Lederskap i prosjekter by Fagbokforlaget

Boken har et forretningsperspektiv og et globalt perspektiv. Den tar opp tema som prosjektlederrollen, prosjektprosessen og prosjektets interessenter, samarbeid, konflikter og kommunikasjon, teamutvikling, kontraktsledelse, beslutningsstøtte og kunnskapsledelse.

Asbjørn Rolstadås er prodekan ved Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi og professor ved Institutt for produksjons- og kvalitetsteknikk ved NTNU. Han har over 30 års erfaring fra forskning, utdanning og konsulentoppdrag innenfor prosjektledelse, og har publisert 15 bøker og rundt 300 vitenskapelige artikler innenfor produksjonsteknikk, produksjonsledelse, produktivitet og prosjektledelse. Asbjørn Rolstadås har vært en sentral ressurs i utviklingen av det norske fagmiljøet innen prosjektledelse, og mottok i 2014 Kongens fortjenstmedalje for sin innsats. Roger Klev, ph.d, jobber i dag med lederutvikling og organisasjonsutvikling i Praxes AS (hvor han er eier og daglig leder). Han har vært forskningssjef i SINTEF og førsteamanuensis ved NTNU, og har i de senere årene jobbet med ledelse og forretningsforståelse i Reinertsen-konsernet. Gjennom 25 år har Roger Klev bistått et bredt spekter av norske virksomheter i deres ulike utviklingsprosesser, blant annet Norsk Hydro, Reinertsen, BackeGruppen, BN Bank og Marintek.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1812-7

,!7II2E5-abibch!

LEDERSKAP I PROSJEKTER

Wenche Aarseth, ph.d, er førsteamanuensis i prosjektledelse ved NTNU, faglig ansvarlig for begge spesialiseringene i prosjektledelse, leder av EEU-programmet i prosjektledelse og medlem av studieprogramrådet for Master i Organisasjon og ledelse. Hun har samarbeidet med blant annet Statoil, Statsbygg, Aker Solutions, DnB NOR og Fokus Bank. Hennes forskning omfatter prosjektledelse, samhandling og globale prosjekter. Hun har omfattende erfaring med utvikling og gjennomføring av lederutviklingsprogrammer i prosjektledelse, både nasjonalt og internasjonalt.

Aarseth | Rolstadås | Klev

Denne boken handler om lederskap. Den begrenser seg til lederskap i prosjekter og er myntet på prosjektlederen og hans/ hennes lederoppgaver. Prosjektlederskap handler om hvordan prosjektlederen skaper retning, fremdrift og samspill, og gjennom dette sikrer at organisasjonen gjør en best mulig jobb i å realisere prosjektets mål.

Wenche Aarseth Asbjørn Rolstadås Roger Klev

LEDERSKAP I PROSJEKTER

Lederskap i prosjekter

Wenche Aarseth, AsbjĂ¸rn RolstadĂĽs, Roger Klev

Lederskap i prosjekter

Copyright © 2015 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1812-7 Grafisk produksjon: John Grieg AS, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: YAY Images Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD

Denne boken handler om lederskap. Den begrenser seg til lederskap i prosjekter og er myntet på prosjektlederen og hans/hennes lederoppgaver. Lederskap i et prosjekt er forskjellig fra prosjektledelse. Prosjektledelse handler om å etablere en temporær organisasjon (prosjektorganisasjon) samt styre gjennomføringen av prosjektet. Litt forenklet kan vi si at prosjektledelse omfatter prosjektstyring (metoder/teknikker) og organisering/ledelse av prosjektet (hvordan prosjektorganisasjonen fungerer). Prosjektlederskap retter oppmerksomheten mot prosjektlederen og hvordan han eller hun skaper retning, fremdrift og samspill – og gjennom dette sikrer at organisasjonen gjør en best mulig jobb i å realisere prosjektets mål. Prosjektlederskap og prosjektledelse overlapper hverandre. Det er ikke mulig (og heller ikke nødvendig) å trekke skarpe skillelinjer. Distinksjonen er om vi fokuserer på lederrollen eller på selve organisasjonsmodellen. Dette gjør at når vi skal diskutere lederrollen i denne boken, er vi avhengig av å ta med en del stoff som tradisjonelt er blitt oppfattet som prosjektledelse. Dette gjelder for eksempel interessenter, organisasjonsmodeller og kontrakter. Boken går ikke inn på klassisk prosjektstyring, men har med et kort avsnitt om dette som bakgrunnsmateriale. Det er forfatternes håp at boken vil være til nytte både for den erfarne prosjektleder og for den som er i ferd med å påta seg prosjektlederrollen. Trondheim 10. januar 2015 Wenche Aarseth

Asbjørn Rolstadås

Roger Klev

Andre bøker fra NTNU innenfor prosjektledelse

Praktisk prosjektledelse – fra idé til gevinst (2014) Praktisk prosjektledelse gir en grunnleggende innføring i styring og ledelse av prosjekter. Den er praktisk innrettet mot metoder og teknikker ut fra de nyeste prinsipper som anvendes i næringsliv og forvaltning. Selv om stoffet er vinklet mot større prosjekter, passer de fleste teknikkene også godt for mindre prosjekter. Boken erstatter den tidligere utgivelsen Praktisk prosjektstyring. En del utdatert materiale er tatt ut, og en god del nytt stoff er tatt inn, spesielt innen målformulering, konseptvalg, usikkerhet og risiko. Forfatterne (Asbjørn Rolstadås, Nils Olsson, Agnar Johansen og Jan Alexander Langlo) har alle lang erfaring fra prosjektarbeid, forskning og rådgivning både for det offentlige og for næringslivet.

Project Management – A New Mindset for Success (2014) Prosjekter er ofte initiert av forretningsmessige årsaker. For virksomheter og prosjektledere som opererer prosjekter globalt, vil det å utvikle et globalt forretningsperspektiv og tankesett være høyst relevant. Denne boken vil guide deg gjennom utfordringer du som prosjektleder vil møte, gi deg nye perspektiver på prosjektledelse globalt, foreslå løsninger på utfordringene og gi deg en grundig innføring i suksessfaktorer i prosjekter. Forfatteren (Wenche Aarseth) har studert både globale oljeprosjekter og byggeprosjekter samt intervjuet over 100 prosjektledere. Hun har bakgrunn fra forskning i global prosjektledelse fra både NTNU og SINTEF.

Eiendomsutvikling (2014) Eiendomsutvikling tar utgangspunkt i gjeldende praksis i bransjen. Boken tar for seg alle viktige faser og temaer, men legger mest vekt på den tidlige fasen. Stoff fra prosjektledelse er tatt inn for å belyse ulike verktøy. Forfatterne redegjør for trinn i eiendomsutviklingen og sannsynlige hendelser som gjør at prosjekters mål må gjennomgås med jevne mellomrom. Boken passer godt for alle som arbeider med dette og som ønsker en bedre helhetsforståelse. Gunnar Leikvam driver et konsulentselskap innenfor eiendomsutvikling og underviser i faget ved NTNU. Nils Olsson er professor i prosjektledelse ved NTNU.

Decision Making in Project Management (2014) Denne boken gir en innføring i metoder og teknikker for å støtte beslutningsprosesser i prosjekter. Utgangspunktet er at beslutninger har stor betydning for håndtering av usikkerhet i prosjekter og utgjør en nøkkelfaktor for å oppnå suksess. De fleste beslutninger treffes ut fra erfaring og vurdering. Enkelte ganger er ikke dette tilstrekkelig. Effektive prosesser for beslutninger krever en dypere forståelse og tilgang på teknikker som kan støtte prosessen. Forfatterne (Asbjørn Rolstadås, Jeff Pinto, Peter Falster, Ray Venkataraman) har internasjonal erfaring innenfor beslutningsteori, usikkerhet og suksessfaktorer.

Applied Project Management – How to Organize, Plan and Control Projects (2008) Denne boken er en oversettelse av den tidligere utgivelsen Praktisk prosjektstyring. Den gir en grundig innføring i de viktigste aspektene knyttet til vellykket styring av prosjekter samt de vanligste teknikkene for planlegging og oppfølging av prosjekter. Etter hvert kapittel finnes det oppgaver som vil kunne støtte en læringsprosess. Forfatteren (Asbjørn Rolstadås) har mer enn tretti års erfaring med utdanning, forskning og rådgivning innenfor prosjektstyring.

INNHOLD

Kapittel1

LEDELSE OG LEDERSKAP........................................................................ 17 1.1 Begrepsdefinisjoner............................................................................ 17 1.2 Prosjekter som ledd i forretningsutvikling. . ............................................... 21 1.3 Utviklingstrekk innen prosjektfaget. . ....................................................... 24 Kapittel 2

PROSJEKTSUKSESS. . ............................................................................... 27 2.1 Prosjektets mål. . ................................................................................. 27 2.2 Prosjektsuksess eller prosjektledelsessuksess. . .......................................... 29 2.3 Kritiske suksessfaktorer........................................................................ 29 Kapittel 3

PROSJEKTLEDERROLLEN........................................................................ 35 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Ledelse som fag. . ................................................................................ Egenskaper og ferdigheter.. .................................................................. Lederstiler og situasjonsbestemt ledelse.................................................. Ledelse og motivasjon......................................................................... Lederskap og transformasjonsledelse...................................................... Prosjektlederens lederskap...................................................................

36 38 40 41 43 44

Kapittel 4

PROSJEKTPROSESSEN............................................................................ 45 4.1 Prosjektets livsløp............................................................................... 45 4.2 Styrende dokumentasjon..................................................................... 48

INNHOLD

Kapittel 5

PROSJEKTETS INTERESSENTER. . .............................................................. 51 5.1 Typer av prosjekter.............................................................................. 51 5.2 Prosjektets interessenter...................................................................... 54 Kapittel 6

SAMARBEID

.........................................................................................

6.1 Samarbeid i prosjekter......................................................................... 6.2 Ledelse av samarbeidsrelasjoner............................................................ 6.3 Samarbeidskraft versus konkurransekraft................................................. 6.4 Forretningsforståelse og samarbeid........................................................ 6.5 Samarbeidsstrategier for prosjektet........................................................ 6.6 Samarbeidsmodeller...........................................................................

61 62 63 64 67 68 69

Kapittel 7

KONFLIKT OG KOMMUNIKASJON 7.1 7.2 7.3 7.4

...........................................................

Kommunikasjon i prosjekter.................................................................. Aktiv lytting....................................................................................... Kommunikasjon, mentale modeller og konflikter....................................... Interessebaserte forhandlinger..............................................................

73 74 75 77 80

Kapittel 8

BÆREKRAFTIG UTVIKLING...................................................................... 83 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

Hva er bærekraftig utvikling?. . ............................................................... Bærekraftig utvikling i ledelsen av prosjekter. . ........................................... Prinsipper for bærekraftig prosjektutvikling.............................................. Gjennomføringsstrategi for bærekraftig utvikling....................................... Forretningsetikk og bærekraftige strategier.............................................. Eksempel fra en casestudie...................................................................

83 85 88 89 90 92

Kapittel 9

PROSJEKTORGANISASJONEN .. ............................................................... 95 9.1 Organisasjonsmodeller........................................................................ 9.2 Prosjektorganisasjonen........................................................................ 9.3 Prosjektkontor................................................................................... 9.4 Prosjektmodenhet..............................................................................

95 105 107 111

INNHOLD

Kapittel 10

KONTRAKTSLEDELSE

............................................................................ 115

10.1 Formålet med kontrakter.................................................................... 10.2 Kontraktsformer............................................................................... 10.3 Samspillskontrakter........................................................................... 10.4 Kontraktsledelse............................................................................... 10.5 Håndtering av endringer....................................................................

115 116 120 122 127

Kapittel 11

DEN GLOBALE PROSJEKTLEDER

............................................................. 129

11.1 Globalisering................................................................................... 11.2 Hva er et globalt prosjekt.................................................................... 11.3 Utfordringer ved ledelse av globale prosjekter......................................... 11.4 Suksessfaktorer i globale prosjekter...................................................... 11.5 Casestudier fra et globalt energiselskap................................................. 11.6 Kulturforståelse................................................................................ Kapittel 12

129 130 131 133 135 141

PROSJEKTTEAMET.................................................................................. 145 12.1 Team versus gruppe.......................................................................... 12.2 Ulike medlemmers bidrag til godt teamarbeid......................................... 12.3 Naturlige faser i teamutviklingen.......................................................... 12.4 Målrettet teamutvikling...................................................................... 12.5 Team-modeller.................................................................................

146 146 148 150 151

Kapittel 13

PROSJEKTSTYRING. . ............................................................................... 155 13.1 Styringsgrunnlag.............................................................................. 155 13.2 Prosjektplanlegging.......................................................................... 159 13.3 Prosjektoppfølging. . .......................................................................... 162 Kapittel 14

BESLUTNINGSSTØTTE.. ........................................................................... 165 14.1 Usikkerhet og risiko........................................................................... 165 14.2 Beslutninger i prosjekter. . ................................................................... 173

INNHOLD

Kapittel 15

KUNNSKAPSLEDELSE............................................................................. 177 15.1 Kunnskap som ressurs.. ...................................................................... 177 15.2 Organisasjonslæring og handlingsteorier............................................... 178 15.3 Kunnskapsbegrepet.......................................................................... 180 15.4 SECI-modellen................................................................................. 181 15.5 Praksisfellesskap............................................................................... 182 15.6 Overføring, oversetting og omforming. . ................................................. 183 15.7 Kunnskapsledelse i prosjekter.............................................................. 184

REFERANSER......................................................................................... 185 STIKKORDSREGISTER............................................................................. 201

FIGURER Figur 1.1 Prosjektledelse og lederskap av prosjekter .. . ................................... 18 Figur 1.2 Forretningsmodell . . ............................................................. 21 Figur 2.1 Suksessfaktorer og suksesskriterier.............................................. 30 Figur 2.2 Suksesskriterier fordelt på eier og prosjektorganisasjon.. . ..................... 31 Figur 4.1 Prosjektets livsløp.................................................................. 46 Figur 4.2 Inndeling i faser og trinn for et byggeprosjekt .................................. 47 Figur 4.3 Prosjektgjennomføringsmodell .................................................. 49 Figur 5.1 Typer av interessenter ............................................................. 55 Figur 5.2 Interessentmatrise ................................................................ 56 Figur 5.3 SWOT-analyse ..................................................................... 59 Figur 6.1 Prosess for relasjonsledelse....................................................... 66 Figur 7.1 Erkjennelsesstigen................................................................. 78 Figur 8.1 Implementering av en etisk profil ................................................ 90 Figur 9.1 Eksempel på utdrag av et organisasjonsskjema . . ............................... 96 Figur 9.2 Eksempel på prosjektorganisasjon med full autoritet .......................... 98 Figur 9.3 Eksempel på organisasjon med kontrollerende autoritet ...................... 99 Figur 9.4 Eksempel på svak matriseorganisasjon ........................................ 100 Figur 9.5 Eksempel på balansert matriseorganisasjon . . ................................. 101 Figur 9.6 Eksempel på sterk matriseorganisasjon . . ...................................... 101 Figur 9.7 Organisasjonsstruktur for et Nordsjø-prosjekt (KNK, 1980) . . ................. 102 Figur 9.8 Tilknytning av konsulent i prosjektet ........................................... 104 Figur 9.9 Organisasjonsmodell med prosjekttjenestekonsulent ........................ 104 Figur 9.10 Organisering av en prosjektgjennomføring .. ................................. 106 Figur 9.11 Berkeley-modellen for prosjektmodenhet . . ................................... 112 Figur 9.12 Måling av prosjektmodenhet .................................................. 113 Figur 10.1 Prisformater .. .................................................................... 117

figurer

Figur 11.1 Beste praksis som kan bidra til suksess i globale prosjekter . . ................. 137 Figur 12.1 Isomorf struktur ................................................................. 152 Figur 12.2 Spesialisert struktur . . ........................................................... 152 Figur 12.3 Nettverks-struktur .............................................................. 153 Figur 12.4 Hierarkisk struktur .............................................................. 154 Figur 13.1 Styringssløyfe .................................................................... 156 Figur 13.2 Forholdet mellom prosjekt og rammebetingelser ............................ 158 Figur 13.3 Sammenheng mellom styringsvariabler og rammebetingelser ............. 158 Figur 13.4 Eksempel på arbeidsstruktur (WBS) ........................................... 160 Figur 13.5 Eksempel på Gantt-diagram ................................................... 160 Figur 13.6 Anvendelse av reserveposter . . ................................................. 161 Figur 13.7 Eksempel på fremdriftsdiagram . . .............................................. 162 Figur 14.1 Prosess for håndtering av risiko ................................................ 170 Figur 14.2 Eksempel på risikomatrise ..................................................... 171 Figur 14.3 Eksempel på utfylt risikomatrise ............................................... 172 Figur 14.4 Beslutninger og usikkerhet .. ................................................... 174

Tabeller Tabell 1.1 Krav til egenskaper hos en prosjektleder........................................ 20 Tabell 2.1 De ti viktigste suksessfaktorene (Fortune og White, 2006) ................... 33 Tabell 5.1 Typer av prosjekter .............................................................. 54 Tabell 11.1 Suksessfaktorer i et globalt miljø .............................................. 133

Kapittel 1

LEDELSE OG LEDERSKAP

Prosjektarbeid er i dag en vanlig arbeidsform innen både næringsliv og forvaltning. Prosjektets størrelse eller omfang vil kunne variere fra en liten dugnadsoppgave basert på fritidsytelser i lokalsamfunnet, via anleggsvirksomhet til bygging og installasjon av oljeplattformer. Disse prosjektene vil selvsagt være nokså forskjellige i innhold, og de vil kreve ulikt opplegg for planlegging og oppfølging. Imidlertid vil dette i stor utstrekning bygge på de samme prinsipper og metoder. Det har i mange år eksistert to skoler innen prosjektledelse: De som legger vekt på organisering og samarbeid i grupper, og de som er opptatt av metoder og teknikker. I dag går tendensen i retning av å se teknikker og organisatoriske forhold i sammenheng. Den ene skolen er like viktig som den andre. Denne boken legger hovedvekt på organisasjon og ledelse. I dette kapitlet gjennomgår vi en del av de viktigste begrepene knyttet til styring, ledelse og lederskap. Vi ser på prosjekter som et ledd i en forretningsstrategi, og vi redegjør kort for utvikling av fagområdet prosjektledelse.

1.1 Begrepsdefinisjoner Prosjektarbeid er i dag en vanlig organisasjonsform for å løse oppgaver som har karakter av en engangsforeteelse. Et prosjekt sikter alltid mot å fremskaffe et resultat i vid forstand. Dette kan være alt fra et stort bygg, en ny vei, et kraftanlegg eller en oljeplattform til en mindre organisasjonstilpasning. Bedrifter som driver prosjektrettet virksomhet, betegner prosjektledelse som en nøkkelkompetanse for at de skal kunne være konkurransedyktige.

lederskap i prosjekter

Prosjektarbeid kan normalt deles opp i mindre enheter eller etapper. En slik oppdeling av arbeidet er helt fundamental for å kunne styre prosjektgjennomføringen. For hver arbeidsoppgave finnes det én ansvarlig organisatorisk enhet. For å gjennomføre arbeidsoppgaven kreves det ressurser. Disse vil være ulike kategorier av personell, materialer og utstyr. Det vil også kunne være knyttet begrensninger til gjennomføring av arbeidsoppgaven, slik som tid og kostnad. Vi vil definere et prosjekt som (Rolstadås et al., 2014b, s. 23): Et tiltak som har karakter av en engangsforeteelse med et gitt mål og avgrenset omfang, og som gjennomføres innenfor en tids- og kostnadsramme.

Det finnes imidlertid en rekke andre definisjoner. Den mest kjente er publisert av PMI (2013a, s. 3) (Project Management Institute) i USA: A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result.

Vi skal i denne boken diskutere lederskap i prosjekter. Dette skiller seg fra prosjektledelse, slik vi har søkt å illustrere i figur 1.1.

PROSJEKTLEDELSE Prosjektstyring Målsetting Planlegging Oppfølging

Organisasjon og ledelse

Figur 1.1 Prosjektledelse og lederskap av prosjekter.

PROSJEKTLEDERSKAP

Kapittel 1: LEDELSE OG LEDERSKAP 19

Prosjektledelse er en ledelses- og styringsfunksjon som koordinerer innsats for å oppfylle prosjektets mål ved hjelp av tilgjengelige ressurser. Det er vanlig å dele prosjektledelse inn i to områder: · prosjektstyring · prosjektorganisering og ledelse Prosjektstyring omfatter etablering av mål, planlegging av aktiviteter og oppfølging av gjennomføring (herunder korrektive tiltak som anses nødvendige). Dette utgjør den såkalte styringssløyfa, som vi har vist til venstre i figur 1.1. Prosjektorganisering og ledelse omfatter valg av organisatorisk løsning og daglige lederoppgaver. Mange forfattere har diskutert disse to områdene som prosjektledelse dekker. Andersen (2005) refererer til disse som perspektiver og kaller dem: · oppgaveperspektivet · organisasjonsperspektivet Lederskap er en sosial prosess hvor lederen søker å nå sine mål gjennom andres arbeid. Oppgaver som teamutvikling, motivasjon, involvering, konfliktløsning etc. står sentralt i en slik prosess. Som figur 1.1 viser, er det en overlapping mellom hva som regnes som prosjektledelse og hva som er lederskap. De engelske begrepene for ledelse og lederskap er «management» og «leadership». Vi skiller også mellom «manage» og «lead», mens vi på norsk bruker «lede», som dekker begge. «Manage» oversettes gjerne med ord som: lede, administrere, styre, forvalte, disponere, håndtere, klare. «Lead» oversettes gjerne med ord som: lede, føre, anføre, gå foran. En «manager» er en administrator som fokuserer på oppgavene og gjør ting riktig. En «leader» fokuserer på menneskene, inspirerer dem og gjør de riktige tingene. «Management» legger vekt på systemer og struktur, mens «leadership» legger vekt på mennesker. Prosjektledelse kan operere i kraft av formell myndighet, mens lederskap bygger på tillit. En god prosjektleder må ha kompetanse både innen lederskap og prosjektledelse. Thamhain (1992) refererer til dette som lederkompetanse og administrativ kompetanse. Han diskuterer tekniske prosjekter og sier derfor at

lederskap i prosjekter

prosjektlederen også må ha teknisk kompetanse. Tabell 1.1gir noen stikkord for viktige egenskaper hos en prosjektleder innenfor hver av disse tre kategoriene (Thamhain, 1992). Tabell 1.1 Krav til egenskaper hos en prosjektleder. Lederkompetanse

Teknisk kompetanse

Administrativ kompetanse

Mestre ustrukturerte arbeidsomgivelser Angi klare mål Forstå organisasjonen Motivere mennesker Løse konflikter Forstå profesjonelle behov Skape medvirkning på alle nivåer Kommunisere skriftlig og muntlig Bistå ved problemløsning Utvikle tverrfaglige grupper Utvikle respekt og tillit Være synlig Være aksjonsorientert

Lede teknologiutvikling Forstå teknologi og trender Forstå markeder og produkter Kommunisere med teknisk ekspertise Utvikle innovasjonsevne Bistå ved problemløsning Utvikle systemperspektiv Integrere forretningsmessige, tekniske og menneskelige mål Forstå tekniske hjelpemidler

Planlegge og organisere tverrfaglige prosjekter Rekruttere gode medarbeidere Estimere og forhandle ressurser Samarbeide med andre organisasjoner Måle status og fremdrift Tidsplanlegging Forstå operative prosedyrer Delegering Kommunikasjon Håndtere endringer

De viktigste årsakene til at man fokuserer på lederskap i prosjekter, er for det første at prosjekter ofte leverer noe unikt som ikke bare handler om å reprodusere tidligere prosesser, og for det andre at det gjerne er mange aktører og interesser knyttet til det. Dette betyr at selv om styringsutfordringene er formidable i komplekse prosjekter, er det svært mye som handler om lederskap: Å få mennesker med ulike interesser og ulik kompetanse til å dra i samme retning. Prosjektet og det samspillet som kreves, kan ikke bare administreres, det må formes gjennom lederskap. I tillegg gjør unikhet og usikkerhet at mange prosjekter opplever situasjoner og faser der det planlagte og avtalte ikke lenger er et tilstrekkelig grunnlag, og man må derfor gripe inn og ta beslutninger, sette i gang nye prosesser, løse konflikter og få prosjektet tilbake på sporet, eller over på et nytt spor. I slike situasjoner vil systemer og rutiner bidra, men ikke være nok. Det kreves prosjektledere som ikke bare vil være ledere, men som også ønsker og evner å ta lederskap.

Kapittel 1: LEDELSE OG LEDERSKAP 21

1.2

Prosjekter som ledd i forretningsutvikling

En innvending mot den tradisjonelle prosjektmodellen er at prosjektets forretningsmessige tilknytning til en bedrifts virksomhet er utydelig. Vi skiller gjerne mellom prosjekteier og prosjektorganisasjon. Prosjekteier er den som skal ha resultatene, mens prosjektorganisasjonen er den parten som gjennomfører prosjektet på eierens bestilling. Begge har en forretningsmessig begrunnelse for å gjennomføre prosjektet. Figur 1.2 (Rolstadås et al., 2014b, s. 34) viser et eksempel på en modell for forretningsutvikling. Med utgangspunkt i bedriftens visjon identifiseres forretningsmuligheter. Dette gir grunnlag for utvikling av en forretningsmodell. Modellen utformes ut fra en markedsmulighet og i tråd med bedriftens strategi. Den inneholder tre komponenter:

Kritiske faktorer

Evne til å definere spesifikasjoner og suksesskriterier

Figur 1.2 Forretningsmodell.

Evne til å forstå eierens krav og forventninger

Prosjektgrunnlag

Forretningsmål

Produkt

Spesifikasjoner og forventninger

Prosjekteier Prosjektorganisasjon

PROSESSELEMENT

· Et verdiforslag som gir svar på hva bedriften ønsker å gjøre · Et konsept for verdiskaping som gir svar på hvordan det skal gjøres · En fortjenestemodell som gir svar på hvor mye bedriften forventer å tjene på verdiforslaget

Evne til å kommunisere suksesskriterier

Forventninger hos eier og prosjektorganisasjon innfridd

lederskap i prosjekter

Forretningsmodellen gjør det mulig å anslå et forretningspotensial som igjen gir grunnlag for utvikling av en forretningsplan basert på markedsføringsinnsats og en tidsplan. Med utgangspunkt i forretningsmodellen identifiseres en prosjektidé som etter hvert blir en del av bedriftens forretningsplan. Prosjektlederen må kjenne det forretningsmessige grunnlaget for prosjektet for å skape et vellykket resultat. Denne betraktningen er gyldig når bedriften er både prosjekteier og prosjektorganisasjon, og når eieren inngår en eller flere kontrakter med eksterne leverandører i et kunde-/leverandørforhold. Det meste av det som er skrevet om prosjektledelse, tar utgangspunkt i ett enkelt prosjekt og fokuserer på hvordan dette kan ferdigstilles på en vellykket måte. En vanlig kritikk mot denne tilnærmingen er at vi ikke ser på situasjoner hvor bedrifter eller etater kjører flere prosjekter, og at det ofte er spørsmål om å velge blant et visst antall prosjekter. Når vi opererer med flere prosjekter, kan vi samle disse i grupper. Hvilke grupper vi ønsker å ha, samt hvordan vi velger ut de prosjektene vi ønsker å gjennomføre innenfor gruppen, er tett knyttet til bedriftens strategi og forretningsmulighet. Vi skiller mellom to grupper av prosjekter: · program · portefølje Et program er en gruppe prosjekter som har et eller annet felles mål og som er ledelsesmessig koordinert. Gjennom synergi gir de større verdi når de organiseres i en gruppe enn om de kjøres enkeltvis. Ofte er et program et ledd i en endringsprosess. PMI (2013a, s. 9) definerer et program som følger: A program is a group of related projects, subprograms, and program activities managed in a coordinated way to obtain benefits not available from managing them individually.

PMI legger stor vekt på at et program er strategisk innrettet, og at det skal gi felles nytte og skape verdier. De definerer således programstyring som (PMI, 2013a, s. 9):

Kapittel 1: LEDELSE OG LEDERSKAP 23

Program management is the application of knowledge, skills, and techniques to a program in order to meet the program requirements and to obtain benefits and controls not available by managing projects individually.

En portefølje utgjør en gruppe av prosjekter som konkurrerer om ressurser og som er ledelsesmessig koordinert. Enkelte (herunder PMI) går så langt i sin definisjon av gruppe at de i tillegg til prosjekter også kan inkludere kontinuerlige aktiviteter som ligger utenfor prosjektene. Prosjektene trenger ikke nødvendigvis å ha et felles mål eller være relatert til hverandre på en eller annen måte. Tankegangen er at bedriften har mulighet for å kjøre en rekke prosjekter, men at den må velge et mindre antall ut fra ressursbegrensinger. Det blir derfor viktig å velge portefølje slik at bedriften oppnår maksimal avkastning på den som helhet, eller at den oppfyller andre strategiske mål bedriften har. PMI (2013a, s. 9) definerer en portefølje slik: A portfolio refers to projects, programs, subportfolios, and operations managed as a group to achieve strategic objectives.

PMI legger vekt på at de enkelte komponentene i en portefølje skal være kvantifiserbare, det vil si at de skal kunne måles, rangeres og prioriteres. Porteføljestyring defineres på denne måten (PMI, 2013a, s. 10): Portfolio management refers to the centralized management of one or more portfolios to achieve strategic objectives. Portfolio management focuses on ensuring that projects and programs are reviewed to prioritize resource allocation, and that management of the portfolio is consistent with and aligned to organizational strategies.

Et oljeselskap vil for eksempel typisk ha en portefølje av prosjekter for utvinning av olje og gass, en byggherre i anleggsbransjen en portefølje av veiprosjekter, og en energibedrift en portefølje av kraftutbyggingsprosjekter. De vil søke å velge prosjekter slik at avkastningen blir maksimal. Det kan også være andre strategiske hensyn ved utforming av porteføljen. Eksempelvis kan man ha et ønske om å begrense virksomheten til noen få bestemte geografiske områder, eller man vil unngå prosjekter som krever stor grad av teknologi som ikke er utprøvd.

lederskap i prosjekter

Eksempler på programmer vil vi kunne finne innenfor forskningen. Et forskningsråd kan tenke seg å organisere virksomheten i et visst antall programmer. Hvert program har et overordnet mål, og det blir viktig å finne de «beste» prosjektene som kan bidra til å nå dette målet. I begge disse eksemplene ser vi at både program og portefølje er knyttet til prosjektvalg. Ved en portefølje er vi åpne for ulike prosjekter som kan bidra til å nå strategiske mål og maksimere avkastning. Ved et program krever vi i tillegg til strategisk forankring og maksimal avkastning at prosjektene skal bidra til å nå et programmål.

1.3

Utviklingstrekk innen prosjektfaget

Prosjektledelse som fagområde ble utviklet på 1950-tallet. Det amerikanske forsvaret hadde store, komplekse prosjekter som krevde hjelpemidler for å kunne styres og ledes effektivt. Et teoretisk grunnlag eksisterte allerede fra operasjonsanalytiske metoder. Første trinn var utvikling av teknikker for nettverksplanlegging som PERT (Program Evaluation and Review Technique) og CPM (Critical Path Method). De grunnleggende konseptene for PERT ble utarbeidet av en egen gruppe i 1957 (Morris, 1994) og omfattet: · grundige tidsestimater for alle aktiviteter · tidsestimatenes eksponering for usikkerhet · nøyaktig kjennskap til den rekkefølgen aktivitetene må utføres i CPM ble utviklet samtidig av selskapet E.I. du Pont de Nemours (DuPont), som studerte mulige anvendelsesområder for sine nyanskaffede Univac-datamaskiner (Morris, 1994). I 1964 publiserte IBM et prosjektstyringssystem for sine datamaskiner. Dette systemet benyttet knutepunkter i en graf som aktiviteter og fokuserte – i tillegg til rekkefølgerelasjoner mellom aktivitetene – også på tidsforskyvninger og mulighet for overlapping av aktiviteter. Denne typen nettverk ble kjent som presedensnettverk. Selv om nettverksplanlegging etter hvert skulle vise seg å være en effektiv teknikk, manglet et hensiktsmessig verktøy for måling av fremdrift samt opp-

Kapittel 1: LEDELSE OG LEDERSKAP 25

følging av tids- og kostnadsutviklingen i prosjektet. Her utviklet amerikanske myndigheter retningslinjer og standarder på slutten av 1960-tallet og begynnelsen av 1970-tallet. Det var særlig oljeselskapene som innførte disse prinsippene i Norge gjennom sin planlegging av utbyggingsprosjektene. Etter hvert ble prosjektledelse etablert som en egen profesjon. Den økte interessen for prosjektarbeid la grunnlaget for internasjonale faglige foreninger som IPMA (International Project Management Association) og PMI (Project Management Institute). PMI er den største av disse og ble grunnlagt i USA i 1969. Foreningen utviklet en grunnbok i prosjektledelse – A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBoK) – som først ble publisert i 1987. PMBoK er en amerikansk standard som definerer prosjektbegrepet. I tillegg beskriver den prosjektets livssyklus og organisasjon samt kompetanseområder og prosesser som betegnes som vanlig god praksis. Det er til sammen ti kompetanseområder (PMI, 2013a): · · · · · · · · · ·

integrasjon arbeidsomfang tid kostnad kvalitet personale kommunikasjon risiko anskaffelser interessenter

Frem til tusenårsskiftet har utviklingen gått i retning av mer detaljerte planer og strammere oppfølging. På mange måter kan vi si at vi har gått mer i retning av regelstyring. Individet i prosjektorganisasjonen har fått mindre frihet til å gjøre ting på sin måte. I dag er dette imidlertid i ferd med å snu. Mange har innsett at for sterk vektlegging av detaljstyring hindrer kreativitet, og at organisasjoner hvor den enkelte prosjektmedarbeideren har større frihet til å treffe beslutninger, gir en mer fleksibel løsning med større muligheter for rasjonell og kostnadseffektiv prosjektgjennomføring.

lederskap i prosjekter

Prosjektstyring fokuserer på den oppgaven som skal løses. I løpet av 1990-årene har det også i stigende grad blitt fokusert på selve organisasjonen og hvordan denne er utformet for å kunne løse de utfordringer prosjektet innebærer. Flere forfattere har vært inne på denne dualiteten mellom oppgave og organisasjon. Andersen (2005) kaller dette perspektiver og skiller mellom oppgaveperspektivet og organisasjonsperspektivet. Oppgaveperspektivet har sine røtter i ingeniørvitenskapene. Planleggingsteknikker og standardiserte metoder for prosjektstyring, inkludert usikkerhetsanalyser og risikostyring, er sentrale elementer. Organisasjonsperspektivet har sine røtter i samfunnsvitenskapene, med spesiell vekt på organisasjons- og adferdsmessige aspekter ved prosjekter. Rolstadås et al. (2014c) har en lignende todeling hvor de skiller mellom to ulike prosjektledelsesfilosofier: · den preskriptive tilnærmingen · den adaptive tilnærmingen Den første er regelstyrt, med vekt på styrende dokumenter og prosedyrer som et viktig grunnlag for suksess, mens den andre er smidig og legger hovedvekt på utvikling av en tilpasningsdyktig prosjektorganisasjon. I løpet av 1990-årene skjedde det også en dreining fra det å se på prosjektet som en isolert aktivitet til å betrakte det som et ledd i en forretningsstrategi. Det var ikke tilstrekkelig at prosjektlederen hadde et leveransefokus. Han eller hun måtte også ha et forretningsfokus og forstå hvorfor prosjektet egentlig er etablert. Dette ga også næring til en sterkere vektlegging av eierens rolle i prosjektet, i tillegg til prosjektorganisasjonen. Dagens prosjektbaserte bedrifter opererer i et globalt marked. Prosjektene gjennomføres i ulike land med innslag av lokale ressurser. Kulturelle forhold blir da viktige, og den moderne prosjektleder må kunne forstå kulturelle rammebetingelser samtidig som han/hun må utøve godt lederskap (Aarseth et al., 2014).

Kapittel 2

PROSJEKTSUKSESS

En rekke prosjekter når ikke sine mål og ender opp uferdige, får store kostnadsoverskridelser eller blir forsinket. Det kan være lett å tro at dette ligger i et prosjekts natur siden det er en engangsforeteelse. Prosjekter har imidlertid mange likhetstrekk, og de kan derfor lære av hverandre. Feil som er gjort i ett prosjekt, kan øke kompetansenivået slik at vi ikke gjør tilsvarende feil i et senere prosjekt. Suksess må alltid relateres til de målene vi setter oss for prosjektet. Er målene innfridd for prosjekteier, vil han oppleve prosjektet som en suksess. Organisasjonen som utførte prosjektet, trenger imidlertid ikke å oppleve det samme. De brukte mer ressurser på prosjektet enn det de hadde lagt til grunn og fikk derfor kanskje et tap. Suksess er således ikke et entydig begrep. I dette kapitlet skal vi nyansere mellom prosjektsuksess og prosjektledelsessuksess, men først skal vi diskutere de ulike typer mål prosjektet må forholde seg til. Vi skal også diskutere livsløpet til et prosjekt før vi ser nærmere på kritiske suksessfaktorer.

2.1

Prosjektets mål

Mislykkede prosjekter kan ofte tilbakeføres til upresise mål. Altfor ofte hender det at prosjekter iverksettes ut fra uklare mål. Dermed kan det være høyst usikkert hva resultatet vil bli. Det er tre typer mål vi må forholde oss til i et prosjekt: · resultatmål · effektmål · samfunnsmål

lederskap i prosjekter

Resultatmål skal beskrive prosjektets sluttleveranse. De skal være konkrete og etterprøvbare, slik at alle som arbeider med prosjektet, er innforstått med hva som skal leveres. Wysocki, Beck og Crane (1995) angir det de kaller SMART, karakteristika som bør tas i betraktning når mål utformes. Akronymet SMART står for at målet skal være: S Spesifikt i å nå et formål M Målbart ved hjelp av indikatorer A Tildelt en ansvarlig person R Realistisk å oppnå med tilgjengelige ressurser T Tidsrelatert ved at varighet er angitt Resultatmålene definerer hva som skal være oppnådd når prosjektet er ferdig. De er gjerne knyttet til tid, kostnad og kvalitet, samt til andre relevante forhold som omdømme og helse, miljø og sikkerhet (Samset, 2014). Effektmål beskriver hvilke virkninger som søkes oppnådd for brukerne av prosjektets resultater. De uttrykkes ofte i form av kapasitet, regularitet, tidsbesparelser og så videre. Samset (2014) hevder at effektmål skal være realistisk oppnåelige innenfor en gitt tidsramme. Samfunnsmål beskriver hvilken nytte eller verdi prosjektet skal bidra med for samfunnet på lengre sikt. Samfunnsmålet vil ikke være særlig konkret på hva eller hvordan behovet skal løses, men det vil si noe om hvilken samfunnsutvikling som prosjektet skal bygge opp under. Når vi definerer mål for et prosjekt, er det viktig å være klar over at alle prosjektmål er underlagt et sett av rammebetingelser. Disse faller i to grupper: · eksterne rammebetingelser · premisser Eksterne rammebetingelser er lover, forskrifter og andre pålegg som ligger utenfor prosjektet og oppdragsgivers herredømme. Premisser er rammebetingelser og retningslinjer som enten er selvpålagt eller som oppdragsgiver krever.

Kapittel 2: PROSJEKTSUKSESS 29

2.2

Prosjektsuksess eller prosjektledelsessuksess

Hva som leder til suksess i et prosjekt og hvordan suksess måles, er et emne av stor interesse. Dessverre finnes det ingen slik allmenngyldig liste. Er vi oppmerksom på visse utfordringer, dukker det alltid opp nye. Listen over forhold som leder til suksess, vil derfor hele tiden endre seg. Likevel er det interessant å studere dette litt nærmere. Det er av de prosjektene hvor vi ikke har lykkes helt, at vi kan lære mest. Prosjektsuksess bør alltid måles mot de målene som er satt. I kapittel 2.1 skilte vi mellom resultatmål og effektmål. Suksess målt mot resultatmålene er et uttrykk for hvor godt prosjektet er ledet eller styrt. Dette kan vi oppfatte som prosjektledelsessuksess. Suksess målt mot effektmålene (forretningsmålene) er et uttrykk for hvor godt eierens forventninger er innfridd ved bruk av prosjektresultatene. Mange vil oppfatte dette som prosjektsuksess. Det finnes mange eksempler på at vellykket prosjektledelse ikke nødvendigvis innebærer et vellykket prosjekt – og motsatt. Operahuset i Sydney er kanskje det prosjektet som er best kjent for store overskridelser både når det gjelder tid og kostnader, med andre ord et mislykket prosjekt målt ut fra resultatmålene. Forretningsmålet var imidlertid at operaen skulle være et tydelig landemerke på havna i Sydney. Det er vel få som ikke mener at dette målet til fulle er innfridd. Ut fra forretningsmålene representerer derfor operaen prosjektsuksess. Flere forfattere gjør dette til et skille mellom prosjektsuksess og prosjektledelsessuksess, deriblant Cooke-Davies (2002) og Shenhar et al. (2001).

2.3

Kritiske suksessfaktorer

Kritiske suksessfaktorer har fått mye oppmerksomhet og blir sett på som et hjelpemiddel til å kunne lykkes med et prosjekt. Vi skal først gjøre et skille mellom: · suksesskriterier · suksessfaktorer Suksesskriterier er parametere, indikatorer eller verdier som vi måler eller registrerer for å avgjøre om prosjektet er suksessfullt eller ikke. Dette er noe vi måler etter at prosjektet er avsluttet.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1812-7

,!7II2E5-abibch!

LEDERSKAP I PROSJEKTER

Aarseth | Rolstadås | Klev

Wenche Aarseth Asbjørn Rolstadås Roger Klev

LEDERSKAP I PROSJEKTER