ISSN: 2007-6088
Año IV, número 20, marzo-abril 2017
Nuevo AICM Llegó el momento de hacerlo bien
Inclusión financiera La mejor manera de apoyar a las pymes
Los nuevos
retos de un CEO habilidades de liderazgo y estrategias deben ir enfocadas al nuevo entorno disruptivo de las empresas mexicanas globales
editorial
D
urante los últimos meses, México ha vivido uno de los periodos de más alta incertidumbre de su historia reciente: el proceso electoral y el cambio de gobierno en los Estados Unidos, hechos que trajeron consigo una fuerte corriente revisionista de la política de estado que, en materia comercial, había sostenido este país por varias décadas. Este cambio de visión y, quizá muy pronto, de políticas, ha tenido un impacto profundo en nuestro país, pues la economía se encuentra estrechamente integrada con la de nuestro vecino: más de 80% de las exportaciones tienen ese destino. Aunque históricamente se ha discutido en México la necesidad de diversificar la relación económica con el resto del mundo, la vecindad y la complementariedad de los aparatos productivos estadounidense y mexicano son el fundamento objetivo de la integración. Más allá de las decisiones que se tomen en Estados Unidos sobre su relación comercial con México y con el resto del mundo, lo que corresponde hacer a México a marchas forzadas en desarrollar una mayor competitividad en la economía nacional. Tenemos rezagos claros en cuanto al funcionamiento del esquema legal, educación, infraestructura, marco regulatorio, etcétera. Ya sea para comerciar con los Estados Unidos o con cualquier otro país del mundo, la calidad y el costo de lo aquí producido son elementos ineludibles para poder competir. No hay secreto, el bienestar de los pueblos depende de la productividad de su economía y de la sociedad en su conjunto.
contenido Rector Dr. Cipriano Sánchez García, L.C. Vicerrectora Académica Dra. Sonia Bartneche Frías Director de la Facultad de Economía y Negocios Dr. Ramón Lecuona Valenzuela Director de Comunicación Institucional Lic. Abelardo Somuano Rojas Coordinadora de Publicaciones Mtra. Alma E. Cázares Ruiz
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COMITÉ EDITORIAL Director Editorial Mtro. Antonio Morfín Maciel Consejera Editorial Lic. Mariela Gómez
el foco
Coordinación Editorial Lic. Carlos Herrero Cembellín Lic. Dulce Jiménez Ferrara www.extrategia.com.mx PRODUCCIÓN RH Editores / Extrategia Comunicación y Medios Diseño Ángel R. Ruiz Zuñiga Fotografía Lic. Amed Yaber Garibay Publicidad Manita Shine (55) 5194.6747 m.shine@extrategia.com.mx Suscripciones suscripciones@extrategia.com.mx RE VIS TA DE NEG O CIOS Y ECONOMÍA ANÁHUAC. Año IV, No. 20, es una publicación bimestral editada por Investigaciones y Estudios Superiores S C, a través de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México, Av. Universidad Anáhuac 46, Col. Lomas Anáhuac, Huixquilucan, Estado de México, C.P. 52786. Tel. 5627-0210. Editor responsable: Antonio Morfín Maciel. Reservas de Derechos al Uso Exclusivo No. 04-2012021313041000-102, ISSN: 2007-6088. Licitud de Título y Contenido: 15605, otorgados por la Comisión Calificadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa por Gráficos Digitales Femar, S. A. de C.V. en los talleres de Litografía Gil, S. A; ubicada en Calle Tolteca, No.- 169, Colonia San pedro de los Pinos. C.P. 01180, México, Distrito Federal. Tiraje de 4,000 ejemplares. Cualquier información y/o artículo y/u opiniones expresadas por los autores no necesariamente reflejan la postura del editor de la publicación. Asimismo, el editor investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza de las ofertas relacionadas con los mismos. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del editor.
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a fondo
Retos y estrategias de un CEO Cómo enfrentar el nuevo entorno empresarial.
EN ACCIÓN
Por un desarrollo más inclusivo La inclusión financiera, solución para pymes.
PERSPECTIVA
Logística de hidrocarburos Reflexiones a partir de la Reforma Energética en México.
EL EPICENTRO
Plan Órbita 2.0 ¿Se justifica la asignación de presupuesto para el proyecto de México en el espacio.
Nuevo Aeropuerto de la CDMX Un resumen de la Conferencia para el desarrollo óptimo del NAICM.
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consultoría
Programas de lealtad La importancia de la relación con el cliente.
favoritos
Libros: Lectura de estrategias, liderazgo y mujeres directivas.
elfoco
Es hora de hacerlo bien Nuevo aeropuerto de la Ciudad de México
Víctor Valdés* Víctor Valdés*
Ruta para construir un nuevo aeropuerto n Los expertos recomiendan considerar estos aspectos a la hora de definir la posibilidad de un nuevo espacio aeroportuario.
1
Planificar la infraestructura aeroportuaria.
2
Estimar la capacidad aeroportuaria bajo distintos escenarios.
6 número 20 | año iV, 2017
3
Observar la demanda de las aerolíneas.
4
Definir los objetivos de desempeño en tiempo y forma.
5
Establecer reglas en la programación de vuelos.
6
MEDIR Y EVALUAR el desempeño aeroportuario.
Revista de Negocios y Economía
L
os problemas que presenta el actual Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) no son nuevos; aerolíneas y pasajeros padecen todos los días malos servicios debido principalmente a la saturación que presenta desde hace unos años y que cada vez empeora. En noviembre de 2015 se llevó a cabo la Conferencia sobre prácticas internacionales en gobernanza, regulación, competencia y slots para el desarrollo óptimo del Nuevo Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (NAICM), en un esfuerzo conjunto entre la Universidad Anáhuac, la Alianza por la Competencia y el Observatorio del NAICM.
Antecedentes
Los números no mienten: de 2011 a 2015 los retrasos en las operaciones aéreas en el AICM aumentaron 30% y la puntualidad de las aerolíneas disminuyó 17% en el mismo periodo. Solo 55% de los despegues, aterrizajes, descargas de equipaje y demás maniobras cumplen con los tiempos establecidos. La principal causa de esta ineficiencia en tiempos es la
saturación del aeropuerto en horas pico. El proyecto para el NAICM tiene que resolver el problema de transparencia en la asignación, administración y supervisión del uso de los slots para asegurar un servicio de mayor calidad a aerolíneas y pasajeros. Además, se enfrentará con los retos de promover la competencia en servicios, como provisión de combustibles y transporte de pasajeros y empleados del aeropuerto.
Problemas y soluciones
Durante dos días, expertos nacionales e internacionales reflexionaron acerca del diseño de reglas para promover la eficacia de la infraestructura del NAICM, y fomentar la eficiencia en los mercados de transporte aéreo, combustible, equipaje y acceso terrestre. Para la elaboración de las reglas son necesarios estudios técnicos (slots, movilidad, competencia, entre otros) que tomen en cuenta la experiencia internacional, así como las características específicas de los usuarios y empleados que tendrá. Resulta más que oportuno el número 20 | año iV, 2017 7
elfoco
desarrollo de los estudios a cuatro años de la entrada en operaciones del NAICM. No hay una mejor práctica internacional en la asignación de slots y México tiene la gran oportunidad de desarrollarla antes de la entrada en operación del NAICM, ya sea conforme a las reglas de The international Air Transport Association (IATA) o no. En la elaboración de los esquemas de asignación de slots existen 8 número 20 | año iV, 2017
De 2011 a 2015 los retrasos en las operaciones aéreas en el AICM aumentaron 30% y la puntualidad de las aerolíneas disminuyó 17%.
objetivos en conflicto que se tienen que ponderar. Por un lado, se desea maximizar la eficiencia de la infraestructura aeroportuaria a través de mecanismos que incrementen la certidumbre y la coordinación de las operaciones de las aerolíneas. Por el otro, se busca promover condiciones de competencia entre las aerolíneas que redunden en beneficios para los viajeros. Una medida para incorporar flexibilidad en el sistema de
Revista de Negocios y Economía
Programa de desarrollo aeroportuaria AICM
34
millones de pasajeros por año
365,000
operaciones por año
2
pistas paralelas sin operaciones simultáneas
63
puertas de contacto
46
NAICM
NAICM
PRIMERA FASE
ÚLTIMA FASE
50
125
millones de pasajeros por año
millones de pasajeros por año
555,000
1,000,000
operaciones por año
3
pistas paralelas sin operaciones simultáneas
94
puertas de contacto
42
operaciones por año
6
pistas paralelas sin operaciones simultáneas
159
puertas de contacto
51
posciones remotas
posciones remotas
posciones remotas
770
4,431
4,431
hectáreas
hectáreas
hectáreas
Fuente: World Development indicators. World Bank
asignación de slots antes de la entrada en operaciones del NAICM es la creación de slots temporales; regresan al aeropuerto después de un cierto periodo de tiempo, de tal manera que se les puede reasignar para promover la eficiencia. La credibilidad e independencia del coordinador de slots u órgano regulador es fundamental para que funcionen las reglas. Stephen Littlechild, de la Universidad de Cambridge, discernió el tipo de regulación
que debería llevar el AICM, de acuerdo con la experiencia del Reino Unido. Y aseguró que en su país el tema aeroportuario ha avanzado hacia un paradigma de regulación flexible, en el que es cada vez más activa en el proceso regulatorio la participación de los aeropuertos y aerolíneas. Los estudios muestran que los aeropuertos 100% privados son los más eficientes; no es recomendable una tenencia público-privada para el NAICM. De acuerdo al expositor David Gillen, de la Universidad de la Columbia Británica, uno de los principales riesgos que enfrenta el NAICM es caer en un esquema de propiedad mixta, en el que los privados cuenten con menos de 50% de la tenencia. Y enfatizó en el riesgo de permitir que las regulaciones sean negociadas por las aerolíneas; eso deterioraría el desempeño del aeropuerto.
Hay distintos métodos para la administración de la capacidad aeroportuaria (los hay operativos, administrativos o de mercado) que es necesario explorar. El número de vuelos está por arriba de su capacidad del AICM, que implican beneficios económicos pero también significan retrasos y costos, que se traducen en 33 millones de dólares, señaló Alexandre Jacquillat, del Massachusetts Institute of Tecnology (MIT). Y durante su intervención, recomendó ajustar la programación de los vuelos entre las aerolíneas. Dijo que no es necesario que sea completamente homogénea a lo largo del día, que basta con reunir a las aerolíneas, aeropuertos y al regulador para que en conjunto se defina la programación que minimice retrasos. número 20 | año iV, 2017 9
elfoco
"En México es obligación del Estado proveer la infraestructura aeroportuaria". José Luis Romo
Factores clave de la administración de un aeropuerto
1
Capacidad: Número esperado de vuelos por unidad de tiempo.
2
Demanda: Número de vuelos demandados por unidad de tiempo.
3
Reglas Visuales de Vuelo (VFR, por sus siglas en inglés): Número de operaciones si las condiciones climatológicas están por arriba de los estándares de clima mínimos.
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En los mercados de combustible o equipaje la clave está en los estatutos que contengan los incentivos correctos, ya sea contratos que promuevan la eficiencia o entrada de competidores que incrementen las condiciones de competencia. Luis Zambrano, de CTS Embarq, enfatizó que el NAICM es la obra de infraestructura más importante de la última década y, dada su magnitud y ubicación, se deberán considerar los distintos riesgos implicados en aspectos como el medioambiente, factibilidad técnica, accesibilidad y dinámica de la ciudad. La información que tiene la sociedad civil acerca del proyecto del NAICM no es suficiente. La transparencia y rendición de cuentas es crucial, no solo para monitorear el proceso de construcción del NAICM sino para compartir ideas en la elaboración de los sistemas de
administración del NAICM. La participación de la ciudadanía contribuye a mejorar el desarrollo de los proyectos de infraestructura. Para cerrar, José Luis Romo, del Grupo Aeroportuario de la Ciudad de México, subrayó que la construcción del nuevo aeropuerto es un fenómeno multidimensional, abarca temas técnicos, políticos, sociales y ambientales. En México es obligación del Estado proveer la infraestructura aeroportuaria y, dadas las condiciones de saturación del aeropuerto actual (de la Ciudad de México), es necesario el desarrollo de uno nuevo.
*Víctor Valdés: Profesor de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México.
afondo
Retos y estrategias
de un CEO
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Revista de Negocios y Economía
En el mundo globalizado en el que vivimos es necesario que los líderes empresariales nos adaptemos a un entorno disruptivo que cambia cada vez más rápido. Nuevas estrategias y retos para los directores generales que debemos integrar a las habilidades de liderazgo. Víctor Leonel Esquivel Romero*
E
n México y en todo el mundo, ser un líder de la mayor integridad es uno de los asuntos más importantes. Un líder capaz de retar a la organización, que ponga metas ambiciosas, que les dé seguimiento y que le dé empoderamiento a su equipo. La mejor definición de líder que conozco es ‘aquel que es capaz de generar líderes, que a su vez generan líderes’. Es un tema de trabajo en equipo y de que la gente constantemente esté aprendiendo; tiene que ser una persona de valores, hay que liderar con el ejemplo, no puede exigirse algo que no se exige a sí mismo. Un líder debe tener una comunicación abierta y honesta, involucrar a todos los individuos, ser incluyente en términos generales, respetar a las personas, escuchar las opiniones de los demás, tener la capacidad de también dar opiniones francas y honestas. En México se requiere de líderes que sean capaces de invertir en su negocio, de reinvertir utilidades, ¿para qué?, para capacitar a su gente, para innovar en su negocio, para invertir en el crecimiento, porque sabemos que este es un país que requiere empleos, y de empleos calificados y bien remunerados. Esa es una labor muy importante que debe tener un Director General.
En el tema de integridad, debemos estar cerrados a cualquier tema de informalidad, de colusión para obtener negocios. Temas de corrupción, de impunidad; trabajar en la legalidad, que es uno de los grandes reclamos que existen en México. Hay que empezar desde dentro: cómo operamos nosotros, tener todas nuestras licencias, pagar todos nuestros impuestos, ser responsables por la seguridad social.
Los retos para las empresas
En KPMG, hemos identificado ocho retos muy importantes que están viviendo los empresarios en México: 4 Digitalización o movilidad. Temas como el internet de las cosas. Hemos hecho estudios donde, por ejemplo, a nivel internacional más de 1,200 directores generales señalan que: “en tres años, mi modelo de negocios va a cambiar”. 4 La cantidad de información. La información es diferente del conocimiento. Las compañías tienen que poder procesar toda esa información para que sirva a la hora de tomar de decisiones; para eso, KPMG cuenta con la experiencia para poder apoyarlas a través del análisis de datos.
72%
4 Tecnología. Es un disruptor de modelos de negocio, hace dos años
de las empresas dicen no estar reparadas para un ataque cibernético. número 20 | año iV, 2017 13
afondo
hicimos una encuesta con directores a nivel internacional: 62% dijo que su modelo de negocio estaba en riesgo de seguir siendo relevante, o sea, que podía llegar una compañía de tecnología y cambiar totalmente el modelo de negocio. Ahora es 82%. Prácticamente cuatro de cada cinco dicen: “cada tres años tengo que estarme reinventando”. El tema de la innovación es importante. 4 Seguridad cibernética. Es prácticamente la preocupación de una tercera parte de los Directores Generales, 72% de las empresas dicen no estar preparadas para un ataque cibernético. 4 Gestión de riesgos. Hoy se materializan riesgos que no tenías planeados. Los riesgos son una realidad en las empresas, provocan disrupciones o interrupciones en las cadenas de suministro, detienen líneas de producción o afectan el servicio al cliente. Las empresas deben estar gestionando estos riesgos de forma activa. 4 Cumplimiento regulatorio. Las empresas cada día están más expuestas en México por las reformas energética, de telecomunicaciones, financiera y fiscal; lo que acaba de pasar en Gran Bretaña, que nadie esperaba, va a cambiar totalmente la forma de hacer negocios de las empresas inglesas en la comunidad europea y muchas de las que operamos de manera global. 4 Talento. La guerra por el talento es impresionante, 50% de los CEOs a nivel global dice tener brechas en el talento de su organización, quisieran tener un acervo de capital humano mejor capacitado, porque tienen vacantes o que no logran conseguir posiciones; gente con las habilidades necesarias para posiciones clave. 14 número 20 | año iV, 2017
50% de los CEOs dicen tener brechas en el talento de su organización.
82% dice que su modelo de negocio está en riesgo de seguir siendo relevante.
4 Eficiencia operativa. Vivimos en un mundo cada vez más competitivo, el tipo de cambio a veces aprieta los márgenes. La mejora constante es fundamental para las organizaciones.
Mirar a varios frentes
Uno de los principales retos de un Director General es tener una visión estratégica del negocio. Tenemos que ser relevantes para el mercado que servimos y eso lo hacemos a través de la innovación, de la inversión en
Revista de Negocios y Economía
Cinco cualidades que debe tener un líder
nuestro negocio buscando constantemente oportunidades para crecer. Tenemos que ser capaces de atraer el mejor talento que existe en el mercado y retenerlo. Más de 50% de la gente que trabaja en KPMG en México son ‘millennials’, que cuando los entrevistas dicen: “Yo quiero trabajar aquí entre 18 y 24 meses”. Lo dicen abiertamente, así lo piensan y si quieres retenerlos –porque hay un talento importante– hay que ser relevante, no nada más para los clientes
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5
Liderar con el ejemplo; trabajar, mostrar siendo auténtico.
Trabajo en equipo; la inclusión, empoderar a sus equipos y rodearte de los mejores.
Respeto a todos los colaboradores; todos tienen una voz, todos tienen que ser escuchados y respetados.
Tener una comunicación abierta y honesta es bien importante.
Integridad. Es mejor tener a alguien íntegro, de valores, que a alguien que tenga habilidades, pero cuya integridad sea cuestionable.
sino para los propios consultores, asociados y colaboradores. ¿Y cómo se es relevante? Retándolos más, poniéndoles metas cada vez más ambiciosas, dándoles las herramientas necesarias (capacitación y experiencia) y motivándolos para alcanzar su potencial. Hace 20 o 30 años las organizaciones hacían negocio y no les importaba el impacto en las comunidades ni el medio ambiente. KPMG es pionera en sustentabilidad en México; somos la primera Firma de servicios profesionales que tiene un reporte de sustentabilidad donde informamos cada dos años de nuestras actividades de compromiso social. Tenemos varios enfoques: un enfoque de educación, un enfoque del medioambiente y de servicio a las comunidades. Obviamente, al centro de la organización tenemos metas muy específicas, por ejemplo, para temas de inclusión, tanto de equidad de género como de diversidad. Es algo donde tenemos un compromiso importante, tenemos un comité de inclusión donde
identificamos dónde nuestras políticas y nuestra forma de actuar no son tan incluyentes. Por ejemplo, anteriormente cuando nuestras colaboradoras eran madres, no teníamos salas de lactancia ni flexibilidad en los horarios de trabajo, más allá de lo que la seguridad social permite; ahora ya lo tenemos. Debemos ser capaces de generar líderes, debemos ser capaces de promover la mejora de la educación en México desde las comunidades más marginadas en este país, donde hay muchísima necesidad, hasta las comunidades aledañas. Por ejemplo, las esposas de los socios tienen un programa de lectura en escuelas marginadas para fomentar este hábito, para la creación de bibliotecas; esto contribuye a incrementar –y está probado– el aprendizaje de los niños, y reduce la violencia en las familias porque se crea un ambiente positivo a través de la literatura. Son actividades importantes. Hace 25 años se veían como el área de filantropía o de altruismo. Hoy son objetivos importantes de negocio número 20 | año iV, 2017 15
afondo
para las compañías y hay que darle la seriedad que merece.
Somos emprendedores
La comunidad de negocios en México es emprendedora e innovadora, pero que todavía tiene que dar más, estar abiertos a nuevas tendencias, por ejemplo, de financiamientos de capital privado. Vemos cierta resistencia a traer un inversionista tercero, porque va a tomar decisiones o se va a sentar en el Consejo. Hay casos que han sido muy exitosos, empresarios que invitan un tercero que complementa sus habilidades (no nada más trae dinero), los ayuda a crecer, fortalece la línea de negocio, los lleva al extranjero o les permite una cartera de clientes mayor o diversifica sus proveedores. El empresariado en México debe estar abierto a este tipo de esquemas que son mundialmente aceptados. Los estamos viendo en sectores nacientes, como el energético. Se abren dos opciones: la primera, cerrarse y generar expertise propia, poner todo el capital para competir; quizás se logra, habrá empresarios que lo puedan hacer. Y la segunda, buscar la mejor tecnología –en México o en el exterior– traer al mejor socio que pueda aportar, buscar una sociedad que sea una alianza beneficiosa para ambas partes. Es un reto enorme. Son las mejores prácticas. Pasa en todo el mundo; el empresario en México debe de pensar en grande, de verdad. Hace 20 años eran un puñado de empresas las que cotizaban en Bolsa, unas pocas las que estaban fuera de México, las que eran conglomerados industriales o manufactureros. Hoy, hay empresas medianas que ya operan fuera de México, que están cotizando en mercados de valores, que tienen gerencias profesionales. Aunque sean empresas familiares traen administradores de calidad mundial, 16 número 20 | año iV, 2017
Uno de los principales retos de un Director General es tener una visión estratégica del negocio. Tenemos que ser relevantes para el mercado que servimos.
algunos extranjeros, que tienen modelos de negocio innovadores. Están exportando el talento y el modelo empresarial de México. Hacia allá debe ir el ánimo de más empresarios. Hace 30 años, lo mejor que le podía pasar a un empresario era crear un producto y a los tres, cuatro, cinco años, se vendiera a una internacional. Hoy no, hoy se puede decir: “Si yo desarrollé este producto, vamos a crear otro y nosotros vamos a darle la escala regional, nacional o internacional”. Y así hay marcas mexicanas en Europa, en Asia, en Estados Unidos, en Sudamérica, que son líderes en sus mercados. En Estados Unidos hay varias empresas mexicanas que detentan los primeros lugares de sus ramos industriales. Empresas que ya tienen esa ubicación en mercados fuera de México, y que hace 20 años no salían de su estado o de su región. Este es un llamado al empresariado a que piense en grande. Claro, hay que prepararse, hay que ver con qué recursos y atributos necesitamos contar (institucionalización, gobierno corporativo) para que destaque la innovación mexicana, la empresa mexicana de talla internacional como cualquier otra. Finalmente, quiero agregar que hoy me siento realmente distinguido por esta designación como Socio Director General de KPMG en México y Centroamérica, por este reto tan importante que me va a tocar asumir, en una organización que ya tiene siete décadas y tres mil colaboradores.
*Víctor Leonel Esquivel Romero : Egresado de la maestría en Finanzas por la Universidad Anáhuac México. Socio Director General de KPMG en México y Centroamérica.
enacción
p o r u n d e s a má s i n c
E
l modelo actual de desarrollo presenta signos de agotamiento en todo el mundo: el desempleo, la falta de crecimiento, los movimientos migratorios, son solo algunos de ellos. Eso tiene que ver con que el modelo de crecimiento actual es poco inclusivo, al generar un enorme grado de desigualdad, no solo entre países sino dentro de los mismos. En la medida en que esto continúe, persistirán y aumentarán las tensiones, la inseguridad, las guerras y la violencia generalizada que nos perjudican a todos. De ahí la importancia de cumplir con el objetivo del milenio de Naciones Unidas: un desarrollo más inclusivo. Para lograrlo, el primer paso es incluir a las personas de los segmentos más desfavorecidos de la población, y a las empresas de menor tamaño, las más vulnerables, en la educación, en la riqueza, en el sistema financiero o, en pocas palabras, en el desarrollo. Hay varias definiciones de inclusión financiera, si bien en el estudio que estoy por publicar de la mano 18 número 20 | año iV, 2017
de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) “Inclusión financiera de las pymes. Comparativo Ecuador y México”, nos referimos a ella, en primer lugar, como la facilidad de acceso de todos los segmentos de la sociedad, no solo de las empresas, sino de toda la población, al sistema financiero. Pero también se refiere a la intensidad y la constancia de uso de dichos servicios; es decir que no solo existan, sino que se utilicen, por lo que debe haber una amplia gama de productos financieros que sean oportunos, adecuados y accesibles. Esto debe darse en un contexto en el que haya competencia y transparencia, con una educación financiera suficiente para que las personas y las empresas realmente los entiendan, les sean útiles y que puedan utilizarlos. Al mismo tiempo, la inclusión financiera debe promover el bienestar y la estabilidad sistémica, contribuyendo así a un desarrollo económico que sea sostenible y estable, y no con crisis recurrentes debido al incumplimiento de proveedores o usuarios de estos servicios.
El acceso se refiere a lo geográfico, que los servicios financieros lleguen a zonas rurales, por ejemplo, y que haya productos disponibles: hoy hay pocos o no son pertinentes para el uso. El uso tiene que ver con la frecuencia pero también con qué intensidad y por cuánto tiempo se utilizan. Finalmente, el contexto es todo lo que acompaña al uso de servicios financieros, sea del sector financiero o no. En materia financiera, se refiere a cuestiones relacionadas con la competencia, regulación, supervisión del sector, así como a instrumentos como el buró de crédito, la exigencia de garantías y colaterales o las tasas que cobran por los distintos servicios. Pero también debe darse seguimiento a aspectos no financieros que promuevan la inclusión, como la infraestructura de telecomunicaciones, su costo y concentración; la alfabetización tecnológica y alfabetización financiera, el estado de derecho, la inseguridad, etcétera. El tema de la estabilidad sistémica es muy importante, pues no se trata de incluir a cualquiera, porque sí debe ser alguien que va a pagar, una
Revista de Negocios y Economía
r r o l l o l u s i v o Para delante y para atrás n Factores que favorecen y dificultan la inclusión financiera para pymes
5 motores
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5 trabas
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Cultura emprendedora y flexible en México
No hay proyecto de país a largo plazo de naturaleza transexenal
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CONAIF y Reforma Financiera
3 La era digital favorece el acceso
4 Insuficiencia y precariedad del empleo y menores salarios
5 Crédito a pyme como negocio potencial interesante
Concentración de proveedores de servicios financieros y de telecomunicaciones
3 Proveedores de servicios financieros no ofrecen los productos que se necesitan
4 Baja educación y cultura financiera
5 La informalidad y la corrupción
Dra. Lilianne Isabel Pavón Cuellar*
empresa con viabilidad o personas que tengan la posibilidad de hacer frente al pago de su crédito, y para ello es necesario dar seguimiento al destino del mismo, ¿en qué lo van a usar? Pues inclusión financiera no es dar más dinero o más facilidades para gastar, sino promover la inversión y el crecimiento de personas y empresas.
Hacerlo de manera eficiente en México
Un paso importante ha sido la creación del Consejo Nacional de Inclusión Financiera, en 2011, cuyo propósito es lograr que se tomen en cuenta todos estos aspectos de la inclusión, y también la Reforma Financiera de 2014. Sin embargo, lo que está fallando en México es que no se acaba de entender que la inclusión financiera es un ecosistema en el que hay muchos actores involucrados como los proveedores de servicios financieros, los gobiernos, los reguladores y las telecomunicaciones; no sólo del sistema financiero. Para que sea viable, además, tiene que ser un proyecto a largo plazo, más allá de intereses partidistas o del número 20 | año iV, 2017 19
enacción
ciclo político. Se requiere una mayor educación, y eso toma tiempo, como también una alfabetización tecnológica de amplia cobertura, familiarizar a la gente con las plataformas y reestablecer la confianza en el sistema financiero. Si cada vez que cambian los gobiernos se vuelve a empezar de cero, ni las personas ni las empresas se ven motivadas a ahorrar e invertir. Un asunto que tampoco ayuda es que el éxito de los programas del gobierno se mide en función de las personas o de las empresas atendidas y que están cubiertas, y no tanto de la eficiencia de la inclusión, si realmente hizo la diferencia: lo que sucede es que muchas veces solo se utiliza al sistema financiero para medios de pago y crédito al consumo. La innovación financiera es uno de los aspectos que más promoverá la inclusión financiera, gracias a la era digital. La gente en unos años va a ser nativa de esta, por lo que las plataformas electrónicas serán la fuente ideal para dar acceso a más personas y empresas a estos servicios a bajo costo, al reducir las barreras de acceso de los proveedores más pequeños, lo que promoverá una mayor competencia. En cuanto al costo, efectivamente, las pymes son unas de las que más pagan. Por eso suelen financiarse con recursos propios, con tarjetas de crédito, o en todo caso, con financiamientos externos vía proveedores. El argumento para elevar el costo del crédito es que las pymes son más riesgosas porque viven poco tiempo, no tienen estados financieros muy claros, etcétera. Y además porque dar muchos créditos pequeños suele ser más caro para un banco que dar los grandes, ya que los costos de monitoreo, de selección de los sujetos a créditos normalmente es un costo fijo, entre más chiquita la empresa, 20 número 20 | año iV, 2017
La innovación financiera es uno de los aspectos que más promoverá la inclusión financiera, gracias a la era digital.
y más atomizada la cartera de crédito de los bancos, más costoso el crédito. Esto también lo resolverían las plataformas electrónicas.
Acceso real en México
Aun cuando falta cobertura en zonas remotas con baja densidad de población y de empresas, México tiene buena cobertura de cajeros automáticos y de sucursales bancarias, por lo que el problema de
falta de inclusión financiera tiene más que ver con problemas de uso y de contexto. En el caso de las pymes, el crédito ha crecido en los últimos tiempos y va a seguir creciendo, pues el mercado objetivo tradicional de la banca se está agotando, por lo que el siguiente paso es lograr que estas empresas, sobre todo las pequeñas, que son las que están más excluidas, entren a formar parte de una cartera que
Revista de Negocios y Economía
sea interesante para los bancos. Para eso se necesita el apoyo de la Banca de Desarrollo, y ese es uno de los objetivos de este trabajo que hice con la Cepal: lograr que, mediante el otorgamiento de garantías y apoyos crediticios preferenciales, o la promoción para crear un buró de crédito de pymes, la Banca de Desarrollo juegue un papel más activo para lograr finalmente que este segmento de empresas esté su-
jeto a un crédito; no tanto para canalizarles fondos directamente, sino para hacer que la banca comercial u otros intermediarios puedan financiarlas. La formalización de la empresa es un tema esencial, así como evitar la “contabilidad creativa”, pero debe haber transparencia en los procesos y trámites gubernamentales e incentivos para que al empresario le interese regularizarse, pues por
ahora son más bien inconvenientes, en parte porque no tienen poder de cabildeo ni representatividad suficientes. Además. la empresa micro normalmente está exenta de muchos impuestos y la empresa muy grande normalmente tiene la capacidad administrativa para poder deducirlos, por lo que las empresas pequeñas y medianas son las que más pagan, son las que se llevan la mayor carga tributaria, si quieren ser formales. Otro tema importante es que los productos financieros no están hechos para las pymes: a las instituciones financieras les falta una mayor retroalimentación donde los mismos empresarios digan qué tipo de productos necesitan y cuáles serían más pertinentes y oportunos para reducir sus problemas, porque luego, lo que pasa es que los productos se crean y no son los que necesitan las empresas. No están ad-hoc a la empresa de este tamaño, son productos que funcionan en la grande, en la mediana, pero no en la pequeña, y aquí una vez más la banca de desarrollo tiene un papel central en incluir paquetes que no solo sean productos tradicionales sino subastas de crédito, factoraje, arrendamiento financiero, que también dé manuales informativos, herramientas de diagnóstico, cursos de asesoría financiera online y también que se favorezca el que por ahí se puedan hacer trámites, licitaciones, etc. Participarían no solo la Banca de Desarrollo, sino bancos, instituciones financieras no bancarias y agencias locales, ya sean públicas o privadas. privadas o públicas.
*Dra. Lilianne Isabel Pavón Cuéllar: Profesora e investigadora de la Universidad Anáhuac México. Centro de Alta Dirección de Economía y Negocios número 20 | año iV, 2017 21
perspectiva
Logística
de hidrocarburos
en México Héctor Raúl Cruz Vázquez*
R
ecientemente México han emprendido una serie de reformas estructurales que buscan potenciar el crecimiento y revertir el lento desarrollo, la informalidad del mercado laboral, así como
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impulsar mayor equidad en los ingresos. A fin de aprovechar este potencial, se debe fortalecer la capacidad de las instituciones, mejorar la ejecución para tener una alta posibilidad de implementar con éxito los cambios.
De las reformas figura la energética, que congruente con las recomendaciones internacionales, prevé la inclusión del sector privado con una variedad de modalidades de colaboración, tales como la participación de utilidades, producción compartida y acuerdos de licencia.
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FLUJO Cadena de distribución
producto a
mezcla de productos
producto B
Producto A Lote (x+1)
Mezcla de productos
desarrollo más ágil, y que sus acciones puedan adaptar su oferta a las tendencias de demanda con productos de calidad, a precios competitivos y con los menores impactos posibles sobre la salud y el medio ambiente. Como parte de su estructura, la ENE plantea dos objetivos estratégicos: el primero de ellos, “Apoyo al crecimiento energético”, y el segundo “Inclusión social”, ambos relacionados con la demanda de energía que se deriva tanto de la intensidad energética del crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB), como aquella que corresponde al esfuerzo sostenido en mejorar el acceso y consumo eficiente de energía en México. De manera particular, en “Tema estratégico 7. Abastecer la demanda nacional de petrolíferos de manera más eficiente y aprovechando las oportunidades de mercado” se derivan las medidas de política enfocadas al transporte, almacenamiento y distribución de combustibles a fin de satisfacer la necesidad de servicios energéticos a cada lugar donde se requieran, de manera oportuna, con continuidad de servicio y con la calidad que corresponde a la demanda.
Contexto Producto B Lote (x)
Una de las actividades relevantes para el país es la cadena de distribución de hidrocarburos, que utilizando distintos medios de transporte (ducto, buque tanque, carro tanque y auto tanque), distribuye a diario distintos productos para satisfacer las necesidades del
mercado nacional e internacional. En la Estrategia Nacional de Energía (ENE) 2013-2027 se exponen las problemáticas de orden estratégico para establecer políticas públicas que mejoren el funcionamiento del sector energético; se busca sentar las bases para un
En 2013 se presentó la propuesta de Reforma Energética que modifica los artículos 27 y 28 de la Constitución para permitir la participación de particulares en la exploración, extracción, refinación, petroquímica, almacenamiento y transporte de petróleo, sin perder la propiedad del Estado sobre los hidrocarburos. La Reforma queda aprobada a finales del mismo año. Constituye el soporte legal de la Reforma Energética en México, destacando la eliminación de la restricción en el artículo 27 constitucional, que impedía que la extracción de hidrocarburos del subsuelo fuera contratada con terceros. número 20 | año iV, 2017 23
perspectiva Además, se suprime del artículo 28 de la Constitución a la petroquímica básica como área estratégica que no constituye monopolio; así, se abre la participación de particulares bajo esquemas regulados en la cadena de valor, incluyendo el transporte, tanto de petróleo crudo, gas natural y sus líquidos, como de petroquímicos y refinados.
Estrategia hecha en casa
En la Universidad Anáhuac México se desarrolla un estudio como proyecto de doctorado en materia de Logística de Hidrocarburos. El impacto que se pretende lograr es que se programen, diseñen, ejecuten y administren las actividades de operación. La programación se logra a través de optimizar el aprovechamiento de la capacidad de las instalaciones de transporte y almacenamiento, alcanzando el suministro en forma oportuna y confiable de la demanda de energéticos al menor costo posible. Para lograrlo, se plantea el desarrollo de una “estrategia de estandarización de productos (gasolinas)” que permita minimizar los costos del transporte, teniendo como principal catalizador el entorno de competencia que se vislumbra para los siguientes años, resaltando la importancia que tiene el suministro de energéticos que promueve el desarrollo del país en el marco de la Reforma Energética. Al ser la logística de hidrocarburos un servicio, se busca mejorar la calidad desde el punto de vista de desviaciones o pérdidas por las operaciones en los sistemas de transporte, también conocidas como “mezclas o interfaces”; estas se producen cuando en un medio de transporte –en este caso el ducto; el más eficiente y seguro que transporta cerca de 80% de los volúmenes de gasolinas requeridos para satisfacer la demanda nacional– se transportan 24 número 20 | año iV, 2017
Revista de Negocios y Economía
Retos de la apertura n Para hacer frente a los retos marcados por la apertura del mercado es necesario: 4 Fortalecer la capacidad de ejecución.
de explotación y producción de hidrocarburos.
4 Reforzar la infraestructura para el suministro de petrolíferos en el mercado nacional.
4 Implementar un sistema para administración de la excelencia operativa, utilizando de forma eficiente los activos y su capacidad instalada, con operaciones seguras, confiables, eficientes y sustentables.
4 Promover la modificación del marco institucional para ampliar la capacidad
dos o más productos. La manera de evaluar cuantitativamente la estrategia propuesta se logra a través del desarrollo de una formulación matemática que permita simular la estrategia y sus efectos en la operación. Asimismo, se utilizará un algoritmo matemático que resuelva el problema propuesto, mejorando la función objetiva sujeta a una serie de restricciones que se deben cumplir para encontrar una solución con un óptimo local (análisis por separado de cada parte del problema); es decir, encontrar el equilibrio de los costos de transporte, inventarios y penalización por rupturas de stock.
Los beneficios esperados son:
n Disminuir los volúmenes de producto mezclado; esto se refleja en acortar el proceso de cadena inversa (regresar el producto a los centros de producción) o dosificación (mezclar productos para volver a tener los parámetros de calidad requerida por la normatividad en la materia). n Contar con un producto común para todos los operadores que utilicen la red de distribución permite incrementar la utilización de la infraestructura de transporte y almacenamiento al compartir los espacios
o capacidades disponibles, así como los costos que implica el desarrollo de nueva infraestructura promoviendo economía de “costo hundido”. n Disminuir el tiempo de traslado desde los puntos de producción y/o internación al país también se verán beneficiados, ya que un producto estandarizado funciona como un “banco” que hace posible disponer del mismo de manera simultánea al tener ingreso en un punto de la red y tener inventario en el punto destino. La diferenciación del producto se propone a través de la aditivación (agregar características físico– químicas) que se realizaría en los centros de distribución, previo al despacho de última milla. Los beneficios económicos esperados permitirán impactar de manera directa el precio de venta al público, promoviendo la competencia para la logística de hidrocarburos en la búsqueda constante por ofrecer un producto con la calidad y oportunidad requerida por el cliente, diferenciado en precio.
*Héctor Raúl Cruz Vázquez: Alumno del doctorado en Estrategia y número 20 | año iV, 2017 25
elepicentro
Asignación
de recursos para el financiamiento
Plan de Orbita 2.0 La pregunta que pretende responder este artículo es si se justifica la asignación de recursos para el proyecto de México en el Espacio encabezado por la Agencia Espacial Mexicana (AEM) licitado por ProMéxico y para qué servirían. Luis Landa Fournais*
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Revista de Negocios y Economía
E
n primera instancia uno se preguntaría: ¿por qué deberíamos de gastar en el espacio cuando tenemos tantos problemas aquí en la Tierra?.... Los datos hablan por sí solos: Entre 2012 y 2014 el porcentaje de población en pobreza en México subió de 45.5% a 46.2%. El porcentaje de pobreza extrema bajó de 9.8% a 9.5%. La población en pobreza aumentó de 53.3 a 55.3 millones de personas; la pobreza extrema se redujo de 11.5 a 11.4 millones de personas, entre 2012 y 2014. Entre 2012 y 2014 el porcentaje de la población rural en pobreza pasó de 61.6% a 61.1%, y en el caso de la población urbana, la pobreza pasó de 40.6% a 41.7%, de acuerdo con un estudio del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval).
46%
de la población en México está en pobreza, en 2014.
33%
del PIB es la deuda neta del Gobierno Federal, en 2015. En 2015, SHCP recortó el presupuesto de las dependencias del Gobierno Federal en 52,300 millones de pesos, de los cuales 3,750 millones de pesos se aplicaron a la Secretaría de Desarrollo Social (Sedesol) y 3,339 millones de pesos a la Secretaría de Salud (SSA), respectivamente. La Secretaría de Hacienda anunció recortes adicionales por 132 mil millones de pesos para 2016, de los cuales 100 miles de millones de pesos, se aplicarán a Petróleos Mexicanos (Pemex). Para el bimestre enero-febrero de ese mismo
año, como el gasto público ya había caido en 10% en términos reales. El recorte para 2017 será aún mayor y alcanzará 172 miles de millones de pesos. La deuda neta del Gobierno Federal como porcentaje del PIB prácticamente se ha duplicado en los últimos 15 años pasando de 16%, en 2000, a 33% en 2015. En un entorno de marginación y pobreza persistente a lo largo del tiempo aquí abajo… en la Tierra, y con recursos públicos cada vez más escasos y previamente comprometidos, parecería ser que la Agencia Espacial Mexicana (AEM) no debería existir. Uno podría argumentar que las tareas de coordinación, operación y supervisión de servicios satelitales podría estar bajo la responsabilidad de alguna dirección general especializada en la Secretaria de Comunicaciones y Transportes (SCT) conjuntamente con el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnológia (CONACYT), que se encargaría de la relación espacio-conocimiento-investigación que conlleva el tema. Asimismo, ya se ha demostrado que el sector aeroespacial en México ha crecido en parte por los apoyos estatales a las nuevas empresas nacionales y multinacionales sin que el Gobierno Federal, a través de su inexistente política industrial a cargo de la Secretaría de Economía, o en colaboración con la AEM, haya tenido nada que ver.
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elepicentro
La desaparición de la AEM pudiera tener sentido si lo único que importara fueran los aspectos mecánicos y operativos de la relación de México con el espacio sin una visión estratégica de largo plazo. Aunado a esto, ¿ustedes creen que al ciudadano promedio le interesa que exista o no la AEM? “Mientras pueda seguir viendo mi tele por cable, que México haga lo que quiera con su relación con el espacio” pudiera decir un ciudadano común y corriente al que solamente le interesa ver el futbol o su película preferida sentado en la sala de su casa. Sin embargo, la cosa va mucho más allá al revisar la lista de prioridades de Javier Mendieta, Director General de la AEM. ¿Se estarán aprovechando cabalmente las capacidades de percepción remota de otros satélites para efectos de alertas tempranas, prevención de desastres, monitoreo de nuestra contribución a la emisión de gases de efectos invernadero, monitoreo de derrames de petróleo en el mar, identificación de barcos pirata pescando en aguas mexicanas, pronóstico de lluvias, incendios, tormentas de viento, plagas como la langosta y nuestras tierras agrícolas, etcétera? ¿Será que para la lograr una pesca eficaz, el constante movimiento y ubicación de los cardúmenes de peces pudiera ser identificado con mayor precisión a través de observación satelital en tiempo real que por el método tradicional usado durante los últimos 20,000 años que consistía (y consiste) en el “ojímetro” del papá y el abuelo? ¿Se estará aprovechando al máximo la ayuda del Sistema Global de Navegación Satelital (GNSS, por sus siglas en inglés)? Estos sistemas no son solamente para que un automovilista en una zona urbana pueda bajar la aplicación a su celular y la utilice para llegar más rápido a su destino. ¿Sabrá el mexicano promedio el sinnúmero 28 número 20 | año iV, 2017
¿Se estará aprovechando al máximo la ayuda del Sistema Global de Navegación Satelital?
de aplicaciones que tiene el GNSS, no solamente en el ámbito terrestre, sino aéreo y marítimo? ¿Por qué las autoridades en zonas urbanas no colocan pantallas para dar información precisa y en tiempo real acerca del estado de tráfico en las arterias? ¿Será que las necesidades de México para el periodo 2016-2030 de telecomunicaciones están satisfechas por los servicios de los satélites Centenario, Bicentenario y Morelos III? Cuando estos satélites terminen su vida útil, qué va a pasar. ¿Se reemplazan por una nueva generación de satélites hechos en México o se vuelven a adquirir a compañías extranjeras como siempre lo hemos hecho? La pregunta es si tenemos la capacidad de construir y operar nuestros propios satélites de percepción remota, ¿lo estamos haciendo? ¿De qué sirve asignar presupuesto federal a actividades espaciales como estrategia de política pública? Y los pobres, ¿qué? Si las acciones que se derivan del Plan de Orbita 2.0 atienden esta lista de prioridades en el contexto de un plan estratégico de largo plazo, con resultados tangibles y medibles, la AEM y su internacionalmente reconocido Director General, Javier Mendieta, se pueden convertir en una piedra angular para el fomento al desarrollo económico y el combate a la pobreza en México. Esto sería un cambio radical de las actuales condiciones de ser una agencia espacial “power point”, como en algún momento la calificó el ex astronauta de origen mexicano José Hernandez. La AEM tiene una oportunidad que no se puede desaprovechar.
*Luis Landa Fournais Profesor e investigador Facultad de Economía y Negocios Universidad Anáhuac México.
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consultoría
Relevante
¿Qué tan relevante es para usted contar con un programa de lealtad a la hora de elegir un producto o servicio?
Muy relevante
57%
37%
94% Nada relevante
1%
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Poco relevante
5%
de las personas considera relevante o muy relevante contar con un programa de lealtad al momento de elegir un producto o servicio.
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Programas
de lealtad La importancia de la relación con el cliente Juan Carlos Bribiesca*
D
e acuerdo con el estudio anual realizado en México por la empresa de investigación de mercados Grupo IDM, para 94% de las personas es relevante o muy relevante contar con un programa de lealtad al momento de elegir un producto o servicio. La mercadotecnia, como muchas otras ramas de la ciencia de la administración, ha evolucionado en sus conceptos, su forma de ejecutar y de conseguir objetivos. En los últimos años se ha visto un cambio continuo en la forma de comunicarse con los clientes, que va desde estrategias de comunicación masiva, hasta actividades de mercadotecnia con un enfoque más directo. El entorno económico cambiante y cada vez más competitivo ha generado la necesidad en las empresas de establecer estrategias más creativas y de implementar herramientas que al mismo tiempo logren un mayor retorno de la inversión. En este sentido, una de las ramas de la mercadotecnia que ha tenido un desarrollo importante es la del área relacional. Las empresas están reconociendo cada vez más lo importante que es
establecer vínculos directos con sus clientes, sus proveedores y, en general, con sus grupos de interés. Como su nombre lo indica, la mercadotecnia relacional establece una serie de acciones encaminadas a fortalecer los vínculos de manera que crezca el objeto de la relación a partir de la generación de confianza. Una de las herramientas de mayor difusión son los denominados programas de lealtad. Las soluciones de lealtad pueden tener múltiples impactos en el desarrollo de los negocios, pero no hay que perder de vista que lo fundamental es crear un diálogo entre las personas y las empresas que permita fortalecer nexos reales y rentables para las partes.
¿Cómo funciona un programa de lealtad?
Las soluciones de lealtad, más que un instrumento de mercadeo, son una herramienta de comunicación con el cliente que permite establecer patrones de interacción con base en una dinámica de estímulo-reacción. De esta forma, se logra modificar el comportamiento de los individuos.
Objetivos de un programa de lealtad
Posicionamiento de marca
Atracción de nuevos clientes
Retención de clientes
Aumento de ticket promedio
Venta cruzada
Aumento de frecuencia de compra número 20 | año iV, 2017 31
consultoría
Todo inicia con el conocimiento del cliente, el programa de lealtad es el instrumento clave para obtener datos de los clientes a partir del proceso de afiliación. El valor que tiene para una empresa conocer a sus clientes es inmenso. Una vez que se identifica al cliente, se puede asociar a este con cada una de las interacciones que tiene con la empresa, este proceso es el que captura el valor; comúnmente se asigna una moneda de cambio que no necesariamente es dinero, la denominación puede ser cualquier tipo. Por ejemplo: puntos, millas, bonos, etcétera. La idea principal es que esa moneda de cambio registre las interacciones mediante un esquema de estímulo-reacción; cada vez que el cliente compra un producto o servicio de la empresa recibe puntos en su cuenta del programa de lealtad, a este proceso regularmente le llamamos acreditación. La determinación de la cantidad de puntos que el cliente recibe depende del valor intrínseco de la moneda de cambio, y la expectativa de retorno de inversión del propio programa de lealtad. No se trata de habilitar una recompensa inmediata, son pasos hacia la construcción de una relación rentable que se establece en el tiempo, tanto para la empresa como para el cliente. Los puntos acreditados en la cuenta del cliente es su moneda de
“No se trata de habilitar una recompensa inmediata, son pasos hacia la construcción de una relación rentable que se establece en el tiempo, tanto para la empresa como para el cliente”.
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Revista de Negocios y Economía
Componentes de un programa de lealtad
Afiliación
Acreditación
Redención
Vencimiento
cambio, lo habilita a canjearlos por premios, a este proceso le llamamos redención de puntos. La redención de puntos puede ser en productos y servicios de la propia empresa o cualquier otra recompensa que resulte relevante para el cliente. Este no es el momento de hacer negocio, se trata de reconocer y premiar la permanencia, el esfuerzo y la lealtad. Un componente relevante en la configuración de un programa de lealtad son las reglas de vencimiento de los puntos. Este es un factor que le da viabilidad financiera al programa, los puntos que vencen por no haber sido redimidos por los clientes que no generan suficiente relación de valor al negocio, o de aquellos que no se engancharon, eliminan de la reserva contable la obligación de la empresa y se convierten en recursos que se pueden reinvertir en el desarrollo del
propio programa o ayudan a costear los gastos de operación. Cuando el vencimiento se registra, el importe recuperado se denomina breakage. No es recomendable convertirlo en utilidad, pues se rompe el espíritu del programa y daña el valor al cliente. El programa de lealtad no debe ser un esfuerzo aislado, más allá de los puntos, es el eje de acción y guía en la relación con los clientes, demanda un compromiso a nivel de cultura organizacional positiva, de servicio y reconocimiento para cultivar vínculos reales y rentables.
*Juan Carlos Bribiesca: Egresado de Doctorado y Maestría, profesor de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México. número 20 | año iV, 2017 33
favoritos
LIBROS Minihábitos por JStephen Guise / JCreateSpace, 2013. El bloguero del desarrollo personal Stephen Guise ofrece un programa de automejoramiento que promete ser demasiado pequeño para fracasar. Un minihábito es un comportamiento positivo que se realiza en sus componentes más pequeños hasta que se convierte en una segunda naturaleza. Un programa de ejercicios se convierte en una sola lagartija; una meta de lectura empieza en una sola oración. La fuerza de voluntad que se necesita para tener éxito se reduce a cero. Guise garantiza que la repetición y el éxito recurrente pueden convertir cualquier minihábito en un nuevo patrón vitalicio. Su concepto es hermoso en su simplicidad. getAbstract recomienda el consejo de Guise a cualquiera que desee hacer un cambio positivo, incluso si solo se lee una oración de corrido.
La estrategia del océano azul por W.Chan Kim y Renée Mauborgne / Profit Editorial, 2015. Este libro innovador le ofrece un marco de trabajo organizado para identificar y poner en práctica las “estrategias del océano azul” ya listas para su aplicación en todas las industrias. La estrategia del océano azul le explica cómo conducir a su empresa hacia nuevos mercados con menos competencia y más rentabilidad. Escrito en un lenguaje cautivador por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, el discurso enérgico de este libro le ofrecerá análisis recientes sobre el impacto de ideas innovadoras en industrias viejas. Los convincentes ejemplos de negocios por sí solos son justificativo suficiente para emprender su lectura. Incluso, hasta los apéndices son interesantes y contienen más ejemplos detallados que van desde el Modelo T hasta las salas de cine.
El futuro de casi todo por Patrick Dixon / Profile Books, 2015. Ni la ciencia ni la tecnología impulsan el cambio de manera tan profunda como las emociones humanas. Esto es lo que sostiene el futurista Patrick Dixon en esta dinámica guía sobre las tendencias en el futuro cercano. El autor pasa del cambio rápido en la política y los conflictos, a los aspectos éticos de la biotecnología radical y el auge de la espiritualidad personal, y lanza al lector hasta el año 2030 y más allá, al describir un tiempo de diversidad, promesas y riesgos en aumento. De manera conservadora y especulativa, Dixon ofrece llevarnos por un camino que invita a la reflexión. getAbstract recomienda sus predicciones a líderes, inversionistas, empresarios, estudiantes y todos aquellos que piensan en el futuro. 34 número 20 | año iV, 2017
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