Guia de Ações e Setores da Bolsa de Valores by Fabio Guimarães

O GUIA DE AÇÕES E SETORES DA BOLSA DE VALORES

Lucas Alves Andrade

Investidor Inteligente

1ª Edição, Janeiro de 2015 2ª Edição (revisada), Maio de 2015

Desenvolvido Por:

Distribuído Por:

Sumรกrio

O Manual de Bolso do Investidor

“ A

”

O Manual de Bolso do Investidor

Lucas Alves Andrade 8

fundador do INVESTIDOR INTELIGENTE COMPRAR

EstratĂŠgia & TendĂŞncias

Abril de 2015

Estratégia & Tendências Setor

Financeiras

Materiais

Consumo

Real Estate

Comentários Considerado como um setor atrativo até pouco tempo atrás (com recuperação dos spreads bancários, alta dos juros, ganhos de eficiência operacional), a atual contração econômica começa a reduzir o crescimento da carteira de crédito e aumentar as provisões (aumento da inadimplência), além do recente impacto do ajuste fiscal sobre os bancos (aumento da CSLL). Bancos com melhor qualidade de ativos devem ter preferência. Instituições financeiras não-bancos, em mercados oligopolísticos, com distribuição ligada aos bancos ou até beneficiadas pelo aumento da taxa de juro, devem ter mais resiliência, sendo assim opções mais defensivas. Preferência por soft commodities (agricultura, papel & celulose) a hard commodities (petróleo, mineração & siderurgia) na esteira da contração dos preços de minério e petróleo, com preocupações acerca do crescimento da China e redução da atividade econômica brasileira. Papel & celulose devem continuar sendo beneficiados pela exposição ao dólar forte enquanto perspectiva de excesso de capacidade de celulose ainda não pesa sobre o desempenho do setor. Empresas de consumo menos discricionárias, como alimentos, farmácias e higiene pessoal devem continuar tendo um desempenho superior em uma economia mais contraída e um ambiente de consumo mais hostil. Empresas com perfil exportador e/ou processo de internacionalização, menos dependentes do crédito ou, ainda, com potenciais ganhos de melhorias operacionais internas, devem continuar sendo opções atrativas. O setor de tecnologia tem opções interessantes, com negócios mais defensivos e às vezes beneficiados pela internacionalização de suas atividades.

O cenário de alta inflação, redução da renda disponível, queda da poupança e retração dos financiamentos imobiliários devem continuar pressionando o desempenho da indústria imobiliária, com menor velocidade de vendas e pressão de custos da construção em um cenário de ajuste de preços em linha com inflação. Empresas com maior controle de custos, qualidade de projetos e gestão devem continuar com melhor desempenho relativo, podendo ser boas opções a longo-prazo. Exposição ao setor através de shopping malls é uma opção mais defensiva e com perspectivas estruturais de longo-prazo ainda positivas.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Setor

Comentários

Bens de Capital & Transportes

A alta da taxa de juro (especialmente TJLP), o fraco desempenho do setor automotivo, o aumento dos preços de energia, a retração da economia e exportações para Argentina, devem exigir cautela quanto ao setor. Por outro lado, empresas exportadoras ou com negócios internacionais devem ser beneficiadas pela alta do dólar e aproveitar outras frentes de crescimento, sendo impactadas em menor intensidade. Empresas de rodovias ganham com alta da inflação e novas concessões, embora redução do tráfego possa prejudicá-las. Os programas ligados à renovação da frota podem ser catalisadores para as companhias de caminhões e ônibus.

Utilidade Pública

A situação hidrológica crítica e possibilidade de racionamento contribuem para encarecer os preços de energia, potencialmente penalizando as geradoras mais contratadas (que tem de comprar energia no mercado à vista). Os preços atuais parecem não mais precificar o temor em relação às interferências governamentais. Uma melhora na percepção regulatória e o 4º ciclo de revisão tarifária para as distribuidoras neste ano de 2015 podem voltar a dar um tom positivo ao setor (especialmente para as distribuidoras).

Óleo & Gas e Petroquímica

Educação & Saúde

COMPRAR

A indústria de óleo & gás deve continuar em situação crítica com preços do petróleo ainda em baixa e casos de corrupção envolvendo a Petrobras. Petroquímica deve se beneficiar parcialmente de um dólar mais forte, embora menor crescimento econômico seja negativo para negócio de resinas, prejudicando a indústria como um todo. Por outro lato, empresas com negócios na área de distribuição e armazenagem de combustíveis e especialidades químicas continuam sendo resilientes e devem continuar a entregar bons resultados. Um setor com aspectos estruturais positivos, as novas mudanças na legislação do FIES trouxeram à tona o risco da intervenção regulatória, prejudicando as empresas de ensino superior (que têm buscado soluções no crédito privado e a longo-prazo continuam atrativas). As companhias de planos dentários e intermediários da cadeia da saúde, com melhor geração de caixa, podem ser opções mais defensivas. A inflação médica impacta no custo das companhias do setor e um cenário de reajuste de preços pode melhorar as suas perspectivas.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Índice β dos Setores

Dados: ThomsonOne e Reuters. Dados de 08/04/15.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências O que é o índice β? O índice β (beta) é um importante indicador financeiro. Por que? Ele nada mais é que uma estatística de sensibilidade: é uma conta matemática que mede o quanto um determinado ativo (ação) varia em relação à variação média do mercado (Índice Bovespa). Se o β > 1, podemos esperar que a ação suba mais que o Ibovespa em períodos de alta da bolsa e, em períodos de cada, caia mais que a bolsa. Se β < 1 podemos esperar o contrário. Se o β = 1 esperamos que seu desempenho seja em linha com o Ibovespa.

Assim, em finanças o indíce β é uma medida da correlação entre dois ativos em análise. Observe que o β é uma estatística que muda conforme o tempo: se o ativo começar a ter maior ou menor correlação com a média do mercado, então seu valor irá mudar. Por isso ele é útil apenas para ter uma idéia de volatilidade histórica de um ativo e não para prever comportamentos futuros.

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Dividendos e Juro Sobre Capital Próprio (Rentabilidade Percentual Anual)

Dados referentes a 2014.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Dividendos e Juro Sobre Capital Próprio (Rentabilidade Percentual Anual)

Dados referentes a 2014.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Dividendos e Juro Sobre Capital Próprio (Rentabilidade Percentual Anual)

Dados referentes a 2014.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Receitas em US$

Custos em US$

Dívida em US$

Hedge Dívida

Usiminas

95%

38%

32%

Gerdau

100%

65%

56%

CSN

90%

40%

41%

Vale

95%

50%

60%

Fibria

95%

20%

95%

Suzano

70%

30%

53%

Braskem

44%

19%

68%

26%

Ultrapar

21%

100%

70%

Mineração & Siderurgia

Papel & Celulose

Óleo & Gás

Petrobras

* Não informado, contudo tem produção integrada e déficit de refino gera necessidade de importações de refinado (em dólar).

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Receitas em US$

Custos em US$

Dívida em US$

Hedge Dívida

SLC

80%

50%

20%

90%

Tereos

80%

70%

50%

70%

São Martinho

60%

15%

50%

Biosev

45%

10%

70%

50%

Cosan

15%

50%

Minerva

60%

25%

70%

95%

Marfrig

62%

51%

70%

80%

BRF

40%

25%

35%

95%

JBS

85%

75%

80%

Ambev

35%

40%

100%

M Dias Branco

40%

10%

Agronegócio

Alimentos & Bebidas

* M Dias Branco tem produção verticalizada e hedge natural do de trigo.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Receitas em US$

Custos em US$

Dívida em US$

Hedge Dívida

Hering

30%

Natura

15%

54%

100%

Lojas Renner

15%

Lojas Americanas

19%

100%

Technos

66%

Hypermarcas

20%

33%

90%

CPFL

16%

100%

Cemig

0,3%

Sabesp

37%

CESP

27%

Varejo

Utilidade Pública

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Receitas em US$

Custos em US$

Dívida em US$

Hedge Dívida

Embraer

90%

75%

70%

100%

Tupy

70%

30%

62%

100%

Multiplus

80%

30%

Iochpe-Maxion

60%

50%

43%

5,5%

Gol

11%

55%

72%

8,0%

WEG

50%

40%

22%

Bens de Capital & Transportes

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Estratégia & Tendências Empresas Mais Beneficiadas Pela Alta do Juro

Evolução Taxa Básica de Juro no Brasil (taxa Selic)

 Empresas bem capitalizadas e negócio pouco intensivo em capital (Multiplus, Odontoprev)  Seguradoras e empresas com caixa líquido exposto ao CDI (Porto Seguro, Sulamérica, BB Seguridade, QGEP, Multiplus, Weg)

Empresas Mais Prejudicadas Pela Alta do Juro

 Empresas com estrutura de capital alavancada (com um alto endividamento) e/ou negócio intensivo em capital (JHSF, PDG, CCP, JSL, Ioschpe-Maxion, Petrobras, Magnesita)  Empresas mais dependentes do crédito (Marisa, Magazine Luiza)

Fonte: Banco Central do Brasil.

 Empresas com grande parte da dívida atrelada ao CDI (CSN, Eletropaulo, Celesc, Taesa, CPFL, Light) 21

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INVESTIDOR INTELIGENTE

ConstruĂ§ĂŁo Civil & Materiais

Maio de 2015

Construção Civil



Com 60-80% dos recebíveis reconhecidos após a entrega das chaves (quando do repasse do financiamento aos bancos) e um ciclo de vida de construção de



O setor de construção civil, diferente da maioria dos negócios, não se beneficia da economia de escala, isto é, não há expressivo ganho de

rentabilidade em decorrência do aumento do volume de lançamentos e da consequente diluição de despesas fixas. Ao contrário, após um certo tamanho, deseconomias de escala devem prevalecer: com exceção da sede administrativa, cada outro custo será replicado para cada novo projeto

40-60 meses desde o lançamento, os fluxos de caixa são defasados na

indústria de construção civil. Por outro lado, os custos de construção são maiores entre 18-36 meses do lançamento. Sendo um setor intensivo em mãode-obra – ao que pesa a inflação brasileira da mão-de-obra e materiais de construção - um alto crescimento é potencialmente acompanhado de fluxos de caixa negativos (queima de caixa), com habituais estouro de custos.

e a complexidade para controlar muitos projetos gera custos adicionais e

potenciais estouros de orçamento das obras. 

Empresas com menor escala e focadas em regiões específicas, onde têm

Preços da Construção Civil na Região Metropolitana de São Paulo Inflação (IPCA) Aumento no custo de construção

INCC-M Aumento no custo de Aquisição de terreno

maior expertise e visão estratégica, tem maior probabilidade de compeender as necessidade do mercado e antever tendências. O escopo de atuação

Preço dos imóveis/m² Aumento anual de preços

interfere na capacidade de melhor analisar o mercado, comprar terrenos estratégicos, maximizar o potencial construtivo do terreno, aprimorar a concepção do produto e garantir eficiência do orçamento da obra e seu

prazo de entrega. 

O banco de terrenos (landbank) e a capacidade de comprar de terrenos

baratos é um grande diferencial competitivo, garantindo maiores margens para os empreendimentos. Um custo de aquisição do terreno de até 20% do VGV (Valor Geral de Vendas) é considerado muito bom.

Fonte: Eztec.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil 

Índice Imobiliário (MOBI11) x Taxa de Juro Brasil (GEBR10Y)

Em outras palavras, a geração de caixa das construtoras são maiores quando a entrega de unidades é maior em proporção às unidades em construção. A contabilização de receitas no setor é feito pelo critério do PoC

(Percentage of Completion), isto é, conforme os custos de construção de um projeto são materializados; 

Assim, é comum que altas taxas de crescimento inicialmente camuflem os resultados das companhias, trazendo maior reconhecimento de receitas.



É comum analisar os estoques de unidades prontas das companhias, visto que geralmente unidades acabadas são mais difíceis de vender e requerem descontos, além dos custos de carrego (taxas, despesas de condomínio,

Fonte: Bloomberg.

etc), elementos esses que reduzem as margens da companhia. 

No ano de 2012 e 2013, após um período de forte crescimento da

A poupança, junto ao FGTS, é a principal fonte de captação de recursos para

construção civil com larga oferta de crédito e atraso de entrega de obras, o

financiamento habitacional através do SFH (Sistema Financeiro da

número de distratos aumentou consideravelmente, comprometendo o fluxo

Habitação). A queda da poupança e o aperto das condições de financiamento

de caixa de muitas construtoras (com perda de recebíveis no balanço e

pelos bancos reduzem a demanda e aumentam os distratos.

aumento do estoque para venda). 



Dessa forma o desempenho das ações na bolsa tem uma correlação inversa

A disponibilidade de renda e o financiamento imobiliário são variáveis

com a taxa de juro básica Selic (refletido nas taxas de juros futuros

importantes para o desempenho do setor imobiliário.

negociadas na BM&F), cujo aumento tende a encarecer os financiamentos.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil 

VGV

Valor Geral de Vendas é o valor potencial a ser obtido com a venda de todas as unidades de um empreendimento imobiliário.

VSO

Velocidade sobre a Oferta indica quanto se vendeu em um determinado período. É resultado das vendas dividido pelos lançamentos e estoques remanescentes em um período de tempo.

CEPAC

É um título emitido e vendido pelas prefeituras que permite ampliar o potencial de construção de uma área e seu preço está atrelado à valorização do espaço urbano.

Habite-se

Autorização emitida pela prefeitura da cidade que indica que a obra foi executada conforme o projeto, apresentando as devidas condições para sua habitação e ocupação.

Visto a grande imprevisibilidade do fluxo de caixa do setor de construção

civil é comum analisar as empresas em relação ao seu NAV (Net Asset Value), ou valor dos ativos líquidos, como no exemplo abaixo: Cálculo do Ativo Líquido (NAV) da EZTEC (R$ - milhares)

1T15

1T14

AVP

Vendas à prazo de unidades não concluídas são atualizados monetariamente até as unidades serem entregues. Esses recebíveis devem ser reconhecidos ajustando-os a valor presente (AVP) por uma taxa de juro de mercado.

Fonte: Eztec.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil: Comparativo das Principais Empresas Brasileiras Giro dos Ativos x Margem de Lucro x Rentabilidade sobre Patrimônio (ROE) & Alavancagem Financeira (Dívida Bruta/Patrimônio )

Fonte: Própria. Dados do 1T15.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil Helbor (HBOR3) atua apenas na incorporação imobiliária, com presença em 31 cidades em 10 Estados brasileiros, atuando em imóveis residenciais e comerciais.

Eztec (EZTC3) é uma das melhores incorporadoras e construtoras de imóveis residenciais e comerciais na região metropolitana de São Paulo, com mais de 30 anos de tradição.



Foco na classe média e alta com atuação exclusiva na região metropolitana de São Paulo, onde tem maior expertise do mercado;



Foco em empreendimentos de média e média-alta renda com foco apenas na incorporação;



Diversificação de produtos permitiu ganhos de participação de mercado;



Gestão de excelência e referência eficiência operacional do setor;

Atuação exclusiva na incorporação, com estrutura enxuta de despesas administrativas, permite altas margens



Maior incorporadora na região de São Paulo, com atuação também no Rio de Janeiro.



Foco na média e média-alta renda com marca Even e na baixa-renda com marca Open;



Compartilhamento do resultado da incorporação com construtoras contratadas reduz risco de execução (já que não controla o processo construtivo);

Modelo de negócio verticalizado, desde incorporação e construção até as vendas, permite economia de custos e controle de todas as etapas da cadeia;



Empresa com bom histórico de reputação e resiliência de margens operacionais;

Trabalham com diversos construtores e corretores;



Alto giro do seu banco de terrenos pode comprometer rentabilidades;

Gestão de excelência e histórico de boa eficiência operacional;



Gestão com disciplina financeira e estrutura de capital conservadora;

de 

Verticalização do processo de vendas e construção para economia de custos e controle de todas as etapas da cadeia; Crescimento orgânico gradual e estrutura de capital desalavancada permite comprar terrenos à vista e a preços baratos (até 15% do VGV), garantindo maior rentabilidade;

parceiros



Novo plano diretor de SP pode impactar custo de licenças e coeficientes de área construída;



Gestão com disciplina financeira e estrutura de capital conservadora;



Saturação do mercado de escritórios de São Paulo tem pressionado aumento dos preços;



Saturação do mercado de escritórios de São Paulo tem pressionado aumento dos preços;

COMPRAR

Even (EVEN3) é incorporadora e construtora com atuação em imóveis residenciais e comerciais em SP, RJ e MG.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil PGD (PDGR3) é uma holding das subsidiárias Goldfarb, CHL e Agre, sendo uma das maiores construtoras residenciais do país.



Operação geográfica ampla e diversificada;



Classe média e média-baixa;



Atrasos na entrega e execução de obras. Pressão de despesas e custos de integração das operações;

muito



Alto endividamento;



Presença da Vinci Partners na reestruturação organizacional com redução da dimensão geográfica de atuação e busca da retomada de rentabilidade;



Nova capitalização de R$500MM (emissão de ações) causou forte diluição de participação dos acionistas minoritários; COMPRAR

Rossi (RSID3) é uma divisão Grupo Rossi, pioneiro engenharia e construção civil Brasil, com mais de 40 anos atuação;

Cyrela (CYRE3) é uma das maiores incorporadoras e construtoras do país, com presença em 16 países e 50 anos de história.

do da no de

Tecnisa (TCSA3) é uma incorporadora e construtora com 30 anos de tradição e focada na região metropolitana de São Paulo.



Atuação nacional ampla e diversificação regional de riscos;



Atuação diversificada entre regiões geográficas e todas os níveis de renda;



Maior atuação em São Paulo, mas também em outros centros urbanos do país.



Forte reconhecimento marca e reputação;



Foco em imóveis para média e média-alta renda;



Foco na média e alta renda com marca Cyrela e baixa renda com marca Living;

Parcerias locais para acesso a banco de terrenos e construção de seus imóveis;



Reestruturação organizacional e redução da abrangência geográfica com vistas a trazer melhorias de margens;

Projeto Jardim das Perdizes trouxe grande melhoria dos níveis de rentabilidade;



Potencial venda de fatia do Jardim das Perdizes e outros terrenos não estratégicos podem trazer melhoria ao caixa da cia e redução da dívida;



Gestão mais agressiva;



Estrutura de alavancada ;



Gestão conservadora e bom banco de terrenos;



Alto nível de estoques;



Não tem política de dividendos estabelecida;



Alto nível de estoques e banco de terrenos em São Paulo reduzido;



Estrutura alavancada;

capital

O Manual de Bolso do Investidor

capital

está

INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil Gafisa (GFSA3) é uma das maiores empresas nacionais da construção civil, com operação em 20 Estados e mais de 120 cidades.

MRV (MRVE3) é uma incorporadora e construtora focada no segmento de baixa renda e com presença em 18 Estados.

Direcional (DIRR3) é a maior empresa brasileira de incorporação e construção de residenciais populares com atuação em 18 Estados;

JHSF (JHSF3) é uma incorporadora e construtora de empreendimentos comerciais e residenciais de uso misto, shoppings e hotéis de luxo;



Atuação na alta, média e baixa renda com marcas Alphaville (30% de participação), Gafisa e Tenda;



Especialização na construção para baixa renda com custos competitivos;



Experiência e tecnologia no desenvolvimento imobiliário em larga escala e baixa renda;



Alphaville é um negócio muito rentável e com valor estratégico;

Atuação forte em moradia populares, principalmente nas faixas de 2 a 3 salários mínimos do Minha Casa Minha Vida;



Atuação forte em moradias populares no segmento de 0-3 salários mínimos do Minha Casa Minha Vida;

Sinergias e complementariedades de empreendimentos multi-uso potencializam proposta de geração de alto valor e reduzem riscos do negócio imobiliário;



Pode entrar para a faixa 2 do Minha Casa Minha Vida;



Foco na alta e altíssima renda e histórico de pioneirismo e inovação no setor;



Diversificação do negócio com shopping centers em seus complexos traz maior estabilidade de receita e proteção à inflação;



Hotel Fasano e novos empreendimentos no exterior são postivos na diversificação de negócios e regiões;



Negócio de construção traz maiores riscos. Alavancagem operacional e financeira elevada;



Redução do endividamento e boa estrutura de capital com venda de 70% do Alphaville;



Término do legado de projetos da Tenda que vinham comprometendo os resultados da empresa;



Baixas margens operacionais;



Anúncio de que há interessados em comprar participação na Tenda e Gafisa pode ser um catalisador para valorização;

COMPRAR



Dificuldades na liberação de créditos pela Caixa Econômica Federal tem atrapalhado construtoras de baixa-renda; Aumento dos custos da construção civil pressionando margens da cia; Estrutura de desalavancada;

capital



Foco de atuação em regiões menos exploradas como N, NE e Centro-Oeste; Menores margens do segmento Minha Casa Minha Vida requerem maior escala e menor margem para erros de execução; Atrasos nos repasses da Caixa Econômica Federal e risco de deterioração do crédito e condições ao crédito popular;

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Construção Civil Lopes (LPSB3) é uma corretora com atuação no mercado imobiliário primário (lançamentos) e secundário (imóvel de terceiros), além do braço de financiamento da CrediPronto! fundada em parceria com o Itaú. 

Atuação apenas na comercialização de imóveis não envolve riscos regulatórios, trabalhistas e ambientais do mercado de construção civil, e não requer altos investimentos em capital de giro, sendo um player alternativo para investir no setor de construção civil;



Atuação apenas na comercialização de imóveis não traz sujeição a riscos regulatórios, trabalhistas e ambientais do mercado de construção civil, e não requer altos investimentos em capital de giro, sendo um player alternativo para investir no setor de construção civil;



Liderança em SP no segmento de média e alta renda, com estratégia de aquisições coloca a empresa à frente na consolidação setorial, aumentando a diversificação regional e segmentação de faixas de renda (Lopes, Habitacasa) , auxiliando assim na redução da concentração de risco;



Atuação pulverizada em todo território nacional e segmentação de serviços;



Maturação do mercado primário e redução de lançamentos devem favorecer o mercado secundário, o qual vem ganhando representatividade nos resultado da empresa.



Reestruturação abrangendo venda de empresas do grupo, fechamento e redução do tamanho de lojas, centralização e revisão de processos e corte de custos;



Estrutura de capital desalavancada e conservadora;



Queda de atividade no setor de construção civil, aumento do juros, redução do crédito e alta inflação podem projudicar resultado da empresa;



Brasil Brokers (BBRK3) é um dos maiores grupos de venda de imóveis no país, formado por 25 imobiliárias líderes em 12 Estados.

Histórico e inteligência de mercado, aliados à larga base de clientes é fonte de informações estratégicas para construtoras, conferindo uma sinergia de operação conjunta; Maturação do mercado primário e redução de lançamentos devem favorecer o mercado secundário, o qual vem ganhando representatividade nos resultado da empresa. CrediPronto! é uma plataforma de atuação no mercado secundário com uma estrutura de financiamento diferenciada;



Estrutura de capital deslavancada e conservadora;



Queda de atividade no setor de construção civil, aumento do juros, redução do crédito e alta inflação podem projudicar resultado da empresa;

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Materiais Duratex (DTEX3) é uma das maiores empresas produtoras de materiais de construção e painéis de madeira no Brasil, com duas linhas de negócio: painéis de madeira (MDF, MDP) e louças, metal sanitário (Deca). É controlada pela Itaúsa. 

Eternit (ETER3) é a maior fabricante de telhas e caixas d’água de fibrocimento do Brasil, com 11 fábricas próprias e 14 mil revendedores em todo o Brasil e 31% do market-share do mercado de fibrocimento. É controlada pela SAMA, terceira maior produtora de crisotila do mundo.

A empresa tem um negócio integrado e verticalizado. A proximidade das florestas da empresa em relação às suas plantas industriais trazem um ganho de competitividade;



Marca forte e com atuação no mercado há mais de 70 anos;



Ampla rede de distribuição com plantas industriais em várias localidades e uma logística integrada permite a entrega do produto com agilidade;



Estratégia de aquisições (fusão com Satipel) e expansão orgânica, com diversificação geográfica de mercados (compra da Tablemac na Colômbia);



Desenvolvimento de painéis com características mais sofisticadas e ampliação do segmento casa (Deca) e pisos traz maior valor agregado aos produtos;

Diversificação dos negócios com aquisições: a Tégula é líder na construção de telhas de concreto (30% de mkt-share) e Cia Sulamericana na fabricação de louças sanitárias (5ª maior do país);



Estrutura de capital desalavancada, alta geração de caixa e distribuição de dividendos;



Existe aumento da competição, especialmente no segmento de painéis de madeira (nacionais e importados);



Tem exposição da dívida ao dólar mas também cerca de 20% das receitas provém de exportação;



Alta do dólar e custo da energia pressiona os custos de matéria-prima importada pela companhia (principalmente cobre e metanol);



Inconstitucionalidade do uso do amianto em SP e RS, ainda em análise pelo STF (Superior Tribunal Federal), é um potencial risco;



Estrutura de capital desalavancada e com uma boa gestão.



Exposta ao mercado de construção e à desaceleração da atividade econômica. O fim dos incentivos fiscais (IPI) do governo podem diminuir demanda pelos produtos da empresa e causar capacidade ociosa, reduzindo suas margens operacionais.

Menor atividade econômica e disponibilidade de crédito podem afetar mercado da construção civil;

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Varejo & Consumo

Maio de 2015

Varejo & Consumo 

Dinâmica de Crescimento de Lojas e ROIC no Varejo (Rentabilidade do Capital Investido)

Apesar de aparentar ser um negócio simples, o setor de varejo tem uma 20%

dinâmica bastante complexa e com alguns aspectos não óbvios ao



investidor – e muito além do crescimento das vendas do varejo ou do

15%

poder aquisitivo da população.

10%

A abertura de lojas é essencial para o crescimento de uma varejista. No

ROIC Custo de capital

entanto, esse crescimento sofre de algo que é chamado de retornos

0% Número de lojas >>

marginais decrescentes: o retorno sobre o capital investido (ROIC) de -5%

cada loja tende a diminuir na proporção do número de abertura de lojas, conforme as melhores praças de comércio vão se saturando e as vendas

-10%

de novas lojas canibalizam, em parte, as receitas das lojas já existentes.

-15%

Fonte: Própria.

Existe então um ponto ótimo de lojas para um determinado mercado conforme as características do produto ou serviço ofertado e da clientela local.



O crescimento permite ganho de alavancagem de suas operações, isto é, o aumento de lojas e de vendas permite à varejista diluir suas despesas e

A existência de múltiplas bandeiras (marcas) e a capacidade de criação/aquisição



de categorias de produtos ou marcas adjacentes

permite a continuidade do crescimento com rentabilidade para as empresas ao atingirem diferentes produtos, públicos e regiões.

custos fixos, ganhando escala nas suas operações administrativas, de back-office e logística. Em alguns casos a empresa pode até mesmo reduzir seus custos de ocupação em shopping, por exemplo, já que

negociações podem ocorrer para um conjunto de lojas. Assim, é maximizando o retorno do capital empregado de seus acionistas.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Varejo & Consumo 

Preço das Ações de Varejistas e SSS (Same Store Sales)

Toda varejista tem vocação para o crescimento. Por esse motivo, é comum separar a análise de desempenho entre: 

Crescimento orgânico, proveniente da abertura de novas lojas;



Ganho de eficiência operacional, proveniente da melhoria operacional das lojas já existentes;



A métrica do SSS (Same Store Sales) indica o crescimento das vendas nas mesmas lojas (com ao menos um ano de funcionamento), permitindo observar se o crescimento geral da companhia está ocorrendo às custas de uma piora de desempenho das vendas das lojas já existentes.



O mercado e analistas tem um foco exacerbado no desempenho do

indicador de vendas das mesmas lojas (SSS), o que faz o desempenho das ações do setor ter grande correlação com essa métrica. 

Contudo, por ser uma conta estatística, o SSS pode induzir a erros: varejistas que abrem lojas em ritmo acelerado terão um SSS ruim em um primeiro momento mas, posteriormente, com a maturação das lojas (que passam a entrar para a base de lojas com mais de um ano) e redução do ritmo de crescimento de novas lojas, o SSS tende a ter uma recuperação,

apresentando nova variação positiva.

COMPRAR

Fonte: Própria/Economática.

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Varejo & Consumo



A margem dos produtos e giro dos estoques são bastante relacionados e estão muito relacionados à característica de produto e/ou estratégia de



Nesse processo, a capacidade de execução e uma gestão qualificada é crucial no sucesso de uma varejista pois o negócio envolve gerenciar: 



cada varejista: empresas com margens altas (produtos de maior valor) tendem a trabalhar com maior estoque, pois o “custo de perder uma

Posicionamento de marca: estabelecimento do conceito do

venda” por falta de estoque é alto, ao passo que varejistas de produtos de

produto ou serviço e sua correta precificação;

menor valor tendem a trabalhar com estoques menores e maior giro.

Fluxo e canal de varejo: escolher os pontos de venda corretos, o modelo de lojas mais adequado (loja de rua, shopping, franquia,

loja

própria,

multimarca,

outlet),

seu

Giro e Margem de Varejistas Brasileiras Listadas em Bolsa

visual

merchandising, além da gestão de franqueados; 

Moda: acompanhamento das tendências e desenvolvimento da

coleção, até a escolha do mix de produtos para maximizar o ticket médio gasto pelo cliente e minimizar custos da varejista; 

Produção: gerenciamento de insumos e fontes de sourcing para ganhar maior competitividade de custos dos produtos;



Back-office

das

operações:

estrutura

produção,

fornecedores, logística para ganhar agilidade e flexibilidade; 

Igualmente importante é a gestão do capital de giro, principalmente o quanto a empresa financia seu cliente (crédito) e o seu nível de estoques.

COMPRAR

Fonte: Própria. Dados do 4T14.

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Varejo & Consumo 

Dinâmica de Varejo: Principais Variáveis do Negócio

O varejo farmacêutico brasileiro é altamente fragmentado ainda e está em processo de consolidação, seguindo uma tendência global, com a

Abertura de Lojas

entrada da CVS no Brasil (compra de participação na Onofre) e rumores

Pressão Competitiva

Distribuição Geográfica Escala

de negociaçõs envolvendo a Walgreens e/ou CVS na compra de outras Produto e Mix de Venda

redes nacionais. Dessa forma os ativos de cada rede brasileira, como sua presença geográfica, a competição, reconhecimento de marca local,

Performance Operacional

Margem Bruta Diluição de Despesas Fixas

gestão, mix de produtos nas lojas, distribuição, são fatores cruciais que Qualidade da Gestão

devem ser levados em conta.

Gestão Capital de Giro

Fonte: Própria.

Consumo x PIB Per Capita (2012) (eixo vertical: consumo, eixo horizontal: PIB per capita) 

No varejo têxtil também é uma tendência a entrada de marcas estrangeiras no mercado nacional (GAP, Forever 21, H&M). Também o aumento da competição e do fast fashion como estratégia frente a essas.



A capacidade de distribuição logística (capilaridade) é um grande diferencial na indústria, tanto têxtil como de alimentos, farmacêutica, etc.



A mudança do perfil de consumo da população, o crescimento real da renda, disponibilidade de crédito, abertura de shopping centers, aumento

da população em idade economicamente ativa, são todos vetores Fonte: Credit Suisse Research.

COMPRAR

positivos para a indústria de consumo.

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Varejo Farmacêutico: Comparativo Setorial das Principais Empresas Brasileiras

Presença Geográfica Escala Competição

Mix de Vendas Eficiência Operacional Alavancagem Financeira

Gestão Fonte: Própria

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Varejo & Consumo Restoque (LLIS3), fundada com a compra da Le Lis Blanc pela Artésia, é uma varejista têxtil de alto padrão, atuando também em acessórios e cosméticos, com moda sofisticada.

Cia Hering (HGTX3), fundada em 1880, é uma empresa pioneira do varejo têxtil, tendo migrado da indústria para o varejo com modelo inovador.



Modelo de produção flexível “make or buy” permite maior competitividade e agilidade no acompanhamento da moda. O modelo mescla produção própria (80%) e outsourcing do produto acabado (20%) conforme atratividade da taxa de câmbio (internalizarparte nobre da produção e terceiriza o restante);



Forte gestão de marca (democrática), referência de qualidade e conforto. Estratégia de crescimento orgânico com a criação de marcas adjacentes, como a Hering Kids (segmento infantil), Hering for You (bem-estar feminino), mercados de nicho no Brasil com alto potencial de crescimento.



Canais de distribuição diversificados (lojas próprias, franquias, multimarcas, webstore) com alta capilaridade permite atingir diferentes públicos, com formatos de lojas compactas e bem adaptáveis a rua e shopping centers;



Lojas franqueadas (40% da receita) permitem um modelo de crescimento asset light (menores investimentos), com diluição de custos fixos e ganhos de margem operacional quando existe crescimento das vendas. Contudo, em épocas de crise franqueados e multimarcas podem agir defensivamente, reduzindo compras da rede (sell in) e prejudicando as vendas (sell out).



Cia não atua na área financeira e tem estrutura de capital conservadora e com boa geração de caixa;



Processo de reestruturação de execução operacional (logística, relação franqueados e rede) e novo estrutura gerencial, com implementação do SAP, entre outros, visa retomar crescimento de vendas e assertividade das coleções de moda; COMPRAR



Tem design próprio, com estilistas in-house e produção totalmente terceirizada (30% dela é importada) o que confere competitividade de custos e maior flexibilidade;



Estratégia de crescimento via expansão do portfólio de marcas, (aquisições de marcas ainda incipientes e a preços baratos) para promover o crescimento da rede de lojas próprias, trabalhando mix de produtos e adicionando melhor gestão financeira e operacional. O ganho de escala traz também maior competitividade na compra de insumos;



Marcas premiuns como Le Lis Blanc e Bobo. A John John, Noir e também a recente aquisição da Dudalina no segmento de jeans e roupa masculina são itens mais básicos (algodão), que tem maior maior margem de lucro. Expansão da marca Rosa Chá e do canal de atacado neste ano.



Canais de distribuição por lojas próprias e algumas multimarcas e webstore.



Estratégia de abertura de lojas em localizações conjuntas (Le Lis Blanc e John John por ex.) traz sinergias com a redução de despesas e custos das operações de retaguarda. Diversificação para formatos de quiosques para vendas de maquiagens, lojas Le Lis Casa, trazem maior valor agregado à marca e aumentam o ticket médio por cliente;



Crescimento arrojado e acelerado de abertura lojas e marcas gerou despesas pré-operacionais excessivas, aumento de estoques e canibalização de vendas em algumas praças. A administração está trabalhando para retomar a rentabilidade da companhia;

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Varejo & Consumo Guararapes (GUAR3) é um dos principais grupos de moda do Brasil com a marca Riachuelo, tendo mais de 255 unidades, 2 parques industriais e quase 40 mil colaboradores. 

Modelo de negócio 100% verticalizado: design, produção, logística e financeira (empresa acredita que essa estratégia resulta no máximo de resultado em toda sua operação);



É um modelo voltado à escala e a cia tem focado em fast fashion, isto é, agilidade na produção e distribuição de coleções em acompanhamento às tendências da moda (como a Zara/Inditex e H&M). Parcerias com estilistas famosos e reforço no time de design;



 

Lojas Renner (LREN3) é a maior varejista de moda do Brasil, com mais de 238 lojas. Atua também agora, com a Camicado, no setor de casa e decoração. 

Modelo que mescla design próprio com produção terceirizada (30% importado e 70% nacional), onde cia trabalha junto ao fornecedor. Tem posicionamento de produto e moda um pouco acima de C&A, Riachuelo e Marisa e abaixo da Zara, se tornando uma rede fast-fashion;



Reestruturação da logística com sistema push-pull para gestão de estoque (produção segue demanda) deve dar maior velocidade na entrega do produto, reduzindo estoques, potencializando vendas e permitindo cobrança de preços superiores por produtos que o público deseja;



Algumas análises indicam que efetividade do cartão próprio da marca é baixa (consumidores tem meios mais sofisticados de crédito hoje). Área financeira requer maior capital de giro e traz risco de inadimplência;

Segmentação de produtos por grupos de clientes com diferentes marcas e conceitos de estilo, buscando ampliar qualidade. Nova marca (Youcom) voltada para o público jovem e com lojas franqueadas e multimarcas (similar à Cia Hering). No passado já tentou criar outras marcas que não foram bem sucedidas (caso da BlueSteel);



Lojas próprias e de formato grande, com altos investimentos em remodelações de lojas (e até mesmo malls) prejudicam geração de caixa;

Aquisição da Camicado, entrando para setor de casa e decoração, é tendência, mas produto é mais commoditizado e com menores margens;



Lojas próprias, das quais 93% em shoppings, o que dá maior resiliência de vendas (e por ser loja âncora tem custo de ocupação atrativo);



Altos investimentos em remodelagem de lojas e sistema logístico, devem agora começar a resultar em maiores margens e melhor geração de caixa;



É uma full corporation (free-float de 99%), sem controlador definido;

Processo de reotimização de sua estrutura produtiva, focando em produção do item mais fashion em detrimento do básico através de módulos de produção, no lugar das linhas tradicionais, e uma logística de push-and-pull (produção segue demanda) para abastecimento de lojas;

Foco em classes de poder aquisitivo inferior, além de tornar as vendas mais suscetíveis ao desempenho econômico, faz com que a eficiência operacional da companhia seja ainda mais importante para compensar menores valores de vendas/m² e garantir rentabilidade da operação;

COMPRAR

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Varejo & Consumo Marisa (AMAR3) foi fundada em 1948, sendo especializada em moda feminina e voltada principalmente à classe C. 

Modelo de negócios baseado em lojas próprias e com produção terceirizada;



Marca bastante reconhecida entre público feminino e focada em consumidores da classe C, parcela da população brasileira cuja renda média per capita mais cresceu nos últimos anos mas desempenho macroeconômico tem maior impacto sobre o consumo, conforme renda e inflação afetam consumo principalmente das classes de renda mais baixas.



Estratégia de lojas multiformatos , com lojas de rua e shopping; maior exposição que seus pares a lojas de rua, em linha a seu público majoritário, mas que contribui para maior fragilidade de resultados;

Arezzo (ARZZ3) é uma varejista de calçados líder no Brasil, fundada em 1972 e com marketshare de 12% do mercado brasileiro. 

Modelo com canal de distribuição híbrido, combinando lojas próprias, franquias, multimarcas, exportações permite grande capilaridade e flexibilidade para diferentes locais (maior parte é franquia, tendo a empresa um modelo mais para asset light);



Estratégia de outsourcing de produtos, com apenas uma pequena parcela de produção própria, traz vantagem competitiva de custos (fornecedores do Vale dos Sinos, polo mundial na produção de calçados de couro a baixos custos e também do mercado asiático); produção própria bastante flexível onde produto poder ser feito em qualquer lugar.



Posicionamento de marca (Arezzo, Schutz, Anacapri, Birman) é segmentado mas com foco no premium para a mulher de classe média e classe alta, o que confere maior poder de precificação e melhores margens; maior presença nas regiões sul e sudeste;



Empresa tem entrado no mercado de venda direta, com 16 mil consultoras ativas;



Fortes investimentos em reestruturação de processos e logística, com adoção de sistema push-pull com finalidade de recuperar rentabilidades;



Gestão de franqueados e vendedores e foco em cultura de sell-out, isto é, vendas na ponta do varejo (lojas);



Menor ritmo de crescimento de lojas e processo de reestruturação;



Atuação na área financeira pode comprometer capital de giro da empresa e aumentar riscos relacionados à inadimplência;

Time de estilo próprio e investimento em inovação de produto e moda, implementação do SAP na companhia;



Mercado de calçados brasileiro tem tarifa de importação de 30% e taxa adicional de US$13.85 por par importado;



Controlador com grande experiência no setor de calçados;

COMPRAR

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Varejo & Consumo Alpargatas (ALPA4) é uma das maiores empresas do setor calçadista e de vestuário e tem 4 fábricas no Brasil e 8 na Argentina e capacidade de produção de mais de 270 milhões de pares por ano. 

Marcas fortes (Havaianas) e licenças de outras marcas (Timberland, Mizuno, Topper); estratégia de criar categorias complementares de produtos da marca (moda casual, óculos, bolsas, relógios) para reduzir a sazonalidade e criar maior valor agregado de venda.



Investimentos em inovação e produtividade, tornando-se uma empresa menos intensiva em mão-de-obra e mais intensiva em capital, que junto aos investimentos em marketing criaram uma maior barreira à entrada e a colocou entre as mais rentáveis e eficientes do mundo no setor;



Expansão de linhas de negócio requer altos investimentos de produção (maior complexidade) e maiores despesas administrativas;



Matéria prima é PVC de fabricação própria e reciclável, o que não exerce pressão de custo do dólar sobre as margens da empresa;



Internacionalização com abertura de filiais nos EUA e Europa, com presença em 107 países (Havaianas);



Faz sourcing de matéria-prima da Ásia e principal matéria-prima é a borracha sintética, que é sujeita a variações do dólar e pode pressionar as margens da cia com a desvalorização da taxa de câmbio;

Marcas reconhecidas (Melissa, Rider, Ipanema, Cartago, Grendha) e licenças com outras marcas famosas (BadBoy, Mormaii, Azaléia, Dijean) atendem as necessidades essenciais de todas as classes sociais com baixo custo;



Eficiência operacional e exportações (40% das exportações de calçados do Brasil) têm permitido crescer mais que o setor calçadista brasileiro e ganhar market-share;



Início da venda de móveis da marca TOG, já lançados na Europa, no Brasil (uma nova linha de receita cujos resultados ainda serão avaliados);



Abertura de franquias da Melissa tem contribuido para capturar valor da operação de varejo e maximizar rentabilidade sobre o capital através de um modelo asset light;



Sólida estrutura de capital e geração de caixa, boa distribuidora de dividendos (incentivos fiscais não permitem pagar mais dividendos);



Grendene (GRND3) é uma das maiores empresas calçadistas do mundo, com 6 fábricas no Brasil, capacidade de produção de 250 milhões de pares por ano e exporta para mais de 90 países.

Estratégia de implementar lojas Havaianas na Ásia e outros mercados de exportação. No Brasil, tem aberto lojas próprias e franquias da marca, o que permite ganhar valor da operação de varejo e maximizar retorno sobre o capital do acionista;

Aquisição da Osklen, varejista de vestuário e calçados, com estratégia de consolidar a maior plataforma brasileira de marcas globais no segmento lifestyle. Marca é bem reconhecida e empresa tem plano de fazer a expansão internacional da marca, aumentando o risco de execução;

COMPRAR

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Varejo & Consumo Time 4 Fun (SHOW3) é promotora líder no mercado de entretenimento ao vivo na América do Sul, 4º maior empresa global do setor no mundo e com mais de 1.000 eventos promovidos em 2013.

Technos (TECN3), fundada em 1956, é uma empresa montadora e distribuidora de relógios , tendo uma planta em Manaus e quase 4 milhões de relógios vendidos em 2013.



Marcas fortes no mercado nacional (Timex, Dumont, Condor) e licenças com marcas bem reconhecidas internacionais do Grupo Fossil (Fossil, Diesel, Marc Jacobs, Armani, DKNY, Armani, Adidas, Michael Kors), atendendo às classes A, B e C e tendo liderança no mercado nacional (market-share de 42%);



Incentivos fiscais zona franca de Manaus, onde o produto é montado, fazem com que preço no mercado nacional seja quase 50% inferior ao preço que teria caso importado pronto.



Empresa é basicamente uma montadora de peças, que são importadas e, portanto, cotações da taxa de câmbio podem apresentar um risco às margens operacionais da empresa (70% do custo em dólar);



Ampla rede de distribuição, com lojas especializadas, multimarcas e franqueados e clientes bastante diversificados, um modelo asset light e que maximiza a rentabilidade do capital investido;



Mercado de relógios é um mercado de bens supérfluos e desempenho econômico, da renda e crédito, influenciam na demanda por esses produtos;

COMPRAR



Experiência de mais de 30 anos no setor, com atuação pioneira no modelo de naming rights e online ticketing, promovendo conteúdos originais de peças da Broadway e com forte relacionamento com as principais agências mundiais de conteúdos artísticos;



Modelo de negócio integrado e verticalizado, promovido através da estratégia de aquisições de salas de espetáculos, plataformas de ticketing e operações de alimentos e bebidas;



Show, espetáculos e outros eventos tem sido meios eficazes da estratégia de marketing das empresas e mais demandados com o aumento da renda per capita do brasileiro;



Mercado com baixas barreiras de entrada e forte competição, com aumento exigido no cachê de artistas, ofertas excessivas de conteúdos, fizeram as taxas de ocupação dos eventos diminuírem, descontos maiores serem aplicados e custos aumentarem;



Negócios da empresa exigem alto capital de giro e têm custo de ativo imobilizado bastante alto (teatros e halls);



Mercado de eventos e espetáculos é um mercado de consumo supérfulo e muito sujeito ao desempenho da economia, da renda e do crédito dos consumidores;

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Varejo & Consumo Unicasa (UCAS3) é uma das maiores empresas de móveis planejados do Brasil, com 29 anos de atuação no setor e mais de 600 lojas.

CVC (CVCB3) é a maior operadora de turismo na América Latina, tendo mais de 750 lojas no Brasil e 6.500 agentes independentes. 

Modelo de negócio fundamentado na escala e forte relacionamento com parceiros (redes hoteleiras, companhias aéreas, cruzeiros), o que facilita contratação de tarifas e condições de pagamento competitivos;



A dependência dos hóteis e cias aéreas afeta seu poder de precificação, o que pode influenciar seus resultados (embora empresa tenha poder de barganha com seus parceiros);



Operação de varejo é feito por meio de franquias, em sua maioria, o que proporciona um modelo asset light com baixa necessidade de investimento, maximizando o retorno sobre o capital dos seus acionistas. Tem também canais de distribuição como agentes independentes e loja online, segmento cujo volume passará de 5% para 15% das reservas com a compra da B2W Viagens, ficando apenas atrás da Decolar.com.



Marca e serviços com reputação e amplo conhecimento, ofertados para diferentes níveis de público, com foco na classe média emergente;



Aquisição do Grupo Duotour permite a entrada da CVC no mercado de turismo corporativo, complementando o porftólio da empresa e trazendo uma linha de negócio mais estável que a tradicional;



Mercado de turismo é altamente dependente da renda disponível e, consequentemente, do desempenho economico do país. COMPRAR



Modelo de produção híbrido com maior parte produção própria e um terço terceirizado (maior parte importação). Seu principal insumo são painéis de madeira.



Estratégia de crescimento orgânico com marcas para diferentes segmentos de público, com marcas fortes e reconhecidas (Dell Anno, favorita, new, Casa Brasileira, Unicasa). Canal de varejo é composto por revendedores exclusivos ou lojas multimarcas;



Investimentos em verticalização da produção (gavetas, rodapés, travessas, montantes), com redução esperada no custo de serviço de terceiros;



Iniciativa de parar a produção de móveis modulares para lojas de departamento é benéfico porque tinham baixas margens, contudo, operação está com menor utilização da capacidade instalada e, assim, traz perda de rentabilidade para o capital empregado;



Fechamento de lojas e término do contrato com distribuidor tem afetado resultados;



As despesas produtivas são incorridas no presente e receitas apenas são reconhecidas quando os móveis são entregues, gerando efeito contábil adverso sobre o lucro líquido.



Dependência do crescimento da renda e crédito para manutenção de rentabilidade em um negócio com necessidade de alavancagem operacional;

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Varejo & Consumo Natura (NATU3) é a maior empresa brasileira do setor cosméticos, perfumaria e higiene pessoal, com sede em SP e atuação na América Latina.

Lojas Americanas (LAME4) é uma das principais redes de varejo do país, com mais de 80 anos de história e 4 grandes centros de distribuição. 



Mix de produtos é defensível e flexível, com grande variedade de produtos usualmente de baixo preço unitário, que dilui riscos específicos e tem permitido ter crescimento das vendas acima da inflação nos últimos anos independentemente do momento econômico.



Estratégia de aumentar participação de produtos private-label traz margens superiores;



Melhorias logísticas com novo centro de distribuição e financiamento ao consumidor são esperados;



Melhorias financeiras na B2W (BTOW3), subsidiária das Lojas Americanas (Submarino), com aumento de capital recente, permite continuidade de melhoria de processos logísticos e da gestão de capital de giro do segmento e-commerce. Possibilidade de consolidação da B2W como uma marketplace brasileira traz potencial à subsidiária.



Histórico de crescimento e execução bem-sucedido, com lojas tradicionais e da modalidade Express. Nova meta de abrir 800 lojas nos próximos 5 anos, quase dobrando sua presença geográfica, deve continuar sendo positivo para os resultados da empresa;

B2W tem portfólio de marcas reconhecidas como Americanas.com, Submarino, Shoptime, B2W Viagens, Ingresso.com, Blockbuster Online, SouBarato, distribuídos por internet, televendas, catálogos, TV e quiosques. Também foi escolhida para operar sistema online da Centauro, Ultrafarma, BRF, PepsiCo, Ambev, Ipiranga, Motorola, entre outros. COMPRAR



Modelo de vendas baseado em rede de vendas direta através de consultoras da Natura requer menores investimentos em lojas;



Histórico de crescimento recente fraco e perda de participação de mercado. Projeto para aumento da produtividade das consultoras, novo política de crédito para consultoras e investimento em tecnologia;



Expansão da atividade para América Latina, com testes de vendas do tipo multinível, e também ajudando a diversificar o risco macroeconômico local;



Forte capacidade de criação de conceitos e marca. Aquisição da Aesop na Austrália vai em linha à criação de uma marca global;



Abertura de lojas da Aesop no Brasil colocam a cia em um patamar de produto mais premium e, agora, como um novo vetor de crescimento e operação no varejo (lojas físicas). Apesar do teste piloto de alguns pontos de vendas, plano de abertura de lojas para a marca tradicional tem sido um problema conforme ameaça as vendas das consultoras;



Capacidade logística, com 8 centros de distribuição, permite agilidade e flexibilidade na entrega dos produtos;



Aumento da competição com Avon e Boticário e apreciação do real contribuem para maior competição de produtos importados;



Desempenho econômico e disponibilidade da renda têm alto impacto sobre as vendas de cosméticos e fragrâncias, principalmente na baixa renda;

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Varejo & Consumo Via Varejo (VVAR11) é administradora das varejistas de eletroeletrônicos Casas Bahia e Pontofrio, tendo 24 centros de distribuição em todo Brasil. É controlada pelo Grupo Pão de Açucar.

Pão de Açucar (PCAR4) é líder no segmento varejista com lojas em 19 Estados e DF, abastecidas por 51 centros de distribuição.



As lojas multi-formato (Pão de Açúcar, Extra, Extra Hiper, Assaí, minimercado, Ponto Frio e Casas Bahia, Malls), com reposicionamento das bandeiras para proposições de valor (atendimento, qualidade e produto) distintas têm permitido a empresa se adequar a diferentes regiões e públicos (classes A, B, C e D), com uma melhor produtividade de vendas;



Alto poder de barganha com fornecedores, proporciona preços mais vantajosos de compra e menor necessidade de capital de giro;



Foco em competitividade de preço e redução de custos. Sua cadeia logística e operações são integradas e eficientes, com total controle dos processos de distribuição e estoques;



Expertise na seleção de localização das lojas e ganhos de sinergia com o braço imobiliário GPA Malls & Properties;



Esforço da administração em melhorar mix de produtos da Via Varejo (subsidiária do Pão de Açúcar que controla as Casas Bahia e Ponto Frio) e eficiência da rede proporcionou ganhos de margem substanciais nela;



Segmento de bens duráveis (eletrodomésticos) tem desempenho muito vulnerável ao nível de atividade econômica, emprego e renda;



Nova Pontocom (e-commerce) se uniu à Cdiscount para formar a Cnova, uma das maiores varejistas de comércio eletrônico do mundo. Novos investimentos no segmento deve melhorar os resultados do canal online;

COMPRAR



Liderança no mercado de varejo eletrodoméstico no Brasil (29% de market-share) confere maior poder de negociação com fornecedores e compra de produtos a preços mais vantajosos, constituindo uma forte vantagem competitiva em um mercado bastante sensível a preço;



A Via Varejo controla marcas que aparentam serem concorrentes entre si, o que facilita a conquista de um melhor market-share;



Foco nas classes populares tornam o resultado da empresa mais vulnerável às oscilações da economia, nível de renda e crédito disponível;



Crescimento de lojas com maior exposição à região Centro-Oeste e Nordeste, com maiores taxas de crescimento;



Fortes melhorias do mix de produtos e eficiência das operações;



Possibilidade de junção dessa operação com o negócio de e-commerce do Casino (bloco de controle do GPA) traz potencial de criação de valor adicional;



Resultado do setor é vulnerável às oscilações da economia, nível de renda e crédito disponível;



Fluxo de caixa dependente de operações de desconto de recebíveis junto a instituições financeiras, o que expõe resultado à alta dos juros;

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Varejo & Consumo Hypermarcas (HYPE3) é uma das maiores e mais diversificadas empresas de bens de consumo no Brasil, com foco no mercado popular e líder em produtos de farmácia e higiene pessoal, com vendas e abrangência nacional.

Magazine Luiza (MGLU3) é uma das maiores redes varejistas de bens duráveis do Brasil, com foco em classes populares.



Foco em produtos e serviços às classes mais populares, com um mix de produtos bastante diversificado;



Crescimento estratégico por meio de aquisições e expansão orgânica ganhando diversificação e liderança em seus segmentos de atuação;



Oferta de crédito (Luizacred) e seguro (Luizaseg), além de carteiras de crédito pela Consórcio Luiza, contribuem para fidelização da base de clientes e receitas financeiras, mas traz risco de inadimplência;



Grande portófilo de produtos com abrangência de uso por todas as classes sociais, proporciona potencial de crescimento de menor risco;



Grande parte das lojas em processo de maturação, o que deve favorecer crescimento orgânico no futuro; alta exposição de lojas à região NE tem proporcionado crescimento superior;

Exposição a dois segmentos de negócios com menor grau de discricionariedade e baixos preços médios (Farma e Consumo) garante uma boa geração de caixa;



Alta competição do e-commerca brasileira, mas a cia tem conseguido altas taxas de crescimento desse canal;

Segmento de remédios genéricos (aquisição da Neoquímica) é um mercado em crescimento, bastante competitivo e que impulsiona o faturamento das farmacêutivas.



Alavancagem operacional da operação, com contenção das despesas fixas, tem permitido à empresa melhorar sua rentabilidade, que ainda é inferior à de seus pares;



Canal de distribuição é diversificado e de abrangência nacional, atuando no varejo, atacado e através de distribuidores próprios.



Foco nas classes populares tornam o resultado da empresa mais vulnerável às oscilações da economia, nível de renda e crédito disponível;



Negócio envolve uso intensivo de capital tanto em investimentos de lojas como capital de giro. O fluxo de caixa dependente de operações de desconto de recebíveis junto a instituições financeiras, o que expõe resultado à alta dos juros;

Integração das divisões de vendas, marketing e pesquisa são positivos mas empresa precisa ser bem-sucedida na integração de suas mais de 21 aquisições nos últimos 4 anos a fim de gerar economia de escala e ampliar sua rentabilidade. Possível venda de alguns ativos menos estratégicos pode revelar valor dos negócios da empresa;



Possibilidade muito remota de perda de incentivos fiscais (15% do EBITDA) é um risco;



Reajuste dos preços de remédios são controlados pelo governo federal;

COMPRAR

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Varejo & Consumo Dufry (DAGB33) é uma empresa com liderança global no varejo de viagem (duty-free e dutypaid) com mais de 2000 lojas pelo mundo, localizadas em cruzeiros, portos e aeroportos.

A International Meal Corporation, IMC (IMCH3), é uma empresa mexicana de varejo alimentício com restaurantes, bares, cafés. Tem atuação no Brasil, América Latina e Caribe com objetivo de ser uma cadeia de restaurantes multimarcas. 

Mercados cativos (aeroportos, rodovias e shoppings) onde a IMC é um concessionário ou locatário âncora proporciona alto fluxo de pessoas, menor concorrência e maior proteção às oscilações de demanda;



Aquisições e desenvolvimento de marcas fortes (Viena, Frango Assado, Wraps, Carls Jr, Brunella, Olive Garden) e criação de conceitos de alimentação (Viena e Frango Assado Express, Wraps, Olive Garden) diversificam receitas e permitem atuar com diferentes lojas em mesmas praças;



Modelo padrão de funcionamento através de uma mesma plataforma operacional (cozinha central), compartilhando os mesmos fornecedores e administração, gera altos ganhos de escala e rentabilidade através de um modelo mais asset light, cuja consolidação é uma grande barreira de entrada; Crescimento orgânico é essencial para ganhar escala e rentabilidade. A inflação dos custos de mão-de-obra e despesas de loja têm pressionado as margens operacionais da empresa, que está reduzindo a abertura de lojas para favorecer a geração de caixa (redução de despesas);



Gestores e controlador da empresa tem ampla experiência no setor;



Expansão internacional e novas concessões na América Latina permitem diversificação geográfica e redução dos riscos econômicos;



Inflação e contração da renda disponível podem prejudicar alimentação fora de casa assim como tráfego em restaurantes de estradas.

COMPRAR



Exposição a um mercado de clientes cativos (aeroportos), aliados a uma tendência de aumento do tráfego aéreo principalmente em países emergentes e, ainda, uma proposta de preço mais atraente que no varejo tradicional, constituem um negócio com fortaleza;



A composição global de lojas permite diversificação de origem das receitas, permite estabeler lojas em países emergentes com maior crescimento do tráfego aéreo e custos menores de aluguel, além de reduzir dependência do desempenho econômico local;



Cliente de alto poder aquisitivo, o que proporciona escala na compra e boa produtividade das lojas;



Aquisições como a Nuance e obtenção de novas concessões e contratos têm permitido crescimento sustentável e ganhos de escala, ampliando também nível de rentabilidade da empresa;



Compra da World Duty Free (WDF), maior concorrente, cria uma gigante do setor de duty free, gerando forte ganho de escala e diferencial competitivo.



Plataforma centralizada para relacionamento e negociação com fornecedores, bem como logística e gestão de tecnologia de informação permitem maior ganho de eficiência e redução de custos;



Regulações e medidas que restrinjam os limites de compras em áreas de free shop pode ter impacto relevante sobre os negócios da empresa;

O Manual de Bolso do Investidor

INVESTIDOR INTELIGENTE

Varejo & Consumo BR Pharma (BPHA3) foi fundada em 2008 com objetivo de consolidar o setor de varejo farmacêutico brasileiro, com presença em todo território nacional.

Raia Drogasil (RADL3) é líder no mercado brasileiro de drogarias e surgiu com a fusão da Raia e Drogasil em 2011.



Fusão da Raia e Drogasil trouxe ganhos de sinergia, com maior poder de negociação com fornecedores, menor exposição a distribuidores e menores descontos e competição em praças (a atuação conjunta das duas bandeiras têm otimizado as vendas conforme praça de atuação, já que a Raia e Drogasil são marcas regionais fortes);



Estratégia de aquisição e operação com diferentes bandeiras tradicionais e reconhecidas em suas regiões (Big Ben, Guararapes, Drogaria Rosário Distrital, Sant’Ana, Mais Econômica e Farmais), tentando manter identidade da marcas locais sem perda de ganhos de eficiência ao longo da rede.



Estrutura logística foi otimizada, com redução de estoques e integração da plataforma operacional. Novos canais de distribuição como venda online e delivery e possibilidade de novos formatos de lojas é positivo;



Implementação do centro de serviços compartilhados, centralizando as decisões administrativas foi um passo importante para melhoria das rentabilidades, que ainda estão em patamares insatisfatórios;



Processo de expansão orgânica acelerado da rede de lojas para novos mercados, como MT, MS e BA. Grande parcela de lojas ainda em fase de maturação devem proporcionar crescimento futuro e melhora das rentabilidades;



Expansão da rede através de franquias da bandeira Farmais permitem crescimento sem necessidades de investimento em capital (modelo mais asset light);



Expansão e incremento do mix de produtos com maior participação de produtos de cuidado pessoal, cosméticos e fragrâncias têm permitido ampliar margens das drogarias;

Maior participação de genéricos no mix de vendas e atuação em menor concentração no SE, RJ e MG onde maiores líderes atuam, proporciona à cia ter margens brutas superiores;



Varejo farmacêutico ainda é altamente fragmento e tem grande espaço para consolidação. A empresa tem situação financeira conforável para continuar liderando crescimento, apesar da competição;

Processo de integração comercial e logística de operações com estruturas muito distintas (algumas até familiares) é um desafio de execução e tem pressionado as margens líquidas e os resultados da companhia;



Resiliência do varejo farmacêutico (remédios e higiene pessoal) mesmo em época de queda do crescimento de vendas no varejo geral;

Novo presidente eleito e contratação da Enéas Pestana & Associados para reestruturação da companhia é positivo.



Os reajuste de preços de medicamentos são controlados pelo governo;



Os reajustes de preços de medicamentos são controlados pelo governo; COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Varejo & Consumo Profarma (PFRM3) é um dos principais distribuidores atacadistas de produtos farmacêuticos no Brasil e, mais recentemente, atua no varejo com a compra da Drogasmil e Farmalife.

Panvel (PNVL4) é a maior rede de farmácias da região Sul do Brasil, sendo controlada pelo Grupo Dimed e contando com 300 lojas atualmente.



Apesar da estrutura familiar e estratégia de crescimento mais conservadora, a companhia anunciou um novo plano de expansão da rede (130 novas lojas nos próximos anos) e investimentos para abertura de novo centro de distribuição, com entrada prevista para o mercado de SP em 2017;



Ingresso no varejo com a compra das farmácias Tamoio e, mais recentemente, da Drogasmil e Farmalife, a preços atrativos, é positivo e deve trazer melhoria no relacionamento com os fornecedores, embora em fase ainda de maturação das lojas novas;



Estratégia de crescimento orgânica em decorrência da informalidade do setor, considerando a inexistência de redes menores com pontos de venda adequados e todas as dificuldades de integração de processos;



Estratégia de aquisições tem trazido outros produtos e serviços de maior valor agregado, como itens de saúde, beleza e medicamentos mais sofisticados (geram maiores margens para a companhia);



Como diferencial está o laboratório Lifar, que produz a maioria dos artigos de higiene, beleza e perfumaria vendidos na Panvel;



Foco em retomada da rentabilidade, com fechamento de lojas pouco rentáveis e foco em cliente médios;



Sinergias da Panvel com a Dimed, uma das maiores distribuidoras de medicamentos no Brasil;



Negociação direta dos grandes varejistas farmacêuticos com a indústria tem gerado pressão sobre a atividade de distribuição, segmento do negócio que ainda tem sido ruim nos resultados;



Tem ampla participação de produtos de beleza e higiene no mix de produtos, que tem maior margem e contribui para uma maior rentabilidade das lojas;



Parceria com a ABC (AmerisourceBergen), uma das maiores empresas de serviços farmacêuticos do mundo, que comprou 20% da cia por R$22,5/ação, é estratégica e deve ampliar o faturamente do grupo;



A empresa tem gestão financeira conservadora e baixo endividamento;



Reajuste do preço de medicamentos auxilia na melhoria da rentabilidade do seu negócio de distribuição;



Prazo de pagamento como distribuidor e sujeição ao risco de inadimplência são aspectos negativos;

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Varejo & Consumo Multiplus (MPLU3) é a maior rede de fidelização do Brasil, surgindo do programa de fidelização (milhas) da TAM em 2009. Tem 13 mil estabelecimentos e 12 milhões de participantes.

Smiles (SMLE3) é a segunda maior rede de fidelização do Brasil, com 9,7 milhões de participantes, controlada pela GOL. 

Penetração dos programas de fidelidade ainda é muito baixa no Brasil comparado a outros países e o crescimento do uso do cartão de crédito, com aumento da renda disponível vem gerando maior demanda por voos;



A Smiles tem acordo operacional que proporciona maior estabilidade e alinhamento de interesse ao ter exclusividade com voos Gol e suas parceiras aéreas;



Precificação de milhas/bilhete é decidido pela Smiles e baseado no custo econômico, com precificação mais flexível e garantindo maior competitividade à Smiles (precificação dinâmica);

Modelo de negócio tem na externalidade de rede uma forte barreira à entrada: clientes tenderão a preferir o programa da empresa, já que tem uma maior rede de parceiros (consolidação da líderança da empresa). Por outro lado, mais parceiros irão querer se juntar à rede Multiplus. A Smiles, da Gol, é a outra única concorrente com capacidade de competição;



Aumento da rede deve diversificar carteira de pontos, com redução da relevância de pontos de cartão de crédito e voos;



Forte geradora de caixa e pagadora de dividendos, pois modelo de negócios permite necessidade negativa de capital de giro;



Novo aditivo contratual feito com a TAM (3% de redução no custo unitário, fixação de preços para compra de passagens e possibilidade de alteração do número de pontos por assento) são positivos e dão maior flexibilidade para a empresa, em linha ao modelo de precificação dinâmica da Smiles;



Cerca de 65% das receitas são atreladas ao dólar;



Apesar da listagem no Novo Mercado, em 2013 a cia chegou a propor um aumento de capital quando a Smiles iria fazer sua abertura de capital em bolsa, prejudicando os acionistas minoritários ;



Modelo de negócio tem na externalidade de rede uma forte barreira à entrada: clientes tenderão a preferir o programa da empresa, já que tem uma maior rede de parceiros (consolidação da líderança da empresa). Por outro lado, mais parceiros irão querer se juntar à rede Smiles. A Multiplus, da TAM, é a outra única concorrente com capacidade de competição;



Aumento da rede deve diversificar carteira de pontos, com redução da relevância de pontos de cartão de crédito e vôos;



Forte geradora de caixa e pagadora de dividendos, pois modelo de negócios permite necessidade negativa de capital de giro;



Conflito de interesses entre acionista controlador e Smiles é um risco;

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade PĂşblica

Maio de 2015

Utilidade Pública 

Estrutura da Cadeia Energética no Brasil

O setor elétrico brasileiro é abrangente e complexo, tendo um modelo de operação diferenciado em relação ao restante do mundo. Por ser um

setor de utilidade pública é regulado e subdividido em três principais segmentos: geração, transmissão e distribuição. 

As empresas geradoras e transmissoras de energia elétrica compõem o Sistema Interligado Nacional (SIN), que abrange a maioria das regiões do Brasil e é interligado por linhas de alta tensão. O sistema é operado pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico (NOS) e é delimitado por quatro principais mercados (Sul, Sudeste/Centro-Oeste,

Norte e Nordeste) por onde a energia circula livremente. 

O SIN permite a negociação de energia com qualquer outro agente

que faça parte dele (as empresas de transmissão não participam da negociação de energia). 

O mercado de energia e suas negociações compreende duas esferas distintas, ambas registradas na Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE):



Ambiente de Contratação Regulada (ACR)



Ambiente de Contratação Livre (ACL);

Fonte:FG Agro.

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INVESTIDOR INTELIGENTE



Utilidade Pública 

O despacho de energia pelo Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) é centralizado e faz com que os contratos de compra e venda de

Ambiente de Contratação Regulada (ACR): através dos leilões de

energia entre as geradoras, distribuidoras e comercializadoras -

compra e venda de energia anuais, planejado pela Empresa de

registrados na CCEE - sejam apenas instrumentos financeiros, de forma

Pesquisa Energética (EPE), os distribuidores

compram energia de

que a produção física de energia pelas usinas seja totalmente

acordo às suas necessidades para o ano corrente, para o próximo ano

desvinculada dos contratos firmados pelos seus proprietários. É feita

(A-1), três anos (A-3) ou cinco (a-5) anos à frente, com contratos que

então a medição da diferença entre o que foi produzido ou consumido

podem se estender de 8 ou 15 anos.

(energia verificada) e o que foi contratado (energia contratada), sendo

Esses contratos tem características regulatórias próprias estabelecidas pela Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel),

como preço da

energia (megawatt-hora), submercado e prazo de vigência específicos,

essa diferença liquidada na CCEE (Câmara de Comercialização de Energia Elétrica) a um certo PLD (preço de liquidação das diferenças) no

chamado mercado de curto prazo ou mercado à vista (spot).

não podendo sofrer alterações bilaterais pelas partes. Esquema Gráfico da Contabilização da Energia na CCEE O risco hidrológico (no caso de energia hidrelétrica) é do gerador,

devendo adquirir energia por contrato bilateral (no mercado livre) caso haja falha ou insuficiência no suprimento. 

SPOT

Ambiente de Contratação Livre (ACL): se o sistema produz mais

ENERGIA VERIFICADA

energia que a capacidade contratada os geradores e comercializadores tem liberdade de negociar compra e venda das reservas de energia

CONTRATOS

disponível a preços livres no chamado mercado livre de curto prazo (spot).

COMPRAR

Fonte: LIMA.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública 

O novo regime de bandeira tarifária e a antecipação dos reajustes aos consumidores permitira às distribuidoras registrar essas diferenças como

A cada período entre três a cinco anos as distribuidoras passam por

ativos ou passivos regulatórios em seu balanço patrimonial, o que

uma revisão tarifária baseada na avaliação do regulador (Aneel) sobre

reduzirá a exposição (volatilidade) de curto prazo em seus resultados.

sua i) base de ativos (p. ex. rede de distribuição), ii) custos operacionais e iii) um retorno sobre ativos permitido (RAP), tendo como finalidade garantir uma justa remuneração das suas operações e seus investimentos. Neste ano de 2015 ocorre o 4º ciclo da revisão tarifária. 



O risco da escassez hidrológica pode ser bastante prejudicial para as



Os Encargos de Serviços do Sistema (ESS) têm por finalidade garantir a qualidade e segurança da energia gerada no SIN e também ressarcir o suprimento de energia adicional fornecida por térmicas, quando solicitado

pelo

ONS

casos

como

escassez

hídrica,

rompimento

abastecimento por problemas técnicos, entre outros.

geradoras hidrelétricas com maior volume de energia contratada. Isso Curva de Aversão ao Risco (CAR)

ocorre porque, com capacidade limitada e despacho de energia

reduzido, terão de recorrer ao mercado livre para compra de energia a preços altos, que é abastecido nestes casos com acionamento das usinas de geração térmica, cujos preços da energia gerada são muito mais caros. Ao mesmo tempo, as geradoras menos contratadas (com sobra de energia) podem se beneficiar vendendo energia a preços altos

no mercado livre. As transmissoras estão imunes a esse risco. 

Por outro lado as distribuidoras não totalmente contratadas terão de

comprar energia no mercado livre a preços altos. Esses custos adicionais de compra de energia são posteriormente incorporados às

Fonte: ONS.

tarifas quando ocorrer a próxima revisão tarifária (neste ano de 2015).

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública 

O caso da renovação das concessões: antes da constituição de 1988 e da lei das concessões de 1997, as concessões de geração e

transmissão foram feitas por períodos de 30 até 50 anos. Em 1995 muitas já haviam expirado e foi então incluído na lei das concessões um artigo que garantia a renovação automática das concessão por mais 20 anos sem nenhum custo em caso de expiração.



A nova proposta de renovação veio com a condicionante de que as novas tarifas, tanto para geração como transmissão (pois a distribuição

já tem um processo de revisão tarifária), deveriam apenas cobrir os custos operacionais definidos pela Aneel e seguir um regime de cotas para o mercado regulado. Por fim, seria feito um pagamento residual pelos ativos ainda não totalmente amortizados (inferior ao registrado no balanço patrimonial das empresas, além de considerar todos ativos de

transmissão anteriores a 1999 já totalmente amortizados).

Ao terminar o prazo de concessão os ativos deveriam ser devolvidos à União, que faria uma indenização com o pagamento em dinheiro pelos investimentos (ativos) ainda não totalmente amortizados feitos pelas

Composição da Tarifa Final de Energia

empresas. 

Componente

Peso

Custos de Geração, Transmissão e Distribuição (GTD)

50,30%

Perdas (técnicas e não-técnicas)

1,10%

Encargos Setoriais

17,10%

Tributos Federais e Estaduais (PIS/Cofins e ICMS)

31,50%

Em 2015 muitas dessas concessões terminariam e, em 2012 o governo

editou a MP 579 a fim de realizar a antecipação da renovação das concessões e reduzir os preços de energia, atacando para isso unicamente os custos de geração, transmissão e distribuição, além de alguns encargos setoriais. Algumas usinas tinham cláusulas de renovação automática de suas concessões, direito esse que foi suprimido pelo governo federal e que

Fonte: ANEEL (2012).

caracterizou um quebra do padrão regulatório.

COMPRAR

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública 



Em suma, o setor de energia elétrica tem sido um meio de investimento baseado em algumas diferentes estratégias, entre elas:

O evento implicou em processos judiciais e grande perda da capacidade de geração para algumas empresas (CESP, Cemig,



inflação proporcionam bons dividendos comparados à taxa básica de

Transmissão Paulista).



Defensividade: muitos contratos de longo-prazo e reajustados por

juro da economia. Nesse caso é importante analisar o crescimento de Coincidentemente, muitos contratos do mercado regulado acabavam

projetos a necessidade de novos investimentos, que podem consumir

em 2012 e 2013 (motivo que inclusive estimulou a antecipação da

caixa da empresa (além dos efeitos regulatórios e políticos).

renovação das concessões). O resultado da não renovação de contratos nos próximos leilões e não adesão à renovação das

Efeitos regulatórios e preços de energia: leilões, processos de

concessões por algumas empresas privadas, aliado ao aumento do

revisão tarifária, ou até mesmo a própria MP 579, por exemplo,

consumo de energia e a crise hídrica em 2014, gerou uma

trazem efeitos imprevistos que afetam as companhias do setor.

descontratação de energia por parte das distribuidoras e fez os preços



Político: a agência reguladora é passível de influência política e os

do mercado à vista subirem, exigindo aportes do Tesouro Nacional

processos de revisão tarifária podem sofrer alterações na sua análise

(R$20 bilhões) pela Conta de Desenvolvimento Energético (CDE) para

e, consequentemente, influir na rentabilidade dos ativos e operações

auxiliar as distribuidoras na compra de energia no mercado livre.

das empresas conforme os governos estaduais vigentes.

A entrada em vigor de um novo teto para o mercado livre (R$388,48/MWh) e o novo regime de bandeira tarifária (indicação de

PLD

É o preço de curto-prazo divulgado semanalmente pela CCEE para negociações no mercado spot.

GSF

Generation Scaling Factor é um indicador que mede o percentual de energia que todos os participantes do sistema estão gerando em relação à sua garantia física.

reajustes aos consumidores), aliado a novas capacidades de geração que entrarão para o SIN a partir do 2º semestre de 2015 devem ajudar

a normalizar a situação crítica instaurada no setor – à parte dos riscos hidrológicos que podem ou não agravar a situação.

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Energia: Classificação Setorial das Principais Companhias de Energia no Brasil

Geradoras

Distribuidoras

Transmissoras

Integradas

Fonte: Própria

O Manual de Bolso do Investidor

INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública AES Tietê (GETI4) é uma geradora pura com 10 usinas hidrelétricas a capacidade total instalada de 2.651 MW (20% da energia produzida em SP).

Cemig (CMIG3) é uma empresa de energia elétrica integrada, com operações na geração, transmissão e distribuição, e presença em MG e SP.



Bom controle de despesas. Situação financeira confortável, com geração de caixa alta e estável até 2017;



Reestruturação societária da AES com BNDESPar é positivo para que cia ganhe maior flexibilidade para consolidação;



100% contratada até 2015 com Eletropaulo a preços acima do mercado (R$198/MWh). Novos contratos pós-2016 feitos recentemente a bons preços: capacidade contratada é de 83% em 2016, 73% em 2017 e 46% em 2018. As suas concessões vão até 2029;

Sem tag-along para ações PN. Sofre com risco hidrológico; COMPRAR



Disputa judicial com Governo Federal para indenização de suas 3 plantas com concessão não renovadas (Jaguará, São Simão e Miranda) ; Qualidade de ativos e boa eficiência operacional. Fim das concessões pode impactar geração de caixa e distribuição de dividendos (a sua energia disponível deve ainda gerar bons resultados em 2015); Boa governança corporativa (com proteção aos acionistas minoritários), mas gerida pelo governo de MG. Nova gestão mais voltada a novos leilões;

Risco hidrológico e também da distribuição e transmissão;

Tractebel (TBLE3) é a maior geradora de energia com 8% da capacidade instalada do Brasil. Tem 14 plantas termo e hidrelétricas que geram 6.617MW. 

Gestão privada da empresa e controle da Suez Energy garante práticas de excelência;



Alto nível de energia contratada e concessões de longo-prazo;



Atuação ativa no trading de energia;



Estrutura de capital robusta. Aquisições e/ou participação em novos leilões pode trazer novo crescimento;



Incertezas da Usina de Jirau (greves, licenças ambientais, atraso das obras, energia não entregue, etc);



Cenário de preços inferiores de energia para o longo-prazo. Impacto do risco hidrológico;

CPFL (CPFE3) é a maior empresa integrada do Brasil, com operação na geração (2.117 MW), transmissão e distribuição (13% de mkt-share), e presença em SP, MG, PR e RS.



Alto nível de energia contratada e concessões de longo-prazo;



Contrato com Furnas (até 2028) indexado à inflação e menor impacto do risco hidrológico (35% da sua base não exposta ao GSF);



Disciplina de capital e controle privado garante melhores práticas de gestão. A empresa é uma consolidadora do setor;



Tem uma alta capacidade e previsibilidade de geração de caixa;



Exposição ao mercado livre no curto prazo, com necessidade de compra de energia à vista;

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública Eletropaulo (ELPL4) é distribuidora de energia na região metropolitana de São Paulo, área de concessão mais densa e rica, com 11% do mkt-share da distribuição nacional.

Transmissão Paulista (TRPL4) é a maior empresa privada de transmissão de energia, com capacidade de 43.223 MW e operação em 12 Estados.



Volumes menos afetados pela redução da atividade industrial (85% dos volumes são nãoindustriais);



Menor exposição ao risco regulatório de concessões e aos preços da energia elétrica em função do risco hidrológico;



Gestão privada e alta eficiência;



Contratos indexados à inflação;



O 4º ciclo tarifário (2015) pode trazer potencial de valorização (o último trouxe baixa de ativos e agora deve ser positivo);



Alta capacidade e previsibilidade de geração de caixa;



Estrutura de capital está mais alavancada.



Disputa judicial com Aneel sobre “multa dos cabos” (R$630 mi) e com Eletrobras (R$ 1,7 bi) é um risco para cia;



Exposição ao mercado livre no curto prazo, com necessidade de compra de energia a preços altos; COMPRAR



Gestão privada e controlada pela ISA (maiore grupos da América Latina)



Sem tag-along para ações PN;



Risco de concessão para ativos não -leiloados;



Divulgação pela Aneel das condições de pagamento do valor doss ativos regulatórios não renovados é incerta;

Light (LIGT3) é uma empresa integrada de energia elétrica, com concessão de distribuição no RJ e capacidade de geração de 855 MW.  Participação FIP Cemig garante melhores práticas de governança corporativa;



Exposição aos preços energia no longo-prazo;



Crescimento no segmento de geração é benéfico;



Formalização do consumo de energia no RJ é tendência positiva;



Contratos indexados à inflação;



Altos níveis de perda energia na distribuição;



Alto nível de despesas com dívida;



O 4º ciclo de revisão tarifária das distribuidoras pode ser positivo;

Energias do Brasil (ENBR3) é uma holding de energia elétrica, operando no segmento de geração, distribuição (Bandeirante e Escelsa) e venda de energia.  Crescimento no segmento de geração e maior fluxo de caixa à partir de 2015. Aquisição da termelétrica de Pecém I da Eneva também é positivo; 

Contratos ìndexados à inflação e concessões de longo-prazo;



Redução de perdas pode trazer um potencial positivo;



Disciplina de capital, baixa alavancagem financeira e baixa exposição ao dólar;



Ciclo tarifário de menor duração (3 anos) e revisão tarifária da Bandeirante (maior ativo de distribuição) pode ser positivo;



Tem contenciosos com Aneel que podem ser positivos. Sofre com risco hidrológico;

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública



Cesp (CESP5) é a maior geradora de energia elétrica em SP em volume, com uma capacidade instalada de 7.456 MW.

Equatorial (EQTL3) é distribuidora de energia elétrica no Maranhão (CEMAR) e no Paraná (CELPA), e geradora através da participação de 25% na Geramar (83MW).

Celesc (CLSC4) é uma holding de energia elétrica ativos na geração, transmissão e distribuição e em SC, com 5% de participação no mercado de distribuição brasileiro.

Coelce (COCE5) é uma distribuidora com concessão no CE, sendo a 3ª maior distribuidora do NE. É controlada pelo grupo Endesa.

Os preços altos de energia privilegiam contratação de energia disponível neste ano, mas as concessões de Ilha Solteira e Jupiá (75% da capacidade) expiram em 2015. Usina de Porto Primavera (21% da capacidade) vai até 2028;



Boa governança corporativa (tag along) e controle privado;



Distribuição em regiões de alto crescimento (Cemar e Celpa) e com benefícios fiscais;

Controle pela Endesa obriga a prática de boas praticas de governança corporativa;



Controle estatal, mas centralização da presidência e melhoria da gestão são positivos;

Fornecedoras de energia são sociedades sob controle comum do grupo mitigando riscos de compra de energia;



Potencial venda da participação na Casan (saneamento de SC); Bons resultados na distribuição e distribuição de dividendos;

Distribuição em regiões de alto crescimento e com benefícios fiscais, embora de menor densidade populacional;



Boa eficiência operacional;



Risco de ações judiciais e administrativas de natureza civil (R$2,3 bilhões);



Possível fechamento de capital em breve pelo controlador;



Disputa judicial com Governo Federal para indenização de usinas cujas concessões não foram renovadas é incerta;

A necessidade de novos investimentos pode impactar a boa geração de caixa e distribuição de dividendos; Alta exposição ao dólar (dívida) e risco hidrológico. Possível privatização pode ser positiva; COMPRAR



Estratégia de aquisições para reestruturação de ativos (tem interesse nas distribuidoras da Eletrobras) A reestruturação da Celpa, com redução de perdas, traz grande potencial positivo; Área de menor densidade populacional e necessidade de investimentos na consolidação da rede reduz geração de caixa e distribuição de dividendos; O 4º ciclo de revisão tarifária indica ser benéfico para a cia;



Caso de reestruturação com programa de redução de despesas, programa de demissão voluntária, ganho de eficiência e melhores práticas de governança;



Risco hidrológioco, estrutura de capital mais alavancada;



O 4º ciclo de revisão tarifária indica ser benéfico para a cia;

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INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública Alupar (ALUP11) opera na geração e transmissão com foco no desenvolvimento e investimento em infraestrutura de projetos. Controlado pela família Godoy Pereira e recentemente abriu seu capital na bolsa. 

Concessões de longo-prazo (30 anos) e histórico bem-sucedido de projetos;



Ativo de geração tem energia disponível em 2015 (maior proteção ao risco hidrológico);

 

Presença na Colombia, Peru e Chile reduz risco político local;



Tem alta capacidade e previsibilidade de geração de caixa, com altos dividendos.



Perfil de dívida barato e de longo-prazo;

Projetos em construção com capacidade não-contratada e custos pré-operacionais; COMPRAR

Taesa (TAEE11) é uma empresa transmissora pura com 23 concessões de longo-prazo com mais de 9.400km de linhas de transmissão. Controlada pela Cemig e FIP Coliseu. 

Concessões de longo-prazo (1º vencimento em 2030);



Alta eficiência operacional e baixa exposição política e regulatória;

Eletrobras (ELET3) é uma empresa integrada de energia elétrica, atuando na geração, transmissão e distribuição, com 38% de mkt-share de geração e 56% das linhas de transmissão. Controlada pelo governo federal.

Eneva (ENEV3) atua na geração e comercialização de energia, além de ter negócios complementares de exploração e produção de gás natural, com mais de 2,9 mil MW de capacidade. Controlada pelo grupo alemão E.ON e Eike Batista.



Liderança e sistema integrado com ativos de grande importância, embora



Interferência do governo na gestão da empresa e renovação das concessões sob as condições da MP579;

Contratos de fornecimento e participação em blocos terrrestres de gás natural na Bacia do Parnaíba integrado à usinas de geração próprias;



Ineficiência operacional. Venda das suas distribuidoras (valor ainda incerto) pode aliviar situação financeira da cia;

Já operacional e com receita, melhorias de eficiência visam reverter prejuízo líquido. Risco de execução de projetos em fase de construção;



Baixa atratividade de projetos e pouco disciplina de capital;

Venda de Pecém I à EDP Energias do Brasil;



Alta alavancagem financeira e dívida de curto prazo. Plano de recuperação judicial aprovado, com aumento de capital de R$3 bi (será convertido em ações);



Alta previsibilidade e geração de caixa, com altos dividendos.



Participação da Cemig e FIP Coliseu no controle é positivo para governança da empresa;



Forte declínio do fluxo de caixa a partir de 2018-2021;



Novos projetos pode catalisador positivo;



Estrutura de capital alavancada e exposição à taxa de juros;

ser



Indenização dos ativos de transmissão pode ser um catalisador positivo para a cia;

O Manual de Bolso do Investidor

INVESTIDOR INTELIGENTE

Utilidade Pública

Sabesp (SBSP3) é uma empresa de capital misto e concessionária dos serviços de abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto em MG.

Sanepar (SAPR4) é a 3ª maior empresa de saneamento básico do Brasil com área de concessão no PR.



Alta densidade demográfica da região de atuação;



Alta densidade demográfica da região de atuação;



Menor densidade demográfica que SP e MG;



Alta previsibilidade de receitas;



Alta previsibilidade de receitas;



Alta previsibilidade de receitas;



Melhoria da eficiência operacional em curso;



Risco hidrológico com impacto direto nos resultados operacionais (redução do consumo e investimentos para reduzir perdas e controlar pressão da água);



Crescimento do índice de atendimento da população urbana com coleta e tratamento de esgoto;



Crescimento do índice de atendimento da população urbana com coleta e tratamento de esgoto;



Gestão profissional e disciplina de capital;



Risco de influência política sobre reajustes tarifários, a despeito da criação da ARSESP (Agência Reguladora de Saneamento e Energia de SP);



Revisão tarifária (ainda sem previsibilidade) pode trazer potencial de valorização;

Implementação do processo de revisão tarifária trouxe maior previsibilidade;



Risco de influência política sobre reajustes tarifários, a despeito da criação da ARSAE (Agência Reguladora do Saneamento e Energia de MG);

Risco de influência política sobre reajustes tarifários, a despeito da criação do Instituo das Águas do Paraná;



Empresa não tem dívida em moeda estrangeira, embora alavancagem também tenha aumentado recentemente;



Baixa liquidez de suas ações em bolsa;

 

Copasa (CSMG3) é uma empresa de capital misto e concessionária dos serviços de abastecimento de água e coleta e tratamento de esgoto em MG.

Revisão tarifária em andamento pode ser positiva (ainda em avaliação); Alavancagem financeira atual é alta; tem exposição ao dólar (40% da dívida);

COMPRAR



Aumento da alavancagem atual (BNDES responde por 70% da dívida da empresa);

O Manual de Bolso do Investidor

INVESTIDOR INTELIGENTE

ร leo & Gรกs

Maio de 2015

Óleo & Gás



A dificuldade da OPEP (40% da produção mundial) em continuar represando a produção de petróleo de seus países membros, aliada ao



A indústria de petrólífera é bastante ampla e sua compreensão requer

aumento da oferta pelos EUA com a produção do óleo de xisto - além da

tanto a análise da indústria (produção, refino e distribuição) quanto do

recente desaceleração do consumo global com a queda da atividade

mercado global de petróleo (reservas, oferta global, consumo).

econômica – pressionou os preços do barril de petróleo, que até então

A evolução mundial das reservas tem se mantido estável nos últimos anos.

vinha sendo negociados acima de US$100/barril.

Pelo lado da oferta, a produção tem crescido principalmente pelos países não membros da OPEP (+2mm barris/dia em 2014), com acréscimo de

Preços do Petróleo – Preços Nominais e Reais (US$/barril)

volume recorde em relação aos últimos 10 anos. O consumo aumentou (+0,6mm barris/dia) liderado pelo consumo asiático e norte-americano. Evolução das Reservas de Petróleo Mundiais (bilhões de barris)

Fonte: ANP.

Fonte: Banco Mundial.

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Crescimento da Produção de Petróleo Bruto (milhões barris/dia, crescimento anual)

Crescimento da Demanda de Petróleo Bruto (milhões barris/dia, crescimento anual)

Fonte: Banco Mundial, Agência Internacional de Energia.

O xisto é uma rocha sedimentar rica em matéria orgânica e quando submetida a temperaturas elevadas decompõe-se em água, óleo, gás e resíduo de carbono, subprodutos esses aproveitados para a indústria. A produção de xisto tem representado uma revolução energética pelos seus custos inferiores de produção, principalmente nos EUA, onde ele é abundante e faz o país passar de importador de gás e combustíveis para a posição de exportador mundial. Soma-se a isso a perda da importância do petróleo na matriz energética global.

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Reservas Provadas de Petróleo por Região Geográfica (bilhões de barris - 2013)

Óleo & Gás 

A palavra reserva, muito empregada na indústria, tem diferentes classificações e cuidados, podendo se referir ao estoque de óleo já produzido e armazenado (comum em crises políticas) ou, mais usualmente, ao volume físico de óleo impregnado na estrutura porosa e permeável de rochas (reservatórios).



O negócio de prospeção e exploração de petróleo é, por natureza, de alto risco: a taxa média de sucesso na perfuração é de apenas 25% (1 em

cada 4 poços perfurados irão ter petróleo). Além disso, apenas uma parcela do óleo poderá ser trazida à superfície ao longo da vida útil do poço devido às características dos reservatórios e às limitações tecnológicas. 

Assim, a qualidade dos reservatórios, bem como uma boa equipe de

Fonte: ANP.

engenheiros são diferenciais para uma boa produtividade dos poços e saudável rentabilidade e atribuição de valor da companhia. 



As reservas são classificadas de acordo ao grau de incerteza da

Não obstante, a atividade de prospecção e exploração requer altos

produção. Reservas provadas (1P ou P90) são aquelas com mais de 90%

investimentos, e dessa forma, é necessário que a sua exploração tenha

de certeza. As reservas não-provadas baseiam-se em dados geológicos e

viabilidade econômica (custos e investimentos versus fluxo de caixa da

de engenharia, onde o óleo não é garantido, sendo divididas então em

produção), o que em muitos casos não ocorre dependendo da qualidade e

reservas prováveis e possíveis (2P), com probabilidades de sucesso de

produtividade do poço (que envolve incertezas).

50% e 10%, respectivamente.

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Óleo & Gás 

Uma das atribuições da ANP (Agência Nacional do Petróelo) é promover licitações para concessões de blocos exploratórios de petróleo e gás

Muitas vezes a palavra reserva é utilizado onde não há uma certeza da

natural. Após a fase exploratória e declaração de comercialidade, passa-se

existência de petróleo. Essa é uma fonte de grandes equívocos para

para as etapas de desenvolvimento e produção. A Lei do Petróleo (1997)

investidores (caso da OGX). A classificação entre reservas, recursos

estabelece a obrigatoriedade de participações governamentais, a serem

contingentes e recursos prospectivos tem a finalidade de distinguir tanto

pagas pelos concessionários (como bônus de assinatura, royalties,

a viabilidade comercial quanto a existência de petróleo (imagem abaixo).

participação especial e retenção de área).

Classificação de Reservas/Recursos e Etapas do Negócio

Produção de Petróleo por Concessionário (2013)

Fonte: ANP.

Fonte: 3º Congresso IBP.

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Óleo & Gás



A produção nacional de petróleo decaiu em 2013 (média de 2 mm barris/dia), ficando o Brasil na 13º colocação do ranking mundial. Essa



O novo marco regulatório (2010) para o setor determinou o modelo de

queda está atrelada ao declínio dos campos maduros da Bacia de Campos

partilha ou cessão onerosa para a exploração das áreas do pré-sal. O

(80% da produção). As exportações brasileiras de petróleo começaram a

petróleo produzido passou a ser da União e as companhias são

cair desde 2011 pelo aumento do consumo interno e a queda da produção,

remuneradas com parte da produção. Também a Petrobras deve ter

que junto ao aumento do processamento para a produção de derivados para

participação mínima (30%) como operadora em todos os projetos. Criou-

consumo interno, causaram forte aumento das importações de petróleo.

se ainda a Pré-Sal Petróleo AS (PPSA) para supervisão da exploração do pré-sal e uma política do conteúdo nacional mínimo.

Volumes Importado e Exportado, Dispêndio com Importação e Receita com Importação de Derivados do Petróleo No Brasil

Os Modelos de Exploração de Petróleo No Brasil

Fonte: ANP. Fonte: Petrobras.

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Blocos Exploratórios da Bacia de Santos e Campos e Seus Respectivos Regimes Exploratórios

Óleo & Gás 

A indústria de óleo e gás é dividida em dois principais segmentos: o upstream, composto pelo E&P (exploração e produção), e o downstream

composto pelo refino e distribuição. 

A Petrobras detém praticamente o monopólio do mercado brasileiro e tem

um modelo de negócio integrado, desde a E&P até a distribuição. 

Desde 1980 o Brasil não construiu nenhum nova refinaria, de forma que o

negócio de refino era rentável até aproximadamente 2010, quando a demanda e as importações ainda eram pequenas e os preços de refino acima dos níves internacionais. As refinarias Abreu e Lima (PE) e Comperj (RJ) ainda estão em fase de construção (com atraso na inauguração). Desde então, o aumento da demanda (crescimento médio de 6% ao ano) e

a total utilização do parque de refino, levaram a Petrobras a importar em média 200mil barris/dia.

Junto aos preços internacionais do petróleo

(quando em alta) e uma taxa de câmbio mais desvalorizada, ela perde

Fonte: Petrobras.

tanto mais dinheiro quanto maior é o crescimento do mercado doméstico de combustível (perdas anuais de cerca de R$10 bilhões).



O mercado de distribuição é constituido entre quatro principais empresas: BR Distribuidora (Petrobras); Ipiranga (Ultrapar), Raízen (Grupo Cosan) e

API

Indica a densidade relativa de um óleo. Quanto maior a densidade, menor o grau API. Um grau API maior que 30 caracteriza um óleo leve, até 22 graus médio e, inferior a isso, pesado. Óleo de menor densidade vale mais.

Ale, sendo um negócio de baixas margens e alta escala.

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Óleo & Gás Boe

Barril de óleo equivalente, mede o volume de gás convertido para barris de petróleo (1000 m3 = 1m3 óleo condensado = 6,29 barris).

Bacia

Depressão da crosta terrestre onde se acumulam rochas sedimentares que podem ser portadoras de óleo ou gás.

Campo

Área que contempla projeção horizontal de um ou mais reservatórios contendo óleo ou gás em quantidades comerciais.

FPSO

Floating Production Storage Offloading, ou seja, produção, flutuação e armazenagem flutuantes, são os navios de exploração de petróleo.

Reserva

Bloco

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Farm-in/ Farm-out

Termo usado para designar processo aquisição (farm-in) ou venda (farm-out) total ou parcial dos diretos de concessão de um determinado bloco detidos por uma empresa.

Composição do Preço da Gasolina no Brasil

Reservatórios que têm existência muito plausível de petróleo, comprovada através do uso de dados da geociência e engenharia, com comercialidade reconhecida. Parte de uma bacia sedimentar, com superfício poligonal definida pela coordenada geográfica de seus vértices e profundidade indeterminada, onde são desenvolvidas as atividades de exploração e produção.

Fonte: Petrobras. Período de coleta: 29/03/2015-04/04/2015. A CIDE indicente sobre valor atual da gasolina é zero. Composição: 73% gasolina A e 27% etanol anidro. Dados ANP e CEPEA.

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Óleo & Gás Petrobras (PETR4) é uma companhia de capital misto que iniciou sua operação em 1954, sendo a maior produtora de óleo e gás de capital aberto da América Latina e atuando na exploração, refino e distribuição de petróleo, gás e derivados.

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Reservas provadas de 16,5 bilhões de barris e expertise em exploração em águas profundas. Seu negócio é integrado verticalmente, com certa eficiência proporcionada pela proximidade dos centros de refino;

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Tem privilégios na exploração das reservas, mas necessidade de participação obrigatória como operadora exige altos investimentos;

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Atrasos no aumento da capacidade de refino obrigam a cia a importar petróleo refinado, aumentando impacto dos preços internacionais do petróleo e da taxa de câmbio sobre a rentabilidade de sua operação;



Interferência e uso político, aliado à falta de política de reajuste de preços e alta necessidade de investimentos em adição de capacidade (Bacia de Campos com produtividade inferior à meta) acabam por prejudicar a geração de caixa da empresa;

Queiroz Galvão (QGEP3) é a maior empresa de capital privado no setor de exploração e produção de petróleo.

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Tem blocos exploratórios localizados na bacia de Santos e considerados de boa qualidade;

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Principal ativo é o Campo de Manati (45% de participação) na bacia de Camamu, maior campo de gás natural do Brasil, já operacional (5,7 MM m³ por dia).



A finalização da estação de compressão em Manati em meados de 2015 deve ser positivo para aumento da produtividade do campo;

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Campo de Atlanta (BS-4) deve ter 1º óleo em meados de 2016 (previsão), com potencial para 25 mil barris/dia, sendo opcionalidades ainda a serem precificadas na companhia;

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Alta necessidade de investimentos em seus projetos atuais, embora tenha grande posição de caixa líquido;

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Alto endividamento, além da perda do grau de investimento e incertezas contábeis decorrente da corrupção;

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Empresa com experiência e reputação na indústria, disciplina de capital e gestão conservadora;

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Mudanças do conselho de administração e diretoria aliviam questões de governança corporativa no curto-prazo. Novo programa de investimentos, junto a uma possível política de preços, redução da participação obrigatória em projetos, aumento da capacidade de refino e venda de ativos (blocos, participações, etc) podem ser catalisadores de valor;

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Preços de petróleo sujeitos ao mercado internacional e sócia da Petrobras em 7 de seus 8 blocos exploratórios (avaliam a possibilidade de aumentar e/ou comprar ativos que julgam valiosos da Petrobras);

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Óleo & Gás A PetroRio (HRTP3), antiga HRT Participações, é uma empresa privada de exploração e produção de petróleo, com atuação no Brasil e na Namíbia.



Empresa tem presença dominante no mercado nacional e uma base de clientes diversificada (automotivo, construção civil, bens de consumo);

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Sua dependência da Petrobras no fornecimento de nafta (principal matéria-prima) e a falta de um contrato de fornecimento definitivo com indexação de preços competitivos é negativo para os negócios da cia;

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Internacionalização (México e EUA) e ampliação das operações a partir de outras fontes de matérias-primas como o gás natural e o gás de xisto para ser um produtor de menor custo e maior escala é positivo;

Diversos poços nas bacias de Solimões, Espírito Santo, Recôncavo e Rio do Peixe, além de blocos offshore nas bacias de Walvis e Orange na Namíbia – ainda não explorados e cuja qualidade é duvidosa, com viabilidade comercial não comprovada.

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Programa para redução da base de custos em R$400 milhões até 2016;

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O spread da nafta (diferença entre o preço da resina e o custo da matéria-prima base para a produção) é forte indicador de rentabilidade;

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Venda de ativos nas bacias de Solimões e Namíbia ainda sem sucesso (pode ser um catalisador positivo ou negativo dependendo das condições de negócio);

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Alta do dólar é benéfica para empresa, pois além de ter 100% das receitas atreladas ao dólar, ele aumenta o spread dos seus produtos e favorece o repasse de preços (além de encarecer o produto importado);

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Em negociação para potencial parceria com a OGPar (antiga OGX), Empresa tem caixa e pode fazer mais aquisições;

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Sem histórico operacional (apesar da expertise de seus diretores) e alta dependência de seus executivos (quadro técnico reduzido);

Desaceleração da atividade econômica e exposição ao preço de petróleo e nafta podem comprometer resultados (e também o Projeto Ascent para produção de polietileno à partir do gás de xisto nos EUA);

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Tem estrutura de capital alavancada e 70% da dívida em dólar;

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Braskem (BRKM5) é a maior petroquímica da América Latina e 8º maior do mundo. Único produtor de polietileno, polipropileno e PVC no Brasil (29 plantas), EUA e Alemanha. Tem como maior acionista o grupo Odebrecht e Petrobras.

Empresa passou por mudanças em sua administração, trocou de nome, está em processo de venda de seus ativos não essenciais e implementando um processo de corte de custos, com foco na preservação de caixa e aumento da produção; Aquisição de 40% do Campo de Polvo da Maersk em 2014 permitiu a companhia se tornar operacional, com extração de 33 mil barris/dia destinados à exportação. Também recentemente comprou 80% do Campo de Bijupirá e Salema da Shell, que produz 24 mil boe/dia;

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Óleo & Gás Ultrapar (UGPA3) é uma companhia multinegócios com atuação em varejo e distribuição especializada (Ipiranga / Ultragaz / Extrafarma), especialidades químicas (Oxiteno) e armazenagem para granéis líquidos (Ultracargo). 

Ganhou liderança em seu mercado (aquisições da Shell Gás, Ipiranga e Texaco), obtendo ganhos de escala, eficiência operacional e um modelo de negócio que combina resiliência e alavancagem de crescimento;

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Distribuição: Ultragaz é o maior distribuidor de GLP do Brasil, com 2/3 do volume envasado (cresce com população) e 1/3 granel (cresce com PIB). Ipiranga é o 2º maior distribuidor de combustível e 1º em loja de conveniência, com 1/2 do volume vindo do diesel (cresce com PIB) e 1/2 vindo de gasolina, etanol e GNV (cresce com frota).

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Especialidades químicas: Oxiteno é o único produtor de óxido de eteno no Brasil e álcoois graxos na América Latina (usados em cosméticos, detergentes, agroquímicos, petróleo, tintas e vernizes). Tem receitas e custos em dólar e sofre mais influência da economia mundial. Armazenagem: Ultracargo tem altas margens e potencial de crescimento, ganhando com maior giro com economia aquecida (demanda por químicos), mas também com armazenagem quando economia é menos aquecida (demanda por combustíveis para veículos e termoelétricas).

Varejo farmacêutico: Extrafarma (presença forte no N e NE) tem amplo potencial de crescimento e alavancagem operacional, utilizando os postos Ipiranga e revendas Ultragaz como aceleradores de expansão;

Comgás (CGAS5) é uma distribuidora de gás natural canalizada de SP e cuja concessão atende mais de 177 municípios. Cosan adquiriu 60% de participação do Grupo BG e tornou-se sua controladora junto à Shell (18% do capital). 

Monopólio natural com concessão de distribuição de gás até 2029 e possibilidade de renovação por mais 20 anos.

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Regulação pela ARSESP (Agência Reguladora de Saneamento e Energia) define uma margem de lucro por m³, com reajustes anuais pela inflação e remuneração dos investimentos na rede a cada ciclo de revisão tarifária (a cada cinco anos, sendo a última feita em 2014);

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Potencial de crescimento orgânico de 450 mil ligações apenas em edifícios da área de concessão que ainda não são abastecidos pela rede distribuidora, além das novas residências e indústrias.

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Alta previsibilidade de geração de caixa e boa distribuição de dividendos;

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Controladores qualificados reduzem custo de capital para a empresa; estrutura de capital conservadora; dívida em dólar e hedge cambial;

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Principal fornecedor de gás é Petrobras (take-or-pay) e aumento do custo pode demorar para ser repassado às tarifas;

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Dólar e preços do petróleo influenciam preços do gás boliviano, principal insumo da empresa;

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Risco regulatório do controle das tarifas pela ARSESP (Agência Reguladora de Saneamento e Energia de SP);

Excelência em práticas de governança corporativa com gestão orientada à criação de valor ao acionista e estrutura de capital conservadora; COMPRAR

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