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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO [págs. 19-31]
ILUSTRACIÓN VÍCTOR SANJINEZ
Acciones transparentes HACE CASI 12 AÑOS, LAS EMPRESAS DEL MUNDO COMENZARON A INCLUIR A TODOS SUS ‘STAKEHOLDERS’ EN SUS DECISIONES. FUE LA RESPUESTA A UN MUNDO EMPRESARIAL MÁS GLOBALIZADO. EN EL PERÚ YA HAY CORPORACIONES CON POLÍTICAS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO, PERO AÚN HAY PENDIENTES. Escribe ALBERTO LIMACHE RAMÍREZ
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a primera década del presente siglo será recordada por los fraudes perpetrados por compañías de supuesto renombre como Enron, Worldcom y Parmalat. “Estos casos tuvieron en común una búsqueda de rentabilidad a toda costa y una falta de transparencia” explica Javier Tovar, socio del Estudio Echecopar. Esos eran tiempos en que estaba en boga el “shareholder model”, una filosofía de gobierno corporativo de origen angloestadounidense, y que tuvo como objetivo maximizar las utilidades para los accionistas. Tras los megafraudes corporativos, los teóricos de
la gestión institucional pusieron los ojos en el “stakeholder model”. De origen francogermano y asiático, esta filosofía enfoca la creación de riqueza en la atención al interés de un grupo mayor de involucrados: acreedores, clientes, empleados, reguladores, la comunidad, los accionistas minoritarios. Todos deben ser beneficiados.
BUEN MODELO A la fecha, este modelo es lo más cercano a lo que entidades como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) considera que es un buen gobierno corporativo. En la Cumbre de Ministros de
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO LINO CHIPANA
mayo de 1999, esta entidad estableció sus principios de gobierno corporativo enfocados en tal modelo. Su puesta en práctica ha exigido la dación de leyes que obligan a entregar información sobre cómo toman sus decisiones, y de esquemas de evaluación para saber si una corporación es más o menos transparente. Así sucede desde el 2004 en el Perú: las empresas del Registro del Mercado de Valores deben cumplir 26 principios de buen gobierno aprobados por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV). “Yo creo que hoy existe ánimo para hacer más transparente la gestión en beneficio de los ‘stakeholders’, lo que es bueno para el mercado”, afirma Inés Temple, presidenta de Perú 2021. El tema es liderado por empresas como Buenaventura, Ferreyros, Graña y Montero.“Pero aún hay aspectos que siguen siendo duros de aceptar”, comenta Alejandro Indacochea, profesor de Centrum Católica.
ACCIONES Uno de los puntos que dificultan la aplicación de estos principios en el Perú es la existencia de las acciones de inversión. La SMV considera recomendable que las empresas que emitieron esas acciones u otro valor accionario sin derecho a voto ofrezcan a sus tenedores la posibilidad
[TRANSPARENCIA] Backus y otras empresas nacionales aún tienen acciones de inversión. Está pendiente cambiarlas por acciones ordinarias.
de canjearlos por otros con tal derecho. “Solo en el mercado de valores peruano existe ese tipo de acciones. La mayoría de ellas no tiene mucha negociación y lo sano sería canjearlas”, explica Melvin Escudero, presidente de El Dorado Investment. Firmas como Unión de
Cervecerías Backus y Johnston y las mineras Minsur y Morococha tienen acciones de inversión de gran preferencia en el mercado.
PROYECTO No son pocos los que quieren hacer que se implemente la recomendación de la SMV. A inicios de diciembre
del año pasado el congresista Javier Diez Canseco presentó un proyecto de ley para que las empresas con acciones de inversión, las canjeen en un plazo 90 días al mismo precio nominal. “El proyecto busca promover el ejercicio de buenas prácticas corporativas y defender los intereses de 4
millones de pensionistas”, arguyó Diez Canseco ante el Congreso, cuando fue cuestionado por presentar esta iniciativa debido un supuesto conflicto de interés. No todos están de acuerdo con los argumentos de Diez Canseco. “Esta propuesta podría variar la estructura de control de las
Argentina
Chile
empresas. Quienes tienen acciones comunes saben que su valor es 15% mayor a las de inversión”, señala Paul Castritus del estudio Rodrigo, Elías & Medrano. “Yo creo que este tema debe verse en forma separada al logro del bueno gobierno corporativo en el Perú”, opina Indacochea.
El buen gobierno corporativo en la región EE.UU.
OBLIGACIÓN La ley Sarbanes & Oxley (SOX) fue una respuesta a los escándalos financieros de inicios de la década del 2000. Las empresas deben cumplir con presentar indicadores que reflejen que todos los ‘stakeholder’ están involucrados en las decisiones de los directorios de las empresas.
México
NO VINCULANTE El código de Mejores Prácticas de la Bolsa Mexicana de Valores aplica para todas las empresas que listan en tal mercado, pero no tiene carácter vinculante ni es requisito para la inscripción. Sin embargo, se informa al mercado sobre quienes la adoptan.
Brasil
DIFUSIÓN El Centro de Gobernabilidad Corporativa elaboró un código marco para incentivar las mejores prácticas corporativas. A su vez, la Bolsa de Sao Paulo ha promovido un segmento del listado de valores llamado Novo Mercado, que considera a las empresas que cumplen tales prácticas.
ENTRENAMIENTO Al igual que en el Perú, los principios son concordantes con las recomendaciones de la OCDE y del Organismo Internacional de Reguladores. Además, el Instituto para Gobierno Corporativo promueve el buen gobierno con programas de entrenamiento a ejecutivos.
LEYES La Superintendencia de Valores y Seguros ha promovido varios cambios normativos introduciendo los principios de buen gobierno corporativo. La Ley General de Sociedades Anónimas y la Ley de Mercado de Valores las consideran. En el 2009 se aprobó la Ley de Gobierno Corporativo.
Colombia
EN CAMINO La Confederación de Cámaras de Comercio de Colombia lidera la promoción de los principios propuestos por la OCDE. También participan el Centro Internacional para la Empresa Privada, y la Cámara de Comercio de Bogotá. Se evalúan reformas legales y regulatorias.
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Grandes decisiones
LOS DIRECTORIOS DE LAS EMPRESAS SON LOS QUE LIDERAN LA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS PRINCIPIOS DE UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO GETTY IMAGES
JORGE MEDINA MÉNDEZ ERNST & YOUNG PERÚ
Directorios que aportan al BGC Tres son los roles principales que cumplen los directorios: (a) estratégico; (b) monitoreo y control; y (c) rol de servicio. En particular, el rol de monitoreo y control es clave para asegurar el ejercicio de un buen gobierno corporativo (BGC) que genere valor a la empresa. No obstante, la experiencia demuestra que este es un campo en el que los directorios tienen una oportunidad de mejora, dada la multiplicidad de temas a cubrir, y la necesidad de una mayor interacción con la gerencia.
Escribe
ALBERTO LIMACHE RAMÍREZ
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i revisamos las carátulas de las portadas de las revistas financieras de EE.UU. de inicios de la década del 2000, veremos de qué manera corporaciones consideradas como ejemplos se convirtieron en villanas en apenas meses. ¿Quiénes tuvieron la culpa en esto? “Muchos afirman que fueron los directores” afirma Javier Tovar, socio del Estudio Echecopar. Los principios del buen gobierno corporativo indican que quien lidera todo comportamiento de una organización es el directorio. Como parte de tales principios, su accionar debe estar guiado por normas que eviten los conflictos de intereses, y que sea transparente, concordante con una visión de largo plazo. “Los miembros de los directorios, así hayan sido elegidos por un grupo de accionistas, se deben a todos los ‘stakeholders’, y deben dar el ejemplo”, explica Tovar. Sin embargo, el directorio requiereunacomposicióneficaz. “Los principios de buen gobierno corporativo indican que se debe incorporar a directores independientes. Los accionistas necesitan a
PUNTO DE VISTA A
Una participación proactiva -con mentalidad de “propietario”- permite al director conocer y evaluar las políticas de la compañía, incluyendo las que buscan prevenir riesgos, como el de fraudes que tarde o temprano perjudican a la empresa, no solo financieramente sino dañando su imagen. En cuestión de horas, comentarios difundidos en redes sociales pueden traerse abajo una reputación construida a lo largo de décadas. Un aspecto de importancia es el papel que juegan los directores de empresas en asegurar la transparencia de la información financiera. Para ello, es importante conocer y cuestionar las políticas contables y financieras de la compañía, a fin de prevenir errores o irregularidades, y asegurarse que la información relevante sea revelada en forma suficiente en los estados financieros. Se trata de reforzar la confianza del mercado en la compañía y evitar escándalos financieros .
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PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO CORPORATIVO EN EL PERÚ SE APLICAN A DIRECTORIOS
directores profesionales que velen por sus inversiones, y contribuyan con la dirección estratégica de sus empresas” comenta Susana Eléspuru, presidenta de IPAE. Además, Eléspuru señala que los directores con mejor desempeño tienen buen juicio, sentido de ética, ha-
bilidad para el pensamiento estratégico, muestran compromiso, comunicación e inteligencia en el trabajo en equipo. “Estas prácticas nos acercan a los modelos globales de buen gobierno corporativo y crecimiento sostenible de las empresas”, dice Eléspuru.
[MIEMBROS]
Los directores deben reunir habilidades particulares para asegurar la estrategia a largo plazo.
Respectoalasupervisióndelagestiónderiesgos, esta comprende un verdadero universo que va desde los riesgos operativos, hasta los estratégicos,pasandoporlosfinancierosydecumplimiento, como los riesgos legales y regulatorios. Otros casos que requieren la atención especial del directorio son: la evaluación de conflictos de interés, el manejo de la sucesión del presidente o CEO y evaluar a la gerencia, entre otros. No faltan aspectos clave donde un director puede contribuir positivamente. Lo importante es saber en qué y cómo.
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Empresas a la vanguardia
tes, estas compañías tuvieron más facilidades a la hora de solicitar un préstamo, ya sea a los bancos o emitiendo acciones en el mercado de valores. MEJOR ESTRUCTURA
UNO DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO ES QUE LA TRANSPARENCIA GENERE MEJORES CONDICIONES DE FINANCIAMIENTO A UNA EMPRESA. A CONTINUACIÓN, ALGUNAS FIRMAS QUE DESTACAN EN ESTE RUBRO. DANTE PIAGGIO
Escribe
ALBERTO LIMACHE RAMÍREZ
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n el 2005, la OCDE decidió establecer un grupo de referencia en la región de empresas que estuvieran a la vanguardia en la implementación de los principios de buen gobierno corporativo. Reunidos en Sao Paulo, los miembros de la OCDE eligieron 14 compañías en el denominado ‘Companies Circle’. Por el Perú, se escogió a Compañía de Minas Buenaventura y a Ferreyros. “Las ventajas que obtuvieron estas empresas son básicamente mejores condiciones de financiamiento”, explica Alejandro Indacochea, de Centrum Católica. Al ser más transparen-
OCDE identificó 14 empresas que lideran la aplicación de gobierno corporativo
Avanzar en la implementación de las prácticas de buen gobierno implica importantes cambios al interior de la empresa. Buenaventura decidió convertir todas sus acciones en una clase única, lo que le permitió mantener unido al grupo controlador de la compañía. “Los accionistas respondieron de forma positiva a esta decisión reforzando así la liquidez de las acciones”, refirieron voceros de Buenaventura a la OCDE. Además, la corporación incorporó a cinco directores independientes a su directorio de siete miembros, creó comités apoyando la labor de los directores, y separó los cargos de presidente y de gerente general. Otras empresas que dieron cuenta del éxito en su implementación han sido la cementera Argos y la generadora de electricidad ISA de Colombia, al igual que la cadena Atlas de Costa Rica. Las brasileñas CCR, CPFL, Embraer, Marcopolo, Natura, Net y Susano participaron, así como la constructora Homex de México.
71% [VALOR] La minera Buenaventura decidió unilateralmente cambiar sus acciones, y logró mejores
condiciones de financiamiento.
DE ENCUESTADOS PAGARÍAN UN PLUS POR ACCIONES DE EMPRESAS TRANSPARENTES
PUNTO DE VISTA OSCAR CAIPO MAESTRÍA EN AUDITORÍA UNIVERSIDAD DEL PACÍFICO
Gobierno Corporativo en el Estado La Ley N°29555 dispone migrar las plazas y presupuesto de los Órganos de Control Institucional (OCI) de las entidades del Estado a la Contraloría. La norma en cuestión colisiona con los principios de buen gobierno corporativo aprobados por la SNV. En concreto, con el principio 10: “La sociedad debe contar con auditoría interna. El auditor interno, en el ejercicio de sus funciones, debe guardar relación de independencia profesional respecto de la sociedad que lo contrata”. También afecta los principios 11 y 15, sobre el requerimiento de auditores internos para que los directores actúen diligentemente. La colisión constituye factor de riesgo: a) para captar capital y deuda; b) para incorporar y retener a los mejores directores; c) para incorporar y retener a los mejores gerentes; y d) porque puede debilitar el control. Mientras avanzamos con leyes para atraer inversión nacional y extranjera, se retrocede con estas normas que ponen en riesgo alcanzar tal objetivo. Recomendamos modificar la segunda disposición complementaria de esa ley.
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Principios claves EL CÓDIGO DE LA CONASEV, HOY SUPERINTENDENCIA DEL MERCADO DE VALORES, SIRVE DE GUÍA PARA QUE LAS EMPRESAS PUEDAN MEJORAR SUS PRÁCTICAS EN BUEN GOBIERNO. PRIMERO SE EVALÚA CUÁL DE LOS 26 PRINCIPIOS CUMPLE LA COMPAÑÍA
Adopción de los principios de buen gobierno
1
La decisión de implementación de buenas prácticas debe ser adoptada desde lo más alto de la organización y difundida a todos como parte de
la visión de la empresa.
2
Hacer un retrato de la situación de la empresa en prácticas de buen gobierno corporativo. Se recomienda
buscar una evaluación externa e independiente que les permita
implementar las mejoras desde adentro.
gobierno n e u b n u ra a Guía p en gobierno de bu a los principios ntenidas en el Corresponde co as an ru es pe para sociedad ev as on C go di có istas
Derechos de
los accion
s juntas •El lugar de la cilitar la asistencia de los fa be generales de s. ta accionis con la s deben contar •Los accionista troducir puntos a debatir in oportunidad de en la agenda.
Tratamiento e los accionistas equitativo d
de ero suficiente •Elegir un núm s de ejercer un juicio ce directores capa asuntos donde haya en independiente reses. te in de s to conflic son independientes •Los directores r su prestigio po seleccionados os con la están vinculad s no y l lo profesiona o de la sociedad administración pales. ci accionistas prin
Fuente: PwC/ Pacific Credit Rating/Caipo y Asociados
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Son de adhesión voluntaria y sirven de guía para el desarrollo de buenas prácticas de gobierno corporativo. Se ha reconocido que la aplicación de estos principios tiene un impacto en el valor, solidez y eficiencia de las empresas.
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Tomar como punto de partida los 26 principios de BGC
seleccionados del código de la Conasev, hoy
Superintendencia del Mercado de Valores (SMV). En total son 74 principios de buen gobierno para las sociedades peruanas (2002). Estos toman como referencia los principios de la OCDE (Organización
para la Cooperación y el Desarrollo Económicos).
ón y va Comunicaci a informati de ci n re a s transp la dos particu re
pedi •La atención de itados por los accionistas lic información so a instancia o a través de un debe hacerse sable. personal respon n auditoría debe contar co •La sociedad interna.
s del
bilidade Las responsa directorio •Realizar el control seguimiento y es de los posibl tereses conflictos de in ción, tra is entre la admin de os br los miem directorio y los accionistas.
La adopción de los principios es voluntaria y debe aplicarse de manera gradual,
dependiendo de la situación y prioridades de la compañía. El tiempo de implementación en las empresas es variable y depende de
la toma de decisiones en cada organización.
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Objetivos de las prácticas en BGC: •Incorporar medidas para que las empresas realicen buenas prácticas con el objetivo de prevenir riesgos empresariales. •Reducir la incertidumbre de los inversionistas
respecto a los mecanismos de gestión internos de la empresa •Difundir la calidad de gestión de la empresa para tener un mayor acceso al mercado de capitales y un incremento en las transacciones realizadas.
Cartera del IBGC* •Alicorp •Banco Continental •Cía. de Minas Buenaventura •Cía. Minera Milpo •Cementos Pacasmayo •Edegel •Ferreyros •Graña y Montero •Sociedad Minera El Brocal *Índice de Buen Gobierno Corporativo de la BVL vigente de julio 2011 a junio 2012
s •Supervisar la de políticas ómo se información (c ar debe inform ).
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No es costo, es inversión EL COSTO PARA APLICAR LOS PRINCIPIOS DE BUEN GOBIERNO SE CONVIERTE EN UNA INVERSIÓN CUANDO SE SABE QUE ESTE ESFUERZO MINIMIZARÁ EL RIESGO DE LA GESTIÓN Y PERMITIRÁ CONSEGUIR TASAS DE FINANCIAMIENTO MÁS BAJAS GETTY IMAGES
Escribe
VANESSA ANTÚNEZ
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ejorar aspectos del comité de auditoría, incorporar miembros independientes en el directorio y aumentar la transparencia en la revelación de información. Estos son tres de los principios de buen gobierno que suelen mejorar primero las empresas, nos dice Mariella Córdova, subgerenta de Empresas Gestión Comercial de la BVL. ¿Cuánto le puede costar a una empresa aplicar dichos principios? “Dinero, tiempo y, sobre todo, decisión”, dice Gino Michelini, gerente financiero de Medrock, un laboratorio farmacéutico peruano que espera financiarse a través de la emisión de bonos titulizados para el 2014. Pero vamos por partes. Para financiarse en la bolsa, esta empresa debía primero mejorar en aspectos financieros y en buen gobierno corporativo (BGC). Y como en el 2010 apenas cumplía 9 de los 26 principios de BGC, las áreas de finanzas y administración tuvieron que invertir el 30% de su tiempo en armar y ejecutar un plan para adoptar algunos principios más. “Nos era imposible lograr los 26 principios de BGC en un año, pero logramos llegar a 21”, dice Michelini. Uno de los principios que más les costó fue establecer las auditorías externas para los aspectos tributarios, estudios de costos, entre otros temas. El pago por auditorías durante más de un año sumó cerca de US$30.000. Por otro lado, los costos para la elaboración de contratos y
Como esta es una empresa familiar, aparecieron funciones que se duplicaban” RICARDO BOBADILLA, Gerente adjunto de 3A
Se tuvo que cambiar la visión de los accionistas sobre cómo manejar la empresa” MANUEL CASTILLO Gerente administrativo de IVER
Nos era imposible lograr los 26 principios de BGC en un año” [CUENTAS CLARAS] Las metas en BGC deben ser establecidas según la realidad de la empresa y deben ejecutarse gradualmente.
US$ 5.000
PUEDE COSTAR LA CLASIFICACIÓN Y VALIDACIÓN DE BGC DE UNA EMPRESA MEDIANA
US$ 8.000
INVIRTIÓ LA EMPRESA 3A EN FORMALIZAR LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRECTORIO
documentos legales que necesitaron implementar desde el 2010, les significó cerca de US$20.000. Sin embargo, Michelini considera que se trata de una inversión porque han ordenado la gestión de sus procesos y han recibido una sonrisa de parte del sistema financiero. “Los bancos son el mejor termómetro: he notado que se muestran satisfechos con nuestras mejoras y es posible que se refleje en mejores tasas al cerrar el año”, dice el gerente. En el caso de 3A, empresa trujillana que distribuye materiales siderúrgicos y que facturó S/.80 millones en el 2011, esta invirtió US$8.000 en honorarios de abogados
para mejorar las funciones del directorio. “Lo que retrasa el proceso es cuando no se cuadra el tiempo de las gerencias, pero ya tenemos un cronograma de trabajo”, dice Ricardo Bobadilla, gerente adjunto de 3A. Otra dificultad recurrente es armar una estructura orgánica. “Como esta es una empresa familiar y parte de nuestro directorio participa en las gerencias, aparecieron funciones que se duplicaban”, confiesa Bobadilla. En este caso, el proceso se hizo engorroso porque los miembros del directorio demoraron en ponerse de acuerdo en qué funciones haría cada quien.
El siguiente reto de la empresa es incluir directores independientes e implementar el área de auditoría interna, entre otras líneas. “De este modo ordenaremos la empresa a nivel directivo y esto nos ayudará a conseguir financiamiento para nuestra expansión comercial”, dice Bobadilla. El tema del director independiente es uno de los puntos críticos entre las empresas que quieren mejorar en BGC. Por ejemplo, IVER, comercializadora de insumos industriales, es una empresa familiar y el directorio estaba formado por los accionistas de la empresa, que además tenían los principales pues-
GINO MICHELINI Gerente financiero de Medrock
tos ejecutivos. “Se tuvo que cambiar los criterios y la visión de los accionistas sobre cómo manejar la empresa ”, dice Manuel Castillo, su gerente administrativo y financiero. Se eligió un director independiente y se espera elegir a otro este año. Miguel Puga, socio de Tax & Legal de PwC, comenta que el buen gobierno corporativo es como una escalera por la que se va subiendo en el tiempo y cada peldaño escalado es un logro en cuanto a los principios cumplidos. “Pero debe quedar claro que la elección de qué principios tener en la mira es exclusiva de cada empresa”, añade.
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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Líder responsable
PUNTO DE VISTA ALDO FUERTES ANAYA POPULAR S.A.
LA ALTA DIRECCIÓN ES LA LLAMADA A LIDERAR LAS PRÁCTICAS DE BUEN GOBIERNO EN LAS EMPRESAS, PERO PARA QUE ESTAS FUNCIONEN HAY QUE DESARROLLAR UNA CULTURA PROPICIA EN LA ORGANIZACIÓN CRISTHIAN ROJAS
PROFUTURO
Gobierno responsable y sostenible En cualquier modelo de buen gobierno corporativo los accionistas, finalmente, se ven mejor protegidos y tratados. Aquí vemos una clara conexión con la RSE. Los accionistas son uno de los ‘stakeholders’ del modelo de RSE y a la vez es un grupo sobre el cual se pronuncian las buenas prácticas de gobierno corporativo.
PARA LOS ACCIONISTAS. FERREYROS HA CREADO EL DEPARTAMENTO DE VALORES
UNIDAD ESPECIAL. PROFUTURO TIENE UN COMITÉ DE BUEN GOBIERNO CORPORATI-
Y EL PUESTO DE EJECUTIVO DE RELACIONES CON INVERSIONISTAS.
VO QUE DESARROLLA Y RECOMIENDA AL DIRECTORIO LAS POLÍTICAS A SEGUIR.
Escribe VANESSA ANTÚNEZ
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ueda claro que las buenas prácticas en BGC deben ser adoptadas desde los mandos más altos de la organización. Pero, como dice Rodi Zapatel, gerente general de Pacific Credit Rating, “deben ser difundidas a todos, como parte de la visión de la empresa”, algo que puede resultar complicado en las compañías con muchos trabajadores. En esta línea, Profuturo tiene desde el 2005 un Comité de Buen Gobierno Corporativo y de Nombramientos y Retribuciones que guía al directorio en las políticas de BGC y delínea las políticas a seguir. Además, este comité involucra hasta un tercer nivel de dirección de la compañía. Ricardo Pacheco, gerente de márketing de Profuturo, recalca que el BGC “no es una actividad independiente, es parte del negocio, la compañía vive en esta línea”.
Profuturo ha trabajado el BGC bajo un enfoque de responsabilidad social empresarial, lo que significa que los accionistas deben estar interesados en la transparencia de la gestión empresarial, en la implementación de principios de BGC y en la reducción de riesgos. Por otro lado, hay un principio de BGC que les es más difícil de adaptar a las empresas: la figura de los directores independientes. A decir de Rodi Zapatel, “en nuestro país, y en general en Latinoamérica, no se suele cumplir con tener una mayoría de directores independientes, es decir, que no hayan servido a la empresa o a su grupo dos años antes de su elección”. Por ejemplo, Ferreyros, empresa líder en BGC que apoyó a la Conasev en la publicación de su código sobre el tema, ha tenido que hacer cambios sustanciales en la estructura de su empresa para adaptar algunos principios, como la incorporación
El gobierno corporativo es un viaje y no un destino final. En ese sentido creemos que siempre hay un espacio para seguir mejorando” de más directores independientes. Además, ha creado nuevos comités en su directorio y actualizó las funciones de este último, su presidente y del gerente general. En forma complementaria, para lo concerniente con los accionistas, Ferreyros ha constituido el Departamento de Valores y el puesto de ejecutivo de relaciones con inversionistas, que atiende consultas e informa oportunamente a los accionistas, analistas y otros grupos de interés de la organización.
Ahora bien, seguir adaptando y mejorando las prácticas de BGC implica que los directivos y la alta gerencia se mantengan al tanto de los cambios de tendencia en este campo. Ferreyros, por ejemplo, participa en foros de discusión sobre el tema y pertenece al Companies Circle, grupo de 20 empresas latinoamericanas que se distinguen por sus buenas prácticas. “En este grupo afirmamos que el gobierno corporativo es un viaje y no un destino final. En ese sentido, creemos que siempre hay un espacio para seguir mejorando”, dice Patricia Gastelumendi, gerenta de la División de Administración y Finanzas de Ferreyros. Según puntualiza Rodi Zapatel, los principios de buen gobierno corporativo no son estáticos sino que evolucionan constantemente. Es más, la Superintendencia del Mercado de Valores ya está evaluando hacer una revisión de los principios para este año.
Cuando personas ajenas a los accionistas fundadores (personas naturales o los fondos de pensiones de millones de trabajadores, etc.) entran al accionariado, empiezan a estar expuestas no solo a los riesgos del negocio y del mercado, sino también a los riesgos implícitos en la forma cómo se dirige y controla esa empresa y si las decisiones se hacen en beneficio de todos los accionistas o solo de un grupo de ellos. En suma, se ven expuestos a los riesgos de un mal gobierno corporativo. Por esta razón, una empresa socialmente responsable debería tener definitivamente un buen gobierno corporativo. Por otro lado, el buen gobierno corporativo implica la adhesión a principios y la implementación de buenas prácticas que terminan configurando una estructura que contribuirá a la creación de valor sostenible y, finalmente, a la sostenibilidad corporativa. Por esta razón, ya en los reportes internacionales de sostenibilidad, se incorpora tanto las prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE) como la revelación del buen gobierno corporativo.