O gestor a frente à organização dos recursos humanos by FAMESP

O GESTOR FRENTE À ORGANIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS EM INSTITUIÇÃO DE ENSINO

Tatiane Daumichen de Oliveira Barbosa¹, Isilda Guimarães de Souza2

¹ Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue da Faculdade do Sul de Mato Grosso. Especialista em MBA Gestão Estratégica de Negócios da Faculdade Anhanguera Educacional. Graduanda em Pedagogia pela Faculdade Método de São Paulo e aluna do curso de Pósgraduação em Gestão Educacional da Faculdade Método de São Paulo (FAMESP). 2 Professora Especialista do curso de Licenciatura de Pedagogia da Faculdade Método de São Paulo e Docente do curso de Pós graduação em Gestão Escolar (FAMESP).

Resumo Este artigo propõe uma análise sobre papel do gestor educacional frente à instituição de ensino, principalmente no que diz respeito à organização dos recursos humanos. O gestor educacional lidera sua equipe utilizando-se da gestão democrática e participativa, prezando pelo diálogo, participação, desenvolvimento dos profissionais envolvidos e, consequentemente, sucesso do processo técnico-pedagógico. A metodologia desta pesquisa foi um estudo de caso de uma Instituição em São Paulo. Considerando o âmbito escolar, o gestor é acima de tudo um educador, por isso, deve sempre agir de forma a desenvolver as pessoas a sua volta, ser consciente e crítico, responsável por suas atitudes, buscando assim não só ser um cidadão, mas formar cidadãos. Palavra-chave: Gestão Escolar. Organização Escolar. RH Escolar. Abstract This article proposes an analysis of the role of the manager educational in front of education institution, particularly with regard to the organization of human resources. The educational manager must lead his team using a democratic and participatory management, valuing the dialogue, participation, development of the professionals involved and, consequently, successful technical and pedagogical process. The methodology of this research was a case study of an institution in São Paulo. Considering the school environment, the manager is firstly an educator, therefore, should always act to develop people around him, be aware and critical, responsible for his actions, seeking not just be a citizen, but do educating citizens.

Keyword: School Management . School Organization. Axis Human Resources School . INTRODUÇÃO O presente trabalho tem por objetivo conhecer o papel do gestor educacional como principal articulador na organização dos Recursos Humanos de uma instituição de ensino. Muitas são as atribuições do gestor educacional, como responder pela gestão patrimonial (física), institucional (leis, regimentos, normas), financeira (verbas), pedagógica (projetos, planos, currículo) e, principalmente, a gestão de pessoas que diz respeito ao corpo docente, discentes, técnico-administrativo, fornecedores e a comunidade. O modo que o gestor lidera a gestão de pessoas impacta todas as outras áreas, pois, lidera com e para as pessoas, criar um ambiente suscetível a satisfação profissional, contornar problemas e conflitos interpessoais, torna a gestão de pessoas responsável pelo sucesso ou fracasso das outras áreas, pois, as mesmas atuam de forma integrada. E o sucesso da gestão de pessoas, assim como as das outras gestões, está na incumbência do gestor, que precisa ter em seu perfil, entre várias competências, a de liderar de forma participativa e democrática. Com fundamento na Lei de Diretrizes e Bases e autores como Heloisa Lück, Dermeval Saviani, José Carlos Libâneo, o primeiro tópico aborda a gestão educacional, o segundo tópico disserta sobre o gestor educacional no ambiente escolar e o terceiro apresenta o gestor como articulador dos programas pedagógicos. Utilizou-se da metodologia de estudo de caso, com objetivo a fim de se compreender descobrir como ocorre a organização dos Recursos Humanos, pelo gestor educacional na prática, abordado no terceiro tópico.

A GESTÃO EDUCACIONAL A gestão educacional é a área de atuação responsável por gerir, organizar e dar direcionamento às ações conjuntas de uma escola, a fim de cumprir sua função social:

estimular o desenvolvimento cognitivo, físico e social do indivíduo, tendo como base as políticas e diretrizes educacionais. A Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (LDB), em seu artigo 15, assegura a autonomia de cada instituição escolar, dessa forma, tornando possível que a gestão educacional não ocorra de forma engessada. Ao contrário, orientando seu projeto pedagógico, propostas e ações de acordo com as especificidades de seus alunos

comunidade

local

possível

garantir

avanço

dos

processos

socioeducacionais com vista na formação de indivíduos críticos e reflexivos. Compreende-se gestão por: gerenciar, administrar. (Dicionário Aurélio). Em adição, há autores que definem gestão por gerenciamento de ações e estratégias nas organizações, de forma global, visando atingir objetivos. Portanto, gestão educacional constitui-se em uma estratégia de organização e mobilização, com o intuito de desenvolver os processos educacionais, de forma a atingir o objetivo de aprendizagem eficaz e formação de seus alunos. Para tanto, ela envolve outras áreas que, em conjunto, tornam possível esse objetivo. A gestão educacional, por atuar por meio da visão global, se mostra de grande importância para a transformação da situação do sistema educacional atual, que é de utilizar soluções tópicas para problemas globais. De acordo com Lück (2006, p. 23), A gestão emerge para superar, dentre outros aspectos, carência: a) de orientação e de liderança clara e competente, exercida a partir de princípios educacionais democráticos e participativos, b) de referencial teóricometodológico avançado para organização e orientação do trabalho em educação, c) de uma perspectiva de superação efetiva das dificuldades cotidianas pela adoção de mecanismos e métodos estratégicos globalizadores para a superação de seus problemas.

Com isso, percebemos que a gestão não é apenas a troca de nomenclatura de administração escolar para gestão educacional, esta surge para transpor as limitações da administração. Enquanto a administração é um processo racional de organização, comando e controle, a gestão caracteriza pelo reconhecimento da importância da participação das pessoas, tanto nas decisões, quanto na execução do trabalho (MARTINS, 1999).

Considerando as observações de Martins (1999, p.167), há diferenças importantes entre Administração e Gestão que podem ser organizadas da seguinte forma: Tabela 01. Enfoque administração x gestão. ENFOQUE ADMINISTRAÇÃO Da ótica fragmentada para óptica globalizadora. Da limitação de responsabilidade para sua expansão. De ação episódica para o processo contínuo.

Da hierarquização e burocracia para a coordenação. Da ação individual para a coletiva.

ENFOQUE GESTÃO Cada um faz parte da organização e do sistema como um todo. Redefinição de responsabilidades e não de funções. Cada evento, circunstância e ato, são partes de um conjunto de eventos, circunstâncias e atos que devem ser orientados para resultados a curto, médio e longo prazo. Desenvolvimento e aperfeiçoamento da totalidade dos membros do estabelecimento, compreensão da complexidade do trabalho pedagógico e percepção da importância da contribuição individual e da organização coletiva. Desenvolvimento e aperfeiçoamento de ação coletiva, de espírito de equipe.

Fonte: autoria própria. A administração é um processo racional de organização, o ato de administrar é comandar e controlar de forma mecanicista, por meio de uma visão objetiva e distanciada, marcada pela reprodução, rigidez e autoritarismo. Já a gestão parte de uma visão global, é o ato de desenvolver os processos, marcada pela democratização e participação da comunidade escolar como um todo. De acordo com o artigo 14 da LBD: Os sistemas de ensino definirão as normas da gestão democrática do ensino público na educação básica, de acordo com as suas peculiaridades e conforme os seguintes princípios: I - participação dos profissionais da educação na elaboração do projeto pedagógico da escola; II - participação das comunidades escolar e local em conselhos escolares ou equivalentes.

A gestão democrática e participativa, além de gerar uma escola compromissada, cooperativa e responsável, por todos envolvidos se sentirem pertencentes a ela,

contribui para formar cidadãos, já que a democracia é um ato constitucional, pois este estabelece “que todo poder emana do povo”, constituindo-se assim uma nova ordem jurídica e política, com base em 2 pilares: democracia representativa (indireta) e democracia participativa (direta), entendendo a participação social e popular como inerentes à democracia. (GADOTTI, 2014) Nessa forma de gestão, os docentes, discentes, técnico-administrativos, pais e comunidades, podem juntamente com os gestores, por meio de colegiados, como Associação de Pais e Mestres (APM), conselho escolar, conselho de classe, grêmio estudantil, e outros, participar de deliberações, assessoria, fiscalização e mobilização da escola. Assim, todos juntos tomam decisões, pensam, argumentam, avaliam e estimulam processos, com a finalidade de atingir o objetivo comum, que é a qualidade do ensino. Dentro deste cenário, o gestor apresenta a competência de administrar os processos, tanto quanto gerenciar pessoas no ambiente escolar.

O GESTOR NO AMBIENTE ESCOLAR O gestor educacional é o principal no papel da construção de um ambiente escolar que preza pelo diálogo, participação, desenvolvimento dos profissionais evolvidos e, consequentemente, sucesso do processo técnico-pedagógico. Muitas são as responsabilidades do gestor escolar, sendo que a Lei de Diretrizes de Bases (LDB) Nº 9394 de 1996, no seu artigo 12, estabelece que: Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de ensino, terão a incumbência de: I - elaborar e executar sua proposta pedagógica; II - administrar seu pessoal e seus recursos materiais e financeiros; III - assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV - velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V - prover meios para a recuperação dos alunos de menor rendimento;

Nesses primeiros itens, percebemos que a Lei exige do estabelecimento de ensino a gestão pedagógica, financeira e de recursos humanos. Já nos parágrafos a seguir, podemos verificar outras atribuições que o gestor deve se atentar:

VI - articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos de integração da sociedade com a escola; VII - informar pai e mãe, conviventes ou não com seus filhos, e, se for o caso, os responsáveis legais, sobre a frequência e rendimento dos alunos, bem como sobre a execução da proposta pedagógica da escola; (BRASIL, 2009)

Verifica-se também que o gestor deve se atentar a outras leis e seus representantes, como o Estatuto da Criança e Adolescente (ECA) Lei nº 8.069 de 1990, quando dispõem no capítulo I sobre as medidas de proteção à criança e o adolescente no artigo 101 parágrafo III, determina que: “matrícula e frequência obrigatórias em estabelecimento oficial de ensino fundamental”. Para tanto, o gestor deve trabalhar juntamente com o Conselho tutelar, como segue na LDB na continuação do artigo 12: VIII – notificar ao Conselho Tutelar do Município, ao juiz competente da Comarca e ao respectivo representante do Ministério Público a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de cinqüenta por cento do percentual permitido em lei. (BRASIL, 2009)

Compreende-se que o gestor é um articulador de processos de integração entre família, comunidade e escola. Segundo Saviani (1980, p.52), a função da escola é promover o homem “tornando-o cada vez mais capaz de conhecer os elementos de sua situação a fim de poder intervir nela transformando-a no sentido da ampliação da liberdade, comunicação e colaboração entre os homens”. Por isso, se torna tão importante esse processo de integração que o gestor deve administrar.

O GESTOR COMO ARTICULADOR DOS PROGRAMAS PEDAGÓGICOS Observa-se até o presente momento deste artigo que o gestor deve elaborar e executar a proposta pedagógica da instituição de ensino, para tanto, a ferramenta mais importante para pautar esse processo é o Projeto Pedagógico. Um dos principais processos da área pedagógica que o gestor deve articular é a elaboração e execução do Projeto Pedagógico (PP), e deve contar com a participação de todos da comunidade escolar, assim como observamos no primeiro parágrafo do artigo 12 da LDB.

O Projeto Pedagógico é a “alma” da escola, pois, expressa a história da escola, os objetivos e metas para se alcançar o êxito no processo de ensino-aprendizagem, assim como explica Veiga (1995, p.110), O que é um projeto político-pedagógico? É um instrumento de trabalho que mostra o que vai ser feito, quando, de que maneira, por quem, para chegar a que resultados. Além disso, explicita uma filosofia e harmonia as diretrizes da educação nacional com a realidade da escola, traduzindo sua autonomia e definindo seu compromisso com a clientela. É a valorização da identidade da escola e um chamamento à responsabilidade dos agentes com as racionalidades interna e externa. Esta idéia implica a necessidade de uma relação contratual, isto é, o projeto deve ser aceito por todos os envolvidos, daí a importância de que seja elaborado participativa e democraticamente.

O Projeto Pedagógico não deve ser apenas elaborado para se cumprir uma obrigatoriedade burocrática, as propostas de ações devem ser estabelecidas por todos, respeitando os direitos e deveres da comunidade escolar. O projeto político-pedagógico não é só um documento, algo burocrático que a escola redige para cumprir prazos ou para estar quite com as instancias superiores administrativas. Pelo contrário, devem ser entendidas a profundidade, a importância e a dimensão de tal processo dialético de ação – reflexão, no qual a identidade escolar é resgatada e atrelada à identidade do sujeito humano, seu participante ativo na construção do conhecimento e da cidadania de forma continua, dinâmica e histórica (AGUIAR, 2007, p. 51).

Para que haja êxito, a construção do Projeto Pedagógico deve ocorrer coletivamente, gerando nas pessoas envolvidas um sentido de pertencimento à instituição

escolar

sucessivamente

compromisso,

dinamismo,

reflexão,

monitoramente, avaliação, assim, fazendo com que o PP seja construído e vivenciado dia a dia. “(...) um instrumento teórico-metodológico que visa ajudar a enfrentar os desafios do cotidiano da escola, só que de forma refletida, consciente, sistematizada, orgânica, científica, e, o que é essencial, participativa. É uma metodologia de trabalho que possibilita ressignificar a ação de todos os agentes da escola”. (VASCONCELOS, 1995, p.143)

O projeto não deve ser construído em um momento e esquecido em outro, e apenas lembrado quando for necessário fazer alterações para ser apresentado à Diretoria de Ensino. Seu sucesso esta na maneira como é implantado e trabalhado pelos envolvidos, pois, sua construção deve inspirar cada vez mais práticas pedagógicas, gerando novas ideias e sugestões, que torne o projeto uma construção e

vivência constante. Ainda segundo Veiga (1995), a construção do projeto políticopedagógico, deve se orientar pelas seguintes etapas: I.

Análise de situação – analisar e indicar as condições da equipe pedagógica, do prédio, os materiais;

II.

Definição dos objetivos – discutir metas a serem colocadas em práticas, visando melhoria da realidade escolar;

Nota-se que a definição do objetivo é crucial na construção do Projeto Pedagógico (PP). Contudo, segundo o Dicionário Aurélio, objetivo significa: “alvo, fim, propósito”. Ou seja, o Gestor deve ater-se ao que é necessário e o que se quer atingir com objetividade. Porém, há outras etapas importantes: III.

Escolha das estratégias – apontar o que deve ser melhorado, pontos fortes e fracos, estabelecendo prioridades;

IV.

Estabelecer cronogramas;

Coordenação entre os profissionais e setores envolvidos, privilegiando o pedagógico;

VI.

Implementação;

VII.

Acompanhamento e Avaliação.

Verifica-se que o gestor, como articulador, necessita ser estrategista, para envolver todos os participantes, garantindo o sucesso e atingindo o objetivo que é privilegiar o processo de ensino-aprendizagem, dessa forma, contribuindo para o desenvolvimento de seus alunos. Essa construção, se trabalhado por toda equipe escolar, permitirá identificar o que necessita ser transformado dentro da instituição por meio da avaliação. Dessa forma, se colaboradores, professores e comunidade se unirem para por em prática suas ideias, haverá uma estrutura cada vez mais autônoma, gerando a melhoria da instituição, e, consequentemente, atendendo aos educandos, tornando-os capacitados a atuar na sociedade em que vivem. O PP deve ser construído por todos que fazem parte da comunidade escolar, porém, seu principal mediador deve ser o gestor escolar. O cargo de diretor de escolas representa a configuração da autoridade administrativa ao nível do microssistema. Ele se apresenta como o responsável

geral pelo desenvolvimento das atividades escolares e, consequentemente, pelo adequado desempenho de um grupo de profissionais com relação ao alcance de um objetivo estabelecido. (ALONSO, 1985, p. 38).

Dessa forma, o gestor deve estar à frente na construção do PP, que precisará em conjunto definir políticas, metas, métodos de aprendizagem, currículo e avaliação. Ou seja, serve como norteador da aprendizagem e é através dele que se define o caminho que se pretende percorrer para atingir seus objetivos. Gestão Democrática Com vista nesses processos, o gestor educacional não pode e não deve realizar essas tarefas sozinho, de acordo com o artigo 14 da LDB 9394/96, o gestor escolar deve ser democrático e envolver tanto os profissionais da educação, quanto seus alunos e comunidade, dessa forma, transformando a instituição em uma escola democrática. [...] Uma instituição que se propõe instruir e formar alunos e alunas por meio da participação, juntamente com professores e professoras, no transcorrer das tarefas de trabalho e convivência docente. Uma escola democrática pretende que os alunos e as alunas sejam protagonistas da própria educação e que o façam participando ou tomando parte direta em todos aqueles aspectos do processo formativo possíveis de deixar em suas mãos. Caberá a ela ter cuidado e não limitar em excesso o que pode ser feito pelos jovens e pelas jovens, porém também caberá a ela atribuir responsabilidades e tarefas que não podem assumir. (PUIG, 2000, p. 27)

Nessa citação o autor Puig defende que uma escola democrática deseja a participação de seus educandos, com o auxílio dos educadores, desenvolvendo assim a autonomia e responsabilidade que com o tempo será transferida da instituição de ensino para a sociedade. Para tanto, é necessário que o gestor dessa escola democrática possua um perfil aberto a novas ideias e que valorize os saberes de cada membro do grupo, pois, para que a gestão democrática realmente funcione na instituição não poderá tomar decisões sozinho. O gestor deve sempre propiciar um ambiente agradável, repleto de respeito e confiança, em que todos se sintam a vontade para opinar, discutir e em grupo decidir o que é melhor para toda comunidade escolar.

Atualmente, no âmbito escolar não há mais espaço para o gestor autoritário e centralizador, por isso, o gestor deve respeitar as diferenças, sempre buscando o dialogo, principalmente a escuta, conforme Libâneo (2004, p. 217): Muitos dirigentes escolares foram alvos de críticas por práticas excessivamente burocráticas, conservadoras, autoritárias, centralizadoras. Embora aqui e ali continuem existindo profissionais com esse perfil, hoje estão disseminadas práticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias mudanças na educação.

Assim, o gestor que deseja desenvolver uma gestão participativa deve, acima de tudo, estar aberto para o diálogo com os profissionais envolvidos no cotidiano escolar. Considerando o âmbito escolar, o gestor é acima de tudo um educador, por isso, deve sempre agir de forma a desenvolver as pessoas a sua volta, ser consciente e crítico, responsável por suas atitudes, buscando assim não só ser um cidadão, mas formar cidadãos. Portanto, é imprescindível para o gestor escolar liderar reunindo esforços para fazer com que sua equipe encontre motivação no ambiente de trabalho e dessa forma atingir o sucesso em seus projetos. O gestor que lidera de modo democrático e participativo, encorajando sua equipe a trabalhar de forma entusiasmada pela busca do objetivo comum, não terá motivos para se impor, para mostrar quem é o líder e quem é o liderado, ou seja, usar o autoritarismo, que inibe a participação dos profissionais envolvidos. De acordo com Davis e Newstrom (1992, p. 150): Liderança é o processo de encorajar os outros a trabalharem entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele está indo e assim motivar-se em direção aos objetivos. Sem liderança, uma organização seria somente uma confusão de pessoas e máquinas, do mesmo modo que uma orquestra sem maestro seria somente músicos e instrumentos. A orquestra e todas as outras organizações requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.

Diante das leis e autores até o momento expostos/citados podemos considerar que dentre as suas funções, o gestor deve responder pela gestão patrimonial (física), institucional (leis, regimentos, normas), financeira (verbas), pedagógica (projetos, planos, currículo) e, principalmente, a gestão de pessoas que diz respeito ao corpo

docente, discentes, técnico-administrativo, fornecedores e a comunidade, ou seja, clientes internos e externos. O modo que o gestor lidera a gestão de pessoas impacta todas as outras áreas, pois, lidar com as pessoas, criar um ambiente suscetível à satisfação profissional, contornar problemas e conflitos interpessoais, torna a gestão de pessoas responsável pelo sucesso ou fracasso das outras áreas, pois, as mesmas atuam de forma integrada. E o sucesso da gestão de pessoas, assim como as das outras gestões, está na incumbência do gestor, que precisa ter em seu perfil as seguintes

competências:

interpessoal,

equilíbrio

liderança, emocional,

senso senso

administrativo, de

justiça,

bom

resolução

relacionamento de

conflitos,

conhecimento pedagógico e de legislação. Com base nas reflexões postas nesta pesquisa, houve a necessidade da investigação prática sobre a gestão voltada aos recursos humanos, sendo este um alicerce dos processos escolares.

ASPECTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA O tipo de pesquisa escolhido foi a exploratória, que segundo Gil (2008, p. 27) é “desenvolvida com o objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato”. Os procedimentos analíticos são de natureza qualitativa. Realizou-se um estudo de caso no Colégio Rodrigues Dias, com 17 anos de história, sendo do segmento privado de ensino, possui 3 unidades na região sul de São Paulo, sendo que a primeira unidade abrange o Ensino Infantil e Ensino Fundamental I, a segunda unidade comporta o Ensino Fundamental II e a terceira unidade contempla especificamente a Educação Infantil. Para efeito desta pesquisa elegeu-se a primeira unidade para estudo, a qual apresenta uma estrutura de 10 salas de aula; uma secretaria, diretoria e tesouraria. Também uma sala de informática; uma biblioteca; uma sala de professores; e um refeitório para os alunos. A assistente de Direção, A. C., formada em Pedagogia e pós-graduanda em Gestão Educacional, com experiência de 10 anos como professora, 2 anos como

coordenadora, e há 1 ano no cargo atual, nos apresentou o colégio e as informações que foram agrupadas em segmentos para maior compreensão da análise. Institucional, Pedagógico e Financeiro Para gerenciamento do aspecto institucional, o colégio conta com a parceira do sindicado frequentemente. O regimento interno é atualizado todos os anos com a parceria dos professores. No contexto pedagógico, tanto o Projeto Pedagógico quanto o calendário escolar são elaborados pelo Diretor e Assistente de Direção, e discutidos com os professores para aprovação. Desenvolvem projetos, como: Páscoa, Dia das Mães, Festa Sertaneja, Dia da Família, Mostra Cultural, Folclore, Semana da Criança, Consciência Negra, Festa de Encerramento e Formatura. No que diz respeito ao viés financeiro, há um departamento responsável, também é assessorado por uma empresa de contabilidade. Observa-se que estas ações estão de acordo com o artigo 12 da LDB, já citado anteriormente na página 5, que dispõe que o gestor educacional, como líder do estabelecimento de ensino, deve elaborar e promover sua proposta pedagógica, administrar os recursos materiais e financeiros, bem como assegurar a quantidade de dias letivos. Recursos Humanos O recrutamento de corpo docente e técnico-administrativo é realizado pela assistente de direção, por meio de currículo entregue pessoalmente ou por formulário disponível no site do colégio. Já o recrutamento de estagiários é realizado pelas agências como CIEE (Centro de Interação Empresa-Escola) e NUBE (Núcleo Brasileiro de Estágio). A seleção é realizada por meio de entrevista e redação, no caso da contratação de professores, também é solicitada uma aula-teste, para uma banca composta pela diretora, assistente de direção e coordenadora do segmento. No que diz respeito a

contratação para os cargos de gestão, há uma seleção interna, em forma de convite, ou seja, utilizam-se da meritocracia. Logo após a contratação, no primeiro dia de trabalho, o profissional participa de um Programa de Integração, onde é apresentado o regimento interno, o organograma e o sistema online. No caso de contratação de professor, também é lhe apresentado o manual do professor, e este pode escolher um dos professores como modelo, para lhe auxiliar em dúvidas no dia-a-dia. O colégio possui parceria com empresa Rabbit, que promove ações para a obtenção de certificados e prêmios, desta forma, garantindo um diferencial no mercado. Entre essas ações, há palestras ministradas todos os meses, tanto para o corpo docente quanto para colaboradores técnico-administrativos. A direção do colégio também seus funcionários por meio de bolsas de estudo, desde palestras, cursos complementares, pós-graduação, mestrado e doutorado. A avaliação de desempenho é realizada apenas pelo coordenador, assistindo, mensalmente, as aulas dos professores. Durante esse procedimento o gestor preenche um formulário constando itens a serem avaliados, que é divulgado para cada professor individualmente. Para os outros colaboradores, a avaliação e feedback ocorre no dia-adia, diante de situações pontuais. A demissão é feita pela diretora ou assistente de direção do colégio e com a presença de uma testemunha, ocorre quando já foi realizada uma advertência verbal e duas advertências registradas em ata. Nesse procedimento, é explicado o porquê da demissão e relembrado as advertências anteriores. Diante desses dados percebemos que o gestor educacional deste colégio atua de acordo com o artigo 14 da LDB, já citado na página 4, que defende uma gestão democrática nos sistemas de ensino, garantindo a participação de todos: professores, alunos, corpo técnico-administrativo, pais e comunidade. Desta forma, garantindo um ambiente que preza pelo dialogo e participação, assim como Gadotti (2014) defende a democracia participativa, pois, entende que a participação social e popular como inerentes à democracia. Assim percebemos que o gestor escolar do colégio Rodrigues Dias, propicia um ambiente de confiança e respeito, disposto a ouvir o outro, e em grupo decidir o que é melhor para comunidade escolar, assim como já analisamos que

Libâneo (2004), defende “as praticas de gestão participativa, liderança participativa, atitudes flexíveis e compromisso com as necessárias mudanças na educação”. No relato do estudo de caso, podemos notar a gestão que na teoria é definida por Luck (2006), como a gestão que emerge para suprir a carência de uma liderança competente, praticada por meio de princípios democráticos e participativos, e como complementa Martins (1999), uma gestão caracterizada pelo reconhecimento da importância das pessoas, tanto nas decisões, quanto na execução dos processos. Compreendemos, ainda, na prática desse gestor, a teoria que estudamos neste artigo, defendia por Davis e Newstrom (1992), que liderança é o ato de encorajar os outros a trabalharem na direção dos objetivos, sendo o fator humano que ajuda o grupo a identificar para onde ele esta indo. Nota-se que há uma preocupação em meio aos processos, de desenvolver as pessoas e formar cidadãos, primeiramente formando os próprios colaboradores, e de acordo com Saviani (1980), essa é a função da escola, promover o homem, tornando-o cada vez mais capaz de conhecer sua realidade e a fim de poder intervir e transformá-la no sentindo da ampliação da liberdade, comunicação e colaboração entre os homens.

CONSIDERAÇÕES O presente trabalho teve por objetivo compreender o papel do gestor educacional frente à instituição de ensino, principalmente, no que diz respeito a organização dos Recursos Humanos. Consideramos que muitas são as atribuições do gestor, como responder pela gestão patrimonial, institucional, pedagógico e recursos humanos. Entendemos que essa última impacta diretamente todas as outras responsabilidades, pois, dependem das pessoas envolvidas nos processos da instituição de ensino. Portanto, não cabe mais ao gestor uma postura autoritária e centralizadora. O gestor educacional deve gerir com e para as pessoas, propiciando um ambiente acolhedor, agradável, repleto de respeito, confiança, principalmente aberto ao diálogo,

dessa forma, fazendo com que todos os envolvidos se sintam a vontade a participar, ou seja, promovendo a gestão democrática e participativa. O gestor que lidera de forma democrática e participativa encoraja todos envolvidos a buscar, de forma entusiasmada, o objetivo em comum, ou seja, garante o sucesso em todas as áreas, pois, elas atuam de forma integrada. Para que essa liderança realmente ocorra, é necessário que o gestor possua em seu perfil algumas habilidades e competências, tais como: liderança, senso administrativo, bom relacionamento interpessoal, equilíbrio emocional, senso de justiça, resolução de conflitos, conhecimento pedagógico e de legislação. De acordo com os conceitos citados anteriormente, com base nos autores Moacir Gadotti, José Carlos Libâneo, Heloísa Lück, Dermeval Saviani, entre outros, notamos que o gestor é articulador dos processos na instituição de ensino, utilizando-se sempre de estratégias, partindo de uma gestão democrática e participativa, a fim de integrar toda a comunidade escolar, com o objetivo definido de desenvolver todos, principalmente seus alunos, tornando-os autônomos e cada vez mais capazes de intervir e transformar a sociedade em que vivem. Percebe-se no estudo de caso realizado, que é possível utilizar-se da teoria para transformar a prática, e que é completamente viável, gerir de forma democrática e participativa, reconhecendo a importância da participação das pessoas, tanto nas tomadas de decisões, quanto na execução dos processos. Cabe aqui ressaltar que existem ainda muitos desafios a serem enfrentados pelos gestores quanto ao eixo de recursos humanos. Entendemos que o estudo de caso, infelizmente, não representa a maioria dos gestores atuais, mas compreendemos que se os tais buscarem a formação continuada, tendo como base as teorias dos autores da área, e cumprirem o estabelecido pelas leis, principalmente a LDB, os gestores poderão alterar suas praticas e garantir o sucesso em todos os processos. Salientamos que o gestor é acima de tudo um educador, por isso, deve sempre agir de forma a desenvolver as pessoas a sua volta, ser consciente e crítico, responsável por suas atitudes, buscando assim não só ser um cidadão, mas formar cidadãos.

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