GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN by Facultad Comunicación Social

Revista Temática de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central del Ecuador ISBN-978-9942-8646-3-5

Quito - Ecuador Rector: Fernando Sempértegui Vicerrector Académico y de Investigación: Nelson Rodríguez Vicerrector Administrativo y Financiero: Marco Posso Vicerrector de Investigación, Doctorados e Innovación: Washington Benítez Decano: Dimitri Madrid Subdecana: Ximena Grijalva Comité Editorial: Roque Rivas Fabián Guerrero Juan Carlos Jurado Álvaro Cuadra Paulina Palacio Pedro Iván Moreno Jimmy Herrera Responsable del Volumen 3: Ximena Grijalva Apoyo Administrativo: Alejandra Ramírez Diseño general y diagramación: Javier Quinaloa FACSO Bolivia Oe7-132 y Eustorgio Salgado 2509088 / 2509089 / 2522170 Ext. 121 Los criterios vertidos en los artículos son de estricta responsabilidad de sus autores o autoras.

Cuadernos de reflexión Facultad de Comunicación Social GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN: PROPUESTAS METODOLÓGICAS Universidad Central del Ecuador

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas Primera Edición: 2017, 500 ejemplares Coordinación: Natalia Angulo Moncayo, docente de la Facultad Este libro ha sido posible gracias a un riguroso proceso investigativo, de las y los autores, que reúne sus metodologías de trabajo en sus clases de pregrado y posgrado, además de aquellas propuestas metodológicas presentadas en ponencias nacionales e internacionales La presente es una publicación revisada por pares. Derechos reservados: © Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central del Ecuador. Impreso por: Celular: 095 892 8393 Correo: javiquinaola@gmail.com Impreso en Quito-Ecuador La reproducción del presente trabajo puede realizarse citando la fuente y con previa autorización de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central del Ecuador a: editorialfacsoq@outlook.es; Citación de la obra completa: Angulo, N., (Coord.). (2017). Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas. Consejo Editorial Facultad de Comunicación Social. 172 pp. ISBN-978-9942-8646-3-5; Ejemplo de citación de un capítulo en particular: Luna, A., (2017). Gestión de la comunicación en situaciones de crisis: elaboración de mensajes y estrategias. En: Angulo, N., (Coord.). (2017). Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas. p.: 107 - 126. Quito: Consejo Editorial Facultad de Comunicación Social. ISBN-978-9942-8646-3-5

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN: Propuestas metodológicas NATALIA ANGULO MONCAYO (COORDINADORA) Iván Aldaz Jorge Delgado Karina Escalona Arturo Estrella Andrés Luna Ugo Stornaiolo Diana Veintimilla

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

ÍNDICE

Presentación................................................................................. 8 Introducción................................................................................. 12 Seducir al talento, la dimensión comunicacional del Employer Branding...................................................................................................13

Construir identidad ante una nueva...........................................................17 dimensión de la marca................................................................................17 Del proceso de contratación a la seducción...............................................19 Metodología de análisis heptagonal...........................................................22 Cualidades de mejoramiento en un diagnóstico comunicacional..............26 Bibliografía.................................................................................................32

Estrategias de comunicación online y offline, para audiencias diversificadas................................................................................ 33 Lo estratégico en la comunicación.............................................................37 Las estrategias en redes sociales................................................................44 Viabilizar la construcción del discurso unificado.......................................46 Bibliografía.................................................................................................50

La cultura como factor determinante de la internacionalización de marcas........................................................................................... 53 a) Orientación Estratégica Internacional...................................................57 b) Estrategias internacionales de marca....................................................60 c ) La cultura desde la internacionalización..............................................62 Bibliografía.................................................................................................69

Publicidad desde la perspectiva de género:un escenario de posibilidades................................................................................. 71 Comunicación y Género: un punto de partida necesario...........................75 Publicidad sexista: ese camino entre el ser y el deber ser.........................77 Estudio de caso...........................................................................................80 Bibliografía.................................................................................................87

Marketing de causas sociales. Análisis del sistema de valores y del sentido de oportunidad durante la semana del orgullo gay........ 89 Una aproximación al marketing social y al sistema de valores organizacionales.........................................................................................93 Estudio de caso...........................................................................................96 Bibliografía.................................................................................................105

Gestión de la comunicación en situaciones de crisis:................. 107 elaboración de mensajes y estrategias.......................................................107 Comunicación en crisis y comunicación en desastres................................112 Estudio de casos..........................................................................................115 Bibliografía.................................................................................................125 Direcciones electrónicas.............................................................................125

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El uso de la comunicación en las campañas electorales de Ecuador 2017............................................................................................... 127 Comunicación política y campañas............................................................132 Bibliografía.................................................................................................147

Cuadro de mando integral, una herramienta para la gestión de la comunicación............................................................................... 149 Hacia el concepto de Balanced Scorecard (BSC).......................................153 Planificación Estratégica............................................................................155 Control de Gestión......................................................................................156 Estrategia....................................................................................................156 Sobre la elaboración de indicadores..........................................................158 Estudio de caso...........................................................................................162 OBJETIVO..................................................................................................162 FODA..........................................................................................................163 Bibliografía.................................................................................................172

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PRESENTACIÓN La querida Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central de Ecuador, FACSO-UCE, cuya misión es “formar profesionales con excelencia académica, técnica y humanística, compatible con las necesidades del país…”, ha ganado su prestigio, entre otras cosas por la mística y trayectoria de varios de sus docentes; quienes con pasión defienden este valioso espacio académico de trascendencia histórica, tanto para los comunicadores sociales como para la sociedad ecuatoriana. Es de conocimiento público que el motor de la gestión educativa de la FACSO-UCE, son sus alumnos, a quienes, siempre nos debemos los docentes, para que estos futuros profesionales, con la ciencia bajo el brazo y amantes de la sensibilidad social, puedan discutir sobre la estrategia y complejidad de Morin, e irrumpan en espacios mediáticos e institucionales a nivel nacional o internacional, con profesionalismo y ética. Asegurar que los alumnos logren sus objetivos, se consigue con el esfuerzo de un trabajo en equipo de los docentes y autoridades; con fin de generar un ser ontológico, llamado comunicador social, “de perfil amplio, bajo una concepción psico-social, histórico cultural y sistemática…” en lo cognitivo y afectivo, evidenciando su esfuerzo en productos académicos, con dedicación hacia su privilegiado público: sus estudiantes. Una de estas sinergias constituye la garantía del ejercicio pleno de un proceso educativo, hecho a la medida, tipo “traje sastre”, para los estudiantes de la FACSO-UCE, bajo modelos que coadyuven el desarrollo andragógico, con una didáctica y metodología dedicada a la gestión educativa del nuevo perfil del profesional, de la comunicación social, gestada desde sus aulas, que se anticipa a las exigencias de la nueva sociedad, marcada por la ciencia y la tecnología. Esta obra que nos presentan ocho distinguidos colegas, se encanta en el mágico sueño de irrumpir en la monotonía de la educación tradicional y logran lo que para muchos es una utopía: constituirse como un equipo, cuyo interés, lo

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concretan en este instrumento académico, que invita a ser leído, bajo sus estilos propios, pero unidos por la línea de la construcción social desafiante, desde la visión de construcción del comunicador social. El abre bocas nos conmina a “Seducir al talento, la dimensión comunicacional del Employer Branding”, bajo la iniciativa de Iván Aldaz, permite irrumpir en la prospectiva de tomar y ejecutar decisiones propias, desde las cuales podrán “obtener mejores resultados o conseguir los objetivos en menor tiempo”, evidenciando que “la ausencia del Employer Branding se debe a un tema de desconocimiento”. Se entiende que muy poco se consigue sin una estrategia definida, por lo cual nuestra querida amiga y colega Natalia Angulo Moncayo, nos relata las “Estrategias de comunicación online y offline, para audiencias diversificadas”, cuya discusión enfatiza “el desarrollo de productos y activaciones de comunicación, en el marco de la estrategia”, estipulado como un “resultado del proceso de análisis del contexto y los públicos”, todo esto en el mundo real y ciberespacial, del cual cada vez somos sus náufragos. Nuestra sociedad ecuatoriana, centra su accionar en la familia, la misma que debe ser entendida en su percepción, cuando se entrecruza la línea del marketing, en el estudio de mercado, desde donde “La cultura como factor determinante de la internacionalización de marcas”, que Jorge Delgado nos desenlaza ese mundo cultural, a partir de una visión cercana a las mediaciones, con una reflexión al parecer obvia, pero necesaria, en la cual “la comunicación estratégica de una organización debe ser capaz de identificar los rasgos culturales que posee un país antes de ingresar en el mismo, ya que solo así se puede garantizar que la estrategia de marca elegida será la más idónea para el país objetivo”. Todo lo expuesto, en varios casos se puede aterrizar con el apoyo de una herramienta que utiliza la comunicación para persuadir: la publicidad; la misma que es analizada desde una perspectiva que intenta romper ese “techo de cristal social”, propuesto por Karina Escalona, con el ensayo: “Publicidad desde la perspectiva de género: un escenario de posibilidades”,

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en el cual incluye aportes valiosos, ya que es “responsabilidad de los profesionales del sector un compromiso ético con la no violencia, eliminar el sexismo y contribuir con la igualdad genérica”. Aventurarse a exponer una metodología de análisis del sistema de valores de una marca internacional, desde la visión del marketing, es digno de evidenciarse y es por ello que Arturo Estrella, nos presenta “Marketing de causas sociales. Análisis del sistema de valores y del sentido de oportunidad durante la semana del orgullo gay”, en el cual, orienta al desarrollo de instrumentos de análisis respecto de la diversificación de segmentos comerciales, todo esto en un marco de ideas fuerza que “invitan a que el público sea parte del proceso, erradicando definitivamente las ideas que por tanto tiempo han estigmatizado a la comunidad LGBTTIQ”. El ensayo “La Gestión de la comunicación en situaciones de crisis: elaboración de mensajes y estrategias” que nos muestra Andrés Luna es una mirada elocuente acerca de la comunicación aplicada a situaciones de crisis que “puede blindar a una organización de daños sumamente graves a su reputación”, donde la estrategia y gestión de la misma puede convertir a esa crisis, en una oportunidad. La comunicación política y especialmente las campañas electorales, muy particulares en nuestro país, no podía dejarse de lado y por eso con gran tino, nuestro amigo y colega Ugo Stornaiolo nos encamina hacia la reflexión de “El uso de la comunicación en las campañas electorales de Ecuador 2017”, desde donde nos plantea una gran discusión, muy oportuna para nuestra sociedad, con su “capital simbólico” de Pierre Bordiu, desde donde, conmina a que la comunicación política debe actuar con ética…donde “los políticos puedan actuar de conformidad con aquello que ellos mismos plantean”. Para finalizar, Diana Veintimilla nos presenta una aplicación de la herramienta Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, donde “la estrategia se traduce en objetivos medibles y monitoreados, mediante el establecimiento de indicadores y metas específicas…con la finalidad de cumplir la visión general de la organización,

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establecida en la etapa de la planeación estratégica”, en su artículo “El Cuadro de mando integral, una herramienta para la gestión de la comunicación”. La obra expuesta por los colegas de la FACSO-UCE, representa un valioso aporte para los estudiantes y docentes de la comunicación social, orientada al fortalecimiento de la competencia educativa y aterrizada en casos de estudio, que los profesionales interesados en el mundo de la investigación científica y el diario ejercicio de la profesión acogerán con gran interés. Miguel Vásquez C. PhD.

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INTRODUCCIÓN Para el Comité Editorial de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central del Ecuador, representa un orgullo presentar el tercer número de la serie de publicaciones editoriales con la cuales trabajamos. Los autores plantean, desde diferentes perspectivas, el estudio de la Comunicación Organizacional en la Universidad enmarcadas en las necesidades de la sociedad actual. Los gestión de la comunicación a partir de la marca, estrategias de comunicación en campañas políticas, lectura de la publicidad permitirán diseñar una mirada interna para avanzar en la construcción de un servicio educativo de calidad y ofrecer a los estudiantes y a la sociedad ecuatoriana sugerencias en el contexto de las tecnologías de la información y la comunicación estratégica. Un agradecimiento especial a los docentes cuya iniciativa marcará una línea en la construcción de la academia en nuestra comunidad educativa: Natalia Angulo (coordinadora de esta publicación), Iván Aldaz, Jorge Delgado, Karina Escalona, Arturo Estrella, Andrés Luna, Ugo Stornaiolo y Diana Veintimilla. Mag. Ximena Grijalva Calero SUBDECANA Presidenta del Consejo Editorial Facultad de Comunicación Social

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Seducir al talento, la dimensión comunicacional del Employer Branding Iván Aldaz Yépez

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Iván Aldaz Yépez Licenciado en Comunicación Social por la Universidad Politécnica Salesiana y Magíster en Periodismo de Agencia en la Universidad Rey Juan Carlos (España) que es avalada por la Agencia Internacional de Noticias EFE. Con 15 años de experiencia en periodismo ha podido desarrollar diferentes proyectos comunicacionales que le han permitido contar con una visión clara del escenario económico y empresarial. Actualmente se desempeña como consultor de comunicación organizacional y como Director Editorial de diversas publicaciones institucionales y gremiales. En su perfil profesional se destaca su labor como líder de la división de Ediciones Especiales en Corporación Ekos y ha desempeñado el cargo de Editor de la revista empresarial Ekos y de la Revista Abordo de Tame. ipaldaz@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0998712487

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Resumen La gestión de la marca en las organizaciones es una cuestión medular y una parte integral de la comprensión de su funcionamiento y resulta fundamental abordar la visión comunicacional del Employer Branding (marca de una organización como empleadora). A continuación, se plantea una propuesta metodológica de diagnóstico y, a su vez, una propuesta de gestión de la comunicación a partir de la comprensión de esta dimensión de la marca. Los resultados se inscriben en una hoja de ruta que determinará los aspectos más importantes o prioritarios que se deben gestionar en el ámbito comunicacional. De esta manera, se pretende que la gestión del Employer Branding ingrese en las agendas de los departamentos de comunicación para cautivar a los colaboradores eficientes al interior de la organización y convertirla en una herramienta de seducción para el talento externo. Palabras clave Marca, planificación de la comunicación, valoración

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La discusión sobre la importancia de gestionar el Employer Branding ha generado un importante impacto en la administración moderna. Un planteamiento que brinda una especial atención al talento humano y busca las alternativas para retenerlo. Actualmente, el capital humano talentoso es tan importante y, según los especialistas, tan escaso que existe una permanente competencia por parte de las organizaciones para que los ejecutivos destacados deseen permanecer en una organización en virtud de una sana lealtad o en idear armas de seducción que estimulen el interés por pertenecer a ella sobre la base de la configuración de su marca como empleadora. Las empresas “cazadoras de talento”, incluso han determinado sus propias valoraciones al momento de iniciar un proceso de contratación dependiendo de la empresa empleadora, la misma que determinaría en muchos casos si el costo se eleva o disminuye. La tendencia implica pensar que el verdadero talento es escaso y es, por eso, que se ha priorizado la gestión de la marca que se circunscribe a cómo es percibida como empleadora. Además, las empresas reconocen el impacto económico que representa la búsqueda de personal competente y lo complicado que resulta reemplazar sus posiciones estratégicas. Asimismo, consideran el impacto sobre la pérdida de tiempo que provocan los engorrosos procesos de inducción hasta que los nuevos ejecutivos asuman al 100% sus tareas. Sin embargo, vale reconocer que no se ha convertido en una prioridad comunicacional y por lo tanto, no se encuentra en las agendas de trabajo de los Directores de Comunicación. La administración de la comunicación exige construir una estructura de procesos que se enfoquen en conseguir el mayor impacto en sus diferentes audiencias. En este caso se planifica hacia adentro y hacia afuera. Castro (2012), expone la importancia de administrar la comunicación en las organizaciones al identificarla como elemento sustancias en las organizaciones y su equipo humano.

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Construir identidad ante una nueva dimensión de la marca En primer lugar, es necesario comprender a la marca como el valor intangible que se le atribuye a un producto, servicio o a una organización que se fundamenta en la configuración de una identidad para el común reconocimiento. Vale recordar que el fortalecimiento de su comprensión e importancia se dio a partir de la revolución industrial y, hasta el momento, no se ha identificado el límite de su potencial pues, en algunos casos, este intangible ha respaldado transacciones millonarias en los mercados de valores internacionales. “La marca es un nombre, símbolo o diseño, o una combinación de ellos, cuyo propósito es designar los bienes o servicios de un fabricante o grupo de fabricantes, y diferenciarlos del resto de los productos y servicios de otros competidores” (Kottler, 2001, p. 404).

En este concepto se expone la necesidad de construir su propia identidad y de diferenciarse de sus competidores, es decir de aquellos productos y servicios con los que comparten similitudes. Esta condición, ubica la importancia de gestionar las marcas y de construir su identidad; y, si bien la definición está determinada en la posible interacción con el potencial consumidor, permite elevar la comprensión a nuevas audiencias que pueden ser los colaboradores o el talento externo. Este concepto puede proyectar el entendimiento de la marca desde una perspectiva orgánica, sin estar apegados

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estrictamente al postulado planteado por Costa (2004) que identifica a la marca como orgánica por su complejidad (al igual que a las ciudades y a las empresas). El funcionamiento orgánico de la marca está determinado por la capacidad que tiene de representarse, construirse, asimilarse y aprender, entre otros de los atributos que una marca tiene como tal. Es decir, una marca puede construir y reconstruir sus significados, y en la medida que aprende, se reconfigura a sí misma. Para comprender el valor intangible de la marca es necesario determinar su importancia. “La valoración de la marca permite adquirir una visión más precisa del valor de una empresa, lo que también supone una gran ventaja en los mercados financieros, ya que permite realizar transacciones, como fusiones y adquisiciones, negociación de acciones en bolsa e inversión en empresas de una forma más eficaz al poder fijar un precio base de negociación. En este sentido, puede aportar una serie de ventajas tanto para el comprador como para el vendedor”. (García, 2000, p. 33).

Al día de hoy es fundamental elevar la comprensión sobre el poder de la marca y su impacto financiero y, a su vez, asimilarlo en el potencial de su valor intangible, pues se han expuesto las grandes transacciones empresariales entre las que se pueden destacar las de Facebook y Alphabet (Google), marcas que forjaron su valoración financiera dentro del mercado bursátil. Esta valoración puede ser casi inimaginable; cada vez, la Bolsa de Valores toma en cuenta ese valor intangible de las marcas y configura valuaciones multimillonarias sustentadas en las posibilidades que puede tener una organización y su marca o marcas. En este sentido se enfatiza sobre cuán importante es la gestión de la marca en todas sus dimensiones y lo vital que resulta tener en cuenta el impacto que podría llegar a tener en el objetivo matriz de una organización.

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Del proceso de contratación a la seducción A continuación, se abordará un componente de la marca que se relaciona directamente con la percepción interna y externa que se tiene acerca de una organización además de sus condiciones laborales; lo que se conoce como Employer Branding (marca de empleador). Este es un concepto que busca hacer comprensible el proceso de cómo se construye la marca de una empresa, como empleadora, en sus colaboradores, y, cómo se externaliza esa comprensión. Asimismo, implica asimilar la importancia de gestionarla de forma permanente como una prioridad comunicacional. Una definición que determina el impacto del Employer Branding la expone Sullivan (2004) estableciendo que implica las posibilidades de interacción de una organización y, a la vez, exige la construcción o reconfiguración de su marca en diferentes niveles. Así miso el autor considera que deben ser estructurados de forma estratégica en el largo plazo. Las interacciones, la construcción o reconfiguración de la marca además de la estructuración de sus diversos niveles de manera estratégica determinan el impacto de la gestión del Employer Banding cuyo adecuado manejo tiene tres consecuencias fundamentales: • Retener el talento que trabaja en la organización. • Seducir al talento que se encuentra en las organizaciones del entorno, incluso en la competencia. • Proyectar una imagen positiva de la organización que incentive la concreción de nuevos negocios. Esta tendencia está estrechamente ligada al concepto de Responsabilidad Social Empresarial. Luego de comprender el impacto que tiene el manejo adecuado de este concepto en la organización, es muy importante destacar que el componente comunicacional es transversal en los tres ámbitos planteados; y, en esa medida, insistir en que el Employer Branding debe ser gestionado como un concepto estratégico y debe estar alineado a los objetivos de la organización. La perspectiva comunicacional exige que sea parte de un proceso de seguimiento, evaluación

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y mejora continua, lo que determinaría las estrategias y las acciones a tomar dirigidas exclusivamente para potenciar esta cualidad de la marca. Los colaboradores son los primeros interlocutores de la organización, pues son quienes mantienen contacto directo al interior y con el exterior en diferentes niveles; resulta apropiado, por lo tanto, considerarlos como una prioridad para que puedan transmitir de manera correcta los atributos de una organización y el valor intangible que se le atribuye a su marca como empleadora. Esta tarea no le corresponde solamente al equipo de Talento Humano, pues se suele considerar erróneamente que para desarrollar el Employer Branding se necesita cubrir los requerimientos expuestos en las encuestas de clima organizacional. Sin embargo, se suele olvidar la necesidad de configurar o construir la marca en su relación con los colaboradores sin considerar las repercusiones negativas que acarrea esta omisión. Vale insistir que el Employer Branding no se construye únicamente con base en los temas salariales o de clima laboral, sino que es un tema integral; es decir, que se compone del comportamiento organizacional que tiene una compañía sumado a todo aquello que hace una empresa para constituirse en un lugar de trabajo agradable, atractivo y que provoque orgullo en sus colaboradores. Ambler and Barrow (1996) le otorgan importantes atributos pues hablan del “(…) paquete de beneficios funcionales económicos y psicológicos que brinda el empleo identificado con la empresa empleadora”. Esto implica que el tema salarial es importante, pero integra mayores componentes ligados al bienestar y a la comprensión de la marca, así como también a aquellos beneficios no monetarios que se encuentran inscritos en la cultura organizacional. Es un error considerar al Clima Organizacional como el único elemento que fortalece la construcción de marca en los colaboradores. Muchas veces las organizaciones tienden a enfocar todos sus esfuerzos a impulsar la cuota de beneficios y a elevar su competitividad salarial; sin embargo, eso no

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garantiza cuán asimilada se encuentra la marca empresarial en el grupo de colaboradores. Trabajar la marca como empleadora desde una perspectiva comunicacional obliga a que el departamento de comunicación se mantenga atento a todas las manifestaciones que pueden modificar la percepción de los trabajadores. Otro componente vinculado a la construcción de la marca, desde la visión comunicacional, está vinculado con la ética que rige la mística de su trabajo. Por ejemplo, una compañía puede ofrecer un extraordinario paquete salarial con un agradable clima laboral, pero ofrece coimas a los intermediarios para ganar sus contratos, un comportamiento que proyecta una imagen negativa a la que ningún profesional con talento le gustaría estar vinculado con una compañía corrupta. Es decir esto no incide directamente en la percepción de los colaboradores, pero motivaría a que gente del equipo se desvincule de la organización. Algo similar ocurre cuando una organización incumple con normas ambientales vinculadas a contaminación a gran magnitud o provoca hechos de maltrato animal. Todos estos ejemplos afectan la percepción que se tiene de la marca, pues estas prácticas alejan al talento que se encuentra fuera de la organización. Pues, a los ejecutivos no les agrada ser vinculados con organizaciones que vulneren ciertos derechos o conquistas sociales. Cabe insistir en que la importancia de gestionar adecuadamente la marca como empleador determinará ser más competitivos al momento de captar nuevos talentos, por lo que resulta acertado trabajar de forma mancomunada con el equipo de Talento Humano, pues este puede nutrir con información vital para plantear las estrategias efectivas tanto para retener como para captar colaboradores.

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Metodología de análisis heptagonal La propuesta metodológica es cuantitativa con un importante componente cualitativo. En este trabajo, Departamentos de Talento Humano y que sirven para evaluar la percepción del Employer Branding: • • • • • • •

Rotación de personal, tiempo de permanencia en el cargo, tiempo para contratación por cargo, número de aplicaciones a cargos de alta dirección, número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra compañía; y, cumplimiento de objetivos.

de siete lados de acuerdo al nivel de cumplimiento en cada uno de estos indicadores. El puntaje es ponderado sobre diez puntos de acuerdo al estado que una organización registre en relación a los datos del año anterior. En algunos casos el puntaje se lo analiza a la inversa, para que los resultados sean consistentes como es el caso de rotación de personal. A continuación, se presenta el comportamiento adecuado de una organización en relación a estos indicadores, sin embargo es importante saber que si todos los años se obtiene parte de la evaluación de este diagnóstico debería estar relacionado con el mejoramiento continuo. Cabe recalcar indicadores coinciden en la puntuación de las ponderaciones. un heptágono. Sin embargo, hay que recordar que el rango va de uno a diez, por lo cual en ese caso cada indicador debe mejorar en cuatro puntos para llegar a diez.

Imagen No. 1

Employer Branding Corporativo Rotación de personal

10 8

Cumplimiento de Objetivos

Tiempo de permanencia en el cargo

6 4 2

Número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra…

Absentismo no previsible e injustificado

Número de aplicaciones a cargos de alta dirección

Tiempo para contratación por cargo

Elaboración propia del autor

Cuadro No.1 Tabla de ponderación para la medición del employer branding Tabla de ponderación Categoría

Puntuación

Rotación de personal

Tiempo de permanencia en el cargo

10 10

Tiempo para contratación por cargo

Número de aplicaciones a cargos de alta dirección

Número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra compañía

Cumplimiento de Objetivos

10 Elaboración propia del autor

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A continuación, se detallan los siete indicadores y su importancia en el impacto dentro de la concepción del Employer Branding de una organización. Rotación de personal Hay quienes lo llaman como retención del talento y que está determinado por el porcentaje de colaboradores que decidieron desvincularse de una organización. Chiavenato determina conceptualmente este planteamiento: “El término de rotación de personal se utiliza para definir la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella”. (Chiavenato, 1990, p.188)

En este grupo no entran aquellos que fueron desvinculados por decisión de la empresa, pues se espera que esa separación corresponda a parámetros que se alejan de la voluntad del colaborador. El indicador porcentual se saca a partir del total de colaboradores sobre el número de personas que decidieron voluntariamente salir de una empresa. Tiempo de permanencia en el cargo Este indicador evalúa el tiempo promedio que un funcionario se mantiene en un mismo cargo, y de esta manera determinar cuál es la frecuencia en oportunidades de ascenso. Se calcula a partir del promedio tiempo en que los funcionarios estuvieron en un cargo antes de ser ascendidos o promovidos en un año. Absentismo no previsible e injustificado Este indicador ayuda a identificar la incidencia del tiempo perdido por los colaboradores, ya sean atrasos o faltas que no tengan una explicación consistente. Este indicador permite medir el tiempo que se malgasta por la inasistencia de los colaboradores sin un sustento enmarcado en el reglamento de la empresa y habla sobre el nivel de compromiso que se ha forjado en los colaboradores. Este indicador es más

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complejo al momento de obtener la información real, sin embargo, el cálculo evaluará el número de horas de ausencias no justificadas, atrasos e incluso suspensiones en la jornada laboral y se consideraría 0 cómo el mejor indicador en una escala inversa. Tiempo para contratación por cargo Aquí se puede evaluar el tiempo que le toma al área de Talento Humano en realizar una nueva contratación desde que se ha decidido la disponibilidad de una vacante. Este indicador presenta en qué nivel de aceptación está la organización. Este indicador mide el impacto que tiene la marca de una compañía a nivel externo. Número de aplicaciones a cargos de alta dirección Este indicador puede dar mucha información en relación a la percepción externa de los factores relacionados a los atributos que la empresa tiene como empleadora. Esta medición se puede considerar aplicar en los mandos medios, dependiendo del tamaño de la empresa. Sobre todo, permite evaluar si los altos ejecutivos externos tienen a la organización como una opción, lo que determina directamente que es una empresa responsable y evalúa específicamente la captación de talento. Número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra compañía Este indicador evalúa cuál es la potencialidad que tiene la marca de la compañía, sobre todo porque, la persona que está optando para el cargo, ha tomado la iniciativa de arriesgar su posición actual. Esto evidencia el interés o desinterés que provoca una empresa al proponer ofertas de empleo. Cumplimiento de Objetivos La marca como empleador debe estar atada a la consecución de logros de parte de la empresa, por lo que el cumplimiento de objetivos permite entender el nivel de compromiso de sus distintas áreas. “Se necesita tener objetivos en todos los

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aspectos en los cuales el desempeño y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad del negocio” (Drucker, 1998, p. 91). Si la organización no cuenta con un tipo de administración que incluya esta información, se recomienda evaluar el cumplimiento presupuestario; sin embargo, es muy importante que las organizaciones asuman la importancia de gestionar por objetivos. Todos estos indicadores son útiles para la construcción de una estrategia comunicacional que impulse el desarrollo de la organización. A estos indicadores, se suman los datos determinados en la encuesta de clima laboral con lo cual se obtiene una radiografía que nutre la visión que se tiene sobre la dinámica de la organización y brinda nuevas luces sobre los cambios que se deben realizar o las estrategias comunicacionales que se deben aplicar.

Cualidades de mejoramiento en un diagnóstico comunicacional A continuación, se exponen como cualidades de mejoramiento a los atributos que pueden ser gestionables desde lo comunicacional y que pueden estar vinculadas de manera directa con los indicadores expuestos anteriormente. El planteamiento exige que se determinen aquellos atributos que se van a mejorar en esta metodología. Motivación Es fundamental entender que la motivación es un factor que puede ser trabajado en gran medida desde lo comunicacional. Muchas de las veces, la decisión de separarse de una empresa se determina por una idea errada de la visión de la empresa y de su situación, es por esto que se sugiere fortalecer la comunicación interna con un intenso enfoque en destacar los atributos de la organización como empleadora y a nivel empresarial.

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Proyección Todo ejecutivo destacado busca un lugar de trabajo en el que pueda despegar y explotar todas sus capacidades. Es por esto que uno de los obstáculos para la gente talentos es cuando no se cuenta con planes de carrera u opciones de ascenso claros en la estructura empresarial. Esto se pone en evidencia en el tiempo que transcurre hasta pasar a un nuevo cargo. Para esto el componente comunicacional exige comunicar los planes de carrera o a su vez exponer positivamente cada vez que un funcionario sea promovido. Compromiso El problema del tiempo perdido en una empresa por ausencias injustificadas impacta en los objetivos de la empresa. Por esto es necesario plantear una estrategia enfocada en la importancia que tiene cada colaborador en la cadena de valor de la organización. Orgullo Cuando una organización trabaja la cualidad del orgullo, los resultados son inmediatos y exponenciales porque los mismos colaboradores se encargan de proyectar este atributo y provocar una tendencia aspiracional cada vez que se abre una plaza de trabajo. La estrategia se debe impulsar hacia adentro y proyectar su efecto hacia afuera. Responsabilidad Esta cualidad es una de las más sensibles. La cultura de los actuales ejecutivos cuida mucho del perfil corporativo de la empresa que incurre en un proceso de selección para mandos altos. Pues, los ejecutivos no quieren verse involucrados con empresas que no asimilen los principios básicos de responsabilidad empresarial. En este caso la estrategia está encaminada a proyectar el perfil del ejecutivo que ocuparía el cargo vinculado con la propuesta de sostenibilidad de la organización y podría ser trabajada desde las redes sociales.

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Reconocimiento Esta cualidad obliga a que la empresa haga públicos los atributos de su clima laboral y de su relación con el personal. En esta cualidad se puede impulsar la marca de la organización y construirla pensando en los colaboradores. Eficiencia Los ejecutivos buscan organizaciones en las que se destaquen los logros corporativos e individuales, incluso personales. Es por esto que buscan que la organización tenga objetivos y mida su cumplimiento, para lo que se sugiere configurar la marca de la organización con base en el cumplimiento como un valor intrínseco. Cómo gestionar desde lo comunicacional Luego de comprender la situación de una organización, se prevé la posibilidad de plantear una serie de estrategias que permitan gestionar la marca, como empleadora, desde la comunicación. A continuación se expone un cuadro en el que se pueden visualizar las sugerencias que se plantean y los enfoques con los que se pueden orientar las estrategias comunicacionales de acuerdo a los resultados. Esta propuesta de estrategias no es cerrada y limitante, sino simplemente una guía que permite construir una hoja de ruta con una serie de aspectos que se deben gestionar prioritariamente. Asimismo, hacerlo consecutivamente, año a año, para analizar la gestión del Employer Branding.

Cuadro No.2 Estrategias comunicacionales para el mejoramiento del employer branding Cualidades de mejoramiento

Enfoque de Estrategia Comunicacional

Rotación de personal

Motivación

Fortalecimiento de la comunicación interna con enfoque en los atributos de la organización como empleadora.

Tiempo de permanencia en el cargo

Proyección

Comunicar los planes de carrera a los que los colaboradores pueden acceder.

Compromiso

Estrategia de comunicación enfocada en la importancia que tiene cada uno de los colaboradores, dentro de la cadena de valor de la organización.

Orgullo

Estrategia comunicacional interna y externa que priorice al colaborador dentro de la empresa. Incentivar atributos que motiven el orgullo de los colaboradores.

Absentismo no previsible e

Tiempo para contratación por cargo

Número de aplicaciones a cargos de alta dirección

Responsabilidad

ejecutivos que ocupan los cargos de alta dirección y crear una campaña comunicacional donde se la propuesta de sostenibilidad que plantea su estrategia.

Número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra compañía

Cumplimiento de Objetivos

Reconocimiento

Impulsar la marca de la organización y construir una marca pensando en los colaboradores. Construir la marca de la organización en base al cumplimiento como valor intrínseco de la organización como ganadora. Elaboración propia del autor

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Imagen No.2 Diagnóstico Comunicacional de Employer Branding Corporativo

Cumplimiento de

Número de aplicaciones de personas que están…

Rotación de personal 10 8 6 4 2 0

Tiempo de permanencia en el cargo

previsible e

Número de aplicaciones a cargos de alta dirección

Tiempo para contratación por cargo

Elaboración propia del autor

Cuadro No.3 Tabla de ponderación del ejemplo planteado Tabla de ponderación Categoría

Puntuación

Rotación de personal

7,5

Tiempo de permanencia en el cargo

8 6,8

Tiempo para contratación por cargo

Número de aplicaciones a cargos de alta dirección

6,8

Número de aplicaciones de personas que están empleadas en otra compañía

7,8

Cumplimiento de Objetivos

10 Elaboración propia del autor

En este ejemplo se evidencia que no se logra la que es una empresa que sí cumple con sus objetivos. Es decir

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los indicadores de absentismo y número de aplicaciones a cargos de alta dirección deberían ser atendidos de manera prioritaria en la estrategia de mejoramiento, lo que impactaría en las cualidades de compromiso y responsabilidad, respectivamente. En el ejemplo planteado se debe fomentar una propuesta de mejoramiento hacia dentro recalcando la importancia que tiene la función de cada colaborador y su impacto en el logro de resultados a nivel corporativo. Además, determina que es necesario exteriorizar el perfil del alto ejecutivo que lidera las diferentes divisiones de la organización para convertirlo en un link aspiracional. Las siguientes cualidades a mejorar están relacionadas con la motivación y el reconocimiento. Estos atributos pueden estar relacionados, pero pueden ser trabajados a través de cada uno de sus indicadores. A manera de cierre

El impacto de gestionar el Employer Branding en una organización o empresa es un factor que puede ser determinante en la consecución de sus objetivos, pues las entidades están compuestas de gente que ejecuta decisiones y, si esas personas superan el perfil de competencias y aptitudes de un cargo, se podrá obtener mejores resultados o conseguir los objetivos en menor tiempo. El Employer Branding no está en las agendas de los Directores de Comunicación, principalmente porque no se ha discutido sobre su importancia y las posibilidades de gestión y apoyo que puede tener su división. Fundamentalmente, la ausencia del Employer Branding se debe a un tema de desconocimiento. Resulta muy útil realizar un diagnóstico sobre la situación del Employer Branding; pues, a partir de ahí, se pueden tomar ciertas decisiones que no necesariamente atañen a la construcción de marca, pero que pueden implicar mejorías de la estructura organizacional. Cada uno de los indicadores está vinculado con una cualidad de mejoramiento, sin embargo la gestión de cada indicador puede tener repercusiones positivas en las otras cualidades.

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

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Estrategias de comunicaciรณn online y offline, para audiencias diversificadas. Natalia Alexandra Angulo Moncayo

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Natalia Alexandra Angulo Moncayo (Quito, 1981). Licenciada en Comunicación Social (2004). Magíster en Ciencias Sociales con mención en Desarrollo Local y Territorio-Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO) Sede Ecuador (2009). Actualmente cursa un doctorado en Ciencias Sociales, con mención en Comunicación en la Universidad Nacional de Cuyo-Argentina y su línea de investigación está relacionada con la ciberpolítica. Cuenta con el artículo indexado "Analysis of the perceptual elements in the communications media and the strategies of propagandistic communication of Rafael Correa, president of Ecuador between 2007 and 2017", en colaboración con Marco López Paredes (Colombia, Revista Kepes, 2017-2018). Par revisor en las revistas indexadas Cuadernos.Info de Chile y Austral Comunicación de Argentina. Ha presentado ponencias nacionales sobre comunicación estratégica, comunicación política y estrategias web y ponencias internacionales como “Lo virtual es real. Un análisis de la configuración de las identidades on y off, de sujetos políticamente activos en medios sociales” (Chile, FELAFACS, 2017); “Memes: el lugar del humor en la política y la crisis de legitimidad de los actores. Análisis panorámico en Chile y Ecuador” en colaboración con Marcela Porto (Colombia, ALICE, 2017); “Prácticas de participación política y estrategias de visibilización de los colectivos políticos estudiantiles en la Universidad Central del Ecuador, la Universidad de la Serena y la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso en Chile” en colaboración con Marcela Porto y Carolina Rodríguez (México, WAPOR, 2016); y “Comunicación Política 2.0” (Argentina, COMPOL, 2016). Fue periodista, coordinadora de noticias, directora de comunicación e incidencia política y asesora de comunicación en instituciones públicas de gobierno y organizaciones sociales. naangulo@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0980335169

Cuadernos de Reflexión

Resumen Este trabajo académico recopila algunas de las propuestas, aplicadas en el campo profesional, para el diseño de estrategias de comunicación con audiencias diversificadas, enfocadas, principalmente, en la detección de necesidades de los públicos. En un segundo momento se propondrá una matriz de trabajo para el análisis de redes sociales, de cara a la planificación y gestión de contenidos, y finalmente se mostrará una hoja de ruta en función del desarrollo de líneas argumentales para vocería y para la elaboración de productos y activaciones comunicacionales. Todo esto, en el marco de la discusión sobre el nuevo perfil de las y los comunicadores de acuerdo a las demandas de la sociedad y del mercado laboral. Se trata de un recorrido por las apuestas teóricas y metodológicas de distintos autores de la comunicación estratégica contemporánea, en articulación con distintas posibilidades de herramientas de planificación de la comunicación, de acuerdo la experiencia y asesoría profesional en instituciones públicas y organizaciones sociales. Palabras clave Comunicación estratégica, planificación de la comunicación, redes sociales

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

La comunicación organizacional hoy, en el caso de los estudios superiores en Ecuador, ha tomado diversos matices en términos de los conocimientos sobre las actividades propias del comunicador, reflejados en asignaturas que muchas veces responden a los enfoques propios de las Universidades en función del diseño de cada perfil profesional. Así por ejemplo se encuentran materias de comunicación institucional, organizacional o corporativa, además de la visión un poco más tradicional de las relaciones públicas. Todos estos abordajes de la comunicación en instituciones se encuentran enfocados a tratar asuntos relacionados con la comunicación interna, externa y el manejo de la imagen o identidad, producto de procesos de diagnosis e identificación institucional que muchas veces no empatan con la visión fundamental de la planificación de la comunicación estratégica. La cuestión trascendental entonces es discutir lo “estratégico” que no siempre es materia de revisión en las aulas y, por ende, en el quehacer profesional se vuelve confuso y hasta cierto punto arbitrario, tomando en cuenta que muchos planes y estrategias se implementan sin estudios previos sobre los hábitos, usos y necesidades de los públicos. A partir de esta precisión Pérez (2001) no necesariamente ofrece un concepto de comunicación estratégica, sino una diferenciación con las actividades regulares en los departamentos de comunicación y señala que “el calificativo de estratégica, cumple aquí una función no sólo adjetivadora sino delimitadora. Hace referencia a una cualidad diferencial de algunas comunicaciones que las distinguen de aquellas actuaciones que, aun siendo comunicativas, no tienen rasgos que las cualifiquen de estratégicas” (p. 454).

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Lo estratégico en la comunicación Hablar de comunicación institucional, organizacional o corporativa, más allá de las especificidades en cuanto a ámbitos de intervención y tipo de productos, implica, en todos los casos, no dejar por fuera el componente estratégico que refiere un proceso de análisis y planificación de acuerdo a objetivos técnicos, políticos y comunicacionales; y que además establece indicadores para la medición de resultados. A criterio de Pérez: La estrategia de comunicación es una idea que se expresa bajo muchas rúbricas: estrategias de campaña, de comunicación corporativa, de comunicación interna, de marketing, estrategias creativas, estrategias de medios, de mensajes, promocionales, de imagen, de marca, del público, de programación, de contraprogramación, etc. (Pérez, 2001, p. 453).

Según el autor, una estrategia de comunicación vendría a ser como gran paraguas en donde los planes estratégicos específicos están insertos y obedecen a metas comunes, pero de acuerdo al entorno en el que intervienen (redes sociales, comunicación externa, relaciones públicas, etc.) establecen su propio campo de análisis, planificación y objetivos específicos, siempre orientados a cumplir los objetivos macro de la organización. En virtud de lo dicho, la comunicación estratégica implica un proceso de análisis y planificación integral, en donde confluyen subprocesos de análisis y de experticias específicas (publicidad, marketing,

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

entre otras), tomando como punto de partida las necesidades comunicacionales de los grupos sociales. Una estrategia de comunicación es tal si es gestionable 1

puede partir de situaciones individuales ni recetarios para más importante en una estrategia no es centrarse en la acción, sino en los objetivos. La experiencia en estos años como docente, pero también como directora y asesora aplicaciones multimedia, no siempre partían de un análisis públicos prioritarios, tampoco de análisis alrededor de los problemas que se solucionan con esos productos, los elementos diferenciadores y menos aún, un debate conceptual que puntualizara, más allá de la descripción general, aquellas estrategias. En síntesis, los productos de comunicación En este sentido, cuando se habla de una estrategia de comunicación y en la lógica de la sobrevivencia y la adaptación, términos propios de la teoría ecológica de las organizaciones, es evidente que una estrategia constituye la cartografía técnica y política, a nivel comunicacional, para acompañar los objetivos de cualquier organización. El diseño de la estrategia contemplará, entonces, un proceso amplio los cuales se deben señalar las estrategias, las tácticas, los productos y activaciones y a su vez frente a ellos, la medición los objetivos institucionales se cumplieron o no. Finalmente, la cuestión más importante de las estrategias 1 Pfeffer (1992) en Organizaciones y Teoría de las Organizaciones, hace un recorrido epistemológico para aproximarse a la comprensión de las organizaciones desde una perspectiva menos funcional y más adaptable a las condiciones del entorno, donde la idea no es competir, sino sobrevivir. Pone en la mesa de análisis cuestiones como la adaptación y la no estén habilitadas o dispuestas a entender las necesidades de sus públicos están sujetas a desaparecer.

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es que se diseñan en función de grupos sociales diferenciados; es decir por segmentos con intereses distintos, así como con hábitos y formas diferentes de acceso y consumo de la información. Massoni (2011) insiste en la necesidad de reflexionar sobre la diversidad e indagar, a partir de ella, las formas posibles de articular las propuestas de comunicación y los intereses de dichos grupos. Ejercicio casi imposible desde una visión más tradicional y funcional de la comunicación, pero que hoy es un aspecto fundamental en el diseño y planificación de una estrategia, dado que las instituciones no deberían trabajar desde su oferta sino desde las demandas sociales. “El comunicador como un profesional capaz de interpelar la dinámica social (…) la tarea de un comunicador, al reconocer la diversidad sociocultural, es indagar los posibles puntos de articulación de las diferencias en función de intereses y necesidades de los grupos sociales que se reconocen como distintos, para operar desde allí en relación a un objetivo” (Massoni, 2011, p. 62).

Lo cierto es que si hablamos de públicos es lógico pensar que hay una diversidad bastante amplia en cuanto a la forma en la que acceden a la información, el tipo de productos que eligen, los canales por donde acceden, qué buscan y qué aspectos son relevantes a la hora de optar por la información de una determinada organización. Ese esfuerzo de análisis posibilita que las estrategias tengan un alcance mayor, en términos de resultados o incidencia social y política. “…se configura un nuevo perfil de públicos, que tienen acceso a información en tiempo real, se informan antes de adquirir un producto, buscan experiencias de otros usuarios, revisan la información disponible, comparan productos, cuentan sus propias experiencias, en diversas plataformas de intercambio y tienen – en muchos casos- más información que los propios dependientes de las tiendas” (Rivera, 2014, p. 119).

Ese cambio de paradigma, me refiero a pensar desde la demanda y no desde la oferta, por poner las cosas en términos de mercado, da un giro completo a la entrada técnica y filosófica del quehacer comunicacional en las organizaciones,

Gesti贸n de la comunicaci贸n: propuestas metodol贸gicas

porque aparece un esquema que va desde las necesidades de los grupos sociales y no desde lo que la organizaci贸n tiene para ofrecer.

Uno o varios objetivos que pueden ser técnicos, institucionales (explícitos) u objetivos políticos de la organización o la persona asesorada comunicacionalmente

Objetivos de la organización

Objetivos comunicacionales que acompañan y operativizan los objetivos de la organización (técnicos y/o políticos)

Objetivos del área de comunicación

Objetivos

Directos e indirectos y debidamente priorizados

Públicos

Estrategias

Expresa qué vamos a hacer estratégicamente. Desde dónde, conceptualmente, vamos a trabajar

Formas de acceder a la información Tiene que ver con el análisis sobre conectividad, formatos de productos de comunicación, horas de conexión, uso de redes sociales, periodicidad deseada de los productos de comunicación, etc. Expresa cómo vamos a operativizar las estrategias

Tácticas

material pop, etc.)

cuñas,

Entregables físicos o virtuales (videos,

Productos

happening, lipdub, eventos con concepto).

Eventos experienciales

Activaciones

Indicadores de impacto. Resultados sobre el uso, interacción y apropiación de los productos.

Cualitativa

Elaboración propia de la autora

Cuántos productos o activaciones realizaremos en un periodo determinado

Cuantitativa

Medición

objetivos técnicos y políticos debido a que, de acuerdo al tipo de organización, algunas buscan incidir en la realidad social y política, y no solamente llegar a los públicos con un mensaje y producto determinado.

Tiene que ver con el diagnóstico que se realiza sobre aquellas cuestiones mínimas que se requieren para mejorar la comunicación en la organización o de la persona asesorada

Necesidades de comunicación

Tabla No. 1 Esquema básico de una estrategia de comunicación por audiencias diferenciadas

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Frente a los objetivos de la organización se establece el o los objetivos de comunicación, que se sugieren sean medibles y alcanzables, e inmediatamente se identifican los públicos o grupos sociales con los que se va a trabajar. Tal como se señala en el cuadro, se trata de articular las estrategias, tácticas, productos, activaciones y la medición respectiva para cada público identificado. La idea de establecer una medición cuantitativa y cualitativa tiene que ver, precisamente con el hecho de que, en comunicación estratégica, no solo importa el número de productos o activaciones desarrolladas, sino la incidencia (participación, interacción, uso, adhesión, etc.) que se logre con la estrategia. Tabla No. 2 Ejemplos sobre la diferencia entre medición cuantitativa y cualitativa Medición Producto/activación

Aplicativo móvil

Evento de presentación de la propuesta

Medición cuantitativa

Medición cualitativa

Medio de verificación

1 Aplicativo en el año

Uso del aplicativo

Estadística que provee el sistema informático. Número de ingresos, clic, descargas, etc.

2 Evento en el año

Calidad de participantes. Que al evento asistan los tomadores de decisiones.

Registro de asistencia al evento.

Elaboración propia de la autora

Lo que se requiere hoy, son profesionales de la comunicación que evalúen el escenario y sus actores con la finalidad de establecer, con mucha más claridad, a quiénes hablar como públicos directos e indirectos, los conflictos que existen entre estos grupos, las relaciones interinstitucionales de las que depende la ejecución de la estrategia, los intereses en juego y el momento político que se vive. Hoy se discute sobre la habilidad para analizar el entorno más allá del estudio de la cultura organizacional. Lo que

ocurre es que con frecuencia los planes de comunicación se desarrollan en función de una mirada únicamente interna de la organización y sus intereses inmediatos. Lo que se requiere hoy son profesionales de la comunicación que estudien el mucha más claridad, a quiénes hablar como públicos directos interinstitucionales de las que depende la ejecución de la estrategia, los intereses en juego y el momento político que se vive en determinada coyuntura. Este análisis inicial permite ver a la estrategia de comunicación en un contexto más medir el impacto y la incidencia lograda con la estrategia. Otra cuestión indispensable es diferenciar las estrategias mundo se encuentra conectado” y por tanto las estrategias de comunicación deben pensarse, exclusivamente, para el entorno virtual. Si bien al 2015 la UIT (organismo especializado de las Naciones Unidas para las Tecnologías de la Información y la Comunicación – TIC) publicaba, con bastante entusiasmo, que “entre el 2000 y 2015 la penetración de Internet se ha multiplicado casi por siete y la proporción de hogares con acceso a Internet aumentó del 18 por ciento, en 2005, al 46 por ciento en 2015; en el 2016 en su reporte indicaba, con bastante preocupación, que “las nuevas cifras publicadas, muestran que 3.900 millones de personas siguen excluidos de los amplios recursos disponibles en Internet, a pesar de la disminución del precio de los servicios TIC”.2 mundial no tiene conectividad y por tanto las estrategias de comunicación deberían tomar el consideración que, aún con la penetración agresiva y sostenida de los medios digitales, se requiere un trabajo paralelo entre las acciones pensadas para el entorno virtual y el físico.

La información completa se encuentra disponible en: http://www.itu.int/es/mediacentre/Pages/2016-PR30.aspx

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Las estrategias en redes sociales Una vez que en el apartado anterior se desarrollaron algunas propuestas para el diseño de estrategias de comunicación, principalmente pensadas para el entorno offline, conviene revisar algunos puntos de partida en el caso de las estrategias de comunicación para, desde y en lo virtual. Aquí es necesario puntualizar que las estrategias de comunicación online si bien no se enfocan únicamente en el trabajo de redes sociales, una buena parte de la exposición pública de las organizaciones se realiza por estos medios. En este sentido la estrategia de gestión de contenidos no podría pasar por alto un primer análisis de diagnóstico a través de un mapeo de actores y el tipo de información que se genera respecto del tema que se maneja. “a la crisis de los medios de comunicación se suma a llegada de la Web 2.0 conocida como web social o web participativa donde el usuario puede publicar y apropiarse de los espacios digitales… una era en la que todos podemos participar de la publicación y consumo de contenidos” (Rivera, 2014, p.119).

Existen instituciones que desarrollan, más que análisis sobre actores, intereses y conflictos sociales; estudios relacionados, específicamente, al campo discursivo. Así, por ejemplo, respecto de las técnicas, Van Dijk (2009) afirma que es posible desarrollar análisis desde varias entradas relacionadas al campo lingüístico. En todo caso los criterios de revisión siempre van a depender de las necesidades organizacionales. Este esquema podría resumir la revisión de actores e intereses, previo al plan de redes sociales.

Tabla No. 3 Esquema de diagnóstico previo a una estrategia en RS Monitoreo de redes sociales Actor / sector

Cuenta personal o fan page monitoreada

Fecha

De cada posteo monitoreado

Link

Del posteo

Texto del posteo

Esquemas retóricos

Item

Posición política

Sector del que provienen

Hashtags

Literal de la fuente

Discurso político, ideas recurrentes que refuerzan imaginarios y representaciones sociales

Tipo de productos (videos, fotos, solo texto, memes, infografías, otros)

A favor o en contra de la institución o también puede ser a favor o en contra del gobierno de turno.

Activista, organización social, institución pública, sector productivo, academia, etc.

Etiquetas

Elaboración propia de la autora

Con esta información preliminar y teniendo claros los objetivos institucionales y comunicacionales de la organización se pueden plantear algunas estrategias de comunicación en lo virtual: • La ciudadanización de la información. Sobre todo, cuando se trata de información estadística, económica o legal es importante dotarle de sentido, incluso darle rostro a la información o encontrar una historia que sea cercana a la gente, que es directamente receptora de los datos. • Detectar información políticamente sensible y establecer procedimientos referentes a dichas temáticas. • emergentes: reuniones técnico metodológicas, reuniones con directivos, elaboración de comunicados, plan de medios para aclaraciones técnicas. • Posicionamiento de nuevos temas en agenda y ejemplo, género, violencia, ambiente. • Articular información que no proviene directamente de la organización sino de redes “amigas”. • Trabajar con sentido de oportunidad, es decir seleccionar fechas de interés internacional, nacional o local y colocar información que permita abrir el nivel de

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

reflexión o debate como por ejemplo a propósito del día de la interculturalidad, del agua, de la mujer etc. • Elaboración de un manual para la gestión de contenidos en redes sociales que permitiría normar, organizar y reducir la curva de aprendizaje de los community managers (CM). • Generar instrumentos propios, de acuerdo a la medición de impacto de la información y tráfico de la información en medios sociales. • Seleccionar las aplicaciones, de aquellas existentes, para la medición cuantitativa y cualitativa de la información. • Normar los flujos y tiempos de respuesta de la organización en sus redes sociales, principalmente. • Abrir los canales y espacios necesarios para que los mismos usuarios gestionen los servicios y la información que requieran, a través de aplicaciones móviles. Como se dijo antes, la importancia de manejar, paralelamente, las estrategias on y off, le otorga un sentido de unidad a la estrategia general de comunicación y además blinda a la organización de caer en contradicciones pues del discurso macro y la planificación general se desprenderán las acciones, tanto para medios tradicionales, para medios sociales, BTL, etc. Como se verá a continuación es fundamental establecer la estrategia discursiva como una de las primeras acciones en el marco del diseño de la estrategia.

Viabilizar la construcción del discurso unificado Durante mi paso por las distintas organizaciones e instituciones públicas y en distintas etapas, pude observar cómo las estrategias de comunicación se iban fortaleciendo desde el discurso y, por consiguiente, desde la construcción de imaginarios, de marcas, de slogans y por supuesto ahora de hashtags. Como es lógico esos discursos deben ser llevados también al espacio virtual, un espacio, como ya se dijo antes, con sus

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propias reglas y para eso se requiere poner el acento en los procesos y los flujos de información para recrear el sentido de unidad entre los actores. A pesar de que el rol de los actores de la información cambia sustancialmente en redes sociales como Facebook que se transforman en insumo para las instituciones informativas; la digitalización de lo político se caracteriza también por los nudos discursivos de lo político, lo informativo, lo publicitario y los géneros del entretenimiento aparecen entremezclados (Slimovich, 2012, p. 137).

Es necesario destejer esos nudos discursivos a través de políticas de información que posibiliten que, al menos, las caras más visibles o más vulnerables de la organización, sepan con claridad qué decir y cómo decirlo en un espacio donde, hoy más que nunca, se disputa el poder y la legitimad. Esas políticas de vocería luego son trasladadas a procedimientos que dan cuenta de un trabajo cronometrado de organización y planificación, pero sobre todo de ciudadanización de la información. Ahora hay que hablarle directo a los ciudadanos y además utilizando estructuras narrativas que fortalezcan, por ejemplo, el sentido de unidad, del “nosotros” y la construcción no solo de ese nosotros, sino del “ellos”. Esta visión refleja lo que, en el campo de la comunicación política, es materia de análisis y deliberación todos los días: la unificación del discurso y el fortalecimiento de los imaginarios, no solo por lo que “somos”, sino en cuanto nos diferenciamos de esos “otros”. Bajo esta perspectiva se diseñan y perfeccionan matrices y esquemas orientados a sostener, masificar y pulir los mensajes del discurso unificado, que luego son recreados a partir de productos impresos y audiovisuales en canales diversificados “…el discurso político siempre construye un adversario, un contradestinatario, a diferencia del discurso informativo que apela a una para-destinatario” (Carlón y Neto, 2012, p. 139). Las matrices de líneas argumentales (MLA), por ejemplo, demuestran con bastante especificidad, la forma en la que se condensan los mensajes sobre un tema específico. Estos son instrumentos de vocería on y off (es decir para las entrevistas

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como para la gestión de contenidos en redes sociales), pero también sirven para diseñar las hojas de ruta y discriminar la información importante de la transcendental. Por un lado, sostiene la esencia comunicable de la organización, pero además dándole sentido y poniéndola en la vida cotidiana de la gente. Lo mismo ocurre en el mundo virtual pero el reto es aún más grande, porque las historias se cuentan sin la mediación o el filtro periodístico, por ende, la carga simbólica es mucho mayor, así como la recreación de la cercanía o la participación; de allí los vínculos cercanos que la gente tiene o cree que tiene con sus mandantes. Estas matrices constituyen un buen insumo para la planificación de contenidos en redes, sobre todo porque se construyen a partir de una estructura discursiva macro y de allí se van generando estructuras micro, propias de las organizaciones, de acuerdo a los temas de su competencia. Los temas básicos que debe contener una matriz de línea argumental son los siguientes: a) ideas fuerza provenientes del discurso político unificado de la organización, b) contexto general de la problemática o de la situación presentada, c) datos y cifras que sostienen el discurso, d) normativa legal vigente, y e) hashtags y cuentas oficiales donde seguir el tema.

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A manera de cierre

Esta ha sido una aproximación al trabajo estratégico de la comunicación en instituciones y organizaciones sociales, no a modo de receta, porque como es sabido, la naturaleza organizacional es la que determina el tipo de instrumentos de análisis y planificación de la comunicación de acuerdo a sus especificidades. Los modelos tienden cada vez a fracasar precisamente porque tratan de aplicarse a entornos para los que muchas veces no son aptos. Por ello este documento propuso algunas metodologías de trabajo que han sido probadas en instituciones público-gubernamentales y organizaciones sociales, pero que no necesariamente se deberían implementar de forma estricta en otro tipo de entidades. Se trata más bien de que las y los profesionales de la comunicación desarrollen sus propios instrumentos sobre la base de experiencias previas, donde si bien la problemática y las necesidades de los grupos sociales pueden ser similares, nunca serán exactamente iguales. Otra cuestión importante en la que quiero enfatizar es que el desarrollo de productos y activaciones de comunicación, en el marco de la estrategia, debe ser el resultado del proceso de análisis del contexto y los públicos; es decir que provengan de reflexiones técnicas sobre su viabilidad técnica, social, económica y política. Cabe señalar que el proceso de planificación de la estrategia se asienta sobre la base de un diagnóstico profundo, tanto de los factores externos, como de la organización misma; por ello es necesario que, antes de pensar en videos, afiches, aplicaciones, revistas, eventos u otro tipo de producción comunicacional, se revise con detalle los objetivos institucionales y la forma en la que se medirá su impacto. Finalmente es importante que las y los comunicadores sean capaces de diferenciar las estrategias para el entorno virtual, con un interés especial en las redes sociales que, aunque no determinan toda una estrategia web, si se llevan un lugar predominante a la hora de plantear las acciones específicas de la gestión de contenidos, a partir de un discurso unificado. La narrativa, las historias, los personajes y la voz propia de la institución, como emisor social (Cháves, 1988), deberían ser los principales focos de atención de la estrategia de comunicación online.

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Gestiรณn de la comunicaciรณn: propuestas metodolรณgicas

Cuadernos de Reflexiรณn

La cultura como factor determinante de la internacionalizaciรณn de marcas Jorge Delgado Rocha

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Jorge Delgado Rocha (Quito, 1991) Como parte de su formación académica, realizó su educación universitaria completa en Ucrania, en la ciudad de Vinnytsia, graduado como Ingeniero de Administración de Empresas especializado en Comercio Exterior en 2013. En 2015 obtuvo su maestría en Administración de Empresas especializado en Comercio Exterior. Experiencia en docencia universitaria en diferentes instituciones y 3 años de experiencia como traductor independiente. jgdelgado@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0987166847

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Resumen Dentro de este estudio, se analizó el papel que tiene la cultura de un país o región determinada, en función del proceso de internacionalización de las marcas por parte de distintas organizaciones, empresas o personas. Es primordial, por tanto, hacer una reseña sobre la importancia, pero sobre todo de las múltiples formas de utilizar a la cultura como una herramienta capaz de facilitar y garantizar el éxito de este procedimiento. Se propone una metodología matricial que permite identificar rasgos culturales específicos ante la definición de una estrategia de internacionalización. Este instrumento servirá de guía para las y los estudiantes, debido a que guía el análisis sobre aspectos fundamentales respecto de la planificación de acciones para orientar a las marcas. Palabras clave Cultura, estrategia, globalización, marca

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La globalización es un hecho y algo que suele desatenderse es cómo las organizaciones están presentes en nuestras vidas si somos tan diferentes, si nuestras culturas y necesidades son tan diferentes. La globalización no es uniforme y, por tanto, las organizaciones ingresan en distintos países de distintas formas y realizando procesos y análisis diversificados y por eso la necesidad de identificar algunas de estas formas y motivaciones. La forma más simple de entender el concepto de marca es a través de la comparación con una promesa que emite la organización, una promesa consistente y directa acerca de sus cualidades, su nivel de calidad y seriedad en la realización de sus productos o servicios. Si desglosamos esta afirmación y con base en los estudios de Kotler (1997) sobre el concepto de marca, podemos identificar que esta posee seis niveles de significados: 1) Atributos del producto elegidos para posicionarlo; 2) Beneficios funcionales y emocionales que se esperan obtener; 3) Valores relacionados a grupos de referencia; 4) Cultura distintiva de un país o región; 5) Personalidad proyectada a través de asociaciones con personalidades, animales, objetos; 6) Usuario sugerido que respeta los valores, cultura y personalidad del producto (p.445)

Estos “significados” muestran la importancia que tiene la marca dentro de una organización ya que refleja los rasgos característicos, tanto sobre la ideología, nivel de calidad, valores internos, cercanía con el público objetivo y entendimiento del entorno de la organización de la que es parte. Una vez expuesto el concepto de marca, a continuación, se ubicará su papel en el proceso de internacionalización, y sobre todo, cómo la cultura de un país puede afectar a la misma. Para esto, se ha decidido dividir este artículo en tres partes; primero analizaremos cómo ingresan las organizaciones a un mercado externo, después analizaremos cómo estas organizaciones utilizan sus marcas para establecerse en esos nuevos mercados y finalmente, recalcaremos el papel fundamental que posee la Cultura de un país, misma que puede y, de hecho, obliga a la organización a tomar decisiones referentes a las diferencias que estos países poseen.

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a) Orientación Estratégica Internacional La temática de este artículo se centra en la definición de la orientación estratégica, ya que la cultura del país al que se va a ingresar afecta drásticamente en las decisiones de la organización. Se realizará a continuación un análisis de cada tipo, pero basándonos en los estudios de Julio Cerviño (2014) quien plantea la siguiente división “podemos distinguir tres tipos generales de actitud u orientaciones, conocidas popularmente como etnocéntrica-extensión doméstica, policéntrica-multidoméstica, y geocéntrica-global”. (p.124). Orientación Etnocéntrica La orientación etnocéntrica por parte de la organización asume que sus formas de gestión y productos o servicios locales son más importantes que los dirigidos al exterior. La estrategia será la de exportar a países que presenten características similares a las existentes en el de origen; con lo cual, dichos mercados se ven más como alternativas para deshacerse de excedentes, o como medio para incrementar el volumen de producción y obtener así mejores economías de escala. Esta orientación internacional ha sido relacionada como la primera fase de la internacionalización de la organización, caracterizada por un marketing pasivo y casi inexistente.

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Orientación Policéntrica La orientación policéntrica es completamente opuesta a la orientación etnocéntrica. “se considera que las culturas, hábitos y características de los países extranjeros son diferentes a los del país de origen, por lo que los programas de marketing locales no son transferibles a los mercados exteriores” (Cerviño, 2014, p.125). Debido a estas consideraciones, las organizaciones con una orientación policéntrica se encuentran en una fase más importante de internacionalización, por lo que sus actividades serán más comprometidas y relacionadas al marketing internacional. Esta orientación no intenta utilizar un marketing mix similar que, en su mercado natal, sino todo lo contrario, modificar sus estrategias en relación con las diferencias que posean los mercados externos. La ventaja que posee esta orientación se basa en la sensibilidad a los diferentes mercados, es decir, en su capacidad de adaptar los productos y estrategias de marketing a las condiciones locales, con el objetivo de ser considerada, incluso, como una organización local dentro de este nuevo mercado. En resumen, una organización multidoméstica o con orientación policéntrica, considera a sus operaciones en el exterior como una cartera de negocios independientes orientados localmente a cada mercado de forma singular. Orientación Geocéntrica “La orientación geocéntrica está basada en una visión del mundo como un único mercado potencial —el famoso concepto de la aldea global—. La organización desarrolla políticas y organiza sus actividades desde una perspectiva mundial o global” (Cerviño, 2014, p.). Cuando una organización adquiere este tipo de orientación se desarrollan entonces marcas globales y productos estándar para mercados y segmentos globales. El personal de marketing por lo general se compone de profesionales de distintos países, que tengan experiencia o hayan vivido en esos países en los que se desea ingresar. Las políticas de publicidad y comunicación se diseñan desde una

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visión global, para buscar y proyectar una imagen de marca, una imagen corporativa y un posicionamiento de productos uniforme en la medida de lo posible en todos los mercados. Esta orientación tiene como ventaja fundamental desarrollar estables economías de escala en la producción y programas de marketing internacional, la utilización global de los mejores recursos, una mejora en la coordinación y control de las filiales y un mayor sentido de compromiso hacia los objetivos mundiales corporativos. Sin embargo, el éxito de esta orientación se basa en una objetiva y detallada investigación global del mercado, que por ende será lenta y costosa. Una vez realizado este análisis de las diferentes orientaciones que puede asumir una organización en el proceso de internacionalización, podemos comparar las ventajas que cada una posee a la hora de ser elegidas. Cuadro No.1 Ventajas de las orientaciones estratégicas internacionales Orientación estratégica

Ventajas

internacional Etnocéntrica

Policéntrica

•

Bajos niveles y costos de producción.

• •

Bajos costos de marketing y logística. Preferibles para organizaciones PYMES

•

Bajos niveles y costos de producción.

• Bajos costos de marketing y logística. • Preferibles para organizaciones PYMES •

Geocéntrica

Bajos niveles y costos de producción.

• Bajos costos de marketing y logística. • Preferibles para organizaciones PYMES Elaboración propia del autor

Como vemos, cada tipo de orientación es aplicable dependiendo de los objetivos que desee cumplir la organización. Sin embargo, elegir una orientación acorde a los objetivos no es lo único que se debe hacer en un proceso de internacionalización, ya que la marca no puede ser manejada de la misma forma en distintas orientaciones. Asimismo, la

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orientación no puede ser elegida solo a partir de sus objetivos, ya que al hacer eso no podríamos reaccionar a las diferencias culturales latentes de cada país.

b) Estrategias internacionales de marca Marca Global Para los autores “una marca global se define como una marca que se está comercializando según los mismos principios estratégicos en todos los países del mundo” (Jiménez, 2004, p.192). Con base en esta definición, podemos entender que una marca global maneja sus mercados de forma similar, aunque esto no signifique que no exista diferenciación de sus mercados, sino que se concluye que, a pesar de sus diferencias, una marca con las mismas características puede satisfacer las necesidades de diferentes espacios de intercambio comercial. De hecho, usar una marca global puede implicar el cambio de algunos atributos de la misma. Esta es un elemento de ayuda, para dejar la imagen de la organización inalterada a nivel internacional y así, adaptar otros atributos del producto o servicio que se ofrezcan. Mediante una marca global, las organizaciones pueden mantener la misma en todos sus mercados, pero modificar algunas características de la misma para adaptarse a los mercados exteriores. De esta forma, se mantendrían las ventajas que supone una marca global a la vez que la organización se acerca a las singularidades de su público objetivo en ese mercado. Marca Adaptada Siguiendo a Jiménez “adaptar la marca a las características de los mercados de destino es una opción a veces voluntaria para conseguir una identificación local o para adaptase mejor a las características del consumidor” (2004, p.192). En este sentido es cierto que manejar una marca global produce muchos beneficios, porque reduce la dificultad de su manejo ya que es el mismo tratamiento que en el mercado natal. Aun así, puede suceder que las características del consumidor obligan

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a la organización a adaptar su marca para su consumo en ese mercado específico. En cada mercado, existen diferentes formas de posicionarse, además que las normativas suelen ser muy diversas y específicas. De ahí la necesidad de adaptar la marca al mercado externo; gracias a este cambio la organización podrá manejar un nuevo posicionamiento, una nueva imagen más acorde a las necesidades del mercado, etc. La necesidad de una marca global o una adaptada será planteada con base en la orientación que haya elegido la organización en el proceso de internacionalización. Marca del distribuidor Finalmente “poner a un producto la marca de distribuidores locales o de organizaciones que tienen la posibilidad de distribuir en una zona disminuye el riesgo de fracaso y facilita un rápido volumen de crecimiento” (Jiménez, 2004, p.192). Por lo general, se utiliza este tipo de estrategias de marca cuando la organización que realiza el proceso de internacionalización tiene potencial de producción, pero le es difícil manejar una imagen estable en mercados externos, quizá por inexperiencia o por el tamaño de la misma. Este tipo de marca suele ser el más usado dentro de las pequeñas y medianas empresas, aunque por lo general no será permanente, ya que cuando la organización encuentre estabilidad en los mercados externos, suele ser lógico cambiar a una marca propia, sea esta global o adaptada. Una vez realizado el análisis de las diferentes estrategias de marca en un proceso de internacionalización por parte de las organizaciones, se puede hacer una comparación de sus ventajas y desventajas a la hora de ser utilizados.

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Cuadro No.2 Ventajas y desventajas de estrategias internacionales de marca Estrategia internacional de marca

Ventajas

Desventajas

Marca Global

• Disminución de costos en manejo de marca • Manejo de campañas globales • Reconocimiento de marca por parte de extranjeros

• Identidad local inexistente • Dificultad de reconocimiento de características locales • Dificultad de manejo de normativas ajenas

Marca Adaptada

• Permite manejo del lenguaje local • Manejo de la normativa local • Adaptación a las características particulares del mercado

• Altos costos en manejo de marca • Pérdida de imagen global • Dificultad en el entendimiento de la identidad con distintas marcas

Marca de Distribuidor

• Facilidad de distribución • Ahorro en costos sobre manejo de marca • Manejo de un público establecido

• Dificultad en el manejo de calidad • Dificultad en el manejo del precio • El producto no será identificado con el fabricante, sino con el distribuidor Elaboración propia del autor

Hasta el momento, tanto la orientación internacional como las estrategias internacionales de marca se adaptan a las necesidades de la organización; sin embargo, no es tan fácil como aparenta, debido a que existe un aspecto importante a tomar en cuenta que tiene que ver con la cultura que posee el país al cual se desea ingresar; como un aspecto fundamental cuando se busca ingresar a un país diferente al natal.

c ) La cultura desde la internacionalización Para Avendaño la cultura es primordial para entender el comportamiento, los hábitos y las diferencias de los consumidores:

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“la cultura es la forma de vida que define y caracteriza a los pueblos del mundo; es aquella parte del entorno creada por el ser humano; está constituida por esquemas de comportamiento asimilados compartidos por los miembros de una sociedad, por consiguiente, la cultura es para la sociedad lo que la personalidad es para un individuo” (2008, p.253).

La definición que da el autor muestra cómo la cultura dentro de un país es un aspecto demasiado amplio como para no tomarlo en cuenta a la hora de iniciar un proceso de internacionalización. Es esencial comprender los aspectos culturales de una sociedad si se desea ingresar en este proceso. Las organizaciones al comprender estos aspectos pueden entonces elaborar una estrategia internacional que podrá ser aplicada en el país objetivo sin problemas. Estudio de caso Desde el punto de vista de las Estrategias Comunicacionales, es necesario manejarlas de forma concisa y singular al momento de estudiar la cultura de otros países. Ciertos países poseen una cultura más estricta y rica en cuanto a diversidad; por lo que es en estos países donde estrategias más generales no tendrán una buena acogida, ya que sus ciudadanos necesitan de una mayor atención. Por otro lado también existen países donde su cultura es más permeable o ha permitido con mayor facilidad un proceso de globalización; de esta manera los ciudadanos de este tipo de países estarán más abiertos a estrategias globales que, a su vez, provocarán mayores ganancias para las organizaciones. A esta diferenciación de culturas, Lombana lo divide en “Culturas de alto contexto y de bajo contexto” (2013, p.244). De hecho, el mismo autor ayuda a diferenciar estos tipos de culturas mediante una matriz que veremos a continuación:

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Cuadro No.3 Diferencias entre culturas de alto contexto y bajo contexto Diferencias entre culturas de alto y bajo contexto

Culturas de alto contexto

Culturas de bajo contexto

Hábitos alimenticios y comida

La comida es un acontecimiento social.

La comida es una necesidad, comida rápida.

Hábitos de trabajo

Orientación por relaciones, recompensas con base en la antigüedad; el trabajo es algo necesario.

Orientación por tareas; recompensas con base en logros; el trabajo es algo de valor.

Comunicación y lenguaje

Implícito, indirecto.

Explícito, directo.

Amigos y familia

Orientación a los demás; fidelidad y responsabilidad; respeto hacia los mayores

Orientación hacia uno mismo; se valora la juventud

Valores y normas

Conformidad de grupo, armonía

Independencia, confrontación y conflicto

Aspecto físico y modo de vestir

Indicación de posición en la sociedad

Vestimenta para el éxito individual; gran variedad

Creencias y actitudes

Diferencia entre sexos; jerárquicas respecto a la autoridad; los individuos aceptan su destino

Igualdad entre sexos; desafío a la autoridad; los individuos controlan su destino

Sentido del yo y del espacio

Reverencias y apretones de manos, abrazos formales

Apretón de manos Fuente: Lombana 2013

Culturas de alto contexto En las culturas dentro de este tipo (alto contexto) los documentos legales se manejan de forma menos estricta, pero la expresión y la palabra son determinantes. La posición inevitable y hasta necesario construir una relación personal un proceso de internacionalización. Por ejemplo, los países asiáticos, árabes, africanos y los países latinos hacen parte de estas culturas.

Culturas de bajo contexto En las culturas de bajo contexto, los mensajes normados bajo un marco legal establecido determinan una gran parte de la información. La sociedad dentro de estos países tiende a ser más directa y explícita, lo cual hace que se difunda la mayor parte de la información. Dentro de este grupo podemos encontrar a países europeos y de Norteamérica. Durante el análisis brindado al principio de este documento, sobre la marca y su papel en la internacionalización y sobre la cultura y su efecto a la hora de elegir una estrategia internacional, se han podido observar las diferentes posibilidades y variantes que posee una organización cuando inicia este proceso hacia otros mercados. Sin embargo, solo mediante un análisis de estudios de caso, podremos observar cómo, realmente, la cultura de un país ende, a continuación, realizaremos un estudio sobre las estrategias internacionales usadas por dos empresas. •

McDonalds UA (Ucrania) Imagen No.1 Logotipo de McDonalds UA

Fuente: www.mcdonals.au

Tomaremos como primer ejemplo a la compañía McDonalds en Ucrania, aunque podríamos elegir a McDonalds de cualquier país, ya que vamos a observar que esta compañía utiliza una orientación policéntrica con una estrategia de marca adaptada a cada mercado. Como vimos antes, existen países donde es más fácil acoplarse a la cultura que poseen y Ucrania al estar dentro de Europa forma parte

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de este grupo. McDonalds gusta mucho de introducirse en la vida cotidiana de sus clientes, por ende, es necesario también para ellos, entender la cultura del país en el que se localizan y de hecho usarla para mostrarse más familiares y amigables. McDonalds en Ucrania empezó sus actividades el 24 de marzo de 1997 y, actualmente ha generado ganancias por alrededor de los 225 millones de dólares.3 Lo que la hace tan especial en este país es la facilidad con la que ha podido, hasta cierto punto, mezclarse con la cultura ucraniana. Así, podemos ver algunos ejemplos de este uso estratégico de la cultura para mejorar su comunicación con sus clientes. Entonces, aplicaremos la matriz de Lombana para elegir una marca adaptada y orientación geocéntrica para su internacionalización. Cuadro No.4 Aplicación de la matriz de Lombana a McDonalds UA Diferencias entre culturas de alto y bajo contexto

Culturas de bajo contexto

Hábitos alimenticios y comida

La comida en Ucrania se basa principalmente en carbohidratos, tanto en su comida diaria como en la tradicional. Por lo general no le dan un tiempo excesivo a las horas de comer.

Comunicación y lenguaje

Explícito y directo, no es necesario el contexto. Acorde a la situación del país tienden a preferir lo nacional dentro de cualquier tema.

Valores y normas

El nacionalismo y el reconocimiento europeo son los pensamientos muy comunes en este país.

Aspecto físico y modo de vestir

La vestimenta suele ir acorde a las estaciones, eso quiere decir que prestan más atención a la comodidad y la utilidad que a la moda y al estilo. Esto se aplica no solo a la vestimenta sino en general a los productos que adquieren. Elaboración propia de acuerdo con el planteamiento del autor

Según mcdonalds.ua/ua/Know/about_mcdonalds/mcdonalds_in_ukraine)

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Imagen No. 2 Anuncio de la “semana ucraniana” en McDonalds UA

Fuente: www.ukraine.mcdonalds.ua

Ahora ¿por qué tomar a esta compañía como ejemplo de organizaciones con estrategia internacional adaptada? Primero, es un buen ejemplo que nos muestra cómo una organización puede adaptar su producto a la cultura de distintos países, sin el temor de perder su identidad en el camino. Como se mostró en la matriz anterior, Ucrania posee una cultura permeable que aceptará que una organización de otro país utilice sus rasgos culturales para acercase a su público objetivo. Para esto, la empresa utiliza productos tradicionales como el pan, las papas y el pepino, además aplica en su publicidad un tipo de letra usual en tradiciones ucranianas junto al color rojo y blanco que también son parte de su cultura. Segundo y más importante, su efectividad, y es que cada año cuando McDonalds UA realiza esta “semana ucraniana”, en donde la cantidad de visitantes sube hasta los 3,7 millones de personas durante esos 10 días. Es una cifra significativa cuando se observa que en promedio un visitante gasta alrededor de 30 grivnas por visita (1,15 dólares aprox.).

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A manera de cierre

Una vez realizados los análisis correspondientes sobre la internacionalización de marca, y cómo es vista la cultura desde el ámbito internacional, y una vez realizado el estudio en una empresa específica que ingresó en este proceso de internacionalización podemos concluir que la comunicación estratégica de una organización debe ser capaz de identificar los rasgos culturales que posee un país antes de ingresar en el mismo, ya que solo así se puede garantizar que la estrategia de marca elegida será la más idónea para el país objetivo. Un estudio de mercado externo a la organización puede resolver estas inquietudes culturales, realizando un análisis de audiencias o tomando muestras para aplicar encuestas o entrevistas; sin embargo, esto será insuficiente si el contexto cultural de un país supera el conocimiento que la organización tiene sobre el mismo. Para estos casos, la mejor opción será el ingreso de trabajadores del área comunicacional de la organización a ese país, e incluso la contratación de trabajadores nativos de ese país, especializados en comunicación estratégica. De esta forma, los aspectos culturales de ese país dejarán de ser ajenos a la organización y, por ende, resultará más sencillo y efectivo realizar una estrategia internacional acorde a la cultura social de ese país y sus ciudadanos.

Bibliografía • Jiménez Zarco A., (2004) “Internacionalización Dirección de productos y marcas” - Barcelona España, 252 p. • Avendaño M., (2008) “Cultura Relaciones estratégicas, comunicación internacional: el caso Chile”, - Villa maría Argentina, 355p. • Lombana C., (2013) “Cultura desde la internacionalización Negocios internacionales: fundamentos y estrategias (2a ed. corregida y aumentada)”, Barranquilla Colombia, 397p. • Kotler P., (1997) Dirección de mercadotecnia. Análisis, Hispanoamericana, S.A. Octava edición. • Cerviño J., (2014) “Marketing internacional: nuevas perspectivas para un mercado globalizado”, 250p.

Gestiรณn de la comunicaciรณn: propuestas metodolรณgicas

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Publicidad desde la perspectiva de género:un escenario de posibilidades Karina Escalona Peña

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Karina Escalona Peña (Holguín, Cuba, 1983) Licenciada en Periodismo, Universidad de Oriente (2006); Diplomado en Comunicación Comunitaria, Universidad de Camagüey (2007); Diplomado de Imagen e Identidad Corporativa; Diplomado Teoría de la Comunicación; Diplomado de Comunicación Institucional y Relaciones Públicas, Universidad de Camagüey (2008); Diplomado Internacional de Periodismo Digital, Instituto Internacional de Periodismo José Martí (2008); Postgrado Internacional Género y Comunicación, Instituto Internacional de Periodismo José Martí (2012). Máster en Estudios de Género. Par revisor del libro Palabras e imágenes: historias de ficción para cine, teatro y televisión; y de artículos para la revista Tsfiqui, de la Universidad Tecnológica Equinoccial, y Enlace Universitario, de la Universidad Estatal de Bolívar. Publicaciones en la revista Holos (ISSN 1807-1600), así como en los textos Mujeres escribas. Tejedoras de pensamiento (ISBN: 978-9929-585-06-5), editado por FlacsoGuatemala; y Taller Internacional Mujeres en el siglo XXI. (ISBN 978-9597074-92-2), Editorial de la Mujer. kescalona@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0998898227

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Resumen El presente texto es, ante todo, una propuesta de análisis que incorpora la perspectiva de género como eje transversal, y pretende además ofrecer los recursos no sólo para deconstruir la publicidad sexista, sino para su construcción, alejada de los tradicionales modelos discriminatorios, anclados en un legado patriarcal y androcéntrico que ha sido norma en la práctica comunicacional. La primera parte se articula a través de un recorrido por los planteamientos de varios autores que permiten establecer una plataforma teórica para el posterior desarrollo de una propuesta metodológica, con el apoyo de técnicas puntuales que faciliten su puesta práctica. A pesar de los avances, tanto sociales como académicos de los postulados en defensa de la no discriminación, los procesos y/o productos comunicativos continúan marcados por una carga sociocultural que denota lo mucho que resta por hacer en cuestiones de igualdad genérica. Sirva este texto como punto de inflexión y soporte para el cambio necesario en ese sentido. Palabras clave Comunicación, género, publicidad

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

La Teoría de Género es un campo del saber que ha arrojado nuevas miradas a las relaciones sociales y ha provocado un cuestionamiento a la construcción de las ciencias y el conocimiento en sentido general. En el caso de su vínculo con la comunicación, “se enmarca en contextos en los que su armónica articulación se hace más compleja, debido a que las sociedades se organizan en función de intereses que pueden ser diversos y que acentúan las diferencias de género y por tanto la discriminación” (Rivera, 2008, p.25); y a la vez, su relación, desde la teoría, metodología, epistemología y praxis va a constituirse en un importante puente para contribuir a la solución de este problema, en tanto “la comunicación masiva produce y reproduce a nivel discursivo y simbólico las sociedades” (Martín Serrano, 2004, p. 88). Dada esta situación, se impone la necesidad de buscar alternativas eficaces de orientación y capacitación, que pongan en la agenda mediática y social la real naturaleza del problema de las inequidades y desigualdades de género, que ha sido invisibilizado históricamente pues en su base se mantiene el patriarcado como sistema de dominación que asume como “normales” tales prácticas, lo que favorece que aunque desde algunas instituciones ya se reconoce esta problemática, se mantienen resistencias culturales a su reconocimiento social.

Comunicación y Género: un punto de partida necesario La atención a la perspectiva de género, (entendida como la categoría que asume lo femenino y lo masculino como resultado de concepciones culturales, no determinado por el aspecto biológico, que propone un sentido para la observación explicación de los fenómenos observados), ha sido un tema dilatado en los estudios comunicológicos, y en sentido general se circunscriben a la imagen de la mujer, y al uso del lenguaje como forma discriminatoria del sexo femenino, pero sin transgredir los análisis de lo referido al uso de la o y la a.4 Sin embargo, las implicaciones de los medios de comunicación en de un análisis más profundo de otras cuestiones referidas a la construcción de mensajes con un marcado carácter sexista o en las relaciones sociales. Aunque aún recientes y poco abarcadores, los estudios que analizan la comunicación desde la perspectiva de género, y los dedicados a la teoría de género que toman en cuenta

4 Al respecto, detalla la investigadora Isabel Moya: “Predominan las cuestiones relacionadas con las expresiones e instrumentos de la comunicación, en particular, las investigaciones de imagen y representación, con análisis puntuales y donde se asume la categoría género con diferentes grados de profundidad y haciendo hincapié en las mujeres. Aunque los anuncios publicitarios continúan siendo soportes muy recurridos para este tipo de estudio, tienen mucho protagonismo los análisis de la prensa impresa, sobre todo con la proliferación de observatorios de comunicación. La tendencia es a estudiar la imagen en todos los soportes pero aún con poca presencia de los de la red de redes.” Del género, la investigación en comunicación y otros demonios. En Sin Contraseña. Discurso mediático y trasgresión. Publicación de la Red Internacional de Mujeres de la Comunicación. No. 12. Julio 2010.

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mostrar algunos elementos relevantes con respecto a los nexos entre ambos saberes que favorecen el estudio y mejor comprensión de varios temas de las ciencias sociales. Diversas investigaciones en el área de la comunicación, aún aquellas que carecen de una perspectiva de género, coinciden en asumir a los medios como gestores de un proceso de construcción de significados compartidos sobre el que los receptores elaboran sus percepciones de la realidad; es comprensible entonces asumir que igualmente suceda con las construcciones de los ideales de feminidad y masculinidad que los medios transmiten y la influencia que estos mensajes tienen en la validación o no del orden patriarcal, excluyente y discriminatorio hacia las mujeres, como enfatiza Moya (2010, p. 32) en su artículo “no olvidar que toda relación social se estructura a nivel simbólico, y todo orden simbólico se estructura a su vez como discurso. La comunicación masiva se constituye en constructora de las subjetividades que el poder hegemónico requiere para perpetuarse.” La inclusión de la perspectiva de género en la construcción del discurso mediático es una de las vías para establecer nuevas propuestas comunicativas más incluyentes y desligadas de las tradicionales prácticas comunicativas verticales y discriminatorias, que pasan también por las líneas de investigación y los temas que se incluyen en la formación de los profesionales. Los medios de comunicación, junto a la familia y la escuela, están considerados como uno de los principales escenarios de construcción de la realidad, - parcial, marcada por la intencionalidad del proceso comunicativo-, de ahí su enorme influencia en la interpretación que lectores, oyentes, televidentes e internautas hacen del entorno social y las relaciones que en él se producen en “una era en que la intensificación de los procesos comunicativos signan los contextos sociales y desde los medios se reproduce y construye el conocimiento, el poder político y el imaginario social” (Moya, s/f, p. 17 ), los medios construyen una realidad representada que recibe el nombre de actualidad. El efectivo uso de las herramientas que ofrece la comunicación dependerá, ante todo, de la capacidad

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profesional de cada uno y el compromiso social de asumir como una responsabilidad individual, así como la necesidad urgente de emplear todos los medios disponibles para fomentar una educación no sexista, desligada de modelos discriminatorios hacia las mujeres, pero que afectan también a los hombres, en tanto son educados igualmente a través de la vulneración de sus necesidades, e impulsos a través de los estereotipos que encuadran en normas y esquemas la conducta, según referencia Moya (2010).

Publicidad sexista: ese camino entre el ser y el deber ser Más allá de las múltiples definiciones de publicidad, hay un elemento en el que coincide la mayoría de conceptos, y es el hecho de asumirla como un proceso de comunicación persuasiva cuyo fin último es modificar actitudes, justo como precisan Caro y Scolari, (2011, p.7) quienes establecen que la “publicidad como mecanismo semiótico-comunicativo que da vida a las marcas y las dota de la ‘realidad’ necesaria para que estas puedan incidir en sus destinatarios fomentando su adhesión hacia las mismas.” Como acción comunicativa, la publicidad no escapa de un carácter contextual y condicionamiento socio histórico y cultural, por tanto, no sólo refleja, sino reproduce una realidad que valida como “normal” o “natural” el sexismo que permanece poco visibilizado en nuestras sociedades. “La persistencia de representaciones sexistas en la publicidad televisada, la reiterada representación en los anuncios publicitarios de escenas familiares, laborales y de ocio en las que hombres y mujeres continúan desempeñando roles estereotipados de género dificulta y ralentiza la consecución de la necesaria igualdad de oportunidades.” (Pérez y Fernández, s/f, p. 2)

En ese sentido, cobra mayor relevancia su análisis y construcción desde una perspectiva de género, a partir del entendimiento que refleja una serie de valores muy específicos a través de un complejo sistema de representación simbólica

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de la realidad. “La semiótica de los mass media y, para el caso concreto que aquí nos ocupa, la semiótica de la publicidad, no debe descuidar este rasgo de la comunicación, especialmente la naturaleza productiva del consumo que es la vez comunicación. Examinar la comunicación en los procesos de reproducción social a los cuales pertenece no sólo supone tenerla presente en relación con los sistemas de intercambio de signos, sino también en lo que concierne a su producción y consumo” (Ponzio, 2011, p.35).

Articulado con esta línea argumental, es preciso recalcar la trascendencia del contexto y el marco ideológico en el que se circunscribe el mensaje en general, y el publicitario de y la percepción, como señala Gombrich,5 están atadas a las diferencias culturales de una realidad determinada, y ello El carácter efímero de la publicidad, y su espacio, lo destaca que: “Una frase puede sintetizar la fuerza de representación de lo visual y de la capacidad del hacer publicitario: una imagen vale por mil palabras. Es decir, triunfo de la cultura visual que implica la aceptación, sin remedos, de que entre realidad e imagen lo que media es una relación de alusión, donde la imagen tiene como misión principal, construir el sentido de la realidad a la que alude, condición necesaria para que se constituya el mensaje.”

Incluso, más allá de esto, debemos tomar en cuenta que la no sólo los visuales, va a estar determinada por esas mismas cuestiones contextuales asociadas a la cultura. “La propagación de la mirada publicitaria en tanto forma dominante de la comunicación asegura el éxito social del desdoblamiento de la lectura sobre la realidad: además de

5 La realidad es material sensible que las diferentes culturas a lo largo de la historia y las diversas culturas actualmente, plantean, valoran, sopesan y expresan de manera diferente. Existe una importante diversidad de consideraciones en las formas de representar la realidad que se corresponden a todas las diferentes formas de concebirla.

texto, asumiremos una mirada transversalizada por la categoría género para una ubicación de lo que, en términos generales, entendemos como publicidad sexista. En esa línea “una manifestación de violencia porque reproduce paradigmas discriminatorios contra las mujeres.(…) No está de más recordar la advertencia de las personas expertas en violencia de género, quienes recuerdan que este tipo de violencia simbólica es potencialmente incitadora de la violencia real desde el momento en que es el caldo dominador/agresor- mujer dominada/agredida” (Menéndez, 2013, p. 2)

con sesgos sexistas. En ese sentido, presentamos algunos indicadores evidentes6: 1. Presentación estereotipada de la labor de hombres y mujeres. 2. Degradación de las mujeres y lo considerado femenino. 3. Uso sexista y discriminatorio del lenguaje y las imágenes. 4. Insulta o agrade por razón de género. 5. Asociación de las mujeres al espacio privado, doméstico y exclusivamente a labores de reproducción. 6. publicitarios.

Estos y otros indicadores se ampliarán en el cuerpo del texto, de manera que se pueda establecer una guía para

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Estudio de caso Estos, y otros indicadores, descritos en recientes 7

global de cómo se construye lo masculino y femenino en el mensaje publicitario. Existe además un método empírico que más allá de la publicidad. Se trata de una prueba de inversión en la frase, en la que se sustituye la palabra que se emplea asociada a un determinado género, por la que correspondería para referirse al género contrario. Si al realizar el cambio se evidencia un uso discriminatorio, es evidencia de que la construcción inicial del texto es también sexista. Aquí un caso a modo de ejemplo: • La reunión de padres de familia se realizará bajo la supervisión de los directivos del colegio. • La reunión de madres de familia se realizará bajo la supervisión de los directivos del colegio. Observatorio Andaluz de la publicidad No sexista, institución que ofrece un Decálogo,8 otro excelente instrumento, al que agregaremos ejemplos como evidencia. Cada uno de los siguientes casos evidencia formas diferentes en las que se y en la comunicación visual de manera general. Las imágenes fueron tomadas de internet.

7 Estas dos guías, resultado de investigaciones en universidades españolas, constituyen una buena referencia en el proceso de construir una publicidad libre de lenguaje sexista: galeria_down/documentos/GUIA_LENGUAJE.PDF https://www.ugr.es/pages/media/guiadelenguajenosexista/ 8 Revisar todo el material en su fuente original http://mujeresenred.net/spip.php?article1554

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Imagen No1. Análisis: esta imagen promueve modelos que consolidan pautas tradicionalmente fijadas para cada uno de los géneros

Imagen No. 2 Análisis: en la imagen se fija unos estándares de belleza femenina como sinónimo de éxito

Imagen No. 3 Análisis: se ejerce presión sobre el cuerpo femenino a través de determinados tipos de productos

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Imagen No. 4 Presenta el cuerpo de las mujeres como un espacio de imperfecciones que hay que corregir

Imagen No. 5 Análisis: se sitúa a los personajes femeninos en una posición de inferioridad y dependencia

Imagen No. 6 Excluye a las mujeres de las decisiones económicas de mayor relevancia

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Imagen No. 7 Aleja a las mujeres de los espacios profesionales prestigiados socialmente y, por el contrario, les asigna los roles de limpieza, cuidados y alimentación familiar

Imagen No. 8 Niega los deseos y voluntades de las mujeres y muestra, como “natural”, su adecuación a los deseos de las demás personas

Imagen No. 9 Análisis: representa al cuerpo femenino como objeto, esto es, como valor añadido a los atributos de un determinado producto

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Imagen No. 10 Análisis: muestra a las mujeres como incapaces controlar sus emociones y sus reacciones, “justificando” así las prácticas violentas que ejercen sobre ellas

Más que una metodología, deconstruir el sexismo en la publicidad se apoya en los métodos anteriormente descritos, y utiliza los recursos de análisis de contenido, transversalizando el enfoque de género. Estas prácticas permiten a su vez la creación de mensajes publicitarios NO discriminatorios y alejados de los típicos estereotipos asociados a lo femenino y lo masculino. La práctica de la publicidad, con honrosas excepciones, mantiene las atribuciones tradicionales a mujeres y hombres, basada en los estereotipos. En tanto las primeras se asocian a la belleza, el cuidado, la familia, el hogar, la ternura y la seducción; la imagen de los segundos responde a cuestiones de autoridad, éxito, saber y poder. Aun cuando socialmente se registran avances en los roles, las normas jurídicas, las prácticas económicas, los procesos culturales; el mensaje publicitario parece estacionado en la construcción que mantiene lo femenino subordinado a lo que se considera masculino, obviando en ocasiones la trascendencia de la no neutralidad del proceso comunicativo, especialmente las imágenes, cuya carga simbólica refuerza continuamente estos escenarios en el imaginario colectivo. Esta circunstancia obliga cada vez más a la incorporación de la perspectiva de

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género en la práctica profesional de quienes hacen publicidad. Tanto para la deconstrucción de mensajes discriminatorios, como la producción de una comunicación publicitaria enfocada en la igualdad de género, el primer paso es conocer los elementos de esta teoría, aplicarla al lenguaje en cualquiera de sus formatos, y entender las diferencias sexo genéricas como parte de una construcción sociocultural que afecta no só lo a quienes discrimina. A manera de cierre

En el momento de establecer indicadores para identificar la publicidad sexista, no se debe perder de vista el hecho del amplio alcance que tienen los diferentes medios, y en particular, su impacto como espacio de socialización. La atención, que mayormente se dirige al lenguaje, debe enfocarse además hacia la imagen en sí, su significado y una serie de cuestiones intangibles como la violencia, ya sea implícita o explícita, la discriminación en sus diversas manifestaciones, y la invisibilización de las mujeres y sus aportes. Con estos antecedentes, el siguiente paso es conformar una guía de prácticas que permita romper con esta norma de sexismo y discriminación. Centros de estudio, investigaciones y observatorios, de manera aislada, han ofrecido soluciones a algunas de estas problemáticas. Intentaremos aglutinar aquí esas consideraciones. • Ruptura de la representación de los roles tradicionales, a partir de la muestra de la diversidad de funciones de mujeres y hombres. • Desnaturalización del espacio privado asociado a lo femenino y el público a lo masculino. • Mostrar a hombres y mujeres en pluralidad, y no como “hombre” y “mujer”, para evidenciar las diferentes miradas. • Mostrar las relaciones sociales en su diversidad, alejados de la típica subordinación-dominación. • Tener presente los derechos de hombres y mujeres más allá de su sexo, sino como ciudadanos. • Desligar la imagen de las mujeres de los mandatos de belleza y cuidado familiar. • Contar con libros de estilo con perspectiva de género, enfocados principalmente en evitar el sexismo y la discriminación. • Evitar el masculino genérico.

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• Visibilizar los roles femeninos en el ámbito público. • Eliminar cualquier forma de discriminación y representación estereotipada, tanto de hombres como de mujeres. Quienes limitan la importancia de estas cuestiones, obvian la relevancia del proceso socializador de los espacios de comunicación, ya sean medios, carteles, redes sociales o cualquier otro formato por el que se divulguen mensajes, especialmente publicitarios. Es responsabilidad de los profesionales del sector un compromiso ético con la NO violencia, eliminar el sexismo y contribuir con la igualdad genérica. Una publicidad no sexista y libre de estereotipos y discriminación es posible, y más que eso, imperativo. Una alternativa viable es comenzar a romper con las asignaciones de roles de acuerdo con la identificación genérica, como se puede ver en estos ejemplos.

Imagen No. 11 Representación igualitaria de roles

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

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Marketing de causas sociales. Anรกlisis del sistema de valores y del sentido de oportunidad durante la semana del orgullo gay Arturo Estrella Osorio

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Arturo Estrella Osorio (Quito, 1980) Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Técnica del Norte (2003); Magíster en Dirección y Planificación Estratégica, Escuela Politécnica del Ejército (2006). Especialista en marketing social, marketing político y en planificación y procesos. Cuenta con más de 15 años de experiencia en diferentes instituciones tanto públicas como privadas del Ecuador como el Servicio de Rentas Internas, el Banco de Desarrollo del Ecuador, en áreas de Planificación, Procesos y Talento Humano, mientras que en el ámbito privado ha colaborado en entidades como Produbanco, Grupo Montegar, Sharp del Ecuador y Kronos en cargos de asesoría en servicios, gerencia administrativa, asesoría en planificación y marketing, y como consultor. avestrella@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social – Universidad Central del Ecuador Cel. 0990592665

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Resumen Levi´s PRIDE, así como la invitación del NYC Pride (orgullo de la Ciudad de Nueva York), en la que se da a conocer un aspecto nuevo sobre la icónica ciudad norteamericana, ejemplifican la transformación que las marcas, tanto públicas como privadas, desarrollan con el fin de ampliar y diversificar su propuesta de productos y servicios, modificando la experiencia de los distintos públicos. Se expone una metodología de análisis del sistema de valores de una marca internacional a propósito en el marco de la semana del orgullo gay. La inclusión, en los logos, de los seis colores que identifican a la bandera de los colectivos y movimientos sociales LGBTTIQ (lesbianas, gays, bisexuales, transgénero, transexuales, intersexuales y queer), deja de ser una novedad y un intento oportunista y coyuntural, para convertirse en la muestra verificable de la adaptación de las marcas, en función de grupos sociales cada vez más diversos. Este trabajo se orienta al desarrollo de instrumentos de análisis respecto de la diversificación de segmentos comerciales, que puede llevarse a cabo sin alterar la propuesta inicial, es decir sin afectar la esencia de la organización ni sus estrategias y les permite operar en contextos de libertad, inclusión e igualdad, sin descuidar sus metas comerciales. Palabras clave Estrategia, imagen, marketing, sistema de valores, táctica

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Este análisis se desarrolla con el fin de identificar las tácticas que la marca de ropa norteamericana Levi Strauss & Co., o Levi´s aplicó entre los meses de junio y julio de 2017. Se investigó el desarrollo de la campaña, la publicidad ATL, a escala regional (Estados Unidos, Colombia, Argentina). El análisis se sustentará en una matriz, en la que se identificó, entre otras variables, al ejecutor o proponente de la campaña, el tipo de medios utilizados, el o los mensajes difundidos (frases complementarias al slogan), soporte en imágenes y otros elementos comunicacionales identificados, incluyendo además el área geográfica y los públicos.

Una aproximación al marketing social y al sistema de valores organizacionales El portal español Reason Why señala que “el público gay La Publicidad Gay no es ninguna novedad”9; esta premisa, permite iniciar el análisis tomando en cuenta que lo novedoso puede ser efímero y ello, desde el punto de vista del mercadeo, no es una característica atractiva ante las marcas. Kotler y Armstrong (2012) señalan que es necesario entender que la relación va más allá de la venta (entendiendo esta acción como cortoplacista) y enfocarse en el desarrollo de relaciones redituables con los clientes pues “las compañías exitosas de hoy tienen algo en común, están muy enfocadas en el cliente y muy comprometidas con el marketing. Estas compañías comparten una pasión por entender y satisfacer (p.4). Este proceso de entendimiento de lo que el otro necesita y quiere, trabaja desde el “hilo conductor (…), tanto para comprender la novedad como para provocarla. Todos los temas están vinculados a estos dos grandes roles de la nueva 9

Portal dedicado a la actualidad e investigación sobre Marketing, Publicidad, Empresa y Tecnología

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gestión empresarial: entender y provocar” (Bilancio, 2008, p.13). shockear pasan a ser verbos indispensables en el planteamiento de los objetivos del marketing. Se cuestiona si los comunicadores, los publicistas y los mercadólogos –todos como profesionales que plantean, proponen y manejan la relación multivía de los actores de toda actividad- están irrumpiendo, incitando, shockeando a sus clientes, a los segmentos y al público en general. ¿Lo hacen bien? La respuesta inicial es (probablemente) sí, están haciéndolo, tomando en cuenta que la apertura a nuevos enfoques, grupos, productos por parte del cliente tradicional, hace que este se convierta en un prosumidor para luego ser parte activa del proceso. En los primeros años de la era moderna, el marketing outbound se centró en trabajar una relación unidireccional 10

enfocándose principalmente en la venta. Hoy, sin embargo, el marketing se ha adaptado a un consumidor que no es solo con otros consumidores individual y grupalmente, todos estos se relacionan con los oferentes o proveedores. En su de prosumidor como ente productor a la vez de consumidor y en el caso de análisis, desde la interacción y su incidencia en las organizaciones, señalando que “(…) vemos aproximarse un impresionante cambio que transformará incluso la función del mercado mismo en nuestras vidas y en el sistema mundial” (p.262-263), por lo que suprincipal característica es interactuar con el resto de actores que participan del proceso del marketing. Esta capacidad de interactuar se ha facilitado por el acceso masivo a nuevas y mejores tecnologías de la información y comunicación, además del empuje que las los consumidores exigirían ser escuchados y participar en la elaboración de los productos y servicios para satisfacer sus necesidades reales, a la vez de generar y exponer sus opiniones de manera constante. 11 Tipo de marketing que interrumpía al consumidor y que insistía en hablarle unidireccionalmente en lugar de hablar con él en diálogo cara a cara. El producto podía imponerse sobre la necesidad real.

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mismas organizaciones, como parte de un sistema comercial, han promovido métodos de mejora continua y calidad. Entonces, ¿cómo se relaciona este cambio en la dinámica del marketing con la generación de publicidad, contenidos y de productos para el público LGBTTIQ? La evolución y actualización de las distintas disciplinas no implica la desaparición de elementos básicos. De acuerdo al caso de estudio, la segmentación e identificación de los grupos sociales, a quienes se enfocarán los esfuerzos del marketing, permite trabajar la diferenciación en cuanto a los métodos promocionales. Pero, es necesario “hablar” a un grupo específico y a varios a la vez. Sobre esto, el mismo Bilancio (2008) dice que “los tres conceptos que, a mi criterio son las bases que conforman la secuencia de todo proceso empresario: DARSE CUENTA de lo que sucede, DISEÑAR un modelo posible y ACTUAR, para poner en marcha el mecanismo interminable del aprendizaje.” (p.13). Bajo esta premisa, se trabajó en la identificación de la marca, así como los elementos tácticos utilizados para realizar el análisis. En la tabla número 1, Matriz de Identificación se presentan las variables utilizadas. Tabla No. 1 Matriz de identificación No.

Ejecutor o proponente

Medio de identificación

Nombre de campaña y slogan

Producto

Soporte AV

Área geográfica

Públicos (interno y externo)

Observaciones

Elaboración: Propia del autor

Para el análisis, se requirió como primera variable, la identificación del ejecutor o proponente de la campaña o activación (la marca con su denominación comercial), el medio utilizado para la promoción (puede registrarse desde medios tradicionales ATL como publicaciones en prensa, carteles hasta medios BTL o FTL interactivos), luego el mensaje o slogan (que puede diferir aunque complementarse con el slogan principal de la marca), el producto o servicio desarrollado (es decir el bien tangible o el intangible específico con el que se llegó al público), especificar si hubo soportes

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audiovisuales (si o no y cuales fueron estos, por ejemplo vídeos o experimentos sociales), el área geográfica (sitio de lanzamiento o desarrollo de la campaña, tomando en cuenta que a través de las redes sociales o en sus sitios web, la campaña se globaliza), el público objetivo (que puede ser tanto el externo como el interno) y finalmente las observaciones (toda la información o puntualizaciones necesarias para establecer el contexto o complementar los datos para el análisis, además de ubicar el enlace o dirección electrónica del sitio web o del soporte audiovisual).

Estudio de caso Para el análisis de la campaña, se trabajó con las 7 variables listadas en líneas anteriores y para ello fue necesario registrar información y utilizar dicho instrumento para determinar la línea de acción establecida por Levi´s. 1. Ejecutor o proponente Como ejecutor o proponente de la campaña, se seleccionó a la marca estadounidense de confección y venta de ropa Levi´s (Levi Strauss & Co.), que llevó a cabo la campaña denominada “Levi´s PRIDE” u “ Orgullo de Levis” en la que el principal objetivo fue promover la venta de la colección “SPECIAL EDITION PRIDE COLLECTION” para que el público conozca que la marca lucha contra los estigmas creados alrededor de los grupos LGBTTIQ y a la vez de ayudar con financiamiento a entidades asociadas (Harvey Milk Foundation y Stonewall Community Foundation). La campaña siguió una estrategia transmedia que, de acuerdo a Gifreu-Castells (2015), es una forma de expresión narrativa coexistente con la audiovisual lineal y la narración audiovisual interactiva y que ofrece combinaciones ilimitadas y multiformato. La campaña ha sido ubicada en banners en la página web oficial de la empresa, así como en las vitrinas de las tiendas a escala global (con ciertas excepciones) y reforzando las acciones con el packaging o empaque de compra de los

diferentes productos. Cuando se habla del sistema de valores, se debe entender a estos, acorde a lo señalado por Edel (1968) como el conjunto de reglas de conducta, morales y sociales, preferidas, aceptadas y aprobadas dentro de un grupo o comunidad. (p. 60). Imagen No. 1

Fuente: http://www.levi.com/US/en_US/

De manera complementaria, desde un ámbito comercial y turístico con base en la promoción de valores, en la ciudad de Nueva York se llevó a cabo la promoción del mes del orgullo gay que cuenta con una serie de activaciones comunicacionales 12

con varios eventos complementarios como conciertos, obras de teatro, entre otras actividades; varias entidades organizan y ejecutan estos eventos, destacándose NYC Pride que cuenta con más de 50 patrocinadores (entidades privadas principalmente). Imagen No. 2 Socios estratégicos de NYC Pride

Fuente: https://www.nycpride.org/sponsors/

12 La división de Licencias de NYC & Company es el agente de licencias exclusivo para la Ciudad de Nueva York, responsable de desarrollar, administrar y proteger la propiedad intelectual de la Ciudad que incluye las siglas NYC.

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2. Sobre el medio de identificación Sobre esta variable, la compañía trabajó desde elementos tradicionales de publicidad como carteles y posters en sus vitrinas, anuncios de prensa y volantes publicitarios, hasta banners y soportes audiovisuales, tanto en redes sociales, como en el sitio oficial de la marca. Es interesante recalcar, que esta campaña contó con el soporte promocional de la Alcaldía de la Ciudad de Nueva York, que trabajó también en la difusión de actividades desde las redes sociales. Imagen No. 3 Empleados y clientes de la marca son modelos de la campaña

Fuente: http://www.levi.com/US/en_US/features/pride-clothing?ab=Home_A1_pride17_learnmore_060517

Imagen No. 4 Promoción NYC Pride a los eventos del mes del orgullo gay

Fuente: http://bit.ly/2sMxZme

Se complementó la activación, a través de la entrega de fundas reciclables alusivas a la campaña, lo que generó una identificación visible más allá de los medios tecnológicos a esta iniciativa.

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Imagen No. 5 Modelo de bolsa reciclable

Fuente:http://www.levi.com/US/en_US/features/pride-clothing?ab=Home_A1_pride17_learnmore_060517

3. Nombre de campaña y slogan La campaña se denominó Levi´s PRIDE y el slogan socializado fue “Levi´s Fight stigma” o “Levi´s lucha contra el estigma”. El juego de palabras de ambas, hacen alusión al término Gay PRIDE (día del orgullo gay) y a la lucha contra los estigmas que ser parte de un grupo LGBTTIQ conllevan en una sociedad aun –parcialmente- “conservadora”. En el ámbito de la gestión estratégica de Levi Strauss & Co., la denominación de “lucha contra el estigma” es una declaración de los cambios, desde la cultura organizacional pasando por la actualización de su sistema de valores, que inciden directamente tanto en el ámbito comunicacional – interno y externo- como en las actividades comerciales. La palabra orgullo trabaja en dos escenarios: el primero se da desde el llamado a la acción a los integrantes –personal o staff- que trabaja para Levi´s, a través de su participación como modelos (aunque también contó con profesionales de esta actividad) y también voceros y promotores de la campaña; el segundo escenario se da como un elemento de inclusión, pues promueve este valor, que es componente activo primario de la filosofía de los grupos LGBTTIQ, generando acciones de inclusión que van, desde el evidente soporte físico –la publicidad en los locales- hasta el virtual, a través de las redes

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sociales y en el sitio web oficial e incluso contando con el apoyo ético social, pues invita a todos los clientes y compradores de la marca a sumarse a esta iniciativa. La frase “lucha contra el estigma” funciona tácticamente bajo el mismo principio descrito en el párrafo anterior, pero desde lo simbólico. Genera un call to action comunicacional dado que la “pelea” por los derechos puede darse también, desde las grandes empresas transnacionales mediante la adquisición de productos con la bandera LGBTTIQ, hasta la obtención del financiamiento posterior para las organizaciones sociales. 4. Producto Levi´s diseñó y promovió prendas específicas para la campaña, con frases alusivas, inclusión sutil de los colores de la bandera LGBTTIQ. A continuación, se presentan algunos ejemplos. Imagen No. 6 Línea Pride Collection

Fuente: http://www.levi.com/US/en_US/features/pride-clothing?isSearchPage=true&isAccountOrderHistory=false&bluekaiEnabled=true

Es importante señalar, que la colección Pride no se enfocó exclusivamente en un público LBGTTIQ. De hecho, la publicidad contó con algunos modelos que declararon ser heterosexuales pero que apoyaban la iniciativa e invitaban a todo tipo de público a adquirir las prendas, que además por su versatilidad era de fácil consumo por distintos segmentos. Esto de alguna manera, combate el estereotipo erróneo, sobre el tipo de gustos que podría tener la comunidad gay en cuanto a su vestimenta.

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5. Soportes audiovisuales Como se mencionó en la variable “mensaje o slogan” la campaña trabajó con modelos seleccionados de entre el personal que labora en distintas unidades de Levi Strauss & Co., quienes aparecían en los distintos carteles, volantes y banners en los locales de la marca; y a la vez se produjo distintos microvideos que fueron difundidos tanto en las redes sociales como en el sitio web oficial. En estos videos, se trabajó con una narrativa cercana, cotidiana y experiencial que, a partir de testimonios, daban a conocer de manera directa sus vivencias y sus motivaciones para participar en esta campaña. Los soportes audiovisuales promovieron también los cambios en cuanto a cultura organizacional y sistema de valores con los que trabaja la marca, por lo que, además de fortalecer el llamado a la acción al público y a los clientes habituales de la marca, promueven un sistema de gestión que acepta, adopta y adapta los valores de los grupos LGBTTIQ. 6. Área geográfica El sitio o lugar en el que se identificó inicialmente la campaña, fue la Ciudad de Nueva York, en el estado del mismo nombre, en los Estados Unidos de Norteamérica; sin embargo, es necesario puntualizar que las operaciones comerciales de Levi Strauss & Co., se dan en más de 100 países a escala global. Por esto, a través del sitio web oficial de la firma, se verificó que la campaña se llevó a cabo en varias ciudades norteamericanas y en otras sedes en América Latina (Buenos Aires, Santiago de Chile, Bogotá, Ciudad de México, entre otras) como en Europa (Madrid, Barcelona, Múnich, París, Roma), en las cuales, los locales comerciales contaron con la mercadería de la colección así como decoración y soportes audiovisuales adecuados, tanto en el idioma como en el uso de información inherente a cada localidad. A la vez, es importante señalar que, acorde a los métodos de promoción online vigentes, se promovió también la campaña para zonas geográficas a escala global en donde este tipo de campañas cuentan con menos apoyo y cobertura, como en el

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caso de Ecuador, en el que, de acuerdo a la entrevista realizada al administrador de uno de los locales franquiciados por Levi´s en la ciudad de Quito, hubo un desconocimiento total tanto de la campaña como de los productos diseñados, sin contar con publicidad alusiva a los eventos o al Gay PRIDE. 7. Públicos Un elemento interesante identificado en esta campaña, fue el trabajo realizado con el público interno, es decir el personal o empleados de la marca, puesto que, como se ha mencionado anteriormente, algunos de los modelos participantes de la publicidad, son parte del staff de Levi´s, lo que hace que las acciones sean también desarrolladas como un elemento de comunicación interna y a su vez como un canal de generación de cultura organizacional y promoción del sistema de valores; también participaron como modelos en la campaña, clientes externos, lo que genera una dinámica de interacción dirigida hacia otros potenciales consumidores. Esta táctica, genera una hibridación interesante pues reconvierte al empleado en promotor, y al prosumidor en un promotor aún más activo. En el ámbito externo, es necesario recalcar, que, en las ciudades en que se llevó a cabo la campaña, cuentan con un público que en gran parte es receptivo a este tipo de iniciativas, por lo que puede trabajar de manera más directa, logrando además una conexión más intensa con diferentes públicos, incluyendo compradores potenciales. Además, los mensajes desarrollados en los que aparecen modelos “no profesionales”, generan una reacción de empatía con los clientes, además que son un elemento novedoso persuasivo para posicionar no solo a la marca y al producto, sino a los valores intrínsecos propuestos por la marca.

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A manera de cierre

Del tipo de organización. A escala global, no existe un estándar básico sobre el tipo de entidad que puede promover o auspiciar las iniciativas de marketing de causa social orientadas a la comunidad LGBTTIQ, pues de la revisión efectuada con la matriz diseñada para este análisis, se identificó organizaciones que trabajan en áreas de negocio, productos y servicios diversas como bancos, confección y comercialización de ropa, empresas de servicios de entretenimiento familiar, proveedoras de alimentos preparados y no preparados, vehículos, bebidas alcohólicas y no alcohólicas. Acorde a la teoría revisada, dentro de la disciplina del marketing, la denominación común es que son organizaciones privadas con orientación hacia las causas sociales, no necesariamente dentro de su mismo giro de negocio. De la procedencia y alcance. En su mayoría, las iniciativas provienen de empresas norteamericanas, por su constante trabajo y uso de técnicas promocionales, tanto tradicionales como nuevas, en especial en el uso de TIC; sin embargo, esto no es una limitante para que el nicho o segmento abordado en este análisis tenga restricciones geográficas, pues la forma de trabajar puede ser replicada por la misma entidad en distintas zonas o mercados y de la misma forma ser emulada por marcas locales. Es necesario tomar en cuenta que, las estrategias de marketing y publicidad no deben generar, según el producto o servicio propuesto, exclusión en cuanto a sus públicos, sino que, por el contrario, deben ser elementos integradores entre distintos grupos. Del enfoque. Es interesante notar que la campaña es inclusiva en cuanto a su forma, pero el contenido no aborda a la comunidad LGBTTIQ como lo novedoso en sí mismo, pues trabaja estratégicamente en promover los principios de orgullo, inclusión y respeto de los integrantes de estos grupos como miembros permanentes y activos de la comunidad y a la vez como clientes reales, es decir, que ya son parte regular del público objetivo; por tanto, las tácticas de promoción están pensadas para ratificar su importancia dentro de la sociedad reafirmando la necesidad de una aceptación definitiva. De los medios utilizados. Todo medio es útil, desde los tradicionales banners impresos (que aparecen en los locales de las cadenas comerciales hasta en paradas de transporte) hasta las redes sociales. En el presente trabajo, se ha identificado que empresas como Levi´s mantienen sus estrategias de trabajo

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multimedia y utilizan las TIC como elementos de difusión masiva general, y a la vez los medios tradicionales refuerzan el trabajo in situ, de manera que los públicos pueden conocer y recordad permanentemente las campañas; es necesario resaltar que aun cuando el segmento o target aparente es la comunidad LGBTTIQ, la estrategia está pensada de manera multitarget pues el objetivo ahora es no solo dar a conocer a los colectivos sino reafirmarlos como parte activa de la sociedad, por una parte, y por otra el lograr conectar a diferentes audiencias con una misma causa sin diversificar los recursos. De la estructuración de los mensajes. La idea es directa, clara y tomando en cuenta las tradicionales recomendaciones del marketing, debe ser de fácil entendimiento y recordación para las audiencias. Es usual encontrar palabras como “juntos”, “todos”, “orgullo” pero también existen propuestas o llamados de acción (fight stigma es un claro ejemplo) que invitan a que el público sea parte del proceso, erradicando definitivamente las ideas que por tanto tiempo han estigmatizado a la comunidad LGBTTIQ. Con esto, se puede concluir que la generación de empatía entre distintos grupos puede convertirse en una fuerza a la que habrá que prestar atención de forma combinada para distinto tipo de campañas, en el ámbito de la transmedialidad publicitaria vigente. De la segmentación básica a la simplificación del consumo masivo diferenciado. En este último punto, estratégicamente no se puede pensar en la comunidad LGBTTIQ como un grupo de necesidades, deseos, gustos y orientaciones unitarias. Pensemos por un momento en la clasificación de los distintos géneros que se derivan del rock, una verificación rápida puede listar al menos ocho grandes grupos, y luego doce subgéneros, con otras divisiones, fusiones y derivados, que presentan una amalgama de más de treinta opciones distintas dentro de un mismo grupo musical; así mismo es necesario entender que la promoción para la comunidad LGBTTIQ necesita especificarse según los grupos básicos identificados, generando el reto permanente de mantener la cohesión y la unidad, basados en la inclusión y el respeto.

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Gestiรณn de la comunicaciรณn: propuestas metodolรณgicas

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Gestión de la comunicación en situaciones de crisis: elaboración de mensajes y estrategias Andrés Luna Montalvo

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Andrés Luna Montalvo (Quito, 1982) Licenciado en Comunicación Social con Especialidad en Desarrollo, Universidad Politécnica Salesiana (2006); Diplomado en Docencia Universitaria, Escuela Politécnica Javeriana (2011); Magíster en Comunicación, Universidad Andina Simón Bolívar, Sede Ecuador (2010). Autor del libro Ídolos deportivos y fans en internet (Quito, Corporación Editora Nacional; 2013); Coautor del libro Gerencia del Deporte en el Siglo XXI (Quito, Centro de Investigación y Estudios del Deporte - CIED; 2017); además ha publicado artículos indexados como Globalización, consumo e internet en el contexto de García Canclini, en colaboración con Gabriela García Moreno y Diego Apolo Buenaño (Portoviejo, Revista San Gregorio, 2014); Comunicación en crisis y política: nuevas formas de participación de usuarios en redes sociales, en colaboración con Diego Apolo Buenaño y Marc Bayés (Loja, Revista Educación, Arte y Comunicación, 2015); La producción del videoclip y la narrativa de nuevos lenguajes, en colaboración con Andrea Morales (España, Revista Archivos de la Filmoteca, 2017). Fue articulista invitado por la revista Latein Amerika Nachrichten de Berlín (2014), con el texto Black Power vom Rio Chota, traducido al alemán. andres.luna@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Facultad de Comunicación, Artes y Humanidades - Universidad Tecnológica Equinoccial Cel. 0995039335

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Resumen El presente estudio tiene como propósito brindar una inducción al proceso de gestión de crisis, a través de la comunicación. Se revisarán algunos casos emblemáticos donde las estrategias comunicacionales pudieron disminuir o incrementar las afectaciones en las organizaciones. A través de plantillas de elaboración de mensajes, se analizará productos comunicativos pertinentes y efectivos en situaciones de alto estrés, en donde las personas pueden reaccionar, efectivamente, conforme a las instrucciones que reciba por parte de los organismos encargados de la gestión de eventos catastróficos. Este capítulo permitirá comprender que una comunicación aplicada a situaciones de crisis puede blindar a una organización de daños sumamente graves a su reputación y, del mismo modo mantener, desde el área de las relaciones públicas, un procedimiento que vigile técnicamente la buena salud de las instituciones. Palabras clave Crisis, comunicación en crisis, sistema de valores

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La gestión de la comunicación en situaciones de crisis se ha convertido en un campo de acción indispensable para cualquier tipo de organización. El auto reconocimiento de los derechos que tienen los usuarios, la masificación de las tecnologías globalizadas al alcance de las personas y sobre todo el uso continuo de redes sociales para generar vínculos “boca a boca” más poderoso, han obligado a que las organizaciones se blinden para los posibles “ataques” a los que se encuentran expuestas por parte de sus competidores, usuarios, clientes, pero sobre todo de sus propios colaboradores internos, quienes, con una mala gestión operativa, podrían generarle a la organización una grave lesión con efectos, a veces, irreversibles. “Crisis es sinónimo de escasez, de carencias, de conflicto, de tensión, urgencia, desestabilización y unicidad” (Fita, 1999, p. 123) y son infinitos los casos que pueden evidenciar esta exposición de las organizaciones a verse afectadas por una crisis comunicacional que dañe su reputación, y mundialmente los vemos, leemos o escuchamos en los distintos medios y plataformas de comunicación. Desde un pasajero sacado violentamente de una aerolínea (por políticas de reacomodo de asientos) o una compañía automotriz hundida en acusaciones por alterar controles ambientales, hasta gobiernos que deben lidiar con desastres naturales o provocados con pérdidas de vidas incuantificables, son algunos de los ejemplos que grafican, de manera específica, aquello de lo que estamos hablando y aclaran por sí mismos la necesidad de una estrategia de gestión de crisis que reduzca el impacto de la afectación. Luciano Elizalde (2011, p.15) en uno de sus más recientes trabajos, cataloga a la crisis como “un proceso social y psíquico complejo que experimenta alguien, originado en el disenso de unos agentes con cierto grado de poder sobre quien padece la crisis (…) es una situación en la que alguien puede cambiar su situación relativa de poder” y partimos de comprender que no solamente los altos mandos o voceros designados de las organizaciones son los detonantes de situaciones de controversia pública, sino que un empacador

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de supermercado, un encargado de limpieza o un guardia de seguridad, pueden ser quienes, vestidos con la marca de la compañía, la lesionen de manera significativa, muchas veces sin siquiera saber que lo están haciendo, como le sucedió al personal de seguridad de Mall El Jardín de Quito, cuando el pasado 21 de julio de 2017, le pidieron retirarse de su establecimiento a la Gran Maestra Internacional de Ajedrez, Carla Heredia, acusándola de que practicar este deporte en el patio de comidas aludiendo que “está prohibido en su reglamento” (Revista Plan V, 2017). El desafortunado episodio marcó al Centro Comercial indefinidamente y la tendencia en redes sociales y medios convencionales de comunicación duró al menos una semana. El presente capítulo pone a consideración algunas estrategias para gestionar situaciones de crisis y sobre todo trabajar metódicamente en la comunicación de las mismas. Hay empresas que por su naturaleza deben monitorear sus canales de comunicación de forma permanente debido a la exposición constante a la que su ámbito las somete, “KFC no puede dejar el sector del pollo pese a la presión de grupos como People for Ethical Treatment of Animals (PETA), que se colocan como piquetes a la entrada de los establecimientos de KFC para protestar por el tratamiento dado a los pollos” (Wilcox, Cameron, Xifra, 2012; p. 257); pero también aquellas compañías menos susceptibles deben planificar un modelo o proceso de gestión, pues todas las organizaciones, instituciones o empresas están expuestas a una situación de controversia pública, incluso aquellas que equivocadamente creen no tener ningún riesgo.

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Comunicación en crisis y comunicación en desastres La propuesta de este análisis es dividir a la gestión de la comunicación en dos ramas de un mismo tronco teórico: la comunicación en crisis y la comunicación en desastres. La comunicación de crisis se enfoca en aspectos empresariales con un interés propio de organizaciones o compañías, y la segunda en instituciones encargadas de gestionar asuntos de políticas públicas, vinculadas a riesgos de origen natural, biológicos o inducidos por la actividad o acción de los seres humanos (OPS, 2011). En este sentido, una crisis se refiere a cualquier incidente que cambie los objetivos programados y afecte de forma lesiva a la organización, graduando esta afectación de acuerdo a la inteligencia y al nivel de planificación trabajado con anticipación para afrontarla. Existen distintos estudios de caso en donde la gestión adecuada de la crisis ha reposicionado de mejor forma a una organización y la ha convertido en un modelo, precisamente, de cómo deben los especialistas de la comunicación, afrontar una controversia pública. Entre

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los casos icónicos se menciona el mundialmente difundido episodio de Federal Express (FedEx), en el que un vídeo de seguridad muestra la impericia de uno de sus repartidores destrozando una pantalla a la puerta de un destinatario al que no se molestó ni siquiera en llamarlo por el timbre de su casa. Lo explícito del vídeo y lo “gracioso” de esos cortos segundos editados por el propio cliente, multiplicó por millones la visualización del episodio en redes sociales, incitando una respuesta por parte de la prestigiosa compañía de repartos. La pronta ocupación en el caso y la restitución del producto dañado, el uso del vídeo para futuras capacitaciones y una estrategia de redes sociales (que fue donde se originó el conflicto), han vuelto a FedEx un modelo de mención para explicar sobre lo rápido, oportuno y preciso que se puede ser ante una mala gestión operativa expuesta a millones de internautas. Quien se expuso también a la percepción de sus clientes en cuanto a la adecuada (o no) gestión de crisis, fue la cadena de comida rápida Domino´s Pizza, la misma que tras el escándalo de 2009, en donde dos de sus empleados filman un vídeo cuando manipulan antihigiénicamente los alimentos, en una sucursal de Carolina del Norte, en EEUU, todavía sigue siendo un caso de estudio emblemático que aún se agita en los sitios especializados de internet. Lo cierto es que les queda trabajo por hacer, más cuando una búsqueda intuitiva en YouTube nos llevará inmediatamente a ese grotesco incidente donde están implicados sus propios colaboradores. Tras citar dos de los inconmensurables casos de los que se ocupan los diversos estudios sobre la comunicación en crisis, podemos considerar el análisis porcentual al que se refieren Wilcox, Cameron y Xifra (2012, p. 271), cuando afirman que “las crisis no siempre son inesperadas”, y que el 86% de las amenazas a las que se encuentra expuesta una organización, son perfectamente conocidas. En segundo lugar y de acuerdo a los documentos oficiales de la UNESCO, un desastre es “un evento adverso que se manifiesta en un territorio determinado y cuya magnitud altera, en gran medida, la vida cotidiana de las personas,

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sus bienes, actividades y servicios, provocando un retroceso en el desarrollo previamente planificado” (Ulloa, 2011, p. 13) y afecta en distintas escalas a sus víctimas. Los desastres también discriminan y dañan de acuerdo a las zonas, regiones. El Informe Mundial de Desastres presentado anualmente por la Cruz Roja Internacional (2014), señala que “el enfoque sobre los medios de vida sostenibles establece cinco categorías de activos para facilitar el análisis de los sistemas de medios de vida, la pobreza y la vulnerabilidad: financiera, humana, física, natural y social” (Cruz Roja, 2014), es decir, los desastres son más agresivos con mujeres, niños y adultos mayores, independientemente de su naturaleza o magnitud. La agresividad de un terremoto en Japón (9.1 en la Escala de Richter) no ha sido tan destructiva como en Haití, donde un sismo de 7.3 de magnitud, fue brutalmente más devastador que en el país asiático. Los mensajes ante la crisis Los principios de la comunicación en situaciones de alto estrés, determinan que los mensajes deben ser cortos, puntuales y precisos. Pero para elaborar contenidos efectivos que permitan que los mensajes logren el propósito deseado en los públicos, existen distintas estrategias que facilitan su asimilación y comprensión, evitando confusiones y la dispersión de las precisiones que se necesita transmitir. Una de las contribuciones más importantes en esta área es la desarrollada por Vincent Covello (2014), Director del Centro de Comunicación de Riesgos de New York, pues consiste en el desarrollo de plantillas de comunicación que le permiten a la organización, a través de sus voceros, elaborar y transmitir mensajes que van de acuerdo con la capacidad de las audiencias de procesar información en situaciones de alto estrés. En esta parte nos proponemos hacer un breve análisis de las Plantillas de Comunicación que Covello ha desarrollado con el propósito de generar una comunicación efectiva en situaciones de crisis.

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Estudio de casos Plantilla 1N = 3P: Una noticia negativa por cada tres positivas El pronunciamiento relacionado a una crisis debe venir acompañado de enunciados que fortalezcan a la organización ante la audiencia mientras lidiamos con los inconvenientes por los que atraviesa. Una noticia negativa, debe ser expuesta al menos con tres noticias positivas con el fin de que el comunicado no termine de lesionar aún más a la entidad involucrada. Con la idea de ejemplificar esta plantilla, decimos que, si una empresa se ha visto obligada a un recorte importante de personal debido a inconvenientes económicos, su comunicado deberá explicar que esta medida “mejorará las condiciones de la empresa”, “se han seleccionado a los perfiles más idóneos para que continúen laborando en la organización” y posiblemente nos ayudará a aclarar que “no se tiene previsto más recortes luego de los que obligatoriamente la empresa tuvo que realizar”. El hecho de acompañar a una mala noticia con tres buenas, contribuirá a que el mensaje sea asimilado de una forma menos desfavorable y mostrará a una organización segura del camino elegido para superar sus inconvenientes. Plantilla 27/9/3: 27 palabras, 9 segundos, 3 mensajes Estudios relacionados con la neurobiología, arrojan datos más que útiles para la confección de estrategias de comunicación en situaciones de crisis. La plantilla de las 27 palabras pronunciadas en 9 segundos y que contengan 3 mensajes, precisamente es una derivación de estos análisis que exponen algunas conclusiones interesantes. Covello, desde The Center for Risk Communication, explica que, dentro de los estudios neurobiológicos, el límite del cerebro en situaciones de alto estrés es de tres mensajes asimilados, tres ideas que son recordadas y que una persona puede activar. Prueba de esto son los números de emergencia, siempre resumidos en tres como el 9-1-1 o la famosa campaña

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de Cálmate, Piensa y Actúa, aplicada por la Oficina Nacional de Emergencia del Ministerio del Interior de Chile (Onemi), en casos de desastres naturales. Las 27 palabras son un indicador sobre los mensajes breves que deben reproducir los voceros, con el propósito de que su contenido sea efectivo. Un cerebro con niveles de preocupación, retendría un máximo de 27 palabras y los ejercicios del tiempo que tomaría en pronunciarlas es de 9 segundos. Ahí el sustento de la plantilla de las respuestas cortas pero efectivas: 27/9/3. Plantilla Regla de 3: Tres mensajes con tres soportes por cada mensaje Si bien se ha explicado que el tres es un número clave en la gestión de crisis, su aplicación es continua y, en este sentido, la Regla de 3 se refiere a la reproducción de mensajes específicos que llamen a la acción de los públicos y que se vean fortalecidos con tres soportes para ayudar a su comprensión. Cuadro No. 1 Matriz de mensajes: Plantilla de 3 Mapa de Mensajes

Caribe, mayo 2014. ¿Qué pueden hacer las personas para protegerse de los mosquitos portadores del Chikungunya?

Mensaje 1.- “Remover el agua estancada”

Mensaje 2.- “Usar ropa protectora”

Mensaje 3.- “Usar repelente”

Soporte 1.1: Evitar los charcos

Soporte 2.1: Usar mangas largas

Soporte 3.1: Repartirlo gratuitamente

Soporte 1.2: Vacíe macetas y llantas viejas

Soporte 2.2: Usar pantalones largos

Soporte 3.2: 23% más efectivo que lo natural

Soporte 1.3: Cuide los vasos con agua expuestos (pueden generar hasta 10.000 mosquitos)

Soporte 2.3: Protegerse de esta forma tanto en la noche como en el día

Soporte 3.3: Avalado por la investigación médica

Fuente: Vincet Covello en Comunicación de Riesgo (traducción del autor)

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En la matriz correspondiente al Cuadro No. 1, se puede observar que la experiencia de los mensajes elaborados en el contexto de la emergencia del Chikungunya (2014), es un claro ejemplo que ayuda a comprender la utilidad de esta metodología. La campaña estaba dirigida a responder la pregunta sobre ¿Qué pueden hacer las personas para protegerse de los mosquitos portadores del Chikungunya?, a lo que se debe responder con tres mensajes con su mismo número de respectivos soportes. Es así que una plantilla de Regla de 3, puede ser el generador de una campaña que implique la prevención o la reacción ante situaciones de crisis. El ejemplo podría replicar su análisis en la ya citada campaña Cálmate, Piensa y Actúa para la prevención de desastres en Chile, pues cada a través del testimonio de sus protagonistas, un modelo de comportamiento para afrontar los terremotos en el que los mensajes son, estratégicamente, tres: El spot Ricardo Valdivia “Cálmate Piensa y Actúa” publicado por Onemi (2014), resume el testimonio de un sobreviviente a un terremoto, en el que cuenta que sufrió uno de estos eventos a las 20:50, y tras detallar parte del drama del momento, indica que “lo único que hicimos fue sacar la mochila de emergencia que teníamos preparado con mucho tiempo”, “le di la instrucción al conserje que estaba en ese momento que cortara todos los suministros”, y tras reconocer que quiso escapar, “mi señora me alcanzó a tomar del brazo y me dijo que no saliera, y me dijo ‘termina de temblar y vamos a salir’”. El producto comunicativo de un minuto, es claramente una muestra de la jerarquización de los tres mensajes más importantes que debemos transmitirle a la población para saber qué hacer en caso de experimentar estos siniestros.

Vídeo de la campaña https://www.youtube.com/watch?v=60N-zoYdyxI

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Plantilla APP: Anticipar, Preparar y Practicar Esta plantilla podría ser un cimiento para la aplicación de las otras ya mencionadas con anterioridad. Anticipar, Preparar y Practicar, conserva el principio de que la prevención es la mejor herramienta para afrontar las crisis organizacionales. El Anticipar tiene que ver con reconocer las vulnerabilidades a las que nuestras instituciones se encuentran expuestas; ante este escrutinio, podemos comenzar a Prepararnos con el propósito de que ningún cambio abrupto sea lo suficientemente nocivo para convertirse en un “verdadero problema” (Limón, 2013, p. 14); finalmente el Practicar está ligado a experimentarlo, a simular la controversia y los métodos previstos para encararla. La experiencia ecuatoriana con el terremoto del 16 de abril de 2016 o la misma actividad sísmica del volcán Cotopaxi, además de múltiples fenómenos naturales, ha obligado a varias organizaciones gubernamentales a aplicar esta metodología para hacer frente a las amenazas con las que Ecuador debe lidiar constantemente. La propia naturaleza se ha encargado de despertar el interés en Anticipar el poder que tiene de dañar en varias de sus manifestaciones, por lo tanto estar Preparados consiste en una serie de campañas emprendidas por los organismos involucrados como la Secretaría de Gestión de Riesgos o los Gobiernos Autónomos Descentralizados con sus áreas de seguridad, Policía Nacional y el Cuerpo de Bomberos, para que una pedagogía, basada en la prevención y gestión de riesgos, se vuelva parte de nuestra formación cotidiana, con el propósito de tener la suficiente información que disminuya los posibles daños de un fenómeno natural. La Práctica, finalmente, está vinculada a los mismos simulacros que se replican continuamente en las zonas más vulnerables, como los ejercicios que el Municipio de Quito realiza en barrios del Valle de los Chillos, sector expuesto a una evacuación masiva en el caso de afrontar una emergencia con el volcán Cotopaxi.

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Imagen No. 1 Boletín de Prensa del Municipio de Quito Boletín No. 0305 Quito, 5 de febrero del 2017 Alcalde de Quito: Simulacro fue positivo se cumplieron con todos los protocolos de seguridad Tal como estaba previsto, este domingo 5 de febrero del 2017, a las 09h00, en el Valle de los Chillos, el Alcalde de Quito, Mauricio Rodas, dio inicio al Simulacro de Evacuación del Volcán Cotopaxi. Al recibir la notificación de la Secretaria de Riesgos sobre el cambio de alerta de naranja a roja, dispuso el encendido del Sistema de Alerta Temprana y la evacuación de los ciudadanos. Seguidamente desde la sala de Situación del COE Metropolitano, de acuerdo a las indicaciones del Alcalde se procedió a la activación de las alarmas. Los habitantes de la zona salieron de sus viviendas para dirigirse a los distintos sitios de refugio. Con el sonido de las sirenas, desde el sector de Playa Chica, el Alcalde Rodas, junto a los moradores del sector, se dirigieron al Centro de Reposo San Juan de Dios, espacio en el cual se instaló el Puesto de Mando Unificado, desde allí indicó que este simulacro es el número 46 que se realiza con los distintos tipos de amenazas naturales que existen en el Distrito Metropolitano. Se han realizado simulaciones relacionadas con sismos, incendios forestales, amenazas del volcán Cotopaxi entre otros. Fuente: Municipio de Quito.

Plantilla de la Primacía: Los mensajes más importantes se transmiten al inicio y al final Tiene que ver con la impresión que dejan los mensajes cuando son transmitidos a sus públicos. El mensaje principal va al inicio, y más aún en situaciones de comunicación en crisis cuando necesitamos aprovechar la atención del auditorio en cuestión. Si hablamos de situaciones de bajo estrés, Covello (2014) sostiene que puede existir una segunda impresión, quizás al final del comunicado, sin embargo, en crisis o alto estrés, la primera impresión es la última impresión, por lo que cabe programar estratégicamente nuestro primer mensaje, nuestra primera intervención o mejor aún, nuestro primer párrafo, porque será el eje comunicacional sobre el que girará el resto del discurso.

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Imagen No. 2 Modelo de comunicado en situación de crisis

Fuente: Campofrio Food Group

Tomando en cuenta el comunicado de la empresa cárnica española Campofrío que, en noviembre de 2014, vio una de sus plantas afectada casi en su totalidad por un devastador incendio, se explica claramente la idea de mantener la información principal en las primeras líneas de la seguridad de las personas”, elemento clave y prioritario en situaciones críticas; menciona a los servicios de emergencia y su contribución para extinguir el siniestro sin que se hayan “producido desgracias personales”. Los daños materiales,

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importantes dado que se trató de una planta con más de mil empleados angustiados por el futuro de la empresa, son mencionados en un párrafo secundario, resaltando que se han “tomado las medidas necesarias para garantizar el suministro de sus productos al mercado”, tanto de España como del exterior. El último párrafo es un llamado a la tranquilidad de empleados, clientes, proveedores y consumidores. Es decir, el nivel jerárquico de la información en una situación de alta preocupación queda explícito en el texto analizado, pues al principio está el detalle de la integridad de las personas y las posibles vidas comprometidas, y el resto son cuestiones secundarias, pero necesarias de detallar. Plantilla CCO: Compasión, Convicción, Optimismo La Plantilla recoge los elementos para confeccionar un comunicado que aborde a la prospectiva como su componente esencial. Son varias las organizaciones que han recurrido a esta estrategia con el fin de generar un sentimiento de proyección al futuro de sus instancias implicadas. Parte de esta idea de generar Compasión, Convicción y Optimismo es lo que puede leerse entre líneas en el discurso del ex presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, quien fue “inmolado” por la gigante compañía automotriz alemana, tras el escándalo de adulteración en emisiones de gases que la sacudió en 2015. En un muy optimista comunicado, Winterkorn leyó para el mundo las siguientes líneas que calzan dentro de la propuesta de Covello y su plantilla CCO. Compasión: “Estoy impactado por los acontecimientos de los últimos días, sobre todo, estoy impresionado por que una conducta errónea a esta escala sea posible en el grupo Volkswagen”. Convicción: “Admito como presidente la responsabilidad por las irregularidades que se han encontrado en motores diesel y por ello he pedido al comité de supervisión llegar a un acuerdo para acabar mi función como presidente del consorcio (…) Lo hago en interés de la empresa, incluso si soy consciente de que yo no hice nada mal”.

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Optimismo: “Este es la única forma de ganar confianza. Estoy convencido de que el grupo Volkswagen y su equipo superará esta grave crisis” Imagen No. 3 Publicación sobre la dimisión de Martin Winterkorn a la presidencia de Volkswagen

El presidente de Volkswagen, Martin Winterkorn, dimitió hoy (23 de septiembre del 2015) a causa del escándalo por la manipulación de las emisiones de gases contaminantes en sus vehículos diesel en EE.UU., informó la empresa alemana. “Volkswagen necesita un nuevo comienzo, también en términos personales. Con mi dimisión dejo el camino libre”, dijo Winterkorn. “Estoy impactado por los acontecimientos de los últimos días, sobre todo, estoy impresionado por que una conducta errónea a esta escala sea posible en el grupo Volkswagen”, dijo Winterkorn.

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“Admito como presidente la responsabilidad por las irregularidades que se han encontrado en motores diesel y por ello he pedido al comité de supervisión llegar a un acuerdo para acabar mi función como presidente del consorcio”, dijo. “Lo hago en interés de la empresa, incluso si soy consciente de que yo no hice nada mal”, señaló Winterkorn en su dimisión. “Este es la única forma de ganar confianza. Estoy convencido de que el grupo Volkswagen y su equipo superará esta grave crisis”, señaló el hasta ahora presidente del grupo. Fuente: Diario El Comercio (2015)

A manera de cierre

La comunicación en crisis, desarrollada en este análisis como una forma de abordar a las empresas e instituciones que ven comprometida su operatividad y con eso su reputación, lo mismo que la comunicación en desastres, que es aquella disciplina que se ocupa de la gestión informacional en situaciones de riesgo, tanto preventivo como reactivo; en general son dos ramas de la comunicación organizacional que se abrazan a distintas ciencias para alcanzar los objetivos propuestos con el fin de lograr un comportamiento específico en sus audiencias. Las empresas norteamericanas en los años 70 implementaron esta práctica dentro de las compañías con rango estratégico, donde el área de relaciones públicas tenía fuerte influencia, aunque no fue sino hasta mediados de los años 80 que esta práctica se popularizó. Eran tiempos de cambios y revolución dentro de los laboratorios de experimentación. El contexto general estaba caracterizado por el escepticismo hacia las instituciones públicas y privadas, intensificado por las regulaciones, especialmente en medioambiente y con un creciente aumento del escrutinio de la prensa de negocios sobre las empresas. (Balza-Coppola, 2011, p.31) La construcción de mensajes es una tarea de responsabilidad extrema, pues a partir de esa difusión es que una crisis podrá ser tratada adecuadamente con los distintos públicos. Muchas organizaciones han dejado sus comunicados en manos de inexpertos y sus consecuencias han sido devastadoras, precisamente porque sin estrategia y sin planificación especializada, la comunicación es deficiente y adversa.

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Responder de manera breve, girar alrededor de los tres mensajes que nuestras audiencias podrán recordar, iniciar con lo principal del comunicado y no esconderlo en párrafos intermedios para distraer la atención, usar una redacción positiva y propositiva, lo mismo que contar con unos buenos soportes para acentuar la efectividad del mensaje, son algunas de las recomendaciones que se pueden aprovechar con el uso adecuado de las plantillas de comunicación especificadas en este trabajo. Una crisis mal gestionada es una Espada de Damocles sobre la cabeza de una organización y de su propia cúpula directiva. Por otro lado, una crisis bien controlada, gestionada y planificada, no solamente revierte la amenaza en las instituciones y precautela sus estándares financieros, sino que sobre todo ayuda a salvar vidas. Una comunicación aplicada a situaciones de riesgo tiene como propósito educar a la población y ofrecerles alternativas de solución a distintas controversias. En esta coyuntura, la comunicación se convierte en una ciencia de vida o muerte, donde una gestión adecuada contribuye a mantener a buen recaudo a las poblaciones, y un deficiente uso de la misma, demostraría que los rumores pueden llegar a ser más dañinos que las mismas catástrofes.

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Bibliografía • Covello, V., (2014). Workshop: crisis, tiempo de oportunidades, Centro de Comunicación de Riesgos, Quito – Ecuador. • Covello, V., (2011). Reunión internacional de expertos sobre la protección radiológica después del accidente de Fukushima, Instituto de Comunicación de Alta Preocupación, New York. • Elizalde, L., (2011). Estrategias en las crisis públicas: la función de la comunicación, La Crujía Ediciones, Buenos Aires. • Fita, J., (1999). Comunicación en programas de crisis, Gestión 2000, Barcelona. • Limón Peña, M., (2013). Comunicación en situación de crisis, Trillas, México. • Ruiz B., Coppola G., (2011). Gestión de riesgo comunicacional, 1ª ed., La Crujía Ediciones, Buenos Aires. • Sánchez, C., (2012). Comunicación, emergencias y desastres, Unicaribe, Santo Domingo. • Schlemenson, A., (2007). Remontar las crisis, Granica, Buenos Aires. • Ulloa, F., (2011). Manual de gestión del riesgo de desastre para comunicadores sociales, UNESCO, Perú. • Wilcox, Dennis L., Cameron, Glen T., Xifra, J., (2012). Relaciones públicas, Pearson Educación, Madrid. Direcciones electrónicas • Comunicado de prensa de empresa Campofrio •http://www.diariodeburgos.es/noticia/Z3E6A7749ADE3-8112-4FE5883D163CC079/20141116/campofrio/ muestra/comunicado/quotcompromisoquot/invertir/ recuperar/capacidad/productiva/burgos

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• La importancia de saber cómo informar en situaciones de crisis • http://www.elsitioavicola.com/articles/2362/la-import ancia-de-saber-camo -informar-en-situaciones-de-crisis/ • Martin Winterkorn, presidente de Volkswagen, renuncia tras el escándalo de manipulación en EE.UU. • http://www.elcomercio.com/actualidad/winterkorn-pre sidente-volkswagen-renuncia-alemania.html • Plan V: Carla Heredia cuenta el “jaque a una actividad no convencional” • http://www.planv.com.ec/historias/entrevistas/carla-h eredia-cuenta-el-jaque-una-actividad-no-convencional • Secretaría Nacional de Riesgos • http://www.riesgos.gob.ec/ • Un grave incendio arrasa la fábrica de Campofrío en Burgos y obliga a evacuar a 400 personas • http://www.elmundo.es/espana/2014/11/16/5468692d e2704e5c338b456 f.html

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El uso de la comunicación en las campañas electorales de Ecuador 2017 Ugo Stornaiolo Pimentel

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Ugo Stornaiolo Pimentel (Quito, 1963) Licenciado en Comunicación Social Universidad Central del Ecuador (1989); Doctor de Postgrado en Ciencias Internacionales Universidad Central del Ecuador (2001); Director de Investigación y Postgrado Facultad de Comunicación Social Universidad Central del Ecuador (2014 en adelante); Coordinador Carrera Periodismo Universidad Tecnológica Equinoccial (2012-2014); Director Escuela de Comunicación Universidad de las Américas (2001), Director Escuela de Periodismo Digital Universidad Internacional del Ecuador (2004); Docente en las Universidades San Francisco, Salesiana y de Los Hemisferios (desde 1996 en adelante) Columnista y editorialista de diarios nacionales e internacionales, El Comercio (1996), Últimas Noticias (1984), El Mercurio de Santiago de Chile (1995), La Hora (desde el 2013); corresponsal en Ecuador de la Revista Sudamericana Visión (de 1996 a 1999); investigador de temas nacionales e internacionales Revistas 15 Días (de 1996 a 1998) y Criterios de la Cámara de Comercio de Quito (de 2012 a 2014), asesor en comunicación institucional y organizacional en el Instituto Nacional del Niño y la Familia INNFA (2005-2006) donde planificó la Campaña Nacional contra la Trata de Personas; director nacional de comunicación en el Programa de Protección Social PPS (2007-2009) donde planificó la campaña de Bono Fácil. upstornaiolo@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0999467301

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Resumen Este trabajo pretende generar un espacio de reflexión sobre el rol que cumplió la comunicación en las últimas elecciones realizadas, en 2017, en el Ecuador. Se quiere establecer con claridad cuáles fueron las principales herramientas y cómo los candidatos establecieron contacto con sus electores. Los paradigmas de la comunicación política han experimentado una transformación sin precedentes durante los primeros años del siglo XXI. Los tiempos de las campañas que se hacían a pulso, puerta a puerta y en las calles, plazas o tarimas cedieron el espacio a los audiovisuales y virtuales, desde donde actualmente se construye la imagen de los candidatos para lograr un mayor acercamiento a los votantes, con un conocimiento mucho más aproximado de sus expectativas y deseos. Palabras clave Comunicación, investigación, política, tecnología

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La Comunicación ha jugado, desde tiempos inmemoriales un papel clave en la gestión política. Tanto es así que ya, en tiempos de los imperios de Mesopotamia tenía un papel preponderante en la difusión de los mensajes que hacían los grandes monarcas. Tanto Hammurabi, para difundir los preceptos de su famoso Código, como el rey Nabucodonosor, llegaron a construir una estructura informativa muy sólida para dar a conocer los logros y obras que magnificaban su grandeza. En Grecia se destacan los ejemplos de tiranos como Pisitrato, que creó una especie de oficina de propaganda, dirigida por su propio hijo para dar a conocer sus obras, creando una especie de dogma político-religioso que establecía una comunicación y una comunión con su pueblo. No fue distinto en el Siglo de Oro, con Pericles como gobernante, quien a su estilo y con una técnica de seducción de las masas, denominada en estudios contemporáneos como la “psicogogía”, lograba convencer a sus prosélitos de su discurso que, además, era avasallador y apabullante. Fue también el “ágora” el espacio de comunicación rutinaria y cotidiana de los habitantes de las polis. Luego Roma daba a conocer los logros y grandeza de su imperio mediante obras y discursos que eran magnificados por praecos, strilloni y subrostrani (una especie de mensajeros de la calle), quienes lograban el efecto en las masas, poco instruidas, que accedían al mensaje, sobre todo en eventos públicos, como el circo, lo que creó la fórmula de “panem et circenses” (pan y circo), tan utilizada hasta nuestros días por diversos tipos de gobernantes en todo el mundo. En la Edad Media fue la Iglesia Católica la que, a través de bulas, encíclicas y, sobre todo, de sermones de los sacerdotes, creaba la relación con la comunidad que, igualmente poco educada, accedía a ésa, como la única fuente de información confiable. Así había nacido la propaganda, que se hizo más evidente con los movimientos revolucionarios estadounidense de 1776 y francés en 1789, otorgando la soberanía a los ciudadanos, despojándola a los monarcas y reyes.

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La investigación sobre la comunicación política abarca actualmente otras aplicaciones que tienen que ver con el manejo de las tecnologías y el desarrollo de nuevas formas de acercamiento a los electores, quienes en los dos últimos siglos han accedido a la política para elegir y ser elegidos, generando una nueva forma de posicionamiento político que en cierto modo, ha proporcionado herramientas mucho más viables para diseñar y elaborar campañas, pero con el ingrediente de la incertidumbre sobre cómo se manejan actualmente las campañas electorales.

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Comunicación política y campañas La comunicación en política se relaciona, en la actualidad, con los recursos de comunicación, el uso de tecnologías y los planes de medios. Todos los mensajes son producto y resultado de estrategias de comunicación, cuidadosamente elaboradas por expertos en marketing y publicidad. Existen especificidades, como la comunicación electoral o de campaña donde, en muchos casos, se ofrece aproximaciones a los votantes mediante plataformas informáticas. En todo caso, el objetivo final será atraer la atención de los votantes y conseguir que sus preferencias electorales favorezcan a los candidatos que han sido asesorados. Todas estas acciones son necesarias, pero no funcionan aisladamente, porque para garantizar el acercamiento a los ciudadanos deben establecerse verdaderas empresas de comunicación, en las cuales se direccione todo en procura del mismo objetivo. Sin embargo, estas acciones no garantizan finalmente el éxito electoral. Hay buenas campañas realizadas aisladamente –que dependen del carisma del candidato,

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casi exclusivamente- o verdaderas maquinarias que se ponen en marcha para conseguir el objetivo final. No existe una receta perfecta para ganar elecciones. Lo que existe son herramientas que pueden asegurar, de mejor manera, el logro de los objetivos a través del uso de estrategias adecuadas. El ciudadano que ingresa en la política tiene que saber que lo primero que debe conocer es cómo comunicarse. Para esto debe estar al tanto del pasado, saber sobre los competidores y sobre quienes lograron éxitos en campañas previas. La realidad es que todos necesitaron, en algún momento, de la comunicación. Tampoco se puede garantizar el éxito a través de una inyección considerable de recursos económicos. Existen casos exitosos. Quizás el más paradigmático en nuestros tiempos fue el del actual presidente de los Estados Unidos, Donald Trump, quien puso a su servicio todos los recursos económicos de sus empresas y de sus amigos, para lograr la presidencia del país más poderoso del mundo, pero sin olvidarse de una eficaz estrategia, el uso de las redes sociales y las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC). Como menciona Juan José Trillos (1999), en su obra “La red: escenario para la fragmentación del poder y la política en América Latina “…La red, al igual que la televisión, la radio y los medios impresos, son soportes que vehiculizan las mediaciones políticas y de poder entre los hombres en sociedad y por eso el mero uso técnico de esas infraestructuras tecnológicas no garantiza nada distinto de servir de transporte de las mismas” (p. 94).

Lo que Trump ha olvidado, quizás por su propia voluntad y por la estrategia de guerra que mantiene con los medios, es el necesario relacionamiento con éstos, algo que consiguió hacer cuando era el presentador de un show de realidad en la televisión en el que se hizo conocer mucho más de lo que sus negocios lo hicieron. Un caso fallido de uso de recursos propios para ganar elecciones lo representa el abogado Álvaro Noboa, quien, tras cuatro intentos para alcanzar el poder, no alcanzó el éxito.

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Todos los candidatos tienen que adecuarse a los mismos requerimientos en las campañas. Para realizar una estrategia, no solo se necesita recursos para tomar decisiones de comunicación. Hace falta una planificación estratégica y táctica. Aunque para muchos políticos la comunicación puede ser una cuestión instrumental, en verdad se trata de una cuestión entre personas. Desde la década de los 20 y los 30 del siglo XX, muchos estudiosos estadounidenses, como Paul Lazarsfeld, Harold Lasswell, Claude Shannon y Warren Weaver, planteaban un modelo lineal de la comunicación en el que lo único que interesaba eran los efectos que causaban los mensajes en las personas. Por ellos, en esa época, se pusieron en auge las investigaciones de mercado y las encuestas, que fueron mecanismos para entender a los votantes. Con el desarrollo de las tecnologías y el fin de la omnipotencia de los medios que planteaba Lazarsfeld (asesor del presidente estadounidense Franklin Roosevelt, cuyo mandato fue entre 1932 y 1945), los escenarios electorales han cambiado. En el Ecuador, sin embargo, la política de finales del siglo XX se siguió haciendo bajo ese modelo. El cinco veces presidente del Ecuador, José María Velasco Ibarra, proclamaba “denme un balcón y seré presidente”. Muchos líderes populistas de las últimas décadas han continuado usando este recurso de la tarima para presentarse ante los electores. Las personas que acudían a los mítines solían ser las mismas para todos los candidatos, porque se regalaba camisetas, electrodomésticos y otros enseres. En este trabajo se pretende teorizar de una manera clara sobre aspectos que deben ser tomados en cuenta por los candidatos a cualquier elección. No se busca establecer recetas de triunfo garantizadas, sino indicios que permitan caminar de manera firme hacia la consecución de los objetivos creados que no necesariamente implican un triunfo electoral inmediato. Muchos personajes que se insertan en la política buscan posicionamientos y proyecciones hacia siguientes eventos electorales. Miden fuerzas, crean vínculos con los electores y preparan sus plataformas para las siguientes elecciones y así mantenerse en el “top of mind” (expresión inglesa que

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se refiere al lugar que ocupan las marcas en el cerebro del consumidor; su traducción sería “el primero en la mente”) de sus votantes. Poder acordarse de ellos en una nueva participación. Que el candidato se convierta en una marca confiable y posible, haciendo un parangón con la publicidad comercial. Reinventar la comunicación política A finales del siglo XX, cuando el marketing político alcanzó su mayor popularidad, el investigador francés Dominique Wolton definía la comunicación política, señalan María Belén Mendé y Cintia Smith en su ensayo “La comunicación política: un espacio de confrontación” en la revista Comunicar Nº 13 como: “El espacio en que se intercambian los discursos contradictorios de los actores que tienen legitimidad para expresarse públicamente sobre política, y que son los políticos, los periodistas y la opinión pública” (p. 201).

Esta triada con tensión entre las partes, de acuerdo con el autor, demuestra que las relaciones entre estos tres grupos han estado siempre en contraposición, que es la que ha permitido el equilibrio. No obstante, durante los períodos de gobierno del presidente Rafael Correa (2006-2009 / 2009-2013 / 2013- 2017), los políticos de la organización de gobierno mantuvieron un estado de tensión permanente con los otros dos actores, generándose una verdadera guerra de opiniones, a lo que se denomina el “estado de opinión”, convirtiendo al gobierno en un actor preponderante sobre los otros y generando un verdadero “estado de propaganda”. Así, los equilibrios planteados por Wolton dejan de serlo y las tensiones que se acercan a uno de ellos, generan que los otros sectores, involuntaria o voluntariamente, se enfrenten entre ellos o con el gobierno. Así, los gobernantes (como en el caso de Correa y en menor medida, Mahuad o Gutiérrez) dejaron que la gestión de aprobación de sus gobiernos sea medida casi exclusivamente por empresas encuestadoras afines, lo que les restó perspectivas sobre lo que sucedía en la realidad.

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Muchos políticos, especialmente latinoamericanos, actúan basados en sondeos y buscan congraciarse con la opinión pública, pudiendo hasta caer en la demagogia. El político puede creer que todo lo que le dicen las encuestas le sirve como indicios de una acertada gestión, olvidándose de una regla principal de este quehacer, que es escuchar a los que están a favor y a los que están en contra. En lugar de estados de opinión, este tipo de gobiernos construyen, precisamente, estados de propaganda porque recurren a todos los medios de los que disponen, para comunicar la que ellos consideran que es la única verdad. La presidencia de Donald Trump y de otros políticos, especialmente latinoamericanos, nos demuestra que estamos en tiempos de la “post verdad”, es decir una verdad que es manejada por el poder que suele contraponerse a la verdad manejada por la opinión pública, lo que genera estados permanentes de tensión. En un artículo de Joan Faus, publicado en el diario El País de España, se hace una referencia a un estudio de Antoni Gutiérrez-Rubí, experto en comunicación política, institucional y empresarial, sobre el uso que hicieron Donald Trump y Hillary Clinton de la red Facebook Live entre el 12 de septiembre y el 19 de noviembre de 2016. Gutiérrez-Rubí analiza cómo usaron Trump y Clinton la red social de Facebook entre el 12 de septiembre y el 19 de noviembre. El republicano fue menos activo que la demócrata al inicio, pero un mes antes de las elecciones, el 8 de noviembre, utilizó Facebook Live, la herramienta que permite hacer conexiones en directo de vídeo. Como se señala en el estudio: “La televisión de Donald Trump ha sido Facebook Live. Y su prensa, el muro de esta popular red, la que utiliza casi el 70% de la población estadounidense. El presidente electo ha hecho del Live una poderosa herramienta de persuasión, convicción y movilización. Sin intermediaciones: sin periodistas, sin programas, sin canales, sin propietarios”. (Citado en el texto y presentación sobre “Tecnopolítica” por el experto Álvaro Cuadra). (Diap. 80)

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Otro peligro que aparece es la tensión entre medios oficiales y privados, poniendo en contraposición dos maneras de tratar la información. La que proviene de la propaganda, frente a la que investiga a través de diferentes fuentes. Así se va construyendo vocerías de prensa que son verdaderas agencias de control y castigo que prohíben o mandan, de acuerdo a la interpretación que se de a las leyes vigentes. Asimismo, cuando política y prensa se acercan mucho, se corre el riesgo de publicarlo todo, sin contrastar o verificar, convirtiendo a ciertos medios en simples voceros. Un ejemplo de esto fue la entrada en vigor de la Ley Orgánica de Comunicación del Ecuador (LOC) en el 2013 que impuso a los comunicadores y periodistas un sistema de allanamiento, sometimiento o acatamiento de las normas vigentes exponiéndose, en caso contrario, a sanciones pecuniarias e incluso penales por sus comentarios o informaciones, cuando disgustaban al régimen de Rafael Correa. Elementos básicos en la comunicación política El emisor es quien transmite un mensaje. En comunicación política ese rol es asumido, principalmente por el candidato. Sin embargo, la campaña en sí misma –incluso la forma en que se la realiza- es ya, de por sí, un mensaje. Este tiene que ver con el conjunto de actitudes, conductas, ideas y propuestas dirigidas al elector y su entorno. Lo que se dice y lo que no se dice. El mensaje es el color, la forma, las imágenes y los sonidos (música, silbatos, materiales de promoción, BTL, ATL; POP, entre otros). Los medios o canales, en una sociedad moderna, son los medios de comunicación tradicionales y nuevos medios que se encuentran fuertemente vinculados al uso de las tecnologías. Pero también son los mítines, caravanas, visitas o caminatas. El receptor es el destinatario del mensaje, es decir es el elector, quien finalmente escogerá una entre todas las opciones que se presenten. Lo fundamental es que entre emisor y receptor haya comunicación de retorno: comités de campaña, actividades del partido, del candidato y de su entorno que deben escuchar,

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dialogar e incorporar los mensajes que ofrecen sus probables electores. El peor error de un candidato es no saber escuchar. En las campañas es importante percibir y ser percibido. Desde ahí es desde donde se parte. Una cosa es la imagen que el candidato tiene de sí mismo, pero ésta puede no coincidir con la que los ciudadanos se han hecho de él. Si un candidato tiene una hoja de vida en la que su principal actuación ha sido en el ámbito público debe destacar esas virtudes y sobre todo demostrar los resultados que obtuvo. Lo mismo pasa si el candidato llega del sector privado. Las tecnologías permiten que eso se compruebe rápidamente. La hoja de vida debe coincidir con aquello que se va a comunicar. Un candidato que se halla cuestionado por temas de corrupción o por malos manejos de la cosa pública tendrá tras de sí una opinión pública que lo perseguirá en busca de su versión oficial y eso no ayuda para el desarrollo de su campaña. Eso incluso termina perjudicando sus opciones electorales. No hay que olvidar que la percepción no solo se forma por aquello que el candidato dice, sino por la manera en que lo hace, que también tiene que ver con la comunicación no verbal (gestos, actitudes, sentimientos, colores, movimientos corporales). La comunicación del siglo XXI es, básicamente visual, pues es importante que se intuya la forma de caminar, moverse o vestirse. El cuerpo y los gestos suelen comunicar mucho más que las palabras. Un buen discurso pronunciado por una persona que tiene una voz lineal no va a tener los efectos que tiene si la persona gestualiza, hace modulaciones y cambios de tonos de voz, si mira a los interlocutores o a la cámara. Lo cierto es que hay candidatos que tienen buen funcionamiento ante los medios y otros que no lo tienen. Hay que recordar el primer debate televisado de la historia, en 1960, entre el entonces presidente de EE.UU. Richard Nixon y su oponente, John F. Kennedy. Fue claro que el dominio de escena de Kennedy, que fue lo que le permitió acercarse al votante y obtener el posterior éxito. En uno de los debates presidenciales realizados en enero del 2017 en el Ecuador, la única candidata presidencial mujer,

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Cynthia Viteri, cometió muchos errores de imagen, como fueron la vestimenta que utilizó y los anteojos, que pudieron afectar su imagen. La investigación electoral En la comunicación política hay que conocer qué es lo que la gente percibe, cómo elabora sus ideas, sus problemas y sentimientos, su imaginario y la forma en que consume los medios de información. La etapa de preparación de la campaña es muy importante, porque puede definir hacia dónde va a ir ese candidato. Por eso hay que investigar. En la China milenaria, en su obra “El Arte de la Guerra”, Tsun Tzu (edición 2003) decía “conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo y ganarás mil batallas. Sócrates lo corroboraba con su frase “conócete a ti mismo” en la Antigua Grecia. Hay que conocer, por lo tanto, las circunstancias, los momentos políticos, el ambiente social, los rivales, las subjetividades y las probables conflictividades entre unos y otros candidatos. Los métodos para realizar este tipo de investigaciones van desde el conocimiento de los segmentos sociales (género, edad o situación socioeconómica), las encuestas, grupos focales y entrevistas de personalidad, así como el acercamiento a los líderes de opinión (que en la actualidad no suelen ser los que forman parte de los medios de comunicación, sino que se difuminan hacia redes sociales, lo que hace más complicado obtener información y demuestra lo volátiles que suelen ser las campañas políticas contemporáneas). Joseph Napolitan (2006), experto en campañas electorales, aconseja “definir el mensaje”, es decir crear las condiciones para que la campaña tenga una base cierta, que se irá verificando con los instrumentos de investigación. Para esto se utilizan metodologías cuantitativas y cualitativas. Los métodos cuantitativos sirven para el diseño de la campaña. Se realiza encuestas de opinión que se basan en preguntas cerradas que orientan las preferencias. Los métodos cualitativos permiten conocer las motivaciones y razones de los electores, a través de grupos focales y entrevistas en profundidad.

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Las investigaciones permiten conocer a ciencia cierta dónde está el voto duro (el que se considera que está seguro), el voto indeciso (que oscila entre lo posible y lo difícil), el voto blando (del elector interesado aún no definido) y el voto imposible (votará, sin dudas, por otros candidatos). Es bueno apuntar que en los recientes procesos electorales ecuatorianos aparece también el denominado “voto castigo”, que es cuando el electorado escoge a un candidato para oponerse al que aparece inicialmente como el más opcionado para triunfar (véase el caso de las elecciones para alcalde de Quito, en febrero del 2013, donde los votantes escogieron al actual alcalde Mauricio Rodas como una manera de “castigar” al ex personero, Augusto Barrera, quien no fue bien calificado al finalizar su gestión). Las estrategias en campañas electorales, un análisis histórico referencial El consultor político ecuatoriano Jaime Durán Barba, quien actualmente asesora al presidente argentino Mauricio Macri (fue uno de los artífices del triunfo del actual mandatario frente a la maquinaria del Partido Justicialista o Peronista de los Kirchner, en las elecciones de diciembre de 2015) señala que la estrategia “es el plan general que integra todos los elementos y los proyecta para alcanzar el éxito electoral”. Durán Barba sostiene, en la obra “Comunicación Política en Campañas Electorales (…) en América Latina el error más frecuente de los políticos es actuar sin estrategia. Normalmente no la tienen para afrontar su campaña electoral cuando son candidatos ni para lograr una comunicación eficaz cuando son gobierno” (p. 15).

Vale recordar que no existe una receta única para lograr el éxito electoral, porque cada campaña es diferente. Los candidatos necesitan una información correcta y actualizada para saber qué proponer a los votantes. Una estrategia se compone de un diagnóstico, etapas de campaña (saber el tiempo calendario –que prevé la ley del país- y el tiempo político –que se gesta previamente-, los escenarios y un mapeo

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político –para conocer sobre los competidores, los electores, las alianzas, la relación con los medios de comunicación, el análisis del voto, el posicionamiento, el plan de medios, los recursos financieros y el contexto nacional e internacional. Los expertos consideran que lo más importante en una campaña son los recursos y los medios de comunicación. Por lo menos hay que contar con un medio de comunicación que apoye y recursos para actuar. Los medios suelen alinearse con las diferentes tendencias, de acuerdo con los intereses de sus propietarios. Y esto no solo tiene que ver con medios privados, porque en la reciente campaña electoral ecuatoriana se pudo constatar que el holding de medios públicos e incautados apoyó abiertamente a los candidatos del movimiento político gobernante, Alianza País (AP). Diario El Universo recordaba en un especial, en febrero de 2017, cómo habían sido las campañas electorales del pasado: “Durante 45 días previos a las elecciones del 19 de febrero, la campaña se ha intensificado no solo en recorridos por el país, sino a través de los medios de comunicación y redes sociales. Pero, hace 57 años ¿cómo los ecuatorianos vivían la campaña?” “Hace 57 años, votaron 700 mil ciudadanos, de un millón de electores habilitados, para escoger a uno de los cuatro presidenciables: José María Velasco Ibarra por el velasquismo, Gonzalo Cordero Crespo por la derecha, Galo Plaza Lasso por los liberales y Antonio Parra Velasco por la izquierda y el CFP (Concentración de Fuerzas Populares)”.

La radio y los medios impresos eran el mecanismo de promoción de las propuestas. Era común, entonces, que las concentraciones en las plazas sean transmitidas directamente por la radio. En la prensa se exponía frases e imágenes llamativas para captar el voto. La televisión era, por entonces, un lujo inalcanzable. En 1968, no variaron las cosas. Velasco Ibarra, seguía utilizando los medios escritos, mientras que otros aspirantes optaban por otro tipo de mensajes. Camilo Ponce Enríquez ofrecía, en una serie de cuñas radiales, “un futuro de libertad, de honor, de seguridad, de orgullo nacional”. El binomio liberal, Andrés Córdova-Jorge Zavala, pedía no votar “por

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los acusados de tantos delitos” sino por los hombres de la Izquierda Democrática (ese nombre sugería lo que luego fue el partido formado por Córdova, que llegó al poder con Rodrigo Borja, en 1988). En el retorno de la democracia tras la dictadura de 19721979, hubo más acceso a la televisión. Ya no faltaban estos aparatos en las casas (vale recordar que Ecuador fue uno de los primeros países de Latinoamérica en tener televisión a color, en octubre de 1973). Los votantes seguían las campañas a través de entrevistas y debates, como el que se dio entre los seis candidatos de entonces. Igualmente sus publicidades llenaban las páginas de los periódicos. También hay que recordar que los padrones electorales se publicaban en ediciones impresas. Jaime Nebot, en su segundo intento por ganar la Presidencia, en 1996, prometía a “Enrique” –personaje ficticioque “todos sus sueños al igual que los de los demás niños se cumplirían”. Otro aspirante que usó mucho la televisión, pues de ella provenía, fue el presentador televisivo Freddy Ehlers, quien haciéndose llamar no político y de no tener vínculos con el pasado, se presentó como lo que actualmente se denomina “un outsider”, alcanzando un buen número de votos. Sin embargo, todavía tuvieron peso la tarima y el espectáculo masivo, pues al final de estas elecciones logró el triunfo el candidato considerado por los analistas como “anti sistema”, Abdalá Bucaram, quien efectuó una mezcla entre tarima, show, radio, televisión y noticias chatarra. Por entonces, la televisión ya era el medio más importante de promoción de las candidaturas, lo que se repitió en las elecciones de 2006 y 2009, cuando alcanzó el poder el presidente Rafael Correa. Sin embargo, en el 2017 las formas de consumir información cambiaron. Los teléfonos celulares, tabletas y otras herramientas digitales son muy populares entre los llamados “millenials” (quienes nacieron a partir del año 2000), lo que hizo que la campaña de 2017 sea completamente diferente.

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Los avances tecnológicos de las últimas dos décadas han hecho de la información un bien abundante, por lo que se hace necesario que ese manejo sea con discernimiento. No todo lo que se lee y está en la red vale la pena o es verdad. Por eso mismo, los votantes deben estar capacitados para generar ese intercambio de conocimientos sin caer en lo que los expertos denominan “seudo noticias”, “post verdad” o “fake news”. Hace poco, el actual presidente francés, Emmanuel Macron -personaje que logró crear un partido y construir su imagen en apenas un año, logrando ganar las elecciones de su país, en 2016- señalaba, a propósito de las pretensiones políticas de los nacionalismos y populismos europeos que “la combinación de nacionalismo, populismo y pos verdad es la mayor amenaza que enfrenta la democracia”. (Citado por el autor de este ensayo en un artículo titulado “El Dilema Catalán” en Diario La Hora de Quito, el 4 de noviembre de 2017, p. 6). Los medios de comunicación concebidos en su sentido más clásico no tienen la misma influencia de antes en ciertos segmentos poblacionales. Hoy predominan las redes sociales que tomaron su lugar. Los políticos de Ecuador lo entendieron y muchos de ellos hicieron un uso bastante fuerte de estas herramientas. Hay que aclarar, como acota Baudrillard (1970), que a la clase política no le importa ser representativa “sino estar conectada”. Las tendencias electorales suelen ser medidas por el termómetro de las redes sociales, que pueden beneficiar o perjudicar a los candidatos. Las redes permiten la difusión de videos, audios, textos vía twitter o Facebook y otras herramientas. En muchos de los casos, las encuestadoras tradicionales fracasaron al no saber entender a las redes sociales. Véase los casos del “brexit” en Gran Bretaña o el referéndum en Colombia, donde los encuestados respondían una cosa, pero los votos terminaron siendo diferentes. En España se esperaba una derrota de Rajoy en las elecciones de 2015, Este político contrató a una experta en el manejo de mensajes de Facebook (los denominados “community managers”), solo una semana antes de la

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votación, logrando revertir la tendencia. El caso colombiano, en donde la victoria del No en el plebiscito (pese a previsiones contrarias en las encuestas) se debió a la inclusión de mentiras incontrolables que se volvieron “virales” colocadas en redes sociales por sus partidarios. Inclusive en el Ecuador, las redes sociales han ayudado en recientes éxitos electorales. La campaña de Correa, en el 2006, con videos en youtube, atrajo a los jóvenes, en tiempos en que Facebook o Twitter no contaban. Estas dos últimas redes, fueron clave para la elección y reelección de Barack Obama en 2008 y 2012. Los expertos y asesores, así como los políticos deben tomar en cuenta que muchos “likes” en Facebook o respuestas en otras redes sociales no necesariamente garantizan el éxito electoral (porque incluso se los puede adquirir). Una de las cuentas mejor manejadas en las elecciones de 2017 en el Ecuador fue la de la candidata Viteri, pero esto no repercutió en su resultado final. Christian Espinosa, periodista y profesor de Nuevos Medios, en el artículo de El Universo del 14 de agosto de 2016, “Campaña electoral se anticipa en las redes”, señalaba “…es un tema de posicionamiento para el político que le ayuda mucho como campaña de expectativa, y además para llegar en forma segmentada a la población que le interesa”. No hay que olvidar que el movimiento de gobierno generó un verdadero “ejército de trolls” con el objetivo de responder acusaciones, atacar oponentes y generar verdaderos estados de opinión en las redes sociales. La primera vuelta electoral se realizó el 18 de febrero de 2017 y tuvo como contendientes al candidato oficial, Lenin Moreno (quien obtuvo el primer lugar), Guillermo Lasso, Cynthia Viteri, Paco Moncayo, Patricio Zuquilanda, Iván Espinel, Washington Pesántez y Abdalá Bucaram (hijo del defenestrado presidente, con el mismo nombre, en 1997). El escenario nacional se encontraba políticamente contaminado por una serie de denuncias de corrupción, los escándalos y bochornos provocaron que la atención no se centre en las propuestas de los candidatos y sus campañas.

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Asimismo, la Asamblea, dominada por el oficialismo de AP, aprobó nuevos impuestos; el régimen convocó un concurso de frecuencias radioeléctricas y emitió más bonos para enfrentar la crisis económica. Con un país altamente polarizado, entre un gobierno que defendía los logros de sus diez años de gestión y el resto de candidatos, que cuestionaban todo lo alcanzado, porque en buena parte se lo hizo a través de la corrupción, lo que se fue desvelando en los últimos tiempos. El entorno hacía prever que sería una campaña sucia y negativa, con acciones y denuncias desde la oposición y respuestas inmediatas desde el régimen, lo que finalmente ocurrió. La campaña tuvo dos vueltas electorales. En la primera el triunfo de Moreno fue amplio, pero cuestionado, por el rol que tuvo el Consejo Nacional Electoral (CNE), que no proporcionó información de manera transparente, ocasionando que los candidatos se inserten en las redes sociales para generar, desde ellas, una lluvia de acusaciones a los rivales, creando más desconcierto en los votantes. Incluso se habló que hubo un fraude propiciado por las autoridades electorales. En la segunda vuelta o balotaje, las tendencias electorales se mantuvieron parecidas, pero la difusión de las encuestas de salida o de boca de urna de diferentes agencias encuestadoras (favorables al gobierno o a la oposición) generaron un caos informativo, agravado por la desconexión del servidor del Consejo Nacional Electoral, a las 18h00 (cuando empezaban los escrutinios reales de actas), lo que provocó dudas en quienes habían votado y también se mencionó algunas presunciones de fraude. El resultado es que el presidente Moreno fue cuestionado por su triunfo y ha tenido que maniobrar, utilizando las herramientas y mecanismos que la comunicación le permite, para dar la vuelta a una situación que no era la deseada y comenzar a gobernar de una manera diferente, comunicando y no generando “estados de propaganda”, como lo hizo su antecesor.

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A manera de cierre

Hoy en día no puede existir un acercamiento al público sin que se tomen en cuenta las nuevas tecnologías y nuevos medios que inundan la vida cotidiana. Umberto Eco en su obra “Apocalípticos e Integrados”, publicada en 1965, hacía una crítica social y dividía a quienes querían integrarse al sistema de valores y significados creados por la industria cultural a través de los medios de comunicación, frente a quienes consideraban que los medios iban a ser una de las causas de sometimiento y alienación de las personas. Ante esa paradoja y posibilidad, la tecnología, como la percibimos en tiempos actuales, se puede convertir en una herramienta importante del desarrollo de las campañas electorales. Ningún candidato puede prescindir de esta herramienta comunicativa o de otras. Eso sería como salir a navegar en el mar sin brújula. Las redes sociales, tan denostadas en nuestros tiempos, especialmente por el envío y recepción de contenidos inadecuados o “basura” son el ágora o la plaza pública virtual en la que se debate todo tipo de temas, sean o no trascendentales, por lo que para los políticos esto no debe pasar desapercibido. Ha sido muy duro un reciente comentario de Eco, fallecido hace muy poco tiempo, cuando se refiere a las redes sociales, al señalar: “Las redes sociales le dan el derecho de hablar a legiones de idiotas que primero hablaban solo en el bar después de un vaso de vino, sin dañar a la comunidad. Ellos eran silenciados rápidamente y ahora tienen el mismo derecho a hablar que un premio Nobel. Es la invasión de los idiotas”. (Citado de la edición en italiano del diario La Stampa de Turín, del 6 de octubre de 2015) Sin embargo, el uso de las tecnologías en las campañas políticas debe ser con responsabilidad, evitando caer en el espectáculo de irrespetar la honra ajena, atacar a las personas y buscar un “linchamiento social” a quienes no piensan como ellos. La comunicación política debe actuar con ética. Los asesores de comunicación deben, ahora más que nunca, convertirse en gestores de la información y en estrategas que permitan que los políticos puedan actuar de conformidad con aquello que ellos mismos plantean. El reto de los comunicadores políticos es volverse tácticos clave de sus asesorados siendo leales a ellos, no dejando de hacerles percibir la realidad de las cosas que suceden y evitando hacerles halagos poco serios.

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Cuadro de mando integral, una herramienta para la gestiรณn de la comunicaciรณn Diana G. Veintimilla Almeida

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Diana G. Veintimilla Almeida (Quito, 1983) Economista y Master en Diseño y Evaluación de Proyectos. Especialista en análisis financiero, comercio exterior y gerencia de proyectos. Consultora independiente en proyectos sociales, mediador pedagógico certificado a nivel nacional, capacitor certificado en normas ISO y sistemas de gestión. Diez años de trayectoria profesional desempeñando las funciones de: Finance Controller, Contract Execution Manager, Supply Chain and Sourcing a nivel regional en el área de telecomunicaciones en el sector privado. dgveintimilla@uce.edu.ec Facultad de Comunicación Social - Universidad Central del Ecuador Cel. 0984409558

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Resumen Este trabajo presenta la aplicación de la herramienta Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral, que si bien ha sido empleada en ámbitos administrativos de empresas comerciales, se puede aplicar en otro tipo de organizaciones como medios de comunicación u organizaciones sin fines de lucro, donde la construcción de indicadores son por lo general cualitativos y permiten medir y monitorear resultados. Para reflexionar sobre la aplicación se expone un caso de estudio, donde los objetivos estratégicos se enfocan en cuatro ámbitos: financiero, clientes, procesos internos y aprendizaje-innovación. La estrategia se traduce en objetivos medibles y monitoreados, mediante el establecimiento de indicadores y metas específicas, es decir gestión efectiva para que todas las áreas de la organización trabajen de forma alineada con la finalidad de cumplir la visión general de la organización, establecida en la etapa de la planeación estratégica. Palabras clave Control de gestión, indicadores, planificación estratégica

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Robert Kaplan y David Norton (2001), creadores del Balanced Scorecard, diseñaron la propuesta como un sistema administrativo (Management System), donde su herramienta deja de lado el enfoque tradicional, que consiste en medir los resultados de una organización con base en aspectos financieros y, por tanto, limita monitorear la dinámica de la organización en forma integrada, desde lo financiero con el aprendizaje e innovación, los procesos internos y el cliente. Así mismo, esta metodología, introduce la planificación estratégica como instrumento para la consecución de objetivos y en lo operativo identifica indicadores efectivos para la medición del avance las actividades, proyectos y procesos. La propuesta de control del Balanced Scorecard, trabaja en cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno y aprendizaje e innovación; consecuentemente la planeación estratégica establecida a los diferentes niveles se verá reflejada en la visión general de la organización que siempre apunta a como ésta se visualiza en el futuro (es decir al largo plazo). Adicionalmente, factores como la globalización, la cibernética, los diferentes y nuevos medios de comunicación y la era digital, han ocasionado que las organizaciones empiecen a introducir en su planeación aspectos que apunten a identificar nuevos procesos y estrategias respecto al mercado, ventaja competitiva, eficiencia operativa, modelo de negocio, estructura organizacional e inter-funcionalidad; para que ésta se posicione en su ámbito competente. El Balanced Scorecard, tiene por objeto comunicar de forma transparente los resultados, donde la estrategia debe ser fácil de reconocer en el indicador que la representa y consecuentemente debe estar cumpliendo con el objetivo estratégico planeado.

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Hacia el concepto de Balanced Scorecard (BSC) De acuerdo a lo que establecen Kaplan y Norton (2001), el BSC se define como una metodología de gestión y monitoreo mediante la cual la estrategia se traduce en acción y ésta debe ser atada a objetivos estratégicos medibles mediante un indicador, los objetivos estratégicos deberán establecerse de acuerdo a: • La perspectiva financiera: genera y mide el valor de la empresa, introduciendo la visión de los inversionistas respecto de cómo ven a la empresa en el largo plazo. • La perspectiva clientes: genera indicadores relacionados directamente con la satisfacción del cliente y el posicionamiento de la empresa en el mercado. • La perspectiva interna: genera indicadores referentes a procesos internos y cómo repercuten en el posicionamiento en el mercado objeivo.

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• La perspectiva de aprendizaje: genera indicadores enfocados hacia los recursos humanos, cuando se aplique la estrategia.

Imagen No.1 Perspectivas BSC en torno a la visión y la estrategia

Fuente: Kaplan y Norton (2001)

Según el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”, Harvard Business School Press, Boston: “el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el

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sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para obtener utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio”. (Kaplan y Norton, 1996, p.75-85) Una vez definido el BSC y sus principales características, en el desarrollo de éste trabajo académico, se irán definiendo conceptos básicos que forman parte importante en la metodología y bases de esta herramienta para una gestión efectiva, que a su vez se traduce en resultados de alto impacto evidenciados en indicadores que representan la dinámica organizacional sujeta a interacción en los diferentes niveles de su estructura y su incidencia sobre los grupos objetivos de su interés.

Planificación Estratégica Se define como “un ejercicio de formulación y establecimiento de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de los cursos de acción para alcanzar dichos objetivos” (Armijo, 2011, p.15). El concepto conduce a establecer que previo a la aplicación del método BSC; donde, su fundamento es el establecimiento de objetivos estratégicos alineados en función de las diferentes perspectivas mencionadas, es necesario construir la visión general de organización de forma tal que todo lo contenido en este proceso esté alineado y garantice el cumplimiento de objetivo general de la organización traducida en la Visión. Por tanto cuando empezamos a planificar se empiezan a responder varias interrogantes inherentes a este proceso, tales como ¿cuál es la razón de ser de la organización? (Misión), ¿cómo vemos a la organización en el futuro? (Visión), ¿cómo llegará la organización a cumplir su visión? (Estrategias y Metas).

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Control de Gestión En el libro “El Control de Gestión: una perspectiva de dirección” de Joan Amat (1993), diferencia entre el proceso desde la perspectiva tradicional de control y una perspectiva más amplia, donde en la perspectiva más amplia se busca orientar el comportamiento de toda la organización hacia el cumplimiento de objetivos, mismos que serán controlados de forma permanente y adicionalmente propone métodos formales e informales de control, debido a que en la medida que se descentralice el control y se distribuya entre los diferentes niveles de la organización, será necesario un sistema de control formalizado en algunos casos e informales en otros, como por ejemplo en lo que se refiere a comportamiento individual e interpersonal de los miembros de la organización, dejando de lado la perspectiva tradicional de control donde ésta se desarrolla de forma centralizada, lo que implica analizar los resultados a posteriori, para tomar medidas correctivas a tiempo, y no netamente realizar un análisis comparativo en relación al planteamiento original donde la reacción sobre las estrategias pueden ser tardías y erróneas generando resultados negativos y usando solamente métodos formales de evaluación.

Estrategia La estrategia “es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros” (Burgelman, 2002, p. 11). Este concepto en sí da un alto grado relevancia al factor experiencia, conocer el pasado de la organización respecto a las decisiones estratégicas cuyos resultados fueron exitosos y replicarlos para empezar a construir el rumbo hacia el cumplimiento de la visión como objetivo general de la organización. Dicha apuesta puede ser combinada con una política interna de “best practices” (buenas prácticas) con el objeto que buenos procesos que generaron resultados positivos sean implementados en otra áreas o sucursales de

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Cuadernos de Reflexión

la organización manteniendo a todo nivel a los miembros de la organización informados y alineados sobre las estrategias a seguir en el proceso de consecución de la Visión. A continuación, en el gráfico número 2, se presenta la relación entre la estructura organizativa, sistema de control y planeación estratégica: Imagen No.2 Vinculación sistema de control con la estrategia y la estructura

Fuente: El control de gestión- Una perspectiva de dirección” de Joan M. Amat

Con base a lo expuesto, el Comando de Mando Integral o BSC plasma las estrategias o acciones en indicadores y metas concretas; generando un sistema de control medido estratégicamente; donde se podrá evidenciar si las estrategias aplicadas están siendo efectivas para cumplir con el objetivo a largo plazo (visión de la organización).

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Sobre la elaboración de indicadores En la construcción de indicadores es importante diferenciarlos acorde a la misma teoría propuesta por Kaplan y Norton; a partir de las etapas que se visualizan internamente en la organización de acuerdo al proceso productivo, ya sea para bienes o servicios e independiente de la línea de negocio a la que se dedique la organización. Se habla entonces de un el diagrama número 1, tipos de indicadores en el proceso productivo, se determinan las etapas y los indicadores que pueden construirse en cada una de estas fases, lo que permitirá performance”, añadiendo un concepto importante como es el de CAUSA-EFECTO. Diagrama No.1 Tipos de indicadores en el proceso productivo

Fuente: CEDPA (Centre for Development and Population Activities) Elaborado: por la autora

Lo anterior permite establecer que los indicadores se construyen desde el inicio del proceso, donde se revisará el efecto de causalidad medible estratégicamente. Es importante considerar ciertos criterios en la selección de indicadores, garantizando que los indicadores propuestos realmente respondan a lo que se debe medir y con ello conocer la positivos. Algunos ejemplos de indicadores: • Porcentaje (%) de cobertura del mercado respecto de la competencia directa, respondería al objetivo

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estratégico: Posicionar la marca en el mercado. (Unidades Producidas) • Productividad Laboral= (Horas Laboradas) , respondería al objetivo estratégico: Mejorar la productividad de los empleados. • Índice de lealtad del cliente, respondería al objetivo estratégico: Fidelizar al cliente. • Número de cursos de capacitación realizado por los empleados, respondería al objetivo estratégico: Desarrollar habilidades técnicas o especializadas de los empleados. De ésta manera todos los indicadores responden al logro de un objetivo estratégico en las diferentes etapas o áreas de desempeño, expresando qué necesitamos alcanzar y cómo se lograría. También es importante señalar que se puede trabajar con indicadores cualitativos adaptando la aplicación de los mismos a la evaluación de la gestión en temas sociales; algunos de éstos se visualizaran en el estudio de caso descrito más adelante. El Cuadro de Mando Integral o BSC, sistematiza la dinámica de la construcción de estrategias (y objetivos estratégicos), en función a cuatro perspectivas señaladas al inicio del trabajo, donde fortalece la dinámica de causa y efecto, introduciendo una herramienta denominada MAPEO ESTRATÉGICO, donde la idea principal es encasillar a cada estrategia propuesta en las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje-innovación y ver el grado de contribución o impacto directo en el alcance de la visión de la organización como objetivo final. La relación de causa y efecto se construye desde la base, es decir desde la perspectiva aprendizaje e innovación mismas que estarían relacionadas directamente con los recursos, y la repercusión que se genera en la siguiente perspectiva correspondiente a procesos internos. Para entender de mejor manera la dinámica es necesario ver cómo se va construyendo las estrategias y cómo cada una de ellas cumple con un objetivo estratégico medible (a través de un indicador). Sobre la relación causa y efecto, el pensamiento dinámico propuesto, se ejecuta de la siguiente manera: si aplico una estrategia que incremente y mejore las destrezas de los empleados,

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

esta estrategia generará una mejor calidad en los procesos internos, optimizando los tiempos de ejecución de los mismos. Por tanto, se garantizaría entregas a tiempo cumpliendo con los compromisos adquiridos con los clientes, produciendo un alto grado de satisfacción lo que contribuirá al incremento de los ingresos. Es así como la estrategia cristaliza su dinámica de causa y efecto. En el diagrama No.2, ejemplo de cadena causa y efecto e indicadores, se proponen algunos objetivos a nivel de cada perspectiva, y la relación causa y efecto se debe leer de abajo hacia arriba.

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Diagrama No.2 Cadena causa y efecto e indicadores

Fuente: â&#x20AC;&#x153;The Balanced Scorecardâ&#x20AC;? de Kaplan y Norton

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Estudio de caso En el desarrollo de la cátedra Gerencia de Medios impartida en la Universidad Central del Ecuador, durante la explicación metodológica sobre la aplicación del BSC como herramienta para mejorar la gestión en una organización, se aplicó la herramienta mediante talleres dirigidos en la empresa Radio Municipal. 14

Imagen No. 3 Logotipo Radio Municipal

MISIÓN: “Ser una radio pública ciudadana, diversa, participativa y plural. Una radio que informe, entretenga y eduque a los habitantes del Distrito Metropolitano de Quito, contando historias de manera sensible, clara, atractiva y responsable”. VISIÓN respetada y relevante para la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito. Contar con la participación activa de la sociedad quiteña y con profesionales de calidad que se rijan de acuerdo a nuestros principios”.

OBJETIVO 1. “Motivar la apropiación de los quiteños y quiteñas a la ciudad, promocionando su cultura, valores, patrimonio 14 La recopilación de datos se realizó con la colaboración de los estudiantes de la UCE-FACSO: Abarca Estefany, Dominguez Cynthia, Espinosa Samantha, Piedra Sheyla y Tixi Alexander.

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e identidad, para lograr una mejor calidad de vida de los habitantes del Distrito Metropolitano de Quito”. 2. “Obtener dependencia económica del Estado, para generar un espacio de apropiación de los quiteños y quiteñas de la ciudad, promocionando su cultura, valores, patrimonio e identidad, para lograr una mejor calidad de vida de los habitantes del Distrito Metropolitano de Quito”.

FODA

FORTALEZAS F1. Experiencia de 58 años de existencia. F2. Respaldo económico del Municipio de Quito. F3. Infraestructura física y tecnología de punta. F4. Estabilidad laboral para el personal con nombramiento. F5. Personal joven con experiencia. OPORTUNIDADES O1. Convenios interinstitucionales con otros Municipios Locales e Internacionales. pre y pos grado a jóvenes profesionales. O3. Alianzas estratégicas con medios públicos internacionales para tratar diferentes temas como: cultura, noticias, migración, etc. O4. Cobertura a nivel mundial a través del Internet. O5. El pueblo ecuatoriano aprobó, mediante Consulta Popular el 7 de mayo del 2011, la promulgación de una nueva Ley de Comunicación. DEBILIDADES D1. Dependencia administrativa de la Secretaria de Comunicación y del Municipio de Quito para la toma de decisiones. D2. Falta de compromiso de algunos trabajadores para cumplir las expectativas de la radio. D3. Ausencia de un manual de procedimientos y funciones. 15

FUENTE: Radio Municipal de Quito 720AM: http://www.radiomunicipal.gob.ec/

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D4. No contar con la aprobación del POA (Plan Operativo Anual) a principios de año. D5. No existe un adecuado control y seguimiento de los activos fijos prestados al personal de la radio para trasmisiones externas. AMENAZAS A1. Frecuencias que han sido otorgadas a personas naturales sin un fin específico. A2. Los oyentes tienen mayor preferencia en la programación en frecuencia modulada (FM) que en la AM, debido a su contenido temático (entretenimiento, música, farándula, etc.). A3. Aparición de dispositivos móviles para escuchar música y contenidos propios generando menos audiencia en frecuencias radiales. A4. La innovación de aparatos electrónicos de audio únicamente sintonizan frecuencias en FM y no en AM. A5. Imposición para transmitir cadenas del Gobierno Central lo cual provoca un ajuste y desfase en la programación de la radio.

FODA CRUZADO Fortaleza más Oportunidad (ESTRATEGIAS DE IMPULSO) F3+O4: Aprovechar la Infraestructura física y tecnología de punta para implementar una aplicación que permita alcanzar una cobertura a nivel mundial a través de internet. F2+O3: Utilizar el respaldo económico del Municipio de Quito para generar alianzas con medios públicos internacionales y tratar diferentes temas como: cultura, noticias, migración, etc. F1+O1: Aprovechar la trayectoria de 58 años de existencia de la radio para generar convenios interinstitucionales con otros Municipios que permitan potencializar el prestigio y alcance de la radio como referente de comunicación pública.

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F5+O2: Usar el apoyo económico del Estado para financiar estudios y capacitaciones que potencien las competencias de los jóvenes con los que actualmente cuenta la radio. Fortaleza más Amenaza (ESTRATEGIAS DE ENFRENTAMIENTO) F2+A1: Aprovechar el respaldo económico del Municipio, para adquirir las frecuencias que han sido otorgado a personas naturales sin un fin específico F3+A4: Disponer de la infraestructura y tecnología de punta para que la programación de AM para que tenga la facilidad de adaptar su transmisión en aparatos electrónicos de última tecnología. F5+A2: Aprovechar la experiencia del personal joven para diversificar el contenido temático y poder captar más oyentes en función de los intereses con mayor tendencia. Debilidad más Oportunidad (ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR) D2+O3: Incentivar a los trabajadores para generar identidad con la radio, desarrollando proyectos, como parte de las alianzas estratégicas con medios públicos internacionales para trabajar en temáticas innovadoras y de interés, que generen un alto grado de participación por parte de los trabajadores. D2+O2: Incentivar a los trabajadores aprovechando el apoyo económico del Estado, desarrollando programas de capacitación y de incentivos sobre cumplimiento de metas acorde a la función de cada trabajador. D1+O5: Aprovechar, el cambio de mando y la decisión planteada sobre reformas a la Ley de Comunicación para elaborar un manual de procedimientos y funciones apuntando a una organización más dinámica e interactiva en términos de independencia administrativa respecto de las decisiones.

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

Debilidad más Amenazas (ESTRATEGIAS DE CAMBIO) Para esta etapa la dinámica en la construcción de objetivos debe apuntar a eliminar las debilidades y mitigar el impacto de las amenazas que se identificaron, planteando los objetivos de la siguiente manera: D3: Elaborar un manual de procedimientos y funciones. D4: Gestionar la aprobación del Plan Operativo Anual (POA). D5: Generar un adecuado control y seguimiento de los activos de la radio para transmisiones externas (existe un antecedente de la pérdida de equipos por una falta de control y registro de los mismos). Cuadro No. 1 Determinación de estrategias por cada objetivo OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

1. Aprovechar la Infraestructura física y tecnología de punta para implementar una aplicación que permita alcanzar una cobertura a nivel mundial a través de internet.

Implementación de aplicación para dispositivos y web.

2. Utilizar el respaldo económico del Municipio de Quito para generar alianzas con medios públicos internacionales y tratar diferentes temas como: cultura, noticias, migración, etc.

Alianzas con medios públicos internacionales.

3. Aprovechar la trayectoria de 58 años de existencia de la radio para generar convenios interinstitucionales con otros Municipios que permitan potencializar el prestigio y alcance de la radio como referente de comunicación pública.

Convenios interinstitucionales con otros municipios.

4. Usar el apoyo económico del Estado para financiar estudios y capacitaciones que potencien las competencias de los jóvenes con los que actualmente cuenta la radio

4.1. Programa de capacitaciones dirigido a trabajadores. 4.2. Programa de becas de estudio para los trabajadores con buen desempeño.

5. Aprovechar el respaldo económico del Municipio para adquirir las frecuencias que han sido otorgado a personas naturales sin un fin específico

Obtener nuevas frecuencias.

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6. Disponer de la infraestructura y tecnología de punta para que la programación de AM tenga la facilidad de adaptar su transmisión en aparatos electrónicos de última tecnología.

6.1. Implantación de aplicativo para transmisión de AM en aparatos de última generación. 6.2. Crear una plataforma digital multimedia. 6.3. Implementar transmisión en vivo de programas mediante red social facebook para captar audiencia.

7. Aprovechar la experiencia del personal joven para diversificar el contenido temático y captar más oyentes en función de los intereses con mayor tendencia.

7.1. Implementar una nueva parrilla de programación. 7.2. Realizar un diagnóstico para definir la temática de programación 7.3. Captar auspiciantes mediante gestión comercial

8. Incentivar a los trabajadores para generar identidad con la radio, desarrollando proyectos como resultado de alianzas estratégicas con medios públicos internacionales, para trabajar en temáticas innovadoras y de interés que generen un alto grado de participación por parte de los trabajadores.

8.1. Desarrollo de proyectos con nuevas temáticas en función de las alianzas internacionales. 8.2. Implementar concursos internos para establecer personal en determinadas áreas y fomentar el crecimiento profesional dentro de la organización. 8.3. Revisar las condiciones contractuales laborales que apunten a que el trabajador se comprometa con su trabajo.

9. Incentivar a los trabajadores aprovechando el apoyo económico del Estado desarrollando programas de capacitación y de incentivos sobre cumplimiento de metas acorde a la función de cada trabajador.

Implementar un programa de incentivos para los trabajadores, relacionado con el cumplimiento de metas.

10. Aprovechar, el cambio de mando y la decisión planteada sobre reformas a la Ley de Comunicación, para elaborar un manual de procedimientos y funciones, apuntando a una organización más dinámica e interactiva en términos de independencia administrativa respecto de las decisiones.

10.1. Presentación de propuestas para la administración y toma de decisiones el medio. 10.2. Implementar proyectos de autogestión donde los recursos sean administrados directamente por la organización.

11. Gestionar la aprobación del Plan Operativo Anual (POA).

Definir comité encargado para aprobar el POA.

12. Elaborar un manual de procedimientos y funciones.

12.1: Manual de procedimientos. 12.2: Manual de funciones acorde al orgánico estructural. 12.3: Plan de Comunicación.

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Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

13. Generar un adecuado control y seguimiento de los activos de la radio para transmisiones externas (existe un antecedente de la pérdida de equipos por una falta de control y registro de los mismos).

Implantar un sistema para control de equipos, enfocado en el registro y control de los mismos.

Una vez propuestas las estrategias por objetivo se procede con la elaboración de un mapeo estratégico, es decir clasificar las estrategias por perspectivas de acuerdo al diagrama No.3, priorizando los objetivos en función de la disponibilidad de recursos para la ejecución y a la vez logrando la relación causa y efecto. Para ello también existen técnicas específicas, una de las más usadas es la denominada “análisis de alternativas”, donde en función de criterios de selección se dará una ponderación a cada una de las estrategias planteadas y al final se escogerá la más factible con criterios como: recursos, tiempo, viabilidad, impacto sobre los beneficiarios, etc., llegando al siguiente resultado:

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% DE EMPLEADOS SATISFECHOS No. DE CAPACITACIONES CANTIDAD DE EMPLEADOS BECADOS

APRENDIZAJE E INNOVACIÓN

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS NUEVAS APLICACIONES DISPONIBLES No.DE ALIANZAS

PROCESOS INTERNOS

MEDIDOR DE RAITING % DE DIVERSIFICACIÓN DE LA PROGRAMACIÓN POR TEMÁTICA

CLIENTES

CRECIMIENTO DE INGRESOS CANTIDAD DE AUSPICIANTES

FINANCIERA

Implementación de aplicación para disposi�vos y web

Crear una plataforma digital mul�media

Implementar una nueva parrilla de programación

Implementar concursos internos para establecer personal en determinadas áreas y fomentar el crecimiento profesional dentro de la organización

Programa de becas de estudio para los trabajadores con buen desempeño

Realizar un diagnós�co para deﬁnir la temá�ca de programación

Manual de procesos, funciones y Plan de Comunicación

Fuente: “The Balanced Scorecard” de Kaplan y Norton Elaborado por: la autora

Programa de capacitaciones dirigido a trabajadores

Incen�var a los trabajadores aprovechando el apoyo económico del Estado desarrollando programas de capacitación y de incen�vos sobre cumplimiento de metas acorde a la función de cada trabajador

Alianzas con medio públicos internacionales

Aprovechar la Infraestructura �sica y tecnología de punta para implementar una aplicación que permita alcanzar una cobertura a nivel mundial a través de internet

Obtener nuevas frecuencias

Implementar un programa de incen�vos para los trabajadores relacionado con el cumplimiento de metas

Alianzas con medio públicos internacionales

Aprovechar la experiencia del personal joven para diversiﬁcar el contenido temá�co y poder captar más oyentes en función de los intereses con mayor tendencia

Captar auspiciantes mediante ges�ón comercial

Garan�zar resultados ﬁnancieros

Diagrama No.3 Mapa Estratégico BSC

Gestión de la comunicación: propuestas metodológicas

A manera de cierre

El Cuadro de Mando Integral o BSC, sistematiza la dinámica de la construcción de estrategias (y objetivos estratégicos), en función a cuatro perspectivas señaladas al inicio de este documento, donde fortalece la dinámica de causa y efecto, introduciendo una herramienta denominada mapeo estratégico, para encasillar a cada estrategia propuesta en las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje e innovación y ver el grado de contribución o impacto directo en el alcance de la visión de la organización como objetivo final. La herramienta propone como base la estrategia, pero atada a un indicador, lo que permite en buena medida, conocer si el camino planeado para el cumplimiento de objetivos relacionados con las diferentes perspectivas es efectivo o no. También propone un control permanente lo que permite tomar acciones correctivas si se identifica algún desvío sobre la meta planteada respecto del indicador, haciendo que la planificación tome el carácter de flexible lo que le atribuye la calidad de estratégica. La herramienta correctamente implementada puede garantizar buenos resultados, considerando también que no es exclusiva referente a cierto tipo de organizaciones, sino que es adaptable a cualquier organización, como se aplicó en el estudio de caso propuesto, recordemos que la propuesta metodológica de gestión se adapta a la organización, no lo contrario. Solo es importante en el proceso tener claro el objetivo general (visión de la organización), sobre la cual se van a alinear todos los objetivos estratégicos, por lo que se recomienda trabajar primero el FODA. En el caso propuesto el FODA, la Misión, Visión y Objetivos no estaban bien construidos; sin embargo, se adaptó la herramienta en la medida de lo posible para plasmar de forma correcta los resultados. Metodológicamente, cuando se implemente la herramienta en una organización, se recomienda, seguir los siguientes pasos. 1. Análisis de la situación actual, con el objetivo de identificar las áreas o perspectivas de acción prioritarias. Y una evaluación sobre la visión de la empresa, su misión y valores como soporte interno que garantizará que las alternativas propuestas en calidad de estrategias sean sustentables y sostenibles en el largo plazo. Como se puede observar en el estudio de caso propuesto el método para la realización del diagnóstico fue el FODA y para la determinación de estrategias el FODA CRUZADO. 2. Aplicar la técnica de lluvia de ideas y condensarlas

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para que todos los miembros de la organización trabajen alineados. 3. Una vez identificadas las estrategias y después de un análisis de filtro que definirá qué estrategias se aplicarán, se debe atarlas al objetivo específico.Construcción de indicadores por cada objetivo estratégico. Es importante considerar ciertos criterios en la selección de indicadores, debido a que como se había señalado en líneas anteriores, uno de las principales causas por las que esta herramienta de gestión fracasa es porque los indicadores no están bien construidos. Es por ello que cuando se seleccionan los indicadores, se debe tener en cuenta que no todos son pertinentes y más cuando se trata de medir desempeño o “performance”. Otro factor a tomar en cuenta es que no se trata de proponer un sin número de indicadores, la cantidad no es proporcional a la calidad; sino que se debe garantizar que los indicadores propuestos realmente respondan a lo que se debe medir para definir si se está siendo eficiente y también verificar que las estrategias están dando resultados positivos. 4. El mapeo estratégico es el espacio donde se ubicará cada objetivo estratégico en función de las perspectivas, identificando la relación causa y efecto en el proceso. Como método de aplicación se recomiendan estos pasos con el objeto de hacerlo de forma sistemática y sobre todo cuidando que todos los objetivos estén enfocados o alineados al cumplimiento de la visión de la organización.

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Para el Comité Editorial de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central del Ecuador, representa un orgullo presentar el tercer número de la serie de publicaciones editoriales con la cuales trabajamos. Los autores plantean, desde diferentes perspectivas, el estudio de la Comunicación Organizacional en la Universidad enmarcadas en las necesidades de la sociedad actual. Los gestión de la comunicación a partir de la marca, estrategias de comunicación en campañas políticas, lectura de la publicidad permitirán diseñar una mirada interna para avanzar en la construcción de un servicio educativo de calidad y ofrecer a los estudiantes y a la sociedad ecuatoriana sugerencias en el contexto de las tecnologías de la información y la comunicación estratégica. Un agradecimiento especial a los docentes cuya iniciativa marcará una línea en la construcción de la academia en nuestra comunidad educativa: Natalia Angulo (coordinadora de esta publicación), Iván Aldaz, Jorge Delgado, Karina Escalona, Arturo Estrella, Andrés Luna, Ugo Stornaiolo y Diana Veintimilla.