Profesjon og ledelse by Fagbokforlaget

Erik Døving, Beate Elstad og Aagoth Storvik (red.) Profesjonene spiller en stadig større rolle i næringslivet og i velferdsstaten. «Å lede profesjonsutøvere er som å gjete katter», heter det i en velbrukt metafor. Denne boken undersøker om metaforen er treffende. Med bakgrunn i egen forskning ser forfatterne på hvordan det oppleves å lede profesjonsutøvere, og hvordan profesjonsutøvere opplever å bli ledet. Bidragene ser på hva som skjer når profesjonsutøvere selv blir ledere, hvem som blir ledere, og hva som kreves for å lede profesjonsutøvere. Boken presenterer ny forskning og nye sammenfatninger av forskning på feltet. Ledelse av større næringsvirksomheter og ledelse av advokatkontorer, konsulent- og revisjonsfirmaer analyseres spesielt. Bidragene tar videre for seg nøkkelområder i offentlig sektor som barnehager, grunnskole, helsevesen, NAV, kultur og høyere utdanning. Boken er aktuell for alle som er opptatt av ledelse i det moderne, kunnskapsintensive arbeidslivet. Den egner seg for forskere og studenter innenfor organisasjon og ledelse. Profesjonsutøvere som tar videreutdanning i organisasjon og ledelse, kan også ha nytte av boken. Bidragsyterne er forskere og forelesere ved Høgskolen i Oslo og Akershus, Handelshøyskolen BI, Universitetet i Tromsø og Universitetet i Oslo.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1697-0

,!7II2E5-abgjha!

PROFESJON OG LEDELSE

Erik DĂ¸ving, Beate Elstad og Aagoth Storvik (red.)

ISBN: 978-82-450-1697-0 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD Denne boka er et resultat av arbeidet i forskergruppen Profesjon og ledelse (POL) ved Høgskolen i Oslo og Akershus (HiOA). Forskergruppen består av personer fra Handelshøyskolen, Institutt for offentlig administrasjon og velferd, Senter for profesjonsstudier og fra andre fagmiljøer ved HiOA. Professor Aagoth Storvik leder gruppen. Flere av medlemmene i gruppen har bidratt med kapitler til boka og til faglige diskusjoner. Vi vil spesielt takke bidragsytere fra andre institusjoner utenfor HiOA. Ikke minst vil vi takke Knut Ebeltoft i Fagbokforlaget for både tålmodighet og rask respons. Takk også til konsulenten for nyttige vurderinger og tilbakemeldinger.

Erik Døving Beate Elstad Aagoth Storvik Oslo, desember 2015

INNHOLD kapittel 1 PROFESJON OG LEDELSE .................................................................................. 13 Aagoth Storvik, Erik Døving, Beate Elstad

Profesjonene i det moderne arbeidslivet ........................................................15 Profesjon og ledelse – et kunnskapshull ........................................................16 Forskningsbidragene i boka ...........................................................................19 Ledelsens møte med motstridende logikker ..................................................24 Lederes status og kompetanse ........................................................................26 Referanser .......................................................................................................28

kapittel 2 PROFESJON, LEDELSE OG ORGANISASJON – PERSPEKTIVER OG BEGREPER ............... 31 Erik Døving, Beate Elstad, og Aagoth Storvik

Profesjon .........................................................................................................32 Ledelse ............................................................................................................37 Organisasjon...................................................................................................49 Referanser .......................................................................................................53

kapittel 3 TIDLIGERE FORSKNING OM PROFESJON, LEDELSE OG ORGANISERING ....................... 61 Aagoth Storvik

Organisasjoner som ramme for profesjonsutøvelse .......................................62 Ledelse i profesjonsdominerte virksomheter .................................................69 Referanser .......................................................................................................73

Kapittel 4 HJELP, LEDELSEN KOMMER! FRA PARTNERSKAP TIL SPESIALISERT LEDELSE .............. 77 Tale Skjølsvik, Karl Joachim Breunig og Fred Strønen

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

Innledning ......................................................................................................78 Ledelse av profesjonelle tjenestebedrifter .......................................................80 Institusjonelle trender og fremvoksende idealtyper i profesjonelle tjenestebedrifter ..............................................................................................82 Ledelse under profesjonell og forretningsbasert logikk .................................84 Sterke og svake sider ved ledelse i profesjonelle partnerskap og ledede profesjonelle bedrifter ....................................................................................90 Diskusjon og konklusjon ...............................................................................92 Referanser .......................................................................................................94

kapittel 5 STRATEGI OG LEDELSE I PROFESJONSDOMINERTE VIRKSOMHETER........................... 99 Bente R. Løwendahl

Innledning ....................................................................................................100 Ressursbasert strategi og utviklingen av ulike typer ressursbaser ................101 ABC-rammeverket – tre generiske strategier for profesjonsbaserte tjenestebedrifter ............................................................................................107 Dynamisk utvikling i et ABC-perspektiv ....................................................111 Strategi, ledelse og organisasjon i et ABC-perspektiv ..................................116 Konklusjoner ................................................................................................117 Referanser .....................................................................................................118

kapittel 6 LÆRERE OG BARNEHAGELÆRERE SOM ENHETSLEDERE I KOMMUNEN .....................121 Trude Høgvold Olsen

Innledning ....................................................................................................122 Profesjonslogikk og styringslogikk ...............................................................123 Opplevelse og håndtering av et mangfold av logikker ................................125 Undersøkelse i oppvekstsektoren .................................................................127 Funn fra oppvekstsektoren ...........................................................................128 Diskusjon .....................................................................................................134 Referanser .....................................................................................................136

kapittel 7 FRA FORVALTNING TIL SERVICEBEDRIFTER – DILEMMAER I SYKEHUSLEDELSE ...........141 Lars Erik Kjekshus

Innledning ....................................................................................................142 Sykehus som forvaltningsorgan ...................................................................143 Sykehus som servicebedrifter .......................................................................144 Sykehusoppgaver og toppledelsens beslutningsatferd..................................146 Kunnskapsutvikling og forskning ................................................................148 Avslutning – tilløp til konklusjon ................................................................152 Referanser .....................................................................................................153

LEDELSE I AKADEMIA: NÅR VITENSKAPELIG ANSATTE BLIR LEDERE ..........................155 Kristel Mari Skorge og Solveig Merete Svantesen

Ledelse i akademia – en kontekst i endring .................................................156 Veien inn i lederrollen ..................................................................................158 Prosessen med å «bli leder» ..........................................................................160 Utvikling av lederidentitet ...........................................................................164 Om undersøkelsen .......................................................................................167 Veien inn i lederrollen ..................................................................................169 Utvikling av lederkompetanse......................................................................173 Utvikling av lederidentitet? ..........................................................................173 «Jeg forsker aldri før midnatt.» Om parallelle identiteter og den krevende kombinasjonen .............................................................................175 Endringer over tid ........................................................................................177 Konklusjon ...................................................................................................179 Metodevalg og generaliserbarhet..................................................................182 Referanser .....................................................................................................183

kapittel 9 JORDMØDRES FORVENTNINGER TIL LEDERATFERD ETTER KRITISKE HENDELSER ........185 Line Christoffersen og Janne Teigen

Den jordmorstyrte modellen under press ....................................................186 Kritiske hendelser i jordmorens hverdag .....................................................188

INNHOLD PROFESJON OG LEDELSE

kapittel 8

En undersøkelse blant norske jordmødre om oppfølging etter kritiske hendelser.......................................................................................................190 Lederskifte på fødestuen under kritiske hendelser.......................................192 Fire kategorier lederadferd etter kritiske hendelser ......................................194 Konklusjon ...................................................................................................206 Referanser .....................................................................................................207 Vedlegg 1: Intervjuguide ..............................................................................211 Vedlegg 2: Analyseprosessen ........................................................................213

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

10 kapittel 10 Å LEDE TOLKER – SETT FRA TOLKENES STÅSTED ..................................................215 Heidi Woll

Innledning ....................................................................................................216 Bakgrunn ......................................................................................................216 Døve, døvblinde og deres kommunikasjonsmetoder ..................................217 Tolketjenester for døve og døvblinde ...........................................................218 Profesjonsledelse og jobbtilfredshet i byråkratiske ansettelsesforhold .........219 Undersøkelse og analyse ...............................................................................221 Avsluttende diskusjon ..................................................................................228 Referanser .....................................................................................................231

kapittel 11 LEDELSE SOM PROFESJON I NORGE – FAGKOMPETANSE VERSUS LEDELSESKOMPETANSE ..................................................................................233 Rolv Petter Amdam og Ragnhild Kvålshaugen

Innledning ....................................................................................................234 Institusjonelt arbeid .....................................................................................236 Endring i forståelsen av institusjonen effektiv ledelse .................................238 Diskusjon og konklusjon .............................................................................250 Referanser .....................................................................................................252

kapittel 12 FAGFOLK OG GENERALISTER SOM LEDERE I PROFESJONELLE ORGANISASJONER ........255 Erik Døving

Evner og atferd .............................................................................................257 Kompetanse hos ledere.................................................................................258 Generalisten og faglederen ...........................................................................265 Ja takk, begge deler.......................................................................................268 Referanser .....................................................................................................271 11 NÅR NYUTDANNEDE PROFESJONSUTØVERE FÅR LEDERANSVAR ..............................277 Beate Elstad

Litt om datagrunnlaget ................................................................................279 Presisering av lederansvar og profesjon ........................................................279 Forventninger om lederansvar og lederansvar etter tre år............................280 Utvikling av kompetanse i utdanningen og arbeidslivet .............................282 Rolle- og identitetsutfordringer ...................................................................284 Diskusjon – profesjonsutøver og leder.........................................................290 Referanser .....................................................................................................292

kapittel 14 LEDERUTVELGELSE BLANT PROFESJONSUTØVERE ................................................295 Bente Abrahamsen og Aagoth Storvik

Tidligere forskning .......................................................................................297 Undersøkelsen ..............................................................................................304 Resultater ......................................................................................................304 Diskusjon .....................................................................................................310 Avslutning ....................................................................................................314 Referanser .....................................................................................................314

INNHOLD PROFESJON OG LEDELSE

kapittel 13

kapittel 15 LEDELSE AV PROFESJONSUTØVERE – PERSONLIGE ERFARINGER OG REFLEKSJONER ..319 Jan Grund

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

Innledning ....................................................................................................320 Profesjonsdominerte organisasjoners og kunnskapsarbeideres logikk og væremåte.......................................................................................................320 Styrings- og ledelsesutfordringer ..................................................................322 Helsepolitikk og helseledelse ........................................................................329 Utdanningspolitikk og ledelse av universiteter og høyskoler ......................333 Kulturpolitikk og ledelse av kultur og kunst ...............................................339 Lederegenskaper for paradoksale institusjoner ............................................342 Referanser .....................................................................................................344 OM FORFATTERNE ..........................................................................................347 STIKKORD .....................................................................................................351

kapittel 1

PROFESJON OG LEDELSE Aagoth Storvik, Erik DĂ¸ving, Beate Elstad

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

En velbrukt metafor sier at å lede profesjonsutøvere er som å gjete katter. I denne boka undersøker vi hvor dekkende denne beskrivelsen er. Vi ser på hvordan det oppleves å lede profesjonsutøvere, og hvordan profesjonsutøvere opplever å bli ledet. I tillegg ser vi på hva som skjer når profesjonsutøvere selv blir ledere. Er det slik at de som ikke liker å bli ledet, også mistrives i lederrollen selv? Vi undersøker hva forskning sier om disse spørsmålene og flere beslektede problemstillinger. For å svare på disse spørsmålene presenterer vi ny forskning og går gjennom og oppsummerer foreliggende studier. De ansatte er ofte virksomhetens viktigste ressurs, og dette gjelder ikke minst ansatte med profesjonsutdanning. Slike ansatte besitter viktig spesialkunnskap. Ledelse handler nettopp om å få det beste ut av menneskelige ressurser. Da er det særlig viktig å studere ledelse i profesjonssammenheng. Ledelse og styring av virksomheter hvor de ansatte er profesjonsutøvere, byr på særlige utfordringer. I kraft av sin spesialiserte, omfattende utdanning og sin profesjonelle etikk forventer profesjonene langt på vei å være selvstyrte i utøvelsen av sitt fag og sine oppgaver. Selvledelse, faglig veiledning og kollegial kontroll antas derfor å være alternativer til ledelse av yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn (Mintzberg, 1979; Raelin, 1991). Profesjonsutøvere kan på grunn av ledelsens mangel på kontroll beskrives som organisasjonens blinde flekk. I den grad profesjonsutøvere ledes, antas lederen å være den fremste blant likemenn. Denne modellen preget av selvstyre var nok mer utbredt tidligere når mange profesjonsutøvere drev små selvstendige praksiser. I dag er for eksempel flertallet av advokatene (Espeli og Rinde, 2014) og legene (Haave, 2014) vanlige lønnsmottakere i bedrifter eller etater. Dette er enda vanligere for sosialarbeidere, økonomer og lærere. Byråkratisk eller kommersiell virksomhet kan være vanskelig å forene med profesjonenes ønske om faglig autonomi og en kollegial arbeidsform. Mens de enkelte profesjonene og profesjoner som samfunnsaktører er grundig studert, er ledelse av profesjonsutøvere og profesjonsutøvere som ledere lite studert. Det mangler systematisk kunnskap på området (Svensson og Karlsson, 2008:262; Muzio og Kirkpatrick, 2011:2; Brock, Leblebici og Muzio, 2014:1). Det er derfor behov for mer forskning om særlige utfordringer og problemstillinger knyttet til profesjon og ledelse. Denne boka bidrar til å bøte på kunnskapsmangelen ved å studere tre tema. Ett tema tar for seg ledelse sett fra profesjonsutøvernes side. Hvilke forventninger har profesjonsutøvere til lederne sine, og hvilke erfaringer har de gjort seg, er spørsmålene som undersøkes. Et annet tema ser ledelse av profesjonsutøvere fra ledernes perspektiv. Det undersøkes hvorledes det oppleves å lede ansatte med profesjonsbakgrunn. I tillegg blir det også undersøkt hvordan det oppleves å være

PROFESJ O N E N E I D E T MO D E R N E AR B E I DS L I V E T I vårt kunnskapsbaserte samfunn spiller profesjonene en stadig viktigere rolle. Profesjoner disponerer store samfunnsressurser, de opptrer som økonomiske aktører, de setter samfunnsmessige standarder, og de har myndighet til å fatte beslutninger av betydning for folks ve og vel. Velkvalifiserte profesjonsutøvere er avgjørende for et konkurransedyktig næringsliv og velferdstjenester av høy kvalitet. Denne sentrale rollen som profesjonene spiller, skiller vår tid fra tidligere epoker. Selv om det også i tidligere århundrer fantes leger, advokater og ingeniører, var det ført og fremst i løpet av 1900-tallet at disse yrkene ble utbredt (Perkin, 1989). Samtidig er vår tid kjennetegnet av at mange nye profesjoner har vokst frem, slik som sosialarbeidere, økonomer og førskolelærere. Dette har igjen ført til at andelen ansatte i profesjonsyrker har økt betraktelig (Raelin, 1991:13; Slagstad og Messel, 2014:9). Nær en tredel av arbeidsstyrken har nå høyere utdanning mot bare en av ti i 1980, og blant yngre kvinnelige arbeidstakerne har over halvparten høyere utdanning (SSB, 2015).

15 PROFESJONENE I DET mODERNE ARBEIDSLIVET PROFESJON OG LEDELSE

leder når en selv har en profesjonsutdanning. Det tredje og siste temaet tar for seg rekruttering til lederstillinger. Hvilke profesjonsutdanninger og kvalifikasjoner anses som ønskelige for ledere, og spiller kjennetegn som kjønn og etnisk bakgrunn en rolle når ledere velges blant profesjonsutøvere? I dette kapittelet beskriver vi profesjonenes rolle i det moderne arbeidsliv og den påfallende mangelen på forskning om profesjon og ledelse. Deretter redegjør vi kort for forskningsbidragene som presenteres i denne boka. Vi tar både for oss noen forskningsmessige og praktiske innsikter på bakgrunn av funnene. Bidragene har forskjellige innfallsvinkler og tar for seg ulike profesjoner og sektorer. På den måten belyses profesjon og ledelse fra ulike sider, og samtidig avdekker bidragene gjennomgående problemstillinger. Lederens rolle i organisasjoner preget av ulike logikker er et slikt felles tema. Et annet tema er lederens status og kompetanse i profesjonsdominerte virksomheter. En tredje problemstilling er om profesjonenes autonomi i oppgaveutførelsene går på bekostning av behovet for sosialt støttende ledelse. I kapittel 2 tar vi for oss begrepene profesjon, ledelse og organisasjon. Vi redegjør for hva som menes med begrepene og beskriver ulike perspektiver og innfallsvinkler knyttet til disse temaene. I kapittel 3 redegjør vi for tidligere forskning om forholdet mellom profesjon, organisasjon og ledelse. Deretter blir forskningsbidragene presentert i de øvrige kapitlene. Avslutningsvis forteller Jan Grund om egne erfaringer med å lede medarbeidere med lang profesjonsutdanning og mye skolering.

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

Enkelt sagt styres markedet av tilbud og etterspørsel, mens staten styres gjennom lover og regler. Profesjonene representerer en annen type styringsmekanisme. Gjennom utdanningen har profesjonsutøveren tilegnet seg faglige og etiske standarder som styrer deres yrkesutøvelse. Profesjonene forventes å bruke sin fagkunnskap til samfunnets beste. I tillegg har mange profesjoner hatt enerett på å utføre visse arbeidsoppgaver. Vi kan derfor si at profesjonene representerer en tredje logikk som er forskjellig fra logikkene som preger marked og stat (Freidson, 2001). Ifølge denne tredje logikken antas profesjoner prinsipielt å kunne styre og lede seg selv, gjennom selvledelse eller kollegial kontroll (Freidson, 1975:9). Dette gir profesjonene en privilegert rolle i samfunnet. Denne privilegerte posisjonen har siden 1970-tallet blitt utsatt for angrep, og det har blitt påpekt at profesjonene også representerer yrkesgruppers særinteresser (Johnson, 1972; Larson, 1977; Freidson, 1986). Kritikken førte til krav om mer offentlig styring og kontroll med profesjonene. En historisk gjennomgang viser også en ambivalent holdning til sentrale profesjoner i Norge (Slagstad, 2014:44). Relasjonen har vært preget av både tillit og mistillit, og reformbølgen kalt New Public Management kan ses som et utslag av sist nevnte orientering. Ledelse av profesjoner antas å by på særlige utfordringer, nettopp fordi yrkesutøvere i høy grad er styrt av internaliserte faglige og etiske standarder og anses for å være i stand til å styre og lede seg selv. Selvledelse, faglig veiledning og kollegial påvirkning er derfor relevante alternativer til ledelse av yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn. Den tidlige sosiologiske faglitteraturen fremhever autonomi eller selvstyre som et av de viktigste kjennetegnene ved profesjoner (Parsons, 1964). Tidligere tiders profesjonelle yrkesutøvere drev ofte selvstendige praksiser eller små gruppepraksiser uten noen klar formell ledelse (Freidson, 1961). I dagens arbeidsliv er imidlertid de fleste yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn ansatte lønnsmottakere, og en stor del av disse er ansatt i offentlig sektor (Mastekaasa, 2008). Dette betyr at de fleste profesjonsutøvere er vanlige medarbeidere i organisasjoner hvor de er underlagt formell ledelse. Dette kan handle både om faglig ledelse og administrativ ledelse. Yrkesutøvere kan oppleve å bli ledet av personer med samme profesjonstilhørighet som dem selv eller av personer med utdanning innenfor en annen profesjon. Mange vil også oppleve å bli ledet av «en profesjonell leder», det vil si en person med ledelse som fag og uten tilknytning til noen av de profesjonene som ledes.

PROF E SJ O N O G L E D E L SE – E T K U N N S K A PS H U L L Mangelen på forskning om ledelse av yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn er i seg selv interessant, og det kan være flere grunner til denne mangelen. Den tidlige

17 PROFESJON OG LEDELSE – ET KuNNSKAPSHuLL PROFESJON OG LEDELSE

forskningen rundt midten av forrige århundre tok utgangspunkt i profesjoner som leger og advokater i USA. Disse profesjonsutøverne drev ofte solopraksis eller små gruppepraksiser uten noen klar ledelse. I Vest-Europa har derimot i hovedsak mange profesjoner lenge befunnet seg innenfor velferdsstatens rammer. Det innebærer at de utøver sin virksomhet i store byråkratiske organisasjoner, det vil si organisasjoner av den typen Mintzberg (1979) kaller profesjonelle byråkratier. Collins (1990:15) skjelner mellom den anglosaksiske modellen og den kontinentale modellen når det gjelder organisering av profesjonell virksomhet. I den anglosaksiske modellen var eliteprofesjoner uavhengig av staten og byråkratisk organisering, mens i den kontinentale modellen ble profesjonene avhengige av å arbeide innenfor staten. Collins peker på at dette også fikk betydning for hva slags organisasjonstyper profesjonene kom til å befinne seg innenfor. I den kontinentale tradisjonen ble byråkratiet deres arbeidsplass, men i den anglosaksiske tradisjonen befant mange av de mest fremtredende profesjonene seg i flate, ubyråkratiske organisasjoner med lite formalisering. Når profesjonene befinner seg innenfor store offentlige organisasjoner, medfører det at ledelse, i alle fall formelt, er et aspekt ved deres tilværelse i arbeidslivet. Likevel har dette vært lite studert, inntil de vestlige velferdsstatene fra 1980-tallet og utover ble utsatt for nye reformer. New Public Management (NPM) er en fellesbetegnelse på en av flere reformer i offentlig sektor i mange land fra 1980-tallet av (Christensen og Lægreid, 2003). NPM la generelt vekt på at offentlig sektor måtte bli mer effektiv og resultatorientert med tilsvarende mindre vekt på regler og prosedyre. Reformer av denne typen utfordret forvaltningslogikkens vektlegging av likebehandling, forutsigbarhet og faglig skjønn, og la opp til organisasjonsformer som er typisk for privat sektor. I kjølvannet av NPM-reformer har det kommet forskningsbidrag som er opptatt av hvorledes profesjonsutøvernes autonomi innskrenkes ved det nye kontroll- og styringsregimet. Selv om NPM først og fremst handler om styring, innebærer slike reformer også at lederen får en mer sentral rolle blant annet ved mer autonomi og sterkere betoning av hierarki (Klausen, 2013). Mintzberg (1979) gir oss kanskje noe av svaret på spørsmålet om hvorfor ledelse av profesjoner langt på vei har blitt oversett. Han skriver at selvledelse er den typiske ledelsesformen i det profesjonelle byråkrati, med universiteter og sykehus som prototyper. Mintzberg sier med andre ord at det er fraværet av ledelse som kjennetegner denne typen organisasjoner, og at det kan forklare mangelen på forskning. Relativt fravær av ledelse kan nok være en treffende beskrivelse når vi sammenligner det profesjonelle byråkratiet med andre idealtypiske organisasjoner som store industribedrifter. Dette er imidlertid langt fra en uttømmende beskrivelse av situasjonen. Antallet lederstillinger og autoritetsposisjoner som finnes i profesjonelle byråkratier peker i retning av at ulike former for ledelse er en realitet også

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

her. Det er mulig at yrkesutøvere med profesjonsbakgrunn er mer ledelsesresistente enn andre yrkesgrupper, slik Jan Grund påpeker avslutningsvis i denne boka, men de er neppe immune. Ledelse kan ha blitt nedtonet i profesjonsforskningen fordi de klassiske profesjonene opprinnelig var «a club of gentlemen» (Larson, 1977; Malatesta, 2011). Leger og advokater var menn fra øvre sosiale lag og anså seg for å være sine egne herrer. Etzioni (1969) kaller sykepleiere for en semiprofesjon nettopp fordi de er mindre autonome i sin yrkesutøvelse og ofte er underlagt beslutninger fattet av en annen profesjon, nemlig leger. Han mener også at forskjellen på en ekte profesjon og en semiprofesjon handler om evnen til å motstå administrativ kontroll. Empiriske studier viser også at yrkesutøvere i semiprofesjonene rapporterer mindre opplevd autonomi enn hva tilfellet er innenfor de klassiske profesjonene (Derber og Schwartz, 1991:92). Larson (1977:219) skriver at autonomi som en ideologisk konstruksjon er så viktig for profesjonene fordi den representerer siste skanse mot en symbolsk underordning, som preger vanlige ansettelsesforhold. Derfor er autonomi et viktig trekk ved yrkesidentitet for utøvere som ser for seg å tilhøre samfunnets øverste sjikt. En studie av Mastekaasa (2011) viser imidlertid at autonomi ikke er viktigere for unge profesjonsutøveres jobbtilfredshet og organisasjonslojalitet enn hva tilfellet er i befolkningen for øvrig. En ny svensk studie viser også at de fleste profesjonelle yrkesutøvere opplever en høy grad av autonomi i sin arbeidssituasjon (Brante mfl., 2015:191). Etzioni (1969) peker på at den typiske yrkesutøvers kjønn kan påvirke yrkets grad av autonomi, og hevder at kvinner lettere godtar kontroll enn hva menn gjør. Witz (1992) mener også at det er en sammenheng mellom hvilket kjønn de fleste utøverne i yrket har og yrkets autonomi. Hennes oppfatning er imidlertid at kvinner i høyere grad utsettes for forsøk på dominans, heller enn at de lettere godtar kontroll. Generelt viser det seg også at kvinner opplever mindre autonomi i arbeidslivet i Norge (Østby, 2012). Vi vil hevde at kjønn kan påvirke ikke bare grad av autonomi, men også i hvilken grad profesjoner oppfatter seg selv og blir oppfattet som autonome i yrkesutøvelsen. Vitenskapelige beskrivelser av mannsdominerte profesjoner som karakteriserer yrkene som autonome, underbygger også profesjonenes eget maskuline selvbilde, slik Witz (1992:3) påpeker. Autonomi binder dermed sammen maskulinitet og profesjonalitet (Dahle 2008: 226). Empson og Langley (2015) argumenterer for at ledelse i profesjonelle kontekster ikke må utfordre den profesjonelle autonomien for mye. Det betyr at direkte overvåking og ordregiving er uegnet, mens ulike former for påvirkning er svært vanlig (Mintzberg, 1998). Alvesson og Sveningsson (2003:983) mener at ledelse i form av luftige visjoner med lite implikasjoner for handling vil være typisk for

organisasjoner med meget høyt utdannede ansatte. Slik ledelse vil ikke utfordre de ansattes autonomi eller forestillingen om autonomi for mye. Barley og Kunda (1992) finner at teorier om ledelse gjennom det forrige århundre har svingt mellom strategier som forsøker å påvirke de ansatte innenfra og utenfra. For å bevare forståelsen av seg selv som autonome er det nødvendig at lederskapet i profesjonsdominert virksomhet forsøker å påvirke de ansatte innenfra, hevder Empson og Langley (2015). De ansatte kan oppleve at de har stor frihet, men kan likevel legge merke til at de opptrer akkurat som alle andre ansatte i virksomheten. 19 FORSKNINGSBIDRAGENE I BOKA PROFESJON OG LEDELSE

FORS KNIN GSBID RAGE N E I BO K A Denne boka skal bidra til ny kunnskap og til praktisk nytte. Boka favner både privat og offentlig sektor og mange ulike profesjoner. Det forskningsmessige siktemålet handler om å utfordre, utforme og supplere rådende teori og empiri på feltet. Bidragene bidrar til praktisk nytte ved å identifisere problemer og utfordringer ved ledelse av profesjonell virksomhet. Det er også interessant å sammenligne organisering og ledelse på tvers av sektorer og profesjoner for å få ideer til nye måter å organisere virksomhetene på. Studiene som presenteres i denne boka, bygger på bidragsyternes egne utførte undersøkelser, foreliggende spørreskjemaundersøkelser og litteraturstudier av tidligere forskning på feltet. Bidraget til Skjølsvik, Breunig og Strønen og bidraget til Løwendahl ser på organisering og ledelse av private konsulenttjenester i profesjonsdominerte virksomheter (for eksempel advokatfirmaer og rådgivende ingeniørfirmaer). Skjølsvik, Breunig og Strønen viser hvorledes økt konkurranse, globalisering og deregulering fører til at partnerskap uten noen formell leder erstattes av organisasjoner med flere ledelsesnivåer og økt vekt på forretningsmessig lønnsomhet. Det er all grunn til å tro at den profesjonelle autonomien blir redusert gjennom denne typen organisering og ledelse. Kanskje blir det også mindre nyskaping og skreddersøm hvis ikke organisasjonen aktivt forsøker å gi rom til denne typen virksomhet, slik Løwendahl påpeker. Forskningen viser at profesjonell virksomhet formes av konteksten den inngår i. Økt konkurranse, globalisering, deregulering og ny teknologi påvirker hva slags organisasjoner som dannes, og dette påvirker igjen hva slags profesjonelle tjenester som tilbys. Løwendahl viser hvorledes valg av forretningsstrategi kan påvirke organisering og ledelse i virksomheter som yter private konsulenttjenester. Hun beskriver også hvorledes det er mulig for en organisasjon å drive med både spesialtilpasning og nyskaping i tillegg til gjenbruk og masseproduksjon innenfor profesjonell tjenesteyting. Dette reiser spørsmål om disse organisasjons- og ledelsesmodellene kan

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

overføres til sykehus, skoler, høyskoler og universitet for å få en maksimal utnytting av ressursene. Olsen viser at ledere i oppvekstsektoren, barnehagestyrere og rektorer, opplever at rollen som pedagogisk leder ofte står i konflikt med rollen som administrativ mellomleder i kommunen. Etter en NPM-inspirert endring i kommunen har de blitt enhetsledere og fått økonomi- og personalansvar. Dette har skapt en situasjon hvor lederne må forholde seg til ulike logikker – en profesjonslogikk med vekt på profesjonenes normer og arbeidsform og en styringslogikk med vekt på hierarki, målsetting og rapportering. De fleste rektorer og barnehagestyrere er pedagoger som ikke har noen utdanning i personaladministrasjon eller økonomistyring, og især sistnevnte oppgave opplever mange som en utfordring. Lederne som er lærere og barnehagelærere av utdanning, opplever at deres identitet først og fremst er knyttet til disse yrkene. De identifiserer seg i mindre grad med den administrative rollen som kommunal mellomleder. Likevel opplever de at mye av arbeidstiden først og fremst går med til økonomistyring, som fremstår som mer presserende enn det pedagogiske arbeidet. Studien viser at profesjonell identitet og verdier ikke nødvendigvis er avgjørende for tidsprioriteringer som gjøres. Hva profesjonelle yrkesutøvere foretar seg blir også preget av trekk ved arbeidssituasjonen. Olsens studie demonstrerer dermed betydningen av å studere profesjonsutøveres prioriteringer i konkrete organisatoriske sammenhenger. Denne konkrete organisatoriske rammen har manglet i en del tidligere forskning på profesjoner (Barley og Tolbert, 1991; Muzio og Kirkpatrick, 2011). På samme måte som Olsen viser Kjekshus hvorledes toppledere i sykehus utsettes for til dels motstridende logikker – eller regimer som han kaller det. Et sykehus forventes nå både å være et forvaltningsorgan og en servicebedrift. Kjekshus viser hvorledes disse to regimene i mange tilfeller gir helt ulike handlingsinsentiver. Videre er det også uklart hvem som har ansvar og myndighet for ulike forhold ved sykehusene. Dette fører ifølge Kjekshus til utidig innblanding fra politikere i saker som sykehusledelsen burde bestemt, på samme tid som lederne også ender opp med å gjøre prioriteringer som politikerne har ansvar for. Kjekshus beskriver situasjonen som utfordrende for lederne, pasientene, politikerne og samfunnet for øvrig. Mange av sykehusenes toppledere er leger, mens noen er sykepleiere, økonomer eller har andre bakgrunner. Det er derfor et interessant spørsmål for videre forskning hvilke verdier og hensyn lederne i praksis prioriterer. Her er det grunn til å tro at både forhold i og rundt organisasjonen og ledernes profesjonsutdanning vil ha betydning for hvilke valg som gjøres. Dette skjæringspunktet mellom profesjon og organisasjon er noe uoversiktlig og trenger mer utforskning. Når organisasjonen i tillegg gir flere handlingsanvisninger og ansvarsforholdene er uklare, blir situasjonen ytterligere komplisert.

21 FORSKNINGSBIDRAGENE I BOKA PROFESJON OG LEDELSE

Skorge og Svantesen viser at instituttledere har lavere status enn de som driver med forskning. I bidraget deres kommer det frem at å velge ledelse fremfor forskning virker overraskende for en forsker fordi administrative stillinger har lavere status i dette miljøet. Kanskje ikke rart at instituttlederne i tillegg til en lederidentitet holder fast på sin identitet som fagfolk? Flere av instituttlederne mener at det er deres faglige meritter som gir dem legitimitet i rollen. På bakgrunn av artikkelen er det mulig å reise spørsmål om hvorledes det er å lede folk som nyter en høyere status for arbeidet de gjør, enn det lederen har. Ledere har vanligvis høyere status og mer makt enn vanlig ansatte, men som også Grund påpeker i sitt kapittel, er ikke dette tilfellet i en del profesjonsdominerte organisasjoner. Det er derfor et interessant spørsmål hva slags ledelse som finnes i slike virksomheter – la-det-skure-ledelse, verdibasert ledelse, demokratisk ledelse eller en mer autoritær form for karismatisk ledelse. Muligens vil lederens faglige meritter være avgjørende for hva slags lederstil det er mulig å gjennomføre. Bidraget til Christoffersen og Teigen og bidraget til Woll viser at profesjoner har behov for faglig og sosial støtte i arbeidet de utfører. Ikke minst blir behovet for sosial støtte påtakelig når kritiske situasjoner oppstår i tilknytning til uønskede hendelser på sykehuset. Da etterlyser jordmødrene støtte fra lederne ved avdelingen, men opplever av og til at det verken fins systemer for håndtering av slike hendelser, eller at ledelsen ønsker å stille opp. Tegnspråktolkene har noen tilsvarende opplevelser etter at de har vært satt på utfordrende oppdrag. De ønsker at lederne skal ta hensyn til oppdragets karakter og ikke sette dem på for mange vanskelige oppdrag etter tur. Tolkene i NAV erfarer stort sett at det blir tatt slike hensyn, mens freelancetolkene mener at de i realiteten må ta nesten alle erstatningsoppdrag de tilbys for ikke å tape lønn, og at det blir tatt lite hensyn. For dem er lederne i NAV nærmest utilgjengelige, noe de opplever som et problem. Begge yrkesgrupper mener at de har stor autonomi i utførelsen av egne arbeidsoppgaver. Behovet for sosial støtte fra ledere som begge studiene viser, er lite tematisert i profesjonslitteraturen. En mulig forklaring er at det bryter med ideen om autonomi, som er svært sentral i profesjonenes selvforståelse. Studiene reiser spørsmålet om det ikke eksisterer et behov for støttende ledelse både i disse profesjonene og når det gjelder andre profesjoner. De klassiske profesjonsstudiene tok utgangspunkt i profesjoner som på det gjeldende tidspunktet var svært mannsdominerte. Beskrivelsene av profesjoner som kommer frem er preget av dette, og bildet av profesjonene har fått en maskulin undertekst. Det er mulig at denne maskuline selvforståelsen gjør at behov for sosial støtte fra en leder ikke passer inn og derfor neglisjeres. Empson og Langely (2015:15) mener derimot at denne formen for støttende ledelse er vanlig i profesjonsdominerte organisasjoner. Valland (2015) finner at mellomledere i politiet

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

ser det å skjerme ansatte og vise personalomsorg som en viktig oppgave. Politiet har tidligere vært en svært mannsdominert etat, og det er derfor litt overraskende at disse behovene synes å være så anerkjent nettopp her. Amdam og Kvålshaugen viser hvorledes næringslivet har definert kompetent ledelse i etterkrigstiden. De viser at ulike profesjonsutdanninger har blitt definert som mest relevante lederutdanninger, først sivilingeniørstudiet og så siviløkonomstudiet. Amdam og Kvålshaugen beskriver hvordan det hele tiden har vært lagt stor vekt på fagkunnskap, først teknisk innsikt og så økonomisk innsikt. Ledelseskunnskap og ledelsesferdigheter har derimot hele tiden spilt en helt underordnet rolle, på tross av gjentatte initiativer med sikte på å introdusere dette som viktig kompetanse for ledere. Undersøkelsen viser hvorledes profesjonskunnskap av en teknisk eller økonomisk karakter knyttet til kjernevirksomheten har dominert over ledelseskunnskap. Denne sterke troen på faglig dyktighet som legitimering for ledelse kom fra tysk påvirkning, skriver Amdam og Kvålshaugen. Som de viser, er norske utdanningsinstitusjoner sterkt influert av tysk tradisjon. Når sivilingeniørene mister sitt ledelseshegemoni, er det til en annen profesjon, nemlig økonomene. Ifølge Amdam og Kvålshaugen lærer økonomene noe mer om ledelse i sin utdanning, men forskjellen er ubetydelig. Fagkunnskap vinner altså igjen over ledelseskunnskap, og en kan spekulere på hvorfor denne motstanden mot ledelseskunnskap eksisterer. Denne holdningen til ledelse som profesjonene viser, kan vi kanskje tolke som uttrykk for en maktkamp. Ved å innrømme ledelse liten plass i utdanningene trenger heller ikke de to profesjonene å lære noe av et annet fag – ledelsesfaget. Det skjer på tross av en meget stor produksjon av kunnskap på ledelsesfeltet, både vitenskapelig og populærvitenskapelig. Profesjoner handler om makt og privilegier, og det gjør ledelse også (Larson, 1977; Weber, 1971). Å gi bort lederstillinger til andre profesjoner eller å kreve en egen utdanning innen ledelse for personer som ønsker å gå inn i lederstillinger, vil for den enkelte profesjon lett innebære et makttap. Døving tar for seg spørsmålet om hva slags kompetanse og ferdigheter som ifølge ledelseslitteraturen kreves for å være leder. Analytisk og sosial kompetanse fremstår som nyttig for ledere uansett hva slags virksomhet som ledes. Analytisk kompetanse handler om å være i stand til i å håndtere informasjon og kompleksitet, løse problemer, resonnere og se helhet og systematikk. Sosial kompetanse handler om evnen til å forstå og forholde seg til andre mennesker, og dette er viktig for ledere. Likeledes er relaterte personlighetstrekk som omgjengelighet og utadvendthet viktig i lederjobber. For de fleste lederjobber er det også et særlig behov for kontekstuell kompetanse. Kontekstuell kompetanse handler om å kjenne særtrekk ved egen bransje og ha innsikt i egen virksomhet, kjenne sentrale aktører og rammebetingelser, samt beherske normer og spilleregler. Samtidig viser det seg at bakgrunn fra virksomhetens sentrale

23 FORSKNINGSBIDRAGENE I BOKA PROFESJON OG LEDELSE

profesjoner er særlig nyttig i profesjonsdominerte organisasjoner. Ideen om at en leder kan lede hva som helst får liten tilslutning. Forskningen synes altså å gi poeng til profesjonene i kampen om lederstillinger, selv om også ledere med bakgrunn i profesjon og virksomhet trenger generelle styrings- og ledelsesfaglig kompetanse. Elstad viser at personer med kortere profesjonsutdanning som får lederansvar, er mer fornøyd med sin arbeidssituasjon enn de med tilsvarende utdanning som ikke har en slik oppgave. For denne gruppen profesjoner med treårig bachelorgrad er nok lederstillinger et hopp opp på karrierestigen, og de opplever trolig økt status og mer autonomi. Studien er basert på data fra slutten av profesjonsutdanningen samt etter tre år i arbeidslivet. En kan tenke seg at å ha lederansvar for en nyutdannet profesjonsutøver kan innebære at de opplever en grunnleggende konflikt mellom en styringslogikk som følger med lederjobben og en profesjonslogikk som følger med utdanningen. Alternativt kan en tenke seg at det er fullt mulig å leve med begge logikkene samtidig. Lederoppgaver kan oppleves som en karrierevei med muligheter for kompetanseutvikling og høy grad av autonomi og trivsel i jobben. Studien peker i retning av den siste hypotesen. De med lederansvar opplever gjennomgående sin arbeidssituasjon som mer tilfredsstillende enn de uten lederansvar. Profesjonsutdannede med lederansvar opplever større grad av læring i jobben og høyere grad av autonomi og jobbinvolvering, sammenlignet med dem uten lederansvar. Dette er interessante funn som indikerer at motsetningsforholdet mellom en profesjonslogikk og en styringslogikk muligens er noe overdrevet i deler av profesjonslitteraturen, slik som for eksempel hos Raelin (1991). I videre forskning er det interessant å sammenligne likheter og forskjeller mellom ulike profesjoner. De ulike profesjonene har ulike historier og opererer i ulike kontekster, og komparative analyser vil kunne avdekke om det er forskjellige arbeidsvilkår for ledere med ulik profesjonsbakgrunn. Abrahamsen og Storvik finner at kvinner og personer med etnisk minoritetsbakgrunn har mindre sjanse for å få ledelsesansvar når de kommer fra kjønnsblandede profesjonsutdanninger. Faktisk synes det som om barrierene eller det såkalte glasstaket her befinner seg på et enda lavere nivå i hierarkiet enn hva en tidligere har antatt. Deres studie tar for seg profesjonsutdanninger på bachelornivå, og de ser på situasjonen tre år etter endt utdanning. Overraskende nok befinner en tredjedel av profesjonsutøverne seg i stillinger med lederansvar allerede på dette tidspunktet. Studien viser at kvinner og personer med etnisk minoritetsbakgrunn er minst like karriereorienterte som menn og majoritetsgruppen. Det innebærer at kvinners og etniske minoriteters underrepresentasjon i stillinger med lederansvar ikke skyldes manglende motivasjon. Ei heller synes omsorgsforpliktelser å kunne forklare kvinners underrepresentasjon. Det viser seg faktisk at kvinner med barn oftere går inn

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

i stillinger med lederansvar enn kvinner uten barn. Forklaringene en da står igjen med, er diskriminering og selvseleksjon. Abrahamsen og Storvik argumenterer for at begge deler er mulige forklaringer – og gjerne i kombinasjon. At kvinner og etniske minoriteter er underrepresenter blant ledere med denne typen utdanning, viser også at det her er lettere for kvinner og minoriteter å få tilgang til profesjonsressurser enn til organisasjonsressurser, for å bruke Dæhlen og Svenssons (2008) formulering. Avslutningsvis i denne boka reflekterer Grund over sine erfaringer som leder og ansatt i tre ulike typer institusjoner: helseforetak, høyere utdanning og kulturvirksomhet. Alle disse tre typene virksomheter ansetter personer med lang profesjonsutdanning eller øvrig lang skolering. Et kjennetegn ved ansatte i slike organisasjoner er at de ofte har mer makt over ledelsen enn ansatte i andre organisasjoner, mener Grund. I tillegg er det vanlig at disse ansatte føler en større lojalitet til sin egen profesjon enn til arbeidsgiveren. Akademikere, høyt utdannede helsearbeidere og kunstnere kan alle ha vanskelig for å akseptere kritikk og motta ordre ovenfra, så sant dette ikke er godt faglig begrunnet. Denne typen ansatte kan være primadonnaer, og de motarbeider forsøk på styring og kontroll og pålegg om å samarbeide med andre. Grunds erfaring er likevel at også denne gruppen kunnskapsarbeidere forstår at de må tilpasse seg en helhet, hvis de i hovedsak får være selvstyrte og selvgående. Grund mener at den viktigste egenskapen for å være leder i denne typen virksomheter er evnen til å håndtere dilemmaer. Ledere i disse virksomhetene skal håndtere helsetjenestens, medisinens, vitenskapens og kunstens logikk i kombinasjon med politikkens, foretakets, økonomiens og de ansattes logikk, skriver han.

LEDE L SE N S MØT E ME D MOT ST R I DE N DE LOG I K K E R Flere av forskningsbidragene i denne boka peker på eksistensen av motstridende logikker i organisasjoner hvor mange av de ansatte har profesjonsutdanning. Å håndtere disse logikkene blir en utfordring for lederne. Med logikker mener vi normer, verdier og innarbeidete tenkemåter som styrer vurderinger og beslutninger i organisasjoner (Exworthy og Halford, 1999; Blomgren og Waks, 2015). Profesjonenes autonome yrkesutøvelse, faglige og skjønnsbaserte beslutningstaking, og kollegiale og profesjonsetiske kontroll er en slik logikk som kan stride mot andre logikker. Vi kaller denne først nevnte logikken for profesjonslogikken. Sykehusenes rolle som offentlige etater med blant annet vekt på lovregulering og likebehandling representerer det vi kan kalle en forvaltningslogikk. Offentlig sektor antas litt forenklet sagt å være gjennomsyret av en forvaltningslogikk med et bredt spekter av verdier eller mål. Slike verdier og mål er blant annet demokrati, likebehandling, forutsigbarhet og rettsstatlige idealer (Carvalho, 2014; Døving og

25 LEDELSENS mØTE mED mOTSTRIDENDE LOGIKKER PROFESJON OG LEDELSE

Strønen, 2014). En slik forvaltningslogikk står i kontrast til det Kjekshus i denne boka kaller sykehuset som servicebedrift med blant annet vekt på å «drive butikk». Servicebedriftens forretningslogikk er lojal mot organisasjonen og er styrt av markedet i form av kundenes frie valg, snarere enn et politisk bestemt samfunnsoppdrag eller en profesjon. Ledelsen blir her nødt til å forholde seg til ulike logikker. Skjølsvik med flere viser i sitt kapittel en stilisert kontrast mellom en profesjonslogikk preget av faglig-kollegial ledelse og en forretningslogikk preget av instruerende ledelse i konsulentselskaper og advokatfirmaer. Globalisering og vekst vil trolig resultere i større innslag av forretningsmessig ledelse. Tilsvarende beskriver Løwendahl ulike virksomhetsstrategier. En strategi baserer seg på skreddersøm av tjenester og har tydelig innslag av profesjonslogikk. En annen strategi baserer seg mer på standardisering og masseproduksjon og innebærer at virksomheten får mer innslag av styringslogikk eller forretningslogikk. Innenfor forskning og høyere utdanning er spenningen mellom det formelle ledelseshierarkiet på den ene siden og det faglige hierarkiet på den andre siden spesielt tydelig. Skorge og Svantesen viser hvordan akademias særegne profesjonslogikk gir den faglige karrierestigen mer status enn formelle lederstillinger. Grunds avslutningskapittel viser at ledere kan ha en tilsvarende posisjon i helseforetak og kulturinstitusjoner. Ledere i akademia strekkes på denne måten mellom den hierarkiske linjens styringslogikk og den profesjonslogikken som medarbeideren er bærer av. Ledere i grunnskole og barnehage har gjennom offentlige reformer i de senere år fått utvidet ansvar for budsjett og personaladministrasjon. Olsens studie viser at lederne opplever en spenning mellom den nye styringslogikken som reformen medførte, og den profesjonelle logikken som de i utgangspunktet identifiserte seg med. De pedagogiske lederne har lært seg å leve med motstridende logikker og lar den ene eller den andre dominere avhengig av situasjonen. Selv om de føler seg sterkest knyttet til profesjonslogikken, er styringslogikken avgjørende for prioritering av oppgaver. Olsens studie antyder samtidig at i vanskelige beslutninger lar de pedagogiske lederne profesjonslogikken ha «siste ordet». For Skorge og Svantesens informanter er også leder og fagspesialist to parallelle identiteter der situasjonen avgjør hvilken som dominerer. Studiene i denne boka støtter bare delvis tidligere forskning som viser at ledere som identifiserer seg med en bestemt logikk, vil prioritere denne logikken (Pache og Santos, 2013). Det reiser spørsmål om hva som skjer når ulike logikker brynes mot hverandre, og spesielt hvordan ledere i praksis håndterer motstridende krav. En strategi for lederen kan være å sortere sakene og avgjøre om det er forretningslogikken, styringslogikken eller profesjonslogikken som gjelder. En hypotese vil være at denne strategien kan fungere godt når logikkene i hovedsak er komplementære og

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

liten grad gir konkurrerende løsninger på samme problem (Johansen mfl., 2010). På områder der logikkene overlapper, kan det i hverdagen være lettest å falle ned på den logikken som gir klarest konklusjon. Mens profesjonslogikkens skjønnsmessige anvisninger kan fremstå som vage og lite konkrete, kan de andre logikkene gi konklusjoner som er tydeligere og lett forståelige for utenforstående. En formell administrativ feil, underskudd eller å unnlate å følge en instruks er synligere og lettere å kritisere enn en faglig vurdering. Samtidig viser Elstads studie at profesjonsutøver som går inn i lederstillinger, trives godt og synes å leve vel med de motstridende kravene som følger med rollen. Dette funnet er i tråd med Noordegraafs (2011) og Carvalhos (2014) studier, som viser at profesjonsutøvere ofte klarer å sjonglere ulike roller ganske godt. En mulig forklaring kan være at de forskjellige logikkene ikke tilbyr svært ulike løsninger på samme problem og dermed konkurrerer lite i det daglige (Johansen mfl., 2010). Videre studier kan utforske nærmere hvordan ulike logikker kan sameksistere innenfor samme jobb.

LEDE R E S STAT US O G KO MP E TA N S E Denne boka avdekker flere spenningsforhold i spørsmålet om hva som gir en leder legitimitet og gjør en person egnet som leder i profesjonsdominerte organisasjoner. Har en leder mulighet for å oppnå legitimitet eller autoritet uten selv å være faglig forankret i virksomhetens sentrale profesjoner? Videre kan en også spørre om hva som skjer når personer med profesjonsutdanninger går inn i lederstillinger. En velkjent utfordring i helsesektoren er at leger taper status ved å gå inn i administrative stillinger (Spehar mfl., 2012). Skorge og Svantesens bidrag og Grunds avslutningskapittel viser at dette også kan gjelde ledere i forskning og høyere utdanning. Studien til Skorge og Svantesen viser at instituttlederne holder fast ved sin faglige forankring og mener at dette sikrer deres legitimitet. Bidraget til Elstad og bidraget til Skorge og Svantesen viser at det å gå inn i lederstillinger oppleves ulikt innenfor ulike profesjoner, slik også tidligere forskning viser. For eksempel synes sykepleiere som går inn lederstillinger, å gjøre et statushopp (Carvalho, 2014), mens det motsatte har vært tilfelle for leger (Spehar mfl., 2012). Vi vet imidlertid lite sikkert om hva disse forskjellene skyldes. En hypotese vil være at jo høyere status profesjonen nyter, desto lavere relativ status har lederstillinger, og desto mer kan lederens status bli utfordret. En annen hypotese kan være at lederens status utfordres mest i staten hvor stillingsvernet er sterkest, noe som gir ledelsen relativt mindre makt. En tredje hypotese som Grund er inne på i avslutningskapittelet, er at knappheten på arbeidskraft er det avgjørende momentet. Hvis den enkelte profesjonsutøver er lett utskiftbar, vil lederens makt øke. Videre

27 LEDERES STATuS OG KOmPETANSE PROFESJON OG LEDELSE

forskning kan bidra med mer innsikt i hva som ligger bak lederstillingenes ulike status, hvordan statusforskjeller utvikles historisk, og hvordan disse forholdene varierer mellom et bredere spekter av profesjoner. Nyere forskning tyder også på at legers syn på administrative lederstillinger er i endring. Noordegraaf (2011) og Berg og Byrkjeflot (2014) mener at deres studier tyder på at slike lederstillinger er i ferd mer å bli mer populære og øke i status hos den enkelte lege. En grunn til at profesjoner som grupper av og til kjemper om lederstillinger, er ønsket om å beholde eller styrke profesjonens makt og autonomi og beskytte profesjonen mot inngripen både fra interne styringssystemer og eksternt press (Abbott, 1988; Freidson, 2001; Spehar mfl., 2012). Å påta seg ledelse kan også være en del av en maktkamp mellom profesjonene, der eksempelvis sykepleiere går inn i ledelse for å øke statusen til sin profesjon innenfor helsevesenet. Et annet spørsmål er hvilke kunnskaper og ferdigheter en leder bør ha for å være i stand til å lede profesjonsdominerte virksomheter. Døvings gjennomgang av litteraturen tyder på at i alle lederjobber er det viktig med innsikt i og forståelse for egen virksomhet og dens omgivelser. Samtidig er styringsfaglige kunnskaper om blant annet økonomistyring, administrative rutiner, organisering og juss nyttig. Ikke minst er profesjonens egen spesielle fagkompetanse av betydning for den som skal lede profesjonsdominerte organisasjoner. Lederen må forstå kjernevirksomheten for å sikre at faglige enere får blomstre, slik Grund poengterer i sitt kapittel. Når Grund legger vekt på at profesjonsdominerte virksomheter er verdiorienterte organisasjoner, betyr det at lederen selv bør forstå hvilke verdier som driver medarbeiderne. En stor andel av profesjonsutdannede havner etter noen år i arbeidslivet i en eller annen form for lederjobb, og det er et viktig spørsmål om de har den kompetansen som trengs. Dette er tydelig blant annet i studien Olsens kapittel bygger på. Hennes studie viser at de pedagogiske lederne har fått utvidet ansvar og dermed større behov for kompetanse innenfor økonomistyring. Mange profesjonsutøvere som får lederansvar, må både håndtere fagledelse og øvrige sider ved lederjobben. Dette kalles gjerne hybridledelse og er et viktig tema for videre forskning. Elstads resultater tyder på at profesjonsutøvere gjennom studiet har opparbeidet sosial kompetanse. Studiet har imidlertid gitt mindre ferdigheter i form av å planlegge og fatte beslutninger samt ledelse generelt, dette er i større grad utviklet ved erfaring. De undersøkte profesjonsutdanningene ser altså ut til å gi lite generell ledelseskompetanse. Med unntak for økonomisk-administrative studier gir utdanningene også lite styringsfaglig kompetanse. Dermed kan profesjonsutøvere som går over i lederstillinger oppleve et kompetansehull. Bidragene i denne boka reiser spørsmålet om ledelse er eller kan være en egen profesjon. Amdam og Kvålshaugen viser for eksempel at siviløkonomer har blitt den

dominerende gruppen blant topplederne i norske bedrifter, til tross for at siviløkonomer i utgangspunktet er utdannet innenfor økonomiske og administrative fag som bare i begrenset grad er rettet inn mot lederjobber spesielt. I den grad ledelse fremstår som en profesjon i Norge, er det i form av økonomisk og administrativ fagkompetanse i kombinasjon med generell ledererfaring. Døvings kapittel viser på den andre siden at behovene for kontekstuell kompetanse i lederstillinger kan gjøre det utfordrende å utdanne ledere som kan lede hva det skulle være. Med de mange krav og forventninger som stilles til en leder, kan vi samtidig stille spørsmål ved om det er mulig å samle alle ønskede egenskaper i en enkelt person. ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

REFE RA N SE R Abbott, A. (1988). The System of Professions: An Essay on the Division of Expert Labor. Chicago: University of Chicago Press. Alvesson, M. og Sveningsson, S. (2003). Good vision, bad micro-management and ugly ambiguity: Contradictions of (non-) Leadership in a knowledge-intensive organization. Organization Studies, 24(6): 961–988. Barley S.R. og Kunda, G. (1992). Design and devotion: Surges of rational and normative ideologies of control in management discourse. Administrafive Science Quarterly, 37(3): 363–399. Barley, S.R. og Tolbert, P.S. (1991). Introduction: At the intersection of organizations and occupations. I S.R. Barley og P.S.Tolbert, Research in the sociology of organizations 8 (s. 1–13). Greenwich: JAI Press Inc. Berg, L.N. og Byrkjeflot, H. (2014). Management in hospitals. International Journal of Public Sector Management, 27(5): 379–394. Blomgren, M. og Waks, C. (2015). Coping with contradictions: hybrid professionals managing institutional complexity. Journal of Professions and Organization, 2(1): 78–102. Brante, T., Johnsson, E., Olofsson, G. og Svensson, L.G. (2015). Professionerna i kunskapssamhället.En jämförande studie av svenska professioner. Stockholm: Liber AB. Brock, D.M., Leblebici, H. og Muzio, D. (2013). Understanding professionals and their workplaces: The mission of the Journal of Professions and Organizations. Journal of Professions and Organizations, 1(1): 1–15. Carvalho, T. (2014). Changing connections between professionalism and managerialism: a case study of nursing in Portugal. Journal of Professions and Organization, 1(2): 176–190. Christensen, T. og Lægreid, P. (2003). New Public Management i norsk offentlig forvaltning. I B.S. Tranøy og Ø. Østerud (red.), Den fragmenterte staten. Reformer, makt og styring. Oslo: Gyldendal akademisk forlag. Collins, R. (1990). Changing conceptions in the sociology of professions. I R. Torstendahl og M. Burrage (red.), The Formation og Professions. Knowledege, State and Strategy (s. 11–23). London: SAGE Publications.

29 REFERANSER PROFESJON OG LEDELSE

Dahle, R. (2008). Profesjon og kjønn. I A. Molander og L.I. Terum (red.): Profesjonsstudier (s. 216–232). Oslo: Universitetsforlaget. Derber, C. og Schwartz, W.A. (1991). New Mandarines or New Proletariat? Professional Power at Work. I S.R. Barley og P.S.Tolbert: Research in the sociology of organizations 8 (s. 71–96). Greenwich: JAI Press Inc. Dæhlen, M. og Svensson, L. (2008). Profesjon, klasse og kjønn. I A. Molander og L.I. Terum (red.), Profesjonsstudier (s. 119–129). Oslo: Universitetsforlaget. Døving, E. og Strønen, F. (2014). Strategiske perspektiver på styring i offentlige virksomheter. I Å. Johnsen (red.), En strategisk offentlig sektor (s. 37–58). Bergen: Fagbokforlaget. Empson, L. og Langley, A. (2015). Leadership and professionals: Multiple manifestations of influence in professional service firms. I L. Empson, D. Muzio, J.P. Broschak og B. Hinigs (red.), The Oxford Handbook of Professional Service Firms. Oxford: Oxford University Press. Espeli, H. og Rinde, H. (2014). Advokatene. Fra embetsmenn til advokatkonsern. I R. Slagstad og J. Messel (red.), Profesjonshistorier (s. 46–80). Oslo: Pax. Etzioni, A. (1969). The Semi-Professions and Their Organization: Teachers, Nurses, Social Workers. New York: Free Press. Exworthy, M. og Halford, S. (red.). (1999). Professionals and the New Managerialism in the Public Sector. Philadelphia: Open University Press. Freidson, E. (1961). Patient’s View on Medical Practice. Chicago: The University of Chicago Press. Freidson, E. (1975). Doctoring Together. A Study of Professional Social Control. New York: Elsevier Scientific Publishing Company. Freidson, E. (1986). Professional Powers: A Study of The Institutionalization of Formal Knowledge. Chicago: The University of Chicago Press. Freidson, E. (2001). Professionalism: The Third Logic. On the Practice of Knowledge. Cambridge: Polity Press. Haave, P. (2014). Legene. Profesjonsautonomien som oppfunnet og sammensatt tradisjon. I R. Slagstad og J. Messel (red.), Profesjonshistorier (s. 277–311). Oslo: Pax. Johansen, S.T., Olsen, T.H., Solstad, E. og Torsteinsen, H. (2010). Ledelsesutfordringer i hybride organisasjoner: forslag til et teoretisk rammeverk. Nordiske Organisasjonsstudier, 12(3):8–29. Johnson, T.J. (1972). Professions and Power. London: Macmillian. Klausen, K.K. (2013). Public administration, new PA, NPM, NPG: What’s in a name? I T. Busch, A. Heichlinger, E. Johnsen, K.K. Klausen, A. Murdock og J.O. Vanebo (red.), Public Management in the Twenty-First Century. Oslo: Universitetsforlaget. Larson, M.S. (1977). The Rise of Professionalism: A Sociological Analysis. Berkeley: University of California Press. Malatesta, M. (2011). Professional Men, Professional Women: The European Professions from the 19th Century until Today. London: Sage.

ERIK DØVING, BEATE ELSTAD OG AAGOTH STORVIK (RED.) PROFESJON OG LEDELSE

Mastekaasa, A. (2008). Profesjon og arbeidsmarked. I A. Molander og L.I. Terum: Profesjonsstudier (s. 103–118). Oslo: Universitetsforlaget. Mastekaasa, A. (2011). How important is Autonomy to Professional Workers? Professions & Professionalism 1(1): 36–51. Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations. A Synthesis of the Research. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall. Mintzberg, H. (1998). Covert Leadership: Notes on Managing Professionals. Harvard Business Review, november/desember, 140–147. Muzio, D. og Kirkpatrick, I. (2011). Introduction: Professions and organizations – a conceptual framework, Current Sociology 59(4): 389–405. Noordegraaf, M. (2011). Risky business: How professionals and professional fields (must) Deal with organizational issues. Organization Studies, 32(10), 1349–1371. Pache, A.C. og Santos, F. (2013). Embedded in hybrid contexts: how individuals in organizations respond to competing institutional logics. I M. Lounsbury, og E. Boxenbaum (red.), Institutional Logics in Action, Part B. Research in the Sociology of Organizations, 39B: 3–35. Parsons, T. (1964). The Professions and Social Structure. I T. Parsons, Essays in Sociological Theory (s. 34–49). New York: Free Press. Perkin, H. (1989). The Rise of Professional Society: England since 1880. London: Routledge. Raelin, J.A. (1991). The Clash of Cultures. Managers Managing Professionals. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. Slagstad, R. (2014). Profesjonene i norsk samfunnsforskning. I R. Slagstad og J. Messel (red.), Profesjonshistorier (s. 13–45). Oslo: Pax forlag. Slagstad, R. og Messel, J. (2014). Forord. I R. Slagstad og J. Messel (red.), Profesjonshistorier. Oslo: Pax forlag. Spehar, I., Frich, J. og Kjekshus, L.E. (2012). Clinicians’ experiences of becoming a clinical manager: a qualitative study. BMC Health Services Research, 12(1): 421. SSB (2015). Befolkningens utdanningsnivå, 1. oktober 2014. https://www.ssb.no/utniv/ Oslo: Statistisk sentralbyrå. Lest: oktober 2015. Svensson, L.G. og Karlsson, A. (2008). Profesjoner, kontroll og ansvar. I A. Molander og L.I. Terum (red.), Profesjonsstudier (s. 261–278). Oslo: Universitetsforlaget. Valland, T. (2015). Lojalitet og profesjonelle standarder. En studie av politiets mellomledere. Ph.d.-avhandling ved Senter for profesjonsstudier, Høgskolen i Oslo og Akershus. Weber, M. (1971). Makt og byråkrati: essays om politikk og klasse, samfunnsforskning og verdier. Oslo: Gyldendal. Witz, A. (1992). Professions and Pathriarchy. London: Routledge. Østby, A.C. (2012). Jobbautonomi og kjønn. En kvantitativ studie av norske arbeidstakeres jobbautonomi. Masteroppgave, Sosiologisk institutt, Universitetet i Bergen.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1697-0

,!7II2E5-abgjha!

PROFESJON OG LEDELSE