Gestión Médica, séptima edición

Revista de la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales Año 3 Ɩ N°7

SEGURIDAD DEL PACIENTE:

un reto global Profesionales como el venezolano Pedro Delgado y el español Carlos Aibar trabajan en la construcción de redes que reduzcan la ocurrencia de eventos adversos en centros de salud del mundo María Cristina Sierralta: “Los sistemas complejos no permanecen en el tiempo”

Alta Tecnología en Salud

Atención especializada en el marco de un proyecto con los más altos estándares de calidad

Centro Médico Docente La Trinidad la respuesta a las necesidades de salud en un modelo único de asistencia

¡El aliado de tu salud!

Av. Intercomunal La Trinidad-El Hatillo, Apartado Postal 80474 Caracas 1080-A Teléfono: (+58) 0212-949.6411 (Master), Fax.: (+58) 0212-945.6346, Caracas, Venezuela

www.cmdlt.edu.ve

GESTIÓN MÉDICA Noviembre 2012 | Nº 7 | Año 3 Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales PRESIDENTE Dr. Hipólito García B. VICEPRESIDENTE Dr. Carlos Rosales DIRECTORES PRINCIPALES Dr. Germán Cortez H. Dr. Andrés Korchoff Dr. Miguel Leopoldo Baptista DIRECTORES SUPLENTES Dr. Anís Sallum Dr. Alberto Rasquín Dr. Fernando Fernández CONSEJO CONSULTIVO Dr. Antonio Soler Dr. Enrique Caldera Dr. Carlos Jaime Dr. Alexis Bello Dr. Irving Peña Dr. Carlos Dávila DIRECTOR EJECUTIVO: Dr. Cristino García COMITÉ TÉCNICO Lic. Eduardo Yorizzo Dr. Cristino García Dr. José Gregorio Torres Dr. José San Miguel Lic. Rafael Pifano Econ. Yajaira Fernández Dr. Eduardo Añez Dr. José Guerra Dr. Miguel Cunín DIRECTORIO GESTIÓN MÉDICA EDITOR Dr. Germán Cortez H.

E

ditorial

La séptima edición de la revista Gestión Médica coincide con el quinto aniversario de la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales y nos enorgullece dedicar este número a un tema de relevancia para la salud nacional e internacional: la seguridad el paciente.

Son numerosos los esfuerzos que están realizando las instituciones de salud privada para sistematizar y garantizar cada vez más la calidad de los procesos en beneficio de los pacientes, así como los profesionales que han adoptado el tema como una misión de vida. Es el caso de Pedro Delgado, un venezolano que se ha convertido en ciudadano del mundo gracias a su lucha y defensa de la seguridad del paciente a través de su trabajo en el Institute for Healthcare Improvement. Esta institución construye hoy redes de colaboración y formación online en numerosos países del mundo para promover cambios de paradigmas en las instituciones de salud que se traduzcan en mejores condiciones a los pacientes.

María Cristina Sierralta, ingeniero venezolana, nos cuenta la experiencia exitosa del programa de flujo de pacientes en el National Health Services de Inglaterra cuyo propósito era optimizar el tiempo de respuesta en la atención médica. Alcanzar esta meta fue posible gracias a la implementación de una estrategia de puntos de colores en las historias médicas para priorizar la atención según el tiempo de espera y la importancia.

Profundizaremos en el sistema de pago por desempeño como vía para incentivar mejores prácticas médicas, al tiempo que se beneficia la seguridad del paciente.

EDITOR ADJUNTO Econ. Yajaira Fernández Ávila.

Además, continuaremos desarrollando el enfoque bioético de los sistemas de salud.

REDACCIÓN: Mariana Mata Liendo, Gabriela Rojas, Nayari Rossi, Melanie Pérez Arias, Margaret López.

de gestión de la calidad que se realizan en el Hospital de Clínicas Caracas, de la importancia de luchar contra la resistencia al cambio con el personal de salud y sobre cómo esta transformación puede beneficiar al paciente.

ESPECIALISTAS INVITADOS William Robles Fannega y Yajaira Fernández Ávila.

Por su parte el doctor José Ramón Poleo nos habló sobre los esfuerzos en materia

Como cada número, en esta edición mostraremos experiencias exitosas de gestión médica: el doctor José Luis Maldonado nos hablará de los retos que ha

FOTOGRAFÍA José Alejandro Colón y Luz Marina Urquiaga

superado en 16 años al frente del Centro Policlínico La Viña y el doctor Ramón Mora compartirá sus logros gerenciales como fundador y líder del Instituto de

DISEÑO GRÁFICO: Gloriany Fuentes

Especialidades Quirúrgicas San Ignacio. Nuestra sección de responsabilidad social la protagoniza en este número La Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil que ya cuenta con una trayectoria de más de 70 años de trabajo social.

PRE-PRENSA E IMPRESIÓN: Georgina Correa MERCADEO Y DISTRIBUCIÓN: AVCH TELÉFONO: 0212-9860181 EMAIL: coordinacion@avch.org.ve avch2007@gmail.com WEB: www.avch.org.ve

Nro. pp200902DC3379

Con la visión de continuar creciendo como institución y de mostrar los logros obtenidos por organizaciones hermanas, publicamos una entrevista realizada a Juan Carlos Giraldo, director general de la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas que, sin duda, brindará a nuestros lectores una perspectiva interesante sobre el camino que puede trazar una organización gremial de este tipo y la influencia que es capaz de lograr sobre las decisiones de salud que se toman en un país.

Contenido 21

FUNDACIÓN VENEZOLANA CONTRA LA PARÁLISIS INFANTIL Una fundación que motoriza posibilidades

36 RETO GERENCIAL EN LA SALUD: vencer la resistencia al cambio

06

José Luis Maldonado: “En una situación de crisis es necesario tener una visión optimista e invertir”

12 Ramón Mora “Apostemos al estado, a la ciudad al país”

26

ENFOQUE BIOÉTICO DE LOS SISTEMAS DE SALUD (PARTE II) William Robles Fonnegra

30 Juan Carlos Giraldo “Hay que transmitir unión al gremio a pesar de las coyunturas”

40

PAGO POR DESEMPEÑO Yajaira Fernández

44

María Cristina Sierralta: “Los sistemas complejos no permanecen en el tiempo”

48

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

NOTICIAS AVCH

16

CLÍNICA ACOSTA ORTIZ 70 años trabajando por la salud de los larenses 4

32 34

SEGURIDAD DEL PACIENTE, UN RETO GLOBAL

José Luis Maldonado

PRESIDENTE DEL CENTRO POLICLÍNICO VALENCIA LA VIÑA PRESIDENTE DE CÁMARA DE CLÍNICAS DE LA REGIÓN CENTRAL (CACENTRO)

“En una situación de crisis es necesario tener una visión optimista e invertir”

POR: MARGARET LÓPEZ

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

D

el reto de atraer pacientes, a la vigilancia de los estándares de calidad en medio de una sobredemanda del servicio médico. De la firma de convenios con las empresas para completar las consultas, a la construcción de un área de Atención Primaria.

El Dr. José Luis Maldonado lleva 16 años al frente del Centro Policlínico Valencia La Viña y en el camino superó dos escenarios diametralmente opuestos, ambos con una única carta: la adaptación a los cambios.

6

En 1996 cuando se sentó por primera vez en la silla de la presidencia de la junta directiva de esta institución médica, el desafío era asegurar una cantidad mínima de pacientes para los consultorios de los especialistas porque el país vivía una quiebra financiera y las aseguradoras se vieron limitadas a la hora de cubrir los gastos de los pacientes. Su solución fue conversar directamente con las empresas industriales en todo el estado Carabobo con el fin de firmar planes de afiliación directa que be-

neficiaran a los trabajadores y, de este modo, asegurar el flujo de pacientes para la institución.

Ahora 75% de los pacientes atendidos en el servicio están afiliados a un seguro médico y la demanda no sólo incluye a Valencia, donde se encuentra la sede de la policlínica, sino que también se atiende a pacientes que llegan desde los estados Aragua, Cojedes, Guárico, Falcón y Yaracuy. Responderles a todos con un servicio de primera línea es el nuevo reto para el Dr. Maldonado

nar su postgrado y tiene la energía LA EXPANSIÓN y fortaleza para trabajar en el esceCuando los 43 socios fundadores de nario actual”, aseguró Maldonado,

la Clínica La Viña decidieron levantar el centro en el año 1967, tuvieron que canalizar la quebrada “La Guacamaya” para concluir las obras del primer edificio. Para construir las tres torres diferentes que conforman ahora la institución, el primer reto fue confiar en que las consultas darían el dinero suficiente para pagar los créditos bancarios.

“Con apoyo del financiamiento de la banca se realizaron las obras que nos permitieron crecer, tanto la Torre C como el Anexo Torre A que inauguramos en enero del año pasado.

7

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

y el equipo de 1.350 empleados di- quien culminó su especialización de rectos con los que cuenta el centro. cirugía general en el Hospital Universitario de Caracas.

“En una situación de crisis es necesario tener una visión optimista e Bajo su dirección ingresaron 250 invertir. Puedes tener una gran can- nuevos accionistas a la clínica La tidad de pacientes, puedes tener Viña. La incorporación de un grupo una alta tecnología, pero para que de médicos jóvenes y comprometitodo funcione lo que necesitas es dos socialmente permitió el crecial recurso humano. Los médicos no miento de la institución y más imsólo se hicieron accionistas sino que portante, su posicionamiento como trajeron sus conocimientos porque un centro médico de referencia en son gente joven que viene de termi- toda el área central del país.

nado, la policlínica La Viña dobló su capacidad de camas hospitalarias (de 60 a 131 camas), incrementó en seis veces el espacio disponible en la emergencia (de 6 camillas a un espacio para atender a 60 personas simultáneamente) y se construyeron y acondicionaron un total de 10 quirófanos para realizar desde operaEl Anexo de la Torre A fue construiciones sencillas como la extracción do para albergar la residencia de las de las amígdalas hasta complejas enfermeras, pero también para abrir neurocirugías. dos espacios físicos que se necesitaban para adaptarse a los nuevos ATENCIÓN DE TODO TIPO tiempos. El primero fue un área de Una maternidad privada fue la idea quimioterapia para atender simuloriginaria de la clínica que luego táneamente a 12 pacientes, dado el evolucionó a un centro integral que incremento del cáncer en el país. cuenta hoy con unidades de cuidaEl otro espacio fue un almacén de dos coronarios, cuidados intensivos material médico quirúrgico más para adultos y recién nacidos, uroloamplio que permitiera multiplicar el gía, oncología y rehabilitación, baninventario necesario para atender a co de sangre, servicio de radiología una corriente de pacientes que man- y hasta un tomógrafo de 64 cortes. tiene ocupadas 100% de las camas La compra de la tecnología más de hospitalización y la emergencia avanzada se acompañó con la edifide lunes a viernes. El flujo continuo cación en el año 2004 del Centro de de pacientes exigió la colocación de Salud Integral. indicaciones a las afueras de los as“El centro de medicina familiar nos censores que ilustraran cómo hacer llena de inmensa satisfacción porla fila para esperar y subir a los pisos que somos de las pocas instituciones de hospitalización. en Venezuela que tiene atención priDurante la gerencia del Dr. Maldo- maria. Lo iniciamos como una clínica

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Nosotros decidimos construir una residencia de enfermeras con 70 camas de reposo, porque para cubrir una cama de hospitalización se necesitan cinco turnos diferentes de guardias de enfermeras y eso es algo que mucha gente no sabe”, detalló el presidente de esta policlínica.

8

para los trabajadores y su familia y luego, lo abrimos para el público en general. Le ofrecemos servicios a las empresas de la zona tanto públicas como privadas”, relató Maldonado.

La construcción del área de medicina familiar se creó justamente porque la mayoría de las clínicas privadas están concebidas para el segundo y tercer nivel de atención médica, pero los pacientes cuando necesitan una consulta básica se ven en la necesidad de llegar hasta las emergencias.

Otro punto que el Centro de Salud Integral ayudó a resolver es que los pacientes que necesitan seguimiento y tratamiento más específico son referidos directamente al equipo de 400 especialistas médicos del centro, lo que ayuda a manejar de forma más eficiente el flujo de pacientes que a diario colma el entramado de pasillos del centro. El signo más visible de la Policlínica La Viña, sin embargo, parece estar atrás en el área de estacionamiento donde todavía resuenan los taladros, el cemento y los obreros. La construcción es la carta de una clínica que crece aún con el viento en contra. g

De la biología al liderazgo gremial José Luis Maldonado entró a la carrera de medicina para saciar la curiosidad por la biología y convertirse en investigador. Su preocupación social lo guió hasta un contacto más directo con los pacientes y, por eso, su currículum vitae exhibe 20 años de servicio dentro de los hospitales públicos del estado Carabobo.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

En su oficina cuelga un afiche autografiado por el futbolista Juan Arango, que recibió en agradecimiento al esfuerzo que el equipo de la institución le brindó a un familiar del volante de la selección nacional. Su política de liderazgo la define en una frase tan simple como “contagiar a la gente para que se motive a hacer las cosas bien”. Ese interés lo llevó a asumir nuevos retos en el sector salud, al convertirse hasta el próximo 2015 en el presidente de la Cámara de Clínicas de la Región Central (Cacentro), donde se agrupan los centros de atención privados de Carabobo, Aragua y Cojedes.

10

Ramón Mora

PRESIDENTE Y FUNDADOR DEL I.E.Q SAN IGNACIO

El doctor Ramón Mora presidente y fundador del I.E.Q San Ignacio, relata su experiencia como gerente. Explica que una clave para el éxito en materia de gestión empresarial es abrirse a nuevas propuestas

E

l Instituto de Especialidades Quirúrgicas San Ignacio ubicado en San Felipe, Edo. Yaracuy, comenzó sus actividades en julio de 2005 con apenas siete habitaciones, para luego convertirse en un edificio completo y, este año, se conecta con otra edificación que materializa la ampliación del proyecto.

Al principio las dificultades estaban a la orden del día: Ramón Mora, anestesiólogo y presidente fundador de la clínica, cuenta que durante los primeros meses tuvo que encargarse de casi todos los aspectos para abrir el camino a una organización que continua creciendo: hoy cuenta con una nómina de 164 empleados.

TRABAJO EN EQUIPO Cuando el trabajo era demasiado para una persona, Ramón Mora decidió constituir un equipo de trabajo. “Uno de mis fuertes es dejarme ayudar”, dice para explicar el proceso que vivió la empresa cuando contrataron a una especialista en planificación estratégica para que los asesorara.

Para una primera fase se realizó un plan estratégico derivado de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) que fue la base de la reestructuración. En este proceso la gerencia pasó a ser un área de planificación y estrategia.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

“Apostamos al estado, a la ciudad y al país” 12

POR: NAYARI ROSSI ROMERO

El plan tuvo como pilares el control, el seguimiento y la formación del recurso humano. El norte era claro: había que procurar la identificación del personal con las metas de la empresa. Durante el primer año comenzó la implementación del modelo de gestión de talento, un proceso que implicó el entrenamiento del personal y la capitalización del conocimiento.

Entre los avances destaca que en el

El IEQ San Ignacio cuenta con un nutrido equipo en continuo crecimiento.

Parte de la experiencia ha contemplado el “benchmarking” o la comparación entre diferentes empresas que ofrecen un servicio similar. Periódicamente se realizan visitas a otras clínicas del país con el fin de compartir experiencias y mejores prácticas.

El siguiente paso fue el “Balanced Scorecard” o cuadro de mando integral, un modelo avanzado de planificación estratégica que ayudó a reforzar lo ya implementado en el I.E.Q San Ignacio. Esta siguiente fase

se enfoca en las mejoras del clima organizacional. Le sigue la estandarización y organización de los procesos y luego la medición de la satisfacción del cliente. Si se logra la fidelización volverá y hablará bien del servicio, lo cual fortalece el negocio.

En la punta de la pirámide están las finanzas que involucran el manejo adecuado de los recursos, la planificación fiscal y una administración sana, así como el establecimiento de metas de crecimiento.

El personal pasa por un estricto proceso de evaluación en donde todo debe ser medido, todo debe tener indicadores. Las claves: organización, metodología, control y seguimiento, junto al trabajo de la gente.

INVERTIR EN CRECIMIENTO “Trato de manejar los riesgos”, afirma Mora cuando se le consulta sobre las

inversiones en infraestructura que se realizaron en el centro. La ampliación consistió en agregar un área de imágenes, consultorios y la oficina de presidencia que sumó un aproximado de 30 mil millones de bolívares.

La nueva etapa empezó a finales de 2010 con la adquisición de la estructura de un edificio cercano a la clínica y a partir de allí se realizaron una serie de adaptaciones para cada una de las nuevas áreas.

Antes de que existiera esta ampliación, la clínica contaba con una capacidad de 7 cubículos de emergencia, una sala de trauma shock, 13 consultorios médicos, 12 habitaciones, tres camas ambulatorias, dos camas de unidad de cuidados intensivos para adultos y una para neonatales y dos quirófanos.

13

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

área de enfermería se hacen jornadas de actividades docentes por mes, en las cuales las mismas enfermeras dictan conferencias o invitan a personas externas para motivarse a aprender.

Una parte importante del plan estratégico consiste en que todo el mundo tiene que cumplir una serie de cursos para mejorar el desempeño en su cargo.

Actualmente el centro clínico cuenta con 25 consultorios médicos y 20 habitaciones, además de 3 camas que forman parte del área ambulatoria y el estacionamiento de 76 puestos, que es otra de las ventajas del nuevo edificio.

Ambas edificaciones se conectan con un puente que, tal y como explica Mora, a futuro podría ser una suerte de galería de fotos, aunque esto apenas es un plan. También aspiran a expandir el proyecto con la ampliación del área de emergencias -en donde se pretende llegar a 20 cubículos-; agregar más espacio para las oficinas administrativas, el desarrollo de un nuevo quirófano y sumar tres habitaciones.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

En el proceso de ampliación enfrentaron algunas dificultades, como la intervención de un banco que ya les había aprobado el crédito para desarrollar gran parte del proyecto. Con esta situación se vieron en la necesidad de solicitar financiamiento a corto plazo a otros bancos, lo que produjo que durante un tiempo estuvieran ajustados con el flujo de caja.

Y es éste uno de los principales riesgos que pueden enfrentar las instituciones cuando deciden hacer grandes inversiones: la capacidad de generar el flujo de caja necesario para cancelar los pasivos normales del negocio como la nómina, el pago a proveedores, médicos y especialistas. A este monto se le suma la carga financiera extra que se crea cuando se solicitan préstamos por lo que el reto siempre es evitar poner en riesgo la estabilidad del negocio.

El crecimiento no es sólo en infraestructura. Una meta importante para esta organización es el mejoramiento profesional, un área en la que invierten aproximadamente Bs.F 14

200.000,oo anuales para capacitar alrededor de 175 profesionales. El propósito es contar con un personal más comprometido y capacitado para ofrecer un servicio de calidad que supere las expectativas de la población.

RETOS Desde que llegó a San Felipe, Mora confiesa estar enamorado de la ciudad. “Tenemos que luchar por crear nuevos paradigmas a pesar de tener a Barquisimeto y Valencia tan cerca”. Así explica su empeño por crecer, cada vez más, en San Felipe.

Ruta del emprendimiento 50 años de edad.

Anestesiólogo.

En 1987 sale de Cabimas, Edo. Zulia, a hacer su rural en Aroa.

El tamaño de la ciudad en la que se encuentra la clínica pudiera ser una limitante, pero la viLuego pasó sión de Mora y su equipo es convera trabajar en tir adversidades en oportunidades.

Luchan a diario con las limitaciones la Policlínica propias del país como las regulacioYaracuy nes, el baremo y el déficit de camas como médico en las emergencias de los cenresidente. tros clínicos de la región; pero también enfrentan a diario los Realizó estudios nuevos retos como buscar al de postgrado en personal más calificado o preBarquisimeto. parar al que ya tienen. “Parte del orgullo que sentimos es saber que toda la gente que está a nuestro Volvió a San Felipe alrededor es parte del crecimiento de la y en 2005 abrió las clínica”, agrega Mora.

El centro clínico cuenta con un auditorio en el que realizan constantemente talleres de crecimiento personal, de autoestima, servicio público y negociación, entre otras actividades que buscan fortalecer no sólo aspectos profesionales sino también en otras áreas de sus vidas.

El próximo reto es “mantener y superar las expectativas, no dejar de creer en el país porque nos queda para rato.

Venezuela es grande y cabemos todos”, afirma Mora. g

puertas del Instituto de Especialidades Quirúrgicas San Ignacio.

CENTRO MEDICO LOIRA c.a

Av. Loira, Urbanización Loira, El Paraíso, Caracas.

Telefono Master: 405.21.11 - 405.21.12

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

• Hospitalización | • Emergencia de Adultos 0212 405.22.22 • Emergencias Pediátrica 0212 405.21.39 | • Terapia Intensiva adultos • Terapia Intensiva neonatal | • Hemodinamia | • Unidad de cuidados coronarios • Asistencia Médica Permanente | • Laboratorio | • Imagenología y Radiología • Banco de Sangre | • Unidad de Hemodiálisis | • Farmacia Interna | • Nutrición y dietética | • Estacionamiento | • Fuente de soda y Restaurante

15

CLÍNICA ACOSTA ORTIZ

70 AÑOS TRABAJANDO por la salud de los larenses

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Su historia ha transferido el amor por la medicina y la cultura de servicio de generación en generación. Hoy los nietos de sus fundadores forman parte de la junta directiva que dirige esta institución de salud líder en Barquisimeto y sus alrededores POR: MARIANA MATA LIENDO 16

17

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

De izquierda a derecha: Lcdo. Raúl Acevedo, Presidente; Lcda. Karina Cuicas de Mujica, Gerente General y Sr. Álvaro Rodríguez Sigala, Director Administrativo.

N Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

ueve médicos y un bioanalista fundaron en el año 1942 la Clínica Acosta Ortiz en Barquisimeto. 70 años después dos nietos de esa generación emprendedora dirigen esta institución que ha sabido crecer al ritmo acelerado de los tiempos de hoy para continuar ofreciendo la misma calidad de servicio conjugando lo mejor de su tradición con los recursos que brinda la modernidad.

Raúl Acevedo, presidente de la junta directiva de la clínica desde hace nueve años y Álvaro Rodríguez Sigala, vicepresidente, son nietos de los fundadores Pedro Rodríguez y Honorio Sigala, respectivamente.

Quienes hoy lideran esta institución se formaron en el área de la administración empresarial y hoy conforman un equipo directivo compuesto por dos administrado18

res y tres médicos. “Planificamos y ejecutamos tomando en cuenta la visión del área médica, lo cual nos ha permitido lograr una fusión gerencial interesante”, asegura Acevedo.

Sobre la evolución de la clínica, comenta el presidente de su junta directiva que hasta el momento han ampliado sus instalaciones en cuatro fases: “hoy en día contamos con 21 habitaciones y 32 camas, más las que se encuentran en la emergencia, un área de terapia intensiva, imágenes, laboratorio, banco de sangre, hemodiálisis y la mayoría de las especialidades médicas. Atendemos un promedio de mil pacientes al mes”.

El cuerpo de enfermería de este importante centro de salud ha sido ampliamente reconocido en la región tanto por médicos como por

pacientes y atesora una valiosa cultura de servicio que ha acompañado a la clínica desde sus orígenes.

UN ENCUENTRO DE SALUD EN SUS 70 AÑOS Con motivo de su setenta aniversario, la Clínica Acosta Ortiz reunió a médicos y profesionales ligados al área de la salud para profundizar en temas relacionados con la cirugía general, medicina interna, pediatría y neonatología, ginecología y obstetricia, enfermería, servicios generales y servicios administrativos. El congreso contó con ponentes nacionales e internacionales y una nutrida asistencia.

En el marco de esta celebración la clínica dio inicio a una nueva etapa en su historia con la inauguración de su fundación “Pablo Acosta Ortiz”. Esta organización tendrá como labor sistematizar todos los esfuerzos de res-

ponsabilidad social de la clínica con la visión de ampliar su alcance. “La fundación nos permitirá dirigir y formalizar el apoyo que le brindamos a nuestros empleados y a la comunidad”, asegura Raúl Acevedo.

Parte del equipo interdisciplinario de la Clínica Acosta Ortiz

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Como reflexión sobre el futuro de la salud en el país, el administrador reflexiona: “todas las clínicas hemos estado en la mejor actitud de crecimiento e innovación, a pesar de las adversidades. Apoyamos a nuestro capital humano y planificamos las inversiones para que puedan proveer resultados palpables. Debemos trabajar en conjunto para promover políticas que incentiven la formación médica. Venezuela forma médicos extraordinarios y todos los sectores deben trabajar para evitar la fuga de talentos”. g

19

Una fundación que

motoriza posibilidades POR GABRIELA ROJAS

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

La Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil nació en 1942 con el objetivo de atender a pacientes que sufrían de poliomielitis, antes de que la enfermedad fuese erradicada. Tres años más tarde nacería el centro asistencial que hoy lleva por nombre Hospital Ortopédico Infantil, referencia nacional y latinoamericana en la atención a pacientes con problemas de desarrollo motor 20

Directora

Desde 1942 cuando se creó la fundación que generó tres años después el nacimiento del Hospital Ortopédico Infantil, la institución ha ido modificando sus servicios de acuerdo a la necesidad de atención en patologías neuroortopédicas que son requeridos por el grueso de sus pacientes de 0 a 16 años de edad. Ellos crecieron y en muchos casos, caminaron, amparados por los profesionales que forman parte del Hospital y son el resultado de la labor social que motoriza la Fundación.

Andreina Vogeler, directora ejecutiva de la Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil, explica que la institución se encarga de recaudar fondos para desarrollar los programas de ayuda a los pacientes de menos recursos económicos que requieran atención médica en las 23 especialidades que ofrece el Hospital, además de la dotación de equipos tecnológicos y llevar adelante la investigación médica sobre diversas patologías con las que se enfrentan frecuentemente.Un ejemplo de este último esfuerzo es el programa de estudio sobre síndrome genético. La docencia también es un norte que los ubica dentro de los centros de salud más referidos en el país y la región.

21

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

s

ANDREINA VOGELER

T

rece años antes de que el Dr. Jonas Salk lograra desarrollar la vacuna contra la poliomielitis, la Fundación Venezolana contra la Parálisis Infantil había orientado sus esfuerzos, recursos y razón de ser a la atención de personas afectadas con esta enfermedad.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

"Cuando el paciente llega, luego de ir a consulta de triaje, recibe orientación diagnóstica para luego dirigirlo a la especialidad correspondiente.

Después que le dan presupuesto, la persona va a servicio social, que es un departamento autónomo en el que se analizan los casos. Se evalúa la situación particular de cada paciente y se decide cual será la colaboración", indica la directora ejecutiva.

En general, la diferencia comienza al ofrecer presupuestos mucho menores que en cualquier centro de salud. Vogeler señala que cuando un paciente llega y no tiene el dinero para costear los gastos de trata22

miento, hospitalización o cirugía, se convierte en un paciente fundacional, al que apoyan con los costos.

"También tenemos alianzas con otras organizaciones, como por ejemplo la Fundación Ronald McDonald. Somos su principal usuario, para que las familias que vienen del interior del país tengan un lugar donde quedarse mientras avanza el tratamiento", afirma Vogeler.

El crecimiento de la demanda de atención del Ortopédico lo ubica en una tradición de reconocimiento en el área de desarrollo motor, por lo que durante siete décadas ha funcionado como centro especializado en el tratamiento de enfermedades

relacionadas con este aspecto y de asistencia a toda la población de niños provenientes de distintas partes del país, lo que ha hecho que se modifiquen las dinámicas de atención, pero no la mística de trabajo.

"Atendemos a diario aproximadamente mil pacientes. Pasamos de ser un hospital donde la gente se quedaba viviendo, a ser una institución dinámica con otros ritmos", dice la representante de la directiva.

Se refiere a que el período de estancia de un paciente que necesita hospitalización se mantiene en dos días en promedio. La agilidad en los procesos y el énfasis en el

tratamiento es vital para un centro de salud de referencia nacional y latinoamericana, que cierra el 2011 con 260.755 pacientes atendidos y 4.201 intervenciones quirúrgicas, con una capacidad de 39 camas y cuatro quirófanos.

Aunque la ortopedia es la principal área de atención clínica, la odontología ha crecido progresivamente hasta convertirse en el segundo servicio más grande y demandado, asegura Vogeler. "Nos centramos en el nicho de la ortopedia infantil porque tenemos la fortaleza que viene con la experiencia para que cada paciente reciba el tratamiento adecuado", acota.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Por ello, Vogeler hace énfasis en la inversión que hace la Fundación en equipos que cuenten con tecnología avanzada: "tenemos el único laboratorio

24

de análisis de marcha del país con el que se puede detectar exactamente dónde está la lesión en el paciente, lo cual permite determinar el mejor procedimiento a seguir y puedo asegurar que 80% de los casos cambia de diagnóstico después de que los pacientes pasan por este laboratorio", explica la directora ejecutiva.

Después de 70 años recorridos y la experiencia adquirida, la Fundación viene perfilando desde 2007 su Plan Maestro de Desarrollo cuyo objetivo es construir una nueva torre para ampliar los servicios del hospital y poder albergar, inicialmente, 60 camas nuevas.

La meta es completar 100, una cifra prometedora para una generación de niños y adolescentes que serán beneficiarios de este crecimiento. g

Enfoque bioético de los sistemas de salud(parte II) Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

E

n la edición anterior de Gestión Médica se publicó la primera parte de este artículo, en el cual se inicia el análisis de los sistemas de salud haciendo referencia a las estructuras estatales que se crean con el fin de dar respuesta a la comunidad sobre el manejo de esta temática tan trascendental para el desarrollo social.

En la anterior entrega nos planteabamos la siguiente interrogante: ¿qué determina la eficiencia en la toma de decisiones racionales en el marco de 26

los sistemas de salud? En la vía prospectiva tendrían que evaluarse las mejores opciones para alcanzar las metas, para lo cual será necesario conocer los motivos o intenciones que motivan la acción. En la vía retrospectiva, se deben cotejar los hechos con parámetros y tomar la decisión de si se hubiese podido obrar de una forma diferente. Otra pregunta en este sentido tendría que plantear: ¿cuáles son los elementos que se contemplan para hacer esta valoración? El sistema toma en cuenta

desde la auditoria la posibilidad de valorar retrospectivamente sus acciones. Éstas han sufrido un cambio radical al pasar de un análisis de verificación de requisitos en cuentas a intervenciones concurrentes con valoraciones más estratégicas dentro de la lógica del sistema, analizando alternativas de intervención.

Sin embargo, esta mirada guarda relación únicamente con los planteamientos del sistema de modular los medios y no con la finalidad de los derechos en salud, ni con las funcio-

WILLIAM ROBLES FONNEGRA

Médico cirujano. Magíster en Administración de Salud de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia.

Especialista en Epidemiología.

Especialista en Filosofía de la Ciencia.

nes de los Estados frente a su deber en salud y su papel de autoridad sanitaria. Por tanto ¿quién genera la garantía frente a las posibilidades efectivas de acceso, a la co-responsabilidad entre los ciudadanos y entre las instituciones o, entre la integralidad que los planes deben tener en un continuum en la atención que se expresa en una organización de servicios? ¿Será que el sistema guarda una irracionalidad entre lo que busca y lo que reglamenta? La irracionalidad

Lonergan se cuestiona sobre lo que implica una concepción contemporánea del ser humano y se pregunta: “¿cuál es la realización auténtica o genuina de la potencialidad humana? Mi respuesta, en una palabra, es que la realización auténtica consiste en una realización auto trascendente”. Y esta trascendencia pasa por un proceso de identidad, lo cual implica un proceso reflexivo. “Si no aparece la identidad no encuentro respuesta a lo efectivo y por ende a lo racional”.

El proceso de identidad implica un proceso de autenticidad en el sentido radical. Ésta supone dar testimonio de sí, “atestación”, la identidad necesitaría una diferenciación con el otro y con lo otro. Ésta se hace primero ante otros y luego ante uno mismo, es decir requiere de un reconocimiento y de una valoración externa generando de esta forma inequidad y asimetría. Cabe preguntarse entonces si un sistema de salud genera reconocimiento del otro en los procesos de atención.

Se generan procesos clave como el manejo de las filas preferentes, de las salas de espera, de la representatividad en los niveles de decisión, frente al suministro de los recursos necesarios para la atención, frente al legítimo derecho de no ser objeto de manipulación mercantilista frente a los procesos de atención,

todos ellos y otros más que generan un reconocimiento del otro como ser individual y único de forma tal que encuentre respuestas efectivas a sus necesidades y suficientes que le permita continuar un proyecto de vida en el menor tiempo posible sin alteraciones radicales frente a compromisos y roles asumidos.

Si todo esto se expresa en el sistema, de verdad se tendría un conjunto de criterios que posibilitan la toma de decisiones y éstas, por tanto, serían racionales ya que no posibilitaría la generación de conflicto. “Una estructura analítica con actores bien informados, con sus cálculos, con estrategias racionales, debe tener una negociación y un conflicto resoluto. El conflicto no está constituido como un elemento que arroje una inteligibilidad propia a esa realidad sino como algo que inevitablemente tiene que darse, pero las salidas se pueden negociar”.

En algunos sistemas la negociación del conflicto se convierte en pugnas en los estrados judiciales, pero ¿un sistema tendrá que apoyarse siempre en elementos jurídicos para lograr su operatividad y mitigar los impactos de sus limitantes frente a la regulación de las desigualdades de su población? ¿Este será el mecanismo idóneo que legitime los derechos de su comunidad?

“El problema ético no puede determinarse de igual modo en el plano de las decisiones institucionales. Cuando los bienes y servicios se asignan según ciertos criterios de justicia distributiva, asumimos que los agentes actúan sin predilección. Los bienes son específicos y quienes los asignan no tienen que preocuparse de compensar a los que sean rechazados” Definitivamente la formulación de un sistema de salud necesita de un 27

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

se entiende en la inconsistencia entre actos y creencias, entre conocimientos y acciones, las contradicciones entre lo individual y lo social, entre ideas y emociones. Si se contempla la salud como uno de los aspectos que permite el desarrollo humano para establecer si existe tal irracionalidad, se debe revisar la capacidad de respuesta que tiene el Estado y el Sistema frente al mismo y a su autonomía.

Este último aspecto es el denominado como la conversión política radical. (James Marsh). Es imprescindible plasmar los cambios en nuevas instituciones porque de lo contrario quedaría en el discurso.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Como aspectos finales se consideraran el marco de decisiones frente al horizonte económico y frente a la acción del talento humano que debe relejar los valores implícitos en el modelo de salud establecido y sobre el cual se erige el Sistema. Estos aspectos se traducen en los planes de beneficio a los que tiene acceso la población.

proceso de transformación o mejor aún de “conversión”. Ante cualquier regulación de la norma se debe cuestionar en qué sentido se dio esa transformación, qué recibía antes un ciudadano y qué ahora, en qué condiciones, cuáles son los productos esperados para el sistema y si tienen compatibilidad con los esperados por la comunidad.

Lonergan formula al respecto que una conversión implica un cambio de perspectiva y de horizonte, es un cambio radical que implica ver otras cosas, cambiar las metas. La conversión o metanoia implica un “giro ra28

Con respecto a la relación de economía y salud, ésta se puede orientar de dos formas: la perspectiva fundamental de los esquemas neo capitalistas que tiene que ver con personas y firmas versus bienes y servicios donde los primeros invierten todo para la obtención de lo segundo, o como propone Lonergan que considera que hay un ciclo de la producción que tiene que ver con una redistribución de la ganancia hacia la calidad de vida y que se diferencia del valor agregado y, por tanto, no puede tener un carácter de circularidad como el anterior. Este movimiento puede analizarse en una dical” como el planteado por Platón: economía estacionaria, capitalista, “cierren los ojos a lo sensible y miren a materialista y una economía cultural. la luz plena”. La revolución es volver a Finalmente, los valores representan dar otro giro. el grado de evolución y maduración Un sistema no puede quedarse en lo frente a las acciones a desarrollar, patransaccional, en lo mediático, sino sando de una información basada en que debe propender a la construc- las experiencias, a una información ción de modelos que permitan vali- producto del entendimiento, a una dar al otro por su identidad, por ser elaboración de juicios regulatorios y el otro, que permitan innovar en las a una decisión mediada por la moral acciones y en los fines más que en resaltando al bien y al valor de lo verlos medios. Finalmente, no se pue- dadero. Esta escala de preferencias de transformar sino por medio de la se expresa en una escala valorativa apropiación de nuevos discursos y la de la siguiente forma: generación de nuevos valores implícitos en los marcos institucionales.

->

sin ellos no se emerge a

VALORES SOCIALES ->

sin ellos no emergen los

VALORES CULTURALES (tradición memoria)

->

los cuales facilitan los

VALORES PERSONALES (valor ontológico)

->

los cuales proyectan a los

VALORES RELIGIOSOS

munitario socio cultural, del cual se desprenden acciones intersectoriales que generen impactos positivos en salud; si generamos el valor de la persona como tal, nos posibilita el marco de los derechos, privilegiando al otro por encima de cualquier normatización administrativa o estructuralista y, finalmente si trascendemos y le damos validez al concepto vida pues terminamos de actuar en pro de ella para su conservación y mejor aprovechamiento y goce.

Por tanto la Bioética, y la Biopolítica deben incidir más en el desarrollo de los sistemas de salud por los múltiples condicionantes que éstos manejan en relación con la calidad de vida, el desarrollo humano y la valoración de los proyectos de vida de cada ser. g

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

VALORES VITALES

La implicación es inversa. Los valores personales deben ser garantía y defensa de la promoción de los valores culturales que deben garantizar la continuidad y permanencia de los valores sociales. Sin ellos la defensa de los valores vitales es una rapiña.

No podemos actuar en unos sin ver los otros. Hay que promover integralmente los valores. Justamente esta escala valorativa permite entender las acciones del sistema de salud, en donde si nos quedamos en los experiencial reaccionaremos frente a la eventualidad, frente al dolor, frente a lo inmediato. Si generamos una valoración social damos validez a procesos comunitarios de compasión y de beneficio hacia los demás. Si influimos sobre los valores culturales abordamos un tejido co-

29

ENTREVISTA AL DOCTOR

Juan Carlos Giraldo

DIRECTOR GENERAL DE LA ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE HOSPITALES Y CLÍNICAS

“Hay que transmitirle unión al gremio a pesar de las coyunturas”

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

En 57 años, esta institución ha demostrado la importancia de invertir esfuerzos en la organización gremial para enfocar las acciones de cada uno de los centros de salud públicos y privados del país hacia un objetivo común.

H

ace 23 años Juan Carlos Giraldo se convirtió en médico cirujano. Sin embargo, el destino y su propia determinación lo llevaron a ejercer la medicina en un terreno fundamental en el que también se salvan vidas pero sin el bisturí en la mano: la gerencia médica en el ámbito de la organización gremial.

30

MARIANA MATA LIENDO

Giraldo cuenta con una nutrida formación profesional en el área de la administración de salud que le ha dado las herramientas para dirigir hoy la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas (ACHC): una organización gremial con 57 años de trayectoria, que ha conquistado logros importantes en la defensa de los derechos de sus instituciones afiliadas, así como del propio sector salud como un todo.

MÁS DE MEDIO SIGLO TENDIENDO PUENTES La ACHC nació en el año 1955 en el marco del Primer Seminario Interamericano de Hospitales, que tuvo lugar en Colombia. La reunión de instituciones públicas de salud, tanto del país como extranjeras, fue la ocasión ideal para gestar el nacimiento de esta organización gremial.

Con esfuerzo, la ACHC se convirtió en una verdadera fuerza en el sector salud de Colombia con una influencia clave en las decisiones que lo afectaban. Ejemplo de ello fue la creación del Plan Hospitalario Nacional, articulado por esta organización y que luego se convirtió en Ley en el año 1969. Más adelante se crearon 11 seccionales de la asociación que fueron instaladas en diferentes regiones del territorio nacional, con la visión de tender puentes y construir soluciones globales. Más adelante estas seccionales desaparecieron y se transformaron en capítulos y comités temáticos para gestionar soluciones puntuales dentro del sector.

En la década de los 80 la asociación se abocó al acompañamiento de sus organizaciones afiliadas: comenzó a ofrecer asesoría jurídica a los hospitales y le dio la bienvenida a las primeras clínicas privadas que se unieron al gremio en esta época. “Hoy en día, la proporción entre instituciones públicas y privadas es de 60 - 40. Antes era 80 – 20 y era un poco más sencillo, pero ahora debemos esforzarnos por atender las necesidades de ambas realidades, trabajando unidos en las similitudes que existen entre ellas”, señala Juan Carlos Giraldo.

En la actualidad, la asociación demuestra su liderazgo en los estudios del sector salud que realiza periódicamente, cuyos resultados le permiten a sus afiliados tomar las mejores decisiones basadas en hechos: “Hemos consolidado la investigación como el pilar de todos nuestros pronunciamientos gremiales. La visión es con-

tinuar profesionalizando el gremio y para ello es necesario contar con datos, tendencias y detalles que nos permitan ser asertivos”, asegura el director de la ACHC. Adicionalmente, continúan procurando convenios que beneficien al gremio y trabajan en la construcción de una comunicación efectiva y constructiva tanto puertas adentro de su institución, como de cara a la sociedad.

Entre las recomendaciones que hace al gremio médico venezolano, Juan Carlos Giraldo destaca la importancia de que la asociación sea visible y se comunique para hacerse notar. Debe unir los puntos entre lo general y lo específico, entre lo público y lo privado y evitar hacer política partidista dentro de la organización. “El gremio no debe ser ni gobernista ni antigobiernista”, recalca.

EJEMPLO A SEGUIR

“La labor de gerenciar la institución gremial es altamente especializada y debería ser una dedicación principal para quienes dirigen la asociación. El reto es lograr independencia económica, profundizar en la investigación y hacer esfuerzos comunicacionales que posicionen el gremio como una fuente informativa de peso, ante los medios y el Estado”. Giraldo hace énfasis en la responsabilidad que tiene la asociación de enfocar el norte: “trabajar en equipo, con fe, cohesión, evitando las competencias desleales y trabajar juntos en la construcción del hospital del futuro. Porque el día a día lo puede desorientar a usted”, concluye. g

La experiencia de la ACHC llamó la atención de médicos venezolanos, quienes se acercaron en el año 2006 con la intención de gestar un proyecto similar para el gremio médico de nuestro país. “Quisimos compartir nuestra experiencia y acompañarlos en la construcción de detalles muy importantes para la constitución de la asociación, tales como los estatutos y las primeras líneas de acción. La Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales nació muy fuerte, con un nicho muy definido y objetivos claros que se reflejan en sus resultados”, afirma Giraldo.

FORMACIÓN PARA EL LIDERAZGO Juan Carlos Giraldo es médico cirujano egresado de la Universidad de Caldas. Es especialista en alta dirección del Estado, graduado en la Escuela de Alto Gobierno de la ESAP. Realizó estudios en formulación y evaluación de programas y proyectos sociales en la CEPAL. Tiene un máster en administración de salud, título que obtuvo en la Universidad Javeriana. Además es magíster en gestión de centros y servicios de salud de la Universidad de Barcelona.

Adicionalmente, ha nutrido su formación gracias a su trayectoria como asesor de la Unidad de Desarrollo Social de la División de Salud y Seguridad Social del Departamento Nacional de Planeación de Colombia; como Viceministro de Salud, Ministro de Salud Encargado y defensor Delegado para la Salud y la Seguridad Social en Colombia.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Fueron 87 los primeros centros que se afiliaron a la asociación y, catorce años después, ya eran 162 las instituciones que se habían sumado a este emprendimiento.

31

SEGURIDAD DEL PACIENTE:

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

un reto global En diferentes puntos del planeta dos profesionales promueven cambios estructurales y actitudinales que contribuyen con la reducción de eventos adversos en los centros de salud producidos por las fallas humanas al momento de brindar la atención al paciente. Pedro Delgado, venezolano y director ejecutivo del Institute for Healthcare Improvement y Carlos Aibar, español, profesor y jefe del servicio de medicina preventiva del Hospital Clínico Universitario de Zaragoza cuentan su visión sobre este tema que constituye un desafío impostergable para todas las instituciones de salud del mundo 32

POR: MARIANA MATA LIENDO

33

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Pedro Delgado: “Nuestro propósito es mejorar la atención de salud. Nos frustra la velocidad de la mejora porque existe una necesidad muy profunda de que el futuro sea diferente al presente”

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

L

a seguridad del paciente está ligada a valores universales relacionados con la salud. Y aunque muchos de ellos deberían ser metas superadas y estar garantizados, todavía las clínicas y hospitales deben cambiar paradigmas que faciliten la implementación de procesos capaces de reducir al máximo los errores dentro de la práctica médica.

Se trata de una realidad mundial que muestra una cifra impactante: 10% de los pacientes del mundo son víctimas de eventos adversos por errores humanos durante la atención médica. La solución a esta problemática ya está siendo perseguida por numero34

sos profesionales de diversas disciplinas, pero aún queda mucha voluntad y apertura mental que conquistar en el sector médico para conseguir resultados contundentes.

Entre quienes se dedican con pasión a asumir este desafío se encuentran Pedro Delgado, un joven venezolano formado en el área de la salud global y la psicología que hoy dirige el Institute for Healthcare Improvement, y el español Carlos Aibar, quien trabaja en el desarrollo de la medicina preventiva desde el hospital universitario de Zaragoza. Ambos coinciden en que el sistema debe cambiar para reducir

los errores humanos en los centros de salud.

PEDRO DELGADO: La salud y el trabajo en red Nació en Venezuela, vive en Irlanda y el avión es su casa. Su formación es tan diversa como su trayectoria profesional. Estudió salud global en la escuela de salud pública de Harvard, psicología y negocios globales en la Universidad Evansville de Estados Unidos y realizó un master en ciencias de la gestión sanitaria y liderazgo en la Universidad Birmingham en Inglaterra. Fue futbolista del Deportivo Táchira, trabajó en el área de la prevención de adicciones en pacien-

Delgado explica los cinco retos sobre los que es preciso trabajar en materia de calidad en salud: seguridad del paciente; eficiencia (que se refiere a evitar el malgasto); eficacia (que tiene que ver con la prestación de servicios basados en evidencia); cuidados centrados en el paciente; equidad (que significa brindar la misma calidad de servicio en salud, así como acceso, oportunidad y tiempos de espera). “Estos aspectos deben ser prioritarios en cualquier centro asistencial”, asegura el experto.

“Es necesario trabajar en el cambio de paradigma: pasar de la curación a la prevención. Es preciso cambiar la relación transaccional por un trato continuo con el paciente. Tener una visión holística de la salud y cambiar un sistema centrado en el médico para construir uno sustentado en equipos multidisciplinarios, no lineales, complejos, que trabajen en red. Transformar pacientes pasivos en pacientes informados. La gente va a empezar a exigir estos cambios en todo el mundo si no cambiamos la forma cómo funcionan los centros de salud. Tenemos la obligación de ser absolutamente transparentes. Cuando abres tus procesos al mundo tienes la responsabilidad de mejorar tus sistemas”.

Para lograr este objetivo el IHI ha impulsado una escuela online gratuita que ofrece 12 cursos diseñados por expertos de Harvard dirigidos a estudiantes de medicina y residentes. Tiene más de 70 mil estudiantes y 350 capítulos a nivel mundial en 35 países. Estos cursos en línea se encuen-

tran disponibles también en español y portugués para que los estudiantes de Latinoamérica puedan participar.

“Nuestro propósito es mejorar la atención de salud. Nos frustra la velocidad de la mejora porque existe una necesidad muy profunda de que el futuro sea diferente al presente”, asegura Delgado.

CARLOS AIBAR: Grandes cambios a bajo costo "La seguridad del paciente es conseguir que una persona que es atendida en un hospital no salga peor de cómo entró. Es todo lo que hacemos para no producir daños con la atención médica y evitar riesgos", asegura el médico y docente Carlos Aibar y agrega que “los esfuerzos en las mejoras del sistema no implican altos costos. El esfuerzo que debemos hacer es en el cómo nos organizamos y en cómo nos comunicamos”.

El cuidado de los detalles y la profundización de cada tarea parecen clave en el objetivo de garantizar calidad en la atención y proveer seguridad a los pacientes. Aibar insiste en la importancia de mejorar la comunicación entre el personal y de éste con los pa-

cientes. Señala el docente que no se trata únicamente de adquirir tecnología de punta: es necesario invertir en capacitación para entrenar al personal y aprender a manejar los equipos con propiedad.

Señala el experto que "otro reto es la estandarización de la práctica clínica y de la enfermería. El ejemplo más típico es la disciplina que debe seguirse a la hora de llenar el check list quirúrgico. Un paso sencillo que puede evitar muchos errores y proteger al paciente. Contamos con información suficiente para saber qué es lo que debemos cambiar. Los problemas son siempre los mismos. Debemos plantearnos objetivos y metas. Medir y observar: en cuanto empiezas a mirar comienzas a percibir los problemas".

Sumarse a las iniciativas globales planteadas en torno al tema de la seguridad del paciente, informarse y atender a los detalles en el trabajo diario son acciones claves para sumar esfuerzos y continuar construyendo instituciones de salud cada vez más eficaces y eficientes. g

"ADIÓS BACTERIEMIAS" El pasado 28 de septiembre inició una iniciativa que busca reducir en 50% la incidencia de bacteriemias asociadas a catéter venoso central en las Unidades de Cuidados Intensivos de Latinoamérica antes del 15 de septiembre de 2013. Estos casos incrementan en 25% el riesgo de mortalidad, aumentan la estancia hospitalaria en un promedio de 7 días y elevan los costos de atención. Con la convicción que brinda la ciencia de que es posible prevenir estas bacteriemias, se inició esta campaña que ofreció una capacitación online a más de 130 instituciones de salud que se unieron al proyecto. La invitación a participar la extendió el Consorcio Latinoamericano de Innovación, Calidad y Seguridad en Salud.

Más información en: http://www.clicss.org/

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

tes ambulatorios y ahora se dedica a construir una red global desde el Institute for Healthcare Improvement (IHI) con el propósito de acelerar cambios en el sistema de salud que fortalezcan la seguridad del paciente, especialmente en las regiones de Europa y América Latina.

35

Reto gerencial en la salud:

vencer la resistencia al cambio

POR: NAYARI ROSSI ROMERO

El doctor José Ramón Poleo, gastroenterólogo con una amplia experiencia en cargos gerenciales, comenta su experiencia en la gestión de la calidad en el sector salud: de cómo la constante capacitación de los profesionales de esta área y la vigilancia minuciosa de cada paso en los procesos han sido los dos retos más grandes

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

E

n 1967 el tristemente recordado terremoto de Caracas dejó su huella en uno de los centros asistenciales más importantes de la capital: el Hospital Vargas. El hecho obligó a evaluar la posibilidad de reestructurar el hospital y, lo que fue un hecho lamentable, generó también oportunidades de mejora. El doctor José Ramón Poleo, quien fue jefe de gastroenterología de ese centro de salud, recuerda la experiencia como una anécdota determinante en su labor y uno de sus 36

primeros aprendizajes en el manejo del capital humano.

Para Poleo el cambio es siempre la principal dificultad que debe ser afrontada cuando se trata de trabajar con personas. El gastroenterólogo habla desde su experiencia no sólo en el campo administrativo sino también desde su visión como docente.

El componente cultural también es un punto clave a la hora de cambiar un paradigma. “La forma cómo la gente aprecia y percibe las cosas puede ser una barrera. Quizás tienen un

determinado concepto sobre algo y no comprenden con totalidad lo que se les propone, entonces hay que hacer un trabajo de formación”, agrega.

Probablemente una forma de choque cultural es la diferencia que existe entre lo que la academia ofrece y lo que, en la práctica, enfrentan los estudiantes de medicina. Poleo afirma que a los estudiantes se les prepara para superar obstáculos como la escasez de insumos en los hospitales, por ejemplo. De hecho, insiste, no cree que exista una gran

Testimonios diferencia entre los retos del recurso humano en el área pública y los que se afrontan en el área privada.

LA EXPERIENCIA DE SERVIR En su trayectoria en el Hospital de Clínicas Caracas en donde durante 15 años se desempeñó como director, le ha tocado asumir diferentes retos. El más reciente lo enfrentó poco antes de dejar su cargo: se trata de la creación de la gerencia de gestión de la calidad.

Esta nueva unidad busca llevar a la clínica al siguiente paso en cuanto a calidad de servicio se refiere. Entre otras innovaciones, están trabajando en la historia clínica electrónica, un sistema que pretende dejar atrás los expedientes hechos a mano para ofrecer al paciente mucha más seguridad y para blindar el proceso de diagnóstico.

Poleo enfatiza que esta gerencia pone la lupa en los detalles. “Hay que ver la cantidad de problemas e infecciones que se evitan con el simple lavado de manos antes y después de estar en contacto con el paciente”, así el gastroenterólogo explica la importancia de cumplir con cada parte, por elemental que sea, durante el procedimiento médico.

Otro ejemplo de control de la calidad es la identificación correcta de los pacientes, un paso importante que puede librar a la institución y a los profesionales de la salud de

algunas complicaciones: “en la clínica tenemos la política del brazalete: cada paciente debe llevar el suyo con su identificación y cuando se va a realizar una operación el doctor debe verificar que se encuentra con el paciente que corresponde. También hay que verificar el sitio de la operación. Todo esto pasa por la gerencia de control de la calidad”, explica Poleo.

Este proceso de constantes mejoras implica que con frecuencia se realicen cursos de inducción y se hagan

programas de estimulación del personal con la finalidad de sumarlos a los cambios. Por ejemplo, la clínica cuenta con una sala con computadoras y un grupo de personas habilitadas para que el personal aprenda estos nuevos procesos de acuerdo a la disponibilidad de su horario. “A la larga vamos a tener un nivel superior de atención al paciente. La meta no es la certificación, la meta es el control permanente de la calidad”.g 37

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

La nueva gerencia tiene en sus manos la misión de lograr que la clínica cumpla con los estándares de calidad establecidos por la Joint Commission International, una organización que originalmente se creó para el control de la calidad de los centros hospitalarios norteamericanos pero que ha abierto sus fronteras y ha permitido que clínicas de otros países se involucren.

Médicos inspirados por la vida

Clausura de las V Jornadas Científicas de la Policlínica la Concepcion, Barquisimeto, 29 de junio de 2012.

POR: ANTONIO SOLER SOLER

E

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

l pasado mes de junio la Policlínica Concepción realizó la quinta edición de sus jornadas científicas en las cuales se revisaron temas trascendentales y de gran importancia para la educación médica. Haber incluido en el contenido programático aspectos relacionados con la administración de empresas de salud privadas constituye un acierto, por cuanto pudimos brindar información y herramientas útiles que facilitan la gestión integral de este tipo de organizaciones.

Hace 30 años un grupo de médicos quiso construir una institución que brindara servicios de salud de alta calidad en la ciudad de Barquisimeto.

En el transcurso del tiempo ha experimentado un crecimiento vertiginoso en infraestructura, recursos humanos, tecnología, responsabilidad social y en calidad humana para la atención. El camino no ha sido fácil, pero lo hemos recorrido y lo seguiremos haciendo con la vista en el futuro, con el propósito de renovar, evolucionar constantemente y continuar 38

trabajando guiados por nuestra premisa: progreso con visión de futuro.

administrativos, financieros y patrimoniales.

Nuestra policlínica es una empresa de salud cuya visión es hacer de nuestra institución un complejo médico integral de la salud, dotado con todos los recursos y servicios para la atención de la salud en la Región Centro Occidental. Nuestra misión nos orienta a ofrecer a la población en general atención médico – quirúrgica de óptima calidad en los aspectos preventivos, curativos y rehabilitantes, apoyados en los avances científicos y tecnológicos de actualidad, todo esto enmarcado en las más estrictas normas de la ética y la moral médica.

En esta línea de acción consideramos vitales los conocimientos compartidos en estas jornadas que integraron como temas de vital importancia para la actividad de las instituciones médicas la administración de la empresa, la seguridad y salud laboral, la gestión de proyectos, el análisis de costos, la evaluación de proveedores, entre otros tópicos que le brindaron a los asistentes la oportunidad de crecer profesionalmente y abrir caminos en la trayectoria empresarial.g

En la actualidad el ejercicio institucional de la medicina pública o privada, especializada o no, requiere de una moderna tecnología unida a una profunda calidez humana. Lograr esta combinación exitosa constituye un reto a la capacidad organizativa, al poder cognitivo y al espíritu emprendedor de un grupo que busca el equilibrio entre los aspectos organizacionales, asistenciales, técnicos,

• Presidente Dr. Antonio Soler Soler • Vice – Presidente Dra. Miriam Amador de Perozo • Director Administrativo Dr. Alfonso Lázaro de la Torre • Director Médico Dr. Juan Lizarzaburo • Secretaria Dra. Lila Rumenoff • Gerente Administrativo Lic. Elizabeth Freitez

39

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

PAGO POR

DESEMPEÑO “pay for performance”

YAJAIRA FERNÁNDEZ ÁVILA. Especialista en Economía de la Salud

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

L

as reformas de los sistemas de salud han venido tendiendo a una separación de las funciones, principalmente las correspondientes al financiamiento y la prestación de servicios de salud. Desde la perspectiva de la economía de la salud, esta separación ha sido ampliamente recomendada debido a que, cuando el financiador y el prestador representan una misma entidad, es posible que se lesione la seguridad del paciente al no recibir la atención y tratamientos adecuados producto de las fallas de mercado presentes en este sector, especialmente la asimetría de información(1). Igualmente, existen otros elementos relacionados al acceso y la equidad que justifican dicha separación de funciones.

Cuando estas funciones se encuentran separadas, los financiadores y proveedores deben acordar una diversidad de aspectos, tales como: cuáles pacientes serán cubiertos; los criterios de acceso de los pacientes a los servicios; las prestaciones/trata40

mientos que se cubrirán; la forma en que se realizarán las aprobaciones; las tarifas de los diversos servicios prestados; los tiempos de pago; el método de pago (forma en que los recursos fluyen desde el financiador hasta el prestador de servicios), entre otros. En fin, se establece una relación contractual de manera explícita o implícita entre el financiador y el prestador de servicio, bien sea en el ámbito público o en el privado.

Diversos métodos de pago han sido utilizados para la compensación a los centros de salud por los servicios prestados. Entre los más conocidos se encuentran:

Asignación de presupuestos: En la mayoría de los casos se asignan recursos sin criterios explícitos y, en general, focalizados más en la oferta que en la demanda o necesidades de la población.

Esta manera de asignar recursos no responde a una estrategia de orientación de los recursos.

Capitación: Asociado al número de personas que deben ser atendidas. Se basa en una estimación de costo por paciente y una cobertura de prestaciones definida.

El inconveniente de este método es que puede generar incentivos perversos en los prestadores y que el paciente no reciba la atención adecuada.

Por acto médico: Se le paga al prestador de servicios de acuerdo a cada caso. El monto responderá a la complejidad del acto médico. En este caso las tarifas pueden estar o no definidas con antelación. La mayoría de los sistemas de salud operan con tarifas previamente acordadas. Este método presenta un alto riesgo para los financiadores.

Cada una de estas formas ha generado incentivos contrapuestos en la conducta de los diferentes actores del sistema sanitario.

Una de las formas contractuales que en la actualidad se está utilizando

en el sector salud es el pago basado en desempeño (pay for performance).

Esta es una modalidad que busca generar incentivos para que se incremente la calidad de los servicios prestados, cantidad y tiempo.

¿Esta modalidad de remuneración genera incentivos para un uso más eficiente de los recursos? ¿Contribuye a incrementar la calidad de la atención y seguridad del paciente?

La finalidad de este método de pago es que la asignación de los recursos esté asociada a una mejora de la salud del paciente y garantizar que éste recibirá una atención de calidad y segura. Se espera que al vincular el pago con determinados indicadores, se generan incentivos para que los prestadores de servicios hagan los esfuerzos correspondientes para maximizar sus resultados en esos indicadores que se establecen en la relación contractual.

El hecho de pretender garantizar, por la vía del método de pago, que el paciente recibirá una atención de calidad es un reconocimiento de que aquello que se daba por descontado en el juramento hipocrático “primero no hacer daño” no está funcionando adecuadamente en los sistemas de salud. Una prueba de ello lo representa el informe que el Instituto de Medicina de Estados Unidos publicó en 1999 "To Err is Human" y el posterior artículo del New England Journal of Medicine en el cual Lucien Leape y col. extrapolaban los datos del in-

forme que provenían del estado de New York a toda la población de los Estados Unidos, y concluían que podían producirse anualmente entre 44.000 y 98.000 muertes por efectos adversos y errores médicos dentro de ese país.

No obstante, ese principio hipocrático en la actualidad adquiere una mayor vigencia debido a que el incremento de la complejidad de la atención sanitaria introduce mayores riesgos potenciales, con consecuencias sanitarias, sociales y económicas.

Es por ello que organismos internacionales han desarrollado recomendaciones para la prevención de efectos adversos en la atención de salud, tal como las estrategias que promueve la Organización Mundial de la Salud a través de la Alianza Mundial para la Seguridad del Paciente.

La utilización del método de pago por desempeño o valor en el área sanitaria no se limita al pago por la compra de servicios a las instituciones de sa-

lud, también viene utilizándose en la compra de fármacos.

PAGO POR RESULTADOS PARA FÁRMACOS El uso del pago por resultados, que ha venido adquiriendo interés en el área de fármacos, representa un esquema de riesgo compartido en el cual, por un lado, los pagadores tratan de garantizar que lo que están pagando por un fármaco produce un efecto favorable sobre la salud de los pacientes y, por otro lado, las empresas farmacéuticas obtienen un retorno que incentiva la I+D. Existen diversas maneras de establecer el acuerdo –contrato– entre el pagador y la empresa farmacéutica; en general, los ingresos percibidos (precios) se fijan con relación al rendimiento – efectos– que genera el fármaco, mientras que los efectos son medidos en un ambiente de investigación, mediante la cual se desarrolla la evidencia clínica.

ACUERDOS – CONTRATOS se deben especificar aspectos como:

La selección de los pacientes elegibles para aplicar el tratamiento en cuestión y los pacientes elegibles para la investigación, no necesariamente todos los que pueden recibir el tratamiento son los seleccionados para la investigación.

¿Cómo se determinará el precio con relación a los resultados de la evidencia?

El tipo de evidencia que se va a generar, así como su medición

Entre los beneficios que se señalan del uso del pago por resultados en el área de fármacos están los siguientes:

Permite el acceso de los pacientes a nuevos tratamientos, especialmente en los casos de tratamientos recientes que no cuentan con suficiente evidencia, más allá de la requerida para su lanzamiento en el mercado. Sobre todo si los beneficios esperados del tratamiento, al compararlo con un sustituto, se relaciona con una variable de valoración clínica o sus efectos son de largo plazo.

Incentiva la I+D en la industria de fármacos, al ver compensado el esfuerzo por el lanzamiento de un nuevo tratamiento clínico que posee un mayor valor terapéutico para los pacientes.

Se genera más evidencia clínica, lo cual contribuye a la investigación, mejora de los tratamientos y su uso adecuado y racional.

No obstante los beneficios señalados que se generan con esta forma de pago en el área de fármacos se han identificado algunos riesgos asociados a la viabilidad logística del desarrollo de la evidencia, así como importantes costos relacionados con la obtención de los datos, costos administrativos y costos transaccionales de todo el proceso contractual.

Igualmente, aún no existe suficiente evidencia del impacto económico favorable que producen estos esquemas. No queda claro que los riesgos de costos y retrasos justifiquen precios más altos, además que retrasa el tiempo de acceso de los pacientes a los tratamientos.

Reduce la incertidumbre acerca de la relación costo – efectividad, lo cual favorece el uso racional de los medicamentos.

(1) En este caso la asimetría de información se refiere a que los pacientes y sus familiares no cuentan con información perfecta acerca de los diferentes tratamientos ni de sus propias condiciones de salud, por lo que deben confiar en el proveedor de servicios, principalmente en el médico tratante, sobre las decisiones a tomar para atender su salud.

CONCLUSIONES: Si bien los métodos de pago representan un elemento importante en los resultados de un sistema de salud, debido a los incentivos que genera en la conducta de los diversos actores del sistema (pacientes, financiadores, prestadores, proveedores), no es realista esperar que los mismos garanticen la calidad y seguridad esperada en la atención.

Es importante que al adoptar el método de pago por desempeño se esté atento a los incentivos y resultados que se generan, puesto que se corre el riesgo de estar enfocados en los indicadores seleccionados y descuidar otros que igualmente determinan los resultados de la atención.

Población Cobertura Financiera

Fondos

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Se debe contar con un sistema de información de incidentes, realizar la carga sistemática de datos, generar los reportes y hacer una utilización efectiva de la información para lograr la mejora continua.

La garantía de una atención de calidad y segura, más allá del método

42

Atención segura de calidad

Financiadores (Tercer

de pago, requiere de la implantación de otras estrategias, y sobre ellas existen diversas iniciativas que coinciden en: la importancia de un cambio cultural en el cual las instituciones se enfoquen en la prevención de los errores, denuncia espontanea, secreta y no punitiva; realizar cambios en los procesos orientados a la disminución de errores; contar con indicadores y medidas objetivas de los mismos; participación de los pacientes en los reportes de eventos. g

Prestadores de servicios

43

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

“Los sistemas complejos no permanecen en el tiempo” La teoría de las restricciones, desarrollada por un físico hindú en la novela La Meta fue la fuente de inspiración para la ingeniero venezolana María Cristina Sierralta a la hora de diseñar un programa de mejora del flujo de pacientes en el National Health Services de Inglaterra. El objetivo era ser más eficientes en menos tiempo y con menos recursos. Un propósito que parecía imposible pero que ha sido alcanzado gracias a la simplificación de los procesos en el sistema de salud inglés

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

L

as organizaciones de salud del mundo comparten realidades similares, a pesar de las diferencias geográficas y culturales que puedan existir entre ellos. El flujo de los pacientes y el uso eficiente del tiempo para brindarles atención segura y oportuna es un reto que carece de nacionalidad y que constituye una asignatura pendiente para numerosas instituciones.

Con la visión de dar respuestas a esta realidad, María Cristina Sierralta, ingeniero venezolana, ha impulsado cambios interesantes en el National Health Service de Inglaterra bajo una estrategia de simplificación del sis44

tema para hacerlo más organizado: “hicimos un análisis del tiempo que tardaban los procesos en contraste con la planificación e identificamos trabas en el sistema que retrasaban la atención al paciente. Por ejemplo, los médicos no operaban los viernes; había un quirófano estrecho donde no querían operar y ese espacio se subutilizaba, lo cual se traducía en retrasos. Estas y otras tantas fallas se convertían en cuellos de botella que retrasaban la prestación del servicio”, detalla la ingeniero.

Frente a un sistema contagiado con lo que la experta llama el “efecto tijera”, que tiene que ver con el au-

mento de la necesidad versus un presupuesto insuficiente, es preciso ser más eficientes en el uso de los recursos disponibles. Así las cosas, era una prioridad reducir el tiempo de espera de los pacientes para ser atendidos, así como acortar su estadía en el hospital.

En este camino Sierralta aprovechó las enseñanzas del libro La Meta escrito por el físico hindú Eliyahu Goldratt. Esta novela, aún cuando fue escrita por un científico, constituye una interesante teoría sobre la administración de organizaciones que se fundamenta en enfocar la meta y en analizar las limitaciones que obs-

45

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

taculizan el logro de ese objetivo para atacarlas y abrirse camino en su consecución. La experta trasladó la esencia de esta teoría de las restricciones al sistema de salud inglés y llegó a la conclusión de que “las cosas complicadas no se mantienen en el tiempo. No podemos tener 25 mil indicadores en el sector; éstos deben ser sencillos y ayudarnos a analizar el funcionamiento del sistema y no estar midiendo constantemente la eficiencia en cada ciclo. Los objetivos deben ser medidos observando aspectos muy concretos”.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Una de las medidas que implementaron para aumentar la velocidad y la efectividad del servicio fue marcar los casos con puntos verdes, amarillos o rojos para ilustrar claramente al médico la prioridad de cada uno. Cada color se asignaba de acuerdo a la gravedad del caso y al tiempo de espera. Esto, además de permitir la correcta priorización de la atención, acelera el flujo de pacientes. Una vez a la semana las enfermeras se reúnen a recabar la data que permite evaluar la capacidad de respuesta y, con el resultado, se hacen los ajustes para continuar mejorando. “Todo está centrado en mover”, asegura Sierralta.

Ajustes sencillos como éste supuso una mejora significativa en la capacidad de respuesta. “Se trata de optimizar la atención al tiempo que mejora la rentabilidad del negocio y con el dinero que se asigna logramos atender a más personas con menos estrés”, dice la experta y agrega que este flujo ha permitido garantizar que están operando al 100% del tiempo y que se cumplen los horarios a cabalidad. g

SIERRALTA SUGIERE LOS SIGUIENTES PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTA ESTRATEGIA:

Realizar un taller con la alta gerencia para explorar y diagnosticar los problemas (que serían las restricciones para alcanzar la meta de ser más rápidos, eficientes y rentables) y visualizar la solución. “Si existe un enamorado del proyecto en el equipo es ideal para impulsarlo”, asegura Sierralta.

Tomar la decisión de comenzar y crear un equipo de mejora para liderar el proyecto.

Educar y entrenar al personal de mejora que será clave para multiplicar ese nuevo idioma que empezará a hablar la organización. La gente debe estar enfocada en las prioridades para poder alcanzar la meta.

Recibir la aprobación de la alta gerencia.

Monitorear los resultados.

Dar los primeros pasos.

Refinar y mejorar.

46

Desarrollar un plan de implementación y un presupuesto.

Asegura María Cristina Sierralta que “no podemos esperar resultados diferentes si seguimos haciendo las cosas de la misma manera. Hay que dejar de ver el pedacito y detenerse a apreciar el sistema como un todo”.

47

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

noticia

avch

AVCH ofrece diversos talleres de formación a profesionales ligados al área de salud

D AVCH presente en eventos internacionales que promueven la SEGURIDAD DEL PACIENTE

E

l pasado mes de mayo se realizó en Bogotá el 10° Congreso Colombiano de Hospitales y Clínicas y el II Encuentro Iberoamericano de Líderes Hospitalarios en el cual la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales tuvo presencia activa con la visión de continuar adquiriendo herramientas y reflexionando sobre las mejoras en los sistemas de salud. A este encuentro promovido por la Asociación Colombiana de Hospitales y Clínicas asistieron participantes de diferentes organizaciones de salud de Iberoamérica.

Gestión Medica | Nº 7 | Año 3

Por Venezuela, el Dr. Germán Cortez, miembro de la junta directiva de la AVCH, presentó una ponencia sobre la integración de los sistemas de salud en la que mostró las características del sistema actual y desarrolló una propuesta que promueve la creación de uno mixto en el que lo público y lo privado coexistan para brindar el servicio.

Por su parte, el Dr. Hipólito García, presidente de la junta directiva de la AVCH, nos representó en el 1er.

Encuentro Latinoamericano de Calidad y Seguridad del Paciente y 21º Foro Internacional del Centro de Gestión Hospitalaria que se realizó en Cartagena de Indias el pasado mes de junio. A este encuentro asistieron representantes de todas las asociaciones de clínicas y hospitales de Latinoamérica y sirvió de foro para compartir planes de implementación de controles de seguridad del paciente e intercambiar ideas con expertos de la región y de Europa.

48

urante el año 2012 la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales ha tenido una intensa actividad de formación a través de la oferta de diversos talleres en diferentes regiones del país con el propósito de brindar herramientas útiles a profesionales ligados a la prestación de servicios de salud en el país.

Hasta el mes de octubre se habían realizado talleres sobre Costos Hospitalarios, Modelos de Gestión Estratégica, Ley de Costos y Precios Justos, Ley Orgánica de los Trabajadores y Trabajadoras y Programación Neurolingüística para profesionales de la salud. Estas actividades de formación se realizaron en Caracas, Valencia, Puerto La Cruz, Punto Fijo y Barquisimeto y contaron con la asistencia de más de 400 participantes.

AVCH, cinco años unificando el sector salud En el mes de septiembre la Asociación Venezolana de Clínicas y Hospitales cumplió sus primeros cinco años de trabajo. Hoy 207 instituciones de salud venezolanas forman parte de esta organización que ha agrupado el sentir de buena parte del sector salud para transmitir una visión y un mensaje unificado en beneficio de los pacientes y de la comunidad que hace posible la prestación del servicio a escala nacional. En este período se han concretado iniciativas de formación, tales como los diversos talleres que organiza la asociación y las jornadas y congresos de salud que han contado con la participación de expertos nacionales e internacionales.

En palabras del presidente de la AVCH, Hipólito García: “hace 5 años se reunieron un grupo de personas para consolidar una institución que ejerciera la vocería de un sector de prestación de servicios de salud fundamental para nuestro país, destacando su importancia , compromiso, voluntad y esperanza de que podemos tener una gran nación . ¡Objetivos cumplidos con gran esfuerzo! Un gran abrazo a todos los creadores colaboradores líderes incansables de esta importante labor.”