Revista Gestion Medica, sexta edicion by Express Gráfica, Comunicaciones Estratégicas

Revista de la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales Año 2 Ɩ N°5

¿Cuántas camas hospitalarias hacen falta en el país? En la Fundación HPO la esperanza va al galope Negociación: una herramienta para la vida Eduardo Mathison, presidente del Centro Médico Docente La Trinidad: “Para llevar adelante un hospital no hay que ser médico, sino gerente”.

Gestión Médica Julio 2011 | Nº 5 | Año 2 PRESIDENTE Dr. Hipólito García B. VICEPRESIDENTE Dr. Carlos Rosales DIRECTORES PRINCIPALES Dr. Germán Cortez H. Dr. Andrés Korchoff Dr. Miguel Leopoldo Baptista DIRECTORES SUPLENTES Dr. Anís Sallum Dr. Alberto Rasquín Dr. Fernando Fernández Consejo Consultivo Dr. Antonio Soler Dr. Enrique Caldera Dr. Carlos Jaime Dr. Alexis Bello Dr. Irving Peña Dr. Carlos Dávila Asesor Jurídico Dr. Esteban Smith M Comité Técnico Lic. Eduardo Yorizzo Dr. Cristino García Dr. José Gregorio Torres Dr. José San Miguel Lic. Rafael Pifano Lic. Nelson Matamoros Econ. Yajaira Fernández Dr. Eduardo Añez Dr. José Guerra Dr. Miguel Cunín Coordinadora Lic. Patricia Galindo R. DIRECTORIO GESTIÓN MÉDICA Editor Dr. Pedro Del Medico Editor Adjunto Econ. Yajaira Fernández Ávila. Redacción: Mariana Mata Liendo, Gabriela Rojas, Nayari Rossi, Melanie Pérez Arias, Patricia Marcano. Especialistas invitados Dr. José Calleja, Dr. Manuel San Miguel, José Rafael Hernández, Patricia Marcano, Yajaira Fernández Ávila. Fotografía José Alejandro Colón y Luz Marina González Diseño Gráfico: Gloriany Fuentes

ditorial

Una nueva etapa de Gestión Médica En la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales celebramos la publicación de la quinta edición de nuestra revista Gestión Médica. En esta ocasión, no sólo refrescamos la imagen de la publicación; también innovamos en nuestro contenido, con lo cual ofrecemos al lector una nueva experiencia de conocimiento a través de los trabajos desarrollados para este nuevo número. Gestión Médica ofrece una visión integral de diferentes aspectos que componen la disciplina a la que hace referencia su nombre. En las siguientes páginas profundizaremos sobre aspectos de orden gerencial, como la necesidad de conformar equipos y procesos capaces de garantizar la seguridad del paciente; reflexionaremos sobre la evaluación que deben emprender las organizaciones de salud sobre el servicio que prestan a pacientes y familiares; y hablaremos de las necesidades de formación gerencial de los líderes de las instituciones de salud. En esta quinta edición, mostraremos experiencias de éxito dignas de apoyar e imitar: es el caso de la Fundación HPO, en el estado Portuguesa, que realiza terapias con caballos dirigidas a niños con diversos tipos de discapacidad. Asimismo, seremos testigos del encuentro entre pacientes y ex pacientes oncológicos que Oncoamérica realiza semanalmente como una estrategia de apoyo espiritual y emocional para los pacientes de cáncer atendidos por esta organización. Nuestro tema de portada es la evaluación del déficit de camas hospitalarias en Venezuela y los factores que deben ser considerados a la hora de fijar esta cifra. Eduardo Mathison nos contará su experiencia como líder del Centro Médico Docente La Trinidad y sus logros estando al frente de esta organización. Mientras tanto, Antonio Orlando nos hablará de su experiencia como proveedor de equipos médicos al frente de la empresa Meditron y cómo ve la realidad y oportunidades de este sector en el país. José Ramón Padilla brindará herramientas de negociación y nos dirá cómo aprovecharlas en diferentes roles de la vida. Finalmente, nuestros lectores tendrán un abreboca de lo que será el 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud, un evento sin precedentes en el sector médico nacional donde se brindará una oportunidad única de formación en esta materia a diversos profesionales y gestores médicos que impulsan el funcionamiento de las organizaciones de salud del país. El congreso se realizará entre el 15 y el 18 de noviembre en Valencia. Este congreso contará con la XVII Expomédica

Pre-prensa e impresión: Juan Carlos Colón.

organizada por la Asociación Venezolana de Distribuidores de Equipos Médicos, Odontológicos, de Laboratorio y Afines.

Mercadeo y Distribución: AVCH

Agradecemos a todas las organizaciones y personas que hicieron posible esta

Teléfono: 0212-9860181 Email: coordinacion@avch.org.ve avch2007@gmail.com

quinta edición que continúa dando una mirada integral a los distintos aspectos que enriquecen la gestión médica en Venezuela.

Contenido 20

onco américa: un concepto integral del tratamiento del cáncer

En la fundación HPO la esperanza va al galope

¿Cómo valoraría usted el servicio que presta su organización de salud?

noticias AVCH: novedades de la gestión médica.

Programas de seguridad del paciente: una alternativa necesaria para combatir errores médicos

testimonios: Antonio Orlando, presidente de Meditrón: “Desearía la unificación del sector salud”.

entrevistas: Eduardo Mathisón, Presidente del Centro Médico Docente La Trinidad: “Para llevar adelante un hospital no hay que ser médico sino gerente”.

El valor de la formación profesional del gerente de salud del siglo XXI

34 ¿Cuántas camas hospitalarias hacen falta en el país?

La negociación como herramienta para la vida

Gestión de la salud en profundidad

noticia

avch

El marco legal como tarea

s una realidad que el cuerpo legal, fiscal, normativo y hasta factual que rodea la prestación de servicios asistenciales privados en salud es denso y complicado de entender y cumplir. Por esta razón, el objetivo del programa de charlas y cursos sobre asuntos jurídicos que ha organizado la AVCH para abordar integralmente el manejo de esos temas, es homologar el conocimiento y la interpretación de ese marco legal por parte de sus afiliados. Con el apoyo de los abogados José Gregorio Torres, Leonardo Palacios, Enrique Crespo y Juan Esteban Korody, se diseñó una agenda de formación abierta a todo el personal del sector con responsabilidades administrativas o penales (directores, gerentes de administración y finanzas, recursos humanos y asuntos tributarios, entre otros), según las nuevas leyes y cómo los reguladores las interpretan.

La AVCH habló del hospital del futuro en el DAC2011

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

El pasado 19 de julio de 2011, la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales, AVCH, se hizo presente en el evento Diseño, Arquitectura y Construcción, DAC2011. En esta ocasión el director ejecutivo de la organización, Dr. Pedro Del Medico, presentó la ponencia titulada “La Arquitectura Sanitaria en Función del Hospital del Futuro”. El DAC es un evento que propicia el intercambio de ideas que buscan solucionar problemas estructurales relacionados con vivienda, salud educación y espacios urbanos y que en esta edición tuvo lugar en el Centro Cultural BOD-Corp Banca ubicado en Caracas.

Fedecámaras premia al Centro Médico Paso Real Durante la LXVII Asamblea Anual de Fedecámaras realizada en julio de 2011, en Margarita, la Fundación Centro Médico Paso Real recibió el reconocimiento gremial “Don Eugenio Mendoza Goiticoa”, que premia las iniciativas más destacadas del año en materia de responsabilidad social corporativa y que se encuentran alineadas con el objetivo de “impulsar el valor de la empresa privada como generadora de bienestar social de manera sustentable, a través de su trayectoria en el tiempo y su compromiso permanente”. La labor de esta Fundación se inició en 2008, cuando entró en funcionamiento la Clínica Popular Paso Real 2000 en Charallave, Miranda, gracias al aporte económico voluntario de todos los empleados del Centro Médico Paso Real, de los médicos que aportan su tiempo de servicio profesional y al esfuerzo de la propia organización.

noticia

avch

Información AVEDEM: Av. Francisco de Miranda, Centro Seguros La Paz, Piso 4, Ala Norte, Ofic - 41A. Caracas 1070. Telf: (0212) 237.39.86 / www.avedem.com.ve ASOCIACIón VENEZOLANA DE CLínicas y hospitales Urb. Santa Sofía, Torre Alfa, Piso 3, Ofic. 3D. Caracas. Telf: (0212) 986.01.81 / www.avch.org.ve LIC. ALEJANDRA JIMéNEZ: Apodo Postal 80883 Caracas 1080 A.

La AVCH asistió en el mes de julio a la 5ª Cumbre de Líderes del Sector Salud de Latinoamérica organizado por Johnson y Johnson en la ciudad de Bogotá. Dentro de las conclusiones del encuentro, destaca la importancia de garantizar la plena satisfacción de los usuarios del sistema de salud, especialmente aquellos que requieren atención hospitalaria. Se hizo énfasis en la importancia de construir una cultura de excelencia en el sector salud. Esta fue una excelente oportunidad para intercambiar experiencias sectoriales de diversos países y conocer la filosofía del Disney Institute, ente capacitador en materia de mejores prácticas organizacionales, aplicada a la creación de una cultura de excelencia en el ámbito sensible de los servicios de salud.

Telf: (0412) 625.19.69 / (0424) 108.07.36 7

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

I CONGRESO VENEZOLANO DE GERENCIA Y CALIDAD EN SALUD

La AVCH asistió a la 5ta. Cumbre de Líderes del Sector Salud de Latinoamérica

noticia

avch

La OMS concientiza acerca la aparición de gérmenes ultrarresistentes Los avances médicos han generado "medicamentos milagrosos" para tratar enfermedades que hace unas cuantas décadas, o incluso hace unos años eran mortales. En el marco del día mundial de la salud, celebrado el pasado 7 de abril, se inició una campaña destinada a proteger esos medicamentos para las futuras generaciones. La resistencia a los antimicrobianos y su propagación mundial es una amenaza para la continuidad de la eficacia de muchos medicamentos usados hoy y, además, ponen en peligro los grandes avances que se están consiguiendo contra algunas infecciones mortíferas importantes.

Decenio de Acción para la Seguridad Vial 2011-2020 Las Naciones Unidas exhortó a sus Estados miembros, organismos internacionales, organizaciones de la sociedad civil, empresas y líderes comunitarios a garantizar que el Decenio de Acción para la Seguridad Vial, que inició este año y culminará en 2020, produzca mejoras auténticas en esta materia. El organismo multinacional diseñó este plan que brinda una orientación sobre medidas coordinadas y concertadas que conducirían al logro de las metas y objetivos del Decenio de Acción para la Seguridad Vial 2011–2020. El documento incluye un contexto que explica los antecedentes y las razones de la declaración del Decenio formulada por la Asamblea General de las Naciones Unidas. Se espera, entre otros beneficios, que la reducción del número de heridos y muertos por accidentes de tránsito mitigará el sufrimiento, desencadenará el crecimiento y liberará recursos para una utilización más productiva.

Leonardo Palacios Abogado especialista en Derecho Tributario

José Gregorio Torres Rodriguez Abogado especialista en Derecho Tributario

Enrique Crespo Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Abogado especialista en Derecho Tributario

Juan Korody

Abogado especialista en Derecho Financiero y Administrativo

Tlf. Ofic.: +58 212 9932777 Direc.: Calle Londres, Edf. IUS, Piso 3, Oficina 3-1, Urb. Las Mercedes, Caracas 1060, Venezuela. Web: www.ptck.com.ve

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

seguridad del

paciente

Programas de seguridad del paciente:

una alternativa necesaria para combatir los errores médicos

“Primune non nocere” “Ante todo, no hacer daño” Hipócrates La Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente de la Organización Mundial de la Salud ha marcado pautas que sirven de orientación a la creación de programas de seguridad y cuyo propósito es reducir los altos índices de muertes de pacientes por errores médicos. Dr. José Manuel San Miguel

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Especialista en Gerencia de Servicios de Salud UCAB Ɩ Maestría en Calidad Hospitalaria España jmsanmiguels@gmail.com

os efectos adversos prevenibles son responsables de la muerte de 44.000 a 98.000 pacientes, según la investigación publicada por el Instituto de Medicina de Estados Unidos en el libro “To err is human”, del año 1999. Este dato sitúa la mortalidad en Estados Unidos por causa de errores médicos por encima de otras causas como los accidentes de tránsito o el cáncer de mama. 10

Después de haber agregado datos de Australia, Inglaterra y Canadá se concluye, que en un día normal en cualquiera de estos países, un promedio de 10% de los pacientes internos en un hospital sufre un evento adverso durante su estancia y, como consecuencia, aproximadamente 2% de ellos fallecen. El sector salud a nivel mundial empezó a tomar en cuenta esta situación

de alerta. Por tal motivo la Organización Mundial de la Salud (OMS) creó en octubre de 2004 una iniciativa especial denominada Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente, con el deseo de establecer las políticas que sirvieran de base para reducir esta estadística. Esta alianza definió cinco dominios de acción:

seguridad del

paciente

Pacientes por la seguridad de los pacientes. Una línea que estimula la movilización y apropiación de la seguridad por parte de los mismos pacientes.

Investigación

Taxonomía de la seguridad del paciente. Se relaciona con la estandarización de los conceptos empleados.

La mayor dificultad en la prevención de errores en medicina reside en que, para obtener resultados alentadores, se requiere un profundo cambio de cultura en el abordaje del error. Del clásico modelo de ocultamiento y castigo para quienes lo cometían, debemos pasar a otro diametralmente opuesto en el que se reconozca que, en cada acción ejecutada durante el cuidado de un paciente estamos expuestos a cometer algún error no intencional; y, por lo tanto, debemos detectar los errores, aprender de ellos en lugar de ocultarlos y colocar la seguridad de los pacientes como una de las prioridades en la atención médica. Todo lo relacionado con la cultura de la seguridad del paciente tiene su expresión tangible en forma de los Programas de Seguridad del Paciente en las instituciones de salud, en los cuales se establecen objetivos, estrategias, metas, indicadores y metodologías especificas y que pueden llevar a estas instituciones

Informando y aprendiendo. Apunta al aprovechamiento de las lecciones aprendidas.

de salud a un cambio paradigmático basado en una atención de calidad centrada en el paciente. Es por ello que planteamos que, a falta de un Plan de Calidad para el Sistema de Salud, que incluya un Programa de Seguridad del Paciente como es la situación actual en Venezuela, deben ser las instituciones de salud, tanto públicas como privadas, con los líderes interesados en desarrollar estas iniciativas, quienes deben elaborar sus propios programas. Éstos deberán basarse inicialmente en los retos de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente auspiciados por la Organización Mundial de Salud y sus agencias regionales como la Organización Panamericana de Salud (OPS), a saber: •2005 “Una atención limpia es una atención más segura”, destinado a promover unas campaña mundial de disminución de infecciones nosocomiales.

•2008 “La cirugía segura salva vidas”, un programa mundial orientado a la disminución de los errores en cirugía. Las guías para alcanzar esta meta fueron difundidas (WHO guidelines for safe surgery). Y desarrollar diferentes objetivos o acciones específicas, como pueden ser: ✱ ✱ ✱ ✱

✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱ ✱

Identificación inequívoca de pacientes. Manejo de medicamentos. Comunicación clara, precisa y efectiva. Uso de protocolos y guías diagnósticas y terapéuticas. Cirugía segura Prevención de caídas de pacientes. Infecciones nosocomiales. Clima de seguridad de los pacientes. Manos limpias. Prevención de ulceras por presión. Incidentes y efectos adversos en la anestesia. Hemovigilancia y trazabilidad. Prevención de la infección y de accidentes en los pacientes y en el personal sanitario. 11

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Servicios limpios, son servicios seguros y requieren el estudio y control de las infecciones adquiridas en el hospital.

seguridad del

paciente

Para ello, debe haber un cambio organizacional en las instituciones prestadoras de salud basado en:

Infundir el sentido de urgencia.

3 5 7

Crear una coalición orientadora.

4 6

Desarrollar una visión y una estrategia.

Facultar a una base amplia para la acción.

Comunicar la visión de cambio.

Propiciar triunfos a corto plazo.

Consolidar los logros y generar más cambios.

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Existe un documento de fácil consulta en la Web, “La Seguridad del Paciente en Siete Pasos” que describe las fases que las organizaciones del sistema de salud del Reino Unido (NHS) han de abordar para mejorar la seguridad. Esta guía constituye una referencia para la planificación y seguimiento de las actividades ligadas a la seguridad del paciente. El seguimiento de estos pasos

Arraigar los cambios en la cultura organizacional.

ayudará a asegurar que el servicio sanitario proporcionado sea lo más seguro posible y que cuando las cosas no vayan bien, se reaccione de la forma correcta. También ayudarán a alcanzar los objetivos de gestión clínica y gestión de riesgos de cada organización. Es así que estas experiencias de cada una de las instituciones de salud deben ser conocidas, presentadas, ana-

lizadas y compartidas a fin de enriquecernos con ellas. Es tarea de todos los actores del equipo de salud integrarnos a la “Cultura de la Seguridad del Paciente”, a fin de obtener su mayor beneficio sin hacerle daño. A pesar de que “errar es de humanos”, la premisa debe ser aprender de esas fallas y asegurar que nunca se repitan ni vuelvan a hacer daño.g

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Entrevista

Eduardo Mathison

presidente del Centro Médico Docente La Trinidad Se perfila como la institución privada de salud más grande del país, después de experimentar un crecimiento acelerado en menos de 5 años. Al frente de este camino, trabaja desde la presidencia un profesional que introdujo estrategias de economía para redimensionar la administración de salud.

l primer contacto de Eduardo Mathison con el Centro Médico Docente La Trinidad (CMDLT) no tuvo nada que ver con asuntos de salud. Como economista brindaba asesoría financiera a un amigo médico que quería relacionarse con la institución que, para ese entonces, sólo funcionaba como centro ambulatorio, de consulta externa y diagnóstico. Diecisiete años después, el vínculo de Mathison con el CMDLT se ha estrechado a tal punto que modificó significativamente su camino y el de esta organización. Luego de incorporarse a la Junta Directiva en 1998 y de asumir dos períodos como vicepresidente, Eduardo Mathison se convirtió en el presidente del CMDLT en el año 2008 y lleva adelante el veloz crecimiento de la que se perfila para finales de este año como la institución privada de salud más grande del país.

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El no médico

“Para llevar adelante un hospital no hay que ser médico sino gerente” Por: Gabriela Rojas 14

Eduardo Mathison es la cabeza de una empresa que trabaja con los dos bienes más preciados: la salud y la vida. Pero su especialidad profesional no tiene que ver con órganos, ni anatomía. Su habilidad es la gerencia que por muchos años estuvo orientada al negocio de la construcción, con la base de ser economista de profesión. “La actividad de salud es compleja pero es como cualquier otra actividad económica. Por eso para llevar un hospital no se necesita ser médico sino gerente”. Por supuesto, destaca Mathison, tiene que estar respaldado por un buen soporte médico que forma parte esencial de la estructura organizativa. Mathison coordina las cinco direcciones que forman el alma del CMDLT: dirección general, ingeniería y mantenimiento, medicina comunitaria, educa-

Entrevista

“Si usted me pregunta, yo le daría el control operativo y ejecutivo de todos los hospitales privados y por qué no, de los públicos, a un gerente. Hay médicos que son gerentes y esa es una mejor combinación, pero para esta actividad lo indispensable es saber gerenciar". Esta combinación de visiones y profesiones ha permitido que los médicos se ocupen de la salud y los gerentes de los recursos. “Nosotros manejamos el concepto de servicios de consulta externa y departamentos, mas no de el de consultorios privados. Como los costos y el sistema de cobro están centralizados, la administración es la que lucha y maneja los recursos, el médico no maneja dinero. Nos encargamos de que reciba sus honorarios justos y acordes con la labor que realiza”, agrega. Mathison destaca una característica particular que él defiende a toda costa como política del CMDLT: un servicio integral. “La estructura de empleados, trabajadores, personal médico y administrativo debe ir en sintonía. Si las enfermeras lo atendieron mal o la persona tuvo un problema administrativo a pesar de que la atención del médico fue excelente, no funciona igual. O todos tenemos éxito o todos fracasamos”, asegura quien está al frente de una empresa que en dos años y medio pasó de tener 600 a 1.400 empleados y 400 médicos que atienden a 4.000 pacientes diarios.

El modelo Mathison intenta reconstruir en la memoria cómo era la estructura operativa, física y administrativa que fue el CMDLT durante más de 30 años: “sólo se hacía diagnóstico y algunas intervenciones de orden ambulatorio pero no había espacios para operar a los pacientes ni profundizar en la atención”. Llevaban 15 años sin concluir el nuevo edificio para ampliar los servicios de hospitalización. “No había dinero para terminar la estructura. No podíamos asociarnos ni vender nada porque los terrenos son donados y las obras civiles forman parte de la fundación. Nos encontramos con las limitaciones legales que implica ser una figura jurídica de asociación civil sin fines de lucro. Los bancos no nos prestaban dinero porque cómo garantizabas el pago. Nos dimos cuenta de que en vez de buscar las inversiones afuera había que buscarlas aquí dentro y así llegamos al modelo participativo que llamamos La Trinidad”, señala Mathison. El primer cambio fue crear el título de afiliación médica, lo que permitió generar ingresos para culminar la edificación. “Antes para que los médicos formaran parte de la institución sólo tenían que presentar sus credenciales. Así fue hasta 2003. No tenían que hacer ninguna inversión económica como ocurría en otros centros de salud que tienen la figura de accionistas”. A partir del 2004 continúa siendo prioridad las credenciales y la necesidad en la especialidad pero, adicionalmente, se requiere la adquisición del título de afiliación. Con la idea de aplicar un modelo en ensayo, la Asamblea del CMDLT delegó este reto a la Lic. Luisa Cristina

Rodríguez de Klempler y a Mathison. Gracias a su trabajo y al respaldo de la Junta Directiva se lograron alianzas con la banca para que aportara, no sólo el crédito para concluir la obra de ampliación de los edificios, sino un sistema crediticio para que los médicos pudieran invertir en la institución. El resultado fue que los 200 médicos activos para 2003 pudieron adquirir el título de afiliación médica que representó un aporte de 7 millones de dólares reinvertidos en tecnología y mejores instalaciones. El otro flanco que se ha atendido durante su gestión son las asociaciones estratégicas. Por ejemplo, el Grupo Gurbe se encarga de la atención en radioterapia oncológica e hizo un aporte de 4 millones de dólares. Otros 10 millones de dólares llegaron gracias a la alianza con la empresa Idaca que realiza los diagnósticos especializados de imagen. Sentido claro El vertiginoso crecimiento del CMDLT coincide con una migración de pacientes que optan por atención privada en búsqueda de un mejor servicio de salud. Mathison lo reconoce pero no se conforma ni se asusta ante el reto que enfrenta: “lo malo del crecimiento acelerado es que uno no está totalmente preparado para responder de manera óptima. Sin embargo podemos decir que nuestra institución ha llegado a la máxima calidad en la medicina”. La inversión que hacen en equipos de última tecnología, sistemas de información y telemedicina se orienta a mantener uno de los objetivos que define al CMDLT: la docencia. Siete diplomados y dos posgrados en curso reflejan sus esfuerzos en materia educativa. 15

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ción y dirección médica. Comparte las responsabilidades gerenciales con el doctor Herman Scholtz, médico neurocirujano que está a cargo de la vicepresidencia del centro.

Entrevista “Al finalizar este año tendremos 200 camas de capacidad, que completan las 110 camas disponibles para hospitalización. Sin contar los seis quirófanos que se suman a los 10 que ya están operativos”, indica Mathison.

Centro Médico Docente La Trinidad es una Asociación Civil fundada por médicos, personas naturales y jurídicas, quienes declararon en su Acta Constitutiva el no perseguir fines de lucro. Fue organizada exclusivamente con propósitos asistenciales, educacionales y científicos, con una percepción comunitaria y accesibilidad para los niveles sociales menos favorecidos. Cuentan más de 40 años de actividad asistencial, docente e investigativa en la que se han realizado 8.500.000 actos médicos, han recibido a 164.000 personas en actividades docentes y suman más de 18.000 horas educativas. 300.000 historias médicas reflejan la trayectoria asistencial con la que cuenta en el área de salud.

Mathison también habla del brazo social del CMDLT: “tenemos un programa de medicina comunitaria desde hace más de 20 años cuyo aporte anual ronda los 12 millones de bolívares. Los pacientes que lo requieren reciben consulta, diagnóstico y servicio quirúrgico. Según su perfil socioeconómico pagarán lo que puedan costear. Si no pueden aportar nada, sencillamente no pagan”. Mathison concluye con lo que, a su juicio es el elemento diferenciador del CMDLT: "si existe un excedente dentro de todos los ingresos que generadps se reinvierte en nuestra razón de ser: calidad médica, educación y acción social”. g

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gerente de

salud

El valor de la formación profesional del

gerente de salud del siglo XXI*

La evolución de la sociedad y la relación de las personas con su propio organismo y cuidados, exigen a los líderes de la salud el desarrollo de habilidades gerenciales y el cultivo de valores individuales relacionados con el ejercicio de estas funciones

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

a palabra profesión desde sus inicios tiene un significado de consagración social o pública, netamente religioso, que se seculariza hacia especificidades técnicas y de normas de ejercicios de poder monopolizados, hasta llegar a diferenciarse de los oficios, como ocurre en la actualidad. La profesión se caracteriza por ser universal, específica, segregada y de calidad, pero a la vez, mantiene la característica básica de responsabilidad social y ejercicio orientado a un colectivo al que se debe y se ha consagrado. Por tal motivo, cuando hablamos del desempeño de una profesión, nos estamos refiriendo al conjunto de conocimientos y habilidades (estética y técnica), y a los valores (ética y ser) que ha de poner en marcha el profesional para su ejercicio, más el control de sus barreras externas (dis18

Dr. José Calleja Médico Internista UCV. Magíster en Bioética OPS/Chile. Doctor en Ciencias Médicas. Diplomado en Medicina Basada en Evidencias y Economía de la Salud. Profesor del Programa de Administración del Sector Salud -LUZ.

ponibilidad de recursos) e internas (valorativas). De aquí que es necesario que el ejercicio de poder que realiza el profesional debe partir desde su ser (valores) y carisma, mas no desde la burocratización de una institución a través de un escudo de normas y tecnicismos. Ahora bien, analizando la figura del gerente en el área de la salud bajo estas premisas debemos resaltar que, si bien esta figura representa un alto cargo dentro de una organización, es innegable su responsabilidad, primero consigo mismo y sobre todo, con los integrantes de la sociedad. Se verá más claramente si se visualiza que en el siglo XXI, tal como lo describió Karl Weick, las organizaciones son abiertas y sociales; pretender que en la actualidad continúen siendo cerradas y racionales como lo describió Max Weber

a inicios del pasado siglo, es una falacia y conduciría al fracaso. En la actualidad lo constante dentro de las organizaciones es el cambio y el caos permanente y sus entornos cuentan con características similares. Sus barreras, muy permeables, favorecen el cambio y, por ende, resulta difícil e insostenible en la actualidad que un gerente se mantenga en posición de mando vertical, dando órdenes, planificando y controlando, mientras los demás, sólo obedecen. El área de la salud no escapa a esta evolución. Esperar que en este siglo el mesianismo se imponga o surjan líderes en esta materia que den respuestas a los diversos y complejos problemas, resulta una utopía. La velocidad con la que ocurren los cambios,

gerente de

salud

Por lo tanto, un gerente del área de la salud debe estar consciente de la magnitud de su compromiso, pues desde su ser (valores y creencias) y capacidades (conocimiento y habilidad) influye en este valor prioritario que afecta al individuo y a la sociedad.

Ahora bien, la salud es un valor social y, como tal, su contenido material está determinado históricamente. Por esta razón el gerente debe contextualizarlo, dejar de percibir la salud como un don, un bien del mercado, un dominio político, una vía para establecer cuotas de poder o manipular. Al contrario, debe permitir su desarrollo bajo esta premisa: “fomentar el valor de la salud desde el ámbito personal para que trascienda a una sociedad que, en democracia legítima, deliberativa y participativa lo jerarquice y disponga de él en beneficio de sus libertades y desarrollo a plenitud”. No es una tarea fácil para un gerente en salud de este siglo, pues implica el liderazgo de un colectivo

exigente bien informado que busca gerenciarse a sí mismo. Esta nueva característica exige la formación académica de quienes tienen la tarea de liderar equipos en esta área. Estudios actuales demuestran que son muy pocos los gerentes que emprenden una preparación formal para ejercer las labores de su cargo. También es preciso desarrollar y potenciar sus valores y principios en forma coherente y auténtica, promover la salud desde la gestión individual para abarcar progresivamente al colectivo a través de cuatro pilares fundamentales: acatar las leyes y normas existentes; no hacer daño; servir y ayudar; respetar la autonomía (valores individuales). Todo esto con amor y responsabilidad. g

*Resumen de la ponencia en XX Aniversario del PAS-LUZ. Maracaibo- Zulia. Junio 2010.

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especialmente con el avance de las tecnologías de la información y el conocimiento, el surgimiento de las redes sociales y los nuevos avances en materia de salud, ponen de manifiesto cómo los individuos han empezado a apropiarse del cuidado de su cuerpo y a hacerse responsables de las decisiones de su salud, sin imposiciones externas. Liderazgo y autogestión que nacen de la inquietud de la persona y que ya se proyectan a la sociedad en pleno.

America onco

Por: Mariana Mata Liendo

Oncoamérica: Un concepto integral del

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tratamiento del cáncer

America onco

ada viernes, los pacientes y ex pacientes de Oncoamérica se encuentran en la sala de las instalaciones de este centro de atención oncológica ubicado en el estado Zulia. A veces cambian de escenario y se trasladan a espacios naturales retirados de la ciudad. El objetivo de la reunión: conversar, compartir sus experiencias y brindarse apoyo espiritual mutuo mientras transitan por el difícil camino del cáncer.

propia sanación, se vieron motivados a multiplicar voluntariamente esta labor con otros pacientes.

De estos intercambios surgió el grupo de apoyo “Un Mejor Vivir”, creado por ex pacientes de Oncoamérica. Éstos, inspirados por la ayuda y orientación que recibieron en este centro y producto de su

“Oncoamérica llegó a Venezuela en el año 2003. Nuestro objetivo es brindar un tratamiento integral al paciente oncologico desde el punto de vista médico, psicológico, afectivo y tecnológico”, explica el doctor

En el salón se respira energía positiva. Las caras tristes escasean. De hecho, la mayoría de los presentes participa activamente en la reunión, algunos leyendo la oración de sanación que se les ha entregado, otros se atreven a compartir detalles de su proceso. “El cáncer no es caspa y sí es verdad que te cambia la vida”, comenta uno de ellos.

La nutricionista les explica a pacientes y familiares que la salud no es solamente la ausencia de enfermedad, sino “el estado completo de bienestar físico, mental, espiritual y social”, tal como lo define la Organización Mundial de la Salud. Y a partir de este concepto les habla también de cómo las emociones negativas se asocian a la liberación excesiva de cortisol, producto de un estrés prolongado que pudiera atentar en contra del propio organismo. Por tanto, les recomienda mantener a raya pensamientos y 21

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Conscientes del origen multifactorial del cáncer, los profesionales de Oncoamérica brindan una atención completa a sus pacientes que incluye asesoría psicológica, nutricional, médica y espiritual.

José Delgado, coordinador médico nacional de este centro. La primera consulta a la que asiste un paciente con cáncer al llegar a Oncoamérica es con Pedro Faría, especialista en psicología oncológica. Durante ese encuentro, el psicólogo conversa con el paciente sobre la noticia que ha recibido, indaga en su ánimo y le brinda apoyo para iniciar el tratamiento. La siguiente cita es con la nutricionista Edicta Fernández, quien evalúa sus hábitos -especialmente aquellos que tienen que ver con la rutina de vida del paciente y su alimentación. Finalmente, después de estas consultas, éste se reúne con el oncólogo para evaluar y trazar el plan de tratamiento frente al factor físico de la enfermedad.

America onco

sentimientos negativos y, en su lugar dar paso a emociones positivas. Éstas favorecen la liberación de endorfina, lo que permite controlar el estrés, el dolor y fortalecer el sistema inmunológico. “Tratamos de hacer un tratamiento integral porque somos seres integrales y el cáncer es una enfermedad de origen multifactorial”, expone la nutricionista. Además, les hace recomendaciones tanto a pacientes como a familiares:

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“Eviten los embutidos y las calorías vacías que contienen los dulces, harinas refinadas y comida chatarra. Procúrense una dieta rica en proteínas, vitaminas y minerales presentes en los vegetales, así como de carbohidratos complejos como plátano y papa. También es importante incluir grasas saludables como el aceite de oliva y el aguacate. Y sí, uno sí se puede comer un cachito de vez en cuando”. También les advierte Fernández que, en aras de perpetuar los beneficios de llevar una vida sana, una vez que superen la enfermedad deben mantenerse fieles a estos nuevos hábitos. El apoyo espiritual es otro de los componentes del tratamiento que ofrece Oncoamérica y se aborda a través de estos encuentros entre pacientes, sus familiares y los ex pacientes del centro. “Fortalecemos su estado anímico para favorecer su respuesta al tratamiento”, explica José Delgado. Durante la reunión de este viernes los pacientes expresan lo afortunados que se sienten de poder asistir a estos encuentros. Las dos personas del grupo de apoyo cuentan que acompañan a los pacientes a sus primeras sesiones de radiación o a la quimioterapia, les dan ánimo y se ofrecen como un ejemplo de que sí se puede superar la enfermedad. 22

“Todos oramos sin imponer ninguna religión” agrega Rodolfo Carrero, gerente de Oncoamérica. En sus primeros años este centro operó exclusivamente en la Policlínica Maracaibo y desde hace dos construye su sede ubicada en el sector Paraíso, en la misma ciudad. Su proyección es tener presencia en San Cristóbal y Cabimas. En materia de tratamientos médicos, Oncoamérica ofrece radioterapia, quimioterapia, cámara hiperbárica y laboratorio. Además, es el único centro oncológico que incluye en su tratamiento un seguimiento de cinco años al paciente después de la recuperación. Oncoamérica cuenta con un equipo de unas 25 personas compuesto, mayoritariamente por profesionales jóvenes de diversas disciplinas. El Ingeniero José Rodríguez, presidente de este centro oncológico y Liliana Dinardo fundaron Oncoamérica con la visión de hacer la diferencia en la vida del paciente, no sólo a través del empleo de la tecnología más novedosa, sino mediante el servicio desde el corazón. Este espíritu colma su cultura organizacional y así se percibe en el ambiente. El psicólogo Pedro Faría invita a los pacientes a entregar sus preocupaciones a Dios pero a mantenerse atentos al tratamiento y a todas las recomendaciones que se hacen en Oncoamérica. Una de las pacientes presentes en la actividad lo apoya y comenta: “Dios nos dice ‘ayúdate que yo te ayudaré”. Y este parece ser el desafío de sanación más importante. g

Esfuerzo galardonado Oncoamérica fue premiado en el III Congreso ALANTRO g con -Asociación Latinoamericana de Terapia Radiante Oncológicael 1er. lugar en la categoría de trabajo Científico en Radioterapia Oncológica, realizado en Panamá del 20 al 24 de junio de 2011.

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valoración del

sistema de salud

¿Cómo valoraría usted el servicio que presta su organización de salud?

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El servicio en una organización de salud, no sólo debe tomar en cuenta la calidad de atención médica que se le presta al paciente, sino además todos aquellos aspectos físicos y humanos que integran y completan su experiencia

e ha preguntado ¿por qué es tan frecuente que, al requerir los servicios de clínicas, institutos de diagnóstico clínico o laboratorios pareciera estar suplicando un favor? Y, en el caso que usted sea médico, ¿se ha preguntado por qué debe pedir favores para disponer de algún servicio en la organización, necesario para atender a su paciente? 24

José Rafael Hernández Aponte Director de Ab-Lerning, C.A Estas preguntas me las hacen con cierta frecuencia personas conocidas que asisten a instituciones de asistencia médica y profesionales vinculados con la salud. El primer paso que debemos dar es entender el entorno de las instituciones de salud en nuestro país que, abarrotadas con tanta demanda, nos colocan frente a una nueva interrogación: ¿hasta dónde podemos mejorar esta situación?

Entendiendo la complejidad de una organización de salud, podemos iniciar una evaluación superficial del asunto y, en consecuencia, evaluar las acciones a ejecutar. ¿Cuánto sabe de las áreas que integran su empresa? ¿Cuánto conocimiento tiene usted de los procesos y las personas que intervienen? ¿Cuáles son las necesidades de las personas que forman parte de esas áreas? ¿Qué

valoración del

sistema de salud Una organización de salud representa la sumatoria de varias empresas unidas en un sistema de interacción. Una mezcla de funciones encadenadas que producen servicios a clientes internos y externos. Algunas de las áreas que intervienen en este sistema son: mantenimiento, limpieza, compras, tesorería, almacén, facturación, atención al paciente y todas aquellas que deriven de la esencia del negocio, con todas las especialidades y unidades de diagnóstico que correspondan según su naturaleza. Sincronizar las acciones entre estas unidades representa una labor titánica que requiere de un estudio permanente y alta dedicación. Pero, ¿dónde queda la evaluación? Esta pregunta nos coloca en un segundo nivel de medición, porque todo el engranaje de la organización debe dar una respuesta que supere las expectativas del paciente y sus familiares, con la visión de diferenciarse entre el universo de opciones presentes en el mercado de salud. Un tercer elemento se centra en el paciente y familiares: ¿en qué grado cubrimos las necesidades básicas de un cliente? Hagamos un ejercicio simple, siguiendo las instrucciones de la siguiente tabla. Recomendamos utilizar una escala del 1 al 10, siendo este último el más alto grado. En todas las áreas de la organización mis clientes: Existe una importante relación entre las necesidades del cliente y el valor del servicio que recibe. Si usted valora muy acertadamente cada tipo de necesidad, también debe preguntarse si conoce el tipo de cliente que maneja y lo que espera.

Al momento de recibir los servicios de salud, el paciente, junto a sus familiares o acompañantes, se encuentran en las condiciones menos favorables para tener y mostrar una actitud paciente, considerando las circunstancias que les toca vivir. Afrontar la incertidumbre y desconocimiento de lo que físicamente ¿Son Comprendidos? ¿sienten confianza? ¿Se sienten cómodos? ¿Se sienten seguros? ¿Se sienten valiosos? ¿Se sienten bienvenidos?

¿Se sienten importantes? ¿Se sienten escuchados? ¿Se sienten escuchados?

En cualquiera de los tres niveles, nos topamos con elementos tangibles e intangibles que se cruzan y son los aspectos que usted puede manejar para satisfacer a sus generadores de ingreso y desarrollo profesional, así como diferenciarse de sus competidores. Para ilustrar un poco más, imaginemos una escena típica de una unidad quirúrgica: Un grupo familiar ingresa a su institución para una intervención quirúrgica programada. Al presentarse ante la unidad de emergencia o admisión, dependiendo del caso procedimental, un personal recibe a los clientes y, desde este instante, los receptores del servicio inician su

sucede, sumado a las condiciones económicas, sociales y culturales del enfermo y sus acompañantes, le da un matiz distinto a los resultados. Entonces, la valoración del servicio puede darse en los siguientes niveles:

El servicio no cubre lo esperado por mí

El servicio era lo esperado por mí

El servicio supera lo esperado por mí

apreciación sobre la atención que se les brinda. Evaluemos: ¿la persona que les recibe es cortés, procura ubicarlos y explica con detalles los pasos a seguir? Si es así, ¡lo felicito! Cubrir este nivel básico es lo mínimo que espera el paciente. Pero, ¿qué impresión recibiría el grupo familiar si, además de todo lo anterior, el personal que le atiende también les acompaña hasta la sala de espera, les ofrece café o té; los informa sobre el tiempo de espera de manera recurrente y, una vez ingresado el paciente al quirófano, alguien de la unidad avisa a los familiares del paciente un tiempo de espera aproximado para tener 25

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resultados espera obtener de cada unidad operativa?

valoración del

sistema de salud

información médica? ¿Qué percepción tendría ese grupo familiar del servicio? Probablemente superará lo esperado, ¿cierto? Quizás el ejemplo sea extremo. Quizás otros momentos del servicio sean más fáciles de superar. Pero si retomamos la evaluación anterior en la tabla de necesidades ¿tendríamos los mismos resultados? ¿Qué elementos diferenciadores puedo implantar en mi organización de salud para superar las expectativas y brindar más bienestar?

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Al igual que otras empresas de distinta naturaleza, todo lo señalado sólo permite concluir una sola cosa: el servicio va más allá de lo visible. Es cambiante y mejorable tanto como se desee. Amerita un trabajo de equipo y orquestado bajo un sistema de calidad que debe ser administrado y desarrollado en el tiempo para generar una cultura empresarial diferenciada. Afecta lo tangible y lo intangible, los procedimientos, los tiempos de respuesta, permite dar como resultado mayor rendimiento y utilidades al negocio gracias a la mejora continua de lo ofrecido. En una organización es necesario reconocer el servicio como una cadena de eventos de cierta calidad. Nos convertimos en clientes y proveedores internos para satisfacer a nuestros clientes y proveedores externos. La satisfacción también se manifiesta en aspectos que van vinculados estrechamente a un todo. Sigamos con el mismo ejemplo: supongamos que nuestro grupo de profesionales y colaboradores o empleados se esmeran y le brindan lo mejor de sí mismos a nuestros pacientes y familiares o acompañantes, pero en la sala de espera los sillones están rotos no hay suficiente espacio y huele a basura. ¿Será suficiente con que el personal sea diligente y trate al pa26

ciente con excelencia? Y si nuestros clientes esperan en colas y por largo tiempo sus cortes de factura o información administrativa, ¿será motivo de desagrado para ellos? Piense un poco y recordará escenas asociadas al ejemplo. Esto le dará una idea más clara de los momentos y las personas que prestan servicio. Existe un concepto muy importante llamado “el momento de la verdad” dentro de la teoría del servicio y lo ilustraremos en la siguiente situación: Jorge Santana entra a la sala de espera de un consultorio de odontología para asistir por primera vez a la cita que solicitó dos semanas atrás. Gisela, la recepcionista, le saluda de manera corta y amable. Le invita a tomar asiento mientras atiende una llamada entrante. Una enfermera sale del consultorio y sonríe en forma de saludo, coloca unas planillas sobre el escritorio de Gisela y se para en la puerta a conversar con una colega. Mientras tanto, Gisela mantiene una conversación personal por teléfono durante 15 minutos. Jorge comienza a impacientarse. Cuando Gisela cuelga molesta, le cuenta al paciente su problema y disgusto para luego preguntarle su nombre y pedirle que llene rápido

la historia porque es necesario para poder pasar con el doctor. Todos los detalles narrados más otros que pudo vivir el paciente antes de ingresar a la consulta médica causan una predisposición y una impresión que se conoce como “el momento de la verdad” y, de estos detalles, el cliente concluye la calidad del servicio recibido. El relato anterior probablemente le recuerde otros episodios parecidos y percibidos por usted y le permiten realizar una nueva evaluación: ¿cómo valora los momentos que viven los pacientes antes, durante y después de una atención médica? Podría manejar una escala del 1 al 10. Preguntemos nuevamente, ¿se encuentra satisfecho con el servicio que ofrece su organización? Ante estos cuestionamientos ¿qué podemos hacer? Reconocer que el servicio es parte de un sistema que requiere diseñarse y trabajarse como un proceso cambiante, donde la información, comunicación, formación y adaptación de procesos y sistemas requieren cierta dedicación para que su organización se diferencie positivamente y genere mejores rendimientos y dividendos. g

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Testimonios Entrevista al Ingeniero

Antonio Orlando presidente del grupo Meditron

“Desearía la unificación del sector salud”

por: Patricia Marcano

El presidente del grupo Meditron, Antonio Orlando, apuesta por el país. Está convencido de que aún el sector salud venezolano es un campo virgen para el emprendimiento

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u legado familiar no es poca cosa. Vincenzo Orlando, un hombre italiano que llegó a Venezuela en 1954 y contribuyó con el desarrollo del país, instaló los equipos médicos de la mayoría de los Hospitales Centrales del país. Lo hizo mientras trabajó, durante 18 años, en la empresa Colimodio, líder en equipamiento médico en la época de Marcos Pérez Jiménez. Cuando la empresa decide separar el departamento técnico, y crear Electrocientífica Vargas, Vincenzo Orlando formó parte de esa nueva empresa, hasta que finalmente creó la propia: Meditron. 28

Toda esta historia la recuerda Antonio Orlando, su hijo, y la relata como abreboca para introducirse en el contexto de su campo laboral. “Desde pequeño, cuando mi padre hacía las instalaciones, yo lo acompañaba. De ahí viene el descubrimiento de toda Venezuela y de la base instalada, original, del país”, aclara. Pero ese conocimiento lo afianzó con los años. Primero, al graduarse de ingeniero electricista, mención industrias, en la Universidad Metropolitana; luego, tras cursar especializaciones en imagenología, diseño de centrales de suministros, área de esterilización, protección radiológica,

diseños eléctricos de los hospitales; y recorriendo el país trabajando como ingeniero de servicios. Por ello, cuando Antonio Orlando habla, recomienda o crítica al sector salud, bien como presidente del grupo Meditron o como presidente de la Asociación Venezolana de Distribuidores de Equipos Médicos (Avedem), lo hace con propiedad. ¿Qué es Meditrón y cuál es su relación con los centros de salud? Meditron se crea en 1972, como una empresa se servicios dedicada al mantenimiento y reparación de

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Testimonios equipos médicos, particularmente de radiología y de la marca Picker. Cuando esta empresa decide darle la representación a mi padre, Meditrón añade la venta de equipos. Actualmente somos un grupo económico, Meditron continúa con la filosofía del servicio y representamos a 29 marcas internacionales y una venezolana. También tenemos a Idaca (Imágenes de Diagnóstico Avanzado), otra empresa dentro del grupo, que nace en 1995 en medio de una coyuntura en la que los servicios de imágenes no eran rentables y el sector se estaba descapitalizando. Propusimos la concesión de esos servicios, donde nosotros administramos la mayor parte y le damos un porcentaje al centro asistencial. Con el tiempo se hizo rentable y estimuló al mercado. Hoy tenemos centros de imágenes diagnósticas en el Centro Médico de Caracas, Centro Médico Docente La Trinidad, Centro Médico Docente Los Altos, clínica Las Ciencias y estamos abriendo uno nuevo en el centro comercial Oasis Center, en Guatire. Entre ambas empresas tenemos más de 550 empleados. Somos proveedores

de equipos, de los servicios de mantenimiento y reparación, y formamos parte del funcionamiento de las clínicas porque las áreas de Imagenología y Radioterapia las tenemos dentro de ellas. Meditron llega a todo el país, Idaca solo está en el área metropolitana de Caracas, pero el próximo año empezamos con franquicias, posiblemente en Barquisimeto y Barcelona. Ya ambas empresas tienen sucursales en Panamá. ¿Vale la pena seguir invirtiendo en este sector en la actualidad? Creemos en el país. Hay una necesidad de atención en la salud, creemos que tener los avances tecnológicos ayuda a mejorar calidad de vida del venezolano. También sucede que yo soy amante de la tecnología, y eso es parte de lo que es Meditron, nuestro lema es “vivimos la tecnología con pasión”. Venezuela siempre ha sido considerada un país con avances tecnológicos en el área de salud, y además tenemos excelentes profesionales de la medicina; incluso en la coyuntura actual se mantiene ese avance y tú lo ves en los centros pri-

vados. Con Idaca tenemos un proyecto para instalar un laboratorio de radiofármacos en La Urbina, para ayudar a los servicios de medicina nuclear y oncología. ¿Cómo vislumbra el futuro tecnológico de los centros de salud del país? En los hospitales privados lo veo bastante bien, se siguen haciendo inversiones pese a las limitaciones y amenazas, hay quienes no escatiman esfuerzos para mantener el avance tecnológico y tienen bien claro lo que es el mantenimiento. La contraparte es el sector público. Allí se han hecho adquisiciones tecnológicas importantes, tienes Centros de Diagnóstico Integral (CDI) con tecnología de punta, pero el problema está en que pasa el año de garantía y, después, no hay mantenimiento. Lamentablemente consigues que el parque instalado del Estado está paralizado. Si estuviera operativo no hubiera tanta presión en el sector privado de la salud, no existe una política de mantenimiento. La tecnología es muy bonita pero demanda atención, calibración y certificación, cumplir con regulaciones que en Venezuela existen pero no se aplican. También vemos que hay muchas empresas advenedizas, que dicen reparar equipos y lo que han hecho es dañarlos más. Es un problema muy complejo.

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¿La regulación en la adquisición de dólares o divisas los afecta en cuanto a costos, a disponibilidad de equipos médicos, o impacta negativamente a los pacientes y centros médicos? El problema de las divisas está mal entendido. Nosotros dentro del sector salud, y hablando también como presidente de la Asociación Vene30

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Testimonios zolana de Distribuidores de Equipos Médicos, no podemos decir que el Estado no nos ha dado las divisas ni nos ha reconocido. Ha habido períodos críticos pero, tal como lo define el gobierno, somos el segundo sector prioritario en la entrega de divisas. En lo que va de 2011 las han entregado en un lapso de 30 a 60 días, lo que es bastante bueno.

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El problema está en los otros organismos de los que uno depende, por ejemplo, el Ministerio del Poder Popular para la Ciencia, Tecnología e Industrias Intermedias, que deben dar los certificados de No Producción Nacional o Producción Insuficiente, cuando el 95% de los equipos, accesorios, consumibles y repuestos son importados. También tenemos problemas por la lentitud en el otorgamiento de las licencias de importación de material radioactivo o

equipos que emiten radiaciones ionizantes, sus partes y piezas, incluso es un sinsentido que pidan un certificado de No Producción Nacional para una fuente de cobalto 60, un generador de tecnecio 99, para medicamentos oncológicos o para una pieza de un equipo de Rayos X, ya que estos no se producen en el país. Todo esto entorpece el dinamismo del sector salud, tanto público como privado. No le puedes decir a un paciente que no se enferme todavía porque no ha llegado un material, parte o pieza para el estudio radiológico o su cirugía. En esas trabas burocráticas es donde se causan estos efectos perversos, que al final afectan al paciente. Esa es la realidad. ¿Y le gan planteado esta problemática al gobierno? Sí, pero no hemos logrado un acuerdo. El Ministerio del Poder Popular

para la Energía y Petróleo se demora 60, 90 y hasta 120 días en dar la licencia de importación de materiales que emiten radiaciones ionizantes, y hasta que no dan ese permiso no puedes traer la mercancía. Ahí es donde está el problema, no en Cadivi. ¿Ese retado afecta los costos? Depende. El costo se puede medir en dos cosas. Una es el tiempo, lo que se pierde mientras dan el permiso para tener acceso a divisas al cambio oficial, y mientras tanto se paraliza un equipo, no se hacen procedimientos, el paciente no se atiende a tiempo, e incluso puede tener un costo grave como el riesgo de perder una vida. Otro es el económico, cuando el cliente, la clínica, decide acceder al Sitme (Sistema de Transacciones en Moneda Extranjera) o a divisas para comprar en el exterior, resuelve más

Testimonios

¿Qué recomendaría a las autoridades de salud para mejorar el sistema público? Paralizar la adquisición de equipos tecnológicos y recuperar el parque instalado que existe, incluyendo la infraestructura de los hospitales. Yo crearía una política de mantenimiento, invertiría primero en la recuperación y, luego de estar operativos, haría una programación de renovación tecnológica, esa es mi recomendación. Los equipos de los Centros de Alta Tecnología o de las Salas de Rehabilitación Integral tienen 3 ó 4 años, yo no los daría por perdidos. Hay que repararlos porque hay bastante material. Si se logra, sería un avance significativo; ese sería el éxito del sector público, recuperar los equipos y mantenerlos operativos. Y si fuese autoridad de salud o dirigiera un órgano regulador, ¿qué haría? Empezaría por descentralizar la salud y definir los niveles de atención. Haría un primer nivel de base, donde toda la población tendría una cobertura general con pólizas de seguro garantizadas por el Estado. Lo que no esté dentro de ese primer nivel, como las enfermedades extremas o laborales, las cubriría con pólizas pagadas por el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales o por entes privados. No tendría diferentes organismos controlando la salud, el IVSS debería ser un administrador de los fondos de los trabajadores, el ente rector sería el Ministerio de Salud y se encargaría de los programas de salud, de atención y del seguimiento y control de la base instalada. Y todos los hospitales que

dependen del IVSS los entregaría a gobernaciones y alcaldías, quizás en concesión para que sean autosuficientes; así, cuando una persona vaya a estos centros, se atiende y se hace una factura a nombre del ente que da la cobertura, para que le pague a la alcaldía o gobernación, y estos gobiernos locales lo inviertan en el hospital. Eso traería una competencia sana entre centros asistenciales que aspirarían por ser el más eficiente y rápido. Con eso evitarías robo de material y equipos en hospitales, el cabalgamiento de horarios del personal de salud, rompes toda la cadena y la pones en orden, eso es lo que yo haría. Los centros de Barrio Adentro entrarían dentro de esa cadena de competencias, serían autosostenibles y su ingreso dependerá de esas pólizas generales o extremas. ¿Cuál es el reto que le pantearía a los gerentes de centros asistenciales, o al sector salud en general? Yo creo que debemos ir hacia la unificación. El problema que veo en el sector salud es que estamos muy fragmentados, están las compañías de seguro, las clínicas y hospitales, los proveedores de equipos y suministros médicos, los laboratorios farmacéuticos, y no nos ponemos de acuerdo. Estamos atados, deberíamos hacer un frente común porque todos estamos en la cadena y dependemos unos de otros. Es una cadena completa y compleja, los costos no son sencillos y las responsabilidades no son únicas. Lo que yo desearía es la unificación del sector. todos estamos en la cadena y dependemos unos de otros. Es una cadena completa y compleja, los costos no son sencillos y las responsabilidades no son únicas. Lo que yo desearía es la unificación del sector. g

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

rápido pero a un precio más elevado. Nosotros como empresa no podemos acceder al Sitme por ser beneficiarios del sistema de Cadivi.

¿Cuántas camas

hospitalarias hacen falta en el país?

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Yajaira Fernández Ávila. Especialista en Economía de la Salud

Para dar con la cifra real de camas hospitalarias que hacen falta en Venezuela, es preciso ver más allá de las recomendaciones de los organismos internacionales y analizar integralmente las necesidades y capacidades de nuestro sistema de salud que rodean esa disponibilidad.

n aspecto que preocupa a los diferentes actores del sector salud en Venezuela, autoridades, prestadores de servicios, financiadores y comunidad en general, es el déficit de la oferta de camas hospitalarias existente en el país, tanto públicas como privadas, especialmente por la creciente demanda de hospitalización de la población. Esta situación se expresa en la espera por hospitalización de pacientes que

se encuentran en las emergencias, o aquellos de origen ambulatorio. Igualmente, la permanencia de pacientes en los pasillos de las instituciones o recibiendo atención en lugares poco idóneos. Esta situación evidentemente tiene consecuencias negativas en la calidad de la atención prestada y la seguridad de los pacientes. Sin embargo, para responder la pregunta: ¿cuántas camas hospitalarias faltan en Venezuela? se deben considerar aspectos adicionales a los

deficif de

En este sentido, este artículo pretende hacer un análisis general de la situación de déficit de las camas hospitalarias en Venezuela y de algunos aspectos determinantes de

su oferta y demanda, a fin de que pueda estimular investigaciones futuras de mayor profundidad. Se debe señalar que en el país, no sólo es complicado responder sobre el déficit de camas hospitalarias, sino también saber con claridad cuántas camas están disponibles en la actualidad. De acuerdo a información oficial, las camas hospitalarias públicas se encuentran en el orden de las 40.675, referidas a lo que se conoce como camas arquitectónicas. No obstante, las realmente disponibles serían las camas presupuestadas, que están asociadas a otros recursos tales como: personal especializado, insumos, medicinas, servicios de apoyo, lencería, mantenimiento, entre otros.

Con relación a las camas hospitalarias privadas, no se cuenta con cifras oficiales sobre su número, al igual que tampoco se tiene información sobre el número de instituciones existentes. Sin embargo, a partir de la información de las instituciones privadas afiliadas a la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales se estima que las camas hospitalarias del sector privado deben estar en el orden de las 2.300, lo que da un total de unas 42.975 camas a nivel nacional, correspondiendo el 95% al sector público y 5% al sector privado. Con una población de 28.800 millones de personas, según estimaciones del Instituto Nacional de Estadísticas (INE), contamos en la actualidad con una relación de 1,49 camas por mil habitantes.

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

índices recomendados por organismos internacionales reconocidos, como son la Organización Mundial de la Salud (OMS) y la Organización Panamericana de la Salud (OPS). Es importante tomar en cuenta la gestión de las camas existentes, su verdadera disponibilidad, así como los factores que condicionan la eficiencia. Igualmente, el funcionamiento de toda la red asistencial y las condiciones de salud de la población son elementos determinantes, tanto en la eficiencia del uso de las camas hospitalarias como en la determinación de las necesidades de las mismas y, por lo tanto, en el déficit de camas.

A pesar de lo complicado de construir un estándar de camas por cantidad de habitantes debido a la gran variedad de factores que influyen sobre la deman-

da de hospitalización, resulta útil realizar una comparación entre distintos países. En la tabla siguiente se muestra la gran dispersión que existe del indicador entre los países y la situación de Venezuela en términos comparativos. Se observa que el país muestra una baja relación de camas por habitantes. Si consideramos como referencia el promedio de las Américas, 2,3 camas por 1.000 habitantes, tendríamos para Venezuela un déficit de unas 22 mil camas hospitalarias, lo que supone un incremento del orden del 50% con relación a las disponibles actualmente. Sin embargo, como se señaló anteriormente,

el análisis de la necesidad de camas no puede realizarse al margen de los factores que inciden en su gestión. Igualmente, no se trata de recomendar un incremento per se del número de camas hospitalarias, sino que éste sea acompañado de una gestión más eficiente, considerando aspectos como los que se mencionan a continuación: * Disminución de los tiempos de espera para cirugías. La alta estancia hospitalaria pre-operatoria injustificada genera un alto costo de oportunidad al privar del uso de la hospitalización a pacientes que realmente la requieren. Adicionalmente, se incrementa el riesgo de contraer infecciones intra-hospitalarias. * Uso de tratamientos costo-efectivos. Es importante la incorporación de criterios de economía de la salud

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1,5

2, 9 Urugua

1,49 Venezuela

2,3

Promedio de las Américas

6,3

Media Europea

3E,EU1U

Perú

2,2 Panamá

2,4

Recomendación OMS

Brasil

6,0 Cuba

4,5

Entre 8 y 10

España

2,3 Chile

1,3

Costa Rica

4 , 3 1,0

Colombia

1o,li1via B

Canadá

Relación de camas por habitantes

1.000 en la gestión clínica. Por ejemplo, el uso de medicamentos u otras tecnologías sanitarias que permitan un uso más eficiente y equitativo de los recursos sanitarios. En este sentido, la elección de los tratamientos a utilizar no debe realizarse solo a partir del costo específico del mismo, sino incorporar los costos adicionales relativos a recursos humanos, hospitalización, dispositivos médicos, entre otros, así como la efectividad y seguridad de los pacientes, sus familiares y personal de salud. * Incorporar mecanismos de gestión de calidad. Tomar medidas

para reducir las complicaciones e infecciones hospitalarias. * Fortalecer la red de atención primaria a efectos de disminuir las necesidades de hospitalización. * Incorporar la utilización de tratamientos ambulatorios y los cuidados domiciliarios. Finalmente, para contestar adecuadamente la pregunta sobre el déficit de camas hospitalarias en Venezuela se requiere un análisis más exhaustivo, que considere aspectos demográficos y epidemiológicos, así como también los relativos a la

oferta de servicios, como son: la estancia hospitalaria, los modelos de atención, las restricciones presupuestarias, las tecnologías utilizadas, entre otras consideraciones. Igualmente, habría que preguntarse si las dificultades actuales para ofrecer los servicios son producto de un déficit real de camas hospitalarias o si el déficit existente es más bien una expresión de fallas en la gestión del sistema sanitario.g

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equinoterapia

Gesti贸n Medica | N潞 0 | A帽o 1

En la

Fundaci贸n HPO la esperanza va al galope 38

Por: Nayari Rossi Romero

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equinoterapia

La fundación del Hospital Privado de Occidente apoya con hipoterapia a pequeños pacientes que sufren discapacidad originada por diferentes patologías congénitas o no (parálisis cerebral, autismo, síndrome de down, dificultad de aprendizaje, problemas de conducta entre otros). Este tratamiento utiliza al caballo como herramienta de trabajo en la rehabilitación física, y se ha convertido para estos niños y sus familiares en una oportunidad de evolucionar y mejorar su

Johana de Baptista

Directora

www.fundacionhpo.org fundacionhpo@hotmail.com (0255) 600 48 33 / 600 48 31

ualquiera que pase frente a las caballerizas podría pensar que en Araure, justo al lado del Hospital Privado de Occidente (HPO), funciona una escuela de pequeños jinetes. No es así. El lugar que hasta la fecha cuenta con seis caballos criollos especialmente entrenados pertenece a la Fundación HPO en donde se realiza la hipoterapia para niños con necesidades especiales. Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

calidad de vida.

En este espacio trabajan los tres encargados de las caballerizas y cuatro terapeutas. Hay un área verde, una cancha de hipoterapia en construcción y un caney que hace las veces de sala de espera. Actualmente esta fundación atiende a 80 niños entre dos y 15 años.

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equinoterapia

La esperanza anda en caballo

Gestión Medica | Nº 0 | Año 1

Alexander, Jairo, Abel y Eros tienen parálisis cerebral, en mayor o menor medida todos tienen dificultad para mover sus cuerpos por sí solos. “Cuando Eros llegó a aquí no hablaba y no caminaba” dice su mamá Solimar Tobozo. Él tiene 7 años y desde los tres ha asistido una vez por semana a la Fundación HPO. Eros pasa 40 minutos de terapia sobre su cuadrúpedo amigo y ya ha aprendido a hablar y a moverse por sí mismo. Solimar recuerda el primer día en la Fundación cuando llegó con su hijo en brazos, “como madre de un niño especial tienes que probar cosas aunque no las creas”, dice. Entre los esfuerzos realizados por la Fundación HPO para profesionalizar este tipo de tratamientos se encuen40

tra su alianza con la Universidad de Barcelona, España. La Fundación cuenta con dos fisioterapeutas diplomadas en terapia ecuestre por esta universidad que han transmitido su conocimiento al resto del equipo. La fundación gestiona un convenio para poder impartir este diplomado desde sus instalaciones con el aval de esta casa de estudios. Juan Muñoz es uno de los terapeutas que recibió el taller y trabaja desde hace 4 años en la Fundación HPO. Juan explica que el movimiento tridimensional del caballo, los 110 impulsos que transmite al cuerpo humano y su temperatura de 38 grados centígrados, arrojan como beneficios el equilibrio, corrección de postura del cuerpo, aumento de fortaleza muscular, el estímulo de los órganos internos,

de la autoestima y el autocontrol, entre otras mejorías. Jairo, de 8 años, pasea en bicicleta mientras espera su turno en la terapia. Cuando llegó a la Fundación estaba en los brazos de su mamá Eneida Álvarez. “Antes Jairo no hacía nada, ahora se viste y come solo. Yo puedo perder un día de trabajo, pero nunca pierdo la sesión de terapia”, cuenta Eneida, quien viaja dos horas cada miércoles junto a su esposo e hijo desde Turén para que su pequeño reciba 40 minutos de terapia. Los efectos son claros: Jairo es capaz de construir un avión de tacos y pararse sobre su caballo. Todos estos logros los ha obtenido luego de tres años de terapia y gracias a la dedicación de su familia en casa. “Uno hace el sacrificio por ellos, le veo mucha esperanza a mi hijo”, dice Eneida.

h.p.o

equinoterapia

“Sobrevivimos porque somos disciplinados”

Abel, tiene nueve años y desde hace dos está en la Fundación. “Las terapias han sido el mayor logro. Entré a la Fundación con todas las esperanzas”, cuenta su mamá Carmen Helena Mendoza. Abel es el séptimo de ocho hermanos. Con esfuerzo su familia reúne los mil bolívares fuertes que necesita para mantener la dieta especial de él y sus medicamentos.

Pero para Carmen todo lo que hace tiene sentido cuando ve que su hijo empieza a moverse, camina agarrado de sus manos y está dispuesto a regalarle una sonrisa incluso a aquellos a quienes no conoce.

“Sobrevivimos porque somos disciplinados” El gasto fijo mensual de la fundación puede alcanzar los 35 mil BsF., a eso se le suman otra serie de inversiones que, en estos momentos, hace la organización: un caballo criollo, muy manso, de grupa ancha, castrado y entrenado para soportar varios minutos en quietud. Puede costar hasta 7 mil BsF y recientemente adquirieron dos; y la cancha de Hipoterapia en construcción tiene un costo de 1300 BsF. Para su culminación aún se requieren recursos para acondicionar el espacio para realizar

terapias en días de lluvia o cuando hay mucho sol. “Sobrevivimos porque somos disciplinados” dice Johana de Baptista, presidenta de la Fundación. El 90% de los niños que recibe tratamiento son beneficiados por un programa de apadrinamiento llamado “Padrinos por la vida”. Parte del trabajo del equipo de la fundación es buscar patrocinantes de la terapia por un tiempo mínimo de seis meses. Todos los pacientes son evaluados y diagnosticados por un equipo multidisciplinario con el fin de precisar si la terapia es apropiada para tratar sus patologías. La fundación ofrece a sus pacientes asistencia médica con algunos recursos que puede proveerles el Hospital de Occidente. 41

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Alexander, de 4 años, no tiene control cefálico. Nelcy Cano, su terapeuta, se ayuda con uno de los encargados de la caballeriza para sostener al pequeño a la vez que mueve sus extremidades arriba y abajo, y le da una vuelta en el caballo. Mientras tanto le cuenta sobre los colores del ambiente y se enfoca en pronunciar con claridad palabras clave: mamá, papá, caballo. “También hacemos terapia del lenguaje”, agrega Nelcy.

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equinoterapia

Autoestima arri ba “Lo más gratificante es ver la cara de los niños y las madres cuando logran una evolución”, cuenta María Esther Miñones, una de las fundadoras y miembro de la directiva de la fundación. Su hija Maythé tiene 12 años y una parálisis cerebral que le dificulta sus movimientos. María Esther tenía alguna idea sobre la hipoterapia así que de vez en cuando practicaba con Maythé sobre un caballo, tratando de hacer algún tipo de estimulación. Cuando comenzó con la fundación su hija fue una de las primeras pacientes. Cuatro años más tarde Maythé ha evolucionado no sólo físicamente sino también emocionalmente, “le ha fortalecido su autoestima y su ubicación espacial”, dice María Esther.

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Eriberta Tovar es la mamá de Samuel de 17 años. Él tiene síndrome de Down y la terapia con los caballos lo ha ayudado a estar más tranquilo y a ser más comunicativa. Las nuevas actividades que realiza a diario muestran su evolución. En la fundación HPO no sólo trabajan con niños con discapacidad motora, también se atienden pacientes con discapacidades intelectuales como síndrome de Down o autismo, e incluso trabajan con niños hiperactivos o con aquellos que tienen déficit de atención. g

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Por: Melanie Pérez Arias

La negociación como herramienta para la vida

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ólo hacen falta dos personas con diferencias entre sí para que pueda darse, potencialmente, un conflicto. Padres-hijos, empleados-empleadores, empresas-proveedores-clientes, maridos-mujeres, los conflictos ocurren en todas las áreas de la vida y una de las herramientas más útiles para enfrentarlos es la negociación. “Es la posibilidad de que la gente converse, se escuche, exponga sus puntos de vista y, sobre todo, entienda la posición del otro para llegar a acuerdos”. Así la define el profesor José Ramón Padilla, abogado de 44

profesión y experto en negociación del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Para Padilla no es un camino fácil, porque nuestra cultura no es muy propensa a la negociación. Hay muchos componentes autoritarios en la sociedad y negociar requiere de entrenamiento, flexibilidad y disposición para hacer concesiones. “No es sencillo pero no nos queda otra opción”, afirma, porque negociar sigue siendo mucho más eficiente que acudir a pleitos, litigios, demandas, tribunales o huelgas.

Aunque tengas poder, negocia En medio de la negociación ocurren transacciones de poder tan evidentes como sutiles. Para el experto, la clave no está en tener mayor poder, sino en administrarlo. “En buena medida se trata de renunciar a aplicar el poder directamente. Aunque puedan imponerse decisiones es mejor sentarse, conversar, llegar a acuerdos, tomar en cuenta la perspectiva del otro, ceder en algo, porque el poder es una cosa cambiante, mañana puede residir en el contrario y dar pie a retaliaciones”.

negociación Por supuesto, el poder puede ser determinante para el desarrollo de una negociación. Quien tiene una posición más sólida y poderosa seguramente puede conseguir mejores resultados. Sin embargo, contrario a lo que podría pensarse, el poder no solamente tiene que ver con el tamaño, la fuerza o el capital de una de las partes, también tiene que ver con la preparación y la claridad de ideas. “A veces yo puedo ser más pequeño que tú en una negociación, pero me he preparado mejor, sé cuáles son mis riesgos, he pensado detenidamente lo que quiero y si, en cambio, tú estás confundido yo

llevo la ventaja”, ejemplifica Padilla. Objetivos claros No se trata de recetas, pero antes de negociar hay que tener claro cuál es el problema, la necesidad y por cuál razón se está negociando. A juicio de Padilla, “el gran secreto es definir los objetivos y no perderlos de vista, porque la negociación puede ser un camino muy intrincado, a veces son complejas, enredadas y se puede terminar en un lugar al que no se quería llegar”. Los negociadores deben saber hacia dónde van y a partir de allí ser lo suficientemente flexible para discurrir

sobre temas satélites, siempre buscando volver al objetivo central sobre el cual no se pueden hacer concesiones. En este sentido, el profesor es enfático: “puedes acceder en muchas cosas de menor importancia, excepto en el objetivo que te llevó a negociar”. Otro de los aspectos a tener claros es no confundir deseos con objetivos. “Lo que deseas que ocurra no necesariamente va a pasar. De hecho, típicamente no pasa, entre otras cosas porque en frente hay otro que está negociando contigo y no lo puedes subestimar. Ese otro no va a permitir

que consigas todo lo que quieres y te va a exigir que hagas concesiones.” No es posible negociar sin ceder Así que, aún sin transar en lo fundamental que son los objetivos, en la negociación siempre habrán aspectos en los que estirar la cuerda aún un poco más de lo previsto se traduce en ganancias. “Por supuesto que entregas cosas –aclara Padilla. Como se renuncia al ejercicio brutal del poder, no se imponen condiciones sino que se juega ‘yo cedo aquí, tú cedes allá. Yo renuncio a esto, tú renuncias a aquello’. Es un juego donde se pueden perder algunas cosas pero al final el saldo es positivo. Es decir, ganar más de lo que se pierda”. La idea de la negociación es que todas las partes involucradas lleguen a

soluciones mutuamente beneficiosas. Padilla se apresura a aclarar que esto no implica que ganen lo mismo, no necesariamente se trata de quedar iguales, sino de que todos queden beneficiados y si alguno considera que quedó desfavorecido después de la negociación entonces no ocurre el acuerdo.

groso. Padilla pone el ejemplo de las negociaciones con los hijos que destacan, por cierto, entre las más complicadas. “Es inadmisible que un niño quiera dejar de comer a cambio de otra cosa, eso no es negociable porque nuestra responsabilidad como padres es que nuestros hijos se alimenten bien, punto”.

El famoso término ganar-ganar implica que ambas partes quedaron satisfechas con el resultado pero que, además, pueden volver a negociar en el futuro y esto es vital para la continuidad de las relaciones y los negocios. En esto consiste el éxito de una negociación.

Parte del entrenamiento en esta habilidad consiste en identificar cuándo es conveniente negociar, tomando en cuenta lo que esté en juego. “Hay valores superiores que no se pueden comprometer a través de una negociación. Hay empresas, por ejemplo, que no pueden poner en juego sus intereses vitales, su personal, sus valores. Se negocia para resolver problemas puntuales, para conseguir cosas, no para regalar los principios”. g

No todo se negocia Por otro lado, no todo es negociable. Hay momentos, incluso, en los que negociar puede resultar peli-

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Negociar es un verbo que implica la disposición de dos dispuestos a encontrarse y tomar decisiones que beneficien a ambas partes. Tener objetivos claros, no valerse de la posesión de poder para imponerse sobre el otro y prepararse antes de acudir a la negociación, son algunas de las recomendaciones que nos brinda en este texto el profesor José Ramón Padilla.

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Gestión de la salud

en profundidad 15 al 18 de noviembre AVCH y AVEDEM realizarán en Valencia el 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud. 46

La Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales -AVCH- junto a la Asociación Venezolana de Distribuidores de Equipos Médicos, Odontológicos de Laboratorios y Afines –AVEDEM- emprenden de manera

conjunta un proyecto inédito en la historia de los eventos médicos del país. Durante tres días, profesionales de diferentes áreas relacionadas con la gerencia de salud podrán actualizar sus conocimientos sobre los seis temas principales que conforman la agenda del evento: infraestructura hospitalaria, seguridad del paciente, calidad de atención, gerencia, modelos de gestión, y e-salud o salud electrónica. El evento se realizará en el World Trate Center de Valencia. El 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud profundizará en la

complejidad inherente a las organizaciones de salud, brindará herramientas para lograr su manejo especializado y para la mejora continua de sus procesos y su productividad. El intercambio de experiencias y casos de éxito entre los ponentes y participantes nutrirá el encuentro. Rafael Pifano, quien es miembro de la junta directiva de la Cámara de Centros Asistenciales de la Región Central y forma parte del comité organizador compuesto por AVCH y AVEDEM, agrega que, además del espacio académico y de formación

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ntre el 15 y el 18 de noviembre se llevará a cabo en la ciudad de Valencia el 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud, un evento único en su especie que le brindará una valiosa oportunidad de actualización a diversos profesionales que hacen vida en el área de la gestión médica.

congreso que abrirá este congreso, se instalará la Expo Médica, un punto de encuentro para que proveedores de productos y servicios del área puedan mostrar sus novedades a los representantes de las organizaciones de salud que estarán presentes en la actividad. “La Expo Médica facilitará el intercambio y la promoción de información acerca del equipamiento médico, insumos y demás servicios útiles para la operatividad de los centros de salud. Las principales casas comerciales del sector estarán presentes en esta exposición”, expresó Pifano.

El 1er. Congreso de Gerencia y Calidad en Salud espera la asistencia de 500 personas, aproximadamente. “Tendremos ponentes nacionales e internacionales de amplia experiencia en el área de la gestión médica. Los participantes conocerán experiencias exitosas de México, Colombia, Estados Unidos, España e Inglaterra”, detalló Pifano y agregó que, a diferencia de otros congresos de salud, este evento no se enfoca en ninguna especialidad médica sino en los aspectos que inciden en la operatividad de los centros de salud. Adicionalmente y en el mismo marco del congreso, se ofrecerán talle-

res interactivos especializados que admitirán la inscripción única para dicha actividad y no requerirán la asistencia completa al evento. De este modo algunos participantes podrán aprovechar herramientas puntuales que pueda ofrecerles el congreso. Existen diferentes modalidades de patrocinio del congreso que podrían ser de gran interés para marcas interesadas en alcanzar al selecto público que asistirá al evento, conformado por gestores de salud de organizaciones públicas y privadas de todo el país.

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Más información sobre el evento a través del +58 (212) 986.01.81 y por el correo coordinacion@avch.org.ve. Y a través de la Lic. Alejandra Jiménez, ajproduccionesyeventos@gmail.com, +58 (412) 625.19.69.

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Nuestros especialistas conforman un gran equipo, con el fin de garantizarle una atención especializada en el marco de un proyecto con los más altos estándares de calidad.

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