Prosessutvikling by Fagbokforlaget

Prosessutvikling er arbeidet med å analysere og forbedre arbeidsprosessene i en virksomhet. Denne boken gir en grunnleggende og praktisk innføring i hvordan prosesser kan modelleres og analyseres med tanke på forbedring. Boken presenterer RIS, som er et komplett metodesett for prosessutvikling. Sentralt i RIS er en enkel og effektiv modelleringsteknikk for å tegne grafiske modeller av prosesser. RIS står for roller i samarbeid, og fremhever at det er rollene, og relasjonene mellom dem, som er de mest sentrale sidene ved en prosess når den skal analyseres og beskrives. RIS inneholder også en metode, som på en oversiktlig og strukturert måte, beskriver hvordan prosessutviklingsarbeidet kan gjennomføres. Viktige tema som styring av prosesser og prosesseierrollen blir også behandlet i boken. Metodene og teknikkene i boken er utprøvd i praksis, og benyttes i dag i flere norske og skandinaviske virksomheter. Boken kan brukes av alle som kommer i kontakt med prosesser og tiltak for å utvikle prosesser i egen eller andres organisasjon. Det kan være ledere, prosjektledere, konsulenter, systemutviklere, prosesseiere og medarbeidere som blir engasjert i, eller berørt av denne typen tiltak. Boken henvender seg også til studenter og forelesere på høyskoler og universiteter, spesielt innenfor informasjonsteknologi, ledelse, og økonomisk- administrative fag. Jon Iden (dr.polit.) er professor ved Norges Handelshøyskole (NHH), hvor han underviser i og forsker på prosess- og kvalitetsledelse. I sin forskning studerer han hvordan prosesser og prosessorienterte bedrifter ledes, samt hvilke forutsetninger som gjelder for vellykket prosessledelse. Han har bred næringslivserfaring, og er rådgiver for flere ledende norske bedrifter. Iden er også en etterspurt foredragsholder.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1947-6

,!7II2E5-abjehg!

Jon Iden

2. utgave

Prosessutvikling Håndbok i modellering og analyse av prosesser

Prosessutvikling

Jon Iden

Prosessutvikling H책ndbok i modellering og analyse av prosesser 2. UTGAVE

Copyright © 2007 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1947-6 2. utgave 2016 Grafisk produksjon: John Grieg AS, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Nettressurser til denne boka kan lastes ned fra prosessutvikling.fagbokforlaget.no

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Det er svært gledelig at noe man selv har utviklet, er til nytte for andre. Ofte møter jeg personer og bedrifter som bruker RIS i sitt prosessutviklingsarbeid. RIS, som opprinnelig var min egen personlige verktøykasse, utnyttes nå i mange virksomheter. Dels har jeg forårsaket dette selv; jeg har undervist i prosessutvikling og prosessmodellering både på Norges Handelshøyskole og Universitetet i Bergen, så vel som i et utall bedriftsinterne og åpne kurs. Jeg har også presentert RIS på konferanser og seminarer. Det er også inspirerende å oppleve at teknikkene i RIS spres uten min hjelp. Denne boken er skrevet ut fra et ønske om å gjøre RIS tilgjengelig for flere. Boken kan brukes av praktikere som ønsker å lære hvordan prosesser modelleres og analyseres. Det er også et ønske at boken skal gjøre det lettere å undervise i dette viktige fagområdet på universiteter og høyskoler. Innholdet i boken har blitt til over tid. Grunnlaget ble dannet i arbeidet med min doktoravhandling om prosessorientering først på 1990-tallet. Siden 1995 har jeg arbeidet med å forstå, modellere, analysere og forbedre ulike typer prosesser i forskjellige bransjer og virksomheter. I dette arbeidet har jeg møtt faglige utfordringer som har ledet meg til å utarbeide nye metodologiske løsninger og tilnærminger. De som først og fremst skal ha æren for at RIS i dag framstår som et komplett og helhetlig metodeverk, er derfor de kundene og oppdragsgiverne som har gitt meg disse utfordringene og har hatt tillit til at jeg ville klare å løse dem. Boken ble første gang utgitt i 2005. Nå, etter ti år, bestemte vi oss for å revidere boken og utgi en ny utgave. Kjernen i boken, RIS-teknikken og RIS-metoden, er hovedsakelig uendret, her er det kun mindre justeringer. Jeg har imidlertid utvidet den delen som omhandler hvordan prosessmodellering gjennomføres. Prosesstankegangen har, basert på forskning og praksis, utviklet seg videre i

Prosessutvikling

løpet av disse årene, og det har jeg prøvd å fange opp i de delene av boken som omhandler prosessperspektivet og ledelse av prosesser. Bergen, november 2015 Jon Iden

Innhold Kapittel 1

Innledning ............................................................................................

Kapittel 2

Om bruken av boken ..............................................................................

Kapittel 3

Prosessperspektivet ..............................................................................

Kapittel 4

Prosessbegrepet ................................................................................... Arbeids- og informasjonsflyt....................................................................... Ressurser ............................................................................................... Styring .................................................................................................. Avslutning .............................................................................................

19 20 21 22 23

Kapittel 5

Prosessmodellering ...............................................................................

Kapittel 6

RIS-teknikken........................................................................................ RIS Basic ................................................................................................ Utforming........................................................................................... Rolle ................................................................................................. Aktivitet ............................................................................................. Kommentarer til aktivitetssymbolene .......................................................... Overlevering........................................................................................ Samhandling ....................................................................................... Valg .................................................................................................. Gjentakelse ......................................................................................... Objekt ............................................................................................... Bruk av tekst........................................................................................

29 30 31 32 33 34 36 37 37 38 39 40

Prosessutvikling

RIS Advanced ......................................................................................... Virksomhet ......................................................................................... Prosess .............................................................................................. Tilstand.............................................................................................. Synkronisering ..................................................................................... Nummerering ...................................................................................... Kommentar .........................................................................................

40 41 42 43 44 45 46

Kapittel 7

Gjennomføring ..................................................................................... Forberedelser ......................................................................................... Modellering av prosessen .......................................................................... Involver interessenter og revider modellen .................................................... Bruk av verktøy ....................................................................................... Tid ....................................................................................................... Modellkvalitet .........................................................................................

47 47 48 50 50 51 52

Kapittel 8

Modelleringstips ................................................................................... Valg mellom mer enn to overleveringer ......................................................... Mottak av objekt fra flere roller .................................................................... Tid ....................................................................................................... Mange roller i en modell ............................................................................

55 55 56 57 58

Kapittel 9

IPO-teknikken ....................................................................................... Metode for IPO-modellering ...................................................................... 1 Identifiser aktivitetene ....................................................................... 2 Identifiser avleverende og mottakende enheter ......................................... 3 Identifiser overleveringene ..................................................................

61 62 62 62 62

Kapittel 10

RIS-metoden ......................................................................................... Fase 1: Etablering .................................................................................... Velg prosess ........................................................................................ Avklar mål .......................................................................................... Utnevn prosesseier ................................................................................ Organiser prosjektet .............................................................................. Lag prosjektmandat med prosjektplan ........................................................ Gi opplæring .......................................................................................

65 66 66 66 67 67 68 68

innhold

Fase 2: Kartlegging .................................................................................. Klargjør sentrale kjennetegn..................................................................... Lag RIS-modell ..................................................................................... Innhent relevante måltall ........................................................................ Identifiser svakheter og forbedringsmuligheter .............................................. Sett mål for forbedring ........................................................................... Lag kartleggingsrapport ......................................................................... Fase 3: Analyse og omforming .................................................................... Se på beste praksis ................................................................................ Se på ITs muligheter ............................................................................... Analyser nåsituasjonen ........................................................................... Lag ny RIS-modell ................................................................................. Lag prosessbeskrivelse............................................................................ Lag kravspesifikasjon for nye IT-løsninger ..................................................... Lag implementeringsplan ........................................................................ Fase 4: Implementering............................................................................. Organisatorisk ..................................................................................... Teknologisk ......................................................................................... Kommentarer til implementeringen ............................................................ Fase 5: Forvaltning ................................................................................... Avslutningsvis ......................................................................................

68 69 70 70 70 71 71 71 72 72 72 75 76 77 77 78 78 79 79 80 81

Kapittel 11

Prosessledelse ...................................................................................... Ledelse av prosess ................................................................................... Utviklingsoppgaver ............................................................................... Daglig ledelse ...................................................................................... Tidsbruk ............................................................................................. Utnevning av prosesseier......................................................................... Ledelse av bedriftens prosesser ...................................................................

83 83 84 84 85 85 86

Kapittel 12

Begreper ..............................................................................................

Kapittel 13

Litteratur .............................................................................................. Vedlegg ................................................................................................

93 97 Vedlegg 1: Sjekkliste for analyse av prosesser ................................................. 97 Vedlegg 2: Sjekkliste for utforming av prosesser.............................................. 100 Vedlegg 3: Mal for mandat for et prosessutviklingsprosjekt................................ 101

Prosessutvikling

Vedlegg 4: Mal for en kartleggingsrapport ..................................................... Vedlegg 5: Mal for en prosessbeskrivelse....................................................... Vedlegg 6: Mal for en implementeringsplan ................................................... Vedlegg 7: Mal for en kravspesifikasjon ......................................................... Vedlegg 8: Eksempler p책 RIS-modeller .........................................................

103 105 107 108 110

Kapittel 1

Innledning

Denne håndboken beskriver RIS. RIS består av en teknikk for prosessmodellering og en metode for prosessutvikling. Teknikken og metoden er utviklet for å hjelpe deg i å kartlegge, analysere og forbedre prosessene i din virksomhet. Håndboken gir en grunnleggende innføring i hvordan et prosjekt for å analysere og utvikle en prosess kan gjennomføres. Du lærer hvilke aktiviteter som må utføres, og hvilken dokumentasjon som skal leveres underveis. I håndboken finner du alt du trenger for å utvikle prosesser:

• • • •

RIS-teknikken, som gjør det mulig å tegne grafiske modeller av prosesser RIS-metoden, som beskriver de enkelte fasene i prosessutviklingsarbeidet sjekklister for å analysere og utforme gode prosesser maler for å utarbeide: – et mandat for et prosessutviklingsprosjekt – en kartleggingsrapport – en prosessbeskrivelse – en implementeringsplan – en kravspesifikasjon for IT-støtte til en prosess

Det er et mål at boken skal ha praktisk nytte. Det er derfor jeg har kalt den en håndbok. Den er først og fremst en veiledning i praktisk arbeid med å modellere og analysere prosesser. Boken kan også leses av dem som trenger en grunnleggende forståelse av hva en prosess er, og hva det vil si for en bedrift å være prosessorientert.

Prosessutvikling

Håndboken kan brukes av alle som av en eller annen grunn kommer i kontakt med prosesser og tiltak for å utvikle prosesser i egen eller andres organisasjon. Det kan være ledere, prosjektledere, konsulenter, systemutviklere, prosesseiere og medarbeidere som blir engasjert i, eller berørt av, denne typen tiltak. RIS står for «roller i samarbeid» og framhever at det er rollene, og relasjonene mellom dem, som er de mest sentrale sidene ved en prosess når den skal beskrives, analyseres og implementeres. Det er mitt håp at håndboken og RIS vil bidra til at du lykkes med å forbedre prosesser i din virksomhet.

Kapittel 2

Om bruken av boken

Denne håndboken er, som nevnt i innledningen, først og fremst en praktisk bok. Den skal benyttes i forbindelse med prosjekter for å kartlegge, analysere og forbedre prosesser. For lesere som ikke har erfaring med modellering og prosessutvikling fra tidligere, vil det være nyttig å følge bokens struktur og arbeide seg gjennom den fra begynnelse til slutt. Deretter kan man bruke boken som et oppslagsverk, der man velger ut det kapittelet som er faglig aktuelt i relasjon til hvor i prosessutviklingsarbeidet man befinner seg. For lesere som har erfaring med ett eller flere av emnene som boken omhandler, er det fullt mulig å gå direkte til et spesielt kapittel som man er interessert i. Dersom man for eksempel skal planlegge gjennomføringen av et prosessutviklingsprosjekt, vil kapittel 10 om RIS-metoden være aktuelt. Har man behov for å modellere og ønsker å lære seg en modelleringsteknikk, kan man gå direkte til kapittel 6, som omhandler RIS-teknikken. Håndboken har følgende oppbygning: Kapittel 3, Prosessperspektivet, gir en kort innføring i prosesstankegangen. Kapittelet gjør rede for noen aktuelle situasjoner hvor jeg mener det vil være nyttig å tenke prosessorientert. Kapittelet forklarer hva vil det si å være en prosessorientert virksomhet. I kapittel 4, Prosessbegrepet, blir prosessbegrepet som benyttes i boken, definert. Kapittelet gir svar på hva en prosess består av. Kapittel 5, Prosessmodellering, gjør rede for hva det innebærer å modellere prosesser, og hva en modelleringsteknikk er.

Prosessutvikling

I kapittel 6, RIS-teknikken, blir det gitt en utførlig beskrivelse av RIS-teknikken og de symbolene du skal bruke når du lager grafiske modeller av prosesser. I kapittel 7, Gjennomføring, får du råd om hvordan arbeidet med å modellere prosesser kan legges opp og gjennomføres. Her blir blant annet bruk av verktøy og rollefordeling i arbeidsgruppen drøftet. I kapittel 8, Modelleringstips, blir det gitt en del forslag til hvordan du løser ulike problemstillinger som fra tid til annen oppstår når du skal modellere prosesser. I kapittel 9, IPO-teknikken, beskriver jeg IPO-teknikken. Denne teknikken brukes når man har behov for å klargjøre hvilke grensesnitt en prosess har til omgivelsene. I kapittel 10, RIS-metoden, blir en metode for å utvikle prosesser gjennomgått. Her blir hver fase i metoden forklart med vekt på hvilke aktiviteter som skal utføres, og hvilke leveranser som skal produseres. Du lærer å kartlegge og analysere en prosess med tanke på forbedring. I kapittel 11, Prosessledelse, drøfter jeg hvordan prosessene i en bedrift kan ledes, både enkeltvis og samlet. Her blir blant annet prosesseierrollen presentert. I kapittel 12, Begreper, blir sentrale begreper som benyttes i boken, definert. I kapittel 13, Litteratur, gis det en oversikt over aktuell litteratur innenfor prosessutvikling og prosessmodellering. I vedlegg sist i boken vil du finne en del nyttige hjelpemidler, slik som sjekklister og maler for ulike dokumenter samt noen eksempler på RIS-modeller.

Kapittel 3

Prosessperspektivet

Alt arbeid i en bedrift utføres i form av prosesser. Det å kjøpe inn varer, produsere et produkt eller en tjeneste, markedsføre og selge det vi har laget, og gi kundene hjelp i bruken av produktene våre gjennomføres som prosesser. Det er prosessene som gjør at kundene får det de betaler for. Prosesser omfatter ikke bare de dagligdagse oppgavene i bedriften, men også strategiarbeid, utviklingsarbeid og innovasjon. Gode prosesser gir gode og velfungerende bedrifter. Dårlige prosesser gir det motsatte. For at en bedrift skal ha gode prosesser som bidrar til at den når sine mål, må den først av alt kjenne prosessene sine. Det er derfor vi lager prosessmodeller. En prosessmodell er en grafisk framstilling av prosessen som gjør det mulig å se hva prosessen består av, og hvordan den er utformet. Dersom vi mener at prosessen ikke fungerer slik vi ønsker, kan vi forbedre den. Da gjennomfører vi et prosessutviklingsprosjekt. Denne boken er skrevet for å hjelpe deg som ønsker å lage prosessmodeller og utvikle gode prosesser. De fleste har en intuitiv forståelse av hva en prosess er. Men i praksis viser det seg at vi ofte har ulike syn på hva som utgjør en prosess. Jeg tror det er nyttig å se en prosess som en verdikjede, en strøm av aktiviteter som skaper verdi for en mottaker (ofte kalt kunde) i form av et produkt eller en tjeneste. Ordet prosess innebærer en idé om at «noe» omformes til noe annet gjennom et sett av aktiviteter. Denne verdikjeden har en begynnelse og en slutt. Et sentralt perspektiv er helhet. I prosessperspektivet er vi opptatt av alt som inngår i verdikjeden, og at dette sees under ett – for eksempel fra et behov oppstår, til vi har betalt for det vi har kjøpt. I en funksjonelt oppdelt organisasjon betyr det at prosessen ikke kan avgrenses til det som skjer innenfor en enkelt enhet. De aller fleste prosesser i en bedrift har sin begynnelse og slutt i forskjellige

Prosessutvikling

enheter; personer fra flere ulike enheter er involvert i verdikjeden. Mange vil si at nettopp dette karaktertrekket er sentralt i prosessperspektivet. Det er også her utfordringene for mange bedrifter ligger. Det at en prosess involverer flere ulike organisasjonsenheter, kan skape en del problemer dersom vi ikke er oppmerksomme på det: dobbeltarbeid, unødvendig venting, misforståelser, feil og gjentakelser, IT-systemer som ikke snakker sammen, samt ulike prioriteringer og syn på hva som er viktig. Og kanskje aller mest alvorlig: Det er ingen som har en overordnet forståelse av hva som er viktig for kunden, den personen prosessen er til for. En prosessorientert bedrift søker å fjerne disse problemene ved å se på hele verdikjeden under ett. Men helhet er mer enn omfang. Helhet betyr også at vi er opptatt av alt som inngår i verdikjeden. Her er det vanlig å inkludere menneskene som utfører aktivitetene, ressursene som benyttes underveis, og reglene som regulerer hvordan ting skal utføres. Dette reiser spørsmålet om hva vi skal ta med når vi skal modellere en prosess – hva som skal inngå i modellen. For min del er jeg opptatt av rollene (det vil si arbeidsfordelingen), relasjonene mellom rollene, ressursene som benyttes, og reglene som regulerer aktivitetene – det jeg kaller de fire R-ene. Dette kommer jeg tilbake til i neste kapittel. For at en bedrift skal være konkurransedyktig, må den utføre prosessene sine like godt som – eller helst bedre enn – konkurrentene. Mange ser på prosesser som en ressurs. Ifølge ressursbasert teori er velfungerende prosesser et verdifullt konkurransefortrinn. Gode prosesser kan være vanskelige å kopiere av andre. Mens den funksjonelle inndelingen på organisasjonskartet fører til at ledelsen blir opptatt av å lede enheter med samme kompetanse og like aktiviteter, gir prosesser ledelsen muligheten til å fokusere på den reelle verdiskapingen i bedriften. Oppmerksomheten som prosesser har i dag, er på mange måter et resultat av de begrensningene som mange opplever at det tradisjonelle organisasjonsperspektivet har. Prosessperspektivet fører også til at søkelyset rettes mot kundene som betaler for verdiskapingen, og i hvilken grad bedriften klarer å tilfredsstille deres behov og forventninger. Det sies at det er mye større sannsynlighet for at kundene forlater bedriften på grunn av dårlige prosesser enn på grunn av dårlige produkter. Når vi arbeider med prosesser, må vi være tydelige på hvem kunden til prosessen er, og hva i prosessen som gir verdi for kunden.

kaPittel 3: ProsessPersPektivet 17

I den prosessorienterte organisasjon spør man: • • • •

Hva produserer vi? Hvordan samarbeider vi internt for å frambringe produktene våre? Hvem er kundene til det vi produserer? Hvordan behandler vi kundene våre?

Prosessorientering betyr å rette søkelyset mot hvordan medarbeidere fra ulike enheter samarbeider om felles oppgaver.

Prosesstankegangen har vunnet innpass i mange virksomheter og er aktuell i mange sammenhenger. La oss nevne noen:

• Organisasjonsutvikling. Mange bedrifter velger i dag å organisere seg etter prosess og legger like stor, eller enda større, vekt på prosessene som på avdelingene. I denne typen virksomheter er prosessmodellering og prosessutvikling en naturlig del av det å utvikle organisasjonen. Bedriftene innfører også en ny lederrolle, prosesseier, som er ansvarlig for sin prosess på samme måte som en avdelingsleder er ansvarlig for sin avdeling. Tilnærminger som prosessledelse, kvalitetsledelse og Lean inngår her. • IT. Ved utvikling og innføring av nye IT-systemer er målet ofte å lage en løsning som støtter hele prosessen fra begynnelse til slutt. Dette til forskjell fra tidligere, da man laget løsninger som kun skulle benyttes av ansatte innenfor den enkelte enhet. Moderne forretningssystemer er utformet for å støtte sentrale prosesser i virksomheten. Innføring av denne typen systemer krever et prosessorientert perspektiv. • E-handel. E-handel betyr å bruke Internett til å effektivisere samhandlingen mellom to eller flere bedrifter eller samhandlingen mellom en bedrift og dens kunder. E-handelsløsninger utformes for å støtte arbeids- og informasjonsflyten fra en sak oppstår i én virksomhet, til den er avsluttet i en annen virksomhet. Grundige analyser av involverte prosesser er en forutsetning for effektive e-handelsløsninger.

Prosessutvikling

• Kvalitetssystemer. ISO 9001-standarden (system for kvalitetsstyring), og en rekke andre ISO-standarder, har et tydelig uttalt prosessperspektiv. I henhold til disse standardene skal et system for kvalitetsstyring beskrive virksomhetens sentrale prosesser, og kvaliteten skal sikres gjennom å kontrollere at prosessene utføres slik de skal, og at de når sine mål. Uansett tilnærming er kjernen i prosesstankegangen at virksomheten styres ved hjelp av definerte prosesser, samspillet mellom dem og kontinuerlig kontroll med at prosessene når sine mål.

Konkret betyr prosessperspektivet • • • • • • •

at søkelyset er rettet mot kundene, kundenes behov og de prosessene som produserer de produktene og tjenestene som tilbys at hver prosess er beskrevet og gjort kjent at hver prosess har en prosesseier at samspillet og grenseflatene mellom prosessene er definert og etablert at det settes mål for ytelse og resultater for prosessene at måloppnåelsen overvåkes og evalueres at prosessene og samspillet mellom dem videreutvikles kontinuerlig

Kapittel 4

Prosessbegrepet

RIS-teknikken og RIS-metoden er basert på noen grunnleggende ideer om hva en prosess er, og hva en prosess består av. Skal vi utvikle en prosess i en bestemt organisasjon, må vi være enige om hvilke elementer en prosess består av, og vi må være i stand til å arbeide med de ulike elementene både hver for seg og sammen. Det flere personer fra ulike enheter i organisasjonen til sammen utfører for å behandle en sak fra den oppstår, til den er ferdigbehandlet og overlevert kunden, inklusiv de ressurser som benyttes, og de regler som regulerer behandlingen, omtaler vi som prosess. Av setningen over forstår vi at en prosess inneholder flere ulike elementer. Jeg har laget en arbeidsmodell som klargjør disse elementene. Denne arbeidsmodellen benytter vi som grunnlag både for å skaffe oss innsikt i hvordan prosessen fungerer i dag, og ikke minst når vi utformer en ny og forbedret utgave av prosessen. Min arbeidsmodell består av tre hoveddeler: styring, arbeids- og informasjonsflyt og ressurser. Hver av disse består igjen av flere deler.

Prosessutvikling

Styring Prosesseier

Hensikt Definerte mål

Måling og rapportering

Regler

Arbeids- og informasjonsflyt Rolle 1 Kunde

Sak

Rolle 2

Rolle 3 Resultat

Aktivitet

Kunde

Objekt Aktivitet Objekt

Ressurser Mennesker

Hjelpeverktøy IT

Antall

Prosedyre

Kompetanse

Informasjon

Dokumenter/maler

Figur 4.1: Arbeidsmodell som viser hvilke elementer en prosess består av

I det følgende vil arbeidsmodellen bli forklart. Vi starter med arbeids- og informasjonsflytdelen.

Arbeids- og informasjonsflyt Strukturen i en prosess utgjøres av arbeids- og informasjonsflyten, og det er denne vi modellerer. Det er denne delen av prosessen som beskriver hvilke aktiviteter som utføres, hvem som utfører dem, og hvordan en sak flyter fra rolle til rolle fra begynnelse til slutt.

kaPittel 4: ProsessbegrePet 21

I en prosess vil én person først gjøre noe med saken basert på sin kompetanse, sitt ansvar og sine fullmakter. Deretter overleveres saken videre til neste person, som på grunnlag av sin kompetanse, sitt ansvar og sine fullmakter tilfører saken ytterligere verdi. Slik fortsetter det, helt til saken er ferdigbehandlet, og kunden har mottatt det forventende resultatet.

Figur 4.2: Et eksempel på arbeids- og informasjonsflyten til en prosess

De ulike personene i en slik kjede har ulike roller. På grunnlag av beskrivelsen ovenfor forstår vi at en rolle utgjøres av de aktivitetene rolleinnehaveren utfører, det ansvaret han eller hun har, og de fullmaktene vedkommende er tildelt. Denne helheten av roller, aktiviteter og overleveringer kaller jeg for prosessens arbeids- og informasjonsflyt. Jeg inkluderer ordet informasjonsflyt av to grunner. For det første er det vanligvis informasjon i en eller annen form som overleveres fra én rolle til en annen; informasjonen følger arbeidsflyten. For det andre er det gjerne slik at informasjon som oppstår i prosessen, oversendes til personer som selv ikke utfører aktiviteter i prosessen, men som har behov for informasjonen av andre grunner. En prosess kan altså ha en egen identifiserbar informasjonsflyt i tillegg til arbeidsflyten. Begge deler har betydning. Når prosesser skal utvikles, er det viktig å ha innsikt i arbeids- og informasjonsflyten.

Ressurser I ressursdelen opererer arbeidsmodellen med to typer ressurser: mennesker og hjelpeverktøy. I prosesser vil personer fra ulike funksjonelle enheter innta de

Prosessutvikling

ulike rollene. De er prosessroller. Tildeling av rolle gjøres ut fra kompetanse og faglig tilhørighet. De ansatte i en bedrift vil altså faglig sett tilhøre en avdeling, men vil inneha roller i én eller flere prosesser. Til noen roller er det behov for et stort antall medarbeidere, mens til andre roller kan det være nok med én person for å dekke rollens oppgaver. Antall saker som prosessen skal behandle og rollens arbeidsmengde avgjør dette. Klare og entydige roller er avgjørende for en god prosess. Den andre typen ressurser er av teknisk karakter. For å utføre sine ulike aktiviteter må rolleinnehaverne benytte det som i modellen kalles hjelpeverktøy. Eksempler på hjelpeverktøy kan være IT-systemer, informasjon som er nødvendig for å behandle saken, prosedyrer som beskriver utførelsen av aktiviteter mer i detalj, sjekklister, dokumenter eller dokumentmaler som skal fylles ut. Hvilke typer hjelpeverktøy som er aktuelle, vil variere fra prosess til prosess, og listen er ikke ment å være komplett. Hensiktsmessige og lett tilgjengelige hjelpeverktøy er avgjørende for en god prosess.

Styring I henhold til prosessperspektivet må en prosess vies kontinuerlig oppmerksomhet, og den må styres. I styringsdelen legger arbeidsmodellen vekt på følgende: Siden en prosess skal forvaltes og videreutvikles, må noen være ansvarlig for prosessen som helhet. Denne personen kalles for prosesseier. Prosesseiers ansvarsområde vil normalt berøre flere avdelinger. Prosesseierrollen er sentral for virksomheter som ønsker å være prosessorienterte. Videre framhever modellen at en prosess skal tjene en bestemt hensikt for bedriften. Det er en bestemt grunn til at prosessen eksisterer. Dette må tydeliggjøres. En prosess vil også normalt ha noen konkrete mål som den skal oppnå og tilfredsstille. Eksempler på forhold som det settes mål for, kan være behandlingstid pr. sak, ressursbruk pr. sak, kundetilfredshet og kvalitet på sluttproduktet. I mange sammenhenger skilles det mellom mål for prosessens ytelse og mål for prosessens resultater. I ledelsen av en prosess er det avgjørende å få vite i hvilken grad prosessen er i stand til å tilfredsstille de definerte målene. Det må derfor utføres målinger i relasjon til de målene som er satt, og disse måltallene må gjøres tilgjengelige for

kaPittel 4: ProsessbegrePet 23

prosessrollene, prosesseier, aktuelle ledere og, dersom det er aktuelt, til prosessens kunder. I prosessperspektivet er det avgjørende at prosessene og samspillet mellom dem videreutvikles kontinuerlig på grunnlag av pålitelig og faktabasert informasjon. Et siste viktig element er regler. Regler er instrukser for hva som er tillatt, og hva som ikke er tillatt. Regler gir føringer for utførelsen av aktiviteter. Regler kan ha betydning for hvilken rute en sak får i arbeidsflyten. Noen regler er gitt av virksomheten selv (interne regler), mens andre er gitt av eksterne parter, for eksempel av myndighetene (eksterne regler).

Avslutning Det er viktig å ha god innsikt i og forståelse for det fenomenet man skal arbeide med. Jeg vet av erfaring at det er mange forhold som må arbeides med for å få utformet og implementert en god prosess. Av den grunn har jeg utarbeidet arbeidsmodellen med de ulike elementene. Det er min oppfatning at vellykket prosessutvikling forutsetter at alle disse elementene vies oppmerksomhet.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1947-6

,!7II2E5-abjehg!

Jon Iden

2. utgave

Prosessutvikling Håndbok i modellering og analyse av prosesser