Engangsorganisasjonen utdrag by Fagbokforlaget

Organisering og ledelse av prosjekter

Dag Ingvar Jacobsen

Organisering og ledelse av prosjekter

Copyright © 2016 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2101-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Forfatterbilde på omslaget: Jan Arve Olsen Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD Jeg må starte med en innrømmelse: Jeg har alltid oppfattet temaene prosjektarbeid og prosjektledelse som noe som ikke vedgikk meg. Det var noe ingeniører holdt på med. Inntrykket ble forsterket av å lese de fleste lærebøker på området, fulle som de var av avanserte tid- og kostnadsestimeringer, Gantt-diagrammer og ansvarsmatriser. Det som sto om organisering og ledelse, var som regel avgrenset til noen få avsnitt, og i beste fall var det er par henvisninger til noen klassikere som James March og Oliver Williamson. Ellers var koblingen til organisasjons- og ledelsesteori svak. Denne oppfatningen endret seg lite da daværende personaldirektør i Multiconsult – Flemming Hviid Nielsen – tok kontakt og spurte om jeg kunne være interessert i å bidra på deres interne lederutviklingsskole. Her traff jeg ingeniører som hadde sitt daglige arbeid i prosjekter, men som bare i svært liten grad var trent i å betrakte prosjekter som organisasjoner. For mange av dem åpnet organisasjons- og ledelsesteori en ny verden. Det gjorde meg bare enda sikrere på at det burde være en betydelig sterkere kobling mellom prosjektfaget og organisasjonsfaget. Prosjekter er ikke bare engangsoppgaver. De er også organisasjoner – dog med noen svært interessante særtrekk – og kan lære mye av organisasjonsforskningen1. Det er mange som skal takkes for at jeg i det hele tatt begynte å interessere meg for prosjekter i et organisasjonsteoretisk perspektiv. Størst takk går til før nevnte Flemming for å bringe meg inn som «husprofessor» i en prosjektbasert organisasjon. Like stor takk går til mer enn de 100 lederne vi hadde gjennom Multiconsults interne lederkurs, og alle de diskusjonene vi hadde om organisering og ledelse av prosjekter. Takk også til Gunnar Granheim og Tor Børre Mosland (TEKNA) for stadig å få muligheten til å teste ut nye ideer på kurs om prosjekteringsledelse. Gjennom hele skriveprosessen har min «husredaktør» Knut Ebeltoft alltid vært til stede med kritiske bemerkninger og støttende tilrop. I den siste fase av bokprosjektet fikk jeg svært gode kommentarer fra Jon Iden og Monica Rolfsen. Boken ville ikke vært den samme uten deres bidrag. Og selvfølgelig er alle feil og mangler mitt ansvar.

Kristiansand, juni 2016 Dag Ingvar Jacobsen 5

INNHOLD ■ Kapittel 1

PROSJEKTET – DEN TEMPORÆRE ORGANISASJON . . . . . . . . . . . . . . 9

Prosjekter – særtrekk og variasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Prosjekter og team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Fra gruppe til team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Tidsdimensjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 «På tvers-dimensjonen» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Prosjekter som multiple team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Prosjekters livssyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24 Forming, storming, norming, performing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Prosjekt og prosjektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 ■ Kapittel 2

FORMING – DE FØRSTE RELASJONER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Organisering av prosjektet – rekruttering av personell . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Gruppestørrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Det første møtet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Teambygging. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Prosjektets eksterne relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Prosjektkontrakten – fra «jerntriangel» til relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42 Betydningen av planlegging og strukturering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Tidspress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Planleggingsfellene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Å planlegge for det ukjente – endringer i plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Å planlegge for det ukjente – konflikthåndteringsmekanismer . . . . . . . . . . . 53 Oppsummering – tidligfasens betydning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 ■ Kapittel 3

STORMING – KONFLIKT OG KONFLIKTHÅNDTERING . . . . . . . . . . . . 57

Konflikt – årsaker, forløp og intensitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Ulike typer konflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Lojalitetskonflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Effekter av konflikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Konflikt og «halvveis-punktet» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 ■ Kapittel 4

NORMING – IMPLISITTE KONTRAKTER OG PROSJEKTKULTUR . . . . 73

Utvikling av implisitte og psykologiske kontrakter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Felles skjebne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Samhold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Åpen kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Engasjement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Fra samordning til samarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Norming – fasen hvor team bygges? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 ■ Kapittel 5

PERFORMING – STYRING, KONTROLL OG LÆRING . . . . . . . . . . . . . . 91

Styring og fremdrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Kontroll og tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Bemyndiggjøring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Læring og deling av kunnskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Ekstern overvåking og kontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Når ting fungerer for godt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Stiavhengighet og «lock-in» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Avslutning av et prosjekt før planlagt tidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Fra prosjektorganisering til prosjektledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 ■ Kapittel 6

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

PROSJEKTLEDELSE – ET DYNAMISK PERSPEKTIV . . . . . . . . . . . . . . 111

Prosjektlederen – legitimitet og autoritet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Ledere, ledelse og selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Ledelse og administrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Situasjonsbestemt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Ledelse i forming-fasen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Ledelse i storming-fasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Ledelse i norming-fasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Ledelse i performing-fasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Lederstil og tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Tidsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 ■ Kapittel 7

VED VEIENS ENDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Fra prosjekt til oppdragsgiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Læring av prosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Gevinstrealisering – prosjektets totale effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Sorgreaksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Uklare livsløpsfaser og ulike prosjekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Prosjektifiseringen av samfunnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 LITTERATUR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 SLUTTNOTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 STIKKORDREGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

■ Kapittel 1

Prosjekter har blitt en stadig vanligere arbeidsform, og stadig flere av oss tilbringer stadig mer tid i prosjekter. De benyttes ikke bare der de alltid har stått sentralt, f.eks. bygging av fysiske konstruksjoner som bygninger, broer, veier, båter og rigger, eller i utvikling av reklame- og informasjonskampanjer, men også i virksomheter som i mindre grad betraktes som prosjektbasert. I skolen er prosjektarbeid allerede blitt en innarbeidet måte å arbeide på2, og det å arbeide i prosjekter er helt naturlig i de fleste virksomheter når nye ting skal prøves ut eller endring skal iverksettes3. Samtidig kan det se ut som om stadig flere organisasjoner endres i retning av permanente prosjektorganisasjoner, det vil si at det aller meste av det daglige arbeidet som foregår, gjøres gjennom tidsavgrensede prosjekter. Tradisjonelle organisasjoner blir rett og slett «prosjektifisert»4. Dette gjelder alle typer konsulent- og rådgivningsfirmaer, industrikonsern som baserer seg på produksjon av skreddersydde produkter til kunder f.eks. innen oljenæringen, eller entreprenører i byggenæringen. I dag må alle arbeidstakere – og ledere – regne med å arbeide i prosjekter store deler av tiden. Dermed blir det stadig viktigere å ha innsikt i hva et prosjekt er, hvordan det organiseres, hvordan det styres og ledes, og hvilke faktorer som er viktige for at prosjekter skal bli en suksess. For prosjekter går ikke alltid bra. En stor studie av 5400 IT-prosjekter viste at nesten halvparten av dem ble dyrere enn planlagt, nesten ett av ti prosjekter klarte ikke å holde tidsfristen, og mer enn halvparten av prosjektene klarte ikke å realisere de gevinster som kunden hadde forventet5. Lignende tall rapporteres i en stor studie utført av IBM i 15 ulike land6, og fra konsulentselskapet KPMG i en studie som omfattet 600 organisasjoner i 22 land7. Også norske studier viser betydelige overskridelser både på kostnad og tid.8

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

PROSJEKTET – DEN TEMPORÆRE ORGANISASJON

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

Hvorfor er det så ofte sprik mellom mål og resultater når det gjelder prosjekter? Forskningen gir en rekke svar på hvorfor det kan gå galt, og gir sine råd om hvordan ting kan gjøres bedre. Noen vektlegger det tekniske, andre det økonomiske, og andre igjen vektlegger politiske forhold (interessentperspektiv)9. Felles for de fleste innføringsbøker i prosjektledelse og -styring som er på markedet i dag, er at de er ganske «tekniske». Med dette menes at de vektlegger utregningsteknikker, planleggingsteknikker, usikkerhetsberegningsteknikker osv. Ofte forsvinner det grunnleggende, nemlig at prosjekter i all hovedsak er sammensatt av mennesker som skal samarbeide for å oppnå noe. Det faktum at prosjekter faktisk er organisasjoner, tones ned, nesten så det blir usynlig. Denne boken fokuserer først og fremst på nettopp det organisatoriske10. De som skal konstruere et godt fungerende prosjekt, må faktisk bygge en godt fungerende organisasjon. Men i motsetning til «ordinære» organisasjoner som vanligvis har en lang, ofte udefinert tidshorisont, så har prosjekter lite tid. Organisasjonen skal bygges under hardt tidspress, resultater skal leveres, og så skal organisasjonen oppløses. Denne situasjonen gjør selvfølgelig noe med de menneskene som skal jobbe sammen i prosjektet. Og organisasjoner er nettopp det: mennesker. Mennesker som handler og samhandler. I et innlegg i Dagens Næringsliv skriver administrerende direktør for Rambøll Norge, et av Norges største rådgiverfirma, følgende om det å lede og organisere prosjekter: Hvis ikke det tverrfaglige samspillet fungerer, er det stor fare for risiko mellom fag, irrasjonell arbeidsrekkefølge og utsettelser (…) Vi bygger nå langt bedre bygg og anlegg, men vi har ikke utviklet og optimalisert gjennomføringsmodellen i prosjektene våre. Å få til effektivt samspill over en kopp kaffe er mildt sagt vanskelig.11

Et organisatorisk perspektiv på prosjekter innebærer fokus på nettopp samspill, eller mer presist på de sosiale prosesser som må håndteres når ulike mennesker samles i en tidsavgrenset periode for å løse en felles oppgave. Bokens faglige grunnlag er dermed organisasjonsteori og -psykologi. Dette er ikke et «annerledes» eller «originalt» perspektiv12, det er bare mer rendyrket i denne boken enn i de fleste andre bøker på markedet. Samtidig åpner det å studere prosjekter for et fenomen som ofte overses i den tradisjonelle organisasjonsteoretiske litteraturen, nemlig tid. Alle organisasjoner utvikler seg over tid, og alle må forholde seg til tidsdimensjonen. Det spesielle med prosjekter er at de som regel har en helt klar tidsramme. De er planlagt for å «dø». Tid blir dermed et svært viktig element i prosjektarbeid,

Prosjekter – særtrekk og variasjon Som vi har understrekt i forrige avsnitt: Prosjekter er organisasjoner, men de er spesielle organisasjoner. Hva er det så som er så spesielt med prosjekter? I de aller fleste definisjoner av prosjekt kan vi identifisere følgende sentrale kjennetegn15: 1. Tidsavgrensing I motsetning til det vi kaller organisasjoner, har prosjekter (som regel) en begrenset levetid som er planlagt. Prosjekter har vanligvis en startdato og en sluttdato. Dette innebærer at alle som arbeider i et prosjekt, må arbeide med en relativt klar tidsfrist. Tidsfrister er ikke noe som er forbeholdt prosjekter, det er noe vi finner i alle organisasjoner. Forskjellen mellom prosjekt og organisasjon er at prosjektet på et eller annet tidspunkt er planlagt nedlagt.

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

mye viktigere enn i de fleste ordinære organisasjoner. Alle som har jobbet under klare og endelige tidsfrister, vet at det gjør noe med deg som menneske. Det kan være en kilde til motivasjon, men også til stress og ubehag. Det kan skape gode relasjoner, men tidspress kan også øke konfliktnivået betydelig. Uansett, tidsdimensjonen som er så merkbar i alle prosjekter, medfører noen ekstra utfordringer knyttet til å danne grupper som fungerer godt. I det følgende kommer jeg til å legge en forutsetning til grunn: Et prosjekt som fungerer godt er der man klarer å bygge en godt fungerende organisasjon, selv om den er midlertidig eller temporær13. Det må skapes en felles forståelse blant dem som arbeider i prosjektet, et samhold. Og dette må skapes under et større tidspress enn i en vanlig organisasjon. Denne dynamikken gjør det hensiktsmessig å betrakte prosjektarbeid som en prosess. Prosesser er noe som utvikler seg over tid, et sett hendelser som skjer etter hverandre i tid og der hendelser på ett tidspunkt får konsekvenser for hendelser på senere tidspunkt. Mer stilisert kan prosesser fremstilles som noe som går gjennom ulike faser. Et år går f.eks. gjennom fire årstider som følger etter hverandre. Her blir årstidene faser. Mennesker utvikler seg gjennom ulike livsfaser, fra spedbarn, via barndom og ungdom til voksen. Også organisasjoner går gjennom faser etter hvert som de vokser, fra en gründerfase via en struktureringsfase til en fase med differensiering og desentralisering14. I denne boken skal vi anlegge et slikt perspektiv der vi ser på prosjekters «livsløp», det vil si hvordan de utvikler seg fra oppstart («fødsel») til oppløsning («død»):

Tradisjonelle organisasjoner kan også opphøre (konkurs, oppkjøp, nedleggelse gjennom politiske vedtak), men det var ikke planlagt når organisasjonen ble etablert. Slik sett er alle prosjekter en form for «engangsorganisasjoner». Prosjekter skal bygges opp for så å legges ned.

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

2. Klare ressursrammer I denne boken skal vi først og fremst fokusere på selve prosjektarbeidet, det vil si det som skjer etter at noen har bestemt at prosjektet skal iverksettes. Utgangspunktet for de fleste prosjekter er dermed en beslutning, som oftest konkretisert i en kontrakt eller et mandat. Her vil det være inngått en avtale om tidsbruk, fremdrift og kostnader/pris. Selv om det i mange prosjekter er mulig å utvide ressursrammen, f.eks. gjennom en endringsmelding, vil ressursrammene ofte være klarere og mindre gjenstand for forhandling enn det som er tilfellet i løpende arbeid i en organisasjon. Siden en av de helt sentrale kostnadselementer i alle prosjekter er antall arbeidstimer som går med, så vil tid knyttes tett til kostnad.

3. Et klart mål Selv om alle organisasjoner har mål, kan disse ofte være nokså vage. Et prosjekt er nesten alltid knyttet til en leveranse av noe, om det er et bygg, en rapport eller en organisasjonsendring. Dette medfører at målet i mange tilfeller er klart definert, med klare spesifikasjoner av hva som skal leveres på det avtalte tidspunktet. Igjen er det tidselementet som gjør at mål blir enda klarere i prosjekter enn i tradisjonelle organisasjoner. Når målet settes, knyttes det til en tidsfrist eller en «deadline». 4. Tverrfaglighet/interorganisatorisk En de viktigste begrunnelser for å opprette et prosjekt er at man trenger ressurser fra flere ulike hold for å kunne løse oppgaven. I praksis betyr det at prosjekter bemannes med personer som ofte kommer fra ulike avdelinger og/eller faggrupper (hvis det er et prosjekt internt i en organisasjon), eller fra ulike organisasjoner (f.eks. byggherre, entreprenør, underentreprenører): Figur 1.1 viser en stilisert fremstilling av sammensetning av et prosjekt innad i en organisasjon.

Toppledelse Stab

Avdeling 1

Avdeling 2

Avdeling 3

Avdeling 4

Prosjektgruppe

Disse fire dimensjonene er de sentrale kjennetegn ved prosjekter, og vil danne utgangspunkt for de påfølgende drøftinger i denne boken16. Selv om prosjekter har en rekke felles trekk, er det også stor variasjon mellom ulike prosjekter. For det første vil prosjekter variere på alle disse fire dimensjonene som er nevnt ovenfor. Noen vil ha en svært kort tidshorisont, andre vil nesten ha et «evighetsperspektiv». Enkelte prosjekter består bare av deltakere fra to eller tre avdelinger, mens andre vil involvere kanskje 10–12 eller flere ulike avdelinger eller organisasjoner. Noen prosjekter vil ha helt klare mål presisert med kvantitative evalueringskriterier, mens andre igjen bare vil ha en løsere kvalitativ beskrivelse av hva som er ønsket oppnådd. Og noen vil ha svært klare ressursrammer helt uten mulighet for endring, mens andre står i en situasjon der det er mulig å justere ressursrammen etter hvert som prosjektet utvikler seg. Samtidig er prosjekter ulike også langs andre dimensjoner enn de fire vi allerede har nevnt. Et grunnleggende skille går på den funksjon, oppgave eller hensikt prosjekter kan ha. Helt generelt kan vi skille mellom prosjekter som har utvikling og innovasjon (utviklingsprosjekter) som sitt primære formål, og prosjekter der iverksetting, produksjon og effektivitet (produksjonsprosjekter)

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Figur 1 .1: Prosjekt sammensatt av deltakere fra flere organisatoriske enheter

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

er det primære17. Det er neppe et klart skille mellom disse to typene prosjekter, og i flere tilfeller vil slike prosjekter være en integrert del av et større prosjekt. Det siste kan være tilfellet der det skal bygges et bygg eller en vei. Her vil man i første omgang måtte ha en prosjektgruppe som prosjekterer – det vil si planlegger og utvikler prosjektet – og så må man ha en prosjektgruppe (eller flere) som står for selve byggingen. Prosjektering er tettere knyttet til innovasjon og utvikling, mens effektivitet og utførelse vil stå mye mer sentralt hos dem som skal stå for den praktiske gjennomføringen av byggingen. Grunnen til at det er viktig å skille mellom utviklingsprosjekter og produksjonsprosjekter, er at disse ser ut til å kreve ganske ulike organisasjonsformer for å fungere godt. Et eksempel som vi skal komme tilbake til i mer detalj senere: I et utviklingsprosjekt ser en suksessfaktor ut til å være et relativt stort mangfold i prosjektmedlemmenes bakgrunn og ferdigheter. Mangfold fører til at ulike tanker og ideer brynes mot hverandre, med uventede og innovative løsninger som resultat. I produksjonsprosjekter er man mer avhengig av en mer «strømlinjeformet» sammensetning. For mye diskusjon og uenighet kan føre til at selve gjennomføringen av prosjektet tar mer tid enn beregnet.

Prosjekter og team I det meste av den tradisjonelle litteraturen om prosjekter vektlegges det at et prosjekt er en engangsoppgave. Fokus settes på oppgaven, og på de hjelpemidler eller ressurser som trengs for å løse denne. Selve arbeidsprosessen er det sentrale. Men like mye er et prosjekt en arbeidsgruppe, en samling med mennesker som skal arbeide sammen for å løse oppgaven. Prosjekter er grupper av mennesker, og dermed blir også sosiale prosesser viktig. Dette er illustrert i figur 1.2. Hvor godt et prosjekt fungerer, ser ut til å avhenge like mye av hvordan samarbeidet mellom menneskene i gruppen fungerer, som den mer tekniske innsikten i hvordan man best kan løse oppgaven18. Prosjekters suksess forutsetter like mye team-arbeid («team work») som oppgave-arbeid («task work)19. Sosiale prosesser er (minst) like viktige som mer tekniske prosesser. Det er altså samspillet mellom disse tre elementene som utgjør hvor godt eller dårlig et prosjekt – eller en organisasjon – fungerer. Mye av litteraturen om prosjekter tar for seg i detalj hvordan man kan og bør planlegge, organisere og styre forholdet mellom oppgave og ressurser. Det finnes en rekke hjelpemidler for å analysere oppgaver, brekke dem opp i deloppgaver, dele prosjektet inn i faser, beregne ressursbruk i de ulike fasene osv. Dette

medvirker til å gi inntrykk av at prosjektstyring og -ledelse i stor grad er et teknisk fag, der nøkkelkompetanse er knyttet til tekniske beregninger og økonomiske estimater.

OPPGAVE

MENNESKER

RESSURSER

Her setter vi søkelyset på den menneskelige faktoren, og toner dermed noe ned de tekniske og økonomiske aspektene ved prosjekter. På den ene siden representerer menneskene i mange prosjekter den viktigste teknologien gjennom den kunnskapen de besitter. Kompetanse er et stikkord, og står helt sentralt når prosjekter skal bemannes. Og prosjekter hadde vært ganske enkle å drive hvis mennesker var ren kompetanse, og ingenting annet. Utfordringen er at all kompetanse kommer i en innpakning som heter mennesker. Og mennesker er noe mye mer enn kompetanse. Når en person kommer inn i et prosjekt, så får vi også hele personen, på godt og vondt. Vi får personens evne og vilje til å kommunisere, vi får en unik personlighet, vi får sympatier og antipatier, vi får humor, bare for å nevne noe. En av de store utfordringene prosjekter står overfor, er å få både kompetanser og personer til å spille sammen. Det hjelper ikke å ha svært kompetente mennesker i et prosjekt hvis de ikke er villige til å dele kompetansen

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Figur 1 .2: Hovedelementene i et prosjekt

med andre i prosjektet, eller ikke klarer å kommunisere sin kompetanse. Å gjennomføre et godt prosjekt betyr også å skape en gruppe der de sosiale relasjonene fungerer godt. Arbeidsgruppen må gå fra å være en gruppe til å bli en organisasjon. Og godt fungerende organisasjoner kjennetegnes av en gruppe mennesker som er sammensveiset, høyt motiverte, jobber godt sammen, klarer å håndtere uenigheter og uklarheter, og evner å justere kursen underveis. Vi vil også hevde at et godt fungerende prosjekt ligner et team20.

Fra gruppe til team Hva er så forskjellen på en gruppe og et team? Et team er det samme som en gruppe, men har noe i tillegg21: Felles forståelse av mål og veien til målet Selv om prosjekter har relativt klare mål, er det i mange arbeidsgrupper betydelige muligheter for at ulike medlemmer vil ha ulike oppfatninger av målet. Felles mål innebærer at medlemmene i gruppen oppfatter målet på samme måte22. Muligens enda viktigere – fordi det er et felt der det er muligheter for mer uklarhet og fortolkning – er en felles forståelse av hvordan målet skal nås. Dette innebærer en felles forståelse og aksept av hvilken rekkefølge oppgaver skal gjennomføres i og hvor mye ressurser som kreves for å løse de ulike oppgavene.

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

■

Felles forståelse av arbeidsfordeling Alle prosjekter – som organisasjoner – er basert i arbeidsdeling og spesialisering. Det betyr at prosjektdeltakerne får tildelt et arbeids- og ansvarsområde, noe som innebærer en avgrensing av hva de har spesielt ansvar for og hva de ikke skal ha et spesielt ansvar for. Arbeidsdeling er viktig for å unngå dobbeltarbeid og at deltakerne «tråkker i hverandres bed», og dermed et sentralt element i gruppens effektivitet. Arbeidsdeling betyr at det må trekkes grenser mellom deltakernes ansvar. I godt fungerende team er deltakerne klar over, og aksepterer, hvilke grenser de skal holde seg innenfor, når de kan krysse disse grensene, og når de ikke skal gjøre det. ■

Felles forståelse av autoritetsfordeling Alle prosjekter vil ha sin øverste leder, men det vil også ofte bestå av flere ledere. Det er ledere for ulike arbeidsoppgaver, for ulike faggrupper og for ulike faser. Hver av disse lederne har som oppgave å fatte beslutninger, spesielt der det ■

er ulike oppfatninger i gruppen av hva som er godt og riktig. Dermed tildeles ledere beslutningsmyndighet på avgrensede områder. I et team har deltakerne utviklet en aksept for ledere og deres beslutninger, noe som – i ytterste konsekvens – betyr at de aksepterer lederens beslutning selv om de er uenig i den.

Det gjennomgående i de tre punktene over er «felles forståelse»23. Mål kan beskrives, arbeidsdeling kan tegnes gjennom et organisasjonskart, og lederansvar kan defineres, men det er ikke nok til at vi skal kalle det et team. Når en gruppe går til å bli et team, så er det fordi medlemmene i gruppen har en felles forståelse av og aksept for disse forholdene. Som vi skal utdype senere, kjennetegnes team ved at de har utarbeidet klare psykologiske kontrakter. Dette er en prosess som trenger tid, noe som er illustrert i figur 1.3.

Gruppe: Mennesker gitt en oppgave de skal løse, ressurser for å løse oppgaven, samt en formell arbeids- og autoritetsfordeling

Teamutvikling

Team: Mennesker som har en felles forståelse av oppgave, mål og ressurser, arbeids- og autoritetsfordeling.

TID

Det å skape denne felles forståelsen er en hovedutfordring i prosjekter. Tidsog resultatpresset gjør det ofte vanskelig å arbeide bevisst med sosiale relasjoner fordi det ofte virker så lite målrettet. Samtidig gjør særtrekkene ved prosjekter – spesielt tidsbegrensningen og den tverrfaglige/interorganisatoriske sammensetningen – det vanskelig å utvikle en felles forståelse. I det følgende skal vi kort ta opp hvilke utfordringer særtrekkene ved prosjekter medfører for teambygging.

Tidsdimensjonen Felles forståelse er per definisjon noe som utvikles over tid. Vi er ikke født med den samme oppfatningen av ting24. For å få en felles oppfatning trenger

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Figur 1 .3: Fra gruppe til team

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

vi et felles språk og en felles fortolkningsramme, det vil si at vi må ha lært å se ting på en spesiell måte. Og læring er en prosess, der mennesker tilegner seg kunnskap, verdier og forståelsesrammer. Dette betyr at tidsdimensjonen er helt sentral i alt prosjektarbeid, og i alle fall hvis man ønsker å utvikle prosjektgruppen til å bli et prosjektteam25. La oss se litt nærmere på hva tidsdimensjonen inneholder. Fenomenet tid kan betraktes på (minst) to ulike måter26. For det første er tid noe objektivt eller kronologisk. Tid er noe som går, det er en knapp ressurs. Alle prosjekter må arbeide med å planlegge hvor mye tid som trengs for å gjennomføre en oppgave, når ulike milepæler skal være nådd, og hvor mye tid man skal ha til rådighet for ulike deloppgaver. Objektiv eller kronologisk tid formaliseres ofte i ulike former for planer eller flytskjema. Men tid er også et høyst subjektivt fenomen, eller rettere sagt: Opplevelsen av tid påvirker menneskers handlinger. Når vi f.eks. snakker om «dårlig tid», så ligger det en kompleks vurdering bak. Denne vurderingen inneholder den objektive tiden man har til rådighet, men da sett i sammenheng med den oppgaven man er satt til å løse, de ressurser man har til rådighet, samt andre oppgaver som skal løses i samme tidsperiode. I en organisatorisk sammenheng er det den subjektive tiden som ofte er den mest interessante fordi den påvirker hvordan mennesker handler og samhandler. Går vi litt mer i detalj på tidsdimensjonen, ser følgende elementer ut til å være av spesielt stor betydning:

Tidsfrist Som nevnt tidligere er et av kjennetegnene ved prosjekter at de som oftest har en klar deadline, der det settes sterke resultatforventninger. Dette er med på å skape en spesiell spenning, eller det noen har kalt «a sense of urgency»27, i prosjekter. Deltakerne i et prosjekt opplever hele tiden et merkbart tidspress. Bare det å være klar over at man er med i et prosjekt, medvirker ofte til å skape et tidspress. På den ene siden fører dette til at deltakere i prosjekter blir mer fokusert på resultatet, noe som ofte kan føre til raske beslutninger og god fremdrift28. På den andre siden skaper tidspress ofte stress, noe som lett kan føre til for raske beslutninger uten tilstrekkelig kvalitet, lite oppmerksomhet rettet mot viktige prosesser som ikke umiddelbart tolkes som å bidra til resultatet, og – i de verste tilfeller – oppgitthet og apati. Tidsrammer kan forstås på en objektiv og en subjektiv måte. Den objektive tidsrammen er en analytisk vurdering av hvor mye tid man trenger på å løse en oppgave, gitt de ressurser man har til rådighet og oppgavens kompleksitet/

■

omfang. I et teamutviklingsperspektiv er det derimot den subjektive oppfatning av tid som er sentral, nemlig hvorvidt deltakerne i prosjektet oppfatter at de har god tid, nok tid eller dårlig tid29. Det er oppfatningen av hvor mye tid man har til rådighet, som i stor grad vil bestemme hvor mye oppmerksomhet som gis til teamutvikling i et prosjekt.

Faser Prosjekter som har en viss tidsramme fra begynnelse til slutt, kan deles opp i et sett faser. Faser kan deles opp både empirisk og teoretisk. Empirisk kan en tidsramme deles inn i kronologisk tid (timer, dager, uker osv.) eller episoder30. En episode vil som regel være knyttet til et delmål eller en milepæl. Teoretisk kan tidsrammen deles inn etter hva slags fenomener som typisk oppstår i ulike faser av en prosess. I denne boken vil vi bruke en teoretisk inndeling i faser som et grunnleggende pedagogisk grep. Tradisjonelt i prosjektlitteraturen har det vært vanlig å operere med følgende fire faser31: konseptualisering, planlegging, gjennomføring og avslutning. En slik tilnærming fokuserer sterkt på selv oppgaven, og relativt lite på det vi har satt i fokus, nemlig den menneskelige faktoren. I stedet anvender denne boken en inndeling i faser som setter fokus på de atferdsmessige prosesser som finner sted i alle grupper32. Det første er en «formingsfase» der gruppen etableres. Dernest følger en «stormingsfase» der uklarheter kommer opp, og konflikter oppstår. Dette følges igjen av en «normsettingsfase» der det utarbeides felles normer og verdier, noe som til slutt går over i en «produksjonsfase» kjennetegnet av forutsigbarhet og oppgaveløsning. Denne sekvensen av «forming», «storming», «norming» og «performing» (produksjon/ytelse) retter oppmerksomheten mot at ulike prosesser i prosjektgruppen er av ulik viktighet på ulike tidspunkter. Stiavhengighet Inndeling i episoder og faser gjør oss også oppmerksomme på hva historien betyr for nåtiden. Det som skjer i en fase får konsekvenser, av og til ikke-reversible, for senere faser33. Enkelte hendelser vil være kritiske, det vil si at de i stor grad legger føringer på det som kommer til å skje i neste fase. Et eksempel på en slik kritisk hendelse i et prosjekt kan være valg av underleverandør, eller valg av en teknisk løsning. En handling på et tidligere tidspunkt vil legge flere føringer på fremtiden. En slik føring er den juridiske. En beslutning tatt i en fase kan være juridisk forpliktende, og dermed svært vanskelig å endre. Endring vil ofte medføre ■

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

■

brudd på kontrakter, nye forhandlinger og eventuelle kompensasjoner for dette. En annen føring er den økonomiske. Ofte foretas det investeringer som involverer betydelige ressurser, både økonomisk og menneskelig. Innkjøp av en maskin, eller ansettelse av mennesker, er investeringer som er vanskelige å endre i senere faser, selv om man kanskje innser at det har vært feilinvesteringer. En tredje føring er den psykologiske. Handlinger er ofte foretatt av mennesker som gjorde det de trodde var rett på det gjeldende tidspunktet. Det knytter seg ofte betydelig prestisje til slike handlinger, og det å endre vil ofte bety at enkelte står i fare for å tape sin prestisje. Og er det noe vi mennesker liker særdeles dårlig, så er det å tape ansikt34. I stedet brukes det betydelige ressurser for å forsvare tidligere handlinger35. Den siste føringen vi skal ta opp, er den historiske. Utgangspunktet her er at mennesker alltid forstår nåtiden i lys av fortiden. Det som har skjedd tidligere, oppfattes ofte som å være årsaker til det vi opplever i nåtiden36. Dette betyr f.eks. at en prosjektgruppe som har hatt en uheldig opplevelse i en tidligere fase, har en tendens til å bli veldig forsiktig i neste fase, selv om det man skal utføre er veldig forskjellig fra det man har gjort tidligere.

Gode og onde sirkler Som en oppfølging av stiavhengighet er det viktig å være klar over at episoder, og opplevelser av disse, kan danne onde og gode sirkler37. Som nevnt over kan en uheldig opplevelse på ett tidspunkt føre til at man blir for forsiktig i neste fase, noe som igjen slår uheldig ut, som igjen gjør at man blir enda mer forsiktig, osv. En god sirkel er der positive opplevelser i en fase gjerne legger grunnlag for mer engasjement, og dermed større sannsynlighet for å lykkes også i senere faser38. Dermed kan det ofte være mer fornuftig å betrakte prosjekter som spiraler heller enn rette linjer som går fra punkt A til B. Prosjekter omtales ofte som om de stadig nærmer seg et mål gjennom ulike faser. I virkeligheten bør prosjekter betraktes som mikroprosesser der deltakerne hele tiden fortolker og legger mening i det som skjer39. Dermed blir det en dynamisk prosess der noen prosjekter klarer å bygge opp en stadig økende «kraft», mens andre sliter med fremdriften. Denne innsikten blir spesielt viktig når den kobles med innsikt gitt gjennom forskning på stiavhengighet. Her vises det at prosesser ofte går gjennom tre faser40:

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

■

1. før-forming, en tidlig fase der man står forholdsvis fritt til å velge mellom ulike alternativer, 2. forming, fasen der man velger en spesiell sti (en investering, en strategi, en ansettelse osv.), 3. «innlåsing», fasen der man egentlig ikke har annet valg enn å fortsette på den stien man har valgt, f.eks. gjøre det beste ut av en investering besluttet i formingsfasen. I innlåsingsfasen er det vanskelig å bryte ut, nettopp fordi man har investert så mye tidligere.

«På tvers-dimensjonen» Tidspress er ikke det eneste trekket ved prosjekter som vanskeliggjør teambygging. En annen hovedutfordring er at prosjekter som regel er sammensatt «på tvers». Et større byggeprosjekt vil trekke inn deltakere fra ulike firmaer, f.eks. arkitekter, entreprenører, ulike spesialistfirmaer på avgrensede områder som akustikk eller grunnforhold osv. Et utviklingsprosjekt i en kommune vil ofte bestå av deltakere fra ulike etater, mens et prosjekt for å innføre nye datasystemer i staten vil involvere flere ulike departementer eller direktorater. Hver deltaker representerer en egen enhet og vil med stor sannsynlighet ta med seg denne enhetens synspunkter og interesser. Ofte kan deltakerne komme fra organisasjoner med svært forskjellige oppgaver, struktur, historie og kultur. Umiddelbart medfører denne «på tvers-dimensjonen» betydelige utfordringer knyttet til kommunikasjon og koordinering. Deltakere fra ulike organisasjoner eller avdelinger har ofte med seg ulike proriteringer, ulike måter å uttrykke seg på, og ulike måter å opptre på. Dette igjen øker sannsynligheten for at misforståelser skjer, at partene ikke skjønner hverandre, eller at de tolker hverandres handlinger på forskjellige måter41. «Sammensetningen på tvers» medfører også utfordringer knyttet til duale lojaliteter, det vil si at de som jobber i et prosjekt, både skal være lojale til prosjektet og prosjektlederen, samtidig som de egentlig hører til i sin basisavdeling eller basisorganisasjon. «På tvers-dimensjonen» øker også sannsynlighet for at det kan oppstå uenigheter mellom deltakerne i prosjektet. Noe av dette kan være rene

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Hvis et prosjekt går inn i innlåsingsfasen basert på «onde sirkler» utviklet i tidligere faser, vil det være ekstremt vanskelig å komme seg ut av denne sirkelen. Derfor er det svært viktig at det er opparbeidet gode sirkler før man går inn i den avgjørende innlåsingsfasen.

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

«skinn-uenigheter» som skyldes misforståelser. Men i prosjekter er det også en større sannsynlighet for reelle uenigheter enn det vi finner i mer tradisjonelle organisasjoner. En av grunnene til dette er at det i de fleste prosjekter er en underliggende tendens til å tenke at man står i en «vinn–tap»-situasjon42. Årsaken til dette er at et prosjekt som regel er gitt en fast ressursramme som deltakerne så skal dele seg i mellom. En slik situasjon vil ofte bli oppfattet som «det andre vinner, taper vi». Dermed blir det fristende å starte en prosess der man forsøker å skyve oppgaver over på andre, mens man samtidig forsøker ikke å gjøre mer enn strengt nødvendig43. I praksis vil dette medføre at prosjektledelse og prosjekteiere opplever at hovedoppgaven deres blir å overvåke og kontrollere at alle bidrar med det de forventes å bidra med, samt å forhandle med og mekle mellom partene. Poenget er at det i de fleste prosjekter ofte er en struktur som oppmuntrer til opportunisme, eller det å maksimere egne interesser på bekostning av prosjektet som helhet. Dette fører til at svært mange prosjektet preges av – og ødelegges av – konflikter og uenigheter mellom prosjektdeltakere44. Mye ressurser brukes, gjerne i rettssaler, for å plassere skyld og dermed hvem som har det økonomiske ansvaret for overskridelser, manglende levering på tiden, dårlig kvalitet, eller hvem som skal betale for hva. Det er dette grunnleggende strukturelle trekket ved prosjekter som vanskeliggjør utvikling av effektive prosjektteam. Samtidig forsterkes denne vanskeligheten ved at prosjekter er tidsavgrensede.

Prosjekter som multiple team Mange prosjekter er svært store, kanskje mange hundre ansatte som arbeider på ulike funksjoner, på ulike nivåer, på ulike tidspunkter, samtidig som de kan gå over flere år. Utenfra kan de se mer ut som store byråkratiske organisasjoner enn det man vanligvis forbinder med prosjekter. Det er en utfordring at mange prosjekter vil innbefatte mange flere personer enn det som kan sies å utgjøre den optimale størrelsen for et team45. Når prosjektene er store, er det viktig at de betraktes som bestående av flere, gjensidig avhengige team med overlappende medlemskap.46 I figur 1.4 har vi skissert organiseringen av et større prosjekt, en utbygging av et boligfelt.

Oppdragsgiver

Prosjektstyre

Prosjektleder

Anleggsleder

Byggeplassleder

Formann

Tømrere, maskinkjørere m.m.

I slike tilfeller må man tenke muligheten for å lage godt fungerende team på ulike nivåer i organisasjonen. For det første kan man arbeide med å opprette team på det operative nivået, det vil si blant alle de som står for den faktiske byggingen av boligene. Her kan det tenkes team langs flere dimensjoner, f.eks. etter ulike skift, etter hvor folk arbeider på byggeplass, hva slags arbeidsoppgaver de har ansvar for, osv. For det andre kan man bygge team blant ledere på samme nivå, f.eks. blant formennene i dette aktuelle eksempelet skissert i figur 1.4. Og til slutt kan man bygge team av ledere på ulike nivå. Slik vil man se prosjekter som bestående både av arbeidsteam og av lederteam. Dette er illustrert i figur 1.5.

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Figur 1 .4: Et boligbyggeprosjekt – formell struktur

Prosjektstyre

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

Prosjektleder

Anleggsleder

Byggeplassleder

Formann

Tømrere, maskinkjørere m.m.

Figur 1 .5: Prosjektorganisasjonen som bestående av overlappende team

Et stort prosjekt bør altså betraktes som et system bestående av delvis selvstendige, men også overlappende team. I praksis betyr dette at ulike prosjektmedlemmer vil tilhøre flere ulike team. I figur 2.6 ser vi f.eks. at formennene både vil inngå i team med noen av sine ansatte i den operative kjernen (f.eks. en kontaktperson for tømrerne), og med andre formenn og anleggsleder/ byggeleder.

Prosjekters livssyklus Temporære organisasjoner – som prosjekter er – kjennetegnes ved at de har en livssyklus: De har et relativt klart fødselstidspunkt, og det er planlagt når de skal «dø». I det meste av den tradisjonelle litteraturen om prosjekter behandles denne livssyklusen som en sekvens av arbeidsoppgaver som skal løses på ulike tidspunkt. Dette fanges f.eks. opp i Gantt-diagrammer som

beskriver hvordan prosjekter kan deles inn i deloppgaver, når deloppgaver startes og avsluttes, og hvilke deloppgaver som vil overlappe hverandre i tid. I denne boken rettes oppmerksomheten mer mot de sosiale prosessene i den gruppen av mennesker som utgjør prosjektet, eller det vi kan kalle teamarbeidet. Dermed blir det mer relevant å støtte seg til forskning på hvordan grupper og team utvikler seg over tid. Her finner vi en rekke ulike tilnærminger til å studere gruppers utvikling over tid. En av de mest kjente tilnærmingene tar som utgangspunkt at alle grupper beveger seg gjennom fire (fem) ulike faser47:

Den femte fasen kalles «adjourning», det vil si avvikling, at prosjektet legges ned, og deltakerne går hver til sitt. Denne tilnærmingen antar også at dette er faser som grupper må gå gjennom hvis de skal ende opp som godt fungerende grupper. Det er en lineær prosess48. Grupper som ikke kommer gjennom disse fasene, står i fare for å gå i oppløsning, eller i alle fall ende opp som en gruppe som fungerer dårlig. En noe annen måte å systematisere utviklingen i gruppers utvikling på er å se på hvilke forhold som opptar menneskene i en gruppe mest på ulike tidspunkt49. Også her trekkes det frem fem ulike faser: 1. Oppmerksomhet mot individet – «Hvem er jeg, og hvordan vil jeg passe inn i gruppen?» 2. Oppmerksomhet mot gruppen – «Hvem er vi, og hvordan fungerer vi sammen?» 3. Oppmerksomhet mot målet – «Hva skal vi oppnå sammen?» 4. Oppmerksomhet mot arbeidet – «Hvordan skal vi best mulig arbeide sammen?» 5. Oppmerksomhet mot avslutningen – «Hva vil skje når vi går fra hverandre?»

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

1. «Forming» – der gruppen «fødes», oppgaver defineres og de første relasjoner etableres 2. «Storming» – gruppen opplever konflikter som må løses før gruppen kan komme videre 3. «Norming» – gruppen etablerer uformelle regler for samhandling 4. «Performing» – gruppen fokuserer på å løse den oppgaven de er satt til å løse

I denne tilnærmingen er konflikt noe som går gjennom alle fasene, ikke en fase gruppen legger bak seg. I alle fasene vil det kunne oppstå uklarheter og uenigheter som slår ut i konflikt. Nok en tilnærming til gruppers utvikling er det vi kan kalle «punktert ekvilibrium-modellen»50. Det sentrale med denne modellen er at den er eksplisitt knyttet til prosjekters utvikling, der det er definert et klart sluttpunkt. Dermed avviker denne modellens empiriske felt noe fra de to tidligere modellene som også ser på grupper som ikke nødvendigvis har en klar dato for avvikling. Her defineres tre faser:

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

1. Etablering og arbeid frem mot «halvgått løp» – det vil si utviklingen i gruppen frem til halvparten av prosjektets tilmålte tid er benyttet. 2. «Punktering» – gruppen opplever at de allerede har brukt halvparten og en følelse av dårlig tid oppstår. Denne fasen er ofte forbundet med en krisefølelse, og med konflikt. 3. Reetablering og arbeid frem mot tidsfristen. I denne fasen er oppmerksomheten mot oppgaveløsning sterk.

Også i denne modellen er konflikt noe som finner sted i alle fasene, selv om konflikten for de fleste i prosjektet oppleves som sterkest i «punkteringsfasen». En siste modell legger til grunn at utviklingen i en gruppe ikke er lineær, men heller bør betraktes som en stadig pendelsvingning mellom fokus på gruppen (sosiale prosesser og «team work» – både konflikt og utvikling av fellesskap) og fokus på oppgaven (oppgaveløsning eller «task work»)51. Her betraktes f.eks. ikke konflikt noe som man legger bak seg en gang for alle, eller at utvikling av normer er noe som er uavhengig av konflikter. Snarere antar denne tilnærmingen at en gruppe over tid vil veksle mellom hvor mye tid og energi de bruker på konflikter, på normutvikling, på organisering og på konsentrert oppgaveløsning. Felles for alle tilnærmingene er at de ulike prosesser befinner seg på en objektiv tidslinje, mellom prosjektets start («fødsel») og dets planlagte slutt («død»): Dette har vi illustrert i figur 1.6.

Fokus på sosiale prosesser

Fokus på arbeidsprosesser

Etablering og arbeid mot halvgått løp

Oppmerksomhet mot individ

Forming

Reetablering og arbeid mot avslutning

Punktering

Oppmerksomhet mot gruppe

Storming

Oppmerksomhet mot mål

Oppmerksomhet mot arbeid

Norming

Oppmerksomhet mot avslutning

Performing

TID Prosjektslutt

Figur 1 .6: Ulike perspektiver på livsløp i prosjekter

Forming, storming, norming, performing Modellene som opererer med faseinndeling, kan lett oppfattes som deterministiske, det vil si at det er modeller der fremdriften bare kan skje på én måte. Forming må komme før storming, storming må komme før normsetting er mulig, osv. Oppmerksomheten mot individet må komme før man kan rette oppmerksomheten mot gruppen, osv. Re-etablering kan bare komme etter en «punktering». Denne boken bygges opp rundt ett av de perspektivene på prosjekters livssyklus som er skissert i figur 1.6, nemlig forming, storming, norming og

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Prosjektstart

performing. Dermed er det en fare for at boken kan oppfattes som en antakelse om at alle prosjekter vil gå gjennom disse fasene, og at fasene må finne sted i en spesiell rekkefølge. Det er ikke hensikten, fasene spiller i all hovedsak en pedagogisk rolle, en måte å strukturere stoffet på. De fire fasene refererer i like stor grad til sosiale prosesser som alle grupper må håndtere kontinuerlig for å kunne fungere godt: ■

■

Engangsorganisasjonen. Organisering og ledelse av prosjekter

■

Strukturering, det vil si etablering av ansvar og forventninger, samt systemer for å håndtere så vel oppgaveutførelse som mellommenneskelige relasjoner Konflikthåndtering, det vil si å kunne identifisere, fange opp og håndtere konflikter mellom mennesker og grupper i prosjektet Normsetting, det vil si å bygge et fellesskap i gruppen, et sett felles normer og verdier som gir samhold Oppgaveløsning, det vil si å løse oppgaven på den teknisk beste måten gitt de ressurser og den tid man har til rådighet

Disse prosessene vil finne sted parallelt. Konflikter vil oppstå under hele prosjektets levetid, det vil stadig være behov for å revurdere og reforhandle sentrale normer og verdier, strukturer og mål må stadig revideres, og produksjon må man jo drive med hele tiden. Hvorfor benyttes da likevel de fire fasene som det «pedagogiske grepet»? To begrunnelser er de mest tungtveiende: 1. Ved å dele disse inn i faser får vi frem betydningen av tid mye klarere. Hvor godt man klarer å strukturere, vil i stor grad påvirke hvor mange og sterke konflikter som vil oppstå på senere tidspunkt. Hvordan konflikter håndteres, vil i stor grad påvirke hvordan felles normer og verdier vil skapes. Og strukturering, konflikthåndtering og bygging av fellesskap vil i stor grad bestemme hvor godt oppgaveløsningen fungerer. Hvor godt prosjekter fungerer, vil i stor grad avhenge av hvordan den tidsmessige sekvenseringen av aktiviteter håndteres. Faseinndelingen understreker betydningen av tidsdimensjonen. 2. I tillegg indikerer mye av forskningen at det ikke er uten betydning hvordan de ulike prosesser blir sekvensert, altså i hvilken rekkefølge man gjør ting52. Det betyr rett og slett når man gjør noe. Det er f.eks. mye forskning som antyder at en grundig strukturering i en tidlig fase av prosjektet er med på å forebygge konflikter, sette rammer for konstruktiv utvikling av

fellesskap og for at man kommer raskere i gang med effektiv oppgaveløsning. Likeså er det en betydelig mengde forskning som viser viktigheten av at konflikter fanges opp og håndteres så tidlig som mulig. Jo lenger man venter med å forholde seg til konflikter, desto mer ødeleggende ser de ut til å bli for prosjektet sett under ett. Og det er en like omfattende forskning som viser betydningen av å bygge et fellesskap – kall det gjerne en prosjektkultur – for hvor effektivt arbeidet fungerer. I de påfølgende kapitler vil vi i detalj gå inn i denne forskningen53. Inndelingen i faser har dermed også et normativt aspekt, nemlig at noe bør adresseres før noe annet for at gruppen skal fungere best mulig.

Prosjekt og prosjektledelse Denne boken setter søkelyset på selve arbeidet i prosjektgruppen. Dette innebærer at det er de sosiale prosessene innad i prosjektgruppen som gis mest oppmerksomhet. I disse relasjonene spiller prosjektleder en helt sentral rolle. Prosjektleder er den personen som har det daglige ansvaret for det som skjer i prosjektet, som skal drive arbeidet fremover og sørge for at prosjektet leverer på tid, kvalitet og kostnad. Dette fokuset innebærer også en avgrensing. Boken vil i liten grad omhandle oppdragsgivers eller prosjekteiers rolle, og dennes arbeid med å definere prosjekt, lage mandat og sette ressurs- og tidsramme. En sentral utfordring for en prosjektleder og prosjektmedarbeidere er jo nettopp at mål (hva som skal leveres) og ressursrammer i stor grad er lagt før prosjektgruppen samles. Sentrale rammevilkår for svært mange prosjekter er altså bestemt av ytre faktorer, og det er ut fra dette premisset at prosjektarbeidet skal foregå56. I det følgende skal vi først og fremst se nærmere på de sosiale prosesser som finner sted når mennesker fra ulike avdelinger eller organisasjoner møtes for å løse en relativt klart definert oppgave, samtidig som de er gitt en relativt klar ressursramme hvor tidsfristen for leveranse er definert. Dernest skal vi i bokens siste del gå nærmere inn på de utfordringer en prosjektleder står overfor i prosjektets ulike faser.

Kapittel 1: Prosjektet – den temporære organisasjon

Det er en underliggende antakelse at prosjekter som klarer å balansere de viktige gruppeprosessene54 og håndtere de ulike utfordringer som oppstår på riktig måte og på rett tidspunkt55, også er de prosjekter som vil fungere godt.