Sv ledarskap handledning

Ledarskap i vår tid EN BOK FÖR LEDARE I CIVILSAMHÄLLET – HANDLEDARMATERIAL

ANNIK A RYMAN

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

© Annika Ryman och Studieförbundet Vuxenskolan, 2014 Författare: Annika Ryman Projektledare: Lars-Erik Larsson och Eva Odelius-Hennevelt Bidrag till manus: Anna Iwarsson Grafisk form & art direction: Pasadena Studio PDF:en ingår som en del i SVs erbjudande till föreningslivet.

Kompletterande material, mallar och övningar finns digitalt, kontakta din SV avdelning för mer information.

Studieförbundet Vuxenskolan Besöksadress: Franzéngatan 6 Postadress: Box 30083, 104 25 Stockholm Tel: 08-587 686 00 E-post: info@sv.se Webb: www.sv.se



SVs VÄRDEGRUND SV hävdar alla människors lika värde och rättigheter. Vår bildningssyn bygger på människans förmåga att själv forma sitt liv tillsammans med andra människor och med hänsyn till miljön.

SVs VISION SVs vision är en värld som präglas av hållbar utveckling. Genom att öka alla människors inflytande och delaktighet, stärker vi demokratin. SV är mångfaldens studieförbund som ger varje människa möjligheter att växa. SV är den mest pådrivande och engagerade lokala kraften för utveckling av föreningsliv, kultur och samhälle.

2

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Ledarskap i vår tid HANDLEDARMATERIAL



3

4

Inledning

5

Ett föreningsliv i rörelse

8

Ledarskap i vår tid

�����������������������������������������������������������

�����������������������������������������������������������

�����������������������������������������������������������

11

���������������������������������������������������

14

��������������������������������������������������

Personligt ledarskap

22

Värdeskapande ledarskap

26

Grupprocessen

29

Leda och driva processer

32

Lärande organisation

�������������������������������������������������

�������������������������������������������������

�������������������������������������������������

�������������������������������������������������

34

�������������������������������������������������

Kommunikation är A och O i ledarskapet

37

�������������������������������������������������

Hjärnkoll – utan stress

40

Våga vara ledare – våga utmana och

42

Litteraturtips

������������������������������������������������

�������������������������������������������������

43

�������������������������������������������������

ANNIK A RYMAN

Olika ledarstilar

utmanas – våga lyckas

Begrepp och förklaringar

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Inledning

4

slag till pedagogiskt upplägg. Se det som just ett förslag. Vill du göra på något annat sätt så har du fria händer att göra det. Där finns även en del reflektionsfrågor att samtala om som knyter an till avsnittet. Du kan gärna lägga till egna frågor eller lyfta

Det här är ett handledningsmaterial som är tänkt att användas

fram frågeställningar från gruppen. Efter varje avsnitt finns det

av dig som leder en cirkel eller utbildning i SVs Ledarskaps-

förslag på övningar som passar till avsnittet. Den första övning-

material ”Ledarskap i vår tid”. Handledningens texter är delvis

en A är enkel och kan vara lämplig i grupper där deltagarna

desamma som i deltagarmaterialet, men det finns också för-

inte har så stor erfarenhet av ledarskap. Den andra övningen

djupande material till dig som ledare samt pedagogiskt upp-

B är lite svårare och den tredje C är mest avancerad. Har du

lägg och övningar för genomförandet av cirkeln/utbildningen.

andra övningar som du tycker passar bättre så lägg gärna till

Gå igenom både deltagar- och handledarmaterial innan du

dem. Se det pedagogiska upplägget och övningar som exempel

planerar cirkeln/utbildningen. Materialet är uppbyggt kring

på hur du kan göra.

10 teman, du väljer själv om du vill arbeta med alla teman i cirkeln/utbildningen eller välja ett par av dem.

Materialet är upplagt så att du som handledare antingen kan arbeta igenom hela materialet eller välja de områden

Studiecirkeln med sin pedagogiska form och metod är ett

som passar bäst för just din grupp. Materialet kan med fördel

utmärkt sätt att lära sig nya saker, lära av varandra, reflektera

användas över tid, till exempel att ni träffas en gång i veckan

enskilt och i grupp. Om du väljer att lägga upp en utbildnings-

och går igenom ett område per träff. Då hinner deltagarna be-

kväll eller utbildningsdag, försök att skapa ett upplägg där

arbeta det som tas upp på kursen och en förändring kan ske.

gruppen får en varierande och kreativ lärmiljö som ger samma

Finns inte den möjligheten går det även bra att genomföra hela

effekter som studiecirkelns pedagogiska form.

utbildningen vid ett tillfälle. Tanken är att materialet ska vara flexibelt både till upplägg och innehåll för att bäst kunna an-

Till handledaren Det här materialet syftar till att deltagarna i den grupp du leder ska få mer kunskap om ledarskap och verktyg att kunna utöva ett gott ledarskap. En stor del av materialet handlar om att de ska få en ökad insikt om hur de tänker och agerar i sin ledarroll och hur de kan utveckla och förbättra sitt ledarskap.

Här nedan följer ett antal områden som är viktiga ur ledarskapsperspektiv. Varje område har en text som du som ledare bör gå igenom med gruppen. Till varje område finns ett för-

passas efter förutsättningar och behov.

5

1

Ett föreningsliv i rörelse Sveriges befolkning har alltid och kommer alltid att vilja organisera sig på olika sätt. Idag lever vi i brytpunkten mellan ett genuint uppbyggt föreningsliv präglat av Sveriges rika kulturarv och en allt mer dynamiskt öppen global värld där landets gränser suddats ut. Den nya världsarenan som vi numera befinner oss på skapar gränslösa möjligheter.

Förr var det helt avgörande att ett medlemskap i en ideell förening skulle kunna erbjuda möjligheten att göra sin röst hörd och på så sätt kunna påverka sin samtid. Idag lever vi i en dynamisk och global multimedial värld som erbjuder helt nya möjligheter för världens befolkning att ge uttryck för sina olika åsikter och att påverka. Det har lett till att det har skett en förskjutning.

Vi litar mer på en stark företrädare som lyckas presentera sin organisations budskap på ett smakfullt och trovärdigt sätt än läser hela idéprogrammet. Vi nöjer oss med att känna en till-

”Viljan att påverka vår samtid är fortsatt stark, men uttrycket för hur vi vill påverka ser annorlunda ut.”

tro till resultaten i olika opinionsundersökningar än ser nyttan med att vara aktiva medlemmar i de föreningar vi anser betydelsefulla och viktiga byggstenar för vår samtid. Vi litar mer på de företrädare, experter eller självutnämnda profiler som agerar i de sociala medierna och har mängder av följare än resultaten i krångligt formulerade vetenskapliga rapporter. Intresset och viljan att påverka vår samtid är fortsatt stark, men uttrycket för hur vi vill påverka och göra skillnad ser annorlunda ut.

På vår nya världsarena bildas dagligen nya gemenskaper i nya strukturer. I cyberspace finns det alltid andra likasinnade man kan möta och samtala med. Samlingsplatsen blir den

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Ett föreningsliv i rörelse

6

community (nätgemenskap) man för tillfället väljer att ingå i.

Precis på samma sätt som när man samlas i en förening.

En community kan snabbt växa och skapa en meningsfull kraft när man lyckas påverka och göra skillnad tillsammans med andra. Det kan handla om ett budskap som får god spridning, en manifestation som får stor uppmärksamhet eller en

Ideell sektor

Offentlig sektor

inbjudan till en aktivitet som lockar många.

Nätgemenskapen kan snabbt upplösas eller ändra riktning utifrån de nya utmaningar eller frågeställningar man möter eller sammanhang man verkar i. Det skapar förutsättningar för en snabb och kvicktänkt dialog, vilket många efterfrågar.

Möjligheten att agera och reagera på både lokal nivå och i ett globalt perspektiv bidrar till en förhöjd känsla av att kunna påverka i ett större perspektivet. Formerna för hur framtidens engagemang kommer till uttryck förändras eftersom vi lever i

Privat sektor

en ny samtid. Vi lever i en global värld. Framtidens ledarskap utmanas. På vilket sätt tror du framtidens ledare och chefer påverkas? Vad tror du att det kommer innebära för dig? senaste åren har allt fler likartade verksamhetsområden inom Nya hybrider bildas

den ideella sektorn flutit samman. Budskapen uppfattas likrik-

Samhällets olika sfärer delas in i offentlig, ideell och privat

tade och svenska folket kan inte längre se nyttan med den

sektor. I vår nya samtid ställs helt nya förväntningar på dessa

ena eller den andra organisationens fördelar. Dessutom flyter

sektorer från oss medborgare och därmed samhället. Därför

samtliga sektorer allt mer samman i de allt mer växande sam-

sker det sedan ett antal år tillbaka en rörelse inom och mellan

hällsgemensamma utmaningarna.

sektorerna. Ett allt mer ökat samspel har vuxit fram, ofta med

Kartan ritas om och nya hybrider bildas. Den mer trögfly-

den övergripande gemensamma ambitionen att verka för ett

tande folkrörelsetraditionen blandas upp med ett mer alert

hållbart och utvecklande samhälle.

och kvickt socialt entreprenörskap.

Eftersom det är människor som bygger och utvecklar sin

I framtiden kommer det därför vara avgörande hur man

respektive organisation skapas också nya förväntningar från

som styrelse och föreningsledning lyckas balansera de olika

individerna som verkar inom de olika sektorerna. Under de

logiker som till exempel styr föreningslogiken i förhållande

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Ett föreningsliv i rörelse

till företagslogiken. I en ideell förening handlar det om med-

la krafterna, eftersom en sådan dialog ofta behöver ske över en

lemsnytta och inte om affärsnytta. Det handlar om medlems-

längre tid för att man ska lyckas nå många. Det blir helt enkelt

demokrati och inte om att ett fåtal utsedda personer styr före-

effektivare att låta de anställda medarbetarna leda utvecklings-

taget. Det handlar om att eventuellt överskott ska gå tillbaka

arbetet. Andra bjuds in på arenan i form av experter, konsulter

till medlemmarna i form av fortsatt verksamhetsutveckling

eller forskare som bidrar med sina erfarenheter och sin kunskap.

och inte om aktieägarvinst. Processerna för att vidareutveckla

Vid en identitetsförvirring eller identitetskris tappar fören-

och förädla sin idé tar helt naturligt längre tid i föreningslivet.

ingen ibland sin egna interna tilltro till vad man är och vad man

I civilsamhället kommer det därför bli ännu viktigare att man

vill stå för. Om man i detta skede blir en follower (likt en följare

lyckas hålla ett mentalt försprång i hur man möter framtiden i

på sociala medierna) finns det en risk att tilltron till den nya

jämförelse med ett kommersiellt företag.

kunskapen blir för stark. Att man börjar följa en ny väg, i tron

För att överleva inom civilsamhället är det avgörande för

att det är den rätta. Utan att egentligen veta om den leder rätt.

föreningen att man lyckas hålla och bibehålla sin särart. Inte för

En trygg och modig styrelse och föreningsledning inhämtar

att på något sätt försöka hålla sig undan och vara kvar i det som

kunskap och erfarenheter från omvärlden. Inte för att göra vad

är, eftersom det inte är något alternativ. Istället handlar det om

som krävs mot bakgrund av de nya utmaningarna, utan för att få

att lyckas förädla föreningens innersta kärna och därmed det

kunskap och en fördjupad förståelse för hur man som förening

som är unikt och särskiljande från alla andra. Om man inte lyck-

inom civilsamhället ska välja att förhålla sig till det. Företagslo-

as kommer man bli uppslukad av andra företeelser eller upp-

giken fungerar som så att ett företag ska ”ge kunden vad kunden

leva att andra knycker den egna föreningens goda intentioner.

vill ha”. Föreningslogiken fungerar något annorlunda. Man be-

Om man inte lyckas kommer föreningen förlora sin identitet.

höver ställa sig några frågor som till exempel; vilken unika roll

Då blir ledarskapskulturen otydlig. Då tappar man medlemmar.

och vilket unika uppdrag har vår förening gentemot den samtid

Då dör engagemanget. Då dör idén. Då dör föreningen.

vi möter idag? Vad kommer medlemmarna att efterfråga i fram-

Framtidens ledarskap utmanas. Vad har du för erfarenhet-

tiden? Var går våra avgränsningar för vad vi inte ska erbjuda

er av att verka i olika sektorer och vilka tankar väcker detta hos

medlemmarna? Hur attraherar vår idé bäst nya medlemmar?

dig? Vilka tecken och tendenser ser du i din egen organisation?

Det handlar också om modet att ställa sig frågan vad andra föreningar eller företag och myndigheter gör bättre än den egna

Ledarskapet utmanas

föreningen och som man därmed medvetet kan välja bort. Det

När det ställs nya förväntningar på en traditionsrik folkrörelse

kan handla om verksamhetsområden eller konkreta aktiviteter.

att vara mer effektiv och dessutom allt oftare i en tajtare organi-

I framtiden kommer det handla om att bli ännu mer string-

sation finns det en risk att den lokala interna kunskapen trängs

ent eftersom det kommer skapa förutsättningar för att kunna

undan. Det upplevs ta för lång tid att föra dialog med de ideel-

agera med en hög kunskap och trovärdighet. När man lyckas

7

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

förstärks föreningens legitimitet. Då förstärks civilsamhället i sin helhet. När du möter den nya samtiden med nyfikenhet och öppna sinnen kommer du och din organisation att lyckas.

I framtidens ledarskap utmanas varje ledare och chef i föreningslivet att ännu mer ha en förståelse för den samtid som hela tiden pågår och vilka konsekvenser det innebär för den egna föreningen men också för organisationen i sin helhet.

Inte för att erbjuda medlemmarna snabba lösningar på det de för stunden efterfrågar, utan för att lyckas erbjuda medlemmarna det de ännu inte visste att de kommer att efterfråga.

I framtiden räcker det därför inte med att se sitt uppdrag i föreningens högsta ledning som ett förtroendeuppdrag som verkar här och nu. Det kommer ännu mer handla om att känna ett genuint engagemang för hur föreningen bäst möter framtiden. Då är du med och skapar en inspirerande ledarskapskultur.

Framtidens ledarskap utmanas. Hur skulle du beskriva den ledarskapskultur som finns där du verkar idag? På vilket sätt tror du att den behöver förädlas och utvecklas?

Ett föreningsliv i rörelse

8

9

2

Ledarskap i vår tid Ledarskap är ett begrepp som väcker tankar och känslor hos de flesta av oss. En del tänker kanske utveckling, framåtanda, mål, sammanhållande, stolthet, ansvar och gemenskap. Andra tänker kanske mer på makt, prestige. Det beror på vad vi har mött tidigare i våra liv. Vi har alla varit i kontakt med ledarskap alltifrån våra föräldrar, lärare i skolan, ledare i föreningar och andra aktiviteter, chefer på arbetsplatser med flera. De flesta av oss har mött både bra och mindre bra ledare.

Bra ledarskap kan se olika ut. Det finns inte någon färdig mall som kan användas i alla situationer för alla människor/ grupper och av alla ledare. Det finns dock några gemensamma nämnare för det goda ledarskapet. Det här materialet lyfter fram några olika områden som är viktiga för det goda ledarskapet.

Meningen är att du som är eller kommer att bli ledare ska läsa,

”En bra ledare kan anpassa sitt ledarskap utifrån de förutsättningar som råder både inom gruppen och i civilsamhället.”

beröras och reflektera utifrån dina erfarenheter och insikter.

Ledarskap i vår tid är flexibelt och utvecklas ständigt utifrån normer och behov i samhället i stort men även där ledarskapet ska utövas. En bra ledare kan anpassa sitt ledarskap utifrån de förutsättningar som råder både inom gruppen och i civilsamhället. Idag kan vi se ett nytt ledarskap växa fram. Det handlar just om att leda till skillnad mot traditionellt ledarskap som handlade mer om att styra. Ledarskapet handlar om en vilja att utveckla sig själv, skapa vägledande värderingar och tydligt stå för dem, ha en inspirerande vision, utveckla meningsfulla mål, se möjligheter i stället för hinder, växa i motgång, bygga positiva relationer, ta tillvara på tiden och leva som man lär.

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Som ledare ska du veta vad ditt uppdrag och din uppgift

Ledarskap i vår tid

Generation X

är, ha fokus på gruppen och dess olika behov men framförallt

Mellan 1961–1981 uppfostrades barnen till att på egen hand

och kanske det svåraste – du ska ha goda insikter om dig själv.

upptäcka världen och ta ansvar för sina liv. Inte sällan växte

Det handlar om att vara medveten om sig själv och sitt

man upp med en nyckel om halsen eftersom båda föräldrar-

agerande i olika situationer och med olika människor. Det

na förvärvsarbetade. Det här har gjort dem självständiga och

kan ibland vara en riktig utmaning. För att lyckas med din le-

vana att ta hand om sig själva.

daruppgift bör du ha fokus på både uppdraget, deltagarna och dig själv. En av dina viktigaste uppgifter som ledare är att ska-

Generation Y

pa energi så att deltagarna blir motiverade och vill ge av sitt

För dem som är födda efter 1982 handlade uppväxten ofta om

engagemang och sin tid.

familjeråd och en målstyrd skola. Detta har gjort att de varken

Att leda en grupp är både intressant och utmanande. Dagens ledarskap handlar mer om att ge plats än att ta plats, ha

förstår eller accepterar hierarkier samtidigt som de i mycket högre grad än tidigare generationer vill ha ett flexibelt arbetsliv.

målet klart och kunna kommunicera det, se vad deltagarna behöver för att skapa energi och engagemang samt vara medve-

Generation Z

ten om sitt eget beteende och ha fokus på andra.

Inom kort gör 90-talisterna på allvar sitt inträde på arbets-

Att vara medveten om sina tankar och känslor, sitt tanke-

marknaden och det är en generation som brukar kallas gene-

mönster och sitt agerande, är en förutsättning för ett bra för-

ration ordning. Nu handlar det om ungdomar som söker sig till

hållningssätt och ett klokt ledarskap. Det kräver träning och

traditionella värderingar liknande dem som gällde vid tiden

tålamod. Det här materialet är ett träningsmaterial för dig som

före andra världskriget. Drömmen är ett Svenssonliv med fa-

vill utvecklas till en modern ledare.

miljen i centrum. Arbetet är inte alls lika viktigt för deras själv-

Analys- och konsultföretaget Kairos Future, har identifie-

förverkligande.

rat fyra generationer som alla är aktiva i samhället idag och där var och en kräver sin ledarstil:

Det kan vara klokt att reflektera över detta och vilken ledarstil som deltagarna kan tänkas efterfråga. Det är uppenbart att

Babyboomers

det krävs en del av ledaren för att få till en bra utveckling i en

De som föddes mellan 1943–1960, växte upp med en auktoritär

grupp. Frågan om det är möjligt, och hur det i så fall ska gå till,

skola och uppskattar därför ofta ett tydligt ledarskap där che-

att kunna tillgodose allas önskemål och behov på ledarskap, in-

fen verkligen är chef. Samtidigt formades deras ideal under en

finner sig snabbt. Ett bra ledarskap innebär att du är medveten

period när mycket av den offentliga debatten handlade om att

om att det finns olika behov och förväntningar på ledarskapet i

förvandla och förbättra världen.

gruppen och att du är lyhörd för dessa. Det är dock viktigt att du

10

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Ledarskap i vår tid

är den du är och att du inte försöker att anpassa dig så mycket

Be deltagarna sammanfatta sina samtal och reflektio-

efter deltagarnas förväntningar att du blir otydlig som ledare.

ner och delge övriga i storgrupp.

Du ska leva och agera ditt ledarskap utifrån dig själv, vem du är och vilka värderingar du har och ge deltagarna inspiration, engagemang och stöd så att de kan utvecklas och nå sina mål.

C ) Övningen ser ut såhär:

I ) Deltagarna intervjuar varandra två och två om synen på ledarskap, egna erfarenheter av bra och mindre bra ledarskap, varför det är viktigt med ett bra ledarskap och vilka konsekvenser ledarskapet

Pedagogiskt upplägg

får.

1 ) Börja med att hälsa deltagarna välkomna till utbildningen.

II ) Varje deltagare tar ett blädderblockspapper och

Presentera dig och kursens syfte och program. Gör en pre-

skriver överst ”Att utveckla ett bra ledarskap”.

sentationsrunda där deltagarna får presentera sig och sina

Sätt upp det på väggen. Under kursens gång an-

förväntningar på kursen.

vänder deltagarna sitt papper till att skriva ner

2 ) Berätta valda delar ur texten ovan. Tänk på att inte läsa

sådant som är viktigt för just den deltagaren ur

innantill utan att du förberett dig och väljer något som är

perspektivet ”Att utveckla ett bra ledarskap”. Det

intressant att samtala kring utifrån din målgrupp.

kan vara påståenden, verktyg, utvecklings- och

3 ) Välj en eller flera av följande övningar:

förbättringsområden, saker att ta tag i, smarta

A ) Dela in deltagarna i mindre grupper om tre personer i

idéer som kommer fram i samtalen under kursen.

varje. Låt dem samtala om ”Vad är ett bra ledarskap?”

Övriga deltagare får sedan gå runt (på raster och

Kännetecken? Grupperna berättar i storgrupp vad de

någon kort paus då och då) och ge skriftlig feed-

kommit fram till. Vilka likheter och skillnader finns i

back på det som skrivits. Vid kursens slut väljer var

deltagarnas resonemang?

och en ut en sak från pappret och berättar i stor-

B ) Bygg på övning A med följdfrågor:

grupp vad han/hon fått inspiration av och ska ta

■■

Kan bra ledarskap se olika ut?

tag i. Träffas ni flera gånger kan dessa papper med

■■

Skiljer sig ledarskap i vår tid från ledarskap när vi

fördel användas vid varje träff. Då kan varje träff

växte upp? Bra om deltagarna representerar olika

avslutas med att varje deltagare gör en reflektion

åldrar.

utifrån nya tankar och idéer som skrivits ned samt

Är det goda ledarskapet lika i alla situationer, kul-

berättar om nya eller gamla områden att ta tag i

turer och miljöer?

och utveckla. Glöm inte att fråga deltagarna vid

Vad ställer de olika generationernas förväntningar

nästa tillfälle hur det har gått med de goda inten-

för krav på ledarskapet?

tionerna sedan sist.

■■

■■

11

12

3

Olika ledarstilar Det finns inget ”det enda rätta ledarskapet”. Ledarskap är ett komplext område och består av flera delar. Det handlar om syftet med gruppen och vad det är ni ska göra. Är uppgiften liten och avgränsad eller är den stor och omfattande? Är det få människor i gruppen som du ska vara ledare för eller är det många? Vilka förväntningar har deltagarna på det som ska göras och på dig som ledare? Finns det andra personer utöver själva gruppen som är involverade, ska göras delaktiga eller på annat sätt samarbeta med? Kräver uppgiften snabba lösningar eller är det en process som får utvecklas och ta tid?

I civilsamhällets olika arenor är det vanligast att människor väljer att delta i en aktivitet tillsammans med andra på grund av intresse och engagemang. Att människor fritt och frivilligt väljer att engagera sig i någon fråga, ett ämne eller en aktivitet ställer andra krav på dig som ledare än om du ska leda en grupp av till

”Ledarskap handlar, till stor del om din förmåga att anpassa ditt ledarskap utifrån deltagarna”

exempel anställda. Det är viktigt med en ödmjuk inställning hos dig när det handlar om deltagare som ger frivilligt av sin tid, till exempel i ett ideellt engagemang inom föreningslivet. Ledarskap handlar, förutom om ämneskompetens, till stor del om din personlighet, beteende och förmåga att anpassa ditt ledarskap utifrån deltagarnas kompetenser, behov och förutsättningar för att få gruppen motiverad, delaktig och att arbeta mot målet. En av de viktigaste delarna i allt ledarskap är att väcka nyfikenhet.

Denna nyfikenhet är en stark motor för att hålla motivation och engagemang vid liv. Att tillsammans utforska och lära mer är delar i drivkraften för att skapa engagemang och delaktighet.

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Olika ledarstilar

Alla ledare har sin grundpersonlighet med in i ledarska-

en kräver en ny vision, när en tydlig riktning är nödvändig

pet. En del av oss är mer uppgiftsinriktade medan andra är

och vid radikal förändring. Denna ledarstil får människor

mer relationsinriktade. Båda dessa egenskaper behövs i allt

med sig till gemensamma drömmar. Den förklarar hur och

ledarskap. Bra ledare med stor erfarenhet av ledarskap har så

varför allas ansträngningar bidrar till framtidsvisionen.

god självkännedom och människokännedom att de kan plocka

2 ) Coachande ledarstil. Egenskaper som utmärker denna le-

fram det som krävs för just den här uppgiften, för den här grup-

darstil: lyssnar, är lägerledare, uppmuntrar och delegerar.

pen, i den här situationen, både hos sig själva och hos gruppen.

Den coachande ledarstilen förenar vad en person önskar sig

Det är klokt att lägga lite tid på att reflektera och analyse-

med organisationens mål. Den hjälper människor att iden-

ra vad uppgiften, deltagarna och situationen förväntar av dig

tifiera sina styrkor och svagheter. Denna ledarstil är lämplig

som ledare men också av gruppen, innan själva arbetet börjar.

när ledaren ska hjälpa deltagare/medarbetare att förbättra

Det ökar chansen till en bra start vilket ger gruppen extra ener-

prestationen genom att bygga långsiktiga förmågor.

gi och motivation att ta med sig in i arbetet.

3 ) Samförstående ledarstil. Utmärkande egenskaper för den-

Inom ledarskapet finns det olika ledarstilar. Ett exempel

na ledarstil: främjar harmoni och är empatisk. Den skapar

är den amerikanske psykologen Daniel Golman, mannen som

harmoni genom att förena personer med varandra, den

lanserade EQ, emotionell intelligens och som har skrivit flera

ökar på moralen, löser konflikter. Den samförstående le-

böcker i ämnet. Han har kommit fram till sex olika ledarstilar

darstilen är lämplig för att förstärka sambanden, att läka

där ledaren på något sätt använder sig av en viss social kompe-

sprickorna i ett lag, motivera under stressiga tider.

tens. Eftersom social kompetens är viktigt i allt framgångsrikt

4 ) Demokratisk ledarstil. Ledaregenskaper för denna ledar-

ledarskap ska vi titta lite närmare på Golmans olika ledarsti-

stil: superb lyssnare, lagspelare, påverkare. Denna ledar-

lar. Dessa stilar kallas för: Visionärt, Coachande, Samförståen-

stil skapar delaktighet och bygger konsensus. Ledaren

de, Demokratiskt, Trendsättande och Kommenderande. Vilken

uppskattar allas bidrag och får uppslutning genom delta-

av dessa stilar ledaren har får effekter på klimatet i gruppen.

gande. Den är lämplig för att bygga support eller konsen-

Bra ledare kan begränsa negativa effekter av en stil genom

sus, att få värdefulla bidrag från deltagare.

att använda den med måtta och i rätt situation och utveckla

5 ) Trendsättande ledarstil. Egenskaper för denna ledarstil: tar

andra kompletterande stilar att använda mer ofta. Här följer

initiativ, har höga egna mål och krav, har stark drivkraft.

Golmans sex ledarstilar och vad de har för effekt på klimatet

Denna ledarstil förverkligar utmanande. Den kräver en

i gruppen:

stark drift att åstadkomma något. Den är låg på inlevelse

1 ) Visionär ledarstil. Ledaregenskaper som utmärker denna

och samarbete och har detalj. Denna ledarstil är lämplig för

ledarstil: inspirerar, har tilltro till den egna visionen och

att få höga resultat från ett motiverat och kompetent lag.

är empatisk. Den här ledarstilen är lämplig när förändring-

Utmärkt vid till exempel försäljning. Den ska användas var-

13

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

samt då denna ledarstil har negativ effekt för klimatet i en grupp om den används för frekvent eller på ett dåligt sätt.

Olika ledarstilar

B ) Övningen handlar om att reflektera kring andras ledar-

stilar. Dela in gruppen i smågrupper om 3–4 personer

6 ) Kommenderande ledarstil. Egenskaper för denna ledarstil:

per grupp. Be dem ta fram några personer som de flesta

befaller, övervakar och kontrollerar, använder makt och

känner till som har en stark ledarprofil (oavsett om ni

hot. Lämplig att använda vid allvarliga kriser, med delta-

tycker om den eller ej). Har grupperna svårt att komma

gare/personer som skapar problem eller vid start av akut

på några kan du hjälpa dem med några exempel: Nel-

omorganisation. Denna ledarstil minskar rädslan genom

son Mandela, Obama, Putin, Margot Wallström, stats-

tydliga direktiv i ett nödläge. Däremot har den nästan all-

ministern. Deltagarna reflekterar tillsammans över:

tid negativa effekter på klimatet i gruppen.

■■

Vad kännetecknar den här personens ledarskap?

Vilka fördelar finns förknippade med det? Nackde-

Det finns ofta en ledarstil som tilltalar oss mer. Orsaken är att

lar? Vad borde personen utveckla i sitt ledarskap?

den ledarstilen bäst stämmer överens med vår grundperson-

Be varje grupp välja ut en person och resonera lite dju-

lighet och våra värderingar. Att enbart använda sig av den

pare kring den personens ledarstil. Grupperna presen-

ledarstilen är dock sällan ett framgångsrecept. För att kunna

terar sina analyser och slutsatser. Är alla deltagare eni-

lösa uppgiften och möta olika deltagares förväntningar måste

ga eller kan man tycka olika om en persons ledarstil?

vi kunna skifta mellan olika ledarstilar i olika situationer. I vår

C ) Övningen handlar om att reflektera kring den egna le-

föränderliga värld kommer vi kanske att behöva nya ledarsti-

darstilen. Dela in gruppen i smågrupper om tre perso-

lar för att möta nya behov. Ingenting som handlar om samspel

ner. Ge gruppen följande frågor att samtala om:

mellan människor och processer är statiskt. Vi använder det vi

■■

känner till men blickar framåt mot ny kunskap och nya verktyg.

Vilka ledarstilar känner du igen hos dig själv? Vilka använder du dig av och i vilka situationer?

■■

Finns det någon du skulle vilja tona ner? Varför?

■■

Finns det någon du skulle vilja ha mer av? Varför?

Pedagogiskt upplägg

■■

Är alla ledarstilar lika bra?

1 ) Gå igenom de olika ledarstilarna ovan och vad de står för.

■■

Vilka har du stött på i arbetet och under uppväxten?

2 ) Välj en eller flera av följande övningar:

■■

Hur kan man göra för att utveckla en ny ledarstil

A ) Låt var och en reflektera ca två minuter över vilka le-

darstilar de känner igen hos sig själva. Vilka skulle de

hos sig själv som ett komplement eller ersätta någon av de som redan finns?

vilja ha mer av? Dela in deltagarna i mindre grupper

Gå laget runt i storgrupp och låt var och en kortfattat

och be dem berätta för varandra vad de kommit fram

berätta vad de kommit fram till om sin egen ledarstil

till. Be grupperna kort delge samtalen i storgrupp.

och hur de vill utveckla den.

14

15

4

Personligt ledarskap Tider av snabba förändringar ställer höga krav på ledarskapet. Ett sådant ledarskap kräver att du som ledare har en egen plattform att utgå ifrån. För att skapa en trygg plattform är det bra att börja titta på dig själv och bli medveten om dina mönster. En modell att utgå ifrån är ”de fyra själven”: självinsikt, självkänsla, självacceptans och självdisciplin.

1 ) Självinsikt innebär en förståelse för och medvetenhet om

din egen existens och de sammanhang du lever i. God självinsikt innebär en bra kännedom om sambanden mellan dina styrkor och svagheter samt dina känslor och beteenden.

2 ) Självkänsla beskriver hur du värderar dig som människa.

Självkänslan är din personliga plattform, grunden till vem du anser dig vara och vad du tror dig kunna åstadkomma.

3 ) Självacceptans är att vara tillfreds med sig själv trots sina

brister. Genom självacceptans kan du komma till ro med

”Den dag vi stannar upp och tycker att vi är klara med vår utveckling avtar den och vi börjar stagnera.”

dig själv, inse och komma överens med dig själv att mycket av den du är inte kan förändras i en handvändning utan kommer att kräva träning och tålamod.

4 ) Självdisciplin är att gå från tanke till handling för att du

anser handlingen vara värd det.

Att arbeta med sin egen utveckling tar tid och bör ses som ett livslångt arbete och lärande. Den dag vi stannar upp och tycker att vi är klara med vår utveckling så avtar den och vi börjar stagnera. Arbetet med den egna utvecklingen är inte något vi gör först, eller som ett sidospår i livet, för att sedan känna oss redo

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

för andra uppgifter. Det är ett arbete som pågår parallellt med

utveckling. Det är inte självklart att en person blir bättre ledare

det övriga i livet. Vardagslivet ger oss mängder med tillfällen

bara för att han eller hon har gått en kurs i ledarskap. Vi är alla

och möjligheter att arbeta med detta. Vi möts ständigt av olika

olika och har olika delar att arbeta med för att komma närmare

situationer och olika människor som får oss att känna, tänka

oss själva och målet i det personliga ledarskapet. Det innebär

och kanske agera. Att bli lite mer observant på hur du tänker,

att det inte finns en lista med punkter att bocka av eller några

känner och agerar i olika situationer du ställs inför, är en bra

enkla steg att ta för att bli en bra ledare. Det finns inte heller nå-

start på den egna utvecklingen. Reflektera över hur du upplev-

gon enkel väg eller genväg. Det krävs tålmodigt arbete med sig

de det, om du är nöjd med din insats och resultatet. Finns det

själv. Framgångsrika ledare arbetar ständigt med sin personliga

kanske bättre alternativ? Det är i mötet med andra människor

utveckling. Eftersom ledarskapet är en aktiv handling så krävs

vi har möjlighet att spegla oss, våra värderingar, beteenden och

det även en aktiv handling med att utveckla dig själv.

handlingar. Det är också där vi får feedback på hur väl vi lyckas.

Det är bara du som bestämmer hur mycket du vill utforska

Här följer några områden som kan vara till nytta vid arbetet med det personliga ledarskapet.

dig själv. För att bli en riktigt bra ledare behöver du dock ha viss insikt om dina ”fyra själv”. Det är aldrig för sent att starta. Det

Det är du som väljer

är ett spännande och ibland lite utmanande arbete. Dessutom

Hur ser du på problem och misslyckanden? Den som ser miss-

leder det garanterat till bättre samspel med andra människor.

lyckanden som lärdomar, nya möjligheter och förhåller sig och

Här är några huvudområden du som ledare bör vara med-

agerar utifrån det, har kommit en bra bit på väg. Att älta pro-

veten om och ha lite kunskap kring för att vara en bra ledare

blem och misslyckanden förstärker oftast det negativa och det

både i lugna positiva situationer men även i mer stormiga:

blir svårare att hitta bra lösningar. På jobbet vet vi att det kan

■■

Jaget – att kunna leda sig själv innan man leder andra.

ta ett tag innan vi hittar de bästa lösningarna. Vi provar olika

■■

Deltagarna – att få andra att växa genom återkoppling.

vägar om de tidigare inte fungerar tillfredsställande. Är vi lika

■■

Gruppen – att bygga, kommunicera, dela, skapa och leda.

sakligt konstruktiva när det gäller vår egen personliga utveck-

■■

Verkligheten – att få det att fungera i praktiken.

ling? Oftast inte. Vi tar för givet att vi är inne på rätt spår oavsett om det är en framgångsväg eller inte. Varför agerar vi så?

Jaget och att kunna leda sig själv. Vad innebär det? Hur kan jag leda mig själv? Vad kan jag göra för att bli bättre på det?

Det handlar om våra mentala kartor. Kartan är dock inte verkligheten. Vi baserar vårt agerande utifrån våra referens-

Att leda betyder att visa vägen genom att trampa upp stigen.

ramar det vill säga vad vi varit med om, vad vi lärt oss, vad

Ledarskap är en aktiv handling inte en position. Ledarskapet

vi tror är sant, vad vi bestämt oss för, värderingar hemifrån,

kommer inifrån men resultatet märks utanför oss. Utveckling-

från skolan, från andra, intressen, livsstil med mera. Allt sam-

en av det inre ledarskapet hänger tätt ihop med vår personliga

mantaget utgör vår karta av verkligheten. Det finns alltså lika

16

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

många kartor som det finns människor. Vem har rätt karta och

och realistiska mål är en av grunderna i det personliga ledarska-

vem har fel? Verkligheten i sig är neutral och har inte några

pet. Om du inte sätter mål är det svårt att veta riktningen oavsett

emotionella kopplingar till någons historia, upplevelser eller

om det är i jobbet, olika fritidsaktiviteter eller i ditt privatliv.

slutsatser. Kartan är alltså inte verkligheten utan din personliga tolkning av verkligheten. I samspelet med andra människor

Ansvar

får du ett smakprov på hur deras karta av verkligheten ser ut.

Personligt ledarskap innebär att ta ansvar för sig själv, sina tan-

I en diskussion när någon är väldigt säker på sina argument

kar och handlingar samt vad och hur man sänder ut detta till

och försöker övertyga andra om att de har fel, kan man se det

omgivningen. Det är inte slumpen utan jag själv som fattar be-

som att personen försöker applicera sin karta över andras. Ju

slut som ger resultat för mig och mitt liv. En ledare ser sig inte

mer flexibel jag är i min egen karta och intresserad av andras

som offer för andras handlingar och tar fullt ansvar för det som

sätt att se på världen desto troligare är det att mina relationer

händer. Som ledare kan du ha alla resurser, men om ditt per-

utvecklas och stärks. Nyckeln till bra relationer med andra är

sonliga ledarskap är eftersatt och inte utvecklas blir det din le-

genuin nyfikenhet för andras kartor och en vilja att mötas där

darskicklighet som sätter gränsen för utveckling och framgång.

den andra personen är. Det kan man bara göra när man utveck-

Att ta ansvar för sig själv kan låta självklart men är inte all-

lat flexibiliteten i sin egen karta.

tid så enkelt. Det kräver en viss insats av reflektion över vem jag är, vad jag vill och vilka val jag gör, hur handlingarna påverkar

Värden och fokus

mig själv men också min omgivning. Ju tydligare jag är mot mig

Vad är viktigt för dig och hur förhåller du dig till dina värden?

själv desto tydligare uppfattas jag av andra. Det kan handla om

Till din hjälp finns tre frågeställningar att och reflektera över:

att jag vågar stå för vad jag tycker och tänker, vilka värden jag

1 ) Hur ser min vision ut och vart är jag på väg?

har, vilka värden organisationen har och hur jag försöker att ar-

2 ) Vilka värderingar och principer har jag?

beta utifrån dessa. En person som tar ansvar uppfattas som mer

3 ) Vad har jag för syfte och mål?

trovärdig. Genom att ta ansvar signalerar jag att jag vill något och att jag agerar för att nå dit. Genom att inte ta ansvar kan

Att sätta upp mål i arbetslivet är de flesta av oss vana vid. Att sät-

man lätt bli ett offer för omständigheterna eller andras vilja. Att

ta upp personliga mål är inte lika vanligt. Vi gör det ibland men

vara sann mot sig själv och ta ansvar för det är en förutsättning

vi använder det sällan som strategi. Att sätta upp mål kan vara

för personlig utveckling och ett personligt ledarskap.

starkt motiverande om det kopplas till varför du vill uppnå det.

Du har gett målet ett värde. Genom att sätta delmål kan man

Sann och ärlig

motivera sig extra mycket. Om du har ett mål du inte lyckas upp-

Är du sann mot dig själv och andra? Ett bra ledarskap kommer

nå bör du fråga dig hur starkt ditt varför är. Att sätta upp tydliga

inifrån och baseras bland annat på tillit, ärlighet och integritet.

17

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

Det är viktigt att vara sann mot sig själv för att må bra. Om

kontakt med något som stämmer överens med våra värdering-

man inte är det blir det svårt att vara sann mot andra. Ett exem-

ar blir vi mer motiverade och engagerade.

pel är hur organisationens värderingar stämmer överens med

Det personliga ledarskapet förutsätter att du är klar över

mina egna eller inte. När vi gör den inre resan och utforskar oss

dina värderingar och vad som är viktigt för dig. Ledarens enga-

själva gäller det att vara sann mot sig själv för att nå värdefull

gemang och motivation smittar av sig på deltagarna och är den

information och nå resultat.

bästa drivkraften för att få något gjort. De som trots ledarens

Personlig utveckling är inte alltid lätt. Det kan ibland vara besvärligt och även smärtsamt. Det är sällan förändring, vad

engagemang inte själv känner någon motivation kanske har andra värderingar som är viktiga för dem.

det än handlar om, går spikrakt och smärtfritt. Oftast går det

En god ledare är inte rädd för att vara tydlig med sina egna

fint ett tag och så uppstår problem. Likadant är det när vi vill

värderingar och tycker det är viktigt att andra uttrycker sina.

jobba med vår egen personliga utveckling och förändring. Det

Det går sällan att tvinga varken sig själv eller någon annan till

är helt naturligt och ingenting farligt. Var och en väljer alltid

motivation. Vi kan utföra uppgifter trots att vi inte är motive-

själv hur mycket och djupt man vill jobba och utveckla sig själv.

rade men det blir sällan lika bra. Våga prata med deltagarna i

Att få ihop alla sina delar till en helhet handlar om att

gruppen om vilka värderingar som är viktiga för dem i förhål-

vara sann mot sig själv och sina värderingar. Det handlar om

lande till det de gör.

att vara kongruent – att hela mitt jag står bakom mina ord och handlingar. Vägen mot personlig utveckling är vägen till det

Näring och mening

personliga ledarskapet.

Ger du ditt inre näring? Vi måste ta oss tid att stanna upp och reflektera över vad det är som ger oss näring i livet. Att kon-

Engagemang och passion

tinuerligt fylla på sina energidepåer är viktigt för det egna

Har du engagemang och passion för det du gör? Människor

måendet. Har vi bra med näring kommer det att märkas i

som har energi och engagemang för vad de gör lever och ver-

hur vi är och vad vi gör. Har vi tomma depåer kommer vi inte

kar ofta nära sina egna värderingar, syften, mål och visioner.

att kunna ge av oss själva till andra eller prestera på ett önsk-

De tar ställning och gör egna val. De utvecklar ett starkt enga-

värt sätt.

gemang för sin sak och uppgift. Sedan genomför de dem.

Hur kan jag ge mig själv näring? Ett bra sätt att börja är att

En del saker väcker vårt engagemang och motiverar oss

fundera över vad jag tycker om i livet, vad som ger mig glädje

mer än andra. Det är lätt att tro att en del personer som har

och njutning och kanske skriva ner det. Det kan vara bra att ha

ett starkt engagemang har en egenskap som andra saknar. Så

en mental fusklapp eller en fysisk, en bild eller sak, med sig i

är det inte generellt. Det handlar oftast om att dessa personer

stressiga situationer som påminner om det som ger mig glädje.

agerar i samklang med sina värderingar. Så snart vi kommer i

Sådant som ger mig kraft och energi.

18

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

Kan man lagra energi? Jodå, det kan man till viss del. Det

De flesta av oss vill utvecklas. Vad håller oss tillbaka? Barn

viktigaste är att man kontinuerligt stannar upp och reflekterar,

har en nyfikenhet och vill ständigt lära. De utmanar sin kom-

vilar och fyller på med glädjeämnen. Då kan man ha ett ganska

fortzon dagligen ofta flera gånger per dag. Vad är det som hän-

högt tempo utan att må dåligt av det. Det är enligt forskarna

der när vi blir vuxna? Vi börjar söka trygghet, vill slå oss till ro.

när vi bara kör på under alldeles för lång tid utan återhämtning

När vi hittat komfortzonen förblir många av oss sittande där

som vårt livstempo blir skadligt för oss. Det är något att tänka

hela livet i en statisk oföränderlig zon av bekväm trygghet.

på i det snabba samhälle vi lever i. Högt tempo är inte farligt bara man har regelbundna återhämtningsperioder.

Nu är det dags att lämna komfortzonen och utmana dig själv till nya upplevelser och möjligheter. Det behöver inte

Vi är olika som människor. En del vill ha ett högt tempo

vara så stora utmaningar. Du måste vilja, du måste våga och

medan andra vill ha en lugnare takt. Oavsett livstempo behöver

du måste träna. Ingenting sker av sig själv. Det räcker med små

vi alla stanna upp och summera, vila och planera i våra liv. Det

utmaningar och förändringar för att det ska börja hända något

är tydligast i arbetslivet men borde vara lika tydligt i vårt priva-

och utvecklingen kommer igång.

ta liv. Vi är ofta slarvigare med oss själva och privatlivet än med arbetslivet. Nu är det tid att ändra på det! Idag går vi på kurs för

Ge kraft

att lära oss att leva i nuet, att stanna upp och vara här och nu.

Ger du kraft och energi till andra? Det förutsätter att du har en

Personligt ledarskap handlar om att ha dessa bitar på plats

del kraft och energi själv. En ledare motiverar inte andra med

och att ständigt arbeta för att de utvecklas.

belöningar eller straff.

Utveckling eller avveckling

och utstrålning. Det kan låta komplicerat att få till det på ett

Vi har alla olika komfortzoner av stabilitet, trygghet och förut-

naturligt sätt men det behöver det inte vara. Om du tycker att

sägbarhet som vi dras till. Det känns tryggt och lugnt att vara

något är viktigt eller roligt så kommer andra att märka det på

där. Det finns dock en baksida av att tillbringa alltför mycket tid

dig och det smittar av sig. Vill du att andra ska känna glädje

i dessa. Ju mer tid vi lever i våra komfortzoner ju mer avstannar

och ha energi måste du se till att även du har det. Resten kom-

vårt växande. Utveckling kräver utmaningar. Det är när vi vågar

mer oftast av sig själv.

Effektiva ledare höjer andras energi genom sin egen energi

ta nya steg och prova något nytt som vi växer och utvecklas. Eller när vi stöter på problem, när det inte går som vi tänkt oss som vi

Deltagarna – att få andra att växa genom återkoppling

måste tänka till för att hitta nya möjligheter och nya vägar. Det

Genom att bli tydligare för dig själv blir du även tydligare för

är utmärkt bra för vår utveckling. Så lämna komfortzonen och

andra. Det är viktigt för ett bra ledarskap men det räcker of-

våga ut på djupare vatten. Det är då det händer saker och det är

tast inte. Du kan inte utgå från att deltagarna har arbetat med

då det sker en utveckling. Inget händer i komfortzonen.

sin egen utveckling utan här finns mängder med variabler som

19

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

20

ställer till det i kommunikationen mellan människor. De flesta

ett par av frågorna och göra testet utifrån dessa. Det senare al-

bygger på osäkerhet och rädsla.

ternativet möjliggör en fördjupning kring varje frågeställning.

Känslan av att inte få vara med och inte bli lyssnad på eller

Varje fråga är kopplad till rubrikerna i materialet, läs igenom

respekterad för den man är Alla dessa känslor av tillkortakom-

texten under rubrikerna innan ni svarar på frågorna. Mall för

manden gör att vi människor ibland agerar på ett inte så smart

testet finns att hämta på www.sv.se/organisationsforening.

sätt. Dessvärre får dessa former av agerande konsekvenser både för den enskilde och för gruppen. Vad kan du som ledare göra?

1 ) Hur ser du på problem och misslyckanden? Sätt X. Re-

Ett sätt är att minska dessa rädslor hos deltagarna genom

flektera över varför din markering är där. Finns det andra

att skapa trygghet i gruppen. Genom att vara tydlig med din

val?

egen kommunikation och att ha arbetat igenom egna och andras förväntningar kan det vara bra att utveckla ett system för

Mycket dåligt

OK

Mycket bra

återkoppling i gruppen. Det kan dels vara du som ledare som ger återkoppling dels kan gruppen själv ge återkoppling till

2 ) Vad är viktigt för dig och hur förhåller du dig till dina vär-

varandra. Det kan man göra genom ett så kallat ”buddysystem”

den? Till din hjälp finns tre frågeställningar att ha med

där deltagarna arbetar parvis eller i mindre grupper med att

och reflektera över:

delge varandra och be om feedback.

■■

Hur ser min vision ut och vart är jag på väg?

■■

Vilka värderingar och principer har jag?

■■

Vad har jag för syfte och mål?

Självutvärdering/självskattning Det går en röd tråd genom hela detta ledarmaterial och det är att du måste kunna leda dig själv innan du blir bra på att leda

Skriv

andra. Detsamma gäller för de deltagare du utbildar till ledare.

Ett sätt att göra det är att återkommande göra en självutvärdering. Då får du en signal om var du står, vilka förbättringsområden du har och hur du utvecklas och går framåt. Ett enkelt sätt att göra det på är att använda punkterna ovan och så ärligt och uppriktigt som möjligt svara på frågorna.

Här nedan är en sammanställning av frågorna och svarsal-

3 ) Tar du ansvar för dina tankar, ord och handlingar och vågar stå för dem? Reflektera över om andra kan se det eller om det bara är du själv som märker det.

ternativen att använda i ett självskattningstest. Ni kan välja att göra testet i sin helhet vid ett och samma tillfälle och sedan reflektera och samtala kring det. Ni kan även välja ut en eller

Aldrig Ibland Alltid

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

4 ) Är du sann och ärlig mot dig själv? Reflektera över vad

9 ) Genom självskattning och reflektion ger du dig själv

som blir skillnad om du är sann mot dig själv eller ej. Vilka

feedback. Ger du återkoppling till dig själv? Ger du åter-

konsekvenser får det?

koppling till andra? Sätt 2 X (X-jag och X-andra). Reflektera över vad det kan betyda för dig att kontinuerligt göra

Aldrig Ibland Alltid

en självskattning. Hur ska du använda den i din fortsatta utveckling? Hur ger du återkoppling till andra?

5 ) Har du passion för det du gör? I vilka situationer känner du engagemang? Hur kan du få/skapa mer av det?

Aldrig Ibland Alltid

Aldrig Ibland Alltid

Summering av självskattningen. Var hamnade dina X? Har du varit ärlig mot dig själv vid skattningen? Fundera över vilka

6 ) Ger du ditt inre näring? Känner du mening i det du gör?

utvecklingsområden du har och hur du ska arbeta vidare med

Sätt 2 X (X-näring och X-mening). Reflektera över vad du

dem. Vilket börjar du med? Ett tips är att inte ta för många områ-

ger dig själv för näring och hur ofta. Vad kan du göra för

den samtidigt. Ta ett i taget och gör det på riktigt – för din skull.

att känna starkare mening?

Tips på fördjupningsfrågor om ni väljer att arbeta med en Aldrig Ibland Alltid

eller ett par frågor: ■■

Är du nöjd med placeringen av ditt X?

7 ) Ser du till att du kontinuerligt ger dig själv utmaningar?

■■

Om du är nöjd – vad är det som gör dig nöjd?

Reflektera över om du behöver fler/färre utmaningar.

■■

Om du inte är nöjd – vad är det som inte gör dig nöjd?

Vad kan du göra?

■■

Är det något du själv kan påverka och förbättra?

■■

Vad ska du göra?

■■

Hur ska du göra?

■■

Hur ska du följa upp det?

■■

Vad ska ha hänt när du känner dig nöjd?

Aldrig Ibland Alltid

8 ) Har du tillräckligt med energi och kraft så andra får del av det? Reflektera över hur mycket kraft och energi du har själv. Hur mycket av din energi smittar av sig på andra? Hur kan du se det?

Pedagogiskt upplägg 1 ) Gå igenom de fyra själven”: självinsikt, självkänsla, självac-

Aldrig Ibland Alltid

ceptans och självdisciplin. Vad är det för skillnad mellan

21

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Personligt ledarskap

dem? Berätta även om våra olika kartor (under punkten

insikt om vilket/vilka områden som behöver utvecklas

Värden och fokus) och hur dessa påverkar våra värdering-

för att nå dit personen vill. Att få dela sina erfarenheter

ar, beteenden med mera.

och insikter med någon eller några andra hjälper till

Samtala i storgrupp om:

att skapa tydlighet.

■■

Går det att utveckla/förändra de fyra själven?

■■

Vad kan man göra och hur för att utveckla dem?

Låt deltagarna resonera i grupper om tre, vad de tyck-

■■

Vad innebär det att kunna leda sig själv innan man le-

er är särskilt viktigt ur ledarskapsperspektiv med de

der andra?

olika begreppen/rubrikerna i avsnittet. Här är några

2 ) Berätta om de olika punkterna ovan: Det är du som väljer,

Värden och fokus, Ansvar, Sann och ärlig, Engagemang

C ) Gör punkt A ovan. Lägg därefter till följande övning.

förslag till frågeställningar att samtala kring: ■■

och passion, Näring och mening, Utveckling eller avveck-

På vilket sätt tar du ansvar för dig själv, dina tankar, känslor och handlingar?

ling, Ge kraft, Att få andra att växa genom återkoppling.

■■

På vilket sätt ger du ditt inre näring?

Skriv upp dem på whiteboard förslagsvis som en mind

■■

Lever du huvudsakligen i komfortzonen eller ut-

map samt några nyckelbegrepp från texten kopplat till var-

manar du dig själv?

je begrepp. Det underlättar för deltagarna att minnas och

■■

enklare följa med.

Fortsätt övningen i mindre grupper.

3 ) Välj en eller flera av följande övningar: A ) Deltagarna gör självskattningstestet ovan. Be dem

samtala i bikupor (två och två) om var de satt sina markeringar och varför de satt dem just där?

B ) Gör punkt A men lägg även till följande punkter: ■■

■■

Ger du kraft och energi till andra? På vilket sätt?

I ) Börja med en egen reflektion. Ta fram fem positiva styrkor i mitt ledarskap samt tre förbättringsområden.

II ) Fråga: Hur ska mitt ledarskap se ut när det är som bäst?

Vilken eller vilka vill jag utveckla och bli bättre på/

III ) Varje deltagare i smågrupperna delger de andra

få mer av/bli tydligare både för mig själv och för

sina tankar och reflektioner kring det egna ledar-

andra?

skapet, vilka utvecklingsområden som blivit syn-

Hur ser min mentala karta ut? Vilka värderingar är

liga samt ber om feed back på dessa. Därefter går

kopplade till den?

man vidare till nästa deltagare.

Det kan kännas tryggt att inte redovisa parsamtalen i

IV ) Varje deltagare lyfter fram en styrka i sitt ledar-

storgrupp. Det beror naturligtvis på målgruppen och

skap samt ett förbättringsområde och berättar i

kan variera från grupp till grupp. Det viktigaste är att

storgrupp.

varje deltagare har gjort självskattningen och fått en

22

23

5

Värdeskapande ledarskap Ett värdeskapande ledarskap handlar om att ledaren har organisationens värderingar klara för sig och kommunicerar dem för gruppen på ett tydligt sätt. Det är också bra om ledaren kan ge exempel på hur hans eller hennes egna värderingar överensstämmer med organisationens värderingar. Ta gärna tid att samtala kring hur era värderingar kan bidra eller kanske ibland vara ett hinder för att åstadkomma det ni vill i gruppen.

Vi är alla olika och har olika förväntningar, historia, erfarenheter, kunskaper och egenskaper med oss in i de grupper vi deltar i. Ibland kan vi uppfatta våra olikheter som jobbiga och kanske störande. Om alla var lika och tänkte lika skulle väldigt lite utveckling ske. Dessutom skulle det bli ganska tråkigt och ointressant.

Det är just våra olikheter som skapar ett mervärde i grupper. Då blir det en dynamik där nya tankar och idéer föds. Det förutsätter att ledaren vågar lyfta fram olika värderingar som finns i gruppen och göra dem synliga. Genom att samtala om detta, samt mål och syfte i gruppen ökar förutsättningarna för

”Som ledare bör du ha kunskap om vad det är som skapar värde i organisationen.”

att gruppen kan utgå från en gemensam plattform – ett vi, trots eller tack vare olikheterna.

En bra ledare ser till att dra nytta av olikheterna i gruppen.

När ledaren har lyckats med det och deltagarna känner sig engagerade och motiverade – då har ledaren lyckats.

En grundsten hos välfungerande grupper är att det trots olikheter finns ett gemensamt värde. Det värdeskapande ledarskapet bygger på att...

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Värdeskapande ledarskap

... du som ledare vet vad du vill med din ledarroll.

... du som ledare utvecklar och skapar värde för deltagarna.

För att bli en bra ledare är det viktigt att du har funderat ige-

För att människor ska göra sitt allra bästa måste de uppleva att

nom din roll och vad du vill. Annars finns det en risk att delta-

deras kompetens tas till vara och uppskattas. De måste känna

gare upplever dig som otydlig och kanske osäker och svag. En

KASAM (känsla av sammanhang) i det de gör. Begreppet myn-

tydlig ledarroll är en förutsättning för att samla gruppen mot

tades av professor Aaron Antonovsky (1923–1994) och består

ett gemensamt mål. Det är klokt att be om feedback på ledar-

av tre centrala delar; hanterbarhet, begriplighet och menings-

rollen. Då blir det enklare att stämma av hur egna och andras

fullhet. Hanterbarhet innebär att när omgivningen ställer krav

förväntningar stämmer överens. Det kan kännas ovant att be

på oss ser vi oss inte som hjälplösa offer utan vi upplever att vi

om feedback men görs det på ett sätt som blir bekvämt för den

har resurser att klara av och hantera motgångarna. Begriplig-

tillfrågade och att du som ledare tar emot feedbacken på ett

het handlar om att människor mår bra av att ha struktur och en

bra sätt, är det en bra hjälp för att utveckla ett gott ledarskap.

viss regelbundenhet i sina liv. Vi vill kunna förutsäga händelser och om något överraskar oss, vill vi ändå kunna förklara det.

... du som ledare har kunskap om organisationen och dess

För att må bra är det också viktigt att vi upplever de utmaningar

värden och hur de påverkar utvecklingen.

vi ställs inför som meningsfulla och värda att investera energi i.

Som ledare bör du ha kunskap om vad det är som skapar värde i organisationen. Genom att samtala om vilka värden som är vik-

Hur kan du som ledare åstadkomma detta?

tiga, för dig som ledare och för deltagarna, ökar samhörigheten

Det finns inget facit. Människor är olika när det gäller hur de

i gruppen. Det blir tydligt vad organisationen och du som led-

hanterar situationer. Vi är även olika hur vi förstår saker och vad

are står för. Alla blir också påminda om vad som håller organi-

vi uppfattar som meningsfullt. Det är komplext att få alla i en

sationen samman och vilka värden som ligger till grund för det

grupp att känna KASAM. Som ledare kan du inte ta ansvar för

gemensamma arbetet. Det ger ofta energi till gruppens arbete.

deltagarnas upplevelser och uppfattningar. Däremot kan och bör du skapa förutsättningar för att deltagarna ska känna KA-

... du som ledare har beslutskraft och genomför.

SAM. Det kan du göra genom att vara tydlig i din person och i din

Som ledare ställs man inför beslut som inte alltid känns bekvä-

kommunikation, se till att alla blir lyssnade till och bekräftade,

ma. Det är svårt att göra alla 100% nöjda hela tiden. Det ingår i

skapa klimat där alla vågar uttrycka sina åsikter, se till att alla

ledarskapet att våga ta beslut även om det är svårt att få alla att

har förstått, skapa delaktighet, våga fatta beslut och genomföra.

vara överens. Det väcker ofta större respekt och inger trygghet

En grupp som samtalar om värden kommer att få deltagare

att du som ledare visar tydlighet i ledarrollen. Självklart ska ett

som gör och ger mycket, som går åt samma håll vilket ger både

beslut föregås av information till gruppen och att deltagarna får

gruppen och organisationen fokus, tempo, energi och trivsel.

vara med i processen och bidra med sina kunskaper och åsikter.

Det är därför klokt att du som ledare lägger lite tid på detta.

24

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Värdeskapande ledarskap

... du som ledare är ett föredöme och leder utifrån önsk-

svagheter och arbeta med att utveckla dem och andra begrän-

värda värden.

sande mönster. Att ha en god självinsikt gör det lättare att för-

För att bli trovärdig måste man leva som man lär. Det är du

hålla sig och agera i mötet med olika personer och situationer.

som ledare som visar vägen och även visar hur de värden som

Ofta går det att se mönster i vårt sätt att agera. Vi är

präglar organisationen blir synliga i det egna arbetet. Att vara

alla präglade av vår uppväxt och vad vi varit med om, vilka

ett föredöme kan kännas lite kravfullt men är viktigt i ledarrol-

människor och värderingar vi mött och haft omkring oss ända

len. Det är svårt att bli trovärdig som ledare om man säger en

fram till idag. Ju äldre vi blir ju mer befästa tenderar dessa

sak men gör något annat. En bra ledare gör klokt i att visa vad

mönster att bli. Är du medveten om dina mönster och vad som

värdena står för även i praktiken. En fråga att ställa sig är ”Hur

styr dig i mötet med andra människor? Hjälper dina mönster

kan andra se vilka värden vi har och att de är viktiga för oss?”

dig i din ledarroll eller stjälper de dig? Det går att förbättra sin självinsikt men det kräver lite arbete.

... du som ledare är medveten om att människor tar tid.

För att ha god människokännedom krävs ett intresse för

Vi har alla olika tempo. En del människor uppfattas som snabba

andra människor. Det får vi genom att nyfiket möta, lyssna

och får mycket gjort på kort tid. Andra kan upplevas långsam-

på, samtala med, observera och iaktta andra. Hur en person

ma. Vad är rätt tempo? I en grupp är det nödvändigt med en

talar, lyssnar och beter sig avslöjar en del om personens grund-

mix av olika egenskaper. De snabba ser till att arbetet går fram-

personlighet. Vi kan förställa oss, ha olika roller etcetera men

åt. De lite mer långsamma står för reflektion och eftertanke.

vi visar oftare än vi tror vem vi egentligen är. En person med

Det är en utmaning för dig som ledare att hålla takten i

god människokännedom har lärt sig att läsa andra människor

gruppen. Ju fler personer som ingår i en grupp desto längre

och utifrån sina erfarenheter kan hen möta och bemöta andra

tid tar det, om alla ska känna sig delaktiga. Resultatet blir ofta

människor på ett respektfullt sätt.

bättre om det får ta lite tid. Det händer mycket, kan vara utmanande men det ger oftast mycket för dem som deltar.

Empatisk förmåga handlar om att vara medveten om andra personers känslor och är nära besläktad med inlevelse och medkänsla. Förutsättningen för empati är att man kan leva sig

... du som ledare har självinsikt, god människokännedom och empatisk förmåga.

in i andra människors känslor och att kunna känna med dem.

Som ledare är det naturligtvis av betydelse att du har själv-

Att ha självinsikt innebär att vara medveten om sina tillgångar

insikt, god människokännedom och empatisk förmåga. Det

och sina brister, att veta hur man själv fungerar och tar ansvar

handlar både om hur du kan hålla ihop dig själv, särskilt i pres-

för det samt ser och förstår hur ens beteende påverkar omgiv-

sade situationer, och hur du bemöter andra och får andra att

ningen. Det handlar om att bli medveten om sina styrkor, att

känna sig. Har du dessa egenskaper blir du tydligare som led-

använda dem på ett konstruktivt sätt, vara medveten om sina

are och upplevs trygg av deltagarna.

25

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Värdeskapande ledarskap

■■

Vad innebär påståendet i den här punkten?

Pedagogiskt upplägg

■■

Vad är det som är viktigt i den? Varför?

1 ) Gå igenom de olika punkterna och vad de innebär.

■■

Vad behöver du som ledare göra för att leva upp till innebörden?

■■

Du som ledare vet vad du vill med din ledarroll

■■

Du som ledare har kunskap om organisationen och

■■

Hur ser man resultatet av det?

dess värden och hur de påverkar utvecklingen

■■

Vilka konsekvenser följer av det?

■■

Du som ledare har beslutskraft och genomför

Grupperna berättar om vad de kommit fram till i stor-

■■

Du som ledare skapar värde för deltagarna

grupp. Lyft upp resonemang som sticker ut, är särskilt

■■

Du som ledare är ett föredöme och leder utifrån önsk-

intressanta, eller berör många, och fortsätt samtalen i

värda värden

storgrupp.

■■

Du som ledare är medveten om att människor tar tid

C ) En ”knycka-idéer” övning. Deltagarna reflekterar en-

■■

Du som ledare har självinsikt, god människokänne-

skilt kring följande frågeställningar:

dom och empatisk förmåga

■■

Hur ser du på din ledarroll?

2 ) Välj en eller flera av följande övningar:

■■

Vad är det som skapar värde i din organisation?

Hur ser processerna ut? Vad innebär de?

A ) Sätt upp blädderblocksblad med en av de ovan nämn-

da punkterna på varje papper. Skriv gärna påståendet

■■

i mitten av pappret. Deltagarna arbetar parvis och fördelar sig vid varje papper. Frågan att reflektera kring

processer i den grupp du leder?

■■

är ”Hur kan andra se det?” Paren reflekterar och samtalar och skriver därefter ner vad de kommer fram till på det uppsatta pappret. Gärna i form av en mind-map.

Därefter roterar alla par till en annan fråga. När alla har reflekterat och svarat på samtliga punkter samlas

På vilket sätt kan du arbeta med värdeskapande Vad gör du och hur i din ledarroll för att utveckla KASAM i gruppen?

■■

Vad gör du för att utveckla din självinsikt, människokännedom och empatiska förmåga?

I ) Deltagarna tar fram goda exempel på idéer/modeller för att lyckas i sitt ledarskap.

gruppen vid ett papper. Ledaren går igenom de olika

II ) Varje deltagare presenterar sina idéer, metoder,

förslag som paren skrivit ner. Fråga gärna om alla är

modeller för övriga. Använd gärna rummet och

överens, om det har kommit fram fler idéer, vilket al-

olika hjälpmedel för att åskådliggöra presentatio-

ternativ som är bäst/tydligast/mest utmanande/etc.

nen och göra den tydlig.

B ) Dela in deltagarna i mindre grupper eller par. Låt dem

välja en punkt som de tycker är viktig och/eller intressant. Gruppen fördjupar sig i denna och samtalar om:

III ) Fritt att knycka bra idéer från andra och göra om dem till sina egna.

26

27

6

Grupprocessen För att kunna vara en bra ledare och utöva ett gott ledarskap gäller det att ledaren har kunskap om gruppers utveckling och grupprocesser. Så snart vi har en grupp kan vi räkna med att det kommer att hända saker, både önskvärda och mindre önskvärda. Det är människor med olika viljor, tankar, känslor och erfarenheter som ska fungera tillsammans. För att leda gruppen och processen framåt är det bra att veta något om det som är generellt och som händer i de flesta grupper.

Vi har valt att arbeta med Susan Wheelans integrerade grupputvecklingsmodell (IMGD, Intergrative Model of Group Development). Modellen bygger på en bred genomgång av tillgänglig forskning inom området grupp och grupputveckling från hela 1900-talet fram till dagens forskning. Wheelan har, efter att ha skapat modellen, empiriskt prövat hållbarheten i den och visat att för att nå hög produktivitet, måste gruppen gå ige-

”För att leda gruppen och processen framåt är det bra att veta något om det som händer i de flesta grupper.”

nom de tidiga stadierna i utvecklingsmodellen. Det är en viktig kompetens hos en ledare att kunna lotsa gruppen genom dessa tidiga stadier för att nå fram till de stadier i utvecklingen när välbefinnandet i gruppen kan kombineras med hög effektivitet.

Wheelan införde följande beteckningar som beskriver fem stadier i en grupps utveckling: 1 ) Tillhörighet och trygghet 2 ) Opposition och kamp 3 ) Tillit och struktur 4 ) Arbete och produktivitet 5 ) Avslutning

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Grupprocessen

Stadierna beskrivs som en upprepning av individens livscykel

att deltagare ger uttryck för att om vi bara blir av med den eller

1: Barn, 2: Tonåring, 3: Ung vuxen, 4: Vuxen, 5: Åldrande. Hur

den personen så skulle allt fungera bra. Men detta fenomen är

man leder en grupp bör utformas olika beroende av i vilken fas

inte beroende av enstaka personer utan är en del av processen.

gruppen befinner sig. Det kan man mäta med GDQ-test*. Sedan

Det som saknas är en känsla av delat ansvar. Det går inte att

2008 används Wheelans modell bland annat inom gruppträ-

hoppa över fas 2 utan det krävs att gruppen och ledaren arbetar

ning såsom UGL. Förr användes FIRO-modellen* som har en

sig igenom den. Lyckas man kommer gruppen att få energi att

annorlunda stadieindelning men principen är lika. GDQ beto-

arbeta med värderingar, mål och strukturer som leder till bättre

nar hur viktiga alla individer i gruppen är, inte bara ledaren.

beslutsunderlag. Tydlig kommunikation är grunden för och del-

Gruppen utvecklas snabbare när hela gruppen tar ansvar, vil-

tagarna måste samarbeta och förhandla för att nå bra lösningar.

ket alltså bör vara ett av målen för en utvecklingsinsats.

I fas 3 vet varje deltagare sin roll, hur man löser problem,

Wheelan menar att samarbete i en grupp är minst lika vik-

fattar beslut och får saker genomförda. Det är viktigt att del-

tigt som ledarskapet. Därför är det viktigt att medarbetarna och

tagarna har ett gemensamt mål och en uppfattning som ökar

ledaren tränas och utbildas i samarbete samtidigt. Gruppens

effektivitet, framgång och produktivitet. Ledarens uppgift i

uppgift är att tänka ut vad bra samarbete är och vad det innebär

denna fas är att ge support. Gruppen är mycket motiverad att

samt vad som kan förbättras. Att träna individer i grupputveck-

gå framåt. Det kan innebära att deltagarna byter uppgifter el-

ling är meningslöst enligt Wheelan. När ledaren kommer tillba-

ler omorganiserar processer som inte har fungerat tillfredsstäl-

ka till gruppen och antingen berättar eller försöker utöva vad

lande. När detta händer tar gruppen steget in i fas 4, som är

denne lärt, reagerar gruppen med olika former av motstånd.

högproduktiv. I denna fas ser deltagarna verkligen fram emot

Om alla deltar kan man däremot uppnå förändring. Lärande-

mötena. De har roligt, är kreativa och producerar på topp. Led-

metoden går därför ut på att försöka få alla i gruppen att känna

aren kan delegera uppgifter som deltagarna är villiga att utföra.

sig bekväma i sina roller och att göra var och ens röst hörd.

Det är inte så lätt att nå denna fas och de grupper som når

Det är vanligt att grupper som inte fungerar tillfredsstäl-

dit är inte där för evigt. Gruppen kan glömma bort att odla och

lande har fastnat i fas 1 eller 2. Det är vanligt att ledaren i fas

upprätthålla vad de uppnått. Deltagare kan bli uttråkade och

1 pratar för mycket och att deltagarna är försiktiga och artiga.

gruppen kan därför falla tillbaka i sin utveckling. Om grup-

Det är få konflikter på denna nivå. För att komma vidare till

pen vill fortsätta att verka på denna höga nivå, måste de träna

nästa fas måste ledaren öka deltagarnas känsla av trygghet, ge

kontinuerligt på att kommunicera värden, mål, arbetssätt med

feedback, diskutera roller, mål och värderingar.

mera, precis som andra aktörer som presterar på topp. För att

Konflikter som beror på värderingar, mål och hur saker ska

gruppen ska orka behöver den stimulans genom att byta roller,

göras är vanliga under den andra fasen. Likaså att deltagarna

uppgifter och så vidare. Ledarens roll är i denna fas att delta i

börjar utmana varandra och ledaren. Det är vanligt i denna fas

gruppen som en expert, ge feedback och hantera reglerna för

28

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

hur gruppen samarbetar. Varje gång gruppen träffas bör man

Grupprocessen

Välj en eller flera av följande övningar:

ta fem minuter och reflektera över om gruppen är på rätt spår,

A ) Deltagarna samtalar i bikupor om varför det är viktigt

har rätt fokus, vad som är kvar att göra och vad som är viktigt.

med kunskap om grupprocesser när det gäller ledarrol-

Fas 5 är den avslutande fasen när gruppen har nått sitt mål

len. Dela synpunkter och erfarenheter i stora gruppen.

och arbetet avslutas. Det är en viktig fas som är värd att läg-

B ) Dela in deltagarna i mindre grupper. Ge varje grupp

ga lite tid på. Det kan vara en lite sorglig period, särskilt om

ett blädderblocksblad där de uppmanas att skriva ner

gruppen har nått till fas 4 och samarbetet har utvecklats under

tips och förslag. Samtala i mindre grupper om:

tiden. Gruppen har då lagt ner mycket energi på att nå sitt mål.

■■

Vad kan du som ledare göra för att få alla deltagare

Ledarens roll kan vara att sammanfatta och avsluta arbetet. Ett

i gruppen att känna sig bekväma i sina roller och

resultat kan vara att arbetet ska implementeras eller redovisas.

att se till att varje deltagares röst blir hörd?

Se till att inte hasta över denna fas utan planera för avslutet,

■■

njut av det ni åstadkommit och se till att sprida resultatet.

På vilket sätt kan du diskutera roller, mål och värderingar med gruppen?

Ett bra avslut kan göras genom att ledaren tillsammans med

■■

Hur tänker du hantera missnöjen i gruppen?

gruppen samtalar om hur resultatet av arbetet ska presenteras,

■■

Vad gör du när deltagarna börjar utmana varandra

tas tillvara och fortleva. Den processen brukar ta tid och bör

eller dig?

starta i mycket god tid innan avslut. Vilka är berörda av resul-

■■

På vilket sätt kan du ge support till gruppen?

tatet? På vilket sätt ska resultatet presenteras? Ska resultatet

■■

Hur hanterar du om gruppen stagnerar i utveckling?

implementeras i någon befintlig verksamhet? Har det fötts nya

Låt varje grupp redovisa sina tips och förslag. Sam-

idéer under arbetets gång? Hur ska vi hantera dem? En viktig

manfatta gruppernas resonemang om det goda ledar-

uppgift för ledaren är att sammanfatta resultatet utifrån det ar-

skapet i grupprocesser utifrån redovisningarna.

bete som gruppen har gjort, det läge som råder just nu och grup-

C ) Gör ett rollspel där en är ledare och 4–5 personer är

pens tankar/idéer framöver. Ledaren bör tacka alla som givit av

deltagare i en grupp. Uppgiften är att diskutera roller,

sin tid och sitt engagemang för att nå målet på ett så bra sätt.

mål och värderingar för gruppens fortsatta arbete. Deltagarna får några minuter på sig att prata ihop sig utan ledaren och inta olika roller, en tystlåten, en pratmaka-

Pedagogiskt upplägg

re, en negativ, en positiv osv. De ska inte överdriva sina

Gå igenom de olika faserna i modellen och berätta vad de inne-

roller. Ledaren ska leda mötet med fokus på uppgiften

bär, när grupper kommer till den fasen, vad som krävs för att

och det goda ledarskapet. Samtala i storgrupp om:

komma vidare till nästa fas, vad som gör att en grupp fastnar i

■■

en fas eller faller tillbaka till en tidigare fas.

Hur gick det med det goda ledarskapet? Hur kändes det, framförallt för ledaren? Vad kan vi lära?

29

30

7

Leda och driva processer De flesta teorier om ledarskap och ledarskapsstilar har enbart fokus på just ledaren. Det finns stor kraft i en grupp och de processer som hör därtill. Därför ska vi ta upp en del om detta samt vilka drivkrafter du som ledare behöver för att leda gruppen och driva processen framåt.

Vad är då processer? Processer har olika betydelse beroende på vilket område det gäller, till exempel kemiska processer, juridiska processer, psykologiska processer eller biologiska – och fysiologiska processer. Trots de stora skillnader vi kan föreställa oss så finns det något som förenar i ordet process. En process är ett förlopp där något fortgår, utvecklas och förändras och som hänger samman gentemot andra förlopp. Processen i en organisation utgör beskrivningar för hur och i vilken ordning olika aktiviteter ska utföras.

Det är vanligt att människor tror att det krävs betydligt mer

”Processen i en organisation utgör beskrivningar för hur, och i vilken ordning, olika aktiviteter ska utföras.”

energi och kraft för att leda och driva processer. Det är dock sällan som deltagare blir motiverade av en ledare som leder med kraft. Att däremot vara kraftfull som ledare är en tillgång och något som kommer inifrån personen. Det handlar mer om att ha en egen övertygelse, stark motivation, målfokus på uppdraget, vara grundad i sig själv både som person och i ledarrollen och ha ett genuint intresse för andra människor och deras växande.

En ledare behöver kunna tillföra energi till gruppen. Det är motivationshöjande och ger gruppen det bränsle den behöver för att orka ta sig till målet.

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Några tips till dig som ska leda och driva processer: ■■

Leda och driva processer

arbetar lite i kramp och når inte sin fulla potential. Arbets-

Använd tydliga visioner och kommunicera gärna bilder av

sättet med att testa är snabbare, mer effektivt, mer lustfyllt

vad du vill att gruppen ska åstadkomma och i vilken rikt-

och motiverande, mer mål- och resultatinriktat för både

ning du vill att utvecklingen ska ske. Det är ditt ansvar att

dig som ledare och deltagarna.

se till att den röda tråden är synlig och tydlig för alla genom hela processen.

■■

Fundera över några få men viktiga enkla regler som ska

Pedagogiskt upplägg

gälla i gruppen. Ni kan med fördel arbeta fram dessa reg-

Gå igenom punkterna ovan som hör till avsnittet.

ler tillsammans. Har deltagarna varit med och tänkt ut och

Välj en eller flera av följande övningar:

beslutat om vad som ska gälla, ökar sannolikheten att de ■■

A ) Tvärt om övning. För att locka till nyfikenhet och att

försöker att leva upp till dem.

släppa på låsningar och spärrar använder vi oss i den

Se till att diskussionen är öppen och fri för att engagera

här övningen av att tänka tvärt om, hur ska till exem-

deltagarna så de bidrar med smarta idéer. Synliggör del-

pel en affärsinnehavare slippa få in kunder i sin butik?

tagarnas olika idéer. Det är när olika idéer möts som det

I ) Presentera en frågeställning som du vänt på. Här följer några förslag:

händer något.

■■

Hitta spännande och tilltalande saker för att skapa en

■■

önskvärd utveckling – hur kan man göra det enklare, roligare, billigare, snabbare, snyggare och så vidare med det

i gruppen?

■■

nya sättet att göra än det gamla?

■■

Driv utveckling genom att experimentera och reflektera.

Testa förändringar i liten skala och reflektera tillsammans över vad som fungerar och vad som inte fungerar. Släpp det som inte fungerar och bygg vidare på det som fungerar.

Fortsätt och bygg vidare bit för bit.

■■

■■

Hur ska du som ledare få deltagarna att vantrivas Vad ska vi göra för att deltagare inte ska vilja komma på våra aktiviteter?

■■

Hur ska vår verksamhet få så dåligt rykte som möjligt?

II ) Deltagarna brainstormar fram olika idéer som du skriver ner på en white board.

III ) Vänd därefter på idéerna så att det blir positiva svar.

Se till att ni har bra återkopplingssystem (feedbacksystem)

B ) Cafémodellen. Dela in gruppen i mindre grupper om

som kan visa om de små testerna leder utvecklingen i öns-

3–4 personer. Grupperna placerar sig vid olika bord i

kad riktning.

lokalen. Lägg ut ett stort papper på bordet, rulla till ex-

Gör! Det är vanligt att verksamheter ägnar alltför mycket

empel ut längder av täckpapp från rulle eller tejpa ihop

tid åt att planera, med oron att man måste ha tänkt på allt

flera blädderblocksblad. Skriv en av punkterna nedan

så inget går fel. Ändå kan det gå fel. En sådan verksamhet

på varje papper.

31

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

■■

Vad kan du göra för att få deltagarna att bidra med

Leda och driva processer

II ) Deltagarna står i rummet då hela övningen görs stående. Du ställer ett antal frågor till deltagarna

smarta idéer?

■■

■■

■■

Vad kan vara spännande, tilltalande och lockande

som de kan svara ja eller nej på. Se frågorna ned-

för deltagarna i din verksamhet?

an. Deltagarna funderar en kort stund. Därefter

Vad kan du som ledare göra för att gruppen ska

placerar sig var och en bakom det blädderblocks-

experimentera och reflektera mer?

papper som motsvarar personens uppfattning.

Hur arbetar/kan ni arbeta med återkoppling?

III ) Varje grupp resonerar tillsammans om sitt ställ-

Är det många grupper så fyll på med egna frågor. Varje grupp utser en ledare som leder processen runt bor-

ningstagande och varför de valde det.

IV ) En från varje grupp sammanfattar gruppens åsik-

det samt någon som antecknar de förslag som kommer fram på pappret.

ter och ställningstaganden.

V ) Är det någon som ändrat uppfattning och vill byta

Grupperna brainstormar kring den aktuella frågan. Efter angiven tid (ca 5–10 min) bryter du och

grupp? Gör det fysiskt i så fall.

VI ) Alla lämnar sin grupp och samlas i mitten av rum-

grupperna roterar och går till nästa bord. OBS! Grupp-

met efter varje fråga.

ledaren är kvar vid bordet och möter nu en ny grupp

VII ) Gå vidare till nästa frågeställning. Frågeställning-

som ska brainstorma kring den aktuella frågan. Fort-

arna kan du som ledare skapa utifrån den grupp

sätt så tills alla grupper varit vid alla bord och är tillba-

och det ämnesområde du har att leda. Du kan även

ka vid sitt ursprungsbord.

välja bland de olika frågeställningarna som finns här:

Gruppledaren går tillsammans med gruppen igenom de förslag som kommit in. Gruppen väljer ut tre

■■

Det är svårt att ha tydliga visioner.

förslag som de gillar mest. Gruppledaren redovisar

■■

Den röda tråden syns alltid tydligt.

dem för storgruppen. Ni kan även gå runt till varje

■■

Det är nödvändigt med gemensamma regler.

bord så deltagarna får möjlighet att läsa och kanske

■■

Det är enkelt att skapa en öppen och fri diskussion

skriva av alla förslag som kommit in.

■■

Alla gillar utmaningar och spännande saker

■■

Alla måste vilja utveckling

■■

Det viktigaste för en grupp är att experimentera

C ) Denna övning är en Fyra-hörn övning.

I ) Skriv JA på ett blädderblocksblad. NEJ på ett an-

och reflektera

nat. VET EJ på ett tredje samt ANNAN IDÈ på det fjärde. Lägg ut dem i rummet antingen ett i varje

■■

hörn eller i mitten av rummet så de bildar en fyr-

Nu har ni en gedigen tips- och idébank för hur man kan

kant med lite mellanrum emellan.

leda och driva processer.

Jag har ett bra återkopplingssystem

32

33

8

Lärande organisation En lärande organisation är en organisation eller grupp som ständigt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. Man ser inte misstag som misslyckanden utan försöker se dem konstruktivt utifrån frågeställningen ”Vad kan vi lära oss av det här?” Det öppnar för att våga prova, dela med sig av erfarenheter etcetera. Ett sådant förhållningssätt och arbetssätt kan användas i alla grupper för att stimulera deltagarna, utveckla klimatet och arbetet i gruppen. Det blir tydligt vad som fungerar bra och vad som behöver förbättras. En sådan lärprocess stimulerar och utvecklar KASAM i gruppen.

Frågor som ständigt ställs i en lärande organisation är:

”En lärande organisation kännetecknas av ansvar, medvetenhet, delaktighet och en stor öppenhet.”

■■

Vad har jag lärt mig idag?

■■

Vad kan vi lära oss av detta?

■■

Hur kan vi dra nytta av och använda dessa erfarenheter?

Ledaren kan ta för vana att summera möten utifrån dessa frågor. En lärande organisation kännetecknas av ansvar, medvetenhet, delaktighet och en stor öppenhet. Alla organisationer kan bli en lärande organisation och alla grupper kan arbeta utifrån ett lärandeperspektiv. Att förändra är ett lagarbete och lärande är just förändring.

En lärande organisation kan utveckla mer både på kort och på lång sikt. Summan av erfarenheter och ny kunskap blir mer än delarna. Detta kan en klok ledare använda för att föra processen framåt och samtidigt få engagerade och stimulerade deltagare på köpet.

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

En sund lärande organisation lär inte för att överleva utan för att skapa.

Lärande organisation

C ) Laget runt

I ) Gör övning B. II ) Använd frågorna ovan som ställs i en lärande organisation:

Pedagogiskt upplägg

■■

Vad har jag lärt mig idag?

Gå igenom avsnittet lärande organisation och förklara vad det

■■

Vad kan vi lära oss av detta?

står för.

■■

Hur kan vi dra nytta av och använda dessa erfaren-

Välj en eller flera av följande övningar: A ) Samtala i storgrupp om:

heter?

Gå laget runt och be varje deltagare berätta. Använd

■■

Varför det är bra med en lärande organisation.

gärna denna övning som ett avslut vid de återstående

■■

Vad har organisationen att vinna på det?

träffarna. Den summerar på ett enkelt sätt det väsent-

■■

Finns det några nackdelar?

liga från dagens träff.

■■

Finns det något mervärde?

B ) Dela in gruppen i mindre grupper. Be dem reflektera

enskilt ca 5–10 min om följande frågeställningar: ■■

Vad kan du göra som ledare för att se till att alla deltagare får utvecklas?

■■

Vad behöver du göra för att du och gruppen ska få en gemensam vision, värdegrund och målsättning?

■■

Vad vill du göra för att skapa ett lärande i din grupp?

■■

Vad kan du göra för att ge gruppen energi och motivation?

Därefter samtalar de i grupperna om sina tankar och idéer kring frågeställningarna. Fråga om det är något som deltagarna vill lyfta från gruppsamtalen till storgruppen. Alternativt ber du varje deltagare berätta det som känns viktigast för just honom/henne från gruppsamtalen eller den egna reflektionen.

34

35

9

Kommunikation är A och O i ledarskapet Kommunikation är grunden för allt samspel mellan människor.

Inom ledarskap utgör den själva grunden för arbetet med gruppen. Det är vanligt att vi kommunicerar ut ett budskap och tror att alla har uppfattat vad vi säger eftersom de har lyssnat. Det är inte samma sak som att de har uppfattat budskapet på samma sätt. En orsak är bland annat att vi alla har olika kartor och kommunicerar utifrån dessa. Det gäller både för den som levererar ett budskap och för dem som lyssnar. Det är därför viktigt att förvissa sig om hur budskapet uppfattas av deltagarna. Det finns några olika sätt att snabbt få veta det: ■■

Fråga deltagarna på vilket sätt de uppfattat budskapet. Genom de svar de ger framkommer det om det finns en samsyn kring budskapet.

”Att prata för att nå ut är det många som gör men att kommunicera för att nå in är en god ledares uppgift.”

■■

Låt deltagarna, en eller laget runt, sammanfatta det som sagts.

■■

Du som ledare gör en sammanfattning av samtalet kring det sända budskapet och frågar gruppen om det är rätt uppfattat.

Den faktor som mer än någon annan påverkar din förmåga att kommunicera är din självinsikt och självkänsla. Återigen är ett gott grundat arbete med det personliga ledarskapet av stor betydelse för din kommunikation. Som ledare behöver du bli effektiv i din kommunikation. Öka insikten om vad du

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Kommunikation är A och O i ledarskapet

säger, hur du säger det och med vilket kroppsspråk du kommunicerar.

Det handlar om att bli mer samstämmig, mer kongruent i hela kommunikationen. Det är sällan våra ord är övertygande om våra handlingar säger något annat. Detsamma gäller för

Pedagogiskt upplägg 1 ) Berätta om kommunikation utifrån texten ovan.

2 ) Välj en eller flera av följande övningar A ) Arbeta parvis och reflektera kring följande:

vårt kroppsspråk. Om det vi säger inte stämmer överens med

■■

Hur viktig är kommunikation i ledarskapet?

de signaler vårt kroppsspråk sänder ut ger det utrymme för

■■

Nämn en person som du tycker är riktigt bra på att

tolkningar hos den som lyssnar.

Vårt känsloläge avspeglar sig i vår kropp. Det kan lätt läsas

kommunicera. Motivera varför du tycker så.

■■

av utav andra genom hållning, gester och miner. Vad du tänker

Nämn en person som du tycker är mindre bra på att kommunicera. Motivera varför du tycker så.

på påverkar din känsla som i sin tur påverkar ditt beteende.

■■

Vad är det viktigaste i kommunikationen?

Mottagaren reagerar på ditt beteende och dina signaler. Därför

■■

Vilka delar/ingredienser vill du ha i en bra kom-

är det viktigt att vara medveten om sina tankar och känslor i

munikation?

kommunikation och samspel med andra människor. Särskilt

Summera gärna i storgrupp. Låt varje par välja ut vad

viktigt blir detta i svårare problemsituationer och i konflikter.

de tycker är viktigast när det gäller kommunikation i

Då är det lätt att känslorna tar över och vi tappar greppet. Det

ledarskapet.

räcker alltså inte att enbart formulera fina ord. Mottagaren läser alltid mellan raderna.

Allt du gör eller inte gör rymmer budskap och möjliga tolkningar. En duktig kommunikatör förväntar sig inte att den eller

B ) Bikupa. Vad använder vi för kroppsspråk när vi vill ut-

trycka och förstärka något?

I ) Gruppen delar in sig i bikupor (2–3 personer).

II ) Låt deltagarna reflektera över vilka kroppsuttryck de använder i olika situationer:

de som lyssnar ska anpassa sig. Vill du nå fram med ditt budskap får du själv bli tydligare i din kommunikation. Att prata

■■

När du är arg.

för att nå ut är det många som gör men att kommunicera för att

■■

När du vill involvera andra.

nå in är en god ledares uppgift.

■■

När du vill skapa trygghet.

Att ändra invanda mönster av beteenden och kommunika-

■■

När du medvetet eller omedvetet fryser ut någon.

tion, tar tid. Genom att bli medveten om de signaler du sänder

■■

När du ska avsluta ett samtal.

kan du träna på att ta kontrollen över dina tankar, känslor och

■■

Egna exempel för olika situationer.

beteenden när de dyker upp. Ställ dig frågorna Vill jag ha de

III ) Reflektera och diskutera i bikuporna hur tydlig du

här tankarna/känslorna? Är de bra för mig? För de mig framåt? Hur kan jag tänka i stället?

är i ditt kroppsspråk och hur du kan utveckla det.

IV ) I vårt samhälle med alltmer kommunikation via

36

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

sociala medier minimerar vi kommunikation via kroppspråket. Vi ersätter det med smilefigurer etcetera. Hur påverkar det vår kommunikation och vårt ledarskap?

C ) Deltagarna arbetar i grupper om 2–3 personer. Starta

med att var och en reflekterar enskilt över följande frågeställningar: ■■

Hur kommunicerar jag? Hamnar jag lätt i maktkamper eller lyssnar jag och bekräftar andra?

■■

Hur medveten är jag om mitt kroppsspråk?

■■

Vad kan jag göra för att skapa en god kommunikation med andra?

■■

Vad vill jag utveckla hos mig själv?

Deltagarna delar sina tankar och erfarenheter kring frågeställningarna i den lilla gruppen. Uppmuntra dem att be om feedback från de andra i gruppen på sina tankar och handlingar. Gå laget runt i storgrupp och låt var och en berätta vad man vill utveckla.

Kommunikation är A och O i ledarskapet

37

38

10

Hjärnkoll – utan stress Många av oss är stressade och funderar över hur vi ska få livspusslet att gå ihop. Det är många olika områden som ska få utrymme på dygnets 24 timmar. Då är det viktigt att ha bra verktyg för att hjälpa sig själv i olika påfrestande situationer såväl på jobbet som i privatlivet. Oavsett var stressen kommer ifrån kommer du, om du låter den byggas på under alltför lång tid, att skada dig. Stress i sin tur är relaterat till en rad hälsoproblem. Även i fall då stress inte orsakar en direkt sjukdom, kan den öka utvecklingen av en rad diffusa symtom som extrem trötthet, sorgsenhet eller depression. Stress kan göra dig mer sårbar för olika hälsoproblem. Överväldigande stress kan blockera förmågan att både tänka klart och att prestera/göra det du vill och ska.

Stress påverkar även ledarskapet. Är du som ledare stres-

”För att identifiera dina sanna källor till stress behöver du titta noga på dina vanor, attityder och ursäkter.”

sad uppfattar deltagarna detta snabbt. Det är troligt att deltagarna märker av din stressnivå innan du gör det själv. Naturligtvis påverkar det klimatet i gruppen. En vanlig stressfaktor är tiden. Alltmer ska göras på kortare tid.

Bra tidshantering är därför ett verktyg att reducera stress.

Det handlar till stor del om att ta ledarskapet och kontrollen över ditt liv, sina tankar, känslor, uppgifter med mera och hur du hanterar problem som uppstår. Börja med att identifiera källorna som orsakar stressen.

För att identifiera dina sanna källor till stress behöver du titta noga på dina vanor, attityder och ursäkter.

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

■■

■■

■■

Hjärnkoll – utan stress

Försöker du bortförklara din stress med att den är tillfällig?

Det finns tekniker att använda för att öva sin kroppsmed-

”Jag har bara så mycket att göra just nu”. Även om du knappt

vetenhet. Vill du fördjupa dig i tekniker för ökat kroppsmed-

kan minnas när du tog dig tid för återhämtning senast.

veteande är yoga, mindfulness och meditation några exempel.

Fundera varje gång stressen kommer smygande:

Definierar du din stress som en del i ditt arbete eller i privatlivet? ”Så här galet mycket att göra är det alltid här”,

■■

Vad orsakade stressen (gissa om du inte vet)?

eller som en del i din personlighet ”Jag har en massa över-

■■

Hur kände du dig (både fysiskt och känslomässigt)?

skottsenergi, det bara är så”.

■■

Vad gjorde du? Hur agerade du?

Skyller du din stress på andra personer eller händelser, el-

■■

Vad gjorde du för att känna dig bättre till mods?

ler ser du på det som helt normalt och självklart?

■■

Vad kan du påverka och vad kan du inte påverka?

■■

Hur hanterar du det?

Innan du accepterar ditt fulla ansvar för att skapa eller upprätthålla din stress, så länge kommer din stressnivå att ligga

Om du finner att ditt sätt att hantera stress inte bidrar till din

utanför din kontroll.

hälsa, att du mår bättre och/eller kan göra det du vill, så är

Att ha kunskap om stress och olika tekniker för att bättre

det dags att ta fram nya strategier. Du kan antingen förändra

hantera den, är en god hjälp i vardagen oavsett stressnivå. Det

situationen eller förändra ditt sätt att reagera och förhålla dig.

kan vara bra att göra en ”Stress-dagbok” som hjälper dig att se

■■

Strategi 1: Undvik onödig stress.

vad som orsakar din stress och hur du handskas med den. Är

■■

Strategi 2: Ändra situationen

ditt sätt att hantera stress hälsosamt eller ohälsosamt för dig?

■■

Strategi 3: Anpassa dig till stressfaktorn – förändra ditt för-

Hjälper det dig eller stjälper dig? Det är inte alltid så lätt att få en bra balans mellan egna och andras behov.

hållningssätt ■■

Strategi 4: Acceptera sådant du inte kan förändra

En ytterligare förutsättning för att reducera stress och

■■

Strategi 5: Skapa tid för skoj och avkoppling

komma i balans är en ökad kroppsmedvetenhet. Vår kropp

■■

Strategi 6: Anta en hälsosam livsstil

skickar oss ständigt signaler och förnimmelser om sådant som händer utanför oss såväl som inom oss. Om vi tränar oss i att

Strategierna beskriver områden som påverkar stressnivån. Att

lyssna till vår kropp blir vi mer medvetna om signaler som är

vara medveten om dessa gör att du kan välja att förhålla dig till

bra men även sådana som inte är bra för oss. Då har vi möjlig-

var och en av dem. Det är viktigt i din roll som ledare att vara

het att stanna upp och reflektera över vad nästa steg bör vara.

medveten om din egen stressnivå men även om deltagarnas.

Utan kroppsmedvetenhet är risken stor att vi fortsätter att rusa

Vår grundpersonlighet spelar roll för hur vi upplever och

på utan att lyssna till vår kropp. Det får oftast negativa konse-

hanterar situationer som är svåra att få ihop tidsmässigt. En

kvenser längre fram i form av stress eller sjukdomar.

del personer har stort behov av kontroll över stort som smått

39

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Hjärnkoll – utan stress

medan andra inte alls bryr sig om det. Oavsett behov under-

■■

Vet du vad som orsakar och triggar igång din stress?

lättar det för oss att få någon form av struktur på det som ska

■■

Får du oftast tiden att räcka till eller upplever du

göras. Då vet vi riktningen, vad, när och hur det ska göras.

att du alltid ligger efter?

Att utveckla och bli bra på tidshantering är en resa. Som

■■

Är du välorganiserad?

inom det mesta krävs det träning. Det första steget handlar om

■■

Vad behöver du bli bättre på när det gäller din

att bli medveten om hur du använder din tid som en resurs att organisera och prioritera det du vill uppnå. Kan du använda

egen stress?

■■

Vad och hur ska du göra?

tiden på ett smartare sätt? Med kunskap om tidshantering och

B ) Ha gärna ett öppet samtal om stress och stresshante-

stresstekniker samt träning i att använda verktygen, har du

ring. Samtala i storgrupp eller i mindre grupper be-

bättre översikt över tiden, ditt liv, dina stress- och energinivåer.

roende på gruppens storlek. Finns det bra exempel i

Du kommer att jobba smartare, du får en bättre balans mellan

gruppen på hur man kan hålla nere sin stressnivå? Kan

den tid och energi du ägnar åt arbete, familj/privatliv och dig

vi som ledare stödja varandra?

själv. Du kommer att vara mer flexibel för överraskningar och

C ) Gör en ”stressreduceringsidébok”. Dela in deltagarna

nya möjligheter som dyker upp. Detta går att lära sig. Du kom-

i mindre grupper 3–4 deltagare per grupp. De ska nu

mer förmodligen att göra framsteg bara genom att bli medve-

få fram så många idéer/sätt att reducera stress som de

ten om kärnan och orsakerna till dina stressproblem.

kan komma på.

Det är bra att kunna skilja på vad som är viktigt och vad

I ) Uppmuntra dem att använda de pedagogiska verk-

som är brådskande bland olika uppgifter. Ofta är det som är

tyg ni använt tidigare under kursen, till exempel

brådskande andra personers prioriteringar eller uppgifter som

brainstorming och/eller tvärt om tekniken, för att

andra inte kunnat lösa till exempel vid ”brandkårsutryckning-

få fram så många idéer som möjligt.

ar”. Fundera över vilka uppgifter du har som är viktiga. Det handlar om prioriteringar.

II ) När de har fått fram många idéer gör varje grupp en värdering och skriver därefter ner alla smarta idéer de fått fram. Be dem gärna komplettera med HUR stressreduceringsidéerna kan användas.

Pedagogiskt upplägg

III ) Någon i varje grupp får i uppdrag att sammanstäl-

1 ) Gå igenom avsnittet om hjärnkoll utan stress.

la och skriva ihop idéerna från sin grupp. En del-

2 ) Välj en eller flera av följande övningar:

tagare eller ledaren får förslagen från grupperna.

A ) Diskutera följande reflektionsfrågor i mindre grupper:

Personen sätter ihop förslagen från de olika grup-

■■

Hur stressad känner du dig på en skala 1 – 10?

perna och mailar ut ”Stressreduceringsidéboken”

■■

Hur hanterar du din stress?

till samtliga deltagare.

40

41

11

Våga vara ledare – våga utmana och utmanas – våga lyckas Att vara ledare är ett stort ansvar men också något spännande och givande. Att ha lite distans såväl till sig själv som till uppdraget som ska genomföras är ofta både hälsosamt och klokt.

Det ger ett annat perspektiv än om du står mitt i. Våga vara flexibel och kliva in i mitten när så krävs och ta ett steg tillbaka och betrakta och reflektera när det behövs.

Den goda ledaren kan inspirera och entusiasmera andra, vågar utmana sig själv och sina deltagare och lever sina värderingar.

”Den goda ledaren kan inspirera andra, vågar utmana sig själv och sina deltagare och lever sina värderingar.”

Bra och effektiva ledare: ■■

Har tydliga mål och lyssnar på andra

■■

Ger energi och entusiasm till gruppen

■■

Vågar prioritera och ifrågasätta

■■

Vågar släppa kontrollen

■■

Ber om och tar till sig feedback

■■

Mäter och synliggör resultat

■■

Vågar ta tag i problem och konflikter

■■

Respekterar andra

■■

Vill och vågar låta andra växa

■■

Vet vad de har att göra – och gör det!

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Våga vara ledare – våga utmana och utmanas – våga lyckas

ringsområden han/hon har att fortsätta arbeta vidare Pedagogiskt upplägg ■■

Inled med att berätta om dagens avsnitt. I detta avslutande avsnitt finns inte olika övningar att välja på utan alla del-

med och utveckla.

C ) Be deltagarna att koppla sina resultat till reflektions-

punkterna för avsnittet.

tagare bör genomföra denna övning. Reflektionen av sitt

D ) Låt deltagarna reflektera över om det har hänt någon

eget nuläge i ledarskapet, vad som behöver förbättras och

utveckling i deras ledarskap under kurstiden. Vad i så

vad som har utvecklats är viktig för att kunna utveckla sitt

fall? Vad har bidragit till den utvecklingen? Vilka skill-

ledarskap.

1 ) Skriv ner punkterna ovan om bra och effektiva ledare på

en whiteboard.

2 ) Låt deltagarna reflektera enskilt under några minuter

kring följande frågor:

nader/konsekvenser har det fått?

E ) Dela gärna erfarenheterna 3 och 3 i gruppen.

F ) Ha ett avslutande samtal om deltagarnas uppfattning

om det goda ledarskapet. Har deltagarna ändrat uppfattning om vad ett gott ledarskap innebär? Har det

■■

Vad innebär det goda ledarskapet för dig?

blivit stärkta i sin uppfattning? Har de fått några nya

■■

Vad vill du bli bättre på som ledare?

insikter om sitt eget ledarskap?

■■

Hur gör du för att bli det?

■■

Vad ska ha hänt för att du ska känna dig nöjd i ditt ledarskap?

■■

Vad börjar du med på en gång?

3 ) Be dem kortfattat (nästan i punktform) skriva ner sina svar

på ett papper. Det pappret ska de ta med hem. Då och då ska de ta fram det, läsa sina svar och reflektera över hur långt de nått i sin egen utveckling i det goda ledarskapet.

4 ) Gör en utvärdering av deltagarnas syn på sitt ledarskap

enligt följande: A ) Självskattning. Låt deltagarna fundera över punkter-

na ovan om ”Bra och effektiva ledare”. Be dem rita en skala/linje för varje punkt där 1 = mycket dålig, 5 = ok och 10 = mycket bra. Därefter sätter de ett X på varje linje för respektive punkt.

B ) Låt var och en fundera över vilket eller vilka förbätt-

42

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Litteraturtips

Litteraturtips

Göran Carlsson, Hitta ditt personliga ledarskap; det handlar inte om att bli någon annan än den du är utan att våga vara mer av dig själv, Promano, 2011.

Madeleine Åsbrink och Göran Åsbrink, Frigör kraften! med vär-

Stefan Sveningsson och Mats Alvesson, Ledarskap, Liber, 2010.

Erik Rautalinko, Samtalsfärdigheter; stöd vägledning och ledarskap, Liber, 2013.

Anders Hansson, Salutogent ledarskap; för hälsosam framgång, Gothia Fortbildning, 2010.

Pia Åkesson Röding och Christine Blomqvist, Ledarskap, Studentlitteratur, 2010.

Jan-Olov Andersson och Nils Nilsson, Organisation och ledarskap Compact Fakta och övningar, Liber 2009.

Oscar Öquist, Framgångsrikt ledarskap med systemteori; mönster, sammanhang och nya möjligheter. Gothia, 2010.

Kent Åkerman, Konsten att få andra att prestera; praktisk handbok i coachande ledarskap, RB Publishing, 2010.

Sven Nygren, Ledarskap i idéburna organisationer, Liber, 2010.

Tommy Lilja, Personligt ledarskap; hur du utvecklar ledarrollen inom dig, Liber, 2009.

Malin Trossing, Våga leda modigare! Bra ledarskap är lättare sagt än gjort, TUK förlag, 2012.

Per Schlingman, Stå aldrig still! Så kan du använda kommunikation och ledarskap för att driva framgångsrik förändring.

Bokförlaget Forum, 2013.

Linus Jonkman, Generationsanpassat ledarskap; en bok som lär dig leda och motivera olika generationer, TUK förlag, 2011.

Pirjo Lahdenperä, Interkulturellt ledarskap; förändring i mångfald, Studentlitteratur, 2008.

debaserat ledarskap, Visto förlag, 2014.

Cecilia Elmqvist, Ändamålsparagrafen; ledarskap i folkrörelser, Idealistas förlag, 2013.

Susan A. Wheelan, Att skapa effektiva team; en handledning för ledare och medlemmar, Studentlitteratur, 2013.

Maggan Hägglund och Doris Dahlin. Drunkna inte i dina känslor; en överlevnadsbok för sensitivt begåvade, Libris förlag, 2013.

Anna Kåver Att leva ett liv, inte vinna ett krig; om acceptans, Natur och Kultur, 2007.

Tommy Hellsten, Flodhästen på arbetsplatsen, Cordia, 2001.

Marta Cullberg Weston, Ditt inre centrum; om självkänsla, självbild och konturen av dig själv, Natur och Kultur, 2008.

Margareta Lycken, Vad är du för en typ? MBTI – en väg till självkännedom, Summarum, 2005.

Liv Larsson, Led som du lär; Kursledarskap med Nonviolent Communication, Friare Liv, 2009.

43

LEDARSKAP I VÅR TID – HANDLEDARMATERIAL

Begrepp och förklaringar UGL

Utveckling av grupp och ledare. Det är en modell för grundläggande ledarskapsutbildning som bland annat används inom försvaret.

FIRO

Fundamental Interpersonal Relations Orientation är en relationsteori som presenterades av den amerikanska psykologen Will Schutz.

thesweden.se/the-human-element/firo-teorin/

GDQ-test

GDQ är ett statistiskt reliabelt instrument för att mäta hur grupper fungerar, utvecklat av Dr Susan Wheelan vid Temple University, Philadelphia, USA. Syftet med GDQ är att stödja arbetsgrupper i att utvecklas och nå sina gemensamma mål på ett effektivt sätt. Se litteraturförteckning Susan A. Wheelan.

Begrepp och förklaringar

44