacionalización de las “PYMES” Josep Pey i Rosell, professor de l’Euncet i expert en desenvolupament de negoci i internacionalització

04 L’Editorial

10 Brexit, ¿en terreno desconocido?

05 Nomenaments

12 Alumni Destacat

05 Informació pràctica

13 Empresa al dia

A càrrec de Laia Morales, presidenta d’Euncet Alumni

Asun Cirera, professora de l’Euncet i advocada experta en relacions i comerç internacional

Descobreix les últimes novetats professionals de la xarxa Euncet Alumni

Com treballar des de casa amb èxit

EUNCET ALUMNI STAFF 2 - Revista Euncet Alumni

Carles Folch, director de Macro Regió a Würth España

Deporvillage aconsegueix la rendibilitat

EDITA

Euncet Business School Euncet Alumni

EDITORA

Marta Roma mroma@euncet.es

REDACTORA

Patrícia Folch patricia.folch@euncet.es

PUBLICITAT

Si voleu incorporar un anunci a la Revista Euncet Alumni, podeu contactar enviant un correu electrònic a alumni@euncet.es

CONTINGUT

Si teniu contingut que pot ser rellevant per la Revista Euncet Alumni, us podeu posar en contacte a través del correu electrònic alumni@euncet.es

Número 8- Febrer 2019

14 L’Entrevista

Lavin Luis, cofundador de BoardFy

16 Obsolescència programada: llums i ombres

Reportatge sobre l’obsolescència programada

19 L’Expert opina

Marta Escamilla Monell, responsable de la Divisió de Sostenibilitat del Centre Tecnològic LEITAT

20 Vida universitària

Oriol Piqueras, estudiant del Grau en Administració i Direcció d’Empreses i membre de l’equip MotoSpirit UPC

22 El Professor

Joaquim Valls, professor de l’Euncet Business School

23 Sabies que...

la plataforma de música Spotify es diu així per un error?

24 L’Actualitat

Les notícies més rellevants de l’entorn de l’Euncet Business School

27 Recomanacions

Publicacions recents recomanades

27 Agenda

Propers esdeveniments destacats

EUNCET BUSINESS SCHOOL

ctra. de Terrassa a Talamanca, km.3 08225 Terrassa (Barcelona) tel. 93 730 19 00 correu electrònic: info@euncet.es web: www.euncet.es

Número 8- Febrer 2019

EUNCET ALUMNI

ctra. de Terrassa a Talamanca, km.3 08225 Terrassa (Barcelona) tel. 93 730 19 00 correu electrònic: alumni@euncet.es web: www.euncet.es/alumni/

3 - Revista Euncet Alumni

L’EDITORIAL ¿Eres jefe o eres líder?

“Antes de ser líder, el éxito sólo se trata del crecimiento propio. Una vez que te vuelves un líder, el éxito se define por el crecimiento de otros” Jack Welch, ex director de GE

S

eguramente hayas oído miles de veces la diferencia entre líder y jefe. Un jefe personaliza en su figura los triunfos, toma créditos del trabajo de su equipo, pero culpa a los demás de sus propios fracasos, utiliza a su gente y manipula.

En cambio, un líder se incluye como uno más, tanto en los éxitos como en los fracasos, delega, colabora y sabe desarrollar personas.

Aun así, hasta los mejores líderes tienen hoy un nuevo reto: el liderazgo intergeneracional.

Cada año que pasa es más frecuente convivir con compañeros de otras generaciones, desde los “baby boomers” hasta los “centennials”, pasando por los de la “generación X” y los “millennials”. Aunque lo que a priori las diferencia es su cercanía al entorno digital, cada una de estas generaciones tiene distintas motivaciones que van mucho más allá de este aspecto: el vínculo con la empresa, las distintas formas de entender los modelos de negocio, las prioridades a la hora de gestionar su tiempo…

Los líderes de hoy deben conocer las palancas que activan (y motivan) a cada generación, así como sus principales fortalezas y debilidades, con el objetivo de aportar a la empresa lo mejor de cada uno. Deben ser capaces de establecer modelos de colaboración que fomenten las relaciones intergeneracionales, que aprovechen la experiencia y el conocimiento a la vez que integran el talento más joven. Y para lograrlo, lo más importante es dar ejemplo. Y tú, ¿te consideras un buen líder intergeneracional?

Un saludo cordial,

Laia Morales Presidenta d’Euncet Alumni

4 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019

NOMENAMENTS DESTACATS EUNCET ALUMNI

Daniel Pérez,

Director of Sales - Corporate Sponsorships a Real Club de Golf El Prat Va cursar el Màster en Direcció Comercial i Màrqueting (2017-18)

Pablo Lamana,

Antonio Bonilla,

Va cursar l’Enginyeria Tècnica en Informàtica de Gestió (2002-05) i el Màster en Direcció Comercial i Màrqueting (2017-18)

Va cursar l’Executive MBA (2010-12)

Focus Account Manager a Ricoh

Managing Director a Accenture

INFORMACIÓ PRÀCTICA

T

Com treballar des de casa amb èxit reballar des de casa pot suposar grans beneficis com millorar la conciliació familiar, reduir l’estrès o estalviar temps i diners en transport.

Però també pot significar la possibilitat de perdre la motivació, sentir-se sol o relaxar-se amb la disciplina. Per això, si no vols fracassar en el teu intent, pots seguir els següents consells:

1. Marcar un horari. Tot i que no et moguis de casa, cal que segueixis la mateixa rutina com si anessis a l’empresa. En altres paraules, posa el despertador sempre a la mateixa hora, dutxa’t, vesteix-te i esmorza. El mateix has de fer amb les pauses o amb l’hora de finalització. Tenir una rutina farà que t’organitzis millor i no acabis tenint una jornada interminable.

2. Delimitar un espai de treball. El més recomanable és disposar d’un despatx, però si això no és possible busca un lloc el més lluny possible de la zona de descans i ben il·luminat. Treballar des del dormitori no és mai una bona opció com tampoc ho és posar-se en un racó cara la paret.

3. Disposar d’un despatx confortable. Si vols ser productiu i sense que la teva salut se’n ressenti, és important que equipis el teu despatx perquè sigui el màxim de còmode possible. Una de les inversions que val la pena realitzar és la compra d’una bona cadira d’escriptori, que tingui l’equilibri entre ergonomia i estètica. També pots tenir imatges que t’inspirin o posar plantes que facin que el teu lloc de treball sigui agradable.

4. Sortir de casa. Sembla contradictori, però sortir de casa durant la teva jornada laboral pot ser molt profitós. Pots agafar el portàtil i treballar des d’un coworking, una biblioteca o, fins i tot, des d’una cafeteria. Sortir de casa en moments que estiguis estressat et pot ajudar a resoldre aquells problemes en què t’havies encallat i et farà que et moguis i no estiguis hores i hores assegut davant d’un ordinador.

5. Interactuar per no sentir-te sol. Un dels principals perills és sentir-te sol, ja que no tens companys de feina amb qui parlar. Per això, pots posar-te música, obrir les finestres per escoltar el so ambiental o connectar-te a xats professionals. Però s’ha de vigilar i no està pendent tot el dia del mòbil i de les xarxes socials. Una bona opció és silenciar tot allò que no vols que et distregui.

Número 8- Febrer 2019

5 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ

Alvaro Malmierca

El digital

son los padres

A

hora que acabamos de pasar estas fechas navideñas, me gustaría utilizar la “magia” de la Navidad para intentar dar respuesta a cómo afrontar nuestras estrategias de marketing digital. Antes de nada, hemos de tener en cuenta que el digital no es un concepto de marketing o comunicación. El digital es más que eso, pero solemos simplificarlo asumiendo que “digital = internet” o que digital es otro canal más, pero no es así. El digital ha sido una revolución social que influye, antes que nada, en nuestras vidas personales, en la vida de los consumidores y, como consecuencia de ello, ha terminado repercutiendo en las estrategias de marketing. Como os decía, para ayudarme a explicar cómo dar los primeros pasos para enfocar estrategias digitales, me suele ser útil utilizar la analogía de los Reyes Magos o, en su defecto, de Santa Claus o Papa Noel, en resumen, cualquiera que dé respuesta a la magia de los regalos de la noche de Navidad.

Permitidme empezar con esta pregunta: ¿cómo hacen la carta a los Reyes Magos los niños y niñas que no saben que los Reyes son los padres? Si recordáis vuestra infancia o si lo vivís actualmente con vuestros hijos, mientras no se sabe que los Reyes son los padres, solemos pedirlo todo, sin filtros, y no solo juguetes, también sueños e ilusiones: la bici, la consola, un viaje a Disneylandia y, por qué no, ser astronauta. ¡Los Reyes son magos y todo lo pueden! Bendita inocencia. Por el contrario, una vez que se descubre el secreto, pensad en cómo se hace la carta: primero, ¡priorizas! Si quieres la consola, no pides la bici, no vaya

6 - Revista Euncet Alumni

Más allà de la

Innovaci

a ser que te traigan la bici y no llegue para la consola. La carta se vuelve mucho más realista y práctica. Ya no hay astronautas ni un robot que te haga los deberes ni el viaje a Disneylandia que, en la mayoría de los casos, sabes que tus padres no se pueden permitir. A pesar de eso, de haber revelado cómo funciona ese misterio ancestral, las familias son capaces de no perder la ilusión de esa noche mágica, pero se transforma en algo mucho más real y con unas expectativas más claras y definidas.

Ya os podéis imaginar por donde voy. En muchas ocasiones, dentro de nuestras estrategias de marketing, vemos “al digital” como ese ente mágico que resolverá todos nuestros problemas: que tengo poco presupuesto para una campaña de televisión, pues la hacemos en digital (esperando el mismo resultado); que tengo un target millennial al que no sé cómo llegar, pues lo resuelvo en digital sin saber ni cómo ni dónde; que tengo una tienda en una pequeña calle por la que no pasa nadie, pues monto un e-commerce y solucionado. Con esto no quiero decir que el entorno digital no sea adecuado para trabajar estas necesidades, pero en la mayoría de los casos, si lo simplificamos y generalizamos, tendremos el mismo resultado y frustración que ese niño, que aún no sabe quiénes son los Reyes, al no recibir la bicicleta, no convertirse en astronauta y que no se irá a Disneylandia.

El digital es un ecosistema que tiene muchísimas subdisciplinas que son tan diferentes entre sí como diferentes son un periódico

Número 8- Febrer 2019

a

ión

de un anuncio de televisión o de una cuña de radio. Entender el digital no es saber cómo funciona un DMP, la compra programática, un adserver o las campañas de influencers. Tampoco es debatir sobre el alcance y el engagement en redes sociales ni conocer el trueview o los bumper ads de YouTube. El digital no es un sitio diferente donde poner lo que hacemos, no es un canal más, es ser consciente que podemos solucionar los problemas de siempre de forma diferente a como lo hacíamos antes. Es entender cómo utiliza la sociedad todas sus capacidades y encontrar las soluciones adecuadas para cada situación.

está evolucionando, es muy exigente y que sabe que tiene el control, no lo aceptará. Pensemos en el aumento imparable de instalaciones de adbloquers. Las marcas buscamos audiencias, pero los consumidores buscan contenidos. Cuando están viendo la televisión y llegan los anuncios, nuestro cerebro se prepara para entender que lo que viene a continuación es publicidad, pero en el entorno digital, los contenidos y la publicidad están tan unidos que dejan al consumidor vulnerable, desprevenido y cuando no lo hacemos bien, la falta de confianza que generamos es enorme.

En digital no hay respuestas estándar. Lo que funciona para mí, no tiene que funcionar para ti. En las campañas de TV la solución estratégica para una marca de automoción, para una empresa de venta de billetes de avión o para un gran distribuidor, son la misma: un spot de 30 o 20 segundos. ¿No se os hace extraño teniendo en cuenta cuan diferente son sus modelos de negocio y las motivaciones de compra de sus targets? Hasta hace poco este modelo ha funcionado, no lo vamos a negar, y por ahora parece que lo seguirá haciendo, pero esto está cambiando.

Hemos de probar y aprender del error. Innovar y arriesgar.

Escuchar al consumidor y ofrecerle lo que nos pide. Ser creativos en la estrategia, igual o más que en las ideas creativas de las campañas. El digital tiene que ayudarnos para decir menos y hacer más, para ganarnos esa confianza con hechos y no con palabras. Hemos de hacer nuestra carta a los Reyes sabiendo que el digital son los consumidores.

El consumo de TV está cayendo y, en algunos targets, de forma muy relevante. La forma de consumir contenidos ya no es lineal, se está eliminando la publicidad disruptiva y es multidispositivo. Siendo conscientes de ello, no simplifiquemos nuestras estrategias de comunicación en hacer en entornos digitales lo mismo que hacíamos en TV. El consumidor que

Número 8- Febrer 2019

ALVARO MALMIERCA Digital Manager a Idilia Foods (Cola Cao & Nocilla) Professor de l’Euncet Business School

7 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ

Josep Pey i Rosell

¡O somos internacionales o en los próximos 10 años no seremos nada!

L

a globalización ha ayudado al desarrollo del comercio internacional y, por lo tanto, al desarrollo de nuestros mercados y economías. España como muchas otras economías tuvo un interesante crecimiento a lo largo del siglo pasado, pero en los próximos años va a tener una proyección mucho más inestable y dudosa, ya sea por la actual situación global e internacional y/o por la crisis estructural (déficit fiscal, paro, deuda...) que viene arrastrando nuestro país desde hace años. Estamos asistiendo a un nuevo reequilibrio económico internacional de los grandes bloques y países como EE.UU.; UE; LATAM y ASEAN..., y además con una gran incógnita respecto a las economías emergentes en cuanto a si van a ser capaces de converger o no con la economía global. Pero a pesar de que las previsiones económicas del Fondo Monetario Internacional (FMI) para Occidente en los próximos años no son muy halagüeñas, la globalización seguirá su curso, con una importante salvedad: el crecimiento económico internacional tendrá a partir de ahora un muy fuerte componente asiático.

En un entorno como el actual, invertir en el extranjero es mucho más complejo de lo que podría llegar a parecer. Las decisiones que afectan a cuestiones como dónde invertir (país/región) y cómo invertir (modos de entrada y estructura de gobierno) vienen determinadas e influenciadas por muchos factores, entre los que se incluyen las propias decisiones sobre la inversión, además de la necesidad de tener presente el riesgo económico, tecnológico, social, y sobre todo, el potencial riesgo político

8 - Revista Euncet Alumni

que en estos últimos años ha crecido de forma considerable.

Ante la disyuntiva de seguir apostando por los mercados locales o extranjeros, hay que tener en cuenta que el mayor riesgo que podemos tener como pymes es seguir funcionando de la misma manera intentando potenciar lo mismo de siempre con la intención de mejorar nuestras ventas. A continuación, se especifican algunos de los principales aspectos que las pymes deberían tener presente a la hora de internacionalizarse: 1. ¿Qué hay que saber antes de internacionalizarse? La decisión de invertir en el extranjero implica previamente elegir dónde, cuándo y cómo invertir en función de las oportunidades y los riesgos potenciales específicos de cada país.

2. ¿Cuál debe ser el modelo de dirección? El objetivo es diseñar un modelo estructural y de gestión que facilite la implantación en el exterior y, sobre todo, huir de formalismos institucionales y de “mantras” como esto siempre lo hemos hecho así.

3. Desarrollar una visión global. Aprender de nuestras experiencias y desarrollar capacidades internacionales que nos permitan seguir aprendiendo es clave. Un proceso de internacionalización no es un proyecto a corto plazo, es el desarrollo empresarial que permite dar a la organización una mayor dimensión.

4. No caiga en el síndrome del “pizzero”. Muchas empresas desarrollan un modelo internacional de diferentes ubicaciones.

Al cabo del tiempo se convierte en un verdadero quebradero de cabeza ya que tienen que repartir sus escasos recursos en distintos países con muchos esfuerzos, costes y viajes,

Número 8- Febrer 2019

Factores clave de la

internacionalización de las “PYMES” debiéndose enfrentar tempranamente a un conjunto de problemáticas de distinta índole y perdiendo así muchas veces su ventaja competitiva.

5. La reacción de los competidores. El modo de entrada que escojamos puede llegar a desencadenar reacciones por parte de los competidores locales. Lógicamente, si los competidores del país destino que hayamos elegido se ven amenazados, responderán en consecuencia.

6. Rompiendo con lo establecido. Por otro lado, estos últimos años estamos asistiendo a formas de entrada de empresas que irrumpen en otros países desafiando todas las reglas descritas anteriormente. Es una forma mucho más agresiva de penetrar aunque requiere saber escoger el objeto de la inversión, tener recursos suficientes, una marca reconocida y ser capaz de integrar muchos de los aspectos mencionados en este artículo.

7. Riesgo político. «Cualquier cambio político que altera el resultado esperado y el valor de una determinada actividad económica, cambiando de esta manera la probabilidad de alcanzar los objetivos de negocio». No obstante, es necesario precisar más y plantear una serie de cuestiones, tales como cambios de normativas y de regulación, cambio del régimen fiscal, nacionalización o expropiación de la empresa, anulación de contratos, cesión de la actividad, boicot a la empresa e interrupción de la cadena de suministro.

La internacionalización es y va a ser para muchas pymes la clave para seguir desarrollando sus negocios y, para otras muchas, la

Número 8- Febrer 2019

principal salida para su subsistencia. Es una oportunidad para dar a conocer el negocio más allá de las fronteras, aumentando las probabilidades de éxito. A pesar de los riesgos que supone abrirse a vender en mercados desconocidos, son muchas más las ventajas que los inconvenientes dentro de una economía global.

Una pyme internacionalizada es mucho más competitiva y fuerza que tenga unos mayores índices de productividad, obteniendo así un mayor volumen de negocio y, al ser más competitiva, resiste mejor los momentos de recesión económica. Si su empresa ya está internacionalizada, es recomendable verificar estos puntos cada medio año. La economía cambia rápidamente y con ella las circunstancias y reglas de los países. Lo que hoy puede ser bueno, mañana no serlo tanto. En definitiva, el futuro de nuestras pymes pasa, sin lugar a dudas, por la internacionalización. Los propietarios, directores generales y directivos de pymes deben ser conscientes que para hacer frente al próximo escenario global que se avecina, la internacionalización será un aspecto estratégico y decisivo.

JOSEP PEY I ROSELL Director General de System Group Expert en desenvolupament de negoci i internacionalització i professor de l’Euncet Business School

9 - Revista Euncet Alumni

OPINIÓ Asun Cirera

D

esde que el parlamento británico rechazó el acuerdo de retirada del Reino Unido (RU), la Unión Europea (UE) dice que entró en terreno desconocido, quedando a expensas de las controversias políticas en el sí del Parlamento Británico. Desde las instituciones de la Unión Europea contemplan cualquier escenario como posible y, ante la incerteza de lo que pasará, han pedido a gobiernos y empresas que preparen sus planes de contingencia ante una salida no negociada del RU. En los Estados Miembros, especialmente en Alemania y Francia, existe una especial preocupación por las pymes y las organizaciones patronales han intensificado sus comunicados para concienciar a las empresas sobre la necesidad de prepararse de cara a la salida del RU de la UE. Lo que sí sabemos • La salida del RU comportará cambios en las relaciones comerciales entre las empresas.

• En cualquier escenario, estos cambios comportarán un empeoramiento de las condiciones en las que actualmente las empresas están operando con el RU. • Las consecuencias para las empresas dependerán del tipo de operativa, de los productos o servicios objeto de sus transacciones con el RU y del alcance territorial de su actividad internacional.

• Más allá de los efectos directos en la operativa de intercambio de bienes y servicios, habrá efectos indirectos y consecuenciales que pueden afectar al negocio de las empresas.

10 - Revista Euncet Alumni

¿Qué pueden hacer las empresas?

Lo más importante es no quedar a expensas de los vaivenes políticos y anticiparse a los acontecimientos. No se trata sólo de hacer contención y reaccionar a los efectos inmediatos del Brexit, sino que una ordenada planificación nos ha de permitir minimizar el impacto y aprovechar la ocasión para ganar una ventaja competitiva, sea cual sea el resultado de todo este proceso. En primer lugar, es preciso tener identificados con claridad los diferentes escenarios, en cuanto a la salida del RU de la UE. En segundo lugar, hay que huir de generalizaciones, cada empresa ha de identificar sus concretos riesgos e impacto en el negocio, ya que cada una tiene una problemática propia.

Identificados los escenarios y su impacto, hay que anticiparse decidiendo qué medidas concretas se van a adoptar en función de cómo se vayan desarrollando los acontecimientos. Este ejercicio nos permitirá anticiparnos, generar confianza en la plantilla que sabrá cómo actuar en cada caso, evitando un exceso de improvisación y ganando agilidad en la toma de decisiones. ¿Cuáles son los posibles escenarios?

En estos momentos las variables que se barajan son diversas y su combinación podría llevarnos a dibujar un número de posibles escenarios difícilmente gestionable para un análisis como el que proponemos. En consecuencia, nos centraremos en distinguir los diferentes escenarios de forma independiente en relación a la salida del RU, a la forma en que éste puede dejar la UE y sobre el marco de relaciones futuras entre el RU y la UE.

Número 8- Febrer 2019

Brexit,

¿en terreno desconocido?

Salida del RU

Forma de salida

Relación futura

Salida el 29 de marzo de 2019

Acuerdo de retirada con periodo transitorio hasta el 31 de diciembre de 2020.

Todo sigue más o menos igual durante periodo transitorio.

Hay acuerdo de retirada, pero no sobre la relación futura: a) se activa el Backstop: Unión Aduanera b) el periodo transitorio queda prorrogado

Prórroga para la salida (hasta elecciones europeas máximo 2 de julio)

Acuerdo de retirada con periodo transitorio prorrogado sine die.

No hay acuerdo de retirada, y tampoco hay acuerdo sobre la relación futura.

Prórroga para nuevo referéndum, gana el Brexit

Sin acuerdo de retirada. Aplicación normas OMC.

Continua la relación futura bajo el régimen de la OMC.

Prórroga para nuevo referéndum, gana la opción antiBrexit, continúa en la UE El RU solicita una prórroga y revoca unilateralmente la aplicación del art. 50 sin previo referéndum

Número 8- Febrer 2019

Hay acuerdo sobre la relación futura: 1. RU se mantiene en: a) Unión Aduanera y Mercado Único b) Unión Aduanera c) Mercado Único pero sin Unión Aduanera 2. Acuerdo de libre comercio modelo: a) Suiza b) Ucrania c) Canadá y Corea d) ad-hoc

Si las relaciones comerciales pasan a estar regidas por las normas de la OMC, el principio de Nación Más Favorecida impide la discriminación arancelaria, por lo que se excluye la posibilidad que puedan otorgarse unilateralmente preferencias arancelarias fuera del marco de un acuerdo comercial. Para vislumbrar los posibles escenarios de relación futura hay que tener en cuenta las líneas rojas marcadas por el RU: limitación al movimiento de personas, libertad para decidir los aranceles con terceros países, la política comercial y para concluir acuerdos con otros países. Podemos concluir, por tanto, que las incertezas seguirán tras el 29 de marzo o la fecha en que se haga efectiva la salida, ya que el marco de relación futura ni tan siquiera se ha comenzado a negociar, más allá de una declaración política que no es jurídicamente vinculante. A todo esto se suman las ideas de retorno al proteccionismo que vemos en discursos de relevantes dirigentes políticos internacionales. Ante tal panorama, todo apunta que estamos en terreno desconocido y que más que nunca las empresas deben aplicarse anticipándose para disminuir su exposición a tanta incerteza.

ASUN CIRERA Sòcia i responsable de l’àrea legal i internacional de System Group i consultora de la Cecot Advocada experta en relacions i comerç internacional i professora de l’Euncet Business School

11 - Revista Euncet Alumni

ALUMNI DESTACAT Carles Folch, director de Macro Regió a Würth España Diplomatura en Ciències Empresarials, promoció 2007-2011

En pocs anys però molt aprofitats, el Carles Folch s’ha posicionat en el que més li agrada: el món de les vendes i la relació amb el client. Al revés de molts professionals, va començar la seva carrera a la Xina i l’ha consolidat aquí, on ara estrena càrrec com a directiu de Würth España.

R

ecent nomenat com a responsable de vendes de la meitat nord del territori espanyol de Würth, el Carles Folch mira enrere i veu com en pocs anys s’ha consolidat en un sector tan complex com el de les vendes. A diferència d’altres professionals, va començar la seva carrera a l’exterior i l’ha refermat en el mercat nacional. Tot va començar quan encara estava estudiant la doble Diplomatura en Ciències Empresarials per l’Euncet i per la University of Wales i va sol·licitar una beca FARO Global que impulsa la mobilitat dels estudiants a través de pràctiques formatives. D’aquesta manera, li va arribar l’oportunitat de treballar a la cambra de comerç d’Espanya a la Xina, on va estar gairebé un any compaginant la seva feina amb la realització del projecte final de carrera. Va ser una època on moltes empreses espanyoles buscaven obrir-se mercat a la Xina i gairebé totes passaven per la cambra de comerç per assessorar-se.

De la Xina al mercat nacional

El seu retorn aquí coincideix amb la seva entrada com a consultor a l’start-up Chinaempleo. Aprofitant els contactes que havia fet i el coneixement que havia obtingut de la seva estada a la Xina, es va posar a treballar per Chinaempleo, on ajudava a buscar feina als espanyols que volien anar cap allà. Però uns mesos més tard li va sortir l’oportunitat de treballar a la multinacional tecnològica Dassault Systèmes, el que va suposar el final de la seva experiència professional relacionada amb la Xina. Allà va

12 - Revista Euncet Alumni

començar en el departament de màrqueting promocionant el programari SolidWorks entre els distribuïdors oficials i ajudant aquests a vendre’l millor. El seu extens coneixement del producte li va permetre incorporar-se a l’empresa CimWorks, un dels distribuïdors oficials de SolidWorks a Espanya. La relació amb les dues empreses va fer que el salt professional fos natural i pogués tornar a fer el que sempre li ha agradat: la gestió comercial. El seu càrrec era d’Inside Sales i coordinava els comercials de camp de la zona del nord i del llevant.

L’ascens a Würth

El següent pas el va portar cap a l’empresa Würth on ja porta més de 5 anys i amb unes perspectives molt bones. Aquí ha pogut créixer com a comercial pur, més lluny del caràcter consultiu del seu càrrec a CimWorks. Durant els tres primers anys va poder viure l’empresa des de tots els departaments, treballant com a Sales Assistant i també va poder conèixer de prop les responsabilitats associades a la direcció de vendes, fet que li va ser de gran valor pel seu següent ascens com a cap de Vendes de la província de Tarragona, sent responsable aproximadament de 1.700 clients i d’un equip de 12 venedors. Aquest 2019 l’ha arrancat amb una nova posició creada gràcies els canvis estructurals que ha implantat l’empresa. Entre el director general de vendes a Espanya i els 12 directors regionals, han incorporat una figura d’enllaç representada en dues persones, una d’elles el Carles. El nou repte professional el té il·lusionat i espera seguir creixent en els propers anys.

Número 8- Febrer 2019

EMPRESA AL DIA Deporvillage aconsegueix la rendibilitat

P

er l’empresa manresana Deporvillage, dedicada al comerç electrònic de roba i material esportiu, el 2018 va ser un any de rècords tant en facturació com en vendes.

Segons les dades recent publicades per l’empresa, Deporvillage va tancar l’exercici amb 45 milions de facturació, el que suposa un 28,57% més respecte a l’any anterior.

Amb aquesta xifra l’empresa aconsegueix ser rendible per primera vegada des de la seva creació el 2010 i culmina amb èxit el seu ambiciós pla de negoci traçat el 2015 amb l’entrada de nous inversors. En aquell moment, es va decidir apostar per una política d’importants inversions en màrqueting, com el patrocini de La Vuelta o els anuncis a televisió, que han permès a Deporvillage tenir una notorietat que s’ha traduït en vendes: durant el 2018 van aconseguir 550.000 comandes anuals i 4 milions de visites al mes. Una de les dates que tenen més marcades és la del Black Friday, quan van superar els 2 milions de vendes en un cap de setmana, el que va suposar un 25% més que l’edició anterior.

que per l’altra banda va llançar la seva botiga online en alemany i en anglès.

Expansió internacional

Coincidint amb el llançament de la nova col·lecció, Deporvillage canviarà el nom de la seva marca, ja que no pot comercialitzar el seus productes a Itàlia, on la marca ‘Imperfect’ ja està registrada.

Però, tot i que adoptaran un nou nom comercial, el qual encara no han desvetllat, la marca mantindrà el mateix concepte i seguiran apostant per un producte de qualitat, fabricat a Europa i amb un preu competitiu. Durant el primer any, han obtingut uns resultats positius, que preveuen repetir amb la propera col·lecció. De fet, amb els resultats a la mà en vendes i facturació, Deporvillage ha millorat les seves previsions inicials i al 2019 preveu facturar 59 milions.

Tot i que el seu mercat principal és Espanya, d’on provenen la meitat dels seus ingressos, en els últims exercicis Deporvillage està centrant els seus esforços en l’obertura de nous mercats internacionals. La seva expansió va començar l’any 2013 amb l’arribada del seu lloc web a Itàlia i a França i, un any més tard, va entrar al mercat portuguès. Actualment, consolidats al sud d’Europa, el seu objectiu és expandir-se a nivell mundial. Per això, a finals del 2018, Deporvillage va fer dos grans passos per la seva internacionalització: per una banda, va ampliar el web amb la funció multidivisa per poder vendre a tots els territoris, mentre

Creació de la pròpia marca

Amb aquesta última expansió, Deporvillage aconsegueix arribar a més de 200 països del món i ofereix als seus clients un catàleg de 60.000 articles que inclou marques com Adidas, New Balance, Garmin o La Sportiva, però també la seva pròpia marca, Imperfect, que va llançar al mercat a l’abril del 2018. La primera col·lecció va estar formada per un total de quinze productes tèxtils de gama mitja-alta, tots relacionats amb la pràctica del ciclisme.

Des de la direcció de Deporvillage, asseguren que no valoren treure productes d’altres esports fins que no estigui totalment consolidada la seva marca en el món del ciclisme. Actualment, ja estan treballant amb la col·lecció de la temporada primaveraestiu del 2019, la qual tenen previst ampliar amb cascos i altres complements i no descarten treure, més endavant, una bicicleta.

Deporvillage és una botiga online especialitzada en ciclisme, running, natació, triatló, fitnes i esports outdoor.

El 2018 el rànquing FT1000 del Financial Times la va posicionar com la botiga online esportiva amb més creixement d’Europa.

Darrera aquesta dada, hi ha un equip format per més de 100 professionals, repartits entre la seu de Manresa, les oficines de Barcelona i el magatzem de Sallent, que fan possible que s’enviïn els productes en tan sols 24 hores.

Xavier Pladellorens i Àngel Corcuera, fundadors de Deporvillage

Número 8- Febrer 2019

13 - Revista Euncet Alumni

L’ENTREVISTA Coincidiendo con su participación en las Euncet TALKS, entrevistamos a Lavin Luis, cofundador de BoardFy, para que nos explique su experiencia como emprendedor y en qué consiste su último proyecto empresarial relacionado con la gestión de los precios.

“Cuanto más profesional, menos riesgo hay de vender bajo coste”

E

n 2016 fundas BoardFy junto con otro socio, Fernando Gómez. ¿Cómo nace la idea de crear BoardFy? Antes había montado otra empresa que era una plataforma de atención al cliente por WhatsApp donde habíamos llegado a tener clientes en 24 países distintos, pero tuvimos que cerrar porque no pudimos llegar a un acuerdo con WhatsApp y Facebook. Así que me metí durante un par de meses como consultor para salir del paso. En ese momento, uno de los inversores por los que me fui a vivir a Barcelona, Carlos Blanco, no paraba de llamarme porqué quería presentarme una start-up en la que había invertido y que le faltaba la parte comercial. El fundador de la empresa era Fernando, mi socio actual, e hice una consultoría de ventas. Tras esta consultoría, Fernando quería que entrase a Boardfy como cofundador y estuvo unos meses persiguiéndome para ello, necesitaban claramente un perfil que cubriese la parte de desarrollo de negocio. Actualmente, dirijo la parte de ventas y ya llevamos tres años con la empresa. ¿Cómo funciona?

No solo monitorizamos competidores en marketplaces, en páginas

14 - Revista Euncet Alumni

directas o en comparadores de precios como Google Shopping, Amazon, eBay o Rakuten, sino que también automatizamos los cambios de precios de cualquier e-commerce independientemente de la cantidad de productos que tengan. Hacemos estos cambios de precios teniendo en cuenta los precios de los competidores y los costes. Además, ahora hemos sacado una herramienta con la que ayudamos a los e-commerce a optimizar sus campañas de marketing.

Descubrimos que entre el 30 y el 40 % del presupuesto va a productos donde el precio es más elevado que sus competidores. El cliente hacía clic al anuncio, por lo que la empresa pagaba, pero el usuario al final compraba en el sitio más barato. Por eso, hemos creado una funcionalidad que permite filtrar para invertir directamente en aquellos productos en que la empresa es más competitiva. ¿Qué os hace diferentes respecto a la competencia?

Somos los más rápidos del mercado a nivel de monitorización. Cada 3 horas monitorizamos el catálogo y, una vez detectado el precio del competidor, desde BoardFy hacemos el cambio del precio en tiempo real. Nuestros competidores lo hacen cada 8 y 12 horas y esta diferencia nos permite dar a nuestros clientes calidad en los datos que

Número 8- Febrer 2019

obtenemos sobre los precios y los competidores. Otros de los puntos que nos diferencia es que nuestra herramienta ofrece una integración fácil para los e-commerce y que no tenemos contratos de permanencia.

Queremos que nuestros clientes se queden porque ofrecemos un valor añadido y porque realmente les está funcionando nuestra herramienta. Además, una vez que el cliente tiene la herramienta, le ofrecemos los servicios de consultoría de precios.

Para el 80 % de los consumidores el precio es el factor más importante para hacer una compra online. ¿Las empresas son conscientes de esa realidad cuando fijan un precio o solo piensan en facturar?

Depende de su profesionalidad. Al principio, cometimos el error de centrarnos en los clientes que venían de Amazon, que no suelen ser tan profesionales y pueden llegar a vender el 30 o hasta el 50 % de su catálogo con margen negativo. Entonces, nuestra herramienta les subía automáticamente el precio, con lo que vendían menos y se daban de baja de BoardFy. Así que decidimos apartarnos de los vendedores de Amazon. A través de nuestra web nos llegan muchos clientes insistentes con Amazon, pero nosotros intentamos centrarnos en los clientes que vienen, sobre todo, por Google Shopping. Te das cuenta de lo potente que es Amazon cuando ves que en Estados Unidos el 50 % del comercio online viene de Amazon. ¿Dónde se falla para poner un precio con margen negativo?

Aunque hay muchos errores, un fallo muy común está en el cálculo de la comisión de los marketplaces. Por ejemplo, Amazon cobra, según la categoría, un porcentaje que va del 3 al 20 % y hay que añadir el IVA de la comisión, que muchas veces no se tiene en cuenta. Cuanto más profesional, menos riesgo hay de vender bajo coste. De hecho, Amazon tiene también una herramienta propia de pricing, que es gratuita, pero no te deja poner límites. Les interesa que la empresa baje el precio, aunque pierda dinero, para poder cobrar la comisión.

En poco más de dos años, os habéis expandido internacionalmente. ¿Hay mucha diferencia entre países en la forma de trabajar los precios?

Sí. Hemos visto que el mercado estadounidense es el más profesional y tienen mucho más en cuenta los márgenes. Hay muchos e-commerce que están dirigidos por una sola persona, pero facturan millones. En cambio, eso no lo vemos en España, donde el mercado de los e-commerce es más pequeño y le falta madurez. En el caso de Latinoamérica, existe mucho el pago por plazos, inclusive en productos de precios bajos. Uno de nuestros clientes es Mercado Libre, que es el marketplace más grande de Latinoamérica, y cuando monitorizamos no solo lo hacemos de los precios de los productos, sino también del precio con el descuento aplicado si el cliente lo compra con financiación. Dependiendo del país puede ser muy complejo. En Estados Unidos, también te puedes encontrar que te hagan descuentos que solo salen en la cesta. Por la forma de trabajar, nosotros hemos puesto el foco en el

mercado de Estados Unidos, donde dedicamos el 70 % de nuestros esfuerzos, y el otro 30 % lo repartimos entre Sudamérica y Europa.

Con 14 años fundaste tu primera start-up y a los 16 tu primera tienda online. ¿Cómo alguien tan joven consigue crear una empresa?

Un día, jugando con mis amigos a un juego online, me di cuenta de que solo había una plataforma de torneo y que era gratuita. Así que decidí crear una plataforma online. Me acuerdo del día que le pregunté a mi hermano, que estaba estudiando informática, cómo podía crear una página web y me respondió que buscara en Google.

Al final, conseguí montar una plataforma que permitía apuntarse a los torneos online que organizaba pagando un euro. Luego conseguí patrocinadores que pagaban un premio y yo me quedaba con el beneficio de las entradas. Incluso dejé de jugar para dedicarme a dirigir la plataforma porque me apasionaba muchísimo. ¿Todo el mundo puede emprender?

No. Hay muchos factores que influyen, como unos conocimientos básicos o tener mucha pasión por lo que haces, pero el principal factor es el mental. Cuando emprendes, hay muchos altibajos y no puedes decaer a la primera de cambio. Tienes que entender que muchas veces no tendrás tiempo y tendrás que sacrificar los fines de semana, sobre todo, al inicio del proyecto cuando no tienes empleados. Pasas por momentos muy difíciles, tanto a nivel social, que te requiere tener una inteligencia emocional increíble para gestionar las emociones, como a nivel económico. Un amigo mío se inventó la palabra “emprendigente”, que lo describe muy bien.

Has participado en la primera edición de Euncet TALKS como ponente, ¿cómo es la experiencia de transmitir tu conocimiento?

Para mí es divertido. Explico las experiencias buenas y malas y la importancia de los padres. Ellos te pueden enseñar algunas lecciones que no entiendes hasta al cabo de unos años. En mi caso, mi madre siempre ha trabajado de limpiadora, pero en cambio mi padre ha vivido de sus empresas y sus rentas. Cuando tenía 13 años, antes de montar mi primera empresa, llegué a casa de mi padre y vi que me estaba esperando con una veintena de relojes. Me dijo que los había comprado por 3,5 € y que los vendiera por 7 € y que íbamos a medias. Empecé a venderlos entre amigos y conocidos, pero pasó dos semanas y aún tenía nueve relojes así que los llevé a un locutorio y le dije al propietario que los dejará allí para venderlos a 8 o 9 € y que la diferencia se la llevaba de comisión. Así conseguí vender todos los relojes. Cuando fui a casa para darle la mitad del dinero, me dijo que me lo quedara todo para que viera que el esfuerzo tiene recompensa.

Con mi madre me pasó que, en 2013, después de ganar el premio a la mente joven más brillante de España, estaba cenando con ella y mis amigos y, de repente, me da una colleja y me dice que no se me suba a la cabeza. Mi madre me enseñó la humildad y, mi padre, cómo podía ganarme la vida. Tener los dos puntos de vista me ha ayudado mucho.

Boardfy Creada en 2016 por Fernando Gómez y Lavin Luis, Boardfy es una plataforma en la nube que vigila a tiempo real los precios en internet para ayudar a las empresas online y a las marcas a desarrollar sus estrategias de pricing. En 2017, pudieron cerrar su primera ronda de inversión por un importe de 230.000 €, que estuvo liderada por Banco Sabadell, y actualmente, siguen su expansión internacional más allá de los mercados donde ya están presentes, entre ellos, Estados Unidos.

c/ L’Escar 26, OneCowork - 08039 Barcelona www.boardfy.com

Número 8- Febrer 2019

15 - Revista Euncet Alumni

Obsolescència programada: llums i ombres L’obsolescència programada existeix des de fa dècades i va aparèixer amb l’objectiu de promoure el consum i impulsar l’economia. Però actualment molts experts alerten de la necessitat de canviar l’actual model econòmic basat en comprar i tirar, abans que sigui massa tard per les seves conseqüències negatives, en especial, pel medi ambient. Tanmateix, la societat està preparada?

16 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019

L

a ciutat de Livermore, situada a Califòrnia, és mundialment coneguda per una bombeta que està encesa des que es va instal·lar el 18 de juny de l’any 1901. Feta amb filament de carboni i blanquejada a mà, la bombeta es pot trobar al Parc de bombers de la ciutat i, en tots aquests anys, tan sols s’ha apagat 22 minuts quan el cos de bombers es va traslladar de seu. Fins i tot ha superat la vida útil de tres webcams que des de fa anys registren com la bombeta segueix encesa. L’empresa ja desapareguda, Shelby Electric Company, va fabricar la bombeta a finals de la dècada de 1890 i la seva llarga vida s’ha atribuït a la baixa potència, al funcionament gairebé continu i al subministrament d’energia dedicat.

L’obsolescència programada es pot definir com la limitació deliberada de la vida útil d’un producte amb l’objectiu d’incrementar-ne el seu consum. En els últims anys, la bombeta de Livermore s’ha convertit en un referent de la lluita contra aquesta pràctica tan estesa i que neix el desembre de 1924. Va ser aquell any quan els principals fabricants mundials de bombetes, com Osram, Phillips o General Electric, es van reunir a Ginebra per firmar un document que recollia el compromís de reduir la vida d’una bombeta de 2.500 a 1.000 hores. L’objectiu era clar i simple: aconseguir més beneficis econòmics. Quatre anys més tard, una influent revista de publicitat publicava que “un article que no es fa malbé és una tragèdia per als negocis”.

Innovació i reactivació de l’economia

Els defensors de l’obsolescència programada recalquen que sense ella la demanda de productes seria molt baixa i les empreses no podrien mantenir l’actual nivell de producció ni de plantilles. Des de la industrialització, les màquines han augmentat tant la capacitat de producció que la societat no pot absorbir l’oferta de productes. Per això, les empreses, buscant maximitzar els seus beneficis, impulsen el consumidor a comprar, oferint-li productes que tenen una vida útil curta, però que tenen un preu molt baix. D’aquesta manera, les empreses s’asseguren les compres, ja que sense elles no podrien mantenir l’estructura de costos fixes i haurien de tancar, afavorint una economia de monopolis.

Però el preu no és l’únic factor per aconseguir que els consumidors comprin. Les empreses inverteixen més en I+D+i per oferir alguna novetat que estimuli definitivament les compres, el motor de l’economia actual. Defensen els partidaris de l’obsolescència programada que invertir en innovació suposa crear nous llocs de treball de qualitat i està permetent els avenços tecnològics actuals.

Però els crítics creuen que la investigació no hauria de dirigir-se a escurçar la vida dels productes i que tampoc és ètic aplicar les innovacions per fascicles. Actualment, la majoria de les empreses no inclouen totes les innovacions en un producte sinó que reserven part de les novetats per poder treure un altre producte en poc temps i disparar la demanda. Per tant, quan les empreses llancen un producte al mercat, ja estan treballant en un nou model que tindrà unes prestacions semblants però que farà que ràpidament el model anterior quedi desfasat.

Quan l’obsolescència programada començava a imposar-se, l’empresa de mitges Dupont va presentar a la Fira Mundial de Nova York unes revolucionàries mitges realitzades amb nylon que no es trencaven. Tal va ser l’èxit, que el 15 de maig de 1940, quan es van posar a la venda, es van comprar 5 milions de mitges en quatre dies, arribant als 64 milions al primer any. Aviat l’empresa es va adonar que no era rendible i de forma esglaonada va començar a reduir la vida útil de les mitges. La direcció de l’empresa havia demanat als enginyers químics, que havien treballat per fer un producte capaç de remolcar un cotxe, dedicar els seus esforços a reduir la durabilitat de les mitges. El cas de l’empresa Dupont és un exemple clar com la innovació pot quedar relegada per interessos econòmics.

Número 8- Febrer 2019

S’ha creat un consumidor insatisfet que vol tenir un producte nou abans que sigui necessari

17 - Revista Euncet Alumni

No és possible un creixement il·limitat amb un planeta amb recursos limitats El binomi màrqueting i crèdit

limitats. Segons la Global Footprint Network, a nivell global, si mantenim el ritme actual abans del 2030 consumirem cada any el doble dels recursos que la Terra és capaç de produir en aquest temps. El preu que paguem pel consum constant és alt: l’esgotament dels recursos i l’acumulació de gran quantitat de residus. El problema és que aquest residus no els veiem davant de casa, ja que van a parar a països subdesenvolupats.

Tant ha arrelat el consumisme continuat a la societat actual que fins i tot es compra un producte abans que l’obsolescència programada faci que ja no funcioni o quedi obsolet. S’ha creat un consumidor insatisfet que vol tenir un producte nou abans que sigui necessari i en això té molt a veure la publicitat i el crèdit. En l’actualitat, molts consumidors es canvien de mòbil per tenir l’últim model i el paguen a terminis. S’ha normalitzat la necessitat de comprar alguna cosa amb uns diners que no es tenen i que sovint quan s’acaba de pagar ja no funciona o no està de moda. Aquesta percepció que el nostre mòbil ja és antic i que n’hem de comprar un de nou és el que els experts anomenen l’obsolescència psicològica.

Actualment, segons l’Eurostat, el 4% dels residus generats en els països de la Unió Europa són electrònics i la gran majoria acaben a Ghana, que s’ha convertit en l’abocador tecnològic d’Europa. Cada mes reben més de 600 contenidors i el barri d’Agbogbloshie, a la capital del país, és el territori del món amb més contaminació, per sobre de Txernòbil. Però aquest trasllat de les escombraries és il·legal. El 1989, un total de 186 països van firmar el Conveni de Basilea que prohibeix exportar residus perillosos, però feta la llei, feta la trampa, i s’envien com objectes de segona mà, tot i que molts d’ells ni tan sols es poden reparar.

Les empreses que juguen amb l’obsolescència programada psicològica saben que el disseny i el desig de comprar és molt important. Ja en els anys 20, l’empresa automobilística de Henry Ford fabricava amb èxit un únic model de cotxe. Era el model T i, amb una gran fiabilitat, estava pensat per durar molts anys. Però des de la competència, General Motors, va decidir canviar les regles de joc i va apostar per presentar cada any un nou model de cotxe. Eren automòbils més econòmics i amb un disseny més atractiu, encara que també eren menys resistents. L’estratègia de l’empresa era que els clients es canviessin de cotxe cada 3 anys i va guanyar la batalla.

L’any 1927, Ford va retirar el model T després de vendre 15 milions d’unitats.

La reparació i el canvi de mentalitat

Actualment, hi ha moltes empreses que tenen la mateixa política.

Un exemple clar és Apple que cada any fa un gran esdeveniment per presentar el nou model de dispositiu tecnològic, que sovint només incorpora petites millores en el funcionament i un canvi de disseny que el faci encara més atractiu. Apple ha sabut posicionar el seus productes com objectes de desig i és vista com l’empresa que marca la línia a seguir en el seu sector. En el seu cas, fins i tot no li ha fet falta posar preus baixos, perquè ha aconseguit una fidelitat tan gran que els seus clients estan disposats a pagar el que sigui i a fer llargues cues per aconseguir l’últim model.

Lluita pel medi ambient

Però en l’obsolescència programada hi ha una gran contradicció: no és possible un creixement il·limitat amb un planeta amb recursos

18 - Revista Euncet Alumni

Una economia basada en la reparació dels productes ajudaria a capgirar la situació actual. La Unió Europea ha desenvolupat un pla sobre economia circular que inclou incrementar el reciclat i la reparació dels productes, però per això cal la implicació de tots els actors. L’objectiu és que els productes es puguin arreglar fàcilment des de qualsevol botiga, sense la necessitat d’anar al servei oficial del fabricant. A Espanya, davant de la lentitud de les lleis, l’associació Feniss, que lluita contra l’obsolescència programada, ha creat el segell ISSOP per les empreses que compleixin requisits com, per exemple, que cap dels seus components estiguin fabricats amb data de caducitat o que es realitzi una gestió de residus correcta. Casio i Zumex són algunes de les empreses que ja tenen aquest distintiu.

Però a part del canvi de legislació és necessari un canvi de mentalitat. Actualment, acceptem comprar productes de menys qualitat i amb un durada retallada, si per això paguem menys i podem seguir gaudint de l’experiència de comprar. De fet, els gegants actuals del retail són Inditex, HM i Asos que basen el seu negoci en oferir moda de baixa qualitat. En tan sols quinze dies, poden arribar a tenir el producte disponible a la botiga, reduint el cicle de producció per poder satisfer les demandes d’immediatesa del consumidor. Per això, el paper del consumidor és clau per parar la roda del consumisme. Faltarà veure si estem preparats per tirar endavant un model econòmic que permeti que els negocis i el medi ambient vagin de la mà.

Número 8- Febrer 2019

L’EXPERT OPINA

L

Què és l’economia circular?

a majoria de sectors manufacturers s’han basat des dels seus inicis en models d’economia lineal, és a dir: extreuen materials, fabriquen productes, els utilitzem i els llencem.

Aquest model no només suposa un problema ambiental, sinó també un risc en els preus per la disponibilitat de matèries primeres i pèrdues econòmiques al llarg de tota la cadena de valor. En els darrers anys, hem sentit a parlar de molts conceptes relacionats amb el medi ambient com desenvolupament sostenible, producció més neta, sostenibilitat, ecoinnovació… fins arribar més recentment a l’economia circular.

Per conèixer els fonaments de l’economia circular, és important remarcar que no és la part “verda” de l’economia, sinó que suposa un canvi de mentalitat, un canvi de paradigma que va molt més enllà de només protegir el medi ambient. Per entendre-la, és necessari REPENSAR els productes i serveis existents en el mercat actual, cal dissenyar eficientment, produir sense residus i consumir també de manera més responsable. És un engranatge on totes les peces han de girar. Aquest canvi global és a tots els nivells: des de la direcció general de l’empresa fins a producció, passant per disseny, màrqueting o logística. Tots i cada un dels esglaons de la cadena de valor, així com els diferents departaments de cada empresa, són vitals per fer una adequada transició d’una economia lineal a la circular.

La Fundació Ellen MacArthur defineix l’economia circular com un cicle de desenvolupament continu i positiu on es preserven els sistemes naturals, s’optimitzen els recursos i es minimitzen els riscos gestionant correctament els recursos finits i els renovables.

Això implica que els productes, components i materials es mantinguin el major temps possible amb el màxim valor en el mercat. Les millores per arribar a la nova era circular es poden

classificar en diferents àrees d’acció: • Regenerar: fer el canvi a energia i materials renovables, i retornar a la biosfera els recursos naturals recuperats.

• Compartir: promoure l’ús compartit de productes, fomentar la reutilització i la segona mà, dissenyar objectes per allargar la seva vida útil. És important pensar en la preparació per a la reutilització, no només dels productes finals sinó també dels seus components, com per exemple la càmera o l’altaveu dels mòbils que poden seguir fent el mateix servei en un altre aparell.

• Optimitzar: augmentar l’eficiència dels processos productius, minimitzar els residus generats al llarg de tota la cadena de valor.

Avui en dia tenim tecnologies i iniciatives que ens permeten ser molt més eficients com l’automatització de processos, el Big Data o l’Internet of Things...

• Tancar el cicle: re-manufacturar productes, fomentar l’ús de subproductes com a recursos, millorar i augmentar el reciclatge de materials.

• Virtualitzar: desmaterialitzar el consum de recursos (per exemple, l’accés a música, llibres, pel·lícules) o també indirectament digitalitzant processos o serveis (compres on-line).

• Intercanviar: substituir materials no-renovables, energia, processos o tecnologies per noves alternatives més sostenibles (impressió 3D). Passar de posseir coses a tenir-hi accés o gaudirles sense necessitat de ser-ne el propietari.

Així doncs, queda palès que pujar al tren de l’economia circular és una oportunitat per tots els sectors, especialment pel dels aparells elèctrics i electrònics, per ser més eficients i millorar no només els aspectes ambientals sinó també els socials i els econòmics; i en definitiva augmentar la competitivitat empresarial.

Marta Escamilla Monell Responsable de la Divisió de Sostenibilitat del Centre Tecnològic LEITAT

Número 8- Febrer 2019

19 - Revista Euncet Alumni

VIDA UNIVERSITÀRIA Parlem amb l’Oriol Piqueras, estudiant d’enginyeria i del Grau en Administració i Direcció d’Empreses, perquè ens expliqui la seva recent experiència com a membre de l’equip MotoSpirit UPC, que competeix a nivell internacional amb una motocicleta cent per cent elèctrica.

Oriol Piqueras, segon per l’esquerre, juntament amb l’equip de MotoSpirit UPC i la moto de competició.

C

om vas entrar a l’equip de MotoSpirit UPC? Un dia em vaig trobar pel carrer un amic que estudiava amb mi a la UPC i em va explicar que formava part de l’equip de MotoSpirit de l’edició 2015-16 i que estaven començant a fabricar la seva moto per competir a la MotoStudent. De seguida, em va agradar la idea i vaig decidir que també volia formar part d’aquesta experiència. Abans d’entrar jo, els vaig estar ajudant amb algunes coses i, quan em van dir que buscaven estudiants pel nou equip 2017-18, em vaig apuntar ràpidament.

En què consisteix la MotoStudent?

MotoStudent és una competició internacional entre universitats, que té dues categories: gasolina i elèctrica. Aquesta última és en la que participem amb el nostre equip MotoSpirit UPC, des de fa tres edicions. Durant dos anys, tens un projecte industrial, que és la fase on es construeix la moto i s’ha d’anar entregant informació perquè l’organització avaluï el projecte. Un dels requisits que et demanen és el cost que ha de tenir la moto si es produeixen 600 unitats. Després, durant la setmana de la competició, has de fer la presentació del teu projecte i has de passar les proves dinàmiques com, per exemple, les proves de frenat o d’acceleració. Si ho passes tot, pots competir el diumenge.

20 - Revista Euncet Alumni

La feina que feu sobre motos elèctriques des de zero és molta?

Sí. Des de fa poc, hi ha una assignatura sobre vehicles elèctrics a la UPC, però abans no. Nosaltres ens vam haver d’espavilar, perquè ni tant sols per internet trobes gaire informació. Vam haver de prendre decisions com comprar una peça o crear-la, com vam fer amb les bateries que les vam haver de produir nosaltres amb impressores 3D perquè l’empresa que les havia de fer no les va fer. Vas fent proves. A la universitat t’ensenyen unes coses i tu tens unes idees, però després el que acaba sortint i el que funciona a la moto és una cosa nova que mai ningú ha fet. Això com experiència és el millor.

Quan estàvem fabricant la moto, volíem posar un caixa de canvis per poder treure més rendiment del motor i cap mecànic ens va poder ajudar perquè no tenen experiència en motos elèctriques. Fa molt respecte treballar així, perquè hi ha un persona que pilotarà la moto a la carrera i aquesta ha de ser segura.

El pilot forma part de l’equip?

No forma part de l’equip que construeix la moto, però és una persona molt important. Nosaltres sempre competim amb el mateix pilot, el Toni Garcia. Tanmateix, dues setmanes abans de la carrera, ens van dir que no podia córrer perquè no pots portar pilots que han competit en proves internacionals en els últims

Número 8- Febrer 2019

anys i ell va competir a les 24 hores de resistència. Va ser un gran problema, però al final vam aconseguir tenir un pilot molt bo, el Quim Pereda, que va ser campió de Catalunya.

Com va anar la carrera?

Ens van obligar a sortir últims i des del box perquè no podíem encendre la moto. Però vam aconseguir posar-nos quarts de setze motos. Estàvem eufòrics però vam tenir problemes amb el carregador que donava l’organització i ens vam quedar a mitja volta de finalitzar la carrera. Després de remuntar, el sentiment que et queda és de ràbia.

Ara que ja heu acabat la competició, què fareu amb la moto?

La volem acabar d’arreglar i la deixarem a la UPC perquè els equips que vinguin després puguin aprendre. D’aquesta manera, es podrà veure el progrés d’una moto respecte a les anteriors.

Com us financeu per poder crear una moto i anar a la competició?

Demanem totes les beques que podem com les de l’AGUR, de la UPC o de l’Ajuntament de Terrassa. També busquem patrocinadors.

Per sort, tenim alguns patrocinadors que ja venen dels anys anteriors, però tot i així hem hagut de trucar portes. Teníem un Excel i ens repartíem les empreses amb les quals contactàvem per aconseguir algun tipus de col·laboració. La UPC té diversos equips i això fa que els diners quedin molt repartits. Ens hem plantejat unir-nos, però no és tan rendible com pot semblar des de fora. Si podem, compartim despeses. L’equip d’abans que nosaltres volia fer dues motos: la moto elèctrica i la de gasolina, però no era viable econòmicament i van decidir apostar per la moto elèctrica, que és el futur. Tot i que nosaltres tenim sort, perquè la competició sempre es fa al circuit de MotorLand Aragón a Alcañiz, però els equips que vénen de Brasil o Canadà ho tenen més complicat i han d’invertir diners, que treuen de la moto, per pagar el viatge.

Quines són les condicions per poder formar part de l’equip?

A part d’estar matriculat a la UPC, no es demana res concret, només tenir ganes i poder dedicar-hi moltes hores. És important que sigui algú que s’espavili perquè surti. Nosaltres no cobrem, però aprens moltíssim i les empreses ho valoren molt. Vam estar tot l’estiu de l’any passat treballant amb la moto, però quan vam arribar a la competició, que es va fer a l’octubre, encara ens faltava feina per fer. Veies con els equips participants en la categoria de gasolina 17X6 MASTERS.pdf

1

22/2/19

10:30

estaven disfrutant del cap de setmana i, en canvi, els equips de la categoria elèctrica estàvem treballant fins al final. L’excepció va ser l’equip de moto elèctrica de la universitat de Bolonya que tenen darrera la empresa Ducati i tenen un gran pressupost. Tots els altres no vam poder descansar, dormint una mitja de una o dues hores. Menys l’equip de Bolonya, tots els altres ens hem ajudat molt entre nosaltres. El que he après a MotoSpirit és que no és millor el qui més en sap, sinó qui més ganes en té.

Tenies clar que volies entrar a l’equip de motos de la UPC i no el de monoplaces?

Sí, ho tenia molt clar. No pel fet de ser una moto, sinó per la filosofia de l’equip. L’EcoRacing, que és l’equip de la UPC que construeix monoplaces elèctrics, està format per molts més integrants i cada un d’ells fa una tasca concreta. En canvi, a MotoSpirit tots fem de tot i ho sabem tot de la moto. Em pots preguntar el que vulguis que t’ho sabré respondre. És un equip més compacte i familiar.

Estan obertes les inscripcions per formar part del nou equip.

Continuaràs?

No. La filosofia del MotoSprit és estar dos anys i després que hi hagi un nou equip. Tan sols una noia repeteix, però per la resta i per mi ja s’ha acabat, tot i que ho trobaré a faltar. Et treu moltes hores i els primers mesos somiava amb la moto. Ara estem en la fase d’entrevistes per seleccionar els nous integrants i estem intentant que el nou equip tingui més d’un estudiant d’enginyeria elèctrica, que és el que teníem nosaltres, perquè la part elèctrica suposa moltíssima feina. Així els hi serà més fàcil perquè no volem que passin el mateix que vam passar nosaltres, que érem enginyers industrials intentant fer la feina d’enginyers elèctrics.

Estàs acabant enginyeria industrial a la UPC. Per què vas decidir matricular-te en el Grau en ADE semipresencial de l’Euncet?

L’any passat em van trucar de la meva escola per fer una formació sobre economia i em va agradar tant l’experiència que vaig decidir que havia d’estudiar ADE. Però no vull ser un enginyer que es treu un màster relacionat amb l’empresa per tenir quatre pinzellades.

Vull treure’m el Grau perquè d’aquesta manera aprens més i t’obre més portes. A més, amb l’equip de MotoSpirit he fet més business que enginyeria i, m’ha agradat. La meva idea pel meu futur és que pugui tenir la meva empresa de motos i fer unes hores de professor.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Número 8- Febrer 2019

21 - Revista Euncet Alumni

El Professor Joaquim Valls

L’encisadora olor de l’Escola

C

ada matí m’adono que estic enamorat de la meva esposa igual que el primer dia. Ja han passat 30 anys i la seva olor en abraçar-nos tot just recent llevats em continua embriagant. L’estima és en gran part racional, el resultat d’un balanç entre avantatges i desavantatges de continuar essent parella, però l’enamorament en essència és inconscient i irracional, no es pot forçar. Hi ha química o no n’hi ha i l’olor, ai las!, és una part fonamental d’aquesta alquímia.

Tècniques i Habilitats Negociadores, i a les darreries de la meva primera etapa, vaig ensenyar Gestió Financera als alumnes de l’Enginyeria Tècnica d’Informàtica. En aquells temps, a l’igual que en l’actualitat, compartia claustre amb un planter de professores i professors de primeríssim nivell de qui, a hores d’ara, només en destacaré el Dr. Antoni Magaña. Va ser en Toni qui, en deixar la docència de matemàtiques, i ja amb la nova direcció de la Dolors Puig, em va proposar que les impartís jo.

La meva relació amb l’Euncet Business School arribarà enguany a les noces d’argent, si es deixa de banda el parèntesi que va suposar la direcció de l’inefable Miquel Soler, durant la qual em vaig haver d’absentar de l’Escola. Vaig entrar a l’Euncet de la mà del meu germà, que em va recomanar per impartir l’assignatura de Macroeconomia al Bachelor. Després vaig anar assumint noves i il·lusionants assignatures de la ja antiga Diplomatura de Ciències Empresarials, promoguda pel primer i mític director, Jordi Balcells.

L’any següent, a banda de “macro”, vaig fer classes de Microeconomia i, amb el temps, em varen demanar que fes Economia Espanyola i Mundial, Estadística I i II, i Organització i Administració d’Empreses (OAE). Fins i tot, durant un temps, em varen encarregar la docència de Comunicació Oral i Escrita i de

Sóc professor universitari d’aquesta assignatura des que als 18 anys vaig començar a explicar-les als meus companys de Facultat, de manera que vaig acceptar encantat el dificilíssim repte de substituir un dels millors docents que he conegut mai. Tanmateix, em vaig assabentar que les antigues pissarres velleda havien estat substituïdes per les modernes i, al meu entendre inoperants, pissarres digitals. De manera que vaig adreçar-me a l’Euncet a pocs dies d’encetar la meva segona etapa (i d’iniciar-se el curs!), per tal de comunicar que, a desgrat d’haver-me compromès, no hi tornaria.

Aleshores es va produir el miracle: només endinsar-me a l’edifici em va embargar la peculiar i encisadora olor de l’Escola i vaig saber que el meu idil·li amb l’Euncet continuava ben viu i que, per a res del món, no hi podia renunciar. Encara hi soc...i per molts anys!

22 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019

Sabies que... la plataforma de música Spotify es diu així per un error?

E

l 2006 els fundadors de Spotify, Daniel Ek i Martin Lorentzon, estaven en dues habitacions diferents cridant possibles noms per la seva empresa. D’una de les propostes de Lorentzon, Daniel Ek va entendre Spotify.

Tots dos socis els hi va agradar i van decidir nomenar així la plataforma de reproducció de música en streaming, que s’ha convertit en una de les marques més reconegudes amb més de 180 milions d’usuaris actius a 65 països. En aquest cas, no els hi ha anat gens malament que l’atzar hagi tingut un paper destacat en la tria del nom, però són una de les poques excepcions.

Sovint, la decisió de quin nom posar a la marca no sol ser tan fàcil, sobretot, tenint en compte que canviar el nom posteriorment suposa per l’empresa fer grans esforços, que no sempre tenen el resultat previst. Un exemple clar de la dificultat d’aconseguir esborrar el nom vell i assentar el nou és el producte de neteja Don Limpio. Quan l’empresa fabricant va entrar al mercat espanyol, va optar pel nom “Mr. Proper”, però passats uns anys Procter&Gamble va decidir canviar el nom del producte per “Don Limpio”. Per aquest motiu, van realitzar una forta campanya publicitària amb una cançó que molts telespectadors encara recorden i que deia: ‘Mr. Proper fue al principio, ahora se llama Don Limpio’. Tanmateix, tot i els grans esforços per aconseguir que la nova marca quedés a la memòria col·lectiva, molts clients encara l’anomenen pel seu nom original: Mr. Proper.

Per tant, és important invertir temps i esforços en el seu procés de creació, conegut també com a naming. Els experts coincideixen que el nom és un dels elements més importants en la construcció de la marca perquè els seus clients se sentin identificats o atrets. De fet, existeixen empreses de màrqueting que només es dediquen a buscar el nom perfecte, que en l’època digital també significa que estigui lliure el seu domini a internet. Però, quins són els elements imprescindibles per aconseguir que un nom funcioni i quedi per sempre més a la memòria dels clients?

Registrable

La marca s’ha de poder registrar perquè l’empresa pugui ser la propietària. Si s’ha obert el negoci a mercats internacionals o està previst fer-ho, cal tenir en compte que la marca ha de poder ser utilitzada a tots els països on es treballa. La marca de gelats “Magnum” té el mateix nom a tots els mercats on opera, excepte a Grècia on es diu “Magic”. Allà es va trobar que la seva principal competidora, Nestlé, havia registrat el nom abans per dificultar la seva entrada al mercat hel·lènic.

Distintiu i evocatiu

El nom ha de ser únic i amb personalitat per diferenciar-se de la competència, però també ha d’evocar el que l’empresa ofereix. La marca “Duracell” és apropiada per unes piles que destaquen per sobre de la seva competència perquè duren més.

Sonoritat i simple

Ha de sonar bé quan es llegeix i s’ha de pronunciar fàcilment. És complicat construir la identitat d’una marca quan el nom és impronunciable com el cas de “Häagen-Dazs”. Si la marca es construeix en una paraula és molt millor que si en té tres que és el màxim recomanat. Els noms curts, no només sonen millor, sinó que queden més a la memòria del consumidor. Un exemple de nom curt que sona bé és el cotxe “Twingo” de la marca Renault.

Sense significats negatius

Cada vegada les marques són més globals i, per això, quan es tria un nom, és important realitzar controls lingüístics en totes les llengües dels països on es farà servir. Un exemple típic és el

Número 8- Febrer 2019

Canviar de nom posteriorment sol ser complicat i un exemple clar és el producte de neteja Don Limpio “Mitsubishi Pajero”, que l’empresa va haver de canviar ràpidament a Espanya per “Montero”. Menys conegut és el cas recent del també fabricant de vehicles Hyundai. Va passar el 2017 quan va desvetllar que “Kona” seria el nom del seu nou model de cotxe a Espanya. De seguida, va haver molt enrenou i bromes a Galícia per la connotació sexual del nom en gallec ja que significa “vagina” en la seva forma més vulgar. L’empresa va afirmar que havien triat “Kona” perquè és un districte de l’illa més gran de Hawai i volien relacionar el cotxe amb l’energia i l’estil de vida de la zona.

Flexible i perdurable

Cal que sigui un nom que no demani canviar-lo amb el pas del temps i, per això, s’aconsella no utilitzar números ni paraules que facin referència a tecnologies que poden quedar desfasades. A més, ha ser un nom que es pugui estendre a diferents productes en cas que la marca creixi. Quan Apple va crear el seu primer ordinador amb connexió a internet, el va nomenar “IMac”: la “i” per internet i “Mac” per “Macintosh”. A partir d’aquí, totes els seus productes comencen amb la “i” que s’ha convertit en el seu tret distintiu.

23 - Revista Euncet Alumni

L’Actualitat Gran acollida de la primera edició de la jornada Euncet TALKS Va reunir experts per reflexionar sobre la innovació empresarial i la transformació digital El 25 i 26 de gener, l’Euncet Business School va organitzar la primera edició de la jornada Euncet TALKS que, sota el títol “Innovació i transformació digital: oportunitats i reptes”, va ser un èxit de participació.

Es tractava d’un esdeveniment acadèmic-professional, que tenia com objectiu intercanviar coneixement de valor sobre innovació empresarial i transformació digital i que anava dirigit tant als estudiants dels programes executive de l’Euncet com a tots aquells professionals interessats en la temàtica d’aquesta primera edició.

A la primera part, realitzada el divendres a la tarda, experts del sector públic i privat van analitzar com la tecnologia està transformant els negocis, que viuen una època d’incertesa sense precedents. Els ponents van ser Pere Condom, Daniel Marco, Enric Barba, Marta Escamilla, Albert Anglarill i Lavin Luis, que van explicar com tots els canvis exigeixen a les empreses innovar en noves metodologies com el Design Thinking o en àrees com les smart cities, l’economia circular, la mobilitat o l’estratègia de preus.

Toni Mascaró, durant la seva ponència sobre transformació digital

La segona part de la jornada es va desenvolupar el dissabte al matí i va comptar amb Ricard Castellet, Eloi Noya, Francisco Guillé, Enrique Lizaso, Toni Mascaró, Miquel Campmany i David López com a experts del món empresarial. Tots ells van reflexionar sobre la transformació digital de les empreses, destacant que el principal problema de moltes d’elles no és transformar el negoci adoptant tecnologies com el blockchain, sinó canviar la mentalitat de les persones. Amb les ponències del dissabte es va tancar la primera edició de l’Euncet TALKS, que tindrà continuïtat en altres edicions gràcies a l’acollida que ha tingut.

L’Euncet potencia els seminaris dirigits a batxillerat i cicles formatius

Creativitat i innovació, a l’activitat ‘Euncet out of the box’

L’oferta formativa de seminaris s’actualitza amb noves temàtiques relacionades amb les inquietuds i necessitats actuals tant dels estudiants com dels professors de batxillerat i cicles formatius de grau superior. Entre les novetats, hi ha seminaris sobre influencers o emprenedoria, que s’afegeixen als ja existents sobre neuromàrqueting o grafologia, que tan bona acollida tenen. També com a novetat d’aquest curs acadèmic, els alumnes assistents als seminaris participen en un joc de preguntes genèriques sobre màrqueting i empresa per guanyar un premi. Amb aquests canvis, l’Euncet passa a oferir seminaris dinàmics, que s’ajusten totalment al que els centres busquen.

Abans de finalitzar els seus estudis amb un acte de cloenda conjunt, els estudiants dels programes executive van poder assistir a una jornada lectiva diferent a les habituals i que es va celebrar el dissabte 23 de febrer. Es tracta de l’activitat “Euncet out of the box”, organitzada des de la direcció acadèmica amb l’objectiu de fomentar la creativitat i l’actitud innovadora entre els estudiants.

Per això, es va comptar amb la participació de l’experta Teia Guix, qui va liderar l’activitat utilitzant la metodologia Desing Thinking juntament amb altres eines creatives i amb la utilització de peces de Lego. Sens dubte, va ser una jornada diferent d’aprenentatge i una bona manera de finalitzar les classes.

24 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019

La professora Rocío de la Torre presenta el seu treball sobre la distribució del temps

Croàcia i Noruega, nous destins pels estudiants de mobilitat internacional

El passat 4 de febrer a la tarda, la professora Rocío de la Torre, experta en Planificació Estratègica de Recursos Humans, va presentar el seu treball d’investigació “La distribució del temps del professorat, investigació o transferència de tecnologia?” davant d’un auditori format per altres professors tant externs com interns de l’Euncet.

L’Euncet segueix ampliant la llista de països on els seus estudiants poden realitzar una estada internacional gràcies als nous convenis de mobilitat internacional firmats amb l’Algebra University College i amb Norwegian University of Science and Technology. D’aquesta manera, Croàcia i Noruega s’afegeixen com a països de destí, permetent als estudiants escollir entre 30 universitats de 22 països repartits entre Europa, Amèrica i Àsia.

El seminari s’emmarca dins de l’aposta de l’Euncet per potenciar la investigació a través d’un cicle de seminaris que es va posar en marxa durant el curs acadèmic 2017-18.

L’objectiu és donar a conèixer treballs d’investigació que estan en marxa, aprendre sobre la investigació que estan duent a terme altres investigadors i enriquir la investigació presentada amb els suggeriments o aportacions d’altres investigadors assistents. El proper seminari està programat pel dilluns 25 de març i portarà per títol “Tipus d’usuaris dels centres esportius públics de Terrassa. Projecte ELARA 1”. Serà impartit per la Dra. Paola Mastrantonio, professora de l’Euncet i experta en Economia d’Empresa.

En total, durant aquest curs acadèmic, 23 estudiants de l’Escola han decidit completar els seus estudis amb una estada internacional. Els països de destí han sigut Portugal, Finlàndia, Itàlia, Holanda, Polònia, Alemanya i Taiwan, sent aquest últim el més sol·licitat. També han sigut 23 els estudiants internacionals, procedents d’Holanda, Corea del Sud, Finlàndia, Colòmbia, Bolívia, Itàlia, Taiwan, Portugal i Grècia, que l’Euncet ha acollit en aquest curs. Aquestes xifres constaten l’èxit del programa de mobilitat impulsat des del departament de Relacions Internacionals de l’Euncet.

L’Euncet estarà a la pròxima edició del Saló de l’Ensenyament Es presentarà l’oferta acadèmica de graus als futurs estudiants universitaris Com cada any, l’Euncet Business School participarà en el Saló de l’Ensenyament, que enguany se celebrarà del 20 al 24 de març al Recinte de Montjuïc de Barcelona. Es tracta d’una cita marcada al calendari ja que és la fira d’educació més gran de Catalunya, que només a l’any passat va rebre aproximadament 100.000 visitants. Per això, l’Euncet estarà present a través d’un estand propi, on presentarà a tots els visitants els graus oficials que s’imparteixen a l’Escola: el Grau en Administració i Direcció d’Empreses, el Grau en Màrqueting i Comunicació Digital, el Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes i la Doble Titulació en ADE i Màrqueting.

A més, amb l’objectiu d’adaptar-se a les noves demandes, l’Euncet impartirà el Grau en Màrqueting i Comunicació Digital en les dues seus que té. Així, doncs, pel proper curs, no només es podrà estudiar en el campus de Terrassa sinó que aquells estudiants que ho vulguin ho podran fer a les instal·lacions que l’Euncet té a Barcelona, a la zona de Can Dragó. Amb aquesta novetat es vol obrir mercat més enllà de la zona d’influència de l’Euncet i arribar a un públic més ampli. Però no serà l’únic programa que es farà simultàniament a Terrassa i a Barcelona, perquè també serà així en alguns dels màsters i postgraus que ofereix l’Euncet.

Número 8- Febrer 2019

25 - Revista Euncet Alumni

Augmenten les visites a empreses com a eina d’aprenentatge Coca-Cola, FC Barcelona i Amazon, entre les empreses visitades pels estudiants de grau i màster Per aquest curs acadèmic 2018-19, l’Euncet Business School ha augmentat les visites d’empreses amb l’objectiu de millorar l’aprenentatge de les matèries impartides a classe. Es tracta d’una metodologia que s’utilitza des de fa anys en els estudis de graus i màsters oficials i que ha demostrat que funciona. D’aquesta manera, els estudiants poden conèixer de prop empreses líders en el seu sector, les quals són un model en la seva gestió i en l’aplicació de la innovació.

La majoria de les visites comencen amb una primera part, on l’empresa ofereix una xerrada de presentació per explicar qui són i quin és el seu funcionament mentre que, en la segona part, els estudiants poden visitar les instal·lacions i, fins i tot en alguns casos, poden gaudir dels productes elaborats a la fàbrica. Entre les empreses que s’han visitat, hi ha empreses que s’han repetit respecte al curs acadèmic passat com SEAT, FC Barcelona o Coca-Cola i altres visites que s’han incorporat durant aquest curs acadèmic com Amazon. La valoració de totes les visites ha sigut molt positiva, tant per part dels alumnes com dels professors de les assignatures on s’han englobat.

La professora Jessica Lingan, juntament amb els estudiants del màster oficial, durant la visita a DANONE

La notícia més llegida La Jornada Euncet Empresa creix en la seva quarta edició Les empreses participants van qualificar la jornada com una bona oportunitat per tenir un primer contacte i captar talent jove El dijous 22 de novembre, l’Euncet Business School va organitzar la quarta edició de la Jornada Euncet Empresa, que es consolida en el calendari com un punt de trobada entre les empreses amb processos de selecció oberts i els estudiants i Alumni que volen tenir un primer contacte amb elles.

La Jornada va començar a les 15.30 h amb tres workshops proposats per les mateixes empreses participants. Sota el títol “Vols ser emprenedor? Presenta la teva idea”, l’acceleradora de start-ups de base tecnològica, Accel&Grow, juntament amb Emprèn UPC, va exposar els principals punts perquè una idea innovadora triomfi en el mercat i va buscar entre els assistents projectes per desenvolupar i impulsar. Per la seva part, Decathlon va organitzar el workshop “Crea el teu esport Estudiants de l’Euncet, realitzant una breu entrevista a l’Espai Empresa i triomfa”, on els participants, dividits en equips, van poder mostrar les seves habilitats creatives i comunicatives creant un esport. En el tercer i últim workshop, titulat “Hilti: ¿necesitas un taladro o un agujero?”, l’agència digital creativa The Building Block va proposar analitzar el model de negoci de la multinacional Hilti amb l’objectiu de captar talent per incorporar en el seu equip en projectes relacionats amb innovació, model de negoci i investigació de mercats.

Amb els reptes engegats, a les 17.00 hores va començar l’Espai Empresa, on les 14 empreses participants van tenir un espai habilitat per recollir currículums i mantenir una breu entrevista amb els possibles candidats pels seus processos de selecció oberts. A les 20.00 h finalitzava la Jornada que va ser definida com una molt bona oportunitat, tant per les empreses com pels estudiants i Alumni de l’Euncet. En total, van participar 17 empreses i més d’un centenar d’estudiants i Alumni que van fer possible que la Jornada Euncet Empresa fos un èxit, amb unes xifres de participació que augmenten cada edició.

26 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019

RECOMANACIONS

AUTOR: Paloma Llaneza EDITORIAL: DEUSTO ANY: 2019 PÀGINES: 304 pàg.

ISBN: 978-84-234-3020-8

AUTOR: José Ignacio Latorre Sentís EDITORIAL: Ariel ANY: 2019 PÀGINES: 320 pàg.

ISBN: 978-84-344-2965-9

Datanomics

Ética para máquinas

Portes mesos acceptant les noves polítiques de privacitat. Et baixes aplicacions al mòbil i consultes temes a Google. Puges fotografies a Instagram, publiques els teus gustos i tendències polítiques a Twitter, comparteixes els records de les teves vacances a Facebook i xerres per WhatsApp. Tot això ho fas sense pagar. T’has parat a pensar què guanyen aquestes empreses si t’ofereixen el servei sense cost? Si el producte és gratis, potser és perquè el producte ets tu. Aquest llibre et mostrarà, amb dades, informes i fets comprovats el que les empreses de tecnologia fan amb les teves dades personals i com li treuen rendibilitat. L’autora realitza una radiografia sobre com es recull i es fa servir la nostra informació personal, i de quines han estat les conseqüències indesitjades d’aquests usos.

Vivim ja en una altra realitat. Qualsevol concepte d’ètica ha de passar per aquest nou escenari: la nostra relació amb les màquines intel·ligents. L’aparició de la intel·ligència artificial avançada posa en qüestió la superioritat intel·lectual dels humans, la nostra essència, el nostre lloc a la vida. Aquest llibre proposa una reflexió sobre una ètica per a aquestes noves màquines intel·ligents que ens superaran. Elles prendran decisions per nosaltres, ens governaran. La nostra responsabilitat és deixar-los un bon llegat: l’humà. Gràcies al desenvolupament tecnològic, hem après a conviure amb màquines que ens superen en força física i en poder de càlcul.

Tanmateix, l’aparició de la intel·ligència artificial suposa un nou desafiament: una ètica per a nous temps.

AGENDA Març

7

Fira FIEP de màsters i postgraus

9

Fira Especialitza-t

24

d’Empresa Dirigit a: professors Lloc: Euncet Business School, Terrassa Hora: de 15.30 a 16.30 h

Descripció: presentació dels nostres postgraus i màsters Lloc: Hotel Catalonia Plaza, Barcelona Hora: de 16.00 a 19.00 h

Descripció: presentació dels nostres postgraus executive Lloc: Edifici històric de la Universitat de Barcelona, Barcelona Hora: de 11.00 a 14.00 h i de 16.30 a 18.00 h

20 Saló de l’Ensenyament -

d’investigació sobre esport 25 Seminari Ponent: Dra. Paola Mastrantonio, experta en Economia

Descripció: Euncet presentarà els seus graus oficials a la fira d’educació més gran de Catalunya Lloc: Recinte de Montjuïc, Barcelona Estand: 346 (pavelló 1, nivell 0, carrer C) Hora: de dimecres a divendres de 9.00 a 19.00 h; dissabte de 10.00 a 20.00 h; diumenge de 9.30 a 14.30 h

Número 8- Febrer 2019

Maig

4

Open Day - Campus de Terrassa

10

Open Day - Campus de Barcelona

Descripció: presentació del Grau en Administració i Direcció d’Empreses i del Grau en Màrqueting i Comunicació Digital, i visita de les instal·lacions Lloc: Euncet Business School, campus de Terrassa Hora: 10.00 h

Descripció: presentació del Grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes i del Grau en Màrqueting i Comunicació Digital i visita de les instal·lacions Lloc: Euncet Business School, campus de Barcelona Hora: 18.00 h

27 - Revista Euncet Alumni

a4-revista-grados.pdf

1

22/2/19

9:53

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

28 - Revista Euncet Alumni

Número 8- Febrer 2019