Revista de Negocios y Economía Anáhuac, Año VI, número 35, Julio - Septiembre 2021 by Extrategia

ISSN: 2007-6088

Año VI, número 35, Julio - Septiembre 2021

EL PENSAMIENTO CRÍTICO EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS

El foco

¿Qué son los CMS?

El epicentro Estudios críticos de gestión

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editorial

LA IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO CRÍTICO EN LAS ESCUELAS DE NEGOCIOS

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a universidad es el lugar en donde los estudiantes tienen la oportunidad de enfrentarse a diferentes retos y aprender un sinfín de nuevas habilidades. Una de las competencias más importantes a desarrollar es el pensamiento crítico, que no es nada nuevo, aunque no siempre es practicado. En particular las escuelas de negocios, como una de las principales áreas de una universidad, tienen que reflexionar sobre la relevancia del pensamiento crítico. Según recomendaciones de algunas poderosas fundaciones anglosajonas, a mediados del siglo pasado, el razonamiento inculcado en la mayor parte de ellas en el hemisferio occidental cambió a ser explícitamente tecnocrático e instrumental, es decir, la educación empresarial debía asentarse sobre una base analítica y científica positivista. Estas corrientes marginaban relativamente los enfoques humanistas. Sin duda las organizaciones buscaban mejorar la productividad, pero en algunas escuelas de negocios se distorsionó lo anterior y se llegó a transmitir que el único objetivo de una empresa era maximizar su riqueza, en especial la de los accionistas, lo que derivó en mayores problemas de desigualdad económica y social, así como en complicaciones ambientales. Es necesario hacer reflexionar a los futuros y actuales empresarios y directivos sobre la importancia de buscar más allá de la rentabilidad, cumpliendo con ser promotores de la ética, con valores como responsabilidad, respeto, justicia, equidad y cuidado del medio ambiente. No hay que perder de vista que es vital retar a los sistemas establecidos si estos no responden a la mejora social. En este número de la Revista de Negocios y Economía se aborda el tema del pensamiento crítico en los estudios de las escuelas de negocios; consideramos que resulta de gran importancia para desarrollar exitosamente líderes de acción positiva. La reflexión se hizo a través de la colaboración de siete profesores de nuestra Facultad, quienes, desde sus intereses de investigación y enfoques de enseñanza, aportan su visión sobre tan importante tema.

Las contribuciones de cada uno de ellos resultan sumamente valiosas, ya que todos tienen su propia apreciación sobre el pensamiento crítico. El primer artículo nos da una breve introducción a Critical Management Studies (CMS), la base del pensamiento crítico en la administración, resaltando de esta teoría su preocupación no solamente por el top management, sino por aquellos que muchas veces carecen de una voz dentro de las organizaciones. Los demás autores hablan desde sus especialidades, abordando diferentes temas por demás interesantes: la cultura, la relevancia de los líderes creativos, la equidad de género, la comunicación, los cambios positivos en la gestión, e incluso una breve mirada a uno de los programas de nuestra Facultad: la Licenciatura en Administración de Negocios para personas que ya se encuentran inmersas en el mundo laboral. Es fundamental reconocer la orientación de nuestra Universidad a generar líderes organizacionales, así como al desarrollo de líderes conscientes y con un profundo sentido humano que tengan un impacto positivo en la sociedad. Lo anterior, es algo que sin duda ya se logra pero que podemos mejorar aún más al conocer en verdad a fondo lo que la teoría crítica es, implica y significa. El pensamiento crítico nos permitirá ver la administración desde una perspectiva más amplia y enfocada en las desigualdades económicas y sociales que existen en el mundo, buscando reducirlas, y así tener un mundo más justo para todos… un mundo que todos necesitamos.

Paulina Segarra Profesora/Investigadora Facultad de Economía y Negocios

Cristian E. Villanueva Profesor/Investigador Facultad de Economía y Negocios NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

elcontenido 24 PERSPECTIVA Liderazgo creativo

La importancia de la creatividad en las estrategias de negocio, tanto en el emprendimiento como en la planeación de nuevos productos o servicios.

FOCO 04 EL ¿Qué son los CMS?

Los estudios críticos de la gestión contribuyen al desarrollo de la teoría y práctica de la administración desde un punto de vista crítico y reflexivo.

FONDO 08 AEstudios críticos de gestión

EPICENTRO 20 EL Equidad de género

Los estudios críticos de Administración y el papel de las mujeres en las organizaciones, como tema estratégico.

28 PERSPECTIVA Dialogar, conversar y defender

Tres herramientas de comunicación que ofrecen los estudios universitarios para los estudiantes que buscan formarse como profesionales en la universidad.

Una mirada ética de esperanza hacia un cambio positivo en la sociedad del siglo XXI.

EPICENTRO 12 EL Pensamiento crítico

La enseñanza y aplicación en los estudios de la licenciatura en Administración de Negocios.

32 FAVORITOS Tres libros que te ayudarán en la

EPICENTRO 16 EL CMS y cultura

El concepto de gestión y cultura para revalorar el bienestar, la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente.

toma de decisiones y la gestión estratégica organizacional, como herramientas para las empresas.

Rector Dr. Cipriano Sánchez García, L.C. Vicerrectores Académicos Dra. Lorena Rosalba Martínez Verduzco Mtro. Jorge Miguel Fabre Mendoza Director de la Facultad de Economía y Negocios Mtro. Alfredo Nava Govela Director de Investigación Dr. Jose Pozón López Coordinadora de Publicaciones Académicas Mtra. Alma E. Cázares Ruiz COMITÉ EDITORIAL Director Editorial Antonio Morfín Maciel Consejero Editorial Carlos Herrero Cembellín Coordinación Editorial Aisha Cervera Barrera aisha.cervera@extrategia.com

Directora General Daniela Bravo Hernández Director de Com. Multimedia Amed Yaber Garibay Coordinadora Editorial Mariela Gómez Roquero Publicidad contacto@extrategia.com Suscripciones suscripciones@extrategia.com

REVISTA DE NEGOCIOS Y ECONOMÍA ANÁHUAC. Año VI, número 35, JULIO -SEPTIEMBRE 2021, es una publicación trimestral editada por Investigaciones y Estudios Superiores S.C., a través de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac México, Av. Universidad Anáhuac 46, Col. Lomas Anáhuac, Huixquilucan, Estado de México, C.P. 52786. Tel.: 5627 0210. Editor responsable: Antonio Morfín Maciel. Reserva de Derechos en trámite, ISSN: 2007-6088. Licitud de Título y Contenido: 15605, otorgados por la Comisión Cali cadora de Publicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Gobernación. Impresa por Racsy SA de CV, Santa Isabel Industrial, Camino Antiguo a Culhuacán 87, Amp. Ricardo Flores Magón, CDMX, C.P. 09820. Tiraje de 4,000 ejemplares. Cualquier información, artículo u opiniones expresadas por los autores no necesariamente re ejan la postura del editor de la publicación. Asimismo, el editor investiga sobre la seriedad de sus anunciantes, pero no se responsabiliza de las ofertas relacionadas con los mismos. Queda estrictamente prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos e imágenes de la publicación sin previa autorización del editor.

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elfoco

¿QUÉ SON LOS

CMS?

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uizá pocas veces nos hemos encontrado con los estudios críticos de la gestión o Critical Management Studies (CMS). Esta escuela de pensamiento es aún muy joven y poco conocida en México, a pesar de que desde 2002 fue incluida como una de las 26 divisiones de la Academy of Management —la asociación profesional más importante de académicos en administración y organización—. Al día de hoy cuenta con 799 miembros, más incluso que otros grupos académicos más antiguos. De todos los grupos de esta academia, es el que tiene la mayor proporción de miembros no estadounidenses. Esta nueva corriente busca contribuir al desarrollo de la teoría y práctica de la administración desde un punto de vista crítico y reflexivo del paradigma de la competencia y eficiencia en que se basa actualmente. Ser investigador en el área de CMS no debe ser confundido con ser un criticón de lo establecido, sino más bien ser radical en cuestionar los paradigmas y/o estructuras, que hasta ahora han sido legitimados, pero cuyos efectos socialmente divisivos o ecológicamente destructivos no habían sido señalados o expuestos antes.

Los paradigmas pueden llegar a incluir el imperativo de obtener ganancias para las empresas lucrativas, o un mejor desempeño para el caso de las empresas no lucrativas, el patriarcado, la desigualdad racial, el neoimperialismo y la irresponsabilidad ecológica, en vista de que todo ello puede convertir a las empresas en instrumentos de dominación y explotación. En este sentido, cualquier sistema o teoría sería retada para hacer una 4

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Adrianela Ángeles es investigadora de la Facultad de Negocios en la Universidad Anáhuac en la línea de Administración y Liderazgo. Sus áreas de interés abarcan la gestión estratégica, desempeño financiero y eco-innovación desde la perspectiva de las pequeñas empresas. También es profesora de licenciatura y miembro del Sistema Nacional de Investigadores, nivel candidato.

interpretación novedosa. Cabe recalcar que lo que se busca no es solo denunciar, sino proponer alternativas para renovar, reconstruir y transformar la práctica de la administración en las organizaciones. CMS es una de las áreas de la administración que tiene mayor interdisciplinariedad. No visualiza a la administración como una ciencia aislada, busca complementarse con otras ciencias, por ejemplo: filosofía, historia del arte, sociología, ciencia política, además de las ciencias exactas, para encontrar la forma más óptima de gestionar de acuerdo a cada contexto. Si bien se acepta la universalidad de ciertas teorías, cada región tiene sus particularidades y es muy importante explorarlas y adecuar dichas teorías a las realidades que se viven en cada lugar. Los CMS frecuentemente incluyen en sus investigaciones a stakeholders olvidados en los estudios tradicionales, como son

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los empleados de bajo nivel, los grupos minoritarios, las comunidades indígenas y otros grupos que son vulnerados en sus derechos por grandes corporaciones. Se realiza con el fin de generar teorías y prácticas administrativas más inclusivas; precisamente uno de los principales objetivos de los CMS es dar voz a voces marginales y oprimidas. CMS también es de las áreas de la administración que más han impulsado y a la vez exigido a las organizaciones el establecimiento de prácticas más equitativas en cuanto al género, y menos dañinas o favorables hacia el medio ambiente.

Cuatro categorías

Las características que distinguen los CMS se pueden agrupar en cuatro categorías:

1 Temas

Los temas que abordan (poder, control, inequidad, género) pareciera que pertenecen más al ámbito de la sociología o de la psicología organizacional que al de la administración.

2 Enfoque

Se dice que pocos trabajos del CMS son realmente críticos, algunos más bien son retadores y reveladores ya que los autores de la crítica están en el corazón del sistema, son parte del mismo campo que quieren reformar. Esto provee de una legitimidad que podrían no tener si la crítica viniera de ojos externos.

3 Perspectivas filosóficas

Ontológicamente los CMS ven al mundo administrativo y organizacional como una realidad social dinámica que puede ser construida a través de la cultura y el lenguaje. Epistemológicamente buscan dar significado a esta realidad a través de nuevos entendimientos y cosmovisiones, las cuales tratan de comunicar mediante historias y narrativas de lenguaje reflexivo. Axiológicamente critican los principios de objetividad del positivismo pues consideran que el investigador es parte de la realidad social y no puede ser neutral u objetivo. En consecuencia, los CMS se valen más de las metodologías cualitativas que de las cuantitativas (pequeñas muestras, entrevistas a profundidad, etnografía, análisis del discurso, enfoque situacional y análisis histórico) buscando la reflexión y comprensión de los fenómenos, más que predecirlos o medirlos.

4 Teorías de referencia

Como vimos, los CMS no se basan con facilidad en los gurús clásicos de la administración, se nutren de diferentes perspectivas o corrientes de pensamiento, tanto clásicas como recientes.

Por ejemplo, el postcolonialismo, un movimiento que cuestiona y analiza desde el punto de vista económico, político, filosófico y cultural las implicaciones del proyecto colonial y sus secuelas. El feminismo es otra doctrina que busca desarrollar análisis críticos sobre los sistemas y fenómenos sociales que han oprimido los derechos e intereses de las mujeres. El postestructuralismo, que no ataca de forma directa al estructuralismo, sino que le añade. Recordamos que este último considera trascendental a la estructura social, porque determina lo que un individuo piensa, sabe, dice o conoce, y deja de lado la experiencia y al sujeto en sí mismo. Por su parte el posestructuralismo, si bien acepta el hecho de que los individuos se mueven en estructuras sociales, no está de acuerdo en que todo se reduzca a ellas y le da más valor a lo que hace y dice el sujeto. Otra teoría encontrada en los escritos de CMS es el ambientalismo, movimiento que busca proteger y preservar bienes colectivos como el medio ambiente, los recursos naturales o la calidad de vida. Bajo esta corriente se señala que la crisis ecológica es un efecto ‘colateral’ del modelo capitalista, que busca justificar el daño bajo la premisa de que responde a las demandas de los consumidores. Sin embargo, es sabido que grandes multinacionales han hecho cuantiosas ganancias a costa del deterioro ambiental no importándoles lo más mínimo en dónde acaban sus envases no degradables o los efectos de sus desechos industriales tóxicos. 6

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Se ha llegado a pensar de forma errónea que los CMS son un enemigo del capitalismo, pero es importante recalcar que dichos estudios no buscan promover de ninguna manera un sistema con tintes socialistas, sino coadyuvar a un desarrollo social y económico bajo el sistema capitalista actual, poniendo en tela de juicio la maximización de las utilidades como su único fin. En el siglo pasado la maximización de las utilidades fue promovido como ‘el’ objetivo de las organizaciones, incluso por grandes pensadores de la estrategia empresarial, de la talla de Michael Porter. No obstante, existen múltiples casos de empresas que fueron muy criticadas por perseguir exclusivamente esta finalidad. A manera de ejemplo, el boicot contra Nestlé que en los años 70 cuando se vio envuelta en un escándalo asociado a su leche de polvo Lactogen. Se le acusaba de imponer el producto en hospitales y promoverlo como sustituto de la leche materna a madres primerizas de escasos recursos que vivían en comunidades vulnerables de países en África, donde la dificultad de conseguir agua potable representaba ya un alto riesgo para la preparación de la leche en polvo. En consecuencia, los consumidores no pudieron comprar o preparar cantidades suficientes de la leche infantil y se calculó que un millón de bebés murieron. Podemos decir que, de alguna manera, sirvió como punto de partida para que la Organización Mundial de la Salud (OMS) comenzara a promover la lactancia materna y se regulara el monopolio económico y publicitario de Nestlé, aunque todavía queda mucho trabajo por hacer. Hay otros casos semejantes de explotación infantil y violaciones de derechos humanos por parte de grandes multinacionales que han salido a la luz en fechas recientes.

Los retos

La preocupación principal de los CMS no son las deficiencias o la incompetencia de los gerentes de las empresas, es la injusticia social y la destrucción ambiental de la que estos gerentes y empresas forman parte. Resulta interesante cómo han ido surgiendo otros nodos geográficos de CMS, especialmente en Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Escandinavia y Brasil. Además del incremento en la apertura de revistas indexadas con orientación crítica, como son: Organization and Environment, Critical Perspectives on Accounting, Gender, Work and Organization, Management and Organizational History, and Critical Perspectives on International Business, entre otros. Por todo ello, considero relevante incorporar el pensamiento crítico en los programas académicos de las escuelas de negocios de México, y en general de Latinoamérica, incluso quizá contemplar una maestría o un programa doctoral en Gestión Crítica. Solo algunas de las escuelas de negocios reconocen que hace falta alinear mejor sus investigaciones y planes de estudio a las realidades concretas, y que las apliquen los gerentes en sus puestos de trabajo. De no hacerlo, podrían ser cada vez menos importantes para gerentes y organizaciones. El objetivo debe ser ayudar a los estudiantes a desarrollar la comprensión del poder, control y desigualdad. Si con ello se impulsa la gestión de un mundo organizacional que mejor responda a los desafíos epistemológicos de la realidad actual, entonces habrán cumplido su objetivo.

Referencias Hiddleston, Hiddleston, J. (2014). J. (2014). Understanding Understanding postcolonialism. postcolonialism.Routled Routledge. ge. Adler, P. S., Forbes, L. C., & Willmott, H. (2007). 3 Critical management studies. Academy of management annals, 1(1), 119-179. Mayorga, J. J. S. (2009). Descubriendo el lado oscuro de la gestión: los critical management studies o una nueva forma. Revista Facultad de Ciencias Económicas: Investigación y Reflexión, 17(2), 45-60. NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

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UNA MIRADA ÉTICA DE ESPERANZA HACIA UN CAMBIO POSITIVO EN LA SOCIEDAD DEL SIGLO XXI ESTUDIOS CRÍTICOS DE GESTIÓN

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La doctora María del Pilar Riquelme actualmente se desempeña como académica del área de Métodos cuantitativos de la Facultad de Economía y Negocios, además de fungir como coordinadora de Vida universitaria y compromiso social para la misma facultad de nuestra Universidad Anáhuac México Norte. Durante 10 años la doctora Riquelme ha coordinado también dentro de la Facultad de Economía y Negocios proyectos de servicio social de tema de compromiso y solidaridad social.

os llamados estudios críticos de la gestión (Critical Management Studies, CMS) son una corriente de investigación crítica en rápido crecimiento que tuvo origen en Inglaterra en los 80 del siglo XX, dentro del ámbito académico de las escuelas de negocios; se caracterizan por analizar y señalar aspectos de la vida de las organizaciones empresariales que habitualmente se mantienen olvidados o intencionalmente ocultos. Como por ejemplo, la irresponsabilidad ecológica, la inequidad racial, el machismo, los abusos de poder y la enajenación de las personas dentro de las organizaciones. Por desgracia, este tipo de aberraciones de la gestión a menudo terminan transformando a las organizaciones en instrumentos de dominación y explotación, cuyo poder en algunos ca-

sos supera al de los estados, dejando entonces de ser garantes y protectores de los derechos de los ciudadanos, trastocando las políticas económicas con el consecuente declive de las clases medias, el aumento de la pobreza y la consabida sensación de malestar social. En últimas fechas han surgido otros nodos geográficos de CMS, especialmente en Canadá, Australia, Nueva Zelanda, Escandinavia y Brasil. El desarrollo internacional de CMS ha sido apoyado con la aparición de una serie de revistas de orientación crítica, sobre todo Organización, Organización y medio ambiente, Perspectivas críticas sobre contabilidad, género, trabajo y organizaciones, Gestión e historia organizacional, y Perspectivas críticas de los negocios internacionales.

Por tradición, las escuelas de las disciplinas económico-administrativas han basado su desarrollo de conocimiento y la formación de sus estudiantes en lo que llamamos ‘pensamiento crítico’, un proceso cognitivo o proceso mental de adquisición y análisis de información que más tarde se transformará en conocimiento, el cual se fundamenta en la obtención de información, observación y experiencia sobre el objeto o sujeto de estudio, lo que le permite al individuo analizar y reflexionar la realidad para cuestionarla y comprenderla con objetividad. Es precisamente este tipo de pensamiento el que, al enfocar su estudio en la problemática de la gestión y su impacto social, ha llevado a la reflexión a muchos intelectuales del campo económico a contrastar

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las prácticas administrativas con las bases éticas que hacen referencia a la bondad o maldad de las acciones humanas, y también a la calidad humana de las personas que conforman a las organizaciones

los recursos productivos, reduciendo los factores de valor intangible como el medio ambiente o el ser humano a un mero ‘recurso’ engarzado dentro del engranaje de los elementos de producción.

Al estudiar las razones de la existencia de estas malas prácticas administrativas, varios exponentes de los estudios críticos de la gestión llegan a la conclusión de que en pleno siglo XXI se vive una verdadera crisis ética y moral en el mundo de los negocios, lo que los ha llevado a plantear la necesidad de la existencia de un ente regulador de la actividad capitalista que evite que los intereses empresariales se sobrepongan al interés de la sociedad en su conjunto.

Bajo esta conceptualización, objetivos como mejorar las condiciones de trabajo o ampliar el alcance del autodesarrollo colectivo y la autodeterminación no son justificables como fines en sí mismos, sino solo en la medida en que ayuden a mejorar el rendimiento empresarial. Por otro lado, los estudios de CMS han dejado claro también que en la actualidad nos encontramos en una sociedad enajenante (pérdida del dominio de sí).

El recurso humano en la gestión

De acuerdo con el afamado filósofo en el campo administrativo Carlos Llano, debemos recordar que “la persona humana no debería ser medio, sino fin”. Lo que quiere decir, en pocas palabras, es que la persona no se desarrolla en el goce del objetivo logrado por el trabajo, lo consigue trabajando para lograr el objetivo. Por lo anterior, toda meta laboral debe incluir la autorrealización y la planificación de la persona.

Esta crisis ética tuvo su mayor ímpetu en el siglo XX cuando la gestión administrativa, gubernamental y académica obedecía ciegamente a las exigencias empresariales, que privilegian la ganancia económica a través de la eficiencia y eficacia de

Si acudimos al campo de la administración de los recursos humanos, desde mediados del siglo XX se

tiene como una de las máximas para lograr la eficacia y eficiencia empresarial, “la motivación de la persona en el trabajo”, entendida como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, condicionadas por la satisfacción de alguna necesidad individual. Sin embargo, la motivación para el trabajo depende en gran medida del grado de satisfacción del trabajador en la que inciden varios factores; uno de ellos –a menudo olvidado– es la satisfacción (o insatisfacción) moral. La conciencia recrimina interiormente cuando se ha actuado de modo contrario a lo que ella dictamina como bueno. Los directivos y empleados experimentan cierta insatisfacción moral cuando las políticas y las prácticas de la empresa no responden a valores éticos, o si existen presiones para actuar mal. La rígida estructura taylorista, en la que los directivos piensan y los empleados solo ejecutan, ha quedado obsoleta. Las organizaciones empresariales son cada vez más de servicios dentro de la propia empresa, que meras cadenas de producción. La misma producción se debe enfocar como ‘un servicio interno’, y en los servicios es deseable que todos los que trabajan sean un poco directivos y ello requiere madurez, prudencia e iniciativa de las personas que conforman la organización. Una organización con personas con calidad da lugar a una cultura de mayor calidad ética.

El planeta importa Otro punto que señalan con gran insistencia los estudios de CMS son los daños que hemos originado al medio ambiente por el uso tecnológico en la extracción de materias primas de gran valor, o bien por los procesos de transformación involucrados en la producción de bienes y servicios de alto valor comercial, originando residuos altamente tóxicos o radioactivos. Todavía no se ha logrado adoptar un modelo circular de producción que asegure recursos para todos y para las generaciones futuras, lo que supone limitar al máximo el uso de los recursos no renovables, moderar el consumo, maximizar la eficiencia del aprovechamiento, reutilizar y reciclar. Abordar esta cuestión sería un modo de contrarrestar la cultura del descarte, que termina afectando al planeta entero; por desgracia los avances en este sentido son todavía muy escasos. Un problema particularmente serio es el de la calidad del agua disponible. Se observa que mientras se deteriora sin tregua la calidad del agua disponible en los países en vías de desarrollo, también se avanza en la ten-

dencia a privatizar este vital y escaso recurso, convirtiéndolo en mercancía que se regula por las leyes del mercado. En realidad, “el acceso al agua potable y segura es un derecho humano básico, fundamental y universal, porque determina la sobrevivencia de las personas y, por lo tanto, es condición básica para el ejercicio de los demás derechos humanos”. Se advierte al mismo tiempo un derroche de agua tanto en países desarrollados, como en aquellos menos desarrollados que poseen grandes reservas. Lo anterior se da porque el problema del agua es en parte una cuestión educativa y cultural, debido a que no hay conciencia de la gravedad de estas conductas dentro de un contexto de gran desigualdad. Otro punto que las CMS señala cuando se analiza el impacto ambiental de algún emprendimiento es que no siempre se incluye un estudio cuidadoso sobre el impacto en la biodiversidad, como si la pérdida de algunas especies o de grupos animales o vegetales o el sometimiento de la política internacional ante la tecnología y las finanzas fuera algo de poca relevancia, lo que se

hace evidente en el fracaso de las cumbres mundiales sobre medio ambiente. Cuando los integrantes de las CMS plantean estas cuestiones, algunos empresarios, académicos y representantes gubernamentales reaccionan acusándolos de pretender detener de manera irracional el progreso y el desarrollo humano. Nada más alejado de la realidad; los estudios de CMS tratan de señalar los peligros que corremos si continuamos con nuestro actual estilo de vida que normaliza la destrucción, la enajenación y la inequidad en pos de una cultura consumista. El fin último de los estudios de CMS es lograr encontrar en comunidad la forma de abrir el o los caminos alternativos que nos ayuden a satisfacer nuestras necesidades, sin deteriorar el medio ambiente ni menoscabar la dignidad y potencialidad de los seres humanos, lo que de ninguna manera implica detener la creatividad humana y su sueño de progreso. Necesitamos una solidaridad universal nueva. Cada uno desde su cultura, su experiencia, sus iniciativas y sus capacidades.

Bibliografía Adler, P.,L. Forbes y H. Willmot (2007) : “Chapter 3 .Critical Management studies”, The Academy of Management Annals, 1, pp 119-179 Alvesson, M and H Willmott, (eds)(1992) Critical Management Studies London: Sage Publications Arrubla Zapata JP (2016) “Los estudios críticos de la gestión”; una nueva visión, Lupa Empresarial, revistas ceipa.edu.co Fernández Rodríguez, C.J (2007) “Estudios críticos de la gestión: una visión general” en C.J. Fernández Rodríguez (ed), Vigilar y Organizar una introducción a los Critical Management Studies, Madrid, Siglo XXI, pp.339-390 Piketty, T (2014): “El capital en el siglo XXI”, Madrid, FCE Llano C. Carlos (2019) “La dirección de la empresa y la enajenación en el trabajo” en Análisis de la acción directiva, Biblioteca Carlos Llano serie Management Ed. ECA , México Melé D. (1997) “Necesidad de la ética en la Dirección de Empresas” en D. Melé Ética en la Dirección de Empresas, Biblioteca IESE universidad de Navarra

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¿CÓMO SE ENSEÑA Y SE APLICA EL PENSAMIENTO CRÍTICO EN LOS ESTUDIOS DE LA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS PARA PARTICIPANTES QUE TRABAJAN? Orden es la virtud de las virtudes, virtud sin orden rara virtud. Conserva el orden y el orden te conservará a ti. ALFONSO GONZÁLEZ MATEOS

os alumnos de la licenciatura en Administración de Negocios tienen como perfil de ingreso el que trabajan en una empresa familiar, negocio propio, instituciones o empresas nacionales o internacionales. Son jóvenes, de los cuales aproximadamente 27% trabaja en su propio negocio, 37% en una empresa familiar y 36% en una empresa no familiar. También han estudiado deportistas de alto rendimiento en atletismo, natación, kick boxing y futbol, así como artistas, pilotos de autos de carrera de diferentes fórmulas, de charrería profesional y alumnos con discapacidad. Lo que todos tienen en común es una alta vocación empresarial. Estos alumnos saben que necesitan orden, metodología y adquirir conocimientos con aplicaciones prácticas para tener éxito en su empresa. Es aquí, precisamente, donde entra la enseñanza del pensamiento crítico a los alumnos de la licenciatura en Administración de Negocios con el objetivo de darles orden. Ellos ya tienen práctica en sus negocios, conocimientos que han obtenido más por intuición. Considero que lo que necesitan aprender es orden y metodologías, y eso es lo que los estudios universitarios les proporcionan. El pensamiento crítico es enseñado en la licenciatura en Administración de Negocios a través de metodologías lógico-prácticas, que les permiten a los alumnos tener un patrón en la manera de llevar a cabo las acciones en sus instituciones, empresas o negocios. Este orden, que necesitan en su pensamiento crítico, comienza con la enseñanza del método científico aplicado al management o administración: la administración es enseñada como el arte de gobernar. El arte en los estudios universitarios es la ciencia social, en la cual el estudiante tiene la oportunidad de aprender las metodologías que le permiten desarrollar la gestión de la empresa de una manera ordenada. Gobernar es poder accionar el aparato administrativo de la empresa en sus diferentes áreas: básicas o sustantivas, producción y ventas, que son las que generan riqueza; y áreas de apoyo o adjetivas: finanzas, contabilidad, tecnología informática y comunicaciones y los recursos humanos, que son las que dan soporte para la generación de la riqueza.

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El método científico El estudiante comprende desde el inicio de su carrera que el orden que estudiará en Administración de Negocios será a través de la ciencia social como aprendizaje de metodologías, y el accionar del aparato administrativo mediante sus áreas básicas y de apoyo. Por lo tanto, el pensamiento crítico comienza con la enseñanza de la primera metodología que es el método científico aplicado al management o administración. El método científico es enseñado a través de cuatro etapas, para que el estudiante lo aplique en las necesidades que se le presentan en las áreas de su empresa o negocio en Producción, Ventas, Tesorería, Contabilidad, Sistemas y Personal. La primera etapa es la de saber plantear los problemas o necesidades de las diversas áreas de su empresa o negocio. ¿Qué problemas se le presentan en el día a día, o qué necesidades? Si no tiene un orden se convierte en una rutina de apagar fuegos. La segunda etapa son las hipótesis que para nosotros son las soluciones a los problemas que se traducen en estrategias, es decir, por dónde atacar los problemas, el sentido de las acciones en las diversas áreas para solucionar los problemas o necesidades. Estas estrategias se les enseñan a los estudiantes a plasmarlas en modelos, que son la abstracción de la realidad. Y es por estos modelos que las transmitirán a su personal para su ejecución en sus empresas o negocios. La tercera etapa es el desarrollo de las hipótesis o soluciones, que sepan aterrizar las estrategias, que puedan

convertir las ideas en realidades; se les enseñan por medio de procesos como sumatoria de procedimientos y actividades para dar un orden a la implementación. Finalmente, la cuarta etapa son las conclusiones que se materializan por la toma de decisiones consensuada y colegiada en su equipo de trabajo de los diferentes y posibles escenarios, alternativas y perspectivas.

Otras habilidades Después de la enseñanza de este método científico aplicado al management o administración como orden en su pensamiento crítico, se continúan con las habilidades de análisis o previsión, en donde se enseñan las metodologías de definición de negocio y de diagnóstico interno y análisis externo de sus instituciones o empresas. El paso siguiente son las habilidades de toma de decisiones anticipadas que les enseñan las metodologías de planeación y seguimiento. En la primera metodología se aprende a definir el objetivo, a deducir las estrategias para alcanzar dicho objetivo la programación de actividades para aterrizar las estrategias y su calendarización con resultados claros y concisos, la presupuestación de costos de cada actividad, y la persona dentro de la organización que va a realizar cada actividad.

Alfonso González Mateos es profesor universitario y coordinador académico de la licenciatura en Administración de Negocios de la Facultad de Economía y Negocios de la UAM. Maestro en Economía, maestro en Dirección de Empresas y doctorante en Administración Pública con 26 años de experiencia profesional a nivel directivo, regulando y supervisando empresas.

La segunda metodología se enfoca en la conformación de un tablero de seguimiento para lograr la implementación o aterrizaje de estrategias. Para entonces enseñar las habilidades de estructuración y procesos, mediante las metodología de división del trabajo, la de métodos y la de niveles de organización. En la metodología de ‘división del trabajo’ aprenden a estructurar las áreas de la empresa. En la ‘metodología de métodos’, a diseñar procesos como sumatoria de procedimientos y estos como sumatoria de actividades. En la ‘metodología de niveles’ de organización se les enseñan los tres niveles de organización: · El nivel corporativo central en el que se definen las normas. · El nivel regional donde se supervisa que se cumplan las normas.

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En el nivel local se lleva a cabo la operación de las áreas de la institución o empresa, acorde a las normas emitidas por el nivel corporativo central y supervisadas por el nivel regional. El paso siguiente son las habilidades de integración de recursos a través de las ‘metodologías de administración de recursos’ humanos, materiales, financieros, técnicos y de información. Posteriormente, aprenden las habilidades de dirección o liderazgo empresarial a través de las metodologías de trabajo en equipo, toma de decisiones y mando de personas. En trabajo en equipo se enseña a llegar a decisiones consen-

La consolidación de la práctica profesional

suadas y colegiadas. En toma de decisiones, a considerar todas las aristas en las que están inmersos los problemas o necesidades a resolver. En el mando de personas, en cuidar el talento mediante saber potenciar, guiar y comandar a su personal. Como penúltimo paso, se les enseñan las habilidades de evaluación de resultados. Finalmente, se les enseñan las habilidades de integrar hombres clave que no dependen de ellos, como clientes, proveedores, gobierno y otros stakeholders, pero que son claves para conseguir los objetivos. Con estas enseñanzas de diferentes metodologías se les da un orden del pensamiento crítico lógico-práctico para el manejo de las distintas áreas de la empresa.

Resumiendo, se termina con el aspecto ciencia social con la enseñanza de metodologías que le dan un orden al estudiante en su pensamiento crítico para el manejo de las áreas de la empresa (Producción, Ventas, Tesorería, Contabilidad, Sistemas y Personal), y se pasa a la práctica de dichos conocimientos a través de cuatro estadías empresariales en las que el alumno aplica las metodologías en su negocio o empresa. A esta etapa se le denomina consolidación de la práctica profesional, con la que el estudiante desarrolla su propio proyecto dentro de su empresa o negocio desde la primera estadía empresarial hasta la cuarta estadía empresarial, aplicando metodologías aprendidas que le dan un orden a su pensamiento crítico para el manejo de su empresa o negocio. En la estadía empresarial A, el estudiante define su negocio a través de los aspectos de mercado, producto o servicio y canal de distribución. Al final, desarrolla una presentación oral con una rúbrica para el orden del pensamiento crítico lógico-práctico de esta estadía. En la estadía empresarial B, el estudiante realiza un diagnóstico interno y un análisis externo de su empresa o negocio con el fin de obtener una estrategia con responsabilidad social. Para lo anterior desarrolla una rúbrica para el orden del pensamiento crítico lógico-práctico en esta etapa.

Conclusiones Es así como se enseña y se aplica el orden del pensamiento crítico en los estudios de la licenciatura en Administración de Negocios para participantes que trabajan.

Enseñando: El método científico aplicado al management o administración.

Aplicando, en las cuatro estadías empresariales: Definición de negocio.

Metodologías de análisis del negocio o empresa.

Diagnóstico interno y análisis externo de la empresa.

Metodologías de toma de decisiones anticipadas.

Plan de cambio.

Metodologías de estructuración y procesos.

Modelo de negocio y análisis financiero.

Metodologías de integración de recursos. Metodologías para hacer que otros hagan. Metodologías de retroalimentación. Metodologías de integración de hombres clave que no dependen de la institución o empresa.

En la estadía empresarial C, el estudiante realiza un plan de cambio que incluye las modificaciones a la organización, el rediseño de procesos, así como la capacitación y la tecnología informática y comunicaciones necesarias. También desarrolla el objetivo a alcanzar, las estrategias para lograrlo, la programación y presupuestación de actividades y quién realizará cada actividad. Para lo anterior desarrolla una rúbrica para el orden de su pensamiento crítico lógico-práctico en esta estadía. En la última estadía empresarial, la D, se sumarizan las tres estadías anteriores y se adiciona un modelo de negocio aplicando la metodología CANVAS, y se incluye la parte financiera. De igual manera, se desarrolla una rúbrica para el orden del pensamiento crítico lógico-práctico para que el alumno haga una presentación oral ante los jurados oficial y sombra de la materia. 14

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¿SU MANERA O LA NUESTRA?

os universitarios que tienen –o planean tener– un negocio y los que laboran en una empresa –o lo harán en breve– aprenden teorías administrativas, y tras estudiarlas se percatan de que algunas no son aplicables para ponerlas en práctica en su contexto, por lo que su adaptación se torna vital para una administración exitosa.

Comprender a la organización contemporánea, con perspectiva más profunda e incluyente, propició el surgimiento de los estudios críticos de gestión –CMS– centrados en alternativas para evitar la injusticia social y el daño ambiental que la administración de empresas genera (Adler, Forbes & Willmott, 2007), buscando transformar e incluir, entre otros aspectos, el impacto poscolonial, feminismo, ecología e internacionalización, para entender diferencias sustantivas. Hoy es indispensable repensar el concepto de gestión y cultura más allá de las ganancias, y revalorar el bienestar, la sostenibilidad y el cuidado del medio ambiente. Debido a lo anterior, propongo cuestionar modelos de negocios angloamericanos, compararlos contra otras perspectivas y evaluar las diferencias en el contexto global. El trabajo en equipo, por ejemplo, según la teoría de Tuckman (1965), es ampliamente utilizado para la formación de equipos ‘unidos’.

Enfoque en la tarea

desempeño

formación

normalización

enfrentamiento

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Dr. Marco Antonio Barradas Quiroz es profesor investigador de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac. Fue experto DOCDEX y Accredited Speaker de la International Chamber of Commerce, París, sobre temas relacionados con el comercio internacional y tiene diversas publicaciones inherentes.

Durante la formación, los individuos intentan determinar por qué están en un equipo. Debatir cómo hacer una tarea es característico de la fase de enfrentamiento. La normalización desarrolla reglas sobre quién hace qué y cómo. Finalmente, los miembros del equipo se enfocan tanto en la tarea como en la relación del equipo –desempeño– y surge la sinergia. La quinta fase (Tuckman & Jensen, 1977), clausura, considera cómo disolver un equipo. Aplicar el modelo, supuestamente, mejora el desempeño comercial. Sin embargo, CMS revisa la teoría y encuentra que tal ‘receta’ no aplica igual en todo el mundo, pues los equipos se comportan diferente según su cultura nacional; hoy enfrentan la comunicación virtual global, intercambian datos en servidores compartidos o interactúan en equipos multinacionales y dispersos como parte de la vida corporativa diaria (Romani, Mahadevan & Primecz, 2018). Gun-Ho, película sobre la adquisición de una fábrica de automóviles estadounidense por una corporación japonesa, ejemplifica cómo los asiáticos luchan para obtener resultados del trabajo en equipo al lidiar con otra cultura. La cultura se entiende como formas compartidas de pensar, sentir y reaccionar entre sus miembros, e incluye casi todo lo que en el entorno del hombre no está determinado de manera inmutable por la naturaleza. Varios investigadores –citados por Soares et al. (2007)– han discutido la elección de las dimensiones más apropiadas para conceptualizar y operacionalizar la cultura, pero a partir de que Hofstede (1980) antropomorfizó la cultura como “el software colectivo de la mente que distingue a los miembros de un grupo humano de otro”, su modelo es el marco cultural nacional más utilizado en psicología, sociología, marketing o estudios de gestión. Proporciona, desde 2010, puntajes nacionales –de 0 a 100– para muchos de los países del mundo, disponibles en https://www.hofstede-insights.com/product/compare-countries/ y, según Taras et al. (2010), miles de estudios empíricos se inspiraron en las seis dimensiones culturales que identificó: NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

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UAI LTO

· La indulgencia versus la moderación (IVR) señala tendencias de la sociedad a disfrutar de la vida, por un lado, o crear reglas de comportamiento estrictas.

IVR

La gestión transcultural crítica debe considerar que las sociedades con puntajes altos de PDI aceptan la desigualdad. El trabajo en equipo ahí requiere de alguien con poder para formar al equipo, minimizar enfrentamientos, normalizar y obtener buen desempeño. Por su parte, las naciones con puntuaciones de PDI bajas minimizan la desigualdad entre las personas. En consecuencia, las jerarquías existen por conveniencia administrativa, y en el trabajo en equipo es indispensable que los miembros del grupo participen en la toma de decisiones.

en armonía y logren resultados que beneficien a todos, es identificar los rasgos culturales que lo faciliten y alinear las diferencias que se identifiquen. Con ese enfoque se entiende mejor que las sociedades individualistas necesiten de la libertad y la independencia, ya que las personas se cuidan a sí mismas y a su familia inmediata. En cambio, los colectivistas dependen de la armonía y el consenso grupal porque los individuos pertenecen a grupos que los cuidan a cambio de lealtad. MAS enfatiza roles relacionados con el género. Distingue entre valores masculinos tradicionales –desempeño, heroísmo, asertividad y logro visible para los demás– y valores femeninos

No se trata, por exclusión, de ‘su manera’ o ‘la nuestra’. Lo deseable, para que empleados y directivos convivan 18 NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

66 69 62

24 26 68 68

tudes orientadas hacia recompensas futuras. Por el contrario, puntajes bajos consideran ocurrencias aisladas, enfatizando mantener el equilibrio y ganancias inmediatas de las interacciones. Por último, las sociedades indulgentes permiten la gratificación relativamente libre de los deseos humanos naturales relacionados con disfrutar de la vida y divertirse. En contraste, es más probable que sociedades restrictivas crean que tal gratificación debe ser frenada y regulada por normas estrictas.

Puntos de crítica

Conviene saber que la tendencia en CMS identifica los siguientes nueve puntos de crítica (Sułkowski, 2012) sobre la cultura y la cultura organizacional:

48 46

Así mismo, puntajes altos en LTO reflejan relaciones mantenidas y reforzadas mediante asociaciones continuas a largo plazo entre individuos y empresas para fomentar vir-

la ambigüedad. Sociedades con un alto nivel de UAI prefieren reducir las amenazas generando reglas para conducirse, formalizar la estructura organizacional y estandarizar los procedimientos. Aquellos con bajo grado de UAI son más flexibles y tolerantes sobre cómo actuar y ante opiniones que difieren de las suyas.

1. Herramienta

de dominio y opresión. La cultura

refleja la estructura de poder y es opresiva, prepondera el interés de algunos grupos a expensas de otros.

EEUU

· La orientación a largo plazo (LTO) manifiesta cómo la sociedad crea una visión dirigida al futuro, en lugar de una visión histórica y de corto plazo convencional.

México

MAS

· El índice de tendencia a evitar la incertidumbre (UAI) refleja cuánto la sociedad tolera la ambigüedad y cómo una cultura programa a sus miembros para sentirse incómodos o cómodos en situaciones no estructuradas.

China

· La masculinidad (MAS) la considera versus su opuesto, la feminidad, como la distribución de roles emocionales entre los géneros y muestra diferencias entre valores dominantes versus el cuidado de otras personas y la calidad de vida.

80 81

Canada

IDV

· El individualismo (IDV) refiere el grado en que las personas se integran a grupos; del individualismo por un lado frente a su opuesto, el colectivismo, como una característica social no individual.

PDI

· El índice de distancia del poder (PDI) define cómo los miembros menos poderosos de las organizaciones e instituciones aceptan y esperan una distribución desigual del poder.

tradicionales, vinculados a la importancia de relaciones, cooperación, modestia, cuidado de los débiles, preocupación por los demás y crianza de los hijos. La competencia y un fuerte interés en alcanzar logros materiales son característicos de un alto rango en esta dimensión. El interés en servir de guía y lograr una mayor calidad de vida se considera ‘femenino’ con puntuaciones más bajas. Las situaciones no estructuradas son nuevas, desconocidas, sorprendentes o diferentes de lo habitual y UAI se ocupa de la necesidad de reglas bien definidas para el comportamiento prescrito, denotando el grado en que los miembros de una sociedad se sienten amenazados por la incertidumbre y

6. Neocolonialismo.

2. 3. 4. Carácter ideológico Mecanismo sutil de control Métodos de procesos culturales. La

cultura promueve el adoctrinamiento y la manipulación. La gente la asimila, es natural, obvia y, por tanto, parece imposible de cambiar.

Las corporaciones internacionales, las instituciones financieras y los gobiernos de los países más ricos crean un orden de explotación y mantienen el statu quo en su interés.

y autocontrol social.

Lenguaje, sistemas y normas, estructuras organizativas, redes de comunicación y prácticas similares son jerárquicas y controlan las mentes en beneficio de propietarios del capital financiero, político, relacional o, más generalmente, cultural.

7. Cultura consumista.

La cultura posmodernista del consumismo actual es una proyección del poder contemporáneo compartido por corporaciones, gerentes y propietarios por un lado, y gobiernos, políticos y medios de comunicación por el otro.

instrumentales de ‘culturismo’.

5. Institución integral.

Impulsa la creación de una monocultura orientada a la realización de objetivos e intereses de propietarios y administradores.

Los sistemas de autocontrol y autocensura homogenizan la cultura, construyen una sólida identidad organizacional, suprimen inconformismo, individualidad y, tal vez, hasta la creatividad.

8. Logros de las ciencias

9. Educación en gestión

del poder legitimador de la cultura reflejado en concepciones culturales utilizadas en las ciencias administrativas, como el ‘recurso’ humano, el ‘hombre como flujo de dinero’ y ganancia y desarrollo a expensas de las personas.

instrumental y métodos para involucrar a las personas y tratarlas como cosas en las organizaciones.

administrativas. Como proyección

crítica. Razonamiento

Bibliografía Adler, P., Forbes, L. & Willmott, H. (2007). 3 Critical management studies. The Academy of Management Annals. 1. 119-179. 10.1080/078559808. Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-related values. London: Sage Publications. Romani, L., Mahadevan, J. & Primecz, H. (2018). Critical cross-cultural management: Outline and emerging contributions. International Studies of Management & Organization. 48:4, 403-418. Soares, A., Farhangmehr, M. & Shoham, A. (2007). Hofstede’s dimensions of culture in international marketing studies. Journal of Business Research, Vol. 60: 277-284. Sułkowski, Ł. (2012). Organizational Culture and the Trend of Critical Management Studies. Journal of Intercultural Management. 4. 91-101. Taras, V., Kirkman, B. & Steel, P. (2010). Examining the impact of Culture’s Consequences: A three-decade, multilevel, meta-analytic review of Hofstede’s cultural value dimensions. Journal of Applied Psychology, Vol. 905: 405-439. NÚMERO 35 I AÑO VI,Studies. JULIO -SEPTIEMBRE Tuckman, B. & Jensen, M. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Vol. 2: Issue 4,2021 419-427. 19 Tuckman, B. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399.

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Revista de Negocios y Economía

La doctora Diana Dávila es profesora investigadora y consultora de la Universidad Anáhuac México, y editora de la revista de la Facultad de Economía y Negocios The Anáhuac Journal.

ESTUDIOS CRÍTICOS DE ADMINISTRACIÓN

os Estudios críticos de Administración (ECA) buscan eliminar o reducir la represión y las restricciones relacionadas con la actividad administrativa en el contexto organizacional. Su objetivo es velar por ‘el bien común’ haciendo mejor las cosas para sus diferentes audiencias: consumidores, empleados, propietarios, accionistas y el público en general. Uno de los temas que apoya ECA es la Teoría feminista y el papel que juegan las mujeres en las organizaciones. La equidad de género es un tema estratégico dentro de la organización. La desigualdad laboral entre géneros tiene antiguas raíces y se manifiesta en todos los ámbitos de la vida social. El ingreso de la mujer al trabajo remunerado es uno de los aspectos que más ha incidido en el mejoramiento de su condición política, jurídica y económica. Sin embargo, es evidente el techo de cristal al que ellas se enfrentan; aún estamos lejos de alcanzar la igualdad entre trabajadores y trabajadoras.

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La integración de la mujer en las organizaciones plantea retos importantes que deben ser considerados para que ejerzan su potencial sin encontrar obstáculos de género. Muestra de ello es la maternidad, que muchas veces es la causa principal de deserción y renuncia, cuando las organizaciones no brindan el apoyo para retener el talento. Existe un pronunciado abandono de empleo de mujeres cuando desean ser madres, incluso se ven forzadas a renunciar porque las organizaciones no brindan esquemas favorables para cumplir con ambos roles: trabajo y familia. En otras ocasiones, optan por trabajos de medio tiempo con la idea de que estas alternativas les van a permitir cumplir con las responsabilidades adjudicadas, y que tienden a ser infravaloradas. Una polémica e inquietud es entender cómo responden a esta situación las organizaciones, y cuál es su desempeño en la búsqueda de fuentes de recursos para apalancar las oportunidades del género.

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Revista de Negocios y Economía

Mujeres a la cabeza Si bien es cierto que hoy las empresas son más conscientes del talento que brinda la inclusión y diversidad, también habla de líderes precursores de fomentar que sean mujeres las que encabecen puestos de alto nivel. Si cada vez hay más mujeres en altos mandos, mayor será la puesta en marcha de la inclusión femenina. Un cuestionamiento fundamental es el papel que juega el gobierno en la implementación de apoyo a este reto, pues puede implementar nuevos enfoques para un desarrollo global. Con el fin de promover el desarrollo económico se deben considerar propuestas que fomenten líneas de inversión para la generación de empleo. La capacidad que manejan los grupos de mujeres es un fenómeno que fortalece la creación de organizaciones emprendedoras, principalmente en las que la mujer no percibe ingresos por sí sola. El diseño de políticas públicas encaminadas al desarrollo económico de cualquier país requiere de un enfoque de género como eje conductor, que permita a servidores públicos organizar y gestionar recursos para este fin. Habrá de tomarse en cuenta las disparidades y el impacto de los programas y proyectos de manera diferenciada entre mujeres y hombres, además de considerar su condición y posición.

ba su economía. El último informe de Wenomics indica que de acuerdo con estudios realizados en ese país, para 2055 se espera que la población activa en edad laboral disminuya drásticamente en 40%. Ante este gran reto de desarrollo económico surgió el plan ‘Womenomics’, la combinación de las palabras women (mujeres) y economics (economía). El concepto fue acuñado en 1999 por Kathy M. Matsui, quien estaba al frente de la división de investigación en Asia de Economía de Goldman Sachs, en Tokio, quien propuso introducir uno de los mecanismos para corregir un futuro de estancamiento y contracción del crecimiento económico de Japón. El plan consistió en la inclusión masiva de mujeres; el desarrollo de nuevas universidades para ellas y el desarrollo de talento especial dirigido al género femenino. El gobierno comprendió muy bien el desafío y solicitó a las empresas con más de 300 empleados que fueran transparentes y mostraran el porcentaje de mujeres trabajando en la organización. Así mismo, invirtió más dinero en el cuidado de niños y en la generación de leyes de cambios en los permisos parentales. Se impulsó la entrada de la mujer en la fuerza laboral ofreciendo uno de los sistemas más generosos de licencia parental en el mundo. Ambos padres tienen una licencia de un año al nacer el descendiente con un adelanto de hasta 80% de sus salarios.

En algunos países en los que la reducción de la fuerza laboral se ve mermada debido al nacimiento de pocos niños y al rápido envejecimiento de la población, se han implementado planes para incluir exponencialmente a La participación laboral de la la mujer en el mercado laboral. Ejem- mujer en el mercado de trabajo ha plo de esto es Japón, donde en 1999 tenido una connotación distinta en el surgió un plan magistral con el fin de contexto de los países europeos y latiresolver el gran desafío que enfrenta- noamericanos; los países escandina22 NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

vos (Suecia, Noruega y Dinamarca), tienen una alta proporción de mujeres empleadas.

En Suecia, 40% de las mujeres empleadas trabajan medio tiempo y eligen la opción ‘d’, lo que ha garantizado una mayor tasa de fecundidad y la declinación de la tasa de nacimientos por debajo de los 25 años, así como el incremento de nacimientos de parejas con el tercer hijo.

En Suecia, por ejemplo, la legislación en la licencia por paternidad ha desarrollado con el tiempo una construcción neutral de género: igual tratamiento para ambos sexos. Esto ha facilitado el cuidado de los hijos y la combinación del trabajo remunerado y la paternidad. En este sentido, las políticas suecas han sido productivas para la participación de la mujer en el mercado de trabajo y han apoyado a evitar conflictos familiares por el cuidado de los hijos y el manejo balanceado de profesión y familia.

Los actuales retos de América Latina y El Caribe en materia de igualdad de género son diversos y complejos, además de que demandan un compromiso sostenido. La igualdad ha sido un tema central en la agenda de la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (CEPAL), por las Naciones Unidas y por diversas agrupaciones que buscan promover la igualdad de género.

Gracias a la gran demanda de trabajo femenino, las políticas públicas han contribuido al incremento de la fecundidad. El gobierno ha implementado las siguientes estrategias para fortalecer el trabajo de género femenino y la no deserción de la mujer en el ámbito laboral: a. Estrategia compartida, en la que la mujer puede regresar al trabajo después del nacimiento al dividir los días de licencias con su cónyuge. b. La estrategia extendida, en la que la mujer regresa medio tiempo con el uso de beneficios parciales, y reanuda la licencia por tiempo completo después de un corto periodo de trabajo. c. Estrategia de regresar al trabajo de tiempo completo. d. Estrategia de regresar al trabajo medio tiempo.

Muchas de las desigualdades que prevalecen entre hombres y mujeres se asocian a la clásica suposición del rol de la mujer en el trabajo doméstico, la reproducción y el cuidado de los hijos, y el rol del hombre como proveedor del hogar. En el plano de la inclusión laboral de la mujer es necesario construir procesos educativos y condiciones que coadyuven la inserción de las mujeres en carreras no tradicionales. Por otro lado, el gobierno juega un papel primordial de proveer las políticas públicas enfocadas a la igualdad entre géneros y que promuevan el balance armónico entre la vida laboral y familiar, factor importante no solo para las para el sistema económico y social. Es inminente reforzar la creación de mecanismos que promuevan y apoyen la participación de las mujeres en el trabajo remunerado, tales como horarios flexibles, escuelas de horario prolongado, más guarderías públicas y privadas, y una mejor legislación a favor del mejoramiento de sus condiciones laborales propiciando un clima laboral libre de discriminación por sexo.

Inclusión directiva

De acuerdo con el reporte Grant Thornton 2021, nueve de cada 10 empresas en todo el mundo tienen al menos una mujer en sus equipos directivos, lo cual ha sido un logro en la inclusión y diversidad de la mujer a niveles directivos en este año. Estas cifras muestran una tendencia positiva en los últimos cinco años, y las causas podrían ser:

Las empresas en sus políticas de diversidad e inclusión está dando sus frutos.

La pandemia de coronavirus ha enfatizado la importancia de un liderazgo diverso en tiempos de crisis.

Bibliografía Laura Coronado Contreras y Luis Felipe Llanos Reynoso 2021. Home-office: La nueva revolución industrial. Elvira Navarro Jurado 2007. Prosperidad incluyente el talento femenino como estrategia de negocios. Centro de Investigación de la Mujer en Alta Dirección. María del Carmen Bernal y Enrique Taracena, 2012. Talento Femenino en alta dirección en México. Centro de Investigación de la Mujer en Alta Dirección. NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

perspectiva

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LA CREATIVIDAD Y EL LIDERAZGO EN TIEMPOS DE CRISIS

a creatividad nace de una idea que se vuelve única y debe ser de gran utilidad para la organización. Todo ser humano siempre está generando ideas y trata de que estas trasciendan en su entorno. Cuando enfrentamos adversidades, es el líder quien plantea estrategias para dirigir el rumbo del barco y este no se hunda, toma decisiones con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados y encara hábilmente la crisis que se presenta. Para muestra un botón: la pandemia que estamos atravesando ha sido un gran reto para la gran mayoría de las empresas a nivel mundial. Como empresario me incluyo, este virus vino a sacarnos de nuestra área de confort y a enfrentar una gran batalla por sobrevivir o minimizar al máximo las pérdidas. Muchos se quedaron en el camino, otros pusimos en marcha la maquinaria creativa de toda la organización, motivamos a nuestros líderes, quienes a su vez motivaron a sus equipos de trabajo e implementaron estrategias que mitigaron los efectos desfavorables. Algunos se transformaron, unos más ejecutaron reingenierías en sus procesos o, inclusive, cambiaron en la totalidad su modelo de negocio.

Mtro. Abdias Caleb Salazar Salazar es profesor en la Facultad de Economía y Negocios. Empresario emprendedor en el ramo de las exportaciones y la educación.

La importancia de la creatividad

En muchas ocasiones oímos hablar de la palabra creatividad y nos evocamos a la época de los dramaturgos de la antigua Grecia, o simplemente lo asociamos en áreas como mercadotecnia, arquitectura o arte. Sin embargo, con frecuencia comento con mis alumnos su importancia en las estrategias de negocio, tanto en el emprendimiento como en la planeación de nuevos productos o servicios. Hay que estar preparados todo el tiempo con herramientas, habilidades y técnicas necesarias para encarar la feroz batalla que enfrentamos a diario contra la competencia, que siempre buscará rebasarnos, y de forma despiadada en tiempos de gran incertidumbre. Establecer estrategias de diferenciación, que implica una gran dosis de creatividad, nos brindará una considerable ventaja, y una crisis resulta el escenario perfecto para poner a prueba nuestras habilidades creativas.

Características de un líder crítico y creativo

Son un cúmulo de cualidades las que representan a una persona ‘crítica’ y creativa y, a título personal, considero que todos los individuos somos y nacemos con estas características, que con el paso del tiempo las vamos perdiendo por diversos sucesos que acontecen a lo largo de nuestra vida. El líder creativo debe tener habilidades que le auxilien en la forma de hacer negocios, tomar decisiones y dirigir el rumbo de la organización, considerando en todo momento las metas que se desean alcanzar. “El pensamiento crítico converge con la creatividad en algunas cualidades, sin embargo, se complementan con la razón y auto reflexión”. Se ve fácil implementar ideas creativas e identificar las fases del proceso creativo, y que se puedan alcanzar los parámetros y lograr la innovación; sin embargo, podemos enfrentar dificultades o ir perdiendo la habilidad creativa al paso del tiempo, y más dentro de una organización, si estas no se promueven constantemente, por consecuencia se van creando paradigmas y se desarrollan barreras y bloqueos creativos. Para lograr romper un paradigma es necesario alcanzar pensamientos divergentes, los cuales nos ayudan a salir de la caja y pensar diferente. Recordemos que los paradigmas son modelos o reglas que rigen ciertos comportamientos de la gente e influyen en su forma de pensar y tomar decisiones. Los paradigmas son un gran enemigo de la creatividad, pues simplemente seguimos normas establecidas y ni siquiera alcanzamos la primera fase del proceso creativo, y el cuestionamiento nunca llega a ser una opción a considerar.

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También tenemos las barreras y bloqueos creativos que influyen sustancialmente en nuestros pensamientos. Estas barreras se van desarrollando por la influencia de aspectos psicológicos, sociológicos y organizacionales. A diferencia de lo que podríamos creer, ni el género ni la edad son factores que influyen en la fluidez conceptual, son los primeros lo que más condicionan. Las barreras psicológicas se alojan en el propio individuo; es quien debe reflexionar, enfrentar y vencer este tipo de obstáculos. En muchas ocasiones es necesaria la ayuda profesional. Un ejemplo son los miedos y las fobias que impiden demostrar nuestro potencial. Las barreras sociológicas van encaminadas a nuestro pasado y la sociedad que nos rodea. Un caso evidente es cuando realizamos actos que van en contra de nuestra voluntad, pero las normas sociales nos hacen actuar a pesar de nuestra resistencia; es cuando actuamos con base en la presión social y no hacemos caso a nuestro inconsciente. Las barreras organizacionales van en función de un entorno de menor dimensión al social, en grupos que trabajan en sinergia para alcanzar un fin común. El miedo a expresar

ideas frente a nuestros similares, evitar proponer opciones de solución para diversas problemáticas organizacionales, también son barreras que evitan que pensemos de forma creativa. Desde mi punto de vista como docente, empresario emprendedor y padre de familia, considero la creatividad y el pensamiento crítico como habilidades indispensables que se deben fomentar en el ser humano desde la niñez; que no se vayan perdiendo a través del tiempo, que impidan que caigamos en la monotonía de los paradigmas, que no se logren desarrollar bloqueos mentales que al final nos lleven a tomar decisiones erróneas, y que el camino para vencer a la adversidad sea más sinuoso. La pandemia ha marcado un hito para que el ser humano alcance a desarrollar habilidades que necesita en su vida personal y profesional. El virus nos ha puesto a prueba a todos los mexicanos, y estoy seguro de que hemos aprobado; por esto nos consideran a nivel mundial como una sociedad creativa. Nuestra rica y diversa cultura nacional lo demuestran a la perfección.

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Atributos del individuo crítico y creativo Conocimiento Preferencia por la complejidad Toda información y experiencia que

vaya adquiriendo el líder a lo largo de su vida serán de utilidad al momento de necesitar comprender y analizar algún problema, y así proponer soluciones. Los conocimientos complementan a la imaginación, y bien lo dijo Steve Jobs, son los puntos que se conectan.

Motivación Es la chispa que enciende el motor de la creatividad y ayuda a que el cerebro empiece a generar ideas. Puede ser extrínseca, agentes externos que influyen y despiertan nuestro interés. Por ejemplo, la presión que ejerció la pandemia, las gratificaciones económicas y/o los reconocimientos por logros. También está la motivación intrínseca, que se puede ejemplificar con la autogratificación por haber alcanzado un objetivo que nadie logró.

La curiosidad y lo intrigante resultan fascinantes para las personas creativas; disfrutan la resolución de problemas y lo complejo se convierte en un desafío.

Independencia de juicio Buscan defender su punto de vista cuando hay desacuerdos a través del diálogo y anteponiendo argumentos sustentados.

Reflexivo Prioriza la razón sobre las emociones, el individuo se detiene para examinar a detalle el contexto de cierta situación, y concluye con la mejor decisión.

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Fluidez y flexibilidad conceptual Son características que debe desarrollar el líder creativo. La fluidez conceptual consiste en la velocidad en la que se generan un número de ideas en un periodo de tiempo. Es evidente que, ante una crisis, esta habilidad es indispensable, ya que las soluciones vienen a través de la implementación de herramientas que generen gran cantidad de ideas en un lapso breve. La flexibilidad conceptual hace referencia a la capacidad de análisis ante un problema, cambiar el rumbo de la estrategia implementada siempre que lo considere necesario, y no caer en la necedad.

Proceso creativo

Resulta importante considerar el proceso creativo para la generación de ideas originales, las cuales se pueden resumir en las siguientes fases:

1. Cuestionamiento.

Hace referencia a que siempre debemos hacer preguntas acerca de lo que sucede en el entorno: sin preguntas no hay respuestas. Es la fase que marca el inicio para que nuestro cerebro empiece a buscar lo que necesita.

3. Incubación.

Tiempo en el que nuestro cerebro comienza a trabajar intensamente, pero nuestro físico se encuentra en un estado pasivo. En esta fase generamos gran cantidad de ideas, tomando como variables la fase uno y la fase dos en las que se analizan y descartan un buen número de estas.

2. Acopio de datos.

Una vez sembrada la curiosidad, es importante buscar las respuestas ya planteadas, y recabar la mayor cantidad de información posible para calmar la inquietud detonada por el cuestionamiento. Algunos ejemplos de fuentes en las que se puede recabar información son bibliotecas y páginas web confiables, investigación teórica y de campo, viajes, experiencias, formación académica, cursos, etc.

4. Iluminación.

Se puede representar con la expresión ‘eureka’. En esta fase seleccionamos y definimos la mejor opción de todas las analizadas en el proceso de incubación, y pasamos de un estado pasivo a uno activo.

(Las cuatro fases se deben complementar con el pensamiento crítico, que ayuda a que nuestros pensamientos y las conclusiones que establezcamos en la etapa de iluminación sean objetivas y predomine el análisis, la reflexión y la razón).

5. Elaboración.

Nos encontramos ya en un estado activo; bien se dice que el cumplimiento de metas se logra con 99% de transpiración y 1% de inspiración. Este es el momento de trabajar, de poner en marcha los engranajes, definir y llevar a cabo todas las estrategias propuestas con la finalidad de alcanzar el éxito.

6. Comunicación.

Presentar las tendencias y los logros alcanzados ante la comunidad, nuestro equipo de trabajo y a la organización. Compartir el proceso y los resultados ayuda a motivar a todos los niveles de la organización.

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DIALOGAR, CONVERSAR Y SABER DEFENDER TU CASO TRES HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN QUE OFRECEN LOS ESTUDIOS UNIVERSITARIOS.

simple vista y de forma cotidiana dialogar, conversar y argumentar son tres maneras similares y casi idénticas de comunicarse con los demás. El propósito de los estudios universitarios es distinguirlas como herramientas y brindarlas a los estudiantes que buscan formarse como profesionales en la universidad.

Dialogar es comunicarse con nuestros semejantes. No se trata de cualquier tipo de comunicación, si algo distingue al diálogo es el compromiso que mostramos ante los demás al interesarnos no solo por la información que intercambiamos con ellos sino y, especialmente, en el bienestar y la situación por la que atraviesa la persona con la que nos relacionamos en ese momento. En el ámbito laboral, nada más en una sola ocasión he sentido que en verdad dialogué con una colaboradora. Ocurrió en una institución educativa a propósito de su evaluación de desempeño; había que calificar y reconocer el rendimiento de una joven que me asistía en un puesto directivo. Yo funcionaba como coordinador al frente de un equipo de profesionales. La organización, de manera muy inteligente y humana, nos pedía que las dos partes involucradas preparáramos el ejercicio de evaluación correspondiente. Así lo hicimos, ambos por separado, siguiendo las instrucciones del formato institucional. Cuando se dio el encuentro, noté que mi colaboradora se había autocalificado un poco por debajo del nivel de desempeño que ambos sabíamos que había exhibido en el ciclo inmediato anterior que analizábamos. Se lo hice notar, y un poco incómoda aceptó que lo había hecho intencionalmente. Le pregunté la razón y me confesó que al no sentirse muy segura de mi juicio acerca de su desempeño había preferido manejarlo así y, en todo caso, si se podía, negociar conmigo un mejor puntaje.

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La decisión de mi compañera respecto de su evaluación me pareció muy intuitiva, incluso estratégica, y me motivó a preguntarle si confiaba en mí. Me dijo que por supuesto. Volví sobre el punto e insistí: “Entonces, por qué no ser completamente honestos y hacer un esfuerzo juntos por evaluarnos uno al otro no solo con base en lo que, de hecho, pudimos hacer en términos de la situación que cada quien enfrentó para poder lograr lo que logró. Enseguida ambas partes nos sentimos aliviados. Un enorme peso dejó de presionarnos y tensar la situación, sobre todo en cuanto a las expectativas que cada uno se había formado del otro y de la responsabilidad que sentíamos de evaluar a la contraparte, y balancear el esfuerzo realizado con los resultados obtenidos. Al ir más allá del formalismo del ritual de la evaluación, llevamos nuestro encuentro a los terrenos del diálogo. Según Martín Buber, distinguido filósofo y educador de la primera mitad del siglo XX, pudimos comunicarnos desde el auténtico ser de cada uno, desde nuestra persona completa que interactúa honestamente e involucra todo lo que es y todo lo que ve, o ha visto, durante un tiempo, de la circunstancia desde donde actúa la otra. Es tan intensa dicha experiencia que resulta algo excepcional en nuestras vidas, incluido el aspecto laboral y, a pesar de ello, nos muestra un horizonte de desarrollo para que la convivencia con colegas y compañeros resulte trascendental y significativa, en lo práctico y cotidiano.

Abraham Nosnik Ostrowiak, profesor de asignatura y profesor investigador jubilado de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad Anáhuac.

La conversación Si bien el diálogo como modalidad de la comunicación humana es un proceso con estándares extraordinarios de honestidad y compromiso con los demás, la conversación, por su lado y en la modalidad de “crucial” (ver Patterson, et al., al final del artículo), es igualmente difícil de conseguir. Lo que está en riesgo aquí es la relación con el otro así como los intereses de por medio, tanto en lo profesional como en los negocios, y ello nos pone, de entrada, defensivos. En una conversación crucial, desde el inicio se comprometen aspectos tan delicados como recursos, patrimonio y el futuro de nuestro bienestar. Esto aplica a todas las partes involucradas en el proceso. Si bien el diálogo requiere empatía, respeto y compromiso básico con los demás, la comunicación defensiva de las conversaciones cruciales debe mantener el equilibrio, muy difícil de lograr entre la inteligencia racional, que cuantifica y analiza las ganancias y las pérdidas potenciales en la transacción que llevamos a cabo al negociar con los demás, y la inteligencia emocional, que funciona como contenedor de las reacciones emocionales que se activan automáticamente en los individuos involucrados en este tipo de comunicación. Las emociones y sentimientos deben manejarse para evitar consecuencias catastróficas, y ofrecer salidas productivas a cada una de las partes en una conversación crucial. Esto alude, pues, a negociaciones que conocemos como “ganar-ganar”. Se requiere de un trabajo con uno mismo que permita mantener una actitud crítica ante la información que recibimos y la que simultáneamente proporcionamos a los demás, al tiempo que cuidamos la autoestima de con quien(es) conversamos de forma crucial.

En esta forma de comunicación debemos avanzar en paralelo por dos carriles: el del análisis, los datos y la calidad de la información, por un lado y, por otro, el de la empatía, la consideración y el respeto a la persona humana que tenemos enfrente negociando desde su conveniencia. Así, las conversaciones cruciales son, quizá, uno de los retos más complejos y difíciles a enfrentar como ejecutivos, e incluso como líderes de proyectos en cualquier ámbito de la sociedad y en el sector o la industria en la que nos desarrollamos profesionalmente.

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perspectiva Tres aspectos de una conversación crucial:

1. Opiniones o actitudes opuestas 2. Invasión de los intereses de los demás 3. Emociones fuertes involucradas en el encuentro con los demás

Revista de Negocios y Economía

para ofrecernos productos y servicios atractivos; cuando defendemos la estrategia institucional de cara a nuestro equipos y colaboradores. En todas estas situaciones, quien ignora la lógica de sus argumentos, sentencia a muerte su credibilidad. Imre Lakatos, matemático y filósofo de la ciencia, señala: “Quien abandona la coherencia, abandona la verdad”. Sin embargo, y como consecuencia del abuso, la manipulación y la mentira de líderes políticos y dirigentes que encabezan diversas organizaciones empresariales, sindicales, sociales, comunitarias y profesionales en la sociedad, hemos aprendido a reducir la credibilidad de los que pretenden persuadirnos de sus causas y buen desempeño; hoy sabemos diferenciar mejor entre simples opiniones y ocurrencias, y aquellos mensajes y narrativas bien sustentadas en los datos duros. La información basada en hechos comprobables y disponible en varias fuentes, en particular la ofrecida por especialistas, cuya creciente presencia en los medios de comunicación (prensa, radio, televisión) y en las redes sociales, ofrece la

oportunidad de contrastar y decidir de forma más precisa la calidad de datos que requerimos para orientarnos y decidir respecto de personajes y temas diversos. Argumentar, pues, es saber presentar información de manera lógica, contenidos que sean contrastables en su veracidad y avalados en su rigor y precisión por expertos en los temas de cada caso. Argumentar un tema frente a los demás, o bien presentar y defender un caso, implica conocer la lógica de los hechos que ocurren y apreciar la solidez con que se presentan; argumentar también implica documentar y presentar nuestros casos ante diferentes públicos y audiencias, y saber comunicarles nuestras ideas desde sus propias necesidades de información y posibilidades de entendimiento. Los estudios universitarios no son el único espacio en la sociedad para aprender y desarrollar las habilidades que requieren. Están también el diálogo honesto y comprometido, la conversación equilibrada de temas emocionalmente sensibles y racio-

nalmente complejos y, finalmente, la argumentación al presentar nuestras ideas ante los demás de forma lógica, coherente y no contradictoria, por un lado, y de manera precisa, sólida y responsable por el otro. Sin embargo, una universidad que no logra formar en sus estudiantes de manera efectiva e, incluso, sobresaliente, estas tres formas de comunicación no solo le ha fallado a su alumnado sino también a la sociedad en la que opera. Nuestro mundo está amenazado en toda su geografía por liderazgos populistas con discursos mesiánicos que tratan de persuadir a la población de su “atractivo” y de la efectividad de sus modos y medios para resolver problemáticas crecientemente complejas. La universidad no es ajena al reto de mostrar a la sociedad y al orbe que sus egresados saben dialogar, conversar y argumentar, a tal grado que evidencian que las opciones populistas y manipuladoras son ya formas arcaicas de convivencia humana, con clara fecha de caducidad.

La defensa En tercer lugar tenemos la argumentación. Saber argumentar o tener la habilidad de presentar, defender y convencer a los demás acerca de nuestro caso es también una modalidad de comunicación productiva para los individuos y para la sociedad. Saber presentar un caso y convencer a los demás de su importancia y beneficio, del valor agregado que implica, no se refiere solo a aprender y entrenarse en el llamado “método del caso”. Argumentar supone cuando menos plantear nuestras ideas de manera lógica y válida. La racionalidad es una capacidad humana que depende de la lógica y que muestra el camino correcto para evitar a toda costa la contradicción. La congruencia, la coherencia y la consistencia son herramientas para evitar que presentemos las ideas de forma contradictoria o paradójica frente a directivos o funcionarios que requieren de nuestro apoyo técnico; cuando intentamos persuadir a un cliente potencial del atractivo de nuestros productos o del beneficio y calidad de nuestros servicios; cuando, por el contrario, cuestionamos a proveedores que nos buscan 30

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Referencia Patterson, Kerry, Joseph Grenny, Ron McMillan & Al Switzler. Crucial Conversations. New York: McGraw Hill, 2012. Lectura sugerida: Espino, Luis Antonio. López Obrador: el poder del discurso populista. CDMX: Turner, 2021. NÚMERO 35 I AÑO VI, JULIO -SEPTIEMBRE 2021

favoritos LIBROS

The Culture Code Daniel Coyle

El también autor de El código del talento desvela los secretos de los grupos de éxito y proporciona a los líderes del mañana las herramientas para construir una cultura cohesionada y motivada, ha sido nombrado uno de los mejores libros del año por Bloomberg, Library Journal y es Bestseller del New York Times. ¿De dónde viene la gran cultura? ¿Cómo se construye y se mantiene en su grupo, o cómo se fortalece una cultura que necesita ser arreglada?, en El código de la cultura Daniel Coyle se adentra en algunas de las organizaciones más exitosas del mundo –como el equipo SEAL SIX de la Marina de Estados Unidos, IDEO y los San Antonio Spurs– y revela lo que las hace funcionar. Coyle desnuda útiles historias de fracasos que ilustran lo que no hay que hacer, resuelve problemas comunes y comparte consejos para reformar una cultura tóxica. Combinando la ciencia más avanzada, los conocimientos sobre el terreno de líderes de talla mundial y las ideas prácticas para la acción.

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The Grid

Matt Watkinson Hay nueve aspectos a tener en cuenta para tomar una decisión, y la cuadrícula es la mejor herramienta para elegir con seguridad. “The Grid te permite ver en forma simple el complejo sistema que es tu negocio o empresa. Con la posible excepción de Warren Buffett, todos necesitan leer este libro”: Rory Sutherland, vicepresidente de Ogilvy Group. “Sería muy raro que alguien que leyese este libro no obtuviese ideas novedosas y útiles para tomar decisiones en su empresa”: Walter Kiechel III, autor de The Lords of Strategy. “Un libro extraordinariamente potente”: Dr. Jules Goddard, autor de

Uncommon sense, common nonsense.

Gestión estratégica organizacional Jorge Eliecer Prieto Herrera

La gerencia moderna requiere tomar decisiones sobre bases firmes, y el diagnóstico empresarial es una de las grandes herramientas que existen ya que facilita la identificación, formulación y evaluación de estrategias acertadas para cada compañía. En esta nueva edición, por medio de sus tres capítulos: Evolución empresarial, Gestión estratégica organizacional y Mega tendencias administrativas, se amplía lo referente a las nuevas olas gerenciales que de forma sencilla le ayudarán al lector a entrar en el mundo competitivo y tecnológico, con apoyo de su creatividad y estilo de liderazgo para alcanzar las metas establecidas. Contiene una serie de opciones didácticas para que tanto los gerentes, socios, directivos y dueños de las organizaciones, como estudiantes, docentes e investigadores, puedan formular, implementar y evaluar alternativas estratégicas, dentro del contexto de la actividad económica propia de cada compañía.

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Revista de Negocios y Economía Anáhuac, Año VI, número 35, Julio - Septiembre 2021

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