Gestión Médica, sexta edición.

Revista de la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales Año 2 Ɩ N°6

Los retos del hospital del FUTURO Unidosis: una cultura farmacéutica para el ahorro Nayib Abunassar: “El secreto del buen servicio es un personal altamente capacitado”.

GESTIÓN MÉDICA Noviembre 2011 | Nº 6 | Año 2 Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales PRESIDENTE Dr. Hipólito García B. VICEPRESIDENTE Dr. Carlos Rosales DIRECTORES PRINCIPALES Dr. Germán Cortez H. Dr. Andrés Korchoff Dr. Miguel Leopoldo Baptista DIRECTORES SUPLENTES Dr. Anís Sallum Dr. Alberto Rasquín Dr. Fernando Fernández CONSEJO CONSULTIVO Dr. Antonio Soler Dr. Enrique Caldera Dr. Carlos Jaime Dr. Alexis Bello Dr. Irving Peña Dr. Carlos Dávila ASESOR JURÍDICO Dr. Esteban Smith M COMITÉ TÉCNICO Lic. Eduardo Yorizzo Dr. Cristino García Dr. José Gregorio Torres Dr. José San Miguel Lic. Rafael Pifano Lic. Nelson Matamoros Econ. Yajaira Fernández Dr. Eduardo Añez Dr. José Guerra Dr. Miguel Cunín COORDINADORA Lic. Patricia Galindo R. DIRECTORIO GESTIÓN MÉDICA EDITOR Dr. Pedro Del Medico EDITOR ADJUNTO Econ. Yajaira Fernández Ávila.

REDACCIÓN: Mariana Mata Liendo, Gabriela Rojas, Nayari Rossi, Melanie Pérez Arias, Patricia Marcano ESPECIALISTAS INVITADOS Equipo de PTCK, Fernando Luis Maldonado, Pedro Del Medico, William Robles Fonnegra FOTOGRAFÍA José Alejandro Colón y Luz Marina González DISEÑO GRÁFICO: Gloriany Fuentes PRE-PRENSA E IMPRESIÓN: Juan Carlos Colón MERCADEO Y DISTRIBUCIÓN: AVCH TELÉFONO: 0212-9860181 EMAIL: COORDINACION@AVCH.ORG.VE AVCH2007@GMAIL.COM Nro. pp200902DC3379

E

ditorial

El año 2011 ha sido complejo para el sector salud venezolano, especialmente para las clínicas y hospitales privados. A pesar de las adversidades, la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales ha asumido el liderazgo y vocería efectiva del gremio frente al Estado y el resto de los actores que participan en el sector, con lo cual hemos logrado un crecimiento cuantitativo y cualitativo importante.

La coyuntura nos ha motivado a continuar brindando nuestro mayor apoyo y beneficios a nuestros afiliados, así como a comunicar efectivamente sus mejores prácticas a través de la revista Gestión Médica.

Hoy más que nunca la comunicación y el entendimiento juegan un papel clave para garantizar la estabilidad del sector salud privado y la asociación tiene un conjunto de planes orientados a fortalecerlo en beneficio de sus usuarios.

El pasado 18 de julio de 2011 fue publicada en Gaceta Oficial Nº 39.715 la Ley de Costos y Precios Justos. La asociación ha tenido un rol muy importante en las conversaciones con miembros del Ejecutivo Nacional y del Ministerio del Poder Popular para la Salud: hemos tendido puentes que nos permitieron presentar la matriz de estructura de costos del sector salud privado, con lo cual pudimos transmitir su complejidad, así como las razones que la determinan: el personal de salud especializado, la tecnología, los insumos médico-quirúrgicos son los elementos que componen el grueso de los costos de los servicios prestados por las clínicas. Además, las organizaciones de salud son el último eslabón de la cadena, razón por la cual absorben y reflejan al paciente el resto de los costos que anteceden la atención médica.

En la sexta edición de Gestión Médica queremos agradecer el apoyo de nuestros afiliados, instituciones y entes públicos que depositan su confianza en nuestra labor. Seguiremos trabajando en equipo, fomentando el diálogo y el encuentro, y abriremos el camino que nos permitirá continuar garantizando a los venezolanos un servicio de salud de alta calidad y gran compromiso con el país.

Dr. Pedro del Medico EDITOR Y DIRECTOR EJECUTIVO DE AVCH

Contenido 20

FUNDACIÓN SAN IGNACIO: tejiendo lazos de vida

38 ENTREVISTAS: Nayib Abunassar, Presidente de la Policlínica Táchira: “el secreto del buen servicio es un personal altamente capacitado”

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¿CÓMO MANTENER LA BUENA SALUD DEL RECURSO HUMANO?

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Aspectos resaltantes de la LEY ORGÁNICA DE DEPORTE Y ACTIVIDAD FÍSICA

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EL HOSPITAL DEL FUTURO

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PNL: el otro lenguaje de la salud

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AUMENTANDO LA PRODUCTIVIDAD Y VALOR PARA EL USUARIO DE LOS SERVICIOS DE SALUD

49 Gestión Medica | Nº 6 | Año 2

EL OFICIO DE CUIDAR

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ENFOQUE BIOÉTICO de los sistemas de salud

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UNIDOSIS: una cultura para el ahorro

Gerenciar el talento humano de una organización constituye un reto. El reclutamiento y mantenimiento de un personal comprometido e identificado con los valores de la empresa parece ser la vía más directa al éxito en el manejo del personal

NAYARI ROSSI ROMERO

¿Cómo mantener la buena salud del recurso humano?

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L

a gestión humana es como un paciente ansioso a la espera de un diagnóstico. Su condición varía constantemente: al igual que esos virus que mutan en el tiempo, a lo largo de los años el área que gerencia al personal de una organización ha cambiado. Su objetivo es fundamental: gerenciar el talento de las personas que trabajan en la empresa.

Carmen Teresa Piñero, especialista en el tema y Gerente de Recursos 8

Humanos en Talent Group 2010, comenta: “esta gerencia de la gente se refiere a las personas. Ya no se ve como un simple recurso, se trata de trabajar con emociones y expectativas. Es un área fundamental pues estructura el resto de los recursos para lograr que la organización sea exitosa”.

SINTOMATOLOGÍA Problemas con el cumplimiento del horario, faltas en las guardias y dificultades a la hora de captar perso-

nal capacitado son algunas de las barreras que puede enfrentar el área de recursos humanos de una organización de salud.

Natali Acosta, Coordinadora de Recursos Humanos en el Instituto Clínico Unare (Puerto Ordaz), explica que algunas de las circunstancias más difíciles en su área tienen que ver con el control del horario del personal debido a que la jornada laboral de la clínica es de 24 horas.

El doctor Anis Sallum, vicepresidente del Instituto Clínico Unare y director principal de la Asociación de Clínicas de Guayana (Asocligua), agrega que este problema se agrava porque muchas enfermeras trabajan hasta tres turnos diarios en diferentes lugares, “la inflación ha llevado al sector a sobrecargarse de trabajo, lo que genera desgaste en el personal y problemas en el cumplimiento del horario”. Sallum explica que la empresa ha hecho un gran esfuerzo por tener una estructura salarial por encima de la media en la ciudad.

Natali Acosta recomienda escuchar a la gente y mantener una relación cercana

EL TRATAMIENTO ES UN CAMBIO DE PARADIGMA

“Lo que diferencia a una empresa de otra es su gente. El reto es desarrollar las estrategias para atraer el recurso más idóneo, mantenerlo y evitar pérdidas”, es la recomendación de Carmen Piñero. Y para lograr la buena salud del departamento de recursos humanos el tratamiento debe ser perdurable en el tiempo.

La especialista agrega que “el inicio de todo sistema es desarrollar la vía más indicada para captar personas con la esencia que se busca, un ADN que responda al de la organización.

Costumbres y valores compatibles”. g

Dr. Anis Sallum: “invertir en el personal es vital pues ellos son el principal recurso de la empresa”

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Una forma de enfrentar estas limitaciones puede ser un plan de incentivo, tal como aconseja Carmen Piñero.

En el Instituto Clínico Unare reconocen la antigüedad de los empleados.

Algunos de los trabajadores de esta empresa ya cuentan con 21 años de servicio. Además, se les ofrece un plan de HCM tanto a los empleados como a sus hijos, existe un plan de becas basado en el rendimiento académico y tienen un proyecto con el que pretenden convertir la institución en un centro docente.

Carmen Piñero “Lo que diferencia a una empresa de otra es su gente”

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RÉCIPE PARA EL ÉXITO APLIQUE UN PLAN DE INCENTIVO A JUICIO DEL FACULTATIVO. Las recompensas son importantes, incluso aquellas que no son necesariamente monetarias.

Es lo que Carmen Piñero llama reconocimiento de impacto. En el Instituto Clínico Unare no todo el tiempo es trabajo: Acosta cuenta que en 2010 celebraron los 20 años de la empresa con actividades culturales, talleres y reconocimientos. Anis Sallum concluye que “invertir en el personal es vital pues se trata del principal recurso de la empresa”.

CONSULTA A PUERTAS ABIERTAS. La oficina de Anis Sallum está siempre abierta. Su objetivo es generar un clima de comunicación directa. “Tenemos un trato que no es de tanta formalidad”, afirma.

HAGA UNA DETECCIÓN TEMPRANA. Carmen Piñero explica que existen dos etapas fundamentales en este proceso: captación y mantenimiento. En la primera parte lo más importante es encontrar personas que tengan un sistema de valores compatible con el de la empresa. El mantenimiento se trata de asegurar que la persona termine de identificarse con la organización, generar un clima de motivación que permita al personal sentirse feliz con lo que hace, que las personas sientan que tienen oportunidades de aprender, crecer y participar.

INYECTE UNA DOSIS DIARIA DE SANA COMUNICACIÓN. Natali Acosta recuerda lo importante que es escuchar, estar cerca de la gente.

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ASPECTOS RESALTANTES SOBRE LA CONTRIBUCIÓN O APORTE ESTABLECIDO EN LA

La Ley Orgánica de Deporte

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l artículo 68 de la Ley Orgánica del Deporte (LOD) establece textualmente lo siguiente:

“Se crea el Fondo Nacional para el Desarrollo del Deporte, la Actividad Física y la Educación Física, el cual estará constituido por los aportes realizados por las empresas u otras organizaciones públicas y privadas que realicen actividades económicas en el país con fines de lucro; por las donaciones y cualquier otro aporte extraordinario que haga la República, los estados, los municipios o cualquier entidad pública o privada y por los rendimientos que dichos fondos generen.

El Fondo principalmente será utilizado para el financiamiento de planes proyectos y programas de desarrollo y fomento de la actividad física y el deporte, así como para el patrocinio del deporte, la atención integral y seguridad social de los y las atletas.

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El aporte a cargo de las empresas u otras organizaciones indicadas en este artículo, será el uno por ciento (1%) sobre la utilidad neta o ganancia contable anual, cuando ésta supere las veinte mil Unidades Tributarias (20.000 U.T); y se realizará de acuerdo con los parámetros que defina el Reglamento de la presente Ley o en normas emanadas del Ministerio del Poder Popular con competencia en 12

materia de deporte, actividad física y educación física. Este aporte no constituirá un desgravamen al Impuesto sobre la Renta.

Se podrá destinar hasta el cincuenta por ciento (50%) del aporte aquí previsto para la ejecución de proyectos propios del contribuyente, propendiendo al desarrollo de actividades físicas y buenas prácticas, y para el patrocinio del deporte, con sujeción a los lineamientos que al respecto emita el Instituto Nacional de Deportes.

Los lineamientos indicados en el párrafo anterior deberán ser actualizados cada dos años y deberán promover sistemáticamente la inversión en actividades físicas y deportes en todas las disciplinas, así como en deportes ancestrales para la masificación deportiva a nivel nacional”.

Por su parte, la Disposición Transitoria Octava establece, de manera antijurídica, el aspecto temporal del hecho imponible de la contribución en los términos siguientes:

DE LA LECTURA DE LOS REFERIDOS ARTÍCULOS OBSERVAMOS: • Carecen de una adecuada técnica legislativa en virtud de lo cual las empresas deben tener claridad en su contenido y alcance.

• El aporte creado concede la potes-

tad a los sujetos pasivos de proceder a pagar en un cincuenta por ciento del mismo de forma dineraria y el otro cincuenta por ciento representado en proyectos “destinados para la ejecución de proyectos propios del contribuyente.

• La base de cálculo del aporte está constituido por la utilidad neta o ganancia contable, que se obtiene una vez que la compañía ha deducido todos los costos y gastos incurridos de los ingresos percibidos durante el ejercicio fiscal, incluyendo dentro de estas deducciones el monto de Impuesto sobre la Renta pagado durante el ejercicio y el efecto del ajuste por inflación dentro de su patrimonio.

• La Ley de Impuesto sobre la Renta establece como gastos deducibles los impuestos pagados por los contribuyentes por razón de actividades económicas o de bienes productores de renta.

• El aporte previsto en la LOD es una exacción regresiva, inflacionaria y distorsiva que afecta el resultado de las empresas, por tanto, resulta inaceptable el desconocimiento de los principios propios del sistema tributario, de la imposición a la renta y agravar la exposición patrimonial de los contribuyentes, adicionando la pretendida prohibición de “desgravar” el ISLR, aunque la intención real fue establecer la improcedencia de la deducción del aporte del uno por 13

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“El artículo 68 de esta Ley adquiere vigencia desde el momento de la publicación en la Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela. Durante su primer año de vigencia, los sujetos contribuyentes realizarán el aporte correspondiente en proporción a los meses de vigencia de la ley, considerando en cada caso el inicio y fin de sus respectivos ejercicios fiscales.

ciento por parte de las empresas, tal como se efectuó en el pasado reciente con el impuesto a las transacciones financieras.

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• La previsión contenida en el artículo 68 de la LOD, más que negar la condición de gasto normal y necesario para la producción de la renta y, por lo tanto, deducible de la renta bruta para la obtención del enriquecimiento neto gravable establece el desconocimiento de importe acreditable a la cuota o importe anual del contribuyente del impuesto sobre la renta de aquel que está representado por un desgravamen en lugar de un gasto. La interpretación literal de la referida norma caracterizada por la ausencia de técnica legal e imprecisión, conduce a sostener la improcedencia de un mecanismo de amino-

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ración de la carga tributaria previsto para las personas naturales y no para las personas jurídicas.

• La Disposición Transitoria Octava es violatoria de los principios de no retroactividad de la ley tributaria, de la seguridad jurídica, consulta a la capacidad contributiva o económica y de la anualidad típica de los tributos de periodos establecer que “durante su primer año de vigencia, los sujetos contribuyentes realizarán el aporte correspondiente en proporción a los meses de vigencia de la ley, considerando en cada caso el inicio y fin de sus respectivos ejercicios fiscales”.

El primer pago para empresas con periodo tributario anual coincidente con el año calendario es a partir del 2013. g

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Enfoque bioético de los sistemas de salud

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H

ablar de los sistemas de salud es referenciar las estructuras estatales que se crean con el fin de dar respuesta a la comunidad para el manejo de este aspecto tan trascendental en el desarrollo social. Estas estructuras permiten el cumplimiento del papel de rectoría o de autoridad sanitaria que busca garantizarle a la ciudadanía sus beneficios dentro de un territorio y un contexto determinado.

La rectoría es en sí la expresión de la tarea fundamental del Estado.

derechos de sus miembros y en la consecución de su calidad de vida.

Procesos globalizadores, mercados de servicios asumidos por las empresas privadas y la descentralización de la vida política, económica y social de los países, hacen necesaria la redefinición de los roles institucionales y colocan a la comunidad en un entorno donde permanentemente se pueden vulnerar los derechos y se pierden garantías frente al desarrollo de otros intereses que privilegian lo particular sobre lo público.

La comprensión de este fenómeno

ciones se ejerce en medio de transformaciones sociales que generan posturas disímiles en temáticas como la ciudadanía social y económica; la globalización; la modernización del Estado y los nuevos roles del sector privado y sociedad civil.

Mucho se ha hablado sobre el papel fundamental del Estado como un estamento dedicado a establecer un marco jurídico, capaz de administrar la justicia, garantizar seguridad y con la capacidad de delegar en el sector privado factores como producción, empleo, ingresos y mercado. El Esta-

Las decisiones racionales en materia de salud deben sustentarse sobre una base de información y formación completa que permita a los individuos valorar sus opciones y elegir con criterio

WILLIAM ROBLES FONNEGRA

Médico cirujano. Magíster en Administración de Salud, Pontificia Universidad Javeriana, Colombia.

Especialista en Epidemiología. Especialista en Filosofía de la Ciencia.

En este punto surgen los dilemas bioéticos al analizar las acciones del Estado en pro de la garantía de los

permite dimensionar el verdadero papel de los Estados actuales, que por un lado no pueden darle sostenibilidad a todas las áreas de bienestar social o por el otro buscan en los demás actores una concurrencia que permita aliviar cargas, generar aportes (económicos, tecnológicos o creativos) y de esta forma organizarse para dar respuesta a las necesidades de la comunidad y generar escenarios que materialicen las condiciones de seguridad social en un territorio. Sin embargo, no debe perder la capacidad de direccionar y regir los esquemas de funcionamiento de los diferentes sectores.

do delimita a la sociedad civil al espacio público, que se diferencia del estatal y el corporativo, con lo cual genera un orden de competencias en las cuales cada uno tendría unas responsabilidades que beneficiarían los desarrollos sostenibles.

Sin embargo, problemas frente a la competencia misma, el desarrollo de los mercados, las diferencias geográficas, culturales y migratorias de las regiones, las innumerables posibilidades de proyectos de los ciudadanos, generan condiciones que limitan el acceso, favorecen las inequidades, pérdidas de eficiencia, limitaciones a

Este ejercicio de soberanía de las na17

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Robert Nozick, en su libro Anarquía, Estado y Utopía, refiere que el papel fundamental del Estado es garantizar la convivencia. La visión de Sotillo interpreta esta figura como “árbitro de lo correcto”, un ente capaz de brindar a los ciudadanos aquello que requieren y que les facilita la posibilidad de articularse en la búsqueda de proyectos comunes.

Asimismo, el Estado deberá garantizar que los acuerdos sean derechos expresados en realidades que posibiliten el desarrollo de cada uno de sus miembros.

las economías de escala y otras condiciones que obligan a que el Estado intervenga y hasta asuma en su fuero factores “destinados” al sector privado o a la sociedad civil.

La gobernabilidad está mediada por un ejercicio del Estado como autoridad en un sistema democrático.

En él se enmarcan los mecanismos, procesos e instituciones de la sociedad que canalizan, articulan y resuelven los diversos intereses de sus miembros. Mientras el Estado ejerce su autoridad política, económica y administrativa, la ciudadanía hace lo propio con sus derechos y obligaciones, con la participación efectiva de la sociedad civil y el sector privado, con lo cual se genera lo que Prats llamaba “eficiencia en los mercados de justicia en las sociedades".

En el caso concreto del sector de la salud se materializan problemas tradicionales de acceso a servicios, de conocimiento de los derechos por la población y de los mecanismos para hacerlos cumplir; de inequidades en los planes de beneficio; de distri-

bución de los recursos y en qué paquetes o acciones se destinan; de alcance de las normas a los diferentes actores y de trabajo mancomunado con otras instancias que convergen en los ámbitos y condiciones intervinientes en la salud.

La relación de bienestar, es decir, la calidad de vida y la garantía del derecho a la salud, permite entender ésta como un bien público, en la medida que el accionar del Estado, la sociedad y el sector salud en particular, desde este enfoque, debe garantizar:

ELEMENTOS DE TOMA DE DECISIONES EN EL SISTEMA DE SALUD Para abordar este tema se generarán una serie de preguntas orientadoras del análisis. La primera que interesa es ¿quién toma las decisiones dentro del sistema de salud?

En primera instancia un sistema debe permitir el desarrollo racional de la toma de decisiones de sus beneficiarios. Por tanto, en el sistema de salud se debe privilegiar las decisiones de la comunidad y de los individuos o personas sujeto de tratamiento.

La racionalidad debe ser entendida, no sólo como responsabilidad, sino como la posibilidad de penEl derecho a la vida: es el sar que los otros actúan desde reco miento de la vid a como el más a nociuna posición inicial en la que lto del ser humano y el máximo der valor manejan una información suecho, lo que debe ser g arantizado por p por ficiente, que es equilibrada arte del Estado. en todos los sujetos y que los conducirá a preferir lo mejor. Este concepto plante n tea uno de los retos más ambie ienestar y a un da saluEl derecho al b vi a grandes de los sistemas de lidad de tener un es y con sano: es la posibi bl si po s salud: la información. es condicione

dable en las mejor medios disponibles. a los acceso suficiente

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El derecho al bienestar y a un ambiente sano: es la pos ibilidad de tener una vida saludable en las mej ores condiciones posibles y con acceso suficiente a los medios dis ponibles.

la ciun: es el ejercicio de ió ac ip ic rt pa la El derecho a ma de decisiones en el proceso de to ía m no to au y a ní lo que atadada y colectivas, en todo es al du vi di in s, ne opinión, y de accio reconocimiento a la el ica pl im e qu lo e los ñe a la salud, io del control sobr cic er ej el n, ió ac rm decisiones soel acceso a la info blicos, y la toma de pú os rs cu re y as program de todos. e afectan la salud bre las políticas qu 18

Un sistema de salud montado sobre la base de la libre elección, sobre la autonomía de los individuos para seleccionar con quien generar las relaciones contractuales y, a partir de ellas, derivar atributos sustanciales como la calidad, desconoce las limitaciones de la población en general de asumir con criterio una decisión de tal magnitud. Por tanto, debe proveer soportes que faciliten la nivelación de la información.

Una comprensión limitada de estos factores hará que los ciudadanos perciban los servicios como favores que reciben desde un Estado benefactor, desde una comunidad altruista o simplemente desde la generosidad

de profesionales y no por un derecho adquirido frente a la prestación, a la vida o a su propio bienestar.

Una decisión es racional cuando se cuenta con información adecuada; cuando aprovechamos los medios más provechosos, económicos, efectivos y eficientes para alcanzar los fines. Si la toma de decisiones no ocurre de esta manera, estamos frente a un marco de desarrollo donde una parte de la negociación tiene para sí toda la información y sobre ella, no sólo recae el peso de la mejor utilización de los recursos, sino también el de los impactos sociales que se pretenden lograr y transformar.

Surge la interrogante: ¿qué determina la eficiencia de estas decisiones? La elección racional tendría dos vías de análisis: una prospectiva

que tendría que ver con las mejores opciones para alcanzar las metas.

Para lograrlo, deben conocerse las intenciones o motivos que determinan la acción: si se sustentan sobre la búsqueda de la calidad de vida como fin, entonces los motivos que se deben generar deben ir en pro de la realización del ser humano.

Lo ideal es un sistema que detalla las diferentes formas de relación entre las partes, que estructura las transacciones y desde allí genera una serie de regulaciones, hasta donde tendrá la capacidad de afectar a los actores, generándoles bienestar por encima de los factores intermediadores que validan su identidad.

g

RIF J‐07000334‐0

Centro Médico de Cabimas, S.A.

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Se pretende que la modulación del sistema parta de decisiones colectivas y que la acción social resultante en la negociación racional que se obtiene sea parte de un constructo, de una participación de la comunidad.

Sin embargo, no se generan herramientas efectivas de apropiación. Así las cosas, se debe ampliar la visión de los individuos con relación a planes de beneficios, acciones de formación, problemas estructurales de los derechos frente a la equidad, oportunidad, competencias, co-responsabilidad y otros elementos adicionales.

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FUNDACIÓN

SAN IGNACIO:

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tejiendo lazos de vida

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MARIANA MATA LIENDO

Sin fines de lucro y con la visión de construir un cambio social a través de la multiplicación de salud, la clínica San Ignacio creó una fundación que orienta sus planes de acción en atención quirúrgica y prevención en las comunidades de menores recursos del estado Yaracuy

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l compromiso con la salud de las personas más necesitadas de Yaracuy motivó a la Clínica San Ignacio a conformar una fundación que organizara e impulsara los esfuerzos de responsabilidad social de esta organización. Fueron muchas las actividades que realizó la clínica en sus primeros seis años en beneficio de la comunidad, especialmente de orden quirúrgico. Pero este año decidieron dar el paso definitivo y conformar una fundación que organizara estos esfuerzos para potenciar el impacto positivo en la comunidad.

La fundación fue una iniciativa del presidente de la Clínica San Ignacio, Dr. Ramón Mora y la lidera la Dra. Yolimar Martínez, presidenta de la junta directiva, apoyada por un calificado equipo.

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INICIOS DE SOLIDARIDAD “No hay ningún médico que no haya hecho una labor social”, asegura Yolimar Martínez. Durante los primeros años de la Clínica San Ignacio fueron muchos los esfuerzos de responsabilidad que se realizaron, pero todos ellos fueron iniciativas espontáneas de los directivos de la organización con apoyo del personal, hasta que la figura de la fundación surgió para poner orden.

Desde el año 2009 se iniciaron las jornadas de salud en la clínica dirigidas a la comunidad. Algunas de ellas fueron de vacunación, otorrinolaringología, cirugía pediátrica, despistaje de diabetes, hipertensión arterial, cáncer de mama, próstata y cuello uterino.

“La fundación fue inaugurada en el marco del sexto aniversario de la clí-

nica para sistematizar la labor que ya veníamos realizando. Contamos con el apoyo de todos los servicios de la clínica para realizar nuestra labor”, explica la presidenta de la Fundación San Ignacio quien también es médico gineco- obstetra de la clínica.

La junta directiva de la fundación explica que uno de los primeros pasos que dieron para darle cuerpo a este proyecto fue contratar a una trabajadora social que los apoyara en el diagnóstico de las necesidades de la comunidad y que levantara estadísticas que les permitieran canalizar los esfuerzos en función de las necesidades detectadas. Es la labor que ha venido realizando Yorda Hernández desde que inició su trabajo este año con la Fundación San Ignacio. Explican que esta valiosa incorporación al equipo ha facilitado el diseño de planes y presupuestos que les permitan actuar

efectivamente para reducir la mortalidad y morbilidad en la zona.

También han realizado estudios socioeconómicos del personal de la clínica para incluirlos en los planes de acción de la organización sin fines de lucro. “Enfocamos nuestra labor en dos niveles iniciales: prevención en las comunidades y atención, sobre todo de tipo quirúrgico a través de las jornadas que organizamos”, detalla la doctora Martínez y agrega que hay muchas necesidades en la comunidad: “hay familias muy grandes con pocos recursos. Acuden a la medicina privada para tratar de solucionar sus problemas”.

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Marizol Pérez Pérez, vicepresidenta de la fundación, describe el ambiente festivo de las jornadas en las que el per-

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sonal de salud presta sus servicios sin esperar nada a cambio: “si hay niños, nos esforzamos aún más por crear un clima agradable y amigable. En medio día atendemos un gran número de personas y nos vamos satisfechos en la tarde. La fundación nos permite crecer a todos como seres humanos”.

Sobre las ventajas de la conformación de la fundación, explica su presidenta que “la estructura que le hemos dado nos permite dar la cara y canalizar apropiadamente los aportes de quienes quieren brindar apoyo a los proyectos de la fundación. Ahora podemos saber a ciencia cierta hasta qué punto está impactando nuestro trabajo, porque diagnosticamos y medimos. Sabemos lo que hacemos y hacia dónde vamos”, detalla Yolimar

Martínez.

PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO Explica la presidenta de la fundación que esperan seguir creciendo con el apoyo que representará el nuevo edificio de la clínica cuya inauguración será a finales de 2011. “Seguiremos estructurando, buscando alianzas para continuar construyendo resultados, conciencia social y hacer esfuerzos por divulgar aún más el trabajo que estamos realizando.

La Dra. Yolimar Martínez concluye reflexionando sobre las recompensas que le ha brindado a ella y a su equipo la Fundación San Ignacio: “la labor da mucha satisfacción. Una sonrisa, un agradecimiento, un abrazo. Los médicos siempre tienen casos que g les cambian la vida. A veces se crean lazos de amistad. Lazos de vida”.

Nunca pienso en el futuro. Llega enseguida.

ALBERT EINSTEN

El Hospital del FUTURO DR. PEDRO DEL MEDICO LUPO Director Ejecutivo de la AVCH

En realidad, los hospitales son el escenario donde los avances médicos y la tecnología de vanguardia alivian el sufrimiento y sanan a aquellos, quienes incluso unos años atrás, no habrían tenido esperanza de vivir.

Además del impacto que tienen sobre la vida humana, los hospitales y la salud, son importantes motores de la economía del mundo. En EEUU este sector es el segundo mayor empleador privado y contribuye con casi dos billones de dólares en la actividad económica de ese país.

Por su parte, los cambios obligan a los hospitales a reconocer la necesidad de evolucionar, considerando: • Cambios demográficos, crecimiento de la población y un desplazamiento hacia las zonas urbanas • Cambios en los patrones de morbilidad, lo cual genera un mayor número de personas con enfermedades crónicas • Cambios en el estilo de vida, que generan la aparición y la permanencia de enfermedades y sus complicaciones • Cambios tecnológicos, que permiten la disminución del número de hospitalizaciones, tanto por las nuevas tecnologías de diagnóstico como la cirugía mínimamente invasiva, entre otras bondades.

• Cambios ambientales, que harán que nuestros hospitales sean diseñados de forma segura, erigidos con nuevas tecnologías de construcción y materiales de vanguardia.

El mayor escrutinio público sobre los hospitales y las noticias que llegan a los titulares de los medios de comunicación (mala praxis médica, infecciones adquiridas en el hospital, prácticas inescrupulosas de facturación), hacen que los hospitales tengan que enfrentar una erosión en la confianza que tienen los ciudadanos y usuarios sobre ellos. A fin de garantizar la confianza del público, los hospitales tendrán que ser altamente confiables, seguros para los pacientes, brindar atención eficiente y poner en práctica el ideal ético que ha sido por mucho tiempo la gran demanda del público.

Los hospitales tienen que cumplir con una alta expectativa de la comunidad, todo ello en un entorno cada vez más complejo, caracterizado por la escalada de los costos de atención de la salud y la transparencia de los costos y gastos, escasez del personal de salud, financiamiento de la atención médica, la complejidad de tratamientos y enfermedades, el incremento de enfermos crónicos, la demanda con relación a la oferta de servicios, entre otros. La importancia de la atención hospitalaria no va a disminuir en el futuro, pero sí tendrá que transformarse, tanto porque el avance tecnológico y médico lo imponga, como por las demandas que produzcan las necesidades sociales y económicas. Es por ello que se debe repensar el diseño, cultura y las mejores prácticas de la construcción de nuevos hospitales para satisfacer las necesidades de los pacientes y sus familias al igual que el personal que labora en ellos.

En los últimos tiempos se están consolidando una serie de cambios en el campo de la salud, que permiten visualizar nuevos escenarios donde deberán moverse y desarrollarse los recursos físicos hospitalarios tales como: cambios en los modelos de atención médica que se manifiestan en un incremento de la atención ambulatoria, los cuidados en el hogar (homecare), el uso cada vez más frecuente de métodos diagnósticos y cirugías no invasivas que no necesitan de hospitalización, el acelerado proceso de automatización de los laboratorios que producirán una clara disminución del tiempo, duración y frecuencia de las hospitalizaciones, y por lo tanto de la dinámica que conocemos de los hospitales actuales.

Por ello se deberán diseñar y crear nuevas organizaciones, con una gran capacidad de reacción y mayor velocidad, que permitan asumir los cambios que se avizoran en los nuevos escenarios de los servicios de salud.

En tal sentido, podemos afirmar que los hospitales en los últimos años han cambiado menos que la sociedad y los ciudadanos, particularmente en nuestro país, analizado desde su forma organizativa hasta su relación con la comunidad.

Entonces se vislumbra la necesidad de formular y diseñar un nuevo concepto de hospital que esté en consonancia con la comunidad y la demanda social que ella ejerza, para lo cual tendrán que aparecer nuevas formas de relación y funcionamiento aún inimaginables, pero que obviamente tendrán que satisfacer al usuario, su familia, la comunidad y obviamente al Estado, en lo que se refiere al financiamiento que éste tendrá que asumir. Se debe cambiar el diseño arquitectónico centrado en el médico 27

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n las vidas humanas, la experiencia del hospital es a menudo un punto central: es donde nació su hijo, donde un ser querido murió, donde se recibió un tratamiento que le salvó la vida o se recuperó de una enfermedad. No es de extrañar que sean esos hospitales los que se utilizan a menudo para describir el drama humano e incluso la comedia, a través de los medios de entretenimiento (por ejemplo, series como Dr.House, Grey’s Anatomy, E.R., Miami Medical, etc).

por uno que convierta al paciente o usuario en el eje central.

En la literatura sobre el tema existen importantísimos aportes, opiniones de expertos y organismos estudiosos del asunto, vale destacar el documento emitido por la Joint Commission, la agencia norteamericana de acreditación, titulado: Principios rectores para el desarrollo del hospital del futuro. El informe ofrece las directrices básicas que se deben seguir para que los hospitales cumplan con el cuidado de la salud como parte de los retos futuros.

El informe fue desarrollado por un panel de expertos en diferentes áreas tales como: gerencia, atención médica, tecnología, economía de salud, diseño de hospitales, entre otros. Este equipo evaluó el efecto futuro de los hospitales desde el punto de vista sociológico, las tendencias económicas, tecnológicas, escenarios de atención de pacientes y la dotación de personal.

El informe analiza estos temas en términos de los cinco principios siguientes: • Viabilidad económica • Adopción de tecnología • Atención centrada en el paciente • Reclutamiento del personal • El diseño de hospitales

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PRINCIPIOS PARA LA VIABILIDAD ECONÓMICA El informe recomienda las siguientes directrices para que los hospitales sean económicamente viables: • Alinear el rendimiento y los sistemas de pago para cumplir con la meta de calidad y eficiencia • Uso de herramientas de mejora de procesos para aumentar la eficiencia y reducir los costos 28

• Búsqueda de opciones de cobertura para asegurar la accesibilidad del paciente a los servicios de atención de salud

• Adoptar una atención centrada en el paciente que priorice la mejora de su seguridad y la satisfacción del personal de salud

• Abordar el problema de cómo los hospitales generales y los hospitales de especialidad puedan cumplir la misión social de prestadores de servicios de salud

• Incorporar los principios de la atención centrada en el paciente en los órganos de supervisión

PRINCIPIOS PARA LA ADOPCIÓN DE TECNOLOGÍA La adopción de tecnología es también esencial para mejorar la calidad y la seguridad del paciente: • Adoptar tecnologías de la información (TI) para hacer que el modelo de negocio y la viabilidad financiera sean sostenibles • Adoptar TI para rediseñar los procesos del negocio a la par de los procesos de atención de salud • Uso de la tecnología digital para el cuidado hospitalario centrado en el paciente y la atención más allá de las paredes del hospital • Establecer directrices confiables para la evaluación y orientación de la inversión en tecnologías hospitalarias • Adoptar tecnologías que integren y ahorren trabajo PRINCIPIOS PARA LA ATENCIÓN CENTRADA EN EL PACIENTE Obviamente, un paciente está en el centro de su atención, pero no hemos tratado de rutina a los pacientes como socios en su propio cuidado, al igual que los miembros de la familia del paciente. Este concepto es esencial como parte de la calidad y la seguridad de la atención en salud. Se recomiendan las siguientes acciones a fin de lograr la atención centrada en el paciente:

• Eliminar las barreras de participación de los pacientes y familiares en la educación para la salud, tomando en cuenta las preferencias personales y culturales • Eliminar las diferencias en la calidad de la atención a las minorías, los pobres, los ancianos y los enfermos mentales • Mejorar la calidad de la atención a los enfermos crónicos a través de una coordinación y atención multidisciplinaria • Utilizar herramientas de mejora de procesos para incrementar la calidad y seguridad del paciente.

PRINCIPIOS PARA EL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL DE SALUD El reclutamiento de personal de salud también es un elemento esencial en el hospital del futuro, especialmente cuando se considera la escasez crónica de ciertos profesionales. El informe hace las siguientes recomendaciones para satisfacer las necesidades futuras de mano de obra: • Establecer políticas justas para la migración y compensación de los trabajadores de salud para los países que enfrentan escasez de personal de salud • Ampliar la educación profesional de la salud y la capacidad de formación dando cabida a la creciente demanda de trabajadores de la salud • Crear una cultura de trabajo que pueda atraer y retener a los trabajadores de la salud

• Desarrollar conocimientos y habilidades profesionales necesarias para el entorno complejo de la atención en salud

Indefectiblemente los hospitales tendrán que asumir el reto de los cambios por venir en el futuro. Entre los más significativos tenemos:

• Educar a los profesionales de salud para el trabajo en equipo

• Las innovaciones provenientes del desarrollo de la medicina de imagen (imageneología) que provocará modificaciones radicales en los hospitales y la atención primaria, particularmente porque se dará una forma diferente de relacionarse

• Desarrollar la competencia de los profesionales de la salud para atender a los pacientes geriátricos PRINCIPIOS PARA EL DISEÑO DE HOSPITALES Está bien estudiado y documentado que las características del diseño de los hospitales afectan la seguridad del paciente, la asistencia sanitaria y proporcionan un ambiente de apoyo para el personal de salud. Por desgracia, en muchos casos no se ha realizado un diseño seguro antes de construir algunos hospitales. El informe recomienda las siguientes acciones: • Mejorar la seguridad usando principios de diseño basados en la evidencia, tales como habitaciones individuales, unidades descentralizadas de enfermería y uso de materiales que reducen el ruido, entre otros

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• Implementar altos niveles de diseño y construcción de hospitales dando prioridad al control de infecciones y preparación para desastres (edificio seguro) • Incluir a los médicos, personal de salud, pacientes y familiares en el diseño para mejorar los procesos de flujo de trabajo del personal y la seguridad del paciente, así como crear ambientes centrados en él.

• Diseños y construcciones flexibles para dar cabida a los avances de la medicina y la tecnología • Incorporar los principios ecológicos en el diseño de los hospitales y su construcción 30

• Los aportes transformadores a través de la telemedicina, lo que permitirá una atención primaria de mayor amplitud tanto a nivel hospitalario como extra hospitalario, debido a la miniaturización de los equipos y su portabilidad, además de los avances en las comunicaciones e informática.

Esta evolución reducirá la necesidad de contar con espacios hospitalarios amplios para albergar equipos y nuevas tecnologías • Disminución de las hospitalizaciones que optimizará la atención gracias a los avances médicos, tecnológicos y de equipamientos • Cambios en la operatividad de las especialidades médicas. Se puede estimar que el 60% de los profesionales especialistas que hoy desarrollan sus actividades dentro del hospital, en los próximos años trasladarán sus actividades fuera del ámbito hospitalario. Éstos podrían ser centros de atención primaria o de medicina ambulatoria.

• Los cambios demográficos serán provocadores de nuevos perfiles epidemiológicos prevalentes, lo que generará nuevas reasignaciones presupuestarias, además de nuevos diseños hospitalarios para enfrentar dichas enfermedades. Debe agregarse el aumento de la demanda por innovaciones tecnológicas que amplia-

rán los procesos de diagnóstico y, por ende, de tratamientos.

• Se viene modificando el perfil de exigencias de los usuarios. Se demandará una nueva organización de la gestión de los servicios de salud en la que el cliente deberá ser escuchado. Se planteará una nueva relación médico-paciente, un nuevo contacto médico-usuario, proveniente del mayor acceso a la información en medicina por parte de todas las personas. g TENDENCIAS DEL HOSPITAL DEL FUTURO

• Enfocarse en la atención de agudos y enfermos críticos • Contener crecimiento de camas o reducir las mismas • Desempeño hospitalario basado en las mejores evidencias científicas (Medicina basada en evidencias) • Gestión financiera sustentable • Cuidados especializados ambulatorios y extra hospitalarios • Integración de redes • Trabajo hospitalario en equipo y cooperación interinstitucional • Guías pautadas (protocolos) de atención médica • Contención de costos hospitalarios mediante protocolos de atención y centros de costos • Integración horizontal y vertical de servicios • Uso de la información para la gestión hospitalaria (indicadores de gestión) • Nuevas tecnologías: * Ingreso domiciliario * Cirugía ambulatoria y de mínimo acceso (hospital de día) * Cuidados post egreso * Rehabilitación en el hogar y en la comunidad (hospital sin paredes) • Unidades diagnósticas y terapéuticas extra hospitalarias

Una serie de talleres para mejorar la comunicación y la relación médico-paciente basados en Programación NeuroLingüística (PNL) puede ayudar a que una consulta médica dirija un trato adecuado a cada persona y provea un alivio mayor al que puede escribirse en un récipe

El otro

LENGUAJE DE LA SALUD GABRIELA ROJAS

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na mano en el hombro.

Una palabra precisa. Explicaciones concisas. Un silencio pertinente. Pequeños detalles capaces de hacer la diferencia cuando un paciente acude a un especialista en busca del bien más preciado: la salud.

Las preguntas rutinarias y la manera cómo se expresa un profesional durante la consulta pueden definir más que un diagnóstico clínico. “El paciente es una persona y todas las personas tenemos estilos, ninguno es malo ni bueno, sólo son diferentes” explica Greys Soto, psicóloga clínico y especialista en PNL. Desde su experiencia, Soto dicta talleres con los que ofrece herramientas para que los médicos desarrollen habilidades de comunicación efectiva y sean más empáticos.

“Hay pacientes que son muy táctiles y 32

buscan en el médico además de una mejora de salud, un apoyo personal.

Otros son más técnicos y buscan su preparación académica. Pero en la medida en la que el médico pueda abordar al paciente conociendo su manera de comunicarse, puede conectarse mejor con él, generarle más credibilidad y establecer un vínculo”, expresa Soto. Ella ofrece recursos al profesional de salud para que “mida al paciente como persona y no como un órgano, para que lo aborde sin receta”, señala. Un proceso que obliga al médico a empezar por conocerse a sí mismo.

Soto comparte un método para hacer entrevistas basadas en la técnica; reflexiona sobre el tipo de preguntas que son válidas para el paciente, pero no siempre para el médico; identifica el área fuerte de cada profesional de la salud y cuál es la que más atención necesita.

“Un primer elemento es cómo hablan las personas. Cada quien tiene códigos distintos. Hay quienes son más precisos en lo que se les pregunta ‘¿desde cuándo tiene ese dolor? Y te dicen ‘24 horas’. Otros te responden ‘no sé, hace muchos días’. Hay que ser tolerantes cuando se obtienen respuestas que quizás sean válidas para el paciente pero que no le funcionan al médico”.

Por eso Soto cree que se debe aprender a interpretar al paciente a través del lenguaje corporal, la intervención de los familiares o la información que aporta mientras se le está entrevistando.

“Tenemos que buscar la empatía y respetar la personalidad de cada uno. Hay pacientes que son muy gregarios y vienen con sus familiares. Otros vienen solos, son de pocas palabras o dispersos. Hay quienes lle-

van los exámenes mezclados y metidos en una bolsa pero hay otros que los llevan arreglados en una carpeta con un clip, organizados por fechas”, explica la psicóloga.

CONOCERSE A SÍ MISMOS Una vez definida las características (personales más que profesionales) de quienes participan en el taller, se logra sensibilizar al médico para indicarle qué tips de lenguaje corporal le funcionan o qué clase de palabras y gestos puede utilizar para establecer un diagnóstico de alguien que llega con un estado anímico difícil.

“Hay muchas maneras de escuchar, el paciente lo verbaliza o lo gesticula.

Frases como ‘a mí se me olvida siempre la pastilla” o ‘doctor, lo que usted me diga yo lo anoto y lo cumplo al pie de la letra’, es información valio-

sa porque la persona da indicios de quién es", señala Soto.

La especialista recomienda estar atentos a esas palabras claves que las personas usan para definirse. “Se puede lograr mucho si se aprovecha la información que da una persona a la que se le pregunta cuándo fue la última vez que consultó a un médico y responde con ‘ay, ni me pregunte”; o alguien que asegura que asiste cada año a la consulta. Esa diferencia es fundamental para definir cada caso”.

LA MÚSICA DEL OTRO En sus talleres Greys Soto dibuja la siguiente imagen: “hay que aprender a bailar con la música del otro”, refiriéndose a pacientes, familiares, enfermeras e incluso con sus colegas.

“Estas herramientas le permiten al

Fluidos de vida…

médico manejarse mejor con sus pares y en su rol de liderazgo en el caso de que lo ejerzan en la organización de salud. En cada caso tienen que manejar mucha estrategia. Pero también es necesario entender a colegas, enfermeras o a los médicos residentes que están en entrenamiento”, agrega Soto.

La psicóloga también apunta que el médico tiene que lidiar con distintas especialidades: “no es lo mismo un paciente hipertenso que un paciente psiquiátrico. Tiene que aprender a manejarse con los familiares de pacientes oncológicos o con transplantes, situaciones difíciles desde el punto de vista personal y si cada profesional aprende cómo abordarlas, definitivamente la relación y el aporte al paciente será superior”. g

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UNIDOSIS:

una cultura farmacéutica para el ahorro

PATRICIA MARCANO

H Gestión Medica | Nº 6 | Año 2

ace tres décadas Venezuela empezó a incorporar a sus centros asistenciales –primero en los públicos, luego en los privados- lo que se conoce internacionalmente como Farmacia Hospitalaria, una especialidad farmacéutica que le permite a clínicas y hospitales ahorrar costos a través del suministro de medicamentos en cantidades específicas según el tratamiento del paciente, para garantizar su uso apropiado y óptimo.

Esta estrategia lleva el nombre de Unidosis: se trata de una distribución en dosis unitaria, ejecutada por farmacéuticos capaces de realizar un trabajo meticuloso, preciso y de múltiples detalles con todos aquellos medicamentos que los pacientes requieran.

Nilda Yépez de Pardi es fundadora de las farmacias hospitalarias y del 34

posgrado homónimo en el país.

Hace 30 años la especialización no existía en Venezuela, y aunque la doctora Yépez no pudo viajar al exterior para cursarlo, logró hacer un curso sobre Farmacia Hospitalaria ofertado por el Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS).

Luego de ser transferida al hospital Dr. Miguel Pérez Carreño, también del IVSS, y junto a otro farmacéutico, logran crear la farmacia hospitalaria, en 1981. Hasta ese entonces, ningún otro hospital venezolano, y mucho menos una clínica, contaba con este servicio. “Fue el primer hospital del país en tenerlo y ganamos un premio nacional por ese proyecto”, recuerda la doctora Yépez.

La inauguración de la farmacia trajo consigo la formación de médicos y enfermeras sobre la función de esta especialidad y, posteriormente, la

enseñanza llegó a los estudiantes de farmacia con la creación del postgrado universitario desarrollado en la Universidad Central de Venezuela.

Según detalla la doctora, “a todos los farmacéuticos del IVSS de todo el país les dimos entrenamiento en el Pérez Carreño. La especialidad empezó a crecer y hoy en día las clínicas y hospitales grandes tienen farmacia hospitalaria”.

ESTRATEGIA COSTO-EFECTIVA Tras la experiencia vivida en el hospital Pérez Carreño y que continúa en la actualidad, Yépez decidió indagar en el sector privado para evaluar la instauración del servicio. Tras varios proyectos presentados, la Policlínica Metropolitana aceptó; el presidente de ese momento, doctor Santos Erminy apoyó la idea y luchó para que se lograra. En el año 1989, la Farmacia Hospitalaria de la Policlínica Metropolitana abrió sus puertas.

La labor que realizan no es poca cosa. La Farmacia Hospitalaria o Servicio Farmacéutico está conformado por tres áreas: Unidosis, Unidad de Mezclas Parenterales y el almacén.

Unidosis se encarga de la distribución de los medicamentos en dosis unitarias: si el paciente necesita, durante su hospitalización, tres tabletas de un medicamento cardiovascular, le suministran tres y le cobran esas tres, no la caja de 30 tabletas.

Pero además, cada pastilla no llega a manos de la persona como recién sacada del blíster, sino que son reempacadas en una máquina, con un

papel especial que la protege de la humedad y el sol, y el nuevo empaquetado incluye la identificación del producto. Luego se le coloca la etiqueta con el nombre del paciente.

“Todas las dosis salen con el nombre de la medicina, constitución, la data del medicamento está cargada en el sistema, se anexa el número de lote y cantidad de cajas y la máquina transforma ese inventario de cajas en tabletas. Para llevar el orden, las tabletas reempacadas se emiten con un código de producto particular”, explica la farmacéutica. Con las cremas y líquidos no hacen dosis únicas porque tienen poca demanda, aunque puede haber casos particulares que lo permiten, como las medicinas para inhalar, cuya demanda es alta: “lo fabricamos en dosis y lo mandamos en jeringas, no se cobra el frasco sino la dosis”, aclara.

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Especialistas en Farmacia Hospitalaria logran ahorrar costos y optimizar tratamientos con la preparación de dosis precisas para los pacientes

La doctora Nilda Yépez, quien actualmente es la directora de Servicios Farmacéuticos de la policlínica, hace una precisión: “empezamos dos farmacéuticos y hoy somos diez. Trabajamos con tecnología de punta”.

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to, no puedes agarrar más o menos cantidad, tienes que ser muy preciso, debes tener esas características porque si no, no funciona. Por eso es importante contar con farmacéuticos especializados en Farmacia Hospitalaria, y la policlínica es centro docente de todas las universidades que dan la carrera y de auxiliares de farmacia”. ¿CUÁLES SON LOS MEDICAMENTOS QUE SE ADMINISTRAN CON MÁS FRECUENCIA EN UNIDOSIS? En el área de Unidosis destaca una gran pared con decenas de gavetas, estrechas pero profundas, donde tienen los medicamentos por tabletas empacadas individualmente, y varias computadoras donde archivan el perfil fármaco-terapéutico de todos los pacientes. Éstos permanecen guardados por más de 10 años, previendo que la persona de hoy regrese en el futuro. La doctora Yépez destaca que todo está sistematizado, las órdenes o prescripciones médicas les llegan por fax y se actualizan en la computadora de inmediato, los farmacéuticos suben a hospitalización una vez al día para revisar las historias y verificar que todo esté al día, son la mano derecha de los médicos y, junto con las enfermeras, los tres profesionales conforman un equipo de salud.

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Luego preparan los “carros” que portan las gavetas (cada gaveta corresponde a una cama) donde llevan los medicamentos a los pacientes.

También de manera automatizada, el sistema calcula el costo de cada tableta (el P.V.P. o precio de la caja se divide entre la cantidad total de tabletas que contiene).

En la Unidad de Mezclas Parenterales los farmacéuticos elaboran dosis específicas de antibióticos, medicamentos antineoplásicos (quimio36

terapias) y nutrición o alimentos parenterales. Es decir, todo lo que se administra al paciente con una aguja. Las dosis también salen identificadas con el nombre, en qué fue diluido, tiempo en que se debe pasar intravenoso, número de lote de fabricación y vencimiento.

“Todo es preparado en un área estéril, controlada, con equipos sofisticados como campanas de flujo laminar que generan un flujo de aire estéril o un equipo que puede fabricar jeringas a gran velocidad.

Así garantizamos que el producto es de óptima calidad y no hay riesgos de que se contamine o se transfiera alguna enfermedad. La campana donde se preparan quimioterapias filtra el aire para que el que se expulsa al exterior no esté contaminado”, detalla Yépez. ¿QUÉ ESTRATEGIAS APLICAN PARA MINIMIZAR LOS ERRORES DURANTE LA GESTIÓN DE LOS MEDICAMENTOS? “Todos los procesos se hacen dobles y por operarios diferentes, esa es la estrategia para filtrar errores. Éstos se cometen cuando se salta el procedimiento, pero siempre puede pescarse y se hacen los correctivos. Este es un trabajo de mucho detalle, no puedes poner mal la fecha de vencimien-

“Básicamente antibióticos, anestésicos y cardiovasculares”. ¿CÓMO MANTIENEN LA ORGANIZACIÓN Y LOS PROCESOS DE FACTURACIÓN, CONSIDERANDO LA VARIACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN DE LOS FÁRMACOS? “Los PVP hoy son un desastre total: si hoy compro una medicina, la empiezo a administrar y mañana la vuelvo a comprar, estará a un precio más alto.

Si subió 3 bolívares más, se le cobra al paciente 3 bolívares más. Cuando el precio varía, se carga al sistema y él hace los cálculos. Somos bien organizados con eso, está sistematizado. ¿LA ESTRATEGIA DE UNIDOSIS PERMITE AHORRAR COSTOS A LOS CENTROS DE SALUD Y A LOS PACIENTES? “Sí, uno de los mejores resultados es que distribuyes de forma lineal, no se pierde nada, cobras lo que usas, no hay mal uso del medicamento. Lo principal es que tienes vigilancia de la terapéutica de cada paciente por un profesional y al paciente le sale más económico porque toma y paga exactamente lo que requiere”. ¿PODRÍA APLICARSE ESTA ESTRATEGIA EN FARMACIAS? “En ese caso estaríamos hablando de las farmacias comunitarias, don-

de se da atención individualizada a la persona, se despacha el producto de acuerdo con la necesidad y no un frasco completo. Pero en el país no se hace atención individualizada. Para hacerlo necesitas gente especializada en las farmacias, auxiliares de farmacia o farmacéuticos hospitalarios, pero ahora el posgrado está parado, lo estamos recuperando, y no hay institutos que formen auxiliares de farmacia. Existen sistemas con los que puedes llevarle la vida farmacoterapéutica al paciente, como en Estados Unidos. Allá la persona le dice que se siente mal al farmacéutico y éste se comunica con el médico porque tiene una base de datos con toda su información, en una computadora, y se puede revisar en cualquier estado del país. Eso es muy sano. Entonces, hay capacidad tecnológica para construir esta data, pero falta el recurso humano especializado, las ganas, la voluntad, y que las grandes franquicias o cadenas de farmacias apuesten a eso, porque actualmente esos negocios con visión netamente comercial son muy fuertes y las pequeñas empresas no pueden competir”. ¿CUÁL ES EL PANORAMA EN EL PAÍS? “Unidosis existe en hospitales y clínicas del área metropolitana de Caracas y en Valencia. Otros países de la región que lo han implementado son Argentina y Chile, en Colombia está empezando. En Venezuela inició en la década de 1980 y aún se mantiene, pero hay que dar más apoyo a la formación del recurso humano, sin ellos no es posible hacerlo. El posgrado debe ser apoyado, está cerrado temporalmente desde hace pocos meses y sólo se da en Caracas”. g

Nayib Abunassar,

PRESIDENTE DE LA JUNTA DIRECTIVA DE LA POLICLÍNICA TÁCHIRA

Desde hace cinco años preside la junta directiva de la Policlínica Táchira. Durante su dirección el servicio de cirugía ambulatoria de la organización obtuvo la certificación ISO 9001-2008 que constituye un logro alcanzado gracias al trabajo en equipo y compromiso de la alta gerencia

N

ayib Abunassar ha desarrollado sus capacidades gerenciales en el área de salud durante los catorce años que ha pertenecido a la junta directiva de la Policlínica Táchira. Esta experiencia, sumada a su larga trayectoria como médico traumatólogo de instituciones públicas y privadas, han nutrido su visión global del sector salud y de la organización que dirige.

La carrera de Abunassar se ha desarrollado casi por completo en Los Andes aunque su origen es llanero: nació en Guasdualito. Se formó como médico en la Universidad de Los Andes y se especializó en el área de traumatología en la Universidad Central de Venezuela. Quien hoy preside la junta directiva de la Policlínica Táchira ocupó cargos administrativos en hospitales públicos durante 29 años. De ese largo camino de trabajo y evolución profesional rescata una primera enseñanza para la vida: “el secreto está en la educación. No puedes esperar que venga el personal formado, debes invertir en él. Sólo así es posible cambiar la cultura”.

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INVERSIÓN EN EL EQUIPO

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“El secreto del buen servicio es un personal altamente capacitado” POR MARIANA MATA LIENDO

La Policlínica Táchira realizó el año pasado 54 cursos de formación para el personal de todos los niveles de la organización. Su equipo está compuesto por 640 empleados. Estas actividades formativas abarcaron desde habilidades gerenciales, hasta aquellas que están relacionadas con el mantenimiento de equipos e instalaciones. Abunassar detalla que en el año 2011 esperan completar 64 talleres de formación para superar la meta alcanzada en 2010.

“Siempre hemos considerado que una medicina de alta tecnología no

Testimonios significa que sea buena medicina.

Si no está operada por un personal capacitado, simplemente no funciona”, opina Nayib Abunassar.

CALIDAD CERTIFICADA INTERNACIONALMENTE

“En el servicio de cirugía ambulatoria convergen el resto de las áreas de la policlínica, por eso la elegimos para obtener la certificación de sa-

lud. Esto nos ha permitido documentar y estandarizar todos nuestros procesos, lo cual nos garantiza una continuidad en la trayectoria y una revisión constante de los aspectos a mejorar en cada área. Después de tres años hemos superado las auditorías que han confirmado nuestra certificación”, asegura el médico.

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Desde el año 2002 el equipo de la Policlínica Táchira inició la búsqueda de una certificación que permitiera estandarizar sus procesos con base a un criterio de calidad internacional.

En el año 2008, después de un arduo proceso de alineación de todo el personal hacia el cumplimiento de la política de calidad de la organización, el servicio de cirugía ambulatoria de la Policlínica Táchira recibió la certificación ISO 9001-2008.

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Nayib Abunassar explica que la optimización que supuso esta certificación ha incidido positivamente en los resultados financieros de la empresa, en la evolución de la cultura organizacional y en la mejora del clima laboral. “Al principio hubo resistencia al cambio, pues estos procesos le exigen a todas las personas en todas las estructuras. Hicimos desde asambleas para comunicar los alcances de este proyecto hasta concursos en los que premiamos a los que mejor recitaban la política”.

equipo y capacitación que permitieran mejorar los procesos y servicios.

Crear la cultura no fue fácil, pero el impulso y convencimiento de la alta gerencia durante el proceso fue clave para lograr el objetivo. La resistencia al cambio pudo combatirse cuando la gente supo que los directores eran los primeros que estaban convencidos”, relató Bruzual.

Josefina Gandica, secretaria de la junta directiva y un pilar fundamental para el logro de la certificación, agrega que “realizamos un trabajo mancomunado. Hacemos revisiones mensuales documentadas que nos permiten hacer seguimiento a los procesos. Actuamos sobre los aspectos a mejorar que se identifican en cada evaluación”.

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La ingeniero industrial Marichu Bruzual ha sido la encargada de conducir el área de gestión de la calidad y de canalizar los esfuerzos de la empresa para el logro de los estándares exigidos por la norma ISO 9001-2008. “La certificación implicó, Añade Gandica que el cliente, como no sólo la revisión de los procesos, parte fundamental del proceso de la sino también algunas inversiones en

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organización, tiene la posibilidad de expresar su opinión a través de múltiples canales, tales como buzones de sugerencias, encuestas y cartas.

“Esto nos permite saber si estamos cumpliendo el objetivo: la satisfacción del cliente”.

Nayib Abunassar destaca que la certificación ha traído beneficios a los diversos actores del proceso: en el caso de los empleados, ha incrementado la efectividad y el cumplimiento cabal de sus funciones. El médico, por su parte, cuenta con la seguridad de trabajar con estándares internacionales. “Para el accionista, el mayor beneficio es el prestigio y la garantía de que va a prestar sus servicios apegado a las normas y la tranquilidad de tener participación en una empresa organizada y actualizada. g

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Aumentando la productividad y valor para el usuario de los servicios de salud Un modelo de gestión exitoso, sumado a herramientas probradas de desarrollo organizacional, constituyen la ecuación perfecta para mejorar la productividad de las instituciones de salud y el valor que le aportan a sus usuarios FERNANDO LUIS MALDONADO

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Asesor en planificación estratégica y desarrollo organizacional | flm.consultor@gmail.com

L

os líderes de las instituciones de salud, tanto públicas como privadas, enfrentan hoy diversos retos que es preciso superar para continuar la evolución de la salud y ofrecer respuestas oportunas y eficientes a la creciente demanda del sector. En este artículo reflexionaremos sobre algunos de ellos: 42

• LA ALTA Y CRECIENTE DEMANDA DE SERVICIOS. Se estima que la cantidad total de camas hospitalarias en Venezuela es de 43.000 (aproximadamente 5% de éstas pertenecen al sector privado); con base en el promedio per cápita mundial, el déficit sería de 58.500 camas

hospitalarias; la demanda a instituciones privadas prácticamente ha saturado la oferta.

Los servicios de salud públicos y privados necesitan complementarse y ser sinérgicos. Existen modelos en sistemas socializados de salud que lo han logrado, como ha sido el caso de Brasil, Canadá, España y Reino Unido.

Modelo de Gestión

Según las cifras del año 2010 de Quantum Research, tres de cada cinco venezolanos asiste a centros de salud pública; 45% considera el servicio público de salud bueno o muy bueno, mientras que 55% lo considera de regular a muy malo. En el caso del servicio de salud privado, 81% lo considera bueno o muy bueno, mientras que 19% de regular a muy malo.

Vale destacar que 70% de la población no tiene ningún tipo de cobertura de seguros.

• EL REQUERIMIENTO DE UNA ÁGIL Y ADAPTABLE GESTIÓN FINANCIERA. Es un reto importante para responder a alta inflación, incrementos de

costos, disminución del poder adquisitivo, restricción de disponibilidad de divisas e incremento del tiempo para cobros, entre otras limitaciones.

Por otra parte, la inversión en actualización de equipos es indispensable ante los rápidos avances tecnológicos.

Finalmente, el mayor compromiso del sector viene determinado por el intrínseco carácter humanístico de los servicios de salud y su importante actividad de responsabilidad social.

• LA OPTIMIZACIÓN DE LA GESTIÓN Para la mejora de resultados en todos los aspectos, es imperativo que la organización se transforme desde lo conceptual-estratégico hasta lo práctico-táctico, a través de:

¿Cuáles son las mayores necesidades y mejores oportunidades para expandir los servicios de salud?

* La implantación de un sistema de gestión, control y comunicación estratégica * La acción sobre los elementos de su diseño (tareas, personas, estructura, sistemas, reconocimiento-recompensa, toma de decisiones) y la generación de la cultura organizacional deseada * Este es un pilar fundamental para el logro de las metas en las diferentes funciones y áreas de servicio, cuyo impacto incide directamente sobre la productividad y sustentabilidad de las instituciones de salud.

Frente a estos retos, surgen algunas preguntas:

¿Cómo generar las estrategias por función y áreas de servicio y los planes de acción que las ¿Cómo se definen las hagan realidad?

Unidades de Negocio y sus metas?

La implementación de modelos de gestión apoyados en herramientas de desarrollo ¿Cómo maximizar productiva organizacional y sustentablemente la satisconstituyen una facción del servicio de salud combinación prestado a las comunidades y los usuarios? extraordinariamente efectiva para alcanzar resultados exitosos frente a estos retos. ¿Cómo bajar costos, aumentar competitividad y servir aún más y mejor?

¿Cómo fortalecer el desempeño, el sentido de pertenencia y la calidad de servicio brindada por el personal?

¿Cómo se definen las Unidades de Negocio y sus metas?

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• LAS MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS

¿Cómo mejorar procesos clave?

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Modelo de gestión CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Otra de las grandes fortalezas de a toda la organización al logro de El cuadro de mando integral (CMI) CMI es la sólida conexión entre la los resultados para alcanzar su vio balanced scorecard desarrollado visión, las estrategias y los planes sión. El siguiente esquema brinda por Kaplan & Norton en la escue- de acción, lo que a su vez orienta una representación simplificada: la de negocios de Harvard, tuvo Representación simple del su origen como una herramienta para medir los resultados empremodelo de gestión CMI sariales más allá de la perspectiva financiera. Sin embargo, encontraron que era insuficiente y la complementaron con perspectivas y mediciones que tomaran en cuenta los siguientes factores: Procesos Recursos Financiera Clientes Internos clientes, procesos internos y reHumanos cursos humanos.

Visión

De allí, el CMI evolucionó para convertirse en un modelo de gestión cuya utilización actual alcanza alrededor de la mitad de las empresas pertenecientes a la clasificación Fortune 1000.

Metas Estrategicas Factores Críticos de Éxito Indicadores Estratégicos Planes de Acción

MODELO DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL Por otra parte, el modelo de desempeño organizacional (MDO) de David Hanna también ha marcado pauta en el medio empresarial global. Éste se basa en un estudio sistemático de

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Situación de negocio

Desarrollodos por Unidades Operativos

cómo se relacionan los resultados de las organizaciones con su desempeño en la utilización del tiempo, recursos, atención y energía. A partir de los hallazgos, se desarrolla el MDO para ser aplicado en las organizaciones a

“Todas las organizaciones están perfectamente diseñadas para obtener los resultados que obtienen”

Resultados de negocio

Estructura Recompensa y reconocimiento

Cultura

Estrategia de negocio Tareas

Toma de decisiones Gente

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través de los elementos de diseño que la definen y haciendo énfasis en la cultura organizacional como variable fundamental para el logro de los resultados. El siguiente esquema brinda una representación de este modelo:

Información

Entonces, el MDO complementa al CMI pues optimiza y habilita la organización sobre la cual se aplican los modelos.

sultados en el ámbito financiero y con un significativo impacto positivo en la cultura organizacional, en el desarrollo de su caEXPERIENCIAS EN VENEZUELA pital humano y en el aumento de la satisfacción y fidelidad de sus La licenciada Mireya Mendoza, clientes internos y externos.” en una entrevista publicada en Gestión Médica, hizo referencia ¿CÓMO APLICAR EL CMI a los beneficios que se obtienen Y EL MDO? al combinar la aplicación del CMI La manera más recomendable es con otros modelos que comple- la utilización de asesoría externa menten sus bondades. Mendoza que permita una ágil, enfocada y explicó que en el país hay al me- efectiva transformación de la gesnos cuatro experiencias exitosas tión y organización actuales, que en instituciones de salud donde rescate todos los aspectos posise han producido “excelentes re- tivos e incorpore los cambios de

Fase 1: Conceptual / Estratégica

Fase 2: Práctica /Tactica

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Fase 3: Mejora Continua

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manera práctica, para un rápido reflejo en los resultados. A su vez, es preciso trabajar en la sensibilización, para que el cambio cultural sea respaldado genuina, confiada y favorablemente por el personal.

La asesoría externa necesita comprender el carácter único de cada caso, adaptar el trabajo a cada realidad y administrar minuciosamente los recursos; habilita así la maximización del valor agregado que aporta. Para ello, usualmente se sigue una secuencia de fases como se muestra en el siguiente esquema:

Analizar la gestión y organización actuales Desarrollar los lineamientos fundamentales: visión, misión, estrategias, factores críticos, metas, indicadores.

Trazar los planes de trabajo por área para capitalizar las sinergias enmarcadas en un Plan de Trabajo General.

Planificar las intervenciones necesarias sobre los elementos de diseño de la organización para figurar su nueva cultura.

Dar curso a los planes de trabajo por área Establecer un ágil seguimiento al plan de trabajo general para aprovechar o actuar sobre temas que afecten a todas las áreas, impulsar el logro de los hitos y retroalimentar los lineamientos fundamentales.

Mantener y mejorar los resultados de la organización perentoriamente Administrar la participación de la junta directiva y presentarle periódicamente los reportes de progreso

Consolidar los logros de los planes de trabajo por área y su sinergia para alcanzar los resultados de la organización Diagnosticar la cultura organizacional, diseñar y aplicar las intervenciones correspondientes Establecer el punto de partida para encaminar a la organización al logro de metas nuevas y/o más ambiciosas.

LA APLICACIÓN DEL MODELO EN INSTITUCIONES DE SALUD Como se ha mencionado, ya contamos con experiencias exitosas en Venezuela de instituciones de salud que se han encaminado a lograr su visión a través de la aplicación del modelo de gestión CMI, combinado con metodologías de desarrollo organizacional como el MDO.

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Iniciamos este artículo haciendo referencia a los grandes retos que enfrentan los líderes de las instituciones de salud. Hemos perfilado un conjunto de comprobadas intervenciones para enfrentar esos retos y aplicar planes efectivos y eficien-

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tes, financieramente atinados, y socialmente responsables que permitan la optimización de los servicios de salud que se brindan a las comunidades venezolanas. g

gerente de

Desde su comienzo hasta la fecha la enfermería se ha profesionalizado cada vez más. Sin embargo los cambios en la forma de aprender el oficio no son suficientes para lograr la excelencia. Carmen Julia Romero y Ruseles Tejada, dos expertas en el área, explican desde su experiencia que el requisito indispensable es la vocación.

El oficio de cuidar

El paciente se queja, presiona el botón de la habitación y llega la enfermera después del timbre. De punta en blanco, impecable, concentrada.

Algunas veces seria, otras veces con cansancio, pero siempre preguntándole cómo está.

“El médico es atención, la enfermera es cuidado”, dice Carmen Julia Romero con la propiedad que le dan sus 30 años de servicio. Su oficio es cuidar.

Trabaja dos turnos de 7 a.m. a 3 p.m. en un hospital y en la noche en el Centro de Especialidades de Anzoátegui.

PROFESIÓN DE CORAZÓN El oficio se ha profesionalizado. Lo que comenzó casi de manera empírica se convirtió luego en estudios técnicos y ahora se trata de una licenciatura.

Pero la academia sólo ofrece herramientas: la enfermería es un trabajo que se hace a fuerza de corazón.

Ruseles Tejada lleva 14 años en la sala de emergencias del Centro de Especialidades de Anzoátegui. Ha atendido casos urgentes de todo tipo. Ha visto el lado más desolador de la hu-

manidad, algunas veces ha respirado profundo y otras veces le ha tocado ofrecer café. Nada le quita el ánimo de seguir en su oficio: el de cuidar.

Ruseles y Carmen recuerdan a sus pacientes amigos. “Yo los conozco desde el divorcio hasta la vuelta a casar”, dice Carmen entre risas. Su larga relación con su trabajo se explica con una palabra: vocación.

Desde una guardia perfecta hasta el cuidado de los equipos de terapia intensiva, todo esto tiene que estar bajo el control minucioso de Carmen. Así lo asume ella cuando dice que se puede delegar una actividad pero no una responsabilidad.

Para ejercer esta profesión la persona debe tener no sólo herramientas académicas sino, sobre todo, ciertos 49

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a jornada comienza desde temprano. Para algunas se trata de noches en vela, para otras una secuencia de horas infinitas.

El paciente está en cama ajeno a la realidad de quien lo cuida: él sabe de su dolor, de su enfermedad, de su drama. Poco sabe de ella: la mujer que hace unas horas cubrió el turno de la noche en el hospital de la ciudad, ella viene de ver con sus propios ojos lo que él sólo lee en el periódico: tantas personas abaleadas, dos arrollamientos, un muerto.

POR NAYARI ROSSI ROMERO

atributos: “somos confiables, veraces e instructoras, porque a veces nos toca enseñar a los familiares cómo cuidar a un paciente que quedará con una condición específica”.

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Pese a lo que pudiera creerse, Ruseles y Carmen critican que muchas licenciadas no dan la talla. Ambas saben que el salario (en muchos casos menos de 3 mil bolívares mensuales) no corresponde con los requerimientos del trabajo, pero insisten en que este oficio debe hacerse con amor. “Puedes estudiar lo que quieras pero la enfermería es un trabajo de amor, porque para atender a un paciente tienes que amar lo que haces, a nadie le gusta bañar a una persona que está postrada en una cama. Pero la enfermera tiene que ser una persona a la que sí le guste”, agrega Carmen.g

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