EDICIÓN 8
abril · mayo · junio
PUMA LACOSTE XL MUAA! ALCORTA JAZMIN CHEBAR BABYCOTTONS CHEEKY RAPSODIA PORTSAID DEVRÉ OH! GIFT CARD ZALAQUETT AMESUD
MULTIMARCAS:
El creciente protagonismo del canal mayorista
RETAIL MANAGEMENT:
Desafiando el Plan de Ventas
CRM Y PROGRAMAS DE RELACIONAMIENTO:
L O Y A LT Y ESTRATEGIAS PARA SEDUCIR Y CONSERVAR CLIENTES
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27 DE AGOSTO DE 2015
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editorial
Pasión por mejorar Cuando yo era chica, y mi hermano alcanzaba el 0 km, recuerdo que tenía para elegir el Peugeot o el Ford (había un sólo modelo de cada uno). Lindos, pero básicos, los que viajaban sabían que en el mundo esos autos hacía años que eran viejos, pero acá no había muchas opciones: era a ese precio y con esas condiciones.
“Este año las empresas que nos acompañan tendrán aún más beneficios, más opciones y mejores prestaciones”.
Las empresas no hacían marketing, ni inteligencia comercial, ni análisis de mercado. Se ocupaban sólo de abastecer la demanda, con la mayor ganancia posible. ¿El cliente? Tenía un auto, y si no, que vaya en colectivo. Hoy los consumidores parecen también estar cada vez más conscientes de que pueden decidir, tienen más herramientas, muchas opciones y están haciendo valer cada vez más su elección. Las empresas lo sienten, lo viven, lo analizan y lo trabajan cada vez más. En ese contexto, todo el Programa de Fashion Market se siente necesario, útil y valioso. Todo el tiempo estamos pensando y desarrollando ideas y propuestas superadoras que poder ofrecer. Este año, las empresas que nos acompañan tendrán aún más beneficios, más opciones y mejores prestaciones, porque también en estos 2 jóvenes años hemos logrado escuchar y también aprender. En esa línea y para seguir mejorando, queremos darle la bienvenida al Lic. Sergio Verde Fassa, como director editorial de la revista y a la Lic. Agustina López como Project Leader, quienes suman su talento, experiencia y pasión al equipo. Este año, también, vamos a estar viajando a las principales ferias de moda de la región para conocer y analizar la experiencia de los mercados de Latinoamérica: diferencias, similitudes y oportunidades. Nos entusiasma la idea de hacer la 2º edición del FASHION E-COMMERCE, que ha sido tan bien recibido por el mercado, esta vez con más foco en el contenido de avanzada. Con ese mismo formato, asumimos el desafío que nos pidieron las empresas de desarrollar un gran seminario de ventas y marketing: FASHION SALES para conocer las últimas tendencias e ideas innovadoras. Obviamente sumamos más CAPACITACIÓN con nuevos cursos y workshops prácticos, más información en nuestra web y en los analitycs y, por supuesto, más encuentros, desayunos y todo lo que permita desarrollar este espíritu de COOPETENCIA que pregonamos desde nuestra fundación. ¡Gracias por formar parte! Hasta la próxima.
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Andrea Nieto Directora Comercial andy@fashionmarketweb.com.ar
Fashion Market es editada y comercializada por Personal Business SA., Manzanares 1636 7ºB, (1429) CABA. Contenidos: Personal Business S.A. Diseño: Juan Pablo Livy. Impresión: Gráfica Mediterranea. Editor responsable: Personal Business S.A. Propiedad intelectual en trámite. Todos los derechos reservados. Queda prohibida su reproducción total y/o parcial de esta publicación por cualquier medio o procedimiento sin la previa autorización de sus editores.
agenda
agenda Texprocess 2015 Del 4 al 7 de mayo de 2015 Frankfurt, Alemania www.texprocess.messefrankfurt.com Feria internacional de tecnologías líder en procesos textiles: diseño y corte, costura, bordado y tejido, acabado y estampado. Exposición Watch Art Patek Philippe Del 27 de mayo al 7 de junio de 2015 Londres, Inglaterra www.patek.com/es/comunicacion/actualidad/ La marca relojera más reconocida del mundo celebra su cumpleaños número 175 con una gran exposición en la Galería Saatchi.
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Art Marbella Del 30 de julio al 3 de agosto de 2015 Marbella, España www.marbellafair.com/ Alejandro Zaia. Su objetivo es convertir la feria internacional en el mayor evento de arte contemporáneo del sur de Europa.
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Colombia Moda 2015 Del 28 de julio 28 al 30 de julio de 2015 Medellín, Colombia www.colombiamoda.inexmoda.org.co/colombiamoda-2015/ Segunda cita del año: Colecciones de otoño/invierno 2015.
International Fashion Show Chile Desde el 9 de junio al 11 de junio de 2015 Santiago de Chile, Chile www.ifschile.cl/sobre-ifs.html Con dos ediciones anuales, en IFS Chile se muestran las últimas tendencias y colecciones.
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Intermoda Del 14 al 17 de julio de 2015 Guadalajara, México www.intermoda.com.mx/ Lo mejor de la industria de la moda.
Le Miami Del 8 al 11 de junio de 2015 Miami, Estados Unidos www.lemiami.com/index.html Nueva generación de marcas: colisión entre lujo y lifestyle.
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Desfile Alta Costura Del 5 al 10 de julio de 2015 París, Francia www.modeaparis.com/en/fashion-shows/Schedules/ Pasarela de alta costura.
FT Business of Luxury Summit Desde el 7 al 9 de junio de 2015 Montecarlo, Mónaco www.ftbusinessofluxury.com/ehome/ Temas a tratar: Tecnología, Legado y el Nuevo Consumidor.
Congreso Nacional de Retail Del 28 al 29 de mayo de 2015 Barcelona, España www.congresoretail.es/ Generación de conocimiento de retail de empresas nacionales e internacionales.
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Digital Luxury Keynote New York 25 de junio de 2015 Nueva York, Estados Unidos www.2luxury2.com/ Innovación digital, tendencias y oportunidades para las marcas de lujo.
International Luxury Travel Market Asia Del 1 al 4 de junio de 2015 Shanghai, China www.iltm.com/asia/ Primer evento de lujo para la comunidad turística de Asia Pacífico.
VII Semana de la Moda en Cartagena Del 15 al 16 de mayo de 2015 Cartagena de Indias, Colombia www.cartagenafashion.co Nuevas tendencias en Beachwear, Pret a Porter, Accesorios, Casual Wear, artesanías y turismo.
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Miami Men’s Fashion 2015 Del 18 de junio al 20 de junio de 2015 Miami, Estados Unidos www.nferias.com Exposición de moda masculina.
Ebio Expo Del 31 de mayo al 01 de junio de 2015 Guadalajara, México www.ebio.mx/ Últimas tendencias profesionales a nivel mundial en corte, maquillaje, peinado, uñas y colorimetría.
Barcelona Bridal Week: Salón Internacional Noviaespaña Del 8 al 10 de mayo de 2015 Barcelona, España www.barcelonabridalweek.com/noviaespana 74 países, más de 200 marcas y 10.000 vestidos de novia. La última tendencia para novias.
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abril mayo junio
Feria Home Design Del 29 al 31 de mayo de 2015 Medellín, Colombia www.feriahome.com/index.html Feria especializada en diseño de mobiliario, decoración, arte y tecnología.
Barcelona Bridal Week: Pasarela Gaudí Novias Del 5 al 8 de mayo de 2015 Barcelona, España www.barcelonabridalweek.com/pasarela-gaudi-novias 550 outfits. 22 firmas mostrarán la máxima expresión de la elegancia en Barcelona.
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CALENDARIO FASHION MARKET
actividades Clínica ejecutiva Fashion Retail en UP Del 12 al 14 de mayo, de 9 a 17 h. La Universidad de Palermo abrió sus puertas para dictar la clínica ejecutiva FASHION RETAIL, donde distintos profesionales enfocados en cada uno de los factores de éxito del retail actual de indumentaria y calzado presentaron su expertise del negocio en una experiencia diferente. El ciclo estuvo dirigido por Favio Barón, uno de los consultores que más conoce de productividad comercial en el rubro. ¡Nuestros Clientes Sponsor Program se beneficiaron con un descuento del 30%!
¡En mayo, el Primer Business Meeting del año! Un espacio para abordar temas de interés con una audiencia calificada y el conocimiento de destacados profesionales. Con un concepto totalmente renovado para 2015, nuestro primer encuentro tendrá como temática Social Media y cómo generar comunidades sólidas, interactivas y permeables al consumo en las diferentes redes sociales.
¡No te pierdas nuestros nuevos Workshops!
40 fashionMarket 2015
De junio a diciembre Desde este año presentaremos un nuevo formato de Workshops, un espacio inteligente, corto y práctico para aprender a desarrollar herramientas y procesos puntuales, dirigido a diferentes áreas empresariales. ¡El momento ideal para formar equipos más competitivos y eficientes! Consultá nuestra agenda de fechas y temáticas para el 2015.
Curso Supervisores y Store Managers 6° Edición 23 y 30 de junio, 7 y 14 de julio Fashion Market presenta la 6° edición de su ya consagrado curso, exclusivo para el rubro de indumentaria y calzado. Los asistentes podrán interiorizarse y poner a prueba sus conocimientos sobre organización, liderazgo, planeamiento, responsabilidades de rol, coaching de vendedores y manejo de indicadores clave, interactuando en equipos y compartiendo conocimientos y experiencias.
Para participar de todas nuestras actividades inscribite en marketing@fashionmarketweb.com.ar Informate ingresando a nuestra web www.fashionmarketweb.com.ar
FASHION PEOPLE
Agustina Garay Schang
Mauro Oliveira Santos
¿Hace cuánto que estás en el mercado de la moda y dónde estuviste antes? Mi experiencia laboral nace en consultoría, consumo masivo y bebidas alcohólicas donde descubro el mercado de lujo y decido mudarme a París para especializarme en el tema. En el 2009 me recibo del MBA especializado en Marketing de lujo, y trabajé en moda de forma independiente. A mi regreso, en el 2013, en Rapsodia. Hoy trabajo en Viú desde diciembre de 2014.
¿Hace cuánto que estás en el mercado de la moda y dónde estuviste antes? Hace 10 años que estoy en el mercado de la moda, antes estuve en Triumph International Argentina.
¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo? Creatividad, tendencia, cambio, una búsqueda permanente a un ritmo vertiginoso y apasionante. El desafío de estar siempre atentos a lo que sucede en el mercado y procurando encontrar el equilibrio perfecto y perdurable entre creatividad, vigencia y rentabilidad.
¿Cuáles son las tendencias más relevantes en tu especialidad? El blanco clásico, el negro y el color piel son los tres básicos que definitivamente todas las mujeres deben tener para cualquier ocasión. Estampados de animal y colores alegres marcan tendencias en esta temporada.
Vitamina y Uma Gerente de marketing
¿Cuáles son las tendencias más relevantes en tu especialidad? La tecnología, Internet y las redes, la conectividad. Desde el marketing, creo que estamos recién viendo la punta del iceberg a nivel comunicacional, de relacionamiento, posicionamiento y venta. ¿Qué proyecto cambiaría tu vida si te dieran la oportunidad? ¿Dónde te ves dentro de 10 años? ¡Trabajando en moda, seguro! Tuve la oportunidad de trabajar en el exterior, en el país que ha sido y es la inspiración de la moda y me pareció una experiencia increíble que repetiría definitivamente. ¿Qué otras marcas, diseñadores o desafíos empresarios del sector admirás? Miro mucho el mercado internacional para inspirarme. Desde nuevas marcas que surgen hasta marcas tradicionales clásicas y/o lujosas. Admiro mucho a las personas (diseñadores, marketineros o empresarios) que tienen esa capacidad de posicionar una marca, mantenerla vigente y atractiva sin perder rentabilidad en el tiempo.
42 fashionMarket 2015
¿En qué gastarías dinero indiscriminadamente si pudieras hacerlo? En una buena experiencia que valga la pena y que contribuya a mi desarrollo profesional, cultural o emocional. Si la experiencia lo vale, lo pago. ¿Cuál es tu prenda o accesorio preferido actualmente? Más que prendas o accesorios, estoy obsesionada con ciertas telas y cortes que aportan vigencia pero con una elegancia sutil y una sofisticación atemporal.
Getien Gerente comercial
¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo? Lo que más me apasiona de mi trabajo son las relaciones con nuestros clientes y, sobre todo, con nuestros empleados.
¿Qué proyecto cambiaría tu vida si te dieran la oportunidad? ¿Dónde te ves dentro de 10 años? Poder expandir nuestro negocio a otros países. En 10 años me veo siendo el CEO de una empresa de indumentaria. ¿Qué otras marcas, diseñadores o desafíos empresarios del sector admirás? Admiro a Nike, esta marca ha logrado en los últimos años un predominio notorio en el segmento del calzado, además de su decisiva influencia como marcador de tendencias en la moda informal y deportiva. ¿En qué gastarías dinero indiscriminadamente si pudieras hacerlo? En viajes con familia y amigos. ¿Cuál es tu prenda o accesorio preferido actualmente? Mi campera de cuero y mis zapatillas Converse. ¿Qué otras cosas amás hacer cuando no estás trabajando? Jugar al fútbol.
Luciana Ferrerro
LAZARO Responsable de marketing ¿Hace cuánto que estás en el mercado de la moda y dónde estuviste antes? Siempre trabaje en el rubro moda en producciones y coordinación de desfiles, pero mi pasión por el Marketing de Moda lo descubrí 4 años atrás en la marca de indumentaria femenina Sweet. ¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo? La posibilidad de estar constantemente en movimiento, de crear e innovar en base a la necesidad del consumidor y las tendencias del sector. Ser multitasking y no perder la atención de absolutamente nada de lo que pasa al rededor. ¿Cuáles son las tendencias más relevantes en tu especialidad? Creo que hoy en día y junto a los avances tecnológicos, no me dejo de sorprender de la masividad y efectividad del Marketing Digital, te permite estar cerca de tu consumidor y captar nuevos en segundos! Ni hablar de la posibilidad de realizar un evento o desfile y transmitirlo de manera online para miles de personas en simultáneo. Si bien creo que no hay que dejar de lado ningún medio de comunicación y sigo apostando a Marketing tradicional, todo lo que respecta al mundo online está latente y en crecimiento y hay que sumarse! ¿Qué proyecto cambiaría tu vida si te dieran la oportunidad? ¿Dónde te ves dentro de 10 años? No creo que un trabajo cambie mi vida. Si espero que dentro de 10 años siga trabajando con la misma intensidad bajo las operatorias del sector, pero con hijos que me esperen en casa para desconectar.
Romina Pesenti Muaa Jefa de marketing
¿Hace cuánto que estás en el mercado de la moda y dónde estuviste antes? En moda estoy trabajando desde hace 17 años. Anteriormente trabajé en Maidenform y Perlea. ¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo? El desafío de poder entender lo que el consumidor quiere. ¿Cuáles son las tendencias más relevantes en tu especialidad? El marketing de contenidos, inbound marketing, marketing automation, la plataforma mobile y todo lo online, redes, etcétera. ¿Qué proyecto cambiaría tu vida si te dieran la oportunidad? ¿Dónde te ves dentro de 10 años? El posicionar a Muaa en los mercados del exterior. Me encanta sobre todo la investigación de mercado. Supongo que seguiré en moda que es lo que más conozco y me gusta. No sé si trabajando en marcas o más en investigación y docencia. ¿Qué otras marcas, diseñadores o desafíos empresarios del sector admirás? Desde el punto de vista de la comunicación y negocio me parecen muy buenas H&M; F21, Zara, Diesel y Louis Vuitton. ¿En qué gastarías dinero indiscriminadamente si pudieras hacerlo? En las cosas que me dan felicidad, mis afectos, en viajar y conocer otras culturas. En ayudar.
¿Qué otras marcas, diseñadores o desafíos empresarios del sector admirás? Nacional, Rapsodia. Internacional, PRADA.
¿Cuál es tu prenda o accesorio preferido actualmente? Ahora embarazada, dos vestidos largos que son ¡súper cómodos!
¿En qué gastarías dinero indiscriminadamente si pudieras hacerlo? En viajar sin dudas. Amo desenchufar viajando por el mundo, sin horarios, ni compromisos, solo disfrute constante.
¿Qué otras cosas amás hacer cuando no estás trabajando? Me encanta la vida al aire libre, sobre todo al lado del agua. Escaparme al campo los fines de semana.
Silvana Marin
Admit One Socia gerente. Diseño ¿Hace cuánto que estás en el mercado de la moda y dónde estuviste antes? Hace 15 años creamos Admit One con mi hermana Patricia Marin. Antes me desempeñaba como profesora de educación física. ¿Qué es lo que más te apasiona de tu trabajo? Diseñar una nueva colección es un desafío apasionante. Creo que la actividad física mejora la calidad de vida, amo hacer deporte y busco transmitirlo a través de mis diseños, la indumentaria tiene que ser una fuente de inspiración que deje una impronta en el otro. ¿Cuáles son las tendencias más relevantes en tu especialidad? Hoy en día, es fundamental encontrar el equilibrio entre tecnología, confort, sustentabilidad y tendencia en la construcción de las prendas deportivas. Hay un mercado que busca en nuestros productos una doble funcionalidad, por ello cada colección está diseñada con una tendencia deportiva-urbana. ¿Qué proyecto cambiaría tu vida si te dieran la oportunidad? ¿Dónde te ves dentro de 10 años? Admit One cambió mi vida: empezamos de cero, y las oportunidades las creamos nosotros. No me imagino un proyecto más apasionante. Hoy formamos un equipo de más de 100 personas que día a día construimos con compromiso y creatividad esta empresa. Me gustaría en 10 años estar entre las primeras marcas a nivel mundial. ¡¡¡Los sueños están para hacerlos realidad!!! ¿Qué otras marcas, diseñadores o desafíos empresarios del sector admirás? Nike. Adidas. No sólo por lo que representan a nivel mundial, sino por el vínculo emocional que generan con el consumidor.
¿Cuál es tu prenda o accesorio preferido actualmente? Un jean todo roto, estirado y un blazer color habano, me encanta cuando lo femenino y lo masculino se complementan.
¿En qué gastarías dinero indiscriminadamente si pudieras hacerlo? Indiscriminadamente, no me gusta gastar dinero, soy conservadora en este aspecto. En Admit, en estos 15 años, invertimos lo necesario siempre que vimos una oportunidad de crecer. A nivel personal, siempre siento el deseo de viajar más.
¿Qué otras cosas amás hacer cuando no estás trabajando? Me compre una bicicleta hace muy poco, soy nueva en ese mundo pero disfruto mucho de la vida al aire libre; festejo los vínculos, mi familia, mis amigas, mi pareja me hacen feliz, me completan.
¿Cuál es tu prenda o accesorio preferido actualmente? Las calzas, ya que son multifuncionales y se adaptan fácilmente a mi ritmo de vida. Según como las combine, las utilizo tanto para mi entrenamiento diario, como para reuniones laborales y eventos sociales.
SUMARIO EDITION 8 ABRIL MAYO JUNIO 2015
Editorial
Diego Adúriz .................................. 54
Cómo crear una buena
Andrea Nieto ............................... 36
Guido Leiser ................................... 56
campaña de e-mail marketing 82
Agenda
MARKETING
REDES SOCIALES
38 Actividades FASHION ................ 40
El punto de encuentro del
Guía de tamaños de las
marketing y las ventas ................... 58
imágenes en redes sociales
Abril, mayo, junio 2015..........
para el 2015 .......................................... 84
Fashion People
RETAIL MANAGEMENT
Agustina Garay Schang
Desafiando el plan de venta ....... 60
El top 10 de las marcas de moda ....................................................... 86
Mauro Oliveira Santos Luciana Ferrerro
LANZAMIENTOS
Romina Pesenti
Analytic Underwear ........................ 64
MIRADAS Gustavo Marques .............................. 88
Silvana Marin .............................. 42
EVENTOS
NOTA DE TAPA LOYALTY
REcursos Humanos
Colombia / México .................... 46
Estrategias para seducir y
¿Qué clase de líder realmente
conservar clientes ............................ 66
eres?.......................................................... 92
Favio Baron ................................. 48
E-COMMERCE
El rompecabezas para los
Sandra Cabrera .......................... 50
Las campañas de marketing
próximos 10 años .............................. 94
Pablo Martínez ........................... 52
en las redes sociales ....................... 78
44 fashionMarket 2015
COLUMNAS
60
66
78
82
MANAGEMENT
PANORAMA SECTORIAL
Gestión por indicadores para
Por qué es importante contar
mejorar resultados .......................... 98
con una política integral para el
122
sector de indumentaria? ............. 126
MULTIMARCAS El creciente protagonismo del
MARKETING Y VENTAS
canal mayorista ................................. 102
¿Cómo potenciar el Wow Factor? ..................................................... 128
LOGÍSTICA ¿Será hora de mudarse a un
COMPANY PROFILE
centro de servicios integrados? 110
Zalaquett ................................................134
COMPANY PROFILE
MANAGEMENT
Lacoste ................................................... 114
Sergio Verde Fassa .............................. 146
116
MuaA! ....................................................... 116
114
XL Extra Large .................................... 118 Amesud .................................................. 120
FRANQUICIAS Qué cambia con la nueva legislación de franquicias comerciales 122
92
98
102
fashionMarket 2015 45
88
110
eventos destacados
COLOMBIA MODA 2015
El megaevento consagrado de Colombia 28 al 30 de julio en Plaza Mayor, Medellín, Colombia En el marco de La semana de la moda de Colombia, se llevará a cabo Colombia Moda 2015, un evento destacado tanto por su alto nivel y su repercusión regional e internacional como por la performance que presentó en sus ediciones anteriores. Colombia Moda es, en síntesis, la plataforma comercial más importante de ese país y es considerada -a su vez- como la plataforma de intercambio comercial más potente de América Latina. Cuenta con tres importantes ejes: pasarelas, muestra comercial y pabellón del conocimiento, recorriendo rubros como vestuario, calzado, marroquinería, accesorios y hogar. Su amplia oferta ha permitido que la feria cuente con la participación de más de 1.700 compradores internacionales, más de 6.000 nacionales y 60.000 visitantes en su última edición. Este espacio ideal cuenta además con el Pabellón Nuevos Modelos de Negocios Inexmoda–Masfranquicias un escenario que busca potenciar los negocios. Además cuenta con un amplio calendario académico: por un lado, el Foro de Tendencias proporciona la información de tendencias de moda de la próxima temporada, para que los compradores y visitantes de la Feria conozcan y sean más acertados en el momento de definir una compra. Por otro, el Pabellón del Conocimiento Inexmoda–UPB ofrece actualización sobre temas de moda con conferencistas nacionales e internacionales.
IM INTERMODA 2015 – México 14 al 17 de julio en Expo Guadalajara, México Con 30 años de trayectoria, IM Intermoda es el evento más importante de la industria de la moda en México y está consolidado como el más importante exponente de las tendencias de diseño en Latinoamérica. IM Intermoda realiza dos ediciones anuales, en enero y julio, en las cuales reúne en sus 40,000 m2 de exhibición a más de 23.000 compradores potenciales y 950 expositores; creando así un espacio completamente propicio para la generación de contactos y fortaleciendo la red entre proveedores, fabricantes y compradores de la pequeña y gran empresa. El evento es una plataforma de negocios la competencia internacional y, por ende, ofrece una real posibilidad de que sus asistentes tejan lazos comerciales que traspasen las fronteras y ofrezcan la apertura de negocios con países como la Argentina, Colombia, Perú, España, Chile, EE. UU. e India, entre otros. El evento cuenta con un completo programa de conferencias y pasarelas. Estos complementos enriquecen el panorama de lo que sucede a nivel mundial en la industria, las tendencias y la aplicación de estrategias de mercado para alcanzar el ranking internacional. Una excelente oportunidad para disfrutar de las diferentes áreas con enfoques específicos, fortalecer el networking, conocer el impulso de nuevos talentos y anticiparse a las tendencias.
Favio Barón, disertante internacional de las Conferencias Magnas Solo tres oradores serán los encargados de exponer su visión profesional en las Conferencias Magnas. Favio Barón, director de Fashion Market y Personal Business, será uno de ellos, ya que ha sido elegido como disertante internacional. De esta manera, quedará reflejada toda la experiencia adquirida en el competitivo desarrollo comercial del mercado argentino que, sin duda, es un tópico de particular interés para los demás países de la región.
Lo que se viene en la Argentina para 2015 FASHION SALES 2015
FASHION E-COMMERCE 2015
Por primera vez en la Argentina, todas las respuestas del marketing y las ventas del sector en un solo lugar. Un evento único, como solo Fashion Market puede realizar, la oportunidad de conocer a speakers especializados y escuchar las últimas tendencias y acciones exitosas para lograr más ventas. Un formato dinámico, interesante, en un entorno ideal y acompañado de testimonios en video de los principales referentes del sector.
Se viene la segunda edición del evento más importante del e-commerce para el rubro de moda, dirigido a líderes del mercado, para conocer las tendencias sobre el canal online en expansión. Como en su exitosa versión anterior, el encuentro tendrá el objetivo de ahondar y profundizar en las nuevas estrategias exitosas de e-commerce de la mano de nuevos players del mercado de la moda y de los principales especialistas y proveedores de soluciones y servicios que están haciendo camino en este canal que promete resultados sorprendentes.
46 fashionMarket 2015
27 de agosto en CMD
29 de octubre en CMD
editorial
¿Hay equipo? “Las fortalezas están en nuestras diferencias, no en nuestras similitudes”. Stephen Covey
Hace unos días me tocó coordinar una actividad gerencial en una marca muy importante del mercado. No había en la compañía una cultura de este tipo de actividades de comunicación e integración, así que celebramos la iniciativa y colaboramos en que el encuentro lograra los objetivos que habíamos previsto con el management de la empresa. Me parece interesante compartir con ustedes algunos detalles y conclusiones. -La reunión la planificamos previamente y en detalle: objetivos, gerentes que asistirían, agenda, lugar, horario e, incluso, como habría un almuerzo, qué tipo de menú era el más cómodo para la ocasión. -Previamente, se le envió a cada gerente una breve, pero clara minuta y un formato de presentación donde tenían que volcar la información solicitada. -La actividad tuvo 3 momentos: uno de integración y fortalecimiento de los vínculos, uno de información y análisis actual y un tercero de sueños y desafíos. -Para una empresa muy acostumbrada a trabajar con departamentos estancos y poco integrados entre sí, escuchar en boca de los demás opiniones y miradas acerca de su área, no fue un trago fácil de digerir. Por eso, la actividad se organizó y coordinó mediante mi rol como moderador.
48 fashionMarket 2015
“Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”. Henry Ford
-Se puso al descubierto el nivel de desalineamiento que tiene la empresa actualmente a partir de sus gerencias en cuanto a prioridades y foco en temas claves como procesos claros para el abastecimiento, quiénes deben dar servicio a cuál, el nivel de respuesta que hay hacia el cliente interno y, especialmente, lo que cada uno creía que era la mirada del otro sobre ciertos temas claves. -Demás está decir que la actividad no sólo ha resultado más que productiva, sino que seguramente habrá un antes y un después en cuanto a cómo desean comunicarse los gerentes en el futuro para lograr los objetivos. En consecuencia, parece obvio que un modelo de comunicación cada vez más dinámico y horizontal es mucho más productivo para la empresa; sin embargo ponerlo en práctica no es tan habitual como parece. Por eso se los recomiendo: generar un equipo es también animarse a poner los temas en la mesa, escuchar percepciones, dejar volar las ideas. Porque como decía Ray Kroc, el fundador de McDonalds, “ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”.
Favio Baron Consultor Retail y Publisher de Fashion Market
COLUMNISTA
Tendiendo puentes entre Moda y Empresa Sandra cabrera Contadora. Asesora y capacitadora de emprendedores y Pymes. Docente de la Facultad de diseño y comunicación de UP, marketing de la moda.
La moda no es sólo imagen y glamour, es, ante todo, un negocio. Es a nivel internacional un sector de la industria que mueve millones de dólares al año, que genera numerosos puestos de trabajo y que representa un porcentaje importante de las exportaciones de muchos países que necesita un abordaje profesional de la gestión. La moda es una de las grandes fuerzas económicas actuales a nivel internacional, generando negocios en distintas áreas tales como el diseño, la producción, la distribución, el marketing, el retail, la publicidad, la prensa, la comunicación y la consultoría. En el mundo de la moda, la creatividad en una marca es una condición necesaria de éxito, pero no suficiente. La gestión eficiente de la marca desde que nace, y mientras se desarrolla, es fundamental para que sea exitosa y para permanecer a través del tiempo.
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La moda implica creatividad, pero la relación entre esa creatividad y su gestión es el gran desafío de las empresas de moda en la actualidad. La moda es creatividad artística, es innovación, es diseño, es un concepto, pero, para que todo ello se conjugue generando un éxito, en todos los casos, debe haber una buena gestión del negocio. Los diseñadores deben poner su talento creativo al servicio del diseño sin dejar de tener en cuenta que su producto tiene que estar acompañado por una buena gestión del negocio para lograr su sustentabilidad. Es por eso que se necesita crear esta interrelación entre gestión y creatividad, que
necesita de un enfoque integrador, con gerenciadores con una formación interdisciplinar, capaces de captar las señales del mercado, con un dinamismo intenso y que, como parte del proceso de gestión, impulsen la innovación en los productos y los procesos. En este contexto, la gestión empresarial debe establecer ambientes que favorezcan y desarrollen procesos creativos, para tomar las decisiones racionales y para medir la eficiencia de los procesos y conseguir productos rentables Como asesora, mi objetivo es acompañar a los emprendedores a gestionar correctamente una empresa de moda, dada la realidad actual de la industria de la moda nacional y la gran profesionalización de las empresas internacionales de este sector. También proporcionar herramientas y aportar soluciones a un mercado potencialmente muy fuerte, cuya oferta debe responder a una demanda multiforme en continuo cambio y dotar a los profesionales de conocimientos específicos aplicados a un sistema particular tanto por su funcionamiento como por su mercado. Hoy más que nunca es necesario conocer nuestro producto, el mercado en el que estamos y optimizar nuestros recursos. Pero hablar de optimización no está relacionado solamente con el hecho de reducir los costos y hacer más eficientes los procesos, sino con el desarrollo de una estrategia efectiva, así
como con la comunicación clara de esta estrategia. Es por eso que, en este entorno, es fundamental el ejercicio de la lectura permanente del mercado, aprender a investigar y a sistematizar este proceso. Partiendo siempre de un marco estratégico cuya definición se debe trasladar tanto al plan de marketing como a la logística del producto. Esto es lo que propone el diseño estratégico a partir de la estrategia de alinear todas las variables que forman parte de la cadena de valor, con lo que podremos conseguir mayores ventajas competitivas, ahorrar esfuerzos en la consecución de los objetivos, otorgar un mayor valor agregado percibido por los clientes y ser más competitivos en el mercado. Las buenas ideas son fundamentales en los emprendimientos, pero para llevarlas a cabo se necesitan ciertas cualidades personales. La experiencia de estos años de trabajo con emprendedores nos ha mostrado que quien quiere iniciar un emprendimiento no sólo necesita herramientas para convertir la idea en un proyecto viable, sino también acompañamiento y estímulos continuos, ya que la tarea es ardua. Por sus características intrínsecas, este tipo de organizaciones se encuentra en un escenario de permanentes desafíos y oportunidades, que deben ser afrontados y aprovechados para avanzar en forma paulatina hacia el cumplimiento de sus metas y objetivos.
COLUMNISTA
¿Auditoría o storecheck? PABLO MARTÍNEZ Director de Instore Pro
Las franquicias son un socio estratégico de nuestra marca y, muchas veces, no sólo necesitan que las auditemos para ver si cumplen con todo lo acordado contractualmente. El Storecheck surge como una alternativa inteligente y práctica, apuntando a una relación más integrada y con mejores resultados.
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“Nuestra experiencia al respecto nos dice que si el proceso de storecheck está bien hecho, realizado a partir de indicadores claros y de un sistema lógico de ponderación, los resultados son siempre interesantes y la mirada sobre las oportunidades, bienvenida”.
Obviamente el título es engañoso, ya que una no reemplaza a la otra. Necesitamos auditar todo acuerdo comercial que implica responsabilidades y compromisos. Pero mi idea es también reflexionar que nuestras franquicias no cuentan con la maquinaria de análisis, el expertise de campo y la experiencia sobre los clientes que tiene la marca.
Nuestra experiencia al respecto nos dice que si el proceso de storecheck (supervisión del local) está bien hecho, pactado con reglas claras y no en función de lo que ve la supervisora de turno, con su humor y sus ganas, si está realizado a partir de indicadores claros y de un sistema lógico de ponderación, los resultados son siempre interesantes y la mirada sobre las oportunidades, bienvenida.
En ese sentido, nosotros venimos desarrollando decenas de STORECHECK™ para clientes que desean colaborar con sus franquicias encontrando dónde pueden tener oportunidades de mejora. Obviamente, si esto no se hace profesionalmente o al menos con un proceso claro, esto no siempre se toma como una crítica constructiva de parte del franquiciado, que ve que le están haciendo un análisis del que no comparte los resultados o no siente que detrás de ello se disparen ideas, planes, herramientas.
Intente trabajar con su equipo en este punto, no siempre se necesita ayuda externa y muchas veces nuestro equipo cuenta con toda la experiencia necesaria. Dótelos de procesos y objetivos claros, pacte con su franquicia un modelo de análisis -ya sea visible, con mystery o mixtoy ayúdelo a tomar el atajo de aprendizaje que su marca hoy ya tiene y que le puede garantizar mejores resultados. Hasta la próxima.
Para saber más de Storecheck de Instore Pro: comercial@instorepro.com.ar
COLUMNISTA
Mucho más que un punto de venta: la tienda como centro de la organización DIEGO ADÚRIZ GERENTE COMERCIAL DE ZOO LOGIC
Cuando nos preguntan qué aspectos deben tenerse en cuenta para elegir un software de gestión, estamos seguros de que debemos orientarlos hacia aquellos elementos que le permitirán gestionar su comercio de manera eficiente y profesional. Debe, ante todo, utilizar herramientas de gestión específicas para el rubro en que se desempeña, que le permitan agregar valor a la administración de su negocio. Es por eso que la elección de estas herramientas es un tema fundamental, dado que permitirán al comerciante dedicarse a lo que sabe y utilizar estas herramientas para optimizar su gestión. A la hora de la elección de un software para gestionar un comercio se deben considerar: • trayectoria en el mercado, • cartera de clientes que lo utilizan, • relación precio/producto, • soporte comercial y tecnológico.
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Lo que ya no cabe dudar es si un comercio puede seguir operando eficientemente sin automatizar sus procesos… ¿Cuánto más puede un comercio sobrevivir sin la instalación de un sistema de gestión? No es ya una elección por sí o por no… hoy está claro que es una necesidad. La elección sensata es entre tal o cual sistema de gestión. Existen productos con características especiales, dependiendo del rubro claramente, pero a la hora de decidir cuál es imprescindible para un negocio la consulta tiene respuesta particular según cada caso, según cada necesidad de cada cliente individual. Hay softwares generalistas, que intentan cubrir la totalidad de la operatoria comercial de una empresa: la
fabricación, logística, facturación, contabilidad, etcétera. Otros software son específicos y enfocan su expertise en resolver parte de la operatoria de una empresa. No está determinado que un enfoque sea mejor respecto del otro. Y aunque la sistematización de tareas es una necesidad real en un comercio que quiere actualmente sobrevivir en el mercado, sigue existiendo una resistencia al cambio a la hora de implementar un nuevo sistema. El cambio cultural y la adaptación a la utilización de un nuevo software son comparables a la de cualquier utilización de una nueva herramienta en cualquier contexto. Un software de gestión es una herramienta compleja y, por lo tanto, requiere capacitación, asesoramiento y soporte. Los sistemas de gestión no son aplicaciones que se bajan a un celular y salen andando, y no son comparables con estas últimas. Pero a pesar de “las molestias” que puede ocasionar la implementación, las ventajas son inmensas y bien vale la pena aceptar la inevitable solución de la sistematización. En el caso de Zoo Logic, las ventajas que ofrece nuestro software de gestión Dragonfish Color y Talle son: • Los procesos de generación e intercambio información de datos se resuelven de manera rápida, eficiente y natural. • Asegurar la disponibilidad, robustez, integridad y facilidad de uso para potenciar las actividades del comercio. • Diversidad de comprobantes (pedido, remitos y facturas) para que pueda modelar a cada operatoria comercial.
• Funcionalidades de réplica de datos, que permiten en forma permanente conocer qué ocurre en cada uno de los sitios o locales de trabajo de venta. Además, desde su aplicación en la nube y a través de su dispositivo móvil, puede conocer cada una de las actividades de su organización. • Publicación y suscripción de novedades que permiten definir y compartir diversos catálogos de datos. Ya no es necesario enviar información a cada tienda, sólo se debe configurar un catálogo de publicación y la información necesaria para los negocios fluirá de forma natural entre distintos miembros interesados de la organización. • Sincronización y publicación de comercio electrónico, que le permite actualizar los catálogos de ventas en su plataforma de e-commerce de forma automática y desatendida, para así extender su tienda a la nube. La tecnología actual permite hoy acceder desde cualquier lugar a la información en tiempo y forma, y tomar decisiones que antes tomaba tiempo valioso hasta que los datos estaban disponibles y se procesaban. La magia es ofrecer esta disponibilidad a cualquier rango de clientes (desde tan sólo uno a cientos de locales) a bajo precio y de manera sencilla. Con más de 20 años de trayectoria en el mercado de indumentaria, Zoo Logic es la empresa emblema que desarrolla sistemas de gestión para punto de venta que le permiten potenciar las actividades de los comercios. La propuesta de valor, además de incluir productos de software, está basada en la calidad de servicio al cliente, capacitación constante, soporte, técnicas y recursos que ayudan al comerciante a alcanzar los objetivos de negocio buscados.
COLUMNISTA
¡LIFESTYLE PARA TODOS! GUIDO LEISER Responsable de marketing y comunicación de La Dolfina Polo Lifestyle
“Las empresas tienen claro el componente aspiracional y su importancia para los clientes y para las ventas, por ello comenzaron a incorporar las colecciones cápsula diseñadas por famosos”.
Quién no soñó alguna vez con ser un deportista exitoso, una modelo famosa o una estrella de Hollywood. Si me decís que no, seguro estás mintiendo. No te sientas un/una frívolo/a, es normal (o casi). Las principales marcas del mundo interpretaron esto hace mucho tiempo, pero la tendencia hoy está cambiando. Años atrás, las principales firmas internacionales contrataban a los celebrities para que se transformen en la cara de sus productos. La idea era sencilla. Se buscaba que los consumidores (es decir aquellos que no tenemos dotes para el canto, el deporte o la actuación y trabajamos 9 horas todos los días) asociemos en nuestras mentes el éxito de la celebrity con el producto en cuestión y nos sintamos, por unos minutos, igualitos a ellos. (Qué mal nos funciona la cabeza).
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Este esquema es viejo. Voy por más. No quiero ser como ellos por un rato: ¡¡¡quiero vivir como ellos todo el día!!! Esto es lo que cuenta la directora de cine Sofía Coppola en su película “Bling Ring”, donde un grupo de ladronas adolescentes en una situación de robo a una celebrity se dan cuenta que no quieren sus zapatos, sus vestidos o sus joyas, sino que quieren su estilo de vida. Las empresas tienen claro el componente aspiracional y su importancia para los clientes y para las ventas. Por ello comenzaron a incorporar las colecciones cápsula diseñadas por famosos. Madonna para H&M, Kate Moss para Top Shop, Penélope y Mónica Cruz para Mango son algunos de tantos ejemplos que reflejan esta nueva tendencia del marketing fashion.
El mundo de la moda (como la oficina en la que vos trabajás) es un gran conventillo y, en este sentido, las posiciones de los diseñadores frente a este nuevo “hobbie” de los famosos son muy distintas. A algunos no les importa nada. Otros, como Tom Ford, aseguran que estas colecciones hacen que la atención esté dirigida a quiénes diseñan y no a la ropa, y que el foco está puesto en el lugar equivocado. A mí, honestamente, no me importa nada el diseño. Si la remera que me voy a poner el sábado la pensó para mí Madonna, yo me la pongo igual. Esa tendencia desembarcó también en Latinoamérica, y son cada vez más las marcas que se animan a probar esta alianza. Macy´s firmó un acuerdo de exclusividad con Thalía para lanzar una colección dirigida a la mujer moderna inspirada en la reconocida actriz y cantante mexicana. Esta cápsula será lanzada en todas sus tiendas en la primavera 2015. “Thalía es una de las más grandes estrellas en un escenario internacional, personaje favorito para la comunidad latina”, dijo Terry J. Lundgren, presidente y director ejecutivo de Macy´s Inc. La moda cambia, muta, se reinventa, igual que las estrategias para convencerme de que “ese” pantalón, el que ideó Kate Moss, es el que necesito para cambiar mi vida. ¿Soy yo el único estúpido que sigue creyendo que viviré como David Beckham con sólo ponerme sus diseños? No lo sé. Mientras busco la respuesta sigo planeando cuál va a ser mi outfit para este fin de semana.
Marketing y ventas
El punto de encuentro del marketing y las ventas En agosto llega FASHION SALES el primer seminario enfocado en las últimas tendencias en marketing y ventas del rubro. Un evento exclusivo para todos aquellos que quieren conocer las últimas tendencias y acciones exitosas. Así como el año pasado en el Centro Metropolitano de Diseño, más de 180 asistentes de las principales empresas del país comenzaban a entender, explorar y conocer las estrategias y alcances de la venta por internet con el FASHION E-COMMERCE, este año, la venta offline también tendrá su evento y los mejores especialistas del rubro nos ayudarán a entender como capturar, conquistar y enamorar a los clientes FASHION SALES tendrá speakers de primera línea como oradores invitados, con quienes intentaremos entender desde el comportamiento del consumidor actual, hasta las acciones que hoy dan resultados ciertos a la hora de generar posicionamiento, tráfico y ventas en nuestros locales. Con un formato dinámico, el seminario abordará los principales atributos que los clientes hoy buscan antes de decidir su compra y cuáles son los drivers que permiten que esta conexión marca-cliente suceda. En un rubro con más de 650 marcas peleando por estar presentes en la mente de los consumidores, conocer cuáles son hoy las herramientas más exitosas puede ser la diferencia clave para competir y ganar.
Los ejes temáticos ¿Qué quieren los clientes? Análisis de tendencias de compra
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Los nuevos canales Cómo usar la tecnología como un atractor de ventas Equipos campeones El rol de los RR. HH. en la venta y cómo generar la mayor productividad Marketing que funciona Activaciones, ideas y acciones que son hoy exitosas en el rubro
LO QUE TENÉS QUE SABER Cuando: 27 de agosto Donde: Centro Metropilitano de Diseño Horario: 14 a 18 horas Inscripción: clientes @fashionmaketweb.com.ar Más info: www.fashionmarketweb.com.ar/eventos
RETAIL MANAGEMENT
Desafiando el plan de ventas
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La “bajada” de objetivos del mes a los locales es una tarea que no siempre se realiza utilizando el modelo de gestión más productivo, motivador, generador de un continuo trabajo en equipo. Cómo establecer un punto de partida firme y profesional para emprender un plan de ventas con mentalidad ganadora y resultados confiables, en sintonía con los reales objetivos y posibilidades de la empresa.
Nuestra amplia experiencia en entrenamiento de supervisores y store managers nos demuestra que, en muchos casos, los objetivos de venta de los locales se realizan sin planteos desafiantes, ni basados en análisis alternativos y sin considerar ideas compartidas entre las diferentes áreas involucradas. O sea, dicho de otro modo, muchas veces el objetivo va por el camino más corto:
VENTAS DEL AÑO PASADO + INFLACIÓN + CRECIMIENTO ESPERADO Pero, ¿esto está mal? Veamos. Planteamos el tema tal vez exageradamente, pero con el fin de animarnos a pensar si hay caminos que nos permitan generar modelos de gestión superadores en este sentido. Una metodología que resulta interesante desarrollar e incorporar como proceso de trabajo es pedirle a cada supervisor que junto con sus encargados presenten un plan de ventas mensual del local que deberán realizar para cumplir con el objetivo solicitado. Desarrollar el plan permite entender, analizar, dinamizar y aportar ideas o determinar previamente posibles barreras.
Cómo pensar el plan:
podemos equivocarnos si, por diferentes cuestiones, el tráfico del año pasado era la mitad, o si determinados grupos de productos que fueron furor en aquel momento hoy no están ni han sido reemplazados con la misma efectividad, o bien si las ventas vinieron de la mano de una liquidación o promoción muy fuerte. Entender algo tan sencillo como esto (y que habitualmente no se hace) puede permitirnos replantear un escenario muy diferente, y por ello objetivos que no salen sólo de un múltiplo sencillo. El calendario, con feriados nuevos cada año, también cambia el plan y la dotación, no sólo en cantidad, sino también en calidad, la competencia, etcétera. Claramente pensar, analizar y plantear un escenario con menos margen de error es indiscutible que va a ayudar a optimizar el resultado, sin embargo muchas empresas responden que les resulta complicado incorporar este tipo de procesos. En este punto, el management debe entender que siempre hay resistencia a procesos nuevos y, más aún, si implican tener que pensar y analizar cuando el retail se siente más cómodo con actuar. Pero esto se revierte a partir de la capacitación, el coaching, el seguimiento y la comprensión de que la planificación siempre permitirá trabajar mejor, achicar los errores y obtener mejores resultados a partir del aprendizaje continuo. Pongamos a pensar a nuestros equipos y a desafiar los métodos actuales, Muchas veces pueden sorprenderse con lo que pueden recibir a cambio y, a la vez, generar una motivación en el equipo que siente que puede opinar y ser parte.
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Si les damos a las encargadas la información histórica ya tenemos el punto de inicio para el análisis. Idealmente es importante poder tener el detalle del mes anterior (o de los últimos 3 meses), y lo mismo del año anterior. Un detalle que vemos mucho en esto es que se trabaja sólo con ventas: gran error para llegar a conclusiones más reales. Las unidades, con minucioso detalle de apertura por grupos, tráfico y tasa de conversión son indicadores que nos van a ayudar mucho si queremos hacer un plan serio. Basta sólo pensar en cómo
“Es importante generar una motivación en el equipo que siente que puede opinar y ser parte”.
RETAIL MANAGEMENT
¿Qué debo tener en cuenta en el plan? 1. Información histórica
(ideal mes anterior y mismo mes año anterior)
Ventas - Tráfico y Tasa de Conversión – productos más vendidos – promociones realizadas
2. Calendario Ver cómo será el mes, cantidad de días, feriados, clima esperado, otros datos.
3. Acciones de marketing Promociones previstas – campañas - acciones tácticas.
4. Dotación Cómo será mi staff este mes.
5. Abastecimiento Cobertura esperada en cantidad, volumen y surtido.
6. Competencia Análisis de acciones que pueden impactar en el plan.
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“Pongamos a pensar a nuestros equipos y a desafiar los métodos actuales, muchas veces pueden sorprenderse con lo que pueden recibir a cambio”
¿Dónde aprender y practicar el Plan de ventas? En junio, Fashion Market inicia su calendario 2015 de Workshops, muchos de los cuales están enfocados precisamente en estos temas prácticos. Jornadas de medio día dictadas por especialistas y enfocadas en el “saber hacer” de manera de ayudar a comprender y aplicar estos conceptos. No te lo pierdas. Los cupos son limitados. Para más información: clientes@fashionmarketweb.com.ar “Un storemanager nunca debe decir que no se puede vender lo que la empresa le pide, ya que siempre se puede vender, lo que no significa generar beneficios. Por ello su responsabilidad es también desafiar el objetivo para ver si tiene lógica, si están los recursos y si los indicadores que se utilizaron para llegar al número tienen sentido. A partir de allí, debe armar con su equipo el plan para lograr las metas. Esto obliga, para arriba y para abajo, a tomarse el tiempo y la seriedad de poner el mejor plan de objetivos posible y no tomar el camino corto y fácil para luego plantearse por qué no se llegó o por qué se superaron tan ampliamente”. Favio Baron Consultor y Expert Coach en productividad comercial
LANZAMIENTOS
INFORMACIÓN CLAVE Y FOCALIZADA, SEGMENTO POR SEGMENTO
Analytic UnderweAr Desde este año, Fashion Market presentará al mercado sus informes especiales sobre distintos segmentos del mercado. El primero de ellos será Underwear, dedicado a Lencería y Corsetería, que muy pronto estará en sus manos, reflejando la información y los datos relevantes del sector. Desde que Fashion Market salió al mercado hace 3 años, una obsesión nos acompaña mes a mes: llegar a sus manos con la mayor y más completa información para la toma de decisiones en la industria de la indumentaria y el calzado. Estas primeras 8 ediciones nos han permitido conocer íntimamente la estructura del mercado, conversar largamente con muchos de sus protagonistas clave y compartir inquietudes acerca de qué información y qué servicios son los que esta comunidad necesita y valora a la hora de definir sus estrategias de negocios. Como fruto de esa experiencia surgió la propuesta de generar, una vez por año, un compendio de información puntual, precisa y profunda de cada susbsgmento de la industria en particular, con la finalidad de que ese informe especial se convierta en una fotografía lo más panorámica posible de la actividad de dicho sector.
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De esta manera, Fashion Market inicia su serie de Analytics con la próxima presentación de Analytic Underwear, dedicado exclusivamente al segmento de la Corsetería y Lencería. Pero luego, a lo largo del año, se irán sucediendo uno a uno los Analytics correspondientes a los demás sectores: Hombre, Calzados y Carteras, Niños, Mujer, Deportes y otros subsegmentos, con la idea definir y reflejar la actividad de todo el mercado con la periodicidad correcta. De esta manera, sumamos un nuevo y valioso servicio de información y documentación a la ya nutrida gama de productos y propuestas a las que los tenemos acostumbrados: la revista Fashion Market, nuestro Newsletter quincenal, los Business Meetings para miembros de nuestro Sponsor Program, los eventos exclusivos de E-commerce y Sales, los cursos y capacitaciones y muchas otras alternativas que aportan valor, ideas, profesionalismo y competitividad a los protagonistas y empresas de indumentaria y calzado.
Contenidos clave de nuestros Analytics:
Algunos números que sorprenden
Contexto y entorno de negocios: un panorama general sobre la dinámica de negocios del segmento en particular. Tendencias, datos, cifras y la opinión de los principales protagonistas y referentes.
Si bien el segmento NO TIENE números concretos, los diferentes protagonistas consultados opinan que hay más de 400 empresas que comercializan diferentes marcas y productos del segmento.
Monitor: un panorama destacado sobre la realidad de los líderes del segmento, sus perspectivas y la posición relativa que ostentan frente al resto del mercado, sus estrategias y proyectos declarados. Protagonistas: entrevistas en un frente a frente con protagonistas que conocen y dominan el segmento como la palma de su mano. Los personajes de mayor trayectoria, los desafíos empresarios de mayor impacto. Para acceder a su Analytic Underwear o reservar los Analytics de los segmentos mencionados, comuníquese con marketing@fashionmarketweb.com.ar
Hay 5 grupos que dividen la categoría: LENCERÍA, CORSETERÍA, PIJAMAS, MALLAS Y MEDIAS Se habla de más de 60 millones de prendas por año, algo así como 1, 5 prendas por año por habitante, aunque algunos creen que el número es muy superior. Hay más de 3000 comercios específicos del rubro y otros miles de multimarcas que comercializan. En los supermercados, la categoría viene creciendo cada año.
NOTA DE TAPA
PROGRAMAS DE RELACIONAMIENTO y CRM (Customer Relationship Management)
ESTRATEGIAS PARA SEDUCIR Y CONSERVAR CLIENTES
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Las estrategias y programas de relacionamiento con clientes están afianzándose con fuerza en el mercado de la indumentaria, con particularidades únicas y opciones superadoras frente al recurso fácil de la promoción y el descuento como único camino posible. Fashion Market reunió a los protagonistas clave de algunas de las empresas que más terreno han recorrido para que nos cuenten sus experiencias y propuestas. El resultado deja entrever un mundo de oportunidades que requiere de una visión a largo plazo, inversiones significativas, mucho trabajo y profesionalismo para alcanzar el éxito. ¡Pero vaya sí vale la pena el esfuerzo!
LOYALTY
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NOTA DE TAPA
Negocios y amores tienen muchos más puntos en común de lo que se piensa. Y como en los afectos, la conquista de los clientes nunca será definitiva: requerirá de un esfuerzo permanente y renovado de comunicación, empatía, comprensión y seducción para que sigan eligiéndonos como el primer día. Mantenerlos cerca, interesados y atraídos por nuestros productos, identificados con nuestro universo de marca, apasionados con nuestras propuestas. Lograr que nos visiten más seguido, que se sientan cada vez más cómodos: nosotros más suyos y ellos más nuestros con cada nueva experiencia… y que los valores compartidos entre ambos sigan siendo la mejor elección, respaldados por la confianza de siempre. Seguramente en esta relación los esfuerzos no estén muy bien repartidos. Probablemente para nuestros clientes sea más fácil permanecer pendientes de este vínculo que para nosotros, las marcas: les alcanza con conocernos, disfrutar de nuestro mundo y dejarse llevar por la magia y las atenciones que le reglamos en cada visita, cada temporada. Pero para las marcas la tarea es mucho más dura todavía: necesitamos identificarlos, individualizarlos, conocer sus características, gustos y necesidades personales, su entorno, su estilo de vida e incluso las historias personales y secretos que compartieron con
el otro y que vivirá amenazado siempre por muchas otras propuestas seductoras de nuestros principales competidores… Mariela Polletta es directora de marketing interactivo y relacional de Apernet, una empresa que tiene una vasta experiencia como desarrolladora e impulsora de estrategias y programas de relacionamiento con clientes para firmas de primera línea en diversos rubros. En base a su trayectoria, nos comenta que “hoy la mayoría de las empresas que emprenden estrategias de este tipo suelen caer en los mismos errores de implementación: las acciones generan mucha información, pero luego se encuentran con una barrera operativa: no la pueden procesar para aprovecharla eficientemente. Por eso es necesario clarificar y alinear los programas con objetivos concretos del negocio e invertir en ello con un foco preciso para poder construir lealtad.” Hoy todos tienen un programa, todos tienen un descuento para ofrecer. Y el consumidor argentino está muy acostumbrado a esperar y utilizar esta línea de propuestas por parte de las marcas. Tiene muy en mente qué comprar, cómo y dónde, qué le conviene más... Es un “heavy user” de tarjetas, promociones y descuentos. Pero hay que ir mucho más allá de eso para construir una comunidad alrededor del universo de una marca.
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“El consumidor argentino está muy acostumbrado a esperar y utilizar esta línea de propuestas por parte de las marcas. Tiene muy en mente qué comprar, cómo y dónde, qué le conviene más... Es un “heavy user” de tarjetas, promociones y descuentos. Pero hay que ir mucho más allá de eso para construir una comunidad” nosotros, visita tras visita. Necesitamos llegar a ellos con una comunicación sostenida, en un idioma que exprese nuestros valores e intereses compartidos y que los siga sorprendiendo sin caer en el atosigamiento comercial o, aún peor, en el aburrimiento y el hartazgo. Necesitamos también considerar sus ideas y propuestas, sus comentarios, analizar la evolución de su historial de compras… Y por todas las cosas, necesitamos seguir brindándole valor concreto, tangible y permanente que lo haga sentirse siempre únicos y parte de nuestro mundo. Un amor que, evidentemente, no se construye de un día para
“Hoy las empresas que se inician en los programas de relacionamiento buscan erróneamente obtener resultados inmediatos, medidos en días o meses -continúa Mariela Polletta-, y eso no sucede jamás. La estrategia requiere de tiempo para generar información, segmentarla, alinearla, ver los desvíos y cómo es la reacción del consumidor. Hay empresas que están muy evolucionadas en sus programas de lealtad y una empresa que recién se inicia no puede tener en su incipiente etapa de start up los mismos resultados que tiene hoy un programa Clarín 365 o que un Club La
Nación -que llevan acumulada una enorme inversión en medios- o que un YPF Serviclub -que ya llevan casi 10 años de presencia sostenida con el programa- o un Club Personal -que fue lanzado en el 2004 y que está muy consolidado en la mente del consumidor-. Se trata de un camino a recorrer y una gran inversión de respaldo, tanto en comunicación como en estrategias promocionales”.
ESTRATEGIAS QUE ARROJARON BUENOS RESULTADOS Como primera observación, hay una cuestión de escala que hay que destacar; existe una barrera de inversión que hará que el desafío deba adaptarse a las posibilidades a los objetivos puntuales de la firma. El segundo tema es el concepto de construcción de la relación en el tiempo, generando un círculo virtuoso, contacto tras contacto, resultado tras resultado, en un marco temporal más orientado hacia el mediano y largo plazo. Es por estas dos cuestiones fundacionales que pensar un programa de relacionamiento con el mismo criterio en que se piensa en el lanzamiento de una promoción puntual no tiene sentido en absoluto y desvirtúa la idea de un relacionamiento constante con el cliente. Si bien estamos signados por las promociones y por los resultados de corto plazo, los programas de relacionamiento van en búsqueda de otra cosa. Es por eso que Mariela, como experta, insiste en que no hay que tirar disparos sin relación entre sí. “Las promociones -dice- tienen que conjugarse dentro de la idea de un programa más amplio. Por eso, en el momento de arrancar, hay que pensar todos los elementos del programa previamente: cómo vas a estructurar tu base de datos, en dónde la vas a alojar y, además, cuidar en todo momento que no se dupliquen ni distorsionen los registros. También debemos concebir con antelación cómo generamos la respuesta y el retorno de cada uno de los clientes y qué métricas queremos seguir con cada uno. En la agencia acompañamos a las empresas desde la recomendación de la estrategia hasta la administración y la operación integral, la provisión de la plataforma, el reporting, el seguimiento, las métricas, etcétera. Los programas necesitan del aporte de una cantidad de personas y de estructuras bastante grandes que, muchas veces, las empresas no pueden replicar internamente”.
LOYALTY
Cruz González Smith
Mariela Polletta
Gerente general y socio fundador de Oh! Gift Card “Las marcas eligen nuestras gift card virtuales para incluirlas en sus programas de fidelización”.
directora marketing interactivo y relacional de Apernet “Llevamos programas como Club Personal, YPF Serviclub, Paseos Club, Club al Mundo y otros”.
Es por eso que en el start up, un programa promedio suele dar sus primeros pasos con la participación de un referente interno de la empresa y toda la operación volcada en una agencia especializada en el tema que pueda supervisar y orientar los movimientos de la empresa en este nuevo mundo, coordinando múltiples aspectos involucrados. Y luego el equipo se va acrecentando y adaptando a las necesidades de cada desafío empresario en particular. Ahora bien, la bendita promo ¿es un elemento ineludible o existen otras alternativas a la promo para que un programa de fidelización funcione? En opinión de los expertos, se necesita que confluyan todos los elementos para alcanzar el éxito: una estrategia clara y desafiante, un programa bien estructurado, contenidos de calidad y que sean relevantes para el consumidor, beneficios concretos y tangibles y una agenda de eventos o de acciones cara a cara que ayude a consolidar el sentido de pertenencia y el vínculo.
LA EXPERIENCIA DESDE EL LADO DE LAS MARCAS Las ideas fluyen alrededor de la mesa y las historias de éxitos y fracasos parecen conducir hacia una sola dirección: el secreto está en la implementación del programa. Como en todos los órdenes de la gestión empresarial, los mejores planes encuentran su punto más débil o su repentina discontinuación en problemas surgidos de la imposibilidad de implementarlos y sostenerlos correctamente desde la acción cotidiana. “Para garantizar el resultado desde el inicio de la propuesta, yo creo que no alcanza con
que la empresa aporte solamente un referente interno -dice Hernán Gálvez, gerente de marketing de Cheeky-. Apenas uno comienza a dar los primeros pasos comienzan a quedar directamente vinculadas a los resultados del programa muchas áreas clave de la empresa que requieren de la toma de decisiones permanentes como compañía, así que todo el equipo gerencial tiene que estar pensando en la misma dirección”. La empresa implementó su tarjeta Visa Santander Cheeky en el 2001. Con ella, las clientas pueden sumar puntos Superclub con Santander o bien puede sumar puntos Cheeky con el doble puntaje, lo que conlleva el atractivo de que las madres acceden a un producto sumando pocos puntos. “Sabemos que hasta que los chicos cumplan 12 años -comenta Hernán- le vamos a poder ofrecer muchas oportunidades de obtener beneficios a través de sus puntos. Nosotros comenzamos una tarea diferenciadora, identificando a cada uno de los clientes que tenemos en la base de datos, dándoles un servicio diferencial, de acuerdo a la edad de los chicos y a los hábitos de compra”.
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De acuerdo al target y a la segmentación de cada firma, una promo tendrá, en consecuencia, mayor o menor peso frente a los demás recursos. Y, en muchos casos, hacer participar a los clientes
de una “exclusiva” o una experiencia compartida puede generar mejores resultados que una promo. Y sobre todo, sostener el programa en el tiempo a través de diferentes oportunidades y estímulos es un compromiso a tan largo plazo con el consumidor que representa todo un desafío. Hay empresas que en el camino se queda sin ideas, sin propuestas y sin contenidos. Hay que generar movimiento constante, apostando a la innovación y a la lógica de continuidad del vínculo.
NOTA DE TAPA
Pilar Rodríguez Varela
Hernán Gálvez
gerente de marketing de Rapsodia “Apostamos a una fuerte identificación y sentido de pertenencia de las clientas con nuestra marca”.
gerente de marketing de Cheeky “Comenzamos una tarea diferenciadora, identificando a cada uno de los clientes en la base de datos, dándoles un servicio diferencial”.
Cheeky también emprendió una acción puntual en distintas maternidades, donde las flamantes madres reciben una tarjeta Cheeky que les ofrece un 30% de descuento durante un año, luego de lo cual el concepto pasará por resignificar el vínculo y ofrecerle una nueva modalidad de beneficios.
“Una gran ventaja de nuestro sector es que somos retail además de ser una marca”, comenta Pilar Rodríguez Varela, gerente de marketing de Rapsodia. “Tengamos en cuenta que una marca de servicios o de consumo masivo se pierde ese vínculo directo que nosotros tenemos con el consumidor. Y hay que saber
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“Necesitamos considerar las ideas y propuestas de nuestros clientes, sus comentarios, analizar la evolución de su historial de compras… Y por todas las cosas, necesitamos seguir brindándole valor concreto, tangible y permanente que lo haga sentirse siempre únicos y parte de nuestro mundo”. Un programa de relacionamiento con clientes constituye, en definitiva, un gran plan dentro del plan de marketing. Y ese solo concepto expresa la necesaria decisión de la compañía de alinear e involucrar a todas las áreas intervinientes. Más aún, cuando la relación con cada cliente en particular transcurre tan cara a cara como en este sector de la industria.
aprovecharlo al máximo porque nos brinda un gran potencial. Por eso yo creo que un plan de CRM en moda es muy diferente que en otros mercados, porque contamos con esta gran virtud. Tenemos más oportunidades para construir un vínculo
que trascienda. Nosotros no hacemos promociones: todo nuestro esfuerzo está volcado a trabajar desde los beneficios. Nuestro desafío es conceptualmente distinto y requiere de nuevas ideas”. Allí es donde comienza a tomar peso el hecho de tener los datos de los clientes y saber interpretarlos correctamente para ofrecerle beneficios concretos. “Cuando el niño está por ingresar en su etapa de gateo -comenta Hernán-, una marca tiene la ventaja de saber qué ropa va a necesitar en ese momento y poder ofrecérsela. O cuando empieza a pararse sabemos que podemos ofrecerle las medias antideslizantes que pueden funcionar muy bien. El criterio es empezar a mostrarse frente al cliente de una manera muy especial, eficiente y necesaria”. Y es importante que ese concepto esté empapado en todos los actores de la empresa, en cada eslabón de la cadena, más allá del equipo de ventas. Hay que establecer los procesos y las dinámicas internas para que el back end de la compañía respalde ese nivel de personalización en la atención.
NOTA DE TAPA
Carolina Peschi
Agustín Domínguez
coordinadora de marketing Alcorta Shoping, Grupo IRSA “Trabajamos en una nueva credencial con banda magnética que nos permitirá trackear todos los datos desde mayo”.
jefe de comunicación - área marketing de Mazalosa “Hay un programa con casi 100 mil clientas fidelizadas entre las 3 marcas, siempre con recursos in house”.
“El mayor desafío es transformar la cultura de la empresa para que esto pase -agrega Sabrina Mauas, responsable del CRM de Jazmín-. En nuestro caso, desde el principio, la atención personalizada fue un concepto fuerte, pero se desarrollaba de manera muy intuitiva. No había una bajada clara y concreta. Desde que consolidamos
sucesos de su vida ha compartido con nuestras vendedoras y encargadas en sus charlas, ¡hasta sus enfermedades, incluso!” Los equipos comerciales de Jazmín están estimulados para desarrollar una cercanía y un nivel de diálogo uno a uno con cada clienta. Desde
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“Pensar un programa de relacionamiento con el mismo criterio en que se piensa en el lanzamiento de una promoción puntual no tiene sentido en absoluto y desvirtúa la idea de un relacionamiento constante con el cliente. Si bien estamos signados por las promociones y por los resultados de corto plazo, los programas de relacionamiento van en búsqueda de otra cosa”.
el programa y desarrollamos nuestro CRM, lo que hemos crecido en ese aspecto es sorprendente: la verdad que hoy conocemos mucho mejor y más íntimamente a nuestras clientas. Sabemos qué le gusta, qué no le gusta, sus talles, qué usa, sabemos si tuvo un bebé hace poco, o qué
cada punto de venta, las vendedoras acceden a esa base de datos y participan de la tarea de alimentarla con nueva información en cada visita. “Ellas comprenden que este hábito les devuelve información que es muy productiva para sus ventas”, finaliza Sabrina.
Las redes sociales también aportan información muy importante para nutrir la estrategia. Al respecto, Eugenia Fontana, comercial y marketing de Jazmín Chebar, agrega que “nos brindan la oportunidad de escuchar los comentarios y propuestas de nuestro universo de seguidoras, teniendo en cuenta que tenemos muchos seguidoras que no son clientas reales de la firma, sino que participan desde un aspecto más aspiracional. Entonces hay un matiz de inquietudes que se suman a las opiniones y aportes de nuestras clientas de siempre, que forman parte de la experiencia integral de Jazmín. Ambas cosas nos ofrecen información muy valiosa para seguir creciendo”. Como queda al descubierto, las estrategias son diferentes cuando una marca es más masiva o más exclusiva. Estas últimas, no manejan promociones y no entran en el juego de los descuentos. En contrapartida, privilegian otros aspectos que construyen valor y tienen una tarea quizá mayor, más desafiante, por sostener la lealtad y alimentar el “share of mind” de sus clientas a base de pura creatividad e involucramiento.
NOTA DE TAPA
Eugenia Fontana y Sabrina Mauas comercial y marketing DE Jazmín Chebar / responsable DE CRM “La cultura de relacionamiento con nuestras clientas siempre estuvo muy arraigada y estamos muy conformes con los resultados”.
Agustín Domínguez, jefe de comunicación, área marketing de Mazalosa, se incorporó hace poco a las filas de la empresa: “reconozco que tenemos un gran desafío por delante en temas de relacionamiento debido al volumen de la empresa, con tres marcas de perfiles distintos y una red comercial muy amplia. Tenemos la
También se ha invertido mucho en estrategias de captura de bases de datos y estamos dirigiendo promociones concretas hacia ese universo. El paso siguiente será segmentarlo aún más, tanto por ocasión de compra, por monto y por otros atributos e indicadores. Es un programa que está muy vivo y en pleno desarrollo”.
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“Se necesita que confluyan todos los elementos para alcanzar el éxito: una estrategia clara y desafiante, un programa bien estructurado, contenidos de calidad y que sean relevantes para el consumidor, beneficios concretos y tangibles y una agenda de eventos o de acciones cara a cara que ayude a consolidar el sentido de pertenencia y el vínculo”.
ventaja de que, hace cosa de 4 ó 5 años atrás, se desarrolló un buen sistema de CRM de base y eso representa una excelente plataforma para construir desde allí. En consecuencia, ya hay establecido un programa con casi 100 mil clientas fidelizadas entre las 3 marcas. Hasta ahora se ha trabajado siempre con recursos in house.
Mazaloza también desplegó un programa de eventos de relacionamiento para compartir con sus clientas fidelizadas, que involucra desde invitaciones a avant premieres de la cartelera de cine, focalizados en sus locales de los principales shoppings, como charlas sobre cosmética y otros temas de interés en sus locales.
¡LAS BILLETERAS DESBORDAN DE PLÁSTICOS! Otros desafíos que debe atravesar todo programa de relacionamiento son construir identidad y destacar la diferenciación y la exclusividad de la propuesta. Hay que considerar que el consumidor hoy tiene en su poder un sinfín de tarjetas provenientes de programas distintos: por un lado, las grandes tarjetas de servicios, masivas, multiuso que ya citamos al principio. Por otro lado, las tarjetas de los supermercados, la del gimnasio, la de las marcas… Probablemente, si el consumidor las utiliza con frecuencia, comenzará a encontrar que no hay un gran diferencial entre lo que puede obtener con la mayoría de ellas. ¿Cómo destacarse en medio de tamaña sobreoferta? Cruz González Smith, gerente general y socio fundador de Oh! Gift Card, tarjetas de regalo, aporta algunas alternativas novedosas y versátiles: “Nosotros tenemos dos grandes líneas de clientes. Las marcas eligen nuestras gift card virtuales para incluirlas en sus programas de fidelización. Y las grandes empresas y bancos que nos eligen para impulsar sus catálogos de premios. En nuestro ámbito ve-
Algunos programas son más sofisticados, como el caso de las marcas. Incluso tenemos consultas permanentes con las marcas para que les desarrollemos gift cards recargables en base a un programa de fidelización en donde el cliente pueda acumular puntos en su tarjeta y que esos puntos puedan ser aplicables directamente a la compra de productos”. Ahora bien, no todos los clientes pesan lo mismo. Es importante desarrollar un trabajo muy concreto sobre los clientes ya existentes que nos identifican claramente. Tengamos en cuenta que en la lucha por conquistar nuevos clientes que no nos conocen “nos empezamos a parecer un poco a todos” y es una batalla más indiferenciada. No hay que hacer desafíos a medias: ya hay muchos clientes que son “leales” a una gran cantidad de marcas. El consumidor ha adoptado esta cultura de la promo fácil y el descuento urgente y es muy difícil escapar de esta lógica, mucha veces perversa y perjudicial para las propias marcas y para el sector en su conjunto. Cuando “menos” es “menos para todos”, nunca habrá un valor agregado para el sector. Por el contrario, quedó demostrado que estas estrategias destruyen valor a cada paso.
En ese abanico de posibilidades, cada marca encontrará su mejor perfil de desarrollo para encontrar las propuestas que más las acercan y mejor las vinculan con sus clientes.
¿Cuál es el perfil de la persona que debe encabezar un programa de relacionamiento dentro de la compañía? ¿Alguien del área de marketing por sus conocimientos comerciales? ¿Alguien del área técnica para que domine las facilidades tecnológicas disponibles y de gestión de datos que nos pueda brindar el CRM? ¿O bien alguien de comunicaciones y redes sociales, que está al tanto de los contenidos, búsquedas y vivencias que más impactan sobre nuestros segmentos de clientes? ¿Quizá alguien vinculado al e-commerce de la empresa, más habituado a relacionarse con el cliente de forma virtual?
Carolina Peschi, coordinadora de marketing en Alcorta Shoping, Grupo IRSA, tiene una mirada especial, quizá porque los esfuerzos de la compañía conforman un paraguas de beneficios que vinculan a miles de clientes con muchas marcas distintas que establecieron puntos de venta en el centro comercial. En este tiempo, Alcorta ha buscado un posicionamiento que se ve reflejado en sus marcas, en su nuevo logo y en la imagen total. Ahora es el tiempo de consolidar un programa integral de relacionamiento con sus clientes: “Siempre ofrecimos a los visitantes nuestra Exclusive Card, una tarjeta de fidelización propia del shopping que propone beneficios y descuentos. Pero hasta ahora no hemos podido utilizar
“Cada marca tiene su propia propuesta, su propio universo y, por ende, cada programa de relacionamiento tendrá características particulares y únicas. Pero no hay futuro sin clientes, y no hay clientes sin una relación constructiva, dotada de los elementos esenciales que cada target valora en particular. Es hora de construir mundos”.
La respuesta de mayor consenso es que todas las áreas deben participar activamente y en forma coordinada para lograr el mejor resultado. Pero queda claro que estas nuevas posiciones que se han ido generando dentro de las empresas, comienzan a desafiar nuestra concepción lógica clásica de cómo atribuir responsabilidades dentro de la organización. Desde su experiencia con múltiples clientes que implementaron distintos programas a través de los años con Apernet, Mariela considera que el responsable final debe ser “alguien que pueda manejar un plan de marketing, que pueda comprender y coordinar la complejidad de los agentes y factores que intervengan. La estrategia debe partir de marketing, pero la implementación es una responsabilidad compartida que requiere del involucramiento de todas las áreas sensibles al programa”. Pilar agrega que el rol de las áreas de e-commerce es fundamental. “La gente de e-commerce sabe qué compra cada cliente, qué miró, por cuánto tiempo y cuánto pagó cada producto. Ese panorama te abre un CRM mucho más astuto y más preciso para operar”.
activamente los datos de la red de miembros. Ahora estamos trabajando sobre una nueva credencial con una banda magnética que nos permitirá trackear todos los datos desde el lanzamiento este mes de mayo”. De esta manera, Alcorta accederá a la gestión de un importante volumen de datos, lo que parece ser una excelente notica para todos los locales del shopping ya que se genera la oportunidad de obtener un feedback muy especial, que requiere pensar distinto. Se prevé una capacitación puntual con los vendedores de las diferentes marcas involucradas para no perder información y compartir recursos. “Con esta iniciativa -agrega Carolina- queremos salir de la propuesta única del descuento y brindar además un paquete de experiencias y de beneficios que pase por otro lado, que el visitante nos recuerde por otras cosas, ya sean invitaciones a eventos exclusivos o dueños de marcas que ofrezcan charlas cara a cara con los clientes y otras iniciativas. Será un trabajo en conjunto con las marcas, muy minucioso y enriquecedor”. Hay muchas maneras de construir valor para el cliente. Desarrollar un buen CRM con una
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“Yo creo que cuando no existe la promoción, se acaba la timba y las marcas ganan en credibilidad”, sostiene Pilar. “Así la fidelización es genuina y el marco de relación es más sincero y más noble. Uno debería preguntarse seriamente qué tipo de fidelización pretende construir con su cliente. Nosotros, particularmente, no queremos que la clienta tenga solamente la tarjeta de Rapsodia. Estamos preocupados por generar y nutrir un vínculo en el largo plazo. Y por eso la promoción y el descuento solo distorsionarían esta lógica. Solo ofrecemos descuentos de fin de temporada. Por lo demás, apostamos a una fuerte identificación y sentido de pertenencia de las clientas con nuestra marca”.
¿QUIÉN DEBE ESTAR A LA CABEZA DEL PROYECTO?
LOYALTY
mos dos formas básicas de fidelizar: a través de programas de descuentos y programas de premios, donde nosotros participamos más activamente.
NOTA DE TAPA
¿DE QUÉ ESTAMOS HABLANDO? Estrategia de relacionamiento con clientes
La visión de largo plazo para generar una comunidad de clientes cada vez más satisfecha, leal y fiel, junto a la planificación de recursos y medios para implementarla exitosamente.
Programa de relacionamiento
Una plataforma de objetivos, herramientas, beneficios y servicios que permita intercambiar con el cliente valor significativo, tendiente a establecer un estrecho lazo de carácter individual (marketing one to one).
CRM (Customer Relationship Management)
Su nombre indica gestión de las relaciones con los clientes. Se refiere a la implementación de un sistema o herramienta tecnológica que permita administrar la información necesaria de los clientes para obtener ventajas competitivas y obtener más y mejores resultados. Implica un cambio cultural y supone el involucramiento de toda la compañía.
Áreas involucradas
Desde la dirección de la empresa hacia abajo, toda la cadena participante de los procesos de servicio al cliente.
Herramientas alineadas
Comunicaciones integradas de marketing, Redes Sociales, Newsletters, E-mail Maketing, Ecommerce, relaciones interpersonales, y más…
Valor percibido por el cliente
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Promociones, descuentos, beneficios exclusivos, invitaciones a eventos, construcción de identidad y sentido de pertenencia a través de un universo de marca que sea referencial para sus clientes.
Valor percibido por la marca
Inteligencia competitiva, conocimiento profundo del cliente y del mercado, previsibilidad, tendencias, fidelidad y lealtad, share of mind, share of market, más y mejores ventas, altas barreras de ingreso a su posicionamiento individual, desempeño superior.
gestión sólida de datos es una de ellas, pero valen también las acciones de marketing directo, los newsletters, las sinergias con redes sociales, el e-commerce y tantos otros recursos disponibles que hay que poner en juego: desde torneos entre los diferentes locales de la firma para incentivar la carga de datos hasta las estrategias más ocurrentes para involucrar al personal en las acciones de relacionamiento. Para incorporar al cliente a la vida de la empresa, primero hay que contagiar desde una nueva cultura de servicio al equipo gerencial, al equipo de ventas y al personal de toda la cadena a través de incentivos concretos que fortalezcan el hábito que se quiere desarrollar. Eugenia redondea la idea con un ejemplo de su propia experiencia: “En Jazmín hemos logrado desarrollar un compromiso y un vínculo muy fuerte en este sentido, incluso con las franquicias. Viajamos constantemente a brindarles apoyo y capacitación, conocemos a las clientas, estamos en los lanzamientos, vemos cómo se mueve todo el equipo. El cuerpo de ventas es clave y estamos muy encima porque verlo de cerca es vital para garantizar que cada detalle confluya con una propuesta integral”. Las marcas líderes ya le llevan meses o años de experiencia y de camino recorrido al resto del mercado. Conocer de primera mano sus resultados y su desafío es clave para comprender hacia dónde hay que dirigir los esfuerzos. Cada marca tiene su propia propuesta, su propio universo y, por ende, cada programa de relacionamiento tendrá características particulares y únicas. Pero no hay futuro sin clientes, y no hay clientes sin una relación constructiva, dotada de los elementos esenciales que cada target valora en particular. Es hora de construir mundos. A poner su marca en órbita.
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Las campañas de marketing en las redes sociales Históricamente, las marcas de moda siempre ha concentrado su inversión en sus campañas de comunicación offline, pero ¿qué tal lo estarán haciendo a nivel online? Por Romina Delichotti, directora Communica Con el auge de las redes sociales, las marcas de moda han encontrado un nuevo canal para publicitar sus campañas cada temporada. El poder de las redes para viralizar imágenes y difundir contenido a un costo muy accesible ha hecho que las marcas compitan por tener la mejor y más creativa presencia en las diferentes redes sociales. Ya no sólo importa qué marca protagoniza los mejores espacios en las revistas de moda, sino también quién ha conseguido el mayor número de likes en Facebook.
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Ya no hay noticia sin su hashtag, tweet, ni publicación en Facebook, ni tampoco campaña sin su difusión en la “publicidad social”, aunque mu-
Calvin Klein y Justin Bieber: La campaña llegó a ser Trend Tropic mundial, generó más de 280.000 tweets y le hizo ganar a la marca 3 millones y medio de nuevos followers.
Balmain y Kim Kardashian: obtuvo más de 25.000 likes en Instagram y 300 retweets a los pocos minutos de haberse publicado. chas veces aún carezca de estrategia por detrás que la respalde y le permita alcanzar mejores y más concretos resultados. Las marcas de moda están aprendiendo a sacarle el jugo a las redes sociales, comienzan a generar acciones cada vez más creativas, en muchos casos ayudados por agencias de marketing digital o de la mano de un equipo de bloggers. En resumen, todo indica que lo están tomando más en serio y comienzan a destinar parte de su presupuesto en la profesionalización de su comunicación digital. Hoy, las mismas marcas, las revistas, las modelos, las bloggers, influenciadores o cualquier referente social te acercan a la pantalla de tu computadora o tu Smartphone todo lo que está ocurriendo en el mundo de la moda: desfiles, backs, procesos creativos, eventos, etcétera. Todo es tan real, y
muchas veces “en vivo”, que hasta podés sentir como si lo estuvieras viviendo ahí mismo. Y otro aspecto que vale la pena mencionar es la relación entre redes sociales y compra que, aunque aún no es un hábito generalizado, cada vez son más los usuarios (62%) que admiten que el hecho de interactuar con una marca en las redes sociales les impulsa a comprar más (Estudio Total Retail 2015 de PwC).
supone un cambio en la experiencia de compra del consumidor. ¿Tu marca ya está preparada?
Marcas y diseñadores creativos
Todas las marcas -desde las marcas de moda más lujosas a los jóvenes diseñadores emergentes-están apostándolo todo a las redes sociales para interactuar con sus fans. Cada tweet, post de Facebook o foto subida a Instagram forma parte de la -cuidadosa- construcción de su propia marca personal.
Marc Jobs volvió a realizar el año pasado un segundo casting de modelos a través de Instagram y Twitter utilizando el hashtag #castmemarc. Los interesados debían subir una foto en sus cuentas utilizando ese hashtag para poder participar. En su primera edición, en la campaña otoño invierno 2014, la acción obtuvo 70.000 participaciones y, finalmente, la campaña estuvo protagonizada por un elenco de personas anónimas que por sus características únicas llamaron la atención del director de casting de la campaña.
Las redes sociales han cambiado la forma en que las marcas y los clientes se comunican, han generado una conversación bidireccional que
Esta acción fue sumamente exitosa ya que conjugó el poder de las redes sociales con el afán exhibicionista de los jóvenes.
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Marc Jacobs: la campaña obtuvo 70.000 participaciones y estuvo protagonizada por personas anónimas que por sus características únicas llamaron la atención.
e-commerce
Calvin Klein siempre ha sabido jugar con éxito la carta de la polémica en lo que respecta a sus publicidades, y elegir a Justin Bieber -la estrella del pop más odiada y adorada del mundo, ese famoso nacido de Youtube por el que Twitter tuvo que cambiar su algoritmo para que no fuese trending topic permanente- como imagen de su nueva campaña garantizaba una presencia mediática inmediata. A su natural impacto se le sumó el debate público al comprobarse que las fotos de Justin fueron retocadas, exageradamente, para aumentar su masa muscular para volverlo más musculoso.
La campaña llegó a ser Trend Tropic mundial, generó más de 280.000 tweets y le hizo ganar a la marca 3 millones y medio de nuevos followers. Balmain también fue consciente de la importancia que tiene la cantidad de seguidores detrás de una modelo o famoso y aprovechó los casi 40 millones de seguidores que suman Kim Kardashian y Kanye West haciéndolos posar juntos para una campaña de publicidad para su línea masculina. Kim fue quien publicó en su cuenta de Twitter la primera foto de la campaña y obtuvo más de 25.000 likes en
Instagram y 300 retweets a los pocos minutos de haberse publicado. Otro caso para destacar es la estrategia llevada a cabo por Burberry. La marca no sólo está en la última en cuanto a tecnología se refiere, sino que produce un contenido específico para cada canal. Es experta en viralizar sus eventos, con una conjugación magistral entre sus prendas y la música. Participando activamente en las redes sociales, y de la mano de una estrategia, Burberry aumentó considerablemente sus ganancias y llegó a conseguir casi 4 millones de seguidores en Twitter, 136.000 en Pinterest y 16 en Facebook.
Entrevista a Yan de Simone Directora de Bi Media
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¿Qué lugar ocupan hoy las redes sociales en las marcas de moda? ¿Qué diferencia hay dos años para atrás? El lugar que ocupan las redes sociales en las marcas de moda es cada vez más importante. La tendencia crece, día a día, año a año. Este crecimiento y desarrollo de diferentes canales de comunicación aplica porque la estrategia de comunicación puede ser más segmentada, más económica, más accesible y los objetivos son tan eficaces como pautar en los canales tradicionales (revista, vía pública, TV). La diferencia de hace 2 años atrás es que ya todos son parte de esta red social, que no sólo permite equilibrar a las grandes marcas con pequeñas y medianas, sino que también permite generar un canal de venta, sin fronteras, deslocalizado. Hoy una gran idea prisma sobre el presupuesto, las redes sociales permiten tener tu propio medio de comunicación, lo cual es único y súper valioso. ¿Por qué una marca debería invertir presupuesto en una acción con bloggers o influencers? Como decimos, hoy las marcas cuentan con sus propias plataformas para contar todo lo que son —su universo, sus estrategias, campañas, historia, su misión—, y ese contenido en esas plataformas, necesitan de alguien que las legitime. Hoy las bloggers o los influencers les permiten a las marcas un camino más corto hacia la confianza para con sus consumidores, legitiman esa identidad. Las marcas invierten cada vez más parte de su presupuesto en generar vínculos a largo plazos con los bloggers/influencers que se identifiquen con el espíritu de la marca. Son personas reales,
confiables y genuinas que abordan la comunicación de la marca desde la experiencia, en primera persona, y eso no lo puede hace ningún otro medio, básicamente porque no son personas reales. ¿Cómo se define una estrategia de contenido activada bloggers? ¿Cómo se mide su eficacia o éxito? Al recibir el brief de la marca, generamos un scouting donde los objetivos de ese brief se vinculen de manera orgánica con los bloggers e influencers. Ese scouting es filtrado en conjunto con el cliente. Luego se genera una estrategia donde la marca brinda una experiencia para poder ser luego contado en primera persona. Diseñamos el concepto que debería tener, el tono del mensaje, creamos la planificación de los posteos, coordinamos la acción durante todo el período y, finalmente, reportamos la eficacia de la campaña bajo nuestra propia herramienta de medición BI Media Tracker™. Esta herramienta permite medir el alcance directo e indirecto por cada red social y en todas las redes sociales al mismo tiempo. El cliente puede monitorearla minuto a minuto. ¿Cuál es la inversión mínima para una acción con bloggers e influencers? ¿Pueden marcas chicas realizar acciones como estas? Como mencioné anteriormente, las redes sociales permiten democratizar la comunicación de las marcas y permiten equilibrar a las marcas con grandes inversiones a las que recién están comenzando y todavía no pueden pagar una página en una revista de moda. Hoy todas pueden jugar en el mismo torneo, cada equipo debería identificar
las fortalezas de cada jugador para así tener un equipo que pueda competir. Hoy es indispensable para cualquier marca, hasta las pequeñas marcas locales, tener presencia en redes sociales. El acceso a Internet de manera tan masiva hizo que la oportunidad de llegar a millones de personas se haya convertido en una realidad, que antes ni se podía pensar, para pequeñas marcas y emprendedores. Los valores comienzan aproximadamente desde $3.000.¿Qué casos nacionales podemos mencionar como exitosos? Todas las marcas de moda que pudieron mantener un vínculo a lo largo del tiempo con las bloggers han tenido éxito. El “one shot” está demostrado que no amortiza la inversión. Unos de los ejemplos que me surgen ahora son: • Square Jeans ha logrado re-posicionarse como una marca para la mujer real, urbana, ha logrando un valor aspiracional desde la comunicación en primera persona mediante las bloggers. Era una marca de venta mayorista y hoy ha incorporado varios locales con su nueva identidad y propuesta en venta directa. Junto con ellos hicimos una campaña de lanzamiento y mantenimiento, donde las bloggers están presentes en todas sus campañas. Otra marca de moda, hace ya más de 1 año, que apostó fuerte a bloggers e influencers fue Bolivia y Divina Bolivia. No sólo se ha generado un vínculo estrecho con ellos, sino que ha lanzado una colección presentada por ellos en pasarela. Hizo lookbooks y hasta los incorpora en su staff para la creación de las temporadas.
e-commerce
C贸mo crear una buena campa帽a de e-mail marketing
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Los newsletters son una herramienta de marketing fundamental para muchas marcas -sobre todo para aquellas que ya cuentan con su propio e-commerce-, porque animan a sus suscriptores a visitar su sitio y generar diferentes acciones: comprar, conocer la nueva colecci贸n, aprovechar un sale, entre otros. 隆Obtengamos de ellos el mejor provecho para potenciar nuestro e-commerce!
Los newsletters son un excelente canal para mantener el contacto con sus clientes actuales. Además, su costo de producción y envío es bajo, son perfectamente medibles y pueden ser muy beneficiosos si están bien escritos, diseñados, cuentan con imágenes atractivas y se entregan correctamente a través de una plataforma profesional.
Algunas plataformas de envíos de e-mail marketing cuentan con la posibilidad de testear los “asuntos”, es decir, realizar envíos a un grupo de testeo con dos asuntos diferentes para poder determinar cuál de ellos recibe una mayor tasa de apertura. En función de ello, podremos enviar al resto de la base de suscriptos un newsletter con el asunto más eficaz.
En ellos podemos comunicar lanzamientos de colección, mostrar fragmentos de nuestro look-book, anunciar nuevos productos, invitar a eventos, promocionar un sale, compartir recomendaciones sobre moda y cualquier otro contenido que consideremos relevante para nuestro target.
Prestar atención al contenido
Una correcta estrategia de e-mail marketing impulsa las ventas, construye marca, fomenta el tráfico a nuestro e-commerce, refuerza nuestro vínculo, genera fidelidad. Pero no es algo que podemos realizar de vez en cuando, sólo cuando tenemos tiempo, sino que implica asumir un compromiso y tomarlo como una acción absolutamente estratégica que requiere planificación, inversión de tiempo y producción, además de una constante medición de los resultados. Aquí 5 consejos que te permitirán mejorar tu estrategia de e-mail marketing:
Pensar en los destinatarios ¿Cómo está compuesta nuestra base de datos? ¿Son clientes reales, potenciales, clientes mayoristas, proveedores? Por supuesto que es un error enviar el mismo newsletter a toda nuestra base: debemos segmentarla y pensar contenidos diferentes para cada público. En moda, probablemente tengamos dos públicos bien definidos: clientes directos y clientes de venta mayoristas. Ambos requieren un tratamiento distinto y esperarán de nosotros contenidos diferentes. En relación con los destinatarios se nos presenta también otro tema relevante que es el desafío de hacer crecer esa base en forma periódica y sostenida, ya que cuanto más grande sea, menor será la inversión del costo por contacto y también tendremos más posibilidades de alcanzar resultados exitosos. A fin de recolectar nuevos datos, podemos acudir, aunque siempre sin abusar, a concursos en redes sociales a través de aplicaciones, a sorteos en los puntos de venta, pop ups en nuestro sitio web invitando a dejar sus datos, entre otros.
Definir el “Asunto” de manera estratégica
Conceptos como Nueva Colección, Lanzamiento, Sale, Descuentos, Novedades suelen generar una mayor tasa de apertura. Incluso pueden utilizarse preguntas como “¿Necesitás botas negras?” a las que sabemos que muchas mujeres podrían responder “¡Sí, quiero!”
El contenido del newsletter debe contener mayoritariamente imágenes, las cuales son procesadas por las personas 60.000 veces más rápidamente que el texto. Los textos deben estar formados por párrafos cortos y sencillos de leer, ya que algunos estudios indican que el promedio de atención en los adultos es de 8 segundos.
Tener en cuenta la tendencia mobile Actualmente, el 50% de los mails son leídos por las personas desde sus teléfonos móviles y el 70% de las decisiones de compras “mobile” son influenciadas por e-mails promocionales. Es por eso que recomendamos que los newsletters tengan múltiples links que generen tráfico hacia los e-commerce. El hecho de que el 69% de los usuarios “mobile” borren los mails que no pueden ser leídos correctamente desde sus dispositivos nos obliga a que los diseños de los newsletters, y por ende los sitios web, estén optimizados.
Evitar caer en Spam Un tema absolutamente relevante y frente al cual debemos actuar con todo respeto y precaución es el temible SPAM. Podemos tener el diseño más cool, el contenido más interesante, la colección más linda, pero si nuestros newsletters llegan a la bandeja de spam, de nada habrá valido tanto esfuerzo porque nadie los estará viendo. Al respecto debemos tomar diferentes precauciones: no enviar e-mails durante la madrugada, ofrecer la posibilidad de desuscribirse con sólo un clic, no utilizar mayúsculas en los “asuntos”, no usar palabras como “gratis” ya que son interpretadas por los robots como correo basura, usar proveedores de e-mail marketing confiables y con buena reputación, no utilizar bases de datos compradas ya que sus integrantes posiblemente no estén interesados en nuestros contenidos y terminen marcándonos como spam afectando nuestra reputación, entre otras recomendaciones. Es innegable que el e-mail marketing se ha convertido en una herramienta de marketing fundamental que debe ser incluida al momento de trazar nuestro plan digital. Su bajo costo y la facilidad y rapidez con que se entrega (cuando son realizados a conciencia) hacen del e-mail un potente instrumento que puede convertirse en un gran aliado para conseguir nuevas oportunidades de negocio. Romina Delichotti, directora de Communica
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Las estadísticas demuestran que la tercera parte de los mails son abiertos como consecuencia del impacto que generan los “asuntos”. Estos tienen que ser atractivos e invitar a la gente para que lo abra y lo lea, por lo que debe contener palabras o frases que generen interés y motivación.
Para cada newsletter tenemos que pensar y generar cuidadosa y estratégicamente su contenido. La información más relevante tiene que estar situada en la parte superior del cuerpo del mail para evitar que el suscriptor tenga que “scrollear” hacia abajo para poder verla. Es recomendable también incluir claros “call to action” (llamados a la acción) que inviten a los suscriptores a realizara algunas acciones.
REDES SOCIALES
Guía de tamaños de las imágenes en redes sociales para el 2015 No es sencillo encontrar las medidas exactas y actualizadas para que las imágenes de tus redes sociales queden perfectas. Aquí un apunte clave para no equivocarse y que tus seguidores puedan disfrutar de tu contenido. Todos quienes trabajamos en Social Media somos conscientes de que la calidad del contenido que generamos y publicamos no es, ni más ni menos, que el protagonista de cualquiera de las redes y el responsable, en gran medida, de que nuestra estrategia sea exitosa. Pero no es suficiente sólo con crear buenas fotos o gráficas, sino que es importantísimo que estén optimizadas a los tamaños correspondientes a fin de que puedan verse con la calidad y resolu-
Instagram: • Profile Image: 110 x 110 px. • Photo Thumbnails: 161 x 161 px. • Photo Size: 640 x 640 px.
ción sugerida por cada una de las plataformas. Aún hoy vemos muchas fanpages o publicaciones en Twitter con imágenes cuyo contenido se encuentra cortado o que la gráfica no alcanza a cubrir de ancho todo el tamaño que Facebook ofrece para esa publicación. En muchos casos esto se debe a que las marcas utilizan gráficas ya existentes para otros usos, mayoritariamente offline, y las postean directamente en las redes sin chequear las medidas.
Pero también están quien desconoce estas medidas o que se han quedado con versiones ya caducas dado que, al menos Facebook, cambia un par de veces al año los tamaños sugeridos para cada publicación. Para que no queden dudas y nadie tenga excusa, aquí les compartimos una Guía 2015 de tamaños para que todas las gráficas que utilicen en las redes sociales puedan verse perfectamente optimizadas y reflejen la calidad con la que fueron creadas.
GOOGLE +: • Cover Image: 1080 x 608 px. • Profile Image: 250 x 250 px. • Shared Image: 497 x 373 px. • Shared Image: 150 x 150 px.
PINTEREST: • Profile Image: 165 x 165 px. • Borad Display: 222 x 150 px.
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• Small Images: 50 x 50 px. • Pin Sizes: 236 px. (ancho)
Facebook: • Cover Photo: 851 x 315 px. • Profile image: 180 x 180 px. • Shared Images: 1200 x 900 px. • Shared link: 1200 x 637 px. • Highlighted image: 1200 x 717 px.
REDES SOCIALES
El Top 10 de las marcas de moda Hydra Social Media y la compañía de investigación de mercado Feebbo realizaron un informe del Top 10 de marcas de moda en los medios sociales. Zara, Suiteblanco, H&M, C&A, Springfield, Stradivarius, Primark, Mango, Shana y Massimo Dutti fueron las firmas participantes. Respecto a los temas de conversación, los porcentajes están más repartidos: el top 3 lo ocupan el empleo (25%), las tiendas low cost (23%) y las aperturas de nuevos establecimientos (22%). Zara es la marca con mayor cantidad de seguidores en Twitter y Facebook en España con casi 200.000 en el primero y 600.000 en el segundo. En relación al volumen de su comunidad, el segundo lugar en Facebook lo ocupa Mango, con algo más de 500.000 y H&M en Twitter con casi 100.000. Zara también se posiciona como líder en cuanto al tamaño de su comunidad en las redes sociales; tanto en Twitter como en Facebook. La secundan H&M en Twitter y Mango en Facebook. Pero en cuanto a nivel de interacción, Springfield es la marca que más se comunica con sus clientes y Primark genera el mayor volumen de publicaciones de tweets. Los objetivos eran analizar las interacciones entre usuarios y estas marcas, analizarlos demográficamente y comprender el comportamiento y los intereses de los consumidores digitales interesados en las marcas participantes. Las conclusiones del estudio surgen de la observación de las comunidades de Facebook y Twitter de dichas marcas y de las respuestas obtenidas tras realizar un panel digital sobre los hábitos de consumo de los usuarios con un target tanto femenino como masculino y edades comprendidas entre los 18 y 55 años. Se utilizaron herramientas como Google Trends, Brand Watch, Feebo, Facebook Ads Tool y Twitter Ads Tool, entre otras. Un dato interesante a tener en cuenta es que los jóvenes de entre 18 y 30 años representan el 49% de los seguidores en las marcas de moda.
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Zara es la marca líder en conversación online con un 36% de los comentarios totales y le sigue H&M con el 18%, exactamente la mitad. En España el 83% de los usuarios utilizan Twitter para hablar y comentar sobre marcas de moda, conducta que no se refleja ni por asomo en nuestro país.
Pero además de cuantificar estos datos, el estudio también ha tenido en cuenta variables cuantitativas como, por ejemplo, que Zara es la marca con mayor alcance e impresiones DUEÑOS DEL MUNDO en Twitter, secundada por H&M, y Stradivarius la que mejor responde Zara: 22 millones de fans a sus usuarios.
H&M: 22 millones
Sin embargo, el uso que hagan Mango: 8,7 millones los consumidores en las redes Primark: 4 millones sociales no tiene por qué estar Stradivarius: 2, 5 millones estrechamente relacionado con las compras que realicen posteriormente. Mientras que Zara se postula como la marca favorita en las redes sociales, si hablamos del nivel de compras semanales sólo consigue ocupar el segundo puesto y es superada por la cadena irlandesa Primark quien registra la mayor frecuencia. El estudio arroja que el 47% de los usuarios basa su compra en los contenidos que observa en las redes sociales. Después de analizar la influencia en las redes sociales y el nivel de compras de los usuarios en cada una de ellas, sólo falta saber el nivel de satisfacción que obtienen los usuarios y, una vez más, Zara es la que mayor aceptación genera entre sus compradores quedando relegada al último lugar la firma española Suiteblanco. Cuando se preguntó en el panel digital si pedían opinión en Internet antes de comprar en estas marcas, el 40,8% de los hombres respondió SÍ y las mujeres tuvieron la misma respuesta en un 34,8%. Al momento de indagar sobre los motivos por los cuales los usuarios siguen a estas marcas en las redes sociales, el 42% lo hace para recibir ofertas o incentivos.
miradas
GUSTAVO MARQUES General Manager DE PUMA
“El desafío está centrado en ejecutar la estrategia, local y exitosamente” A poco de asumir el desafío profesional de ser el General Manager de la subsidiaria argentina de Puma, Gustavo Marques recibió a Fashion Market en las oficinas de la firma en Pilar. Como experto en el mercado de la indumentaria deportiva, aportó cifras contundentes y arriesgó tendencias de negocios. En una charla intimista descubrimos que su vínculo personal con el deporte llega mucho más lejos aún: es una pasión con la que este líder de 43 años comienza cada una de sus mañanas. Hace casi 5 años que Gustavo Marques llegó a Puma. Pero hace solo 4 meses que asumió la máxima responsabilidad de la subsidiaria local, como General Manager de un grupo internacional que factura 3 billones de Euros en el mundo y que ostenta una participación del 12% del share en el mercado local. Así se piensa un manager que despierta cada día con el desafío de competir por un mercado que comercializa unos 30 millones de pares de calzado deportivo y que alcanza unos 12 a 15 millones de prendas deportivas por año. ¿Qué se siente afrontar este nuevo desafío? Por un lado, un gran placer, porque amo este mercado. Por otro lado, una gran responsabilidad de conducir una empresa con la trayectoria que tiene Puma en la Argentina, que nació como una compañía local, con la iniciativa de una familia armenia que consiguió la licencia y lanzó la marca en el año ‘78 como distribuidora. Puma no estaba en el mercado local por aquel entonces. Después de muchos años, en el 2007, Puma Alemania decide recomprar la empresa para convertirla en una subsidiaria local y hoy, somos Puma con todas las letras, con todo el desafío que eso significa.
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Imagino metas y objetivos locales, una estrategia global, muchos viajes en tu agenda… Efectivamente, nuestra oficina regional está en Santiago de Chile, con responsabilidad sobre toda Latinoamérica. Nuestras subsidiarias directas están en México, Brasil, Chile, Argentina y Perú. En el resto de los países se opera a través de distribuidores locales. Más allá está la estructura global esparcida en todo el mundo. Los viajes son variados. Hay viajes y reuniones regionales de gestión y hay viajes a nuestro headquarter global en Alemania para ver las dos grandes colecciones del año, para actualizar las estrategias globales, conocer las iniciativas y los lanzamientos. ¿Cómo están definidas las unidades de negocio de la empresa? Nuestras tres unidades de negocios son calzado, indumentaria y accesorios. En calzado predominan zapatillas y botines o calzado técnico. En indumentaria, el foco es ropa deportiva o del mundo del life style o indumentaria deportiva urbana. Y en accesorios tenemos mochilas, bolsos, pelotas, guantes, canilleras, relojes… una amplia gama de productos deportivos.
miradas
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miradas ¿Y en qué categorías deportivas tienen una posición de liderazgo y presencia sostenida? Estamos muy fuertes en fútbol, running, fitness, training, sportstyle o indumentaria de uso urbano inspirada en el deporte. Y tenemos también la categoría de motorsport donde auspiciamos a las principales categorías de Fórmula 1 -como Mercedes Benz, BMW, Ferraridonde hay productos con esas franquicias que se venden también para moda, pero que apuntan a un consumidor distinto. ¿Qué porcentaje es de producción local? Tenemos en la Argentina la única fábrica de Puma en el mundo, porque la heredamos de la distribuidora local que Puma adquirió años atrás. Esa fabrica está el en Parque Industrial de la Rioja y trabajan allí 1000 operarios. Eso hace que el 85% de lo que vendemos de calzado sea de industria nacional. Nuestra distribución de ventas es 60% calzado, un 30% indumentaria y 10% accesorios. Más allá de eso, en el segmento indumentaria deportiva tenemos un 40% de producto importado y un 60% de producción nacional que producimos a través de alianzas con distintos proveedores locales. Y finalmente, en accesorios, podríamos hablar de un 50% de producción local y otro 50% de importado. Todo lo que es marroquinería y bolsos se produce localmente y los productos de raíz más tecnológica, como los balones de fútbol, provienen del exterior. ¿Cómo está estructurado el retail de Puma? Hoy tenemos 29 tiendas de Puma full Price ubicados básicamente en los principales centros y calles comerciales. Y tenemos 10 outlets. La particularidad es que toda la cadena es nuestra, nosotros no franquiciamos tiendas. Allí en el retail se desempeñan otros 250 empleados, a los que debemos sumar otros 100 empleados en la administración general de la firma. Nuestra estructura comercial propia representa el 25% de la facturación, mientras que el 75 % restante se canaliza a través de multimarcas de las grandes cadenas de retail que hay en el país.
Gustavo Marques, en 3 “clicks” • Soy Licenciado en Administración de Empresas de UADE e hice un MBA en la UBA.
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• La vida me llevó a estar siempre en áreas comerciales. Mi escuela fue Nestlé durante 10 años, y después vino el mercado de la indumentaria deportiva con 5 años previos de experiencia en el sector, en posiciones comerciales de Nike. Siempre estuve en áreas comerciales: marketing, ventas, retail. Ya voy para 5 años en Puma y llevo más de 4 meses como gerente general. • Soy un apasionado del deporte. Corro carreras de aventuras, y para eso entreno todos los días, de diferentes maneras. No sólo hago running, sino que eso me obliga a tener una rutina de aparatos, de spinning, de aeróbicos. Me gusta más por el beneficio mental que por lo físico. Todos los días arranco a la mañana entrenando una hora, de 7:30 a 8:30 y después, a enfrentar el día.
¿Qué particularidad destacada tiene el segmento deportivo frente al resto del mercado de la indumentaria? La principal diferencia es que el producto deportivo tiene mucha más continuidad, cuenta con ciclos de producto más largos. Una calza de running no deja de ser una calza de running temporada tras temporada. En cambio la moda es mucho más cambiante y puede traer grandes beneficios, pero también grandes dolores de cabeza si uno llega tarde o se equivoca. En nuestro caso, al ser una empresa global, todas las tendencias ya vienen dadas. El desafío está centrado en ejecutar la estrategia, local y exitosamente. ¿Y en cuanto estrategias de mercado y planificación comercial? Esta industria tiene una particularidad que es que las grandes marcas vendemos a futuro, con 10 meses de anticipación de una colección. Uno tiene que planificar y presupuestar mucho para presentar una colección al retailer y lanzarla luego al mercado. Hay que tener muchos sistemas y muchos tableros de comando involucrados para ir monitoreando ese proceso. Al mismo tiempo, eso también nos otorga mucha previsibilidad y podemos prever bastante acertadamente qué puede estar pasando a comienzos del semestre que viene, y eso es mucha anticipación… ¿Cómo participa el retail de este proceso? -El retailer siempre forma parte de toda esa planificación previa, participa en todo el proceso de presupuestación y elección de la colección. Es una colaboración muy activa. Esta
miradas es una industria que se maneja por la rotación del producto en el punto de venta. Entonces si todos apuntamos a generar el margen por metro cuadrado o la rotación que estamos buscando, el trabajo previo es minucioso y muy planificado, con el respaldo de mucha estadística de respaldo. Es admirable el modelo de negocios que han desarrollado los grandes retailers deportivos de la Argentina… Absolutamente. Las grandes cadenas deportivas de la Argentina son referentes a nivel internacional. El desarrollo del mercado local y la ejecución que han logrado estas empresas son ejemplos para el mundo. Son empresarios con una mentalidad ganadora, con mucha experiencia y un desarrollo admirable. Las cadenas argentinas no tienen mucho que admirarle a las internacionales: por el contrario, tienen una evolución permanente que sorprende. Están muy preocupados por brindar una propuesta renovada de la experiencia de compras del consumidor. Es admirable ver como gente que se inició en esto hace nada más que 20 o 25 años haya alcanzado este nivel de desarrollo. ¿Cómo enfrenta Puma el desafío de diferenciarse en el canal retail, en donde se comparten espacios con la competencia permanentemente? Tenemos una minuciosa estrategia basada en una matriz de segmentación que considera no sólo en el tipo de consumidor, sino en el lugar en donde el consumidor finalmente compra. Ahí el rol de nuestra cadena propia es vital, sobre todo para mostrar las nuevas tecnologías y productos de la punta de la pirámide de la segmentación y poder exhibir a los embajadores de nuestra marca, los atletas que son íconos de Puma. ¿Quiénes son los íconos de la firma más representativos de hoy? En selecciones de fútbol, la más representativa es la selección de Italia que se caracteriza por tener una prenda totalmente distinta e innovadora. En el último mundial vestimos a 8 selecciones nacionales. En cuanto a clubes de fútbol tenemos clubes de fuerte impacto internacional como el Arsenal de Inglaterra, o al Borussia Dourtmund de Alemania. En cada país hay un club local con indumentaria Puma, como es el caso de Independiente en la Argentina. ¿Y más allá del futbol? En running, fitness y training tenemos nada menos que al hombre más rápido del mundo de toda la historia que es Usain Bolt. En women fitness hemos firmado un acuerdo con Rihanna, no sólo como embajadora de la marca, sino como parte de la estructura de diseño de la compañía a nivel global. En motorsport tenemos las principales escuderías de F1 que ya mencionamos. ¿Cómo ves el mercado y cuáles son las expectativas que tienen para el corto y mediano plazo? Estamos en un mercado que durante los últimos dos años no ha crecido, que se ha mantenido flat en términos de unidades, más allá de que hayan existido variantes en los movimientos de distintas marcas y retailers. Prevemos un escenario similar para el 2015, un poco alineado a las expectativas de crecimiento del PBI. Mirando un poco más adelante, entendemos que tanto el PBI como nuestra industria debería volver a crecer a tasas del orden del 3% promedio. Y por encima de ello, confiamos en el crecimiento de nuestro share con respecto a la competencia.
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¿Qué clase de líder realmente eres? Estos son algunos de los estilos de liderazgo más populares y extendidos, independientemente de que cargos y posiciones ocupes en la jerarquía empresaria. ¿En cuáles de ellos te reconoces plenamente o, al menos, te sientes identificado? Quienes estamos al frente de equipos de trabajo, organizando tareas, tomando decisiones, muchas veces tenemos que luchar día a día contra nuestros peores demonios. Por más que intentemos esconderlos, algunos rasgos poco felices de nuestra personalidad salen a la luz ante el primer síntoma de problemas y complicaciones. Y por ello nos reconocen nuestros colaboradores: por nuestro costado más expuesto y por nuestro particular estilo de conducir. Has pensado cómo te ves realmente desde los ojos de tus colaboradores y tus superiores? ¿Has analizado si tu particular impronta personal a la hora de administrar el poder suele resultar en mayores beneficios que daños para los resultados de la empresa? Hoy es el día para mirarse al espejo en estos 10 estilos típicos y llegar al fondo con esa respuesta. • Los líderes del tipo autocrático tienen el poder absoluto. Sus trabajadores o equipos tienen una pequeña oportunidad de dar sugerencias, y suelen sentirse resentidos al ser tratados de esta manera. Este comportamiento genera altos niveles de ausentismo y rotación del personal.
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• Los líderes burocráticos siguen las reglas rigurosamente y son fanáticos del orden. Es un rasgo destacable quizá cuando existen serios riesgos de seguridad como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso. Pero no mucho mas allá…. • Un estilo carismático de liderazgo inspira muchísimo entusiasmo en sus equipos y sus muy energéticos al conducir a los demás. Tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos y esto genera problemas: la organización entera podría colapsar el día que el líder abandone la empresa… • El liderazgo participativo se reserva la última decisión pero invita a otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Esto ayuda a desarrollar habilidades y genera motivación en el equipo.
• Los líderes permisivos, en cambio, dejan a sus equipos trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si monitorean al equipo regularmente y comunican sus observaciones clave. Es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia.
toridad, influencia y poder. Es por eso que los rasgos esperados para un líder pleno de estos tiempos son:
• Con el liderazgo orientado a las personas, los líderes están completamente avocados a organizar, hacer de soporte y desarrollar sus equipos, brindando autonomía y fomentando la colaboración creativa.
• Ser íntegro en sus decisiones y en sus comportamientos.
• El líder natural es aquel que no está reconocido formalmente como tal. Suele aparecer en cualquier nivel de una organización y se asume como un líder, simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo. Su bandera es la voluntad y una plena conciencia de la responsabilidad pendiente. • Los líderes orientados a la tarea, se focalizan en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un poco despóticos. No tienden a pensar mucho en el bienestar de su gente y eso genera problemas para motivar y retener a sus colaboradores. • El liderazgo transaccional es un estilo basado en el concepto de que los miembros de equipo obedecen completamente a su líder desde un primer momento, cuando aceptan el trabajo. La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que les da su líder, bajo apercibimiento de ser sancionados en caso contrario. • Finalmente, el líder transformacional es considerado un verdadero líder por su capacidad de inspirar y motivar a sus equipos en forma permanente. Como se verá, cualquiera de los modelos de liderazgo anteriores son una combinación distinta entre tres elementos centrales que hacen a todo liderazgo: au-
• Ser competente en su función, antes que competitivo en su actitud.
• Tener un interés genuino en los asuntos y responsabilidades de su incumbencia. • Poner de manifiesto su poder de cohesión para reunir y aglutinar a su equipo. • Estar enfocado en la búsqueda y obtención de resultados concretos y tangibles. • Tener un alto grado de claridad y coherencia frente a los problemas y diferencias.
Capacidades del líder que todos valoran: • Supervisión y conducción • Capacidad estratégica • Inspiración e iniciativa • Orientación al valor • Confianza • Motivación • Capacidad de trabajo • Comunicación • Análisis y planificación • Flexibilidad • Delegación y control • Equilibrio emocional • Dominio de la ambigüedad • Gestión del cambio • Transformación
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El rompecabezas para los próximos 10 años
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Diferentes consultores y profesionales vienen debatiendo en todos los foros sobre cuáles serán aquellas necesidades insatisfechas que empujarán a los directores de recursos humanos a tomar acciones transformadoras. Hemos seleccionado para ustedes las que entendemos pueden tener un mayor impacto en el mundo del retail. Esta es la lista de pendientes que ocuparán una parte importante de su agenda: el soft y el hard de su proceso de cambio interno durante los próximos 10 años.
Las últimas 3 décadas fueron tiempos de cambios vertiginosos en aspectos estructurales del mundo laboral: globalización, nuevas tecnologías, conocimientos y técnicas de gestión fueron quienes lideraron las grandes transformaciones del empleo en esos años. Pero la aceleración del cambio ha sido tal que no en todos los casos ha permitido que las empresas y las personas se adapten a ellos y aprove-
chen su máximo potencial. Todas esas asignaturas pendientes han estado acumulándose carpeta sobre carpeta en los escritorios de los departamentos de recursos humanos hasta ahora y ya es momento de asumir un rol determinante y activo que pueda transformar a la organización desde adentro hacia afuera. Aquí van los 20 aspectos clave que marcarán el rumbo ineludible de esa transformación.
Tendencias HARD: Tecnologías, redes sociales y sistemas • Implementar exitosamente las nuevas herramientas tecnológicas: Ofrecerán servicios en la nube y permitirán desde evaluar empleados, disponer de datos, gestionar el reconocimiento, juegos de gamificación, medir en tiempo real la participación, soluciones de aprendizaje continuo en red y trabajo colaborativo a través de redes sociales corporativas, entre otros.
• Destacarse en la competencia Employer Branding y Social Recruitment: Desarrollar su “marca como empleadores” con una propuesta real y atractiva de su EVP (Employer Value Proposition) que fortalezca el sentido de pertenencia. Sinergizarlo potenciando al máximo el Social Recruitment en las redes sociales para buscar, identificar y atraer talento con mayores niveles de precisión, información real y actualizada sobre candidatos, reducción de los ciclos de selección.
El gran desafío será conseguir implementarla con éxito y saber gestionar su adopción en la organización.
• Ofrecer contactos más eficientes: Chats, web corporativas, redes, contenidos de valor: Establecer relaciones previas de semanas, meses o incluso años antes de que la persona busque trabajo para atraer su atención con contenidos de calidad, noticias de interés en forma de blogs, papers electrónicos, canales YouTube para que nos siga, nos conozca y quiera trabajar con nosotros. • Desarrollar una plataforma TRM para candidatos: Así como trabajamos en un CRM para relacionarnos con nuestros clientes, habrá que desarrollar también un TRM (Talent Relationship Management) para candidatos que nos garantice la gestión de un buen plan relacional.
• Sacar máximo provecho de los recursos de Big Data: La analítica se integrará en la gestión de los RR. HH.. Se medirán los procesos, las iniciativas y los proyectos para tomar decisiones basadas en datos reales para investigar mejoras en temas de rendimiento.
• Habilitar opciones de Reclutamiento Mobile: Las empresas optimizarán su web de empleo para móviles, permitiendo que ese medio sea un nuevo canal de búsquedas de empleo a través de tecnología móvil para agilizar y facilitar los procesos de contratación.
• Incorporar dinámicas de Gamificación: Aplicarlas en actividades no lúdicas como desarrollo de competencias y gestión del rendimiento, sustentadas en aplicaciones tecnológicas. La gamificación en el trabajo aporta un elemento de diversión y mejora la adopción de objetivos.
• Automatización de procesos internos y outsourcing de servicios tradicionales: La tecnología automatizará muchos procesos burocráticos con una mayor participación de los empleados y muchas transacciones se externalizarán como los temas administrativos, de compensación y beneficios.
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• Explotar al máximo las redes sociales corporativas y capital social de sus miembros: Ir más allá de la mera comunicación y aportar productividad e interacción entre los equipos de trabajo y colaboración. La clave es que fluya el conocimiento y que se aproveche la inteligencia colectiva, poniendo en valor su capital social y el potencial de las redes personales y profesionales de los empleados y su vínculo con actores externos: socios, clientes, ejecutivos de otras empresas, emprendedores.
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Tendencias SOFT: estrategia, gestión y liderazgo • Impulsar un liderazgo basado en los nuevos estilos emergentes: Líderes visionarios, más cercanos, reales, transparentes, potenciadores de la relación, la conversación y la colaboración. La clave es fomentar que todos en la organización innoven, contribuyan y aporten transparencia, honestidad, generosidad, colaboración: un cambio que impulse a la transformación continua.
• Abordar una gestión integradora de las diferentes áreas de servicios: Dejar de separar equipos e iniciativas por especialidades (Compensación y beneficios, Selección, Formación, Desarrollo, Comunicación Interna…) a departamentos integrados, que actuarán como consultores al servicio de las personas de la organización ofreciéndoles un servicio global.
• Imprimir pasión en el trabajo y mejoras en la experiencia del empleado: Que el día a día de cada empleado sea más gratificante, emocionante y enriquecedor, reflejado en la cercanía de los directivos, la relación entre equipos, mayor autonomía y poder de decisión. Dar visibilidad al empleado y a sus logros, fomentar el intraemprendimiento y rediseñar los espacios y oficinas para que fomenten la horizontalidad, la relación, la diversión y la implicación colectiva.
• Personalizar la gestión en función de las necesidades de cada empleado: Desarrollar enfoques que respeten las preferencias y/o prioridades en función de las necesidades particulares, ciclos de vida y trayectorias profesionales de cada empleado.
• Respetar un mayor equilibrio trabajo-vida: Los horarios más flexibles son uno de los beneficios que más valoran los empleados, junto con la medición de resultados por objetivos y los medios tecnológicos que permiten trabajar a distancia, facilitarán un mayor equilibrio entre trabajo y vida.
• Colaborar como socio estratégico en áreas de IT, Negocios y Marketing: Recursos Humanos evolucionará de ser una función concreta, definida e independiente a convertirse en un colaborador fundamental para otras áreas de la empresa. Su rol como impulsores de iniciativas estratégicas para mejorar operaciones, relaciones, comunicaciones y procesos será clave para la consecución de los objetivos de todos los departamentos. • Incluir a los empleados como protagonistas de las estrategias de la compañía: Se involucrará mucho más a los empleados en las estrategias de comunicación y de marketing en redes sociales, para que sean protagonistas y parte activa ya sea en iniciativas a clientes, o como embajadores de la compañía para atraer nuevo talento. • Formar en nuevas competencias y creación de nuevos perfiles profesionales: Adaptar a los profesionales en los cambios y exigencias en la nueva economía digital pasará por la formación en nuevas competencias y por la identificación de nuevos perfiles profesionales necesarios. • Impulsar el hábito de una cultura de aprendizaje continuo: La conexión en redes sociales externas e internas, el intercambio de conocimientos, la facilidad de contactar y seguir a expertos, la formación continua y el acceso a todo tipo de información permitirá enriquecernos y aprender de forma permanente. • Retener el talento senior: Encontrar formas de aprovechar sus fortalezas y su conocimiento como perfiles cualificados, con gran experiencia. Medidas como “Socio de honor” y participación en Consejos con atribuciones y responsabilidades especiales son ya iniciativas que se están poniendo en marcha.
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• Comprometerse con una función más estratégicaL: Los departamentos de RR. HH. deberán fortalecer su posición como socio estratégico y se involucrarán en los objetivos del negocio. Deberán centrarse en temas más estratégicos de gestión de personas, de retención y atracción de talento y en programas de innovación, sobre todo, en la adaptación de la empresa a los nuevos entornos digitales. Esta selección de tendencias nos obliga a concentrarnos en una idea clave: la gestión de personas para potenciar las oportunidades individuales y grupales de su gente. Abrirse a la comunidad a través de los medios que le son propios, atraer, retener y construir un entorno que favorezca la innovación y la adaptación a las nuevas exigencias de los empleados, clientes y candidatos será la base de las estrategias competitivas de las compañías del futuro cercano en toda su dimensión.
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Gestión por indicadores para mejorar resultados
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Los KPI - Key Performance Indicators- o indicadores de gestión, son una herramienta de gestión muy efectiva y extendida como práctica regular en muchas empresas. Su aplicación es garantía de información concreta y al instante para la toma de decisiones, tanto de la operación y el control de los procesos clave como de la gestión del negocio en su concepto más macro. Adóptelos, aplíquelos y sabrá exactamente qué rumbo está tomando su empresa, día a día.
Lo que no se mide no se puede mejorar. La gente suele decir “vamos a hacer un plan de acción sobre este aspecto de la empresa porque las cosas no andan bien”. ¿Y cómo sabemos con exactitud qué es lo que no andan bien, o cuál es la raíz del problema? Sin los indicadores adecuados que hayan puesto de manifiesto los desvíos y las imprecisiones, difícilmente partiremos de un diagnóstico preciso y realista y mucho más difícilmente alcanzaremos una solución a nuestro problema.
¿Por qué necesitamos trabajar con indicadores de gestión? Más allá de nuestra experiencia, nuestra mirada, nuestros asesores y nuestro criterio, es fundamental que una fuente objetiva e inobjetable nos muestren si estamos trabajando bien o mal: tenemos que conocer si el nivel de desempeño que estamos obteniendo en diferentes áreas está en sintonía con lo planificado o si hay desvíos y de qué magnitud son. El primer paso para ello es ser capaces como empresa de establecer los indicadores adecuados que nos puedan ofrecer el panorama más concreto y realista de la marcha de nuestra gestión en aquellos aspectos que son críticos. No es necesario contar con una grilla de decenas o cientos de indicadores: es mejor aún concentrarse en un puñado de indicadores clave que reflejen impacto concreto de nuestras actividades y decisiones en los resultados del negocio. Y cuidado con tomar decisiones sobre datos ya vencidos! Cuanto más en tiempo real se utilizan los indicadores, mucho mejor para la gestión: los indicadores cobran aún mucho mayor fortaleza cuando su lectura y posterior corrección se efectúan en tiempo real, es decir que podemos conocer el estado de las cosas en forma permanente, en cualquier momento del día y de la operación y al mismo tiempo, poder tomar acciones correctivas y volver a conocer inmediatamente en cuánto se ha movido dicho indicador, cuál ha sido el nivel de la corrección que le hemos impreso. Es como ir manejando, mirar el velocímetro y comprender que estamos yendo muy rápido. Luego inmediatamente levantamos el pié del acelerador y automáticamente podemos volver a ver el nuevo nivel de velocidad y en cuanto hemos logrado corregir la marcha.
Los indicadores clave de gestión son metas de desempeño, financieras o no, utilizadas para
El conjunto de indicadores a utilizar dependen totalmente del objetivo de la organización o del departamento en particular, por lo tanto, cada organización y cada una de sus áreas elije, diseña, aplica y gestiona su propio set de indicadores. Con esto queda en claro que los KPI no son una herramienta de uso exclusivo de la alta dirección sino que por el contrario, cuanto más extendida esté su aplicación entre los distintos departamentos de la empresa, mejor será la gestión y el control de los resultados individuales de dichas áreas, con impacto directo sobre el resultado final. Y además, de esta manera, será posible conocer exactamente en qué medida, cada área de trabajo, cada proceso clave de la empresa, está logrando sus objetivos de eficiencia y efectividad en relación con los demás. Yendo más en profundidad, la alta dirección de la empresa podría concentrar sus indicadores en poner de manifiesto los resultados alcanzados, el impacto financiero de las decisiones, el nivel de calidad alcanzado, el nivel de crecimiento del gasto en relación a los beneficios, etc. Tomando como ejemplo el objetivo de la mejora de la calidad, seguramente la alta dirección definirá que no puede tirar a la basura más de determinada cantidad de dinero al año en concepto de piezas defectuosas. Ese indicador que puede ser medido en métricas de dinero en el idioma de los ejecutivos, no puede ser trasladado en cascada hacia abajo, hacia los demás departamentos de producción de la empresa en el mismo idioma. A los operarios de producción, por ejemplo, habrá que trasladarle su responsabilidad directa sobre el objetivo “calidad” estableciéndoles un indicador claro medido en métricas de “unidades”, es decir, que no pueden producirse más de determinado tope de piezas defectuosas en un período determinado: días, meses, año. De esta manera, existe una alineación entre las mediciones y controles de la alta gerencia con las que puede medir y controlar día a día cada uno de los operarios intervinientes en un proceso determinado, en las áreas más funciones y simples de la compañía. Si cada sección de la empresa lleva indicadores precisos sobre cantidad de piezas defectuosas, al final del camino toda esa información formará parte de un consolidado en donde las unidades se multiplicarán por sus costos vinculados de materiales, recursos y mano de obra desperdiciada y finalmente
“El secreto del negocio es saber algo que nadie más conoce”. Aristóteles Onasis podremos tener un costo en pesos muy aproximado de los resultados de “no calidad” de la empresa en su conjunto, que –como dijimos al comienzo- será el indicador de la alta gerencia para dicho parámetro. En definitiva, los indicadores se van sumando o agrupando por familiaridad o por criterio a medida que van subiendo por el organigrama, área por área, jefatura por jefatura, gerencia por gerencia hasta consolidarse completamente en la gerencia general. Y viceversa, van desagregándose o abriéndose hacia abajo, si estos nacen en áreas de alta gerencia y luego deben replicarse en diferentes áreas inferiores de la compañía.
Señales de alarma para cambiar el rumbo a tiempo Los indicadores no dan respuestas, más bien nos ofrecen señales, plantean preguntas y dirigen la atención hacia ciertos aspectos y resultados de la gestión. Si estamos en un departamento de recursos humanos podríamos tener indicadores sobre presentismo. En base a ello, la empresa podría definir un objetivo de alcanzar un nivel de presentismo del 98%.Si en lugar de ello el nivel alcanzado es de solo el 92%, acto seguido, la tarea es preguntase qué ha pasado y cuáles son las raíces de la diferencia de ese promedio con el objetivo deseado. Si la conclusión fuera que ha comenzado el otoño y hay más empleados con resfríos y procesos gripales, quizá no haya que ir mucho más lejos y aceptarlo. Pero si no hay factores externos a la vista que puedan explicar el ausentismo, habrá que comenzar a mirar hacia adentro de la empresa para descubrir que está fallando en el contrato social entre empresa y empleado para que exista este nivel de desmotivación. Si vamos a un ejemplo en el área de calidad, y el porcentaje de piezas defectuosas supera al objetivo propuesto, puede haber motivos internos o externos que necesiten corrección: o la materia prima ha venido defectuosa, o el operario es nuevo y necesita mayor capacitación y especificidades para desempeñar su labor, o el equipo con el cual estamos produciendo las piezas necesita ajuste y
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Hacia dónde deben apuntar los indicadores clave de la empresa
cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización.
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reparación, o es ya una cuestión de desidia del operario que necesita de otros factores de corrección. Y así con cada una de las áreas: primero fijamos el objetivo del indicador, luego medimos el desempeño, luego analizamos los desvíos y nos preguntamos qué puede haber pasado, para finalmente efectuar las correcciones pertinentes. Cada persona en su puesto de trabajo tiene influencia sobre ciertos KPI y objetivos de negocio: los operarios de la producción tendrán objetivos vinculados a niveles de producción y niveles de piezas defectuosas, como ya se dijo. Los empleados de ventas tendrán objetivos de venta en unidas o en moneda por día o por semana, desagregado en objetivos para diferentes familias de artículos. Los gerentes tendrán objetivos establecidos por resultados en cada una de sus áreas clave de desempeño. Y la alta gerencia tendrá
Los indicadores clave de gestión son metas de desempeño, financieras o no, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una organización. objetivos de crecimiento, de competitividad, de sostenibilidad, de responsabilidad social empresaria, etc. Sobre los indicadores se plantean objetivos de mejora. Si hay una función de utilidad clara en los indicadores es que dejan muy claramente definidos qué se espera de cada departamento o de cada persona y de su desempeño. En algunos casos, el objetivo queda establecido en mantener el desempeño en un cierto rango de valores que hacen óptima la tarea. Si necesito tener un proceso a temperatura
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Métricas e indicadores aplicados en las ventas ¿Cómo saber si estamos creciendo? ¿Cómo evaluar el desempeño individual y grupal en las ventas? ¿Quiénes son aquellos ha hacen una mayor contribución a nuestros objetivos de venta? ¿Cómo está creciendo nuestra curva de ventas con respecto a períodos anteriores? ¿y en base a qué líneas de productos?. La costumbre más extendida en muchas empresas comerciales para que los vendedores informen el resultado de sus ventas es a través de “reportes de venta”. Dichos reportes, de diferentes formatos y variados datos que usualmente hacen hincapié en los resultados más positivos de la gestión, ocultando los aspectos negativos, no agregan mayor valor a la toma de decisiones y por ello se amontonan en la punta de los escritorios y son generalmente ignorados por la gerencia. Así, archivados, van envejeciendo y día a día pierden vigencia y utilidad para la toma de decisiones ni en el mejoramiento del negocio. Necesitamos conocer toda esa información oculta que está en esos reportes y la mejor manera de hacerlo es convertirla en indicadores y métricas. Es por eso que es vital convertir en indicadores y métricas la información que estos reportes generan para ingresar a un círculo virtuoso de información que respalde nuestros movimientos y el crecimiento de la empresa. • El primer propósito de estableces indicadores de venta debe ser el de mejorar las ventas, tanto a nivel individual como a nivel de equipo. • Un segundo propósito debe ser el de bajar los costos en las operaciones comerciales. • El tercer propósito es el de mejorar la utilización del tiempo para poder orientar mayor dedicación a generar relaciones más productivas entre vendedores y clientes. • Y el cuarto propósito es el de mejorar la eficacia de los vendedores en cada oportunidad de venta que se les presenta. En el caso de los locales que comercializan productos de más de un proveedor, uno de los aspectos clave es llevar un registro permanente de qué porcentaje sobre el total de productos estoy comercializando de cada proveedor en particular, incluyendo todos los comentarios que sean pertinentes acerca de los motivos que influenciaron el logro de dichos porcentajes: promociones de temporada, descuentos, packs especiales, etc. Una vez que contamos con los indicadores correctos, es útil generar concursos para los Top Performers, es decir, impulsar a los vendedores para que alcancen resultados superlativos en la consecución de los objetivos señalados. Son seres humanos exigidos, de alta competitividad, que esperan ese beneficio especial como reconocimiento a su desempeño. Es necesario impulsarlos a dar pequeños cambios en forma sostenida que garanticen el crecimiento en lugar de empujarlos hacia grandes saltos al vacio.
constante para tareas de tintura, éste será el tipo de indicador que usaremos: temperatura constante entre tantos y tantos grados centígrados. En otros casos, se incentiva a los trabajadores a superar determinados objetivos de producción, estableciendo una cantidad de piezas fabricadas por día (por ejemplo 80 piezas diarias) y recompensando con beneficios adicionales todas las piezas logradas por encima de ese valor. Y finalmente hay objetivos para que una operación permanezca por debajo de cierto rango máximo establecido, como por ejemplo, no más de 5 piezas defectuosas cada 100. Dejar en claro cuáles son esos objetivos ordena y simplifica el trabajo de toda la organización a que establece el rendimiento esperado de cada uno de los eslabones de la cadena, evitando problemas como roturas de stock de mercaderías con procesos semi terminados o terminados, o etapas de la tarea en donde se genera capacidad ociosa. Repitámos hasta el cansancio estos dos conceptos clave: • Lo que no se mide no se puede mejorar. • Los objetivos deben ser fijados en base a indicadores conocidos, alcanzables y con los cuales estén familiarizados las personas que se verán involucradas en su cumplimiento, medición y corrección. Y finalmente, es muy importante saber qué es lo que se está midiendo, porque hacia esos objetivos estará orientada la tarea de los trabajadores. Por ejemplo: • Si hacemos foco en la productividad exclusivamente, puede verse deteriorada la calidad. • Si hacemos foco en la calidad, seguramente fabricaremos menos cantidad de mejores piezas. • Si hacemos indicadores cruzados que contemplen un equilibrio entre ambos factores, el resultado final será probablemente más satisfactorio, dependiendo de los objetivos de la empresa.
Medir la efectividad es la clave para incrementar el desempeño
Cuatro objetivos clave de las métricas e indicadores en ventas son las ventas en sí mismas, los costos, la utilización y administración del tiempo y finalmente la productividad en términos de eficacia y eficiencia. Para incentivar mejoras en este tipo de indicadores son recomendables los sistemas de concursos y beneficios para el equipo de ventas.
Individualizar la actividad del vendedor y la segmentación de los clientes
Es importante tener indicadores de ventas por vendedor y también indicadores que reflejen la segmentación con el perfil de cada cliente para conformar la pirámide de segmentación entre clientes clave y clientes por diferentes niveles de importancia. También el indicador de nuevos clientes es un dato crucial de crecimiento. Y finalmente el resultado de las ventas con respecto al pronóstico de ventas ya preestablecido por la empresa.
Algunos Indicadores Clave relacionados a ventas Ni incertidumbre ni reportes inútiles: métricas e indicadores
• Cambio % de las ventas • Unidades por tiket • Tasa de conversión Por criterios de costos: • Costos por vendedor. • Costos por tipo de cliente. • Costos por segmento de mercado. • Costos por tamaño de pedido.
Por criterios de producto: • Rotación • Ventas % x producto • Ventas % x categorías • Ventas % x líneas Por criterios de clientes: • Cantidad comprada • Frecuencia de repetición de compra • Número de quejas y reclamos
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Por criterios de ventas: • Ventas totales • Ventas por línea de producto • Ventas por zona geográfica • Ventas por vendedor • Ventas por tipo de cliente • Ventas x segmento • Ventas por tamaño/pedido • Ventas por intermediario/mayorista • Participación de mercado
MULTIMARCAS
El creciente protagonismo del canal mayorista
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Los multimarcas se reposicionan como un eslabón fundamental de la cadena y hacen sentir su peso con más fuerza en la estrategia comercial, incluso de las marcas líderes. Tres profesionales con años de experiencia en los segmentos de mujer, hombres, niños y corsetería, nos brindan sus particulares puntos de vista sobre la dimensión del desafío que conlleva tejer la red mayorista inteligentemente y mantenerla alineada con los objetivos de la empresa.
“Creemos en un negocio de relaciones” Diego Gamba “Indumentaria masculina es el rubro en donde primero se retrae el consumo frente a cambios en el entorno y en la situación económica. El hombre es más cauto a la hora de comprar y por eso no podemos darnos el lujo de perder oportunidades. Consideramos que es tan importante nuestra red de viajantes como estar con ellos, viajar, acompañarlos. Nos convertimos en grandes consumidores de café (risas), porque hay que ir, conocerse, charlar, trabajar las zonas, la relación individual, tanto con los dueños como con los encargados y los vendedores, quienes están en el día a día del local. Es un trabajo muy fino, que es muy propio de la cultura del viajante. Creemos en un negocio de relaciones, sobre todo en el interior del país. Hoy por hoy la empresa cuenta con cerca de 109 locales, con una relación de 70/40 entre locales propios y franquiciados. El volumen pasa por allí. Y luego por los mayoristas”.
Las marcas han tenido que atravesar un largo proceso para descubrir de qué manera el local mayorista podía formar parte activa de su estrategia, sin desposicionarse ni desvirtuar su concepto. Como parte del camino recorrido, las franquicias también han llevado a cabo un rol preponderante. Pero, en la opinión de los expertos, no es la solución definitiva para todos los destinos por motivos de conveniencia, de costos y de volumen de mercado. Es allí donde el local multimarca se convierte en la alternativa viable y posible para cubrir las plazas más distantes y complejas. El desafío está en la alineación de las estrategias de marca y en el nivel de desempeño deseado. ¿Cuáles son entonces las grandes ventajas del canal mayorista?
cen ser más propicias para pensar en un modelo más amplio, sobre todo cuando se abren locales propios o franquicias en plazas en donde dichas estrategias no son sostenibles, ya sea porque no tienen la capacidad o el volumen necesario para operar. Es ahí donde aparecen las opciones de los demás formatos.
• Que se puede autofinanciar, lo que no es un tema menor en los tiempos que corren, ya que la inversión más significativa la llevan adelante los propios clientes.
Si bien el potencial de desarrollo del país es gigante, el explotarlo convenientemente dependerá de la estrategia de canal que asuma la compañía, incluyendo en ella locales propios, franquicias y multimarcas.
• Que es un canal que está atomizado, con muchos clientes de poco volumen, lo que achica significativamente el riesgo crediticio. • Y es un canal que, con poca estructura, ofrece resultados que impactan muy positivamente en la rentabilidad de la compañía. Estas tres cuestiones lo convierten en el canal que tiene, quizá, mayores oportunidades de desarrollo frente a la coyuntura que estamos viviendo. Las empresas están redescubriendo su potencial, y lo demuestran a través de la implementación de planes específicos de desarrollo para ese canal.
De acuerdo a la experiencia relevada por distintos viajantes y gerentes de canal, hoy es una realidad que muchas franquicias exclusivas -en ciertos destinos- están permitiendo a sus franquiciados operar a la vez como multimarcas. La situación y las condiciones del escenario actual pare-
Cristian Arena Poignet, responsable de canal indirecto, mayoristas, franquicias y comercio exterior de Mazalosa S.A., considera que tranquilamente pueden convivir los tres formatos. “Lo que sucede con las franquicias es que los sistemas no deberían seguir siendo estancos y quedarnos con el librito de la franquicia tradicional, porque el mercado va cambiando, van mutando los costos fijos, las situaciones ya no son las de antes, los costos laborales no son los de antes… Entonces es necesario ir ajustando el sistema y acomodándose a la coyuntura porque si no, te quedás en una posición en la que se te hace difícil sostener el punto de venta”. Este fenómeno, a primera vista, se presenta como una aparente ruptura del hábito abigarrado e impuesto de la exclusividad en la franquicia, donde lo trascendente es la defensa de la identidad de marca, el posicionamiento exclusivo. Pero a veces el mercado habla por sus propias realidades, y el multimarca se expande con un modelo más libre y flexible. Y no por ello menos rendidor.
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HACIA UN MODELO MÁS AMPLIO, SOSTENIBLE Y FLEXIBLE
Martín Tro Gamboa, responsable minorista de Babycottons, se autodefine como “un fanático del sistema de franquicia, un apasionado. En mis 5 años de trayectoria en Cardón desde el ‘99 hasta el 2005 pude comprobarlo. Pero hoy lo veo bastante complicado para triunfar en ciertas plazas”.
MULTIMARCAS
“El trabajo uno a uno es el que cuenta” Martín Tro Gamboa “En Babycottons recientemente focalizamos nuestro crecimiento en México, Colombia y Costa Rica. En el último año hemos tenido 10 aperturas afuera, y eso nos mantuvo muy ocupados. Volviendo al mayorista local, tenemos un showroom en Buenos Aires y un programa muy personalizado en lo que respecta al resto de las plazas, del cual me encargo personalmente, haciendo el seguimiento de su evolución. En 4 meses de trabajo en este área incorporé 25 clientes nuevos en el país. En este aspecto del rubro, mi ley es que el trabajo uno a uno es el que cuenta. Trabajamos mucho, incluso con las vendedoras de los locales. Ellas son las que reciben nuestros regalos de fin de año, quienes mejores entienden nuestras estrategias y nuestras mejores aliadas a la hora de las preferencias. Hoy tenemos 18 locales propios que aportan el 55% de los resultados. No tenemos franquicias, y tenemos 90 clientes mayoristas que aportan el otro 45% del resultado final”.
Diego Gamba, jefe de ventas mayoristas en DEVRE, agrega que “el alza de los costos fijos hoy quizá no te deja alcanzar el punto de equilibrio. El franquiciado está haciendo malabares para sostener su propuesta de negocios. La apertura hacia un mix de marcas responde a la idea de no perder el punto de ventas, dándole la oportunidad de que generen caja y mantener viva la relación comercial. La clave está en mirar el país en su totalidad y comprender en dónde hay que estar presentes con multimarcas, dónde conviene estar a través de franquicias, dónde conviene un formato mixto de multimarca y franquicia y cuáles son los puntos estratégicos que se reserva la firma para posicionarse con locales propios”.
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“Nosotros tenemos un plan de desarrollo muy grande para este año -continúa Cristian Arena Poignet- ya sea del canal propio, franquicias o mayoristas. Y creo que son formatos complementarios. Hay plazas en donde apostamos a plena franquicia y hay plazas donde no. Hay plazas donde apostamos a tener los dos modelos conviviendo perfectamente. El tema pasa por fijar una estrategia que sea única. Nuestra ventaja es que tenemos 3 marcas, entonces podemos abrir multimarcas con las propias marcas que tenemos. Pero me parece que la cuestión radica en que el plan de desarrollo integral contemple los diferentes formatos”. Ya como miembro activo de una estrategia integrada, el cliente multimarca tiene que aprender a valorar todo lo que una empresa construye alrededor de su marca. Desde ese punto de vista, la presencia activa de la empresa como asesor permanente del multimarca hace que su local mayorista contribuya mejor a difundir la marca, con mayores herramientas, con cuidados y lineamientos muy similares a los que le son brindados a una franquicia. “Hoy un local exclusivo puede funcionar en una ciudad de más de 50 mil habitantes -comenta Martín Tro Gamboa-, pero hay cientos de ciudades de poblaciones menores que tienen un potencial impresionante y que necesitan un modelo superador, adaptado a sus posibilidades”.
Los expertos entienden que tiene que haber un acompañamiento mayor de las marcas hacia los mayoristas en sus estrategias de negocios, en capacitación, en planes de marketing, en recomendaciones de lo que ya está probado que funciona para la marca. Es, en definitiva, una tarea de fidelización y de acompañamiento al canal para que la relación no se diluya en el momento de la venta, sino que continúe y se perpetúe en el tiempo. “En el caso de la franquicia -comenta Diego Gamba- uno espera, tratás de que sea un espejo de un local propio. En un multimarca tratás de que la marca esté cuidada, que la muestren como vos querés. Y, para ello, es necesario acompañarlos, acercarles el material pop adecuado a la última campaña, hay que estar muy encima para que el hilo de comunicación no se pierda y no se pierda la tarea de construcción de marca”. “Nuestra experiencia -dice Martín- nos marca que apenas un local comienza a aggiornarse a las nuevas tendencias, todos los locales de la cuadra y de la zona de influencia comienzan a introducir cambios similares, desde quien simplemente pinta hasta quien aborda una remodelación completa o un cambio total. Es contagio y reacción directa a las estrategias competitivas que destacan un punto de venta frente a otros, jerarquizando la plaza y dinamizando el negocio”. SACAR EL MAYOR PROVECHO DE LAS DISTINTAS REALIDADES DEL PAÍS Quienes recorren el país y visitan clientes todos los días saben bien que en este negocio, viajar en avión es una pérdida de tiempo y de oportunidades. Prefieren viajar en auto para ver bien de cerca la situación y la realidad de cada destino, ir descubriendo el potencial de las ciudades intermedias. “Recorriendo pueblo a pueblo uno se sorprende -dice Martín-. En una ciudad como Las Parejas, que tiene 15 mil habitantes, tenemos un local
MULTIMARCAS
“Mirar realmente dónde radica la rentabilidad” Cristian Arena Poignet “En nuestro caso, como tenemos 3 marcas y cada marca tiene un estadio de desarrollo diferente, las estrategias de canal también son diferentes. No es lo mismo Portsaid o Desiderata, que al tener mucha más trayectoria y un desarrollo mucho más importante de marca, el mayorista tiene una injerencia menor en el volumen final. Pero si hablamos de System Basic, el aporte del canal mayorista es mayor, porque es una marca que está en un ciclo más temprano de su desarrollo. Hay que sacarle emocionalidad a la cuestión y mirar realmente dónde radica la rentabilidad del negocio: en el volumen o en el margen. Es una conjunción de las dos cosas”.
cliente que consume 2000 prendas, muy por encima del promedio en Babycottons que es de 1100 prendas cada cliente. Las Parejas es un caso de estudio, han venido a estudiarlo desde Alemania, una ciudad con un potencial impresionante. Y hay más casos similares a ese diseminados por todo el país. Las oportunidades son infinitas. Lo que hay que tener es conocimiento de rutas, conocimiento de las distintas realidades que marcan cada territorio”. La Argentina es un país de contrastes y de realidades asombrosas, como Pergamino y San Nicolás, por ejemplo, que están a muy pocos kilómetros una de otra y, sin embargo son dos mercados totalmente distintos: uno netamente industrial y el otro netamente agropecuario. Dos culturas diferentes y, por ende, dos consumos totalmente distintos. Y de eso se trata esta tarea, recorrer ese abanico tan amplio de consumidores que hay en el país y abastecerlo en relación a su propia idiosincrasia.
nación de alguna línea que vos querés mostrar y que el comerciante no quiere comprar, para lograr una mejor sinergia, un win-win. Un distribuidor no tiene ni la elasticidad ni el poder de operar en esos terrenos de la relación: te compró la mercadería y la necesita vender. Por eso creo que el contacto directo con el cliente es fundamental. Por eso en las regiones alejadas siempre es preferible apoyarse en la tarea de los viajantes que atienden zonas puntuales, que las conocen como la palma de su mano y que son muy profesionales en su gestión”. Un viajante, habitualmente, tiene una trayectoria personal vinculada a una región dada: una enorme capilaridad en pueblitos a los que uno como empresa nunca pensaría en llegar. Y por eso se convierte en un actor clave de la cadena. A través de ellos, una firma puede sostener a la distancia un contacto de calidad, una cara conocida en esa región que la llevará siempre a priorizar ese vínculo que, por cierto, impacta muy positivamente en el desempeño de la marca como en la rentabilidad final.
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¿ATENDERLO EN FORMA DIRECTA O A TRAVÉS DE DISTRIBUIDORES? Usualmente las experiencias con distribuidores están más centradas en la oportunidad puntal de un negocio que empieza y termina en cada operación, sin que intermedie necesariamente un compromiso mutuo de continuidad y del cuidado que una marca pretende. En cambio, el viajante sí tiene una bajada de línea clara, conoce la colección, participa en las reuniones comerciales y tiene puesta la camiseta de la empresa. Y la devolución del viajante cuando regresa de las giras es mucho más rica y más noble de la que suele entregar un distribuidor. “Yo creo que la mayor barrera de un distribuidor -dice Diego Gamba- es que generalmente te limita para encarar acciones puntuales y concretas con clientes en donde uno ve que existe un potencial y que requiere un esfuerzo extra, más espalda, más plazo, quizá hasta una micro-consig-
A la vez, es necesario tener en cuenta que el poder de negociación de un distribuidor es mucho mayor ya que compra por cantidad, lo que por un lado implica una consecuente pérdida de margen, y por otro, un difícil seguimiento de la trazabilidad de hacia dónde fue a parar esa mercadería que, en muchos casos, quizá termine en una plaza en donde ya tengo una franquicia y eso pueda degradar el vínculo con mi franquiciante o mis clientes multimarcas directos. En definitiva, el mayorista no podría existir sin la preeminencia de un canal propio y, a su vez, el negocio no podría sostenerse sin el canal indirecto. Ambas estrategias se complementan muy bien En el canal indirecto, a cambio de menos se puede lograr mucho más, con bajo riesgo, en un escenario más atomizado y con financiación. Eso termina inclinando la balanza hoy.
MULTIMARCAS
¿QUÉ DIFERENCIAL VALORA UN LOCAL MULTIMARCA? Diego Gamba “En nuestro caso, como diferencial, Devré siempre trata de ponerle un titulo a la temporada. La temporada pasada fue La temporada de las reposiciones y funcionó así. Y esta temporada, para mí, va a ser en nuestro segmento La temporada del precio mostrador. Alinear a nuestros mayoristas con estas estrategias puntuales son iniciativas que funcionan”. Martín Tro Gamboa “Babbycottons atraviesa una etapa en donde la empresa profundiza su relación con el mayorista como un negocio de oportunidades, políticas de descuento, etcétera. Tenemos una pequeña consignación sólo para los productos que son ejes de campaña. Es muy raro que demos consignación. Más que eso, nos focalizamos en brindar apoyo a clientes que tienen más potencial de desarrollo”. Cristian Arena Poignet “En nuestra planta de Mazalosa tenemos un market de 1200 metros cuadrados en donde emulamos el ambiente de nuestras 3 marcas. Allí el cliente multimarca puede venir a ver la experiencia de lo que propone cada marca y la puede sentir cuando viene a comprar. Ve el mix de producto, el layout de las mesas, se lleva la experiencia de compra, para que después la pueda replicar. Es difícil transmitir eso… si nos quedamos en el speech, no alcanza. Tienen que vivirlo. Todo eso, acompañado de un plan concreto para tener mayor imagen de marca en cada punto de venta, con kits de artículos clave, desde una marquesina hasta las gráficas habituales, las postales, los lookbooks y los instrumentos que mejor se adapten para tener mayor presencia de marca. Nos esforzamos por no ver solamente al canal mayorista como un canal de venta, sino también como un canal de posicionamiento de marca”.
CUESTIONES DE PRECIOS Y DESCUENTOS Desde que aparecieron las grandes promociones bancarias, acordar políticas de precios y descuentos con el canal mayorista se ha vuelto una tarea difícil. Como estrategia de base, las empresas intentan acompañar a los multimarcas con acciones que repliquen o compensen las facilidades bancarias. “Promovemos tácticas en donde compartimos la acción, -dice Cristian- como para que los locales puedan tener una herramienta defensiva frente a estas promociones bancarias. Con respecto a los precios, también es un tema delicado. Tratamos de que haya una uniformidad. De cualquier modo, el multimarca está muy acotado porque hoy cualquiera puede saber a qué precio se vende una prenda en Buenos Aires con sólo consultarlo en Internet. Y eso le acota margen de maniobra. Puede acomodar el precio sólo en base a disponibilidad, temas logísticos, operativos que resistan un retoque en el precio. Pero ese es el límite. Hoy hay que manejarse de forma uniforme. Tiene cierta flexibilidad dentro del paraguas y las condiciones de la marca, y eso queda establecido a través de precios sugeridos para todos los clientes”. “En nuestro caso, -comenta Devre- tenemos un cumplimiento 100% porque el multimarca no quiere estar por encima de la tienda exclusiva ni muy por debajo porque no le da el costo”.
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ABASTECIMIENTO Y POLÍTICAS DE DEVOLUCIONES A la hora de tomar pedidos, Mazaloza propone dividir el mix en dos: por un lado, aquel que la empresa considera que es el adecuado para los clientes de acuerdo a lo que funciona en sus propios locales. Luego, cada cliente le pone su impronta y pule ese mix de producto con el propio conocimiento de su mercado y su clientela en particular. También ofrece un sistema en donde sus clientes pueden rotar algunos artículos por otros para que disminuya el riesgo de haberse equivocado en el mix de producto inicial. “Es una ventaja concreta con respecto a otras marcas,
-comenta Cristian- y les da a nuestros clientes mucha seguridad con respecto a su compra. No es una devolución, sino una rotación de artículos que nos beneficia a todos, de acuerdo a los diferentes hábitos de consumo de las diferentes zonas”. Devre y Babycottons tienen políticas muy semejantes, en donde no hay devoluciones porque el cliente elige del showroom, arma su colección y elige su propia estrategia. A veces, en casos excepcionales, hay una contrarreposición y se ofrece un intercambio de 2x1 o de 3x1 sobre prendas que no hayan tenido la salida esperada, pero son los menos de los casos. Se los toma frente a una nota de pedido que duplique la cantidad de prendas en juego y termina siendo un win-win para ambas partes. En cuanto a políticas de pagos, el cheque adelantado sigue siendo la herramienta válida y mayormente extendida para llevar adelante una operación mayorista. El sistema de pre-chequeo de temporada otorga previsibilidad y compromiso mutuo entre la marca y el multimarca, con un beneficio para las dos partes: le da financiación al cliente y, a la vez, le otorga previsibilidad y financiación a la marca también. El pre-chequeo es un sistema que ya está instalado en la conciencia de este mercado y funciona para todos. En algunos casos, ese pre-chequeo se materializa por un 80% del total del pedido, reservándose un 20% restante para contrarrestar el inconveniente potencial de un faltante de mercadería, ya que suele ser muy engorroso para las empresas retener y administrar plata en su caja, a favor del cliente. Como queda de manifiesto, la tarea no es sencilla y no está libre de tropiezos. Pero la conquista del mercado requiere de un esfuerzo minucioso en toda dirección. Y no se puede desconocer al canal mayorista como un protagonista irreemplazable del negocio que tiene mucho para sumar a la estrategia comercial de la marca, cualquiera sea su posicionamiento y categoría.
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LOGÍSTICA
¿Será hora de mudarse a un centro de servicios integrados? Cuando una compañía llega a cierto volumen de operaciones, no hay espacio que alcance. Empresas del rubro como Prüne, Levi’s, Wanama y Puma ya operan desde centros de servicios con diferentes objetivos y resultados. Les presentamos un informe clave para que analice si ésta, quizá, es la solución a sus problemas o si todavía le queda grande este talle.
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De la mano del crecimiento y de las exigencias de la demanda, o bien en búsqueda de mayor seguridad, eficiencia y confort, las compañías del rubro comienzan a pensar en nuevas y modernas instalaciones que les garanticen una performance más eficiente, siguiendo el ejemplo de otros rubros como consumo masivo, laboratorios, logística y automotrices, quienes hace años optaron por esta vía de expansión de sus operaciones. Así han crecido parques industriales, centros de distribución y logística, hoteles industriales y muchos otros novedosos formatos: cada vez son más las empresas que miran este tipo de agrupamientos para radicar sus actividades productivas, especialmente por las ventajas de infraestructura e impositivas que otorgan. Los parques más cercanos a la Capital Federal son
los más buscados y, entre ellos, especialmente los de la zona norte del Gran Buenos Aires.
vos emprendimientos que se han ido habilitando en los alrededores de las grandes ciudades.
Con variadas ofertas de ocupación y servicios, distintas locaciones exclusivas para instalaciones empresarias se han consolidado como verdaderas soluciones integrales. Esta tendencia está desafiando las estructuras tradicionales y tentando a compañías a mudar sus operaciones hacia espacios más amplios, económicos y seguros.
Según los expertos en Real State, el mercado creció a razón de 130.000 metros cuadrados al año, lo que representa una disponibilidad de alojamiento de entre 50 y 100 nuevas empresas por año promedio. En los alrededores de Buenos Aires, la mayoría de los que están en obra se encuentran en la zona norte, pero también se observan proyectos en las zonas oeste y sur, y en la ciudad de Rosario, por ejemplo. El éxito se focaliza en los servicios que ofrecen y en el ahorro de costos que provoca la sinergia de actuar en un punto donde se comparten los gastos.
La demanda de espacios es tan alta que históricamente la tasa de ocupación ha estado al tope de la capacidad instalada: sólo un 3,5% de espacio total disponible para nuevas actividades o empresas al año. El fenómeno ha crecido a tal magnitud que la demanda siempre absorbió los metros libres en el mercado, incluso de los nue-
Los contratos de alquileres comerciales tienen un mínimo legal establecido por la ley de locaciones urbanas de 3 años y un máximo de 10. Por tal mo-
tivo, las empresas usualmente alquilan por 3 a 5 años. Se hacen acuerdos más extensos en aquellos casos en que el locatario realice una inversión inicial para instalarse muy elevada y necesita, por ende, un plazo más largo para amortizarla.
pesos el metro cuadrado. A la vez brindaba un dato comparativo que fortalece la tendencia: la construcción de centros logísticos destinados a empresas de consumo masivo, laboratorios y automotrices aumentó 2,2% en el primer semestre del año 2014.
Un crecimiento sostenido, empujado por la demanda
También detalló que son 41 los centros logísticos existentes y que la mayoría está situada en el norte del conurbano bonaerense (69%), mientras que el resto se ubica en la zona oeste (29%) y en la zona sur (2%). Entre todos ellos conforman una superficie total de 1,3 millones de metros cuadrados, a los
Como último dato oficial, en julio de 2014, la Asociación Argentina de Logística Empresaria (Arlog) estimaba que los alquileres oscilaban entre 38 y 65
cuales debemos adicionar otros 166 mil metros cuadrados adicionales para inaugurar el presente año en Tigre, Esteban Echeverría y Malvinas Argentinas, otros 110 mil correspondientes a nuevos desarrollos y finalmente otros 56 mil correspondientes a ampliaciones. También se destaca el desarrollo de centros de logística en Zárate, Escobar, Hurlingham y Pilar. ¿ Será momento de pensar el mudar las instalaciones de su empresa? Hay que hacer números y cotejar costos y desventajas, de acuerdo a la escala actual y a las proyecciones de crecimiento de su plan de negocios.
Una decisión a medida de sus necesidades Los parques logísticos son una alternativa interesante que debe ser explorada y exprimida al máximo, con una visión abarcativa y profunda. Ventajas y desventajas en la mira de un experto en logística que conoce el mercado de indumentaria de punta a punta. Hay un común denominador en las marcas de indumentaria de nuestro país. Más allá de las excepciones, que son por naturaleza parte conformante de regla, las principales marcas locales tienen su origen en pequeños emprendimientos que, en algunos casos, nacieron como simples locales y a partir de la explosión de sus ventas se fueron transformando en grandes marcas. El área logística es, en general, aquel sector dentro de la compañía al que más tardíamente le llegan los avances. Un poco por la falta de profesionalización, otro poco por el desconocimiento general, las soluciones a los problemas suelen venir con los recursos que están más a mano. La parte de la cadena en la que se evidencia más visiblemente este concepto es precisamente en los depósitos (aunque, cuándo se comienza a profundizar, son los procesos los que están más obsoletos).
tos en la operación permita pensar en infraestructuras más evolucionadas, las cuales en el escenario original parecen a priori inalcanzables. La gran pregunta que aparece es: ¿adónde mudo mis stocks? Hay en nuestro rubro una costumbre muy arraigada por la que los almacenes y el stock deben estar bajo el mismo techo que otras áreas como producto, comercial o marketing. Es discutible y amerita un análisis que excede el tema de hoy, pero asumiremos que la necesidad es la instalación de toda la empresa en un mismo predio. En este escenario, los parques logísticos se transforman en una buena opción a considerar. Enumeraré las ventajas y desventajas que, a mi juicio, son más relevantes para ayudarlo a construir su propia matriz al momento de tomar una decisión: Principales ventajas:
Es ahí cuando llega la hora de replantearse un cambio que privilegie la productividad por sobre otras variables. Si estos cambios se hacen de manera adecuada e inteligente, es altamente probable que la reducción de cos-
• Lay Out. Se dispone de plantas libres que permiten diseñar modelos operativos óptimos sin condicionarlos a las características del edificio. • Seguridad. Brindan condiciones más seguras, no sólo en cuánto al almacenamiento de producto, sino a las operaciones de carga y descarga. (Se evita, por ejemplo, la típica postal del contenedor descargando en plena calle ¡a las 22 horas!). • Flexibilidad. Suelen ofrecer la posibilidad de expandirse o contraerse en la medida de las necesidades. • Servicios Centrales y Sinergias. La posibilidad de compartir recursos con vecinos es una fuente de sinergias interesantes para explorar.
“El área logística es, en general, aquel sector dentro de la compañía al que más tardíamente le llegan los avances” Walter Palombo Desventajas: • Distancia. Los principales centros logísticos o parques de depósitos suelen estar alejados de los centros urbanos, lo que dificulta el traslado de los empleados que ya trabajan en la empresa. • Costo directo del m2 y expensas asociadas. Este punto puede estar en cualquiera de los dos grupos. Si bien el costo de alquiler por m2 suele estar por encima de los depósitos “tradicionales”, es necesario plantear la estructura de costos integral para sacar conclusiones y analizar si la reducción de costos operativos solventa el mayor costo de alquiler. La decisión no es sencilla y no existe una regla universal. No obstante, es una alternativa interesante que debe ser explorada y exprimida al máximo, con una visión abarcativa y profunda, por lo que la mirada y opinión de un especialista no está demás antes de tomar una decisión.
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Esta realidad hace que, en muchos casos, empresas de envergadura tengan sus stocks almacenados en intrincadas estructuras que fueron creciendo de la mano de la incorporación de terrenos aledaños, locales que se desocupan y se comunican por pasillos o sectores ganados a los patios traseros que se fueron techando en la medida de las necesidades. Más delicado aún es cuando los crecimientos se dan de manera vertical, ocupando entrepisos o subsuelos que ralentizan la operación y el flujo de circulación de los productos a niveles de productividad peligrosamente bajos por el uso de montacargas y elevadores.
Por Walter Palombo Presidente de WDP Consulting
LOGÍSTICA 112 fashionMarket 2015
Los que ya se decidieron por mejores servicios “¿Será que los centros de Servicios integrados son una opción viable para las empresas del sector de indumentaria y afines? Cuatro protagonistas destacados del mercado nos cuentan qué los motivó a pegar el salto y cambiar de locación”.
Empresa: Prüne Locación elegida: Espacios Estrella, Av. de los Constituyentes 2985
Empresa: Levi’s (Leuru S.A.) Locación elegida: Pacheco Trade Center – Ruta Panamericana, Km.32
- ¿Qué los motivó a instalarse en un centro de servicios? - Nos motivó el hecho de instalarnos en un Hotel Industrial que tiene un perfil como para convertirse en un Polo de Moda y Diseño. Estamos intentando convocar a empresas de moda a que se instalen en este lugar con una personalidad tan especial. - ¿Qué ventajas y servicios diferenciales les otorga el operar allí? - Las ventajas más importantes son la de la ubicación, por estar en Capital Federal, cerca de Provincia y cerca de los barrios porteños. También la seguridad que nos permite un espacio amurallado con un sistema de vigilancia de primer nivel. Por último, la flexibilidad de alquilar nuevos espacios en caso de necesitar expandirnos sin necesidad de mudarnos. - ¿En qué ha mejorado la operación de su propia empresa desde entonces? - Hemos integrado la planta con las oficinas, por lo cual hemos ganado mucho en sinergia operacional.
- ¿Qué los motivó a instalarse en un centro de servicios? - Que son instalaciones especialmente diseñadas para una operación logística, en su ubicación, en su formato y en los servicios que se ofrecen. Su diseño incluye un know how específico y la escala (varias empresas en un mismo lugar) permite servicios como seguridad a tiempo completo. - ¿Qué ventajas y servicios diferenciales les otorga el operar allí? - Las ventajas son la de unificar las distintas áreas de la sede central en un mismo lugar físico, que cuenta con seguridad permanente y buena accesibilidad (rápida salida hacia rutas que nos conectan con origen y destino de mercadería). - ¿En qué ha mejorado la operación de su propia empresa desde entonces? - La operación gana en seguridad y rapidez.
Lucas F. Farrell, gerente comercial
Daniel Vizziano, gerente de operaciones
Empresa: Wanama (Big Bloom S.A.) Locación elegida: TP Logística - Ruta 197 Nº 2999 (Talar de Pacheco)
Empresa: Puma Locación elegida: Parque Industrial Pilar – Acceso en Km. 60, Ruta 8
- ¿Qué los motivó a instalarse en un centro de servicios? - Big Bloom se encontraba instalado en un edificio en Olivos, pero el crecimiento abrupto de la marca generó una necesidad muy grande de metros cuadrados que provocó la búsqueda de un nuevo espacio. Nos instalamos en un complejo de logística buscando optimizar los procesos de logística de la compañía y una mayor amplitud para acompañar el crecimiento de la empresa. Un ámbito más seguro. - ¿Qué ventajas y servicios diferenciales les otorga el operar allí? - La amplitud es una ventaja que nos aporta poder armar la estructura operativa cómoda y eficiente. La seguridad es un factor importante teniendo en cuenta los movimientos que la compañía genera. La locación, cercano a la autopista y a pocos kilómetros de la Ciudad de Buenos Aires son un punto importante, pero lejos del tráfico de la gran ciudad. - ¿En qué ha mejorado la operación de su propia empresa desde entonces? - Este espacio genera la posibilidad de tener un movimiento productivo más ágil y cómodo, mas espacio, más movimientos. Genera aceleración de los procesos.
- ¿Qué los motivó a instalarse en un centro de servicios? - Por la escala y la dimensión de las operaciones de Puma, necesitábamos contar con gran espacio de trabajo y un entorno confiable. En el parque mantenemos el warehause, nuestro centro de distribución. Es más, lo estamos ampliando en este momento. - ¿Qué ventajas y servicios diferenciales les otorga el operar allí? - En nuestro caso, la seguridad, los caminos, el mantenimiento y los servicios generales del parque. Después, la mayoría de las facilidades que tenemos son todos recursos propios. No estamos en un centro logístico. - ¿En qué ha mejorado la operación de su propia empresa desde entonces? - Antes teníamos allí también las oficinas, pero por razones de accesibilidad sentimos la necesidad de contar con una oficina más amigable y cercana a los centros de actividad comercial. Por eso mudamos las oficinas administrativas a este otro edificio de Panamericana Km. 46,5. Con ello también ganamos espacio en el Parque Pilar y, lo que eran antes oficinas lo estamos transformando en depósito para alcanzar un volumen de 2500 metros cuadrados.
Álvaro Pérez Esquivel, gerente comercial
Gustavo Marques, general manager
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Introdujo un nuevo concepto de retail
COMPANY e-commerce PROFILE
COMPANY PROFILE LACOSTE
Lacoste comenzó a cambiar la cara de sus locales en la Argentina. La marca introdujo en el país su nuevo concepto de retail Standard Premium comenzando en el Shopping Paseo Alcorta -que además de nuevo concepto es exclusivo para hombres- y en el Alto Palermo, que abarcará las colecciones de hombre, mujer y niños. De esta manera, Lacoste adaptará su imagen en el mercado nacional a la de otras plazas internacionales. El nuevo concepto de locales denominado Standard Premium responde a las necesidades de cada mercado ofreciendo una calidad en la presentación del producto que, a su vez, es consistente con la imagen de marca.
La marca francesa estrenó este nuevo concepto de retail a finales de 2014 en París -en un local ubicado en la calle Sèvres- y en Londres -en la conocida Regent Street-. La compañía, además de renovar la imagen de sus cincuenta tiendas en el mercado francés, irá llevando su nuevo concepto de retail a distintos países como Inglaterra, Brasil, etcétera. Lacoste opera en la Argentina con una red de 23 tiendas propias y 24 franquicias que, en el transcurso de los próximos dos años, irán adecuándose al concepto mencionado. A la distribución monomarca se suma una amplia presencia en el canal multimarca.
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COMPANY PROFILE
PRESENTA SU CAMPAÑA Y COLECCIÓN OTOÑO-INVIERNO 2015 Las adolescentes encuentran en “Mundo MuaA!” ese estilo único en donde sus inquietudes, gustos y necesidades se reflejan en las colecciones de ropa y accesorios a través de las líneas exclusivas de calzado, underwear, maquillaje, perfumes, anteojos de sol y de lectura, relojes, librería y objetos de diseño sostenidas por excepcionales acciones de responsabilidad social, cuidado del medio ambiente y compromiso con la comunidad. Para la nueva temporada, MuaA! apuesta a una campaña de blended marketing en la que medios tradicionales y redes sociales se complementan para trascender la idea de marca aspiracional y transmitir una identidad real y emocional. En línea con este objetivo, la marca seleccionó chicas auténticas para participar del shooting junto a modelos profesionales en donde las imágenes reflejan a un grupo de amigas y amigos divirtiéndose e invitando a las seguidoras a ser parte de la propuesta a través del uso de distintos hashtags en concursos dentro de las redes.
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LA COLECCIÓN La colección Otoño-Invierno 2015 de MuaA! se compone de tres líneas: Black & White, Grunge y Fantastic Dream, más las clásicas College, Noche y Denim. Scuba, matelaseado, redes y tules son algunos de los géneros protagonistas mientras que las camperas estilo motoquero, los abrigos con pieles sintéticas y los sweaters rasgados con intarsias asoman como las prendas must de la temporada. Remeras con estampas símil mano alzada y pantalones con roturas siguen siendo tendencia. En materia de colores, se imponen el azul, el rojo y los tradicionales blanco y negro. Toda la colección se encuentra en los más de 80 locales exclusivos, 300 multimarcas y a través de la tienda online.
COMPANY PROFILE MUaA!
#HaveFun Mundo MuaA! tiene su soporte en la Web 2.0 donde podrán encontrar toda la información necesaria acerca de sus líneas de productos, redes sociales, comunidades, newsletters, EShop (muaa.com.ar/eshop), promociones, descuentos y concursos. Actualmente cuenta con más de un millón de seguidores en Facebook, 50.000 en Twitter y casi 80.000 en Instagram.
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COMPANY PROFILE
UNA MARCA EN PLENO CRECIMIENTO
COMPANY PROFILE XL EXTRA LARGE La marca cumple 30 años desde la apertura del primer local, luego de 4 generaciones y más de 100 años en la industria. En esta nueva etapa está signada por aperturas de nuevas franquicias y locales exclusivos: 7 aperturas en 2013, otras 10 en 2014 y muchos planes para 2015. Extra Large cuenta ya con 80 locales exclusivos y trabajan para otras 5 aperturas como parte del objetivo de alcanzar llegar a los 90 locales a finales de 2015. La firma ha comenzado a incursionar con locales exclusivos en Latinoamérica “siempre en la búsqueda de las nuevas tendencias de la moda mundial, y seguir escuchando las necesidades de nuestras consumidoras dando como resultado colecciones únicas y diferentes cada día”, comentan sus propietarios. Y el desafío continúa con la ampliación hacia nuevos rubros de camperas y calzado: energía fresca que atrae un nuevo público más joven e impulsando el círculo virtuoso. MÁS ALLÁ DE LAS TENDENCIAS “Todos nosotros, 4 socios y nuestra diseñadora, nos tomamos un tiempo en nuestras agendas para ir investigando por Internet las nuevas tendencias de las grandes marcas, no sólo de marroquinería, sino también de calzado o vestimenta; es decir, las marcas que rigen la moda mundial. Esto se acompaña con dos viajes anuales, donde pasamos por U.S.A. y por Hong Kong”. Lo que se busca es encontrar el hilo conductor que une a todas las marcas y descubrir la paleta de colores, texturas y materiales imperantes: a veces es el animal print, a veces los grabados crocosm. Otras veces son más telas que vinílicos, etcétera. Luego hay que adaptarlo al mercado nacional donde, por ejemplo, por cuestiones de seguridad, en la Argentina no se usa mucho la cartera con la boca abierta sin cierre o se usa más bandolera que en el mundo. Puede ser también por hábitos de consumo, por ejemplo, la moda de colores estridentes como el fucsia, turquesa o amarillo en la Argentina llega con menos fervor que en otras partes del mundo. En cuanto a objetivos y desafíos de negocios, la empresa pretende: • Llegar a los 100 locales y desembarcar exitosamente en Latinoamérica son dos puntos focales de la estrategia de la empresa. “Como empresa sabemos que estamos en un momento ideal para lograrlo –dicen sus propietarios- y si seguimos trabajando duro y haciendo las cosas bien, y el país ayuda con condiciones económicas, nada impedirá que suceda”.
Nuevos productos: relojes, perfumería, anteojos, camperas y calzado.
• Ampliar el abanico de productos, donde ya sumaron relojes, perfumería, anteojos, camperas y calzado.
• Seguir profesionalizando la empresa, en cuanto a procesos, software y capital humano para respaldar un ritmo crecimientos importantes en cortos períodos de tiempo. • Captar a la nueva generación. En los próximos años se convertirán en consumidores una generación totalmente tecnócrata, que prácticamente nació con la Tablet y el Smartphone y requiere de estrategias especiales para llegar a ellos, “no sólo con la venta online –afirman- sino que creemos que salir a hacer shopping sigue siendo un plan entretenido y que el consumidor en cuanto a moda se refiere le gusta ver, tocar y probarse todo”.
COMPANY PROFILE
Una empresa familiar con 60 años de trayectoria AMESUD es una empresa de origen familiar fundada por el Sr. Kim habiendo ya trabajado en el rubro textil en Corea del Sur. En la Argentina, donde se estableció hace más de 35 años, el Sr. Kim siguió desempeñándose en el mismo rubro y confió a sus hijos la continuidad de la empresa. En sus comienzos, Amesud era simplemente una tintorería industrial; hoy, trabaja de manera integral en los rubros de tejeduría, tintorería y estampería bajo la conducción de la segunda y tercera generación de la familia. Es una empresa en constante desarrollo, equipada con tecnología de punta e informatizada en prácticamente todos los sectores. La fábrica cuenta con un predio de casi 3 hectáreas y 20.000 m² cubiertos. La maquinaria de última generación no supera, en promedio, los 4 años de instalación. Por eso, ofrecen productos de primera calidad a sus clientes. “Tratamos de superarnos día a día para consolidar nuestro liderazgo tanto en el cumplimiento de los plazos establecidos, como en la calidad de nuestro trabajo. Nos afianzamos en la confianza, y esa confianza se refuerza diariamente con nuestro compromiso”.
LOS SERVICIOS
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TINTORERÍA DE TELA Posibilita procesar todo tipo de fibras con la mayor variedad de colorantes. La sala tiene un equipamiento moderno y totalmente automatizado de última generación; a esto le sumamos los últimos sistemas de control en cuanto a software para garantizar la máxima trazabilidad de los procesos. TINTORERÍA DE HILADO Han adquirido el equipamiento con la más moderna tecnología alemana, con el cual pueden teñir cualquier tipo de hilo, natural o sintético, y brindar una amplia gama de colores.
DISEÑO Y ESTAMPERÍA El departamento de diseño está integrado por profesionales de diseño textil, los cuales desarrollan las cartas de colores de cada temporada y las colecciones de dibujos propias y para los clientes, proporcionándoles también un vasto asesoramiento sobre tendencias de moda y color. Esta información es relevada en los viajes realizados a ferias internacionales y visitas a Estados Unidos y Europa. En la sección estampería cuentan con fotograbado, máquina rotativa de estampado de 8 colores y vaporizador. Estos equipos de alta producción de la marca Stork les permiten utilizar diferentes tipos de colorantes como pigmentos, reactivos y dispersos.
LABORATORIO Y CONTROL DE CALIDAD Tienen uno de los laboratorios más modernos y completos de la industria textil. Cuentan con balanza y dosificador automático, con máquinas de teñir de diferentes volúmenes, con foulard de terminación, con vaporizador y con diferentes elementos que garantizan la calidad del trabajo. TERMINACIÓN Disponen de una gran variedad de maquinaria de última tecnología: dos ramas, frisadoras, compactadoras, empaquetadora automatizada, esmeriladoras tubular y abierta.
FRANQUICIAS
Qué cambia con la nueva legislación de franquicias comerciales A partir del 1° de agosto de 2015 entra en vigencia el nuevo Código Civil y Comercial de la Nación que establecerá la regulación del Contrato de Franquicia Comercial. Este nuevo marco legal prevé importantes condiciones para la profundización de la profesionalización del sistema de franquicias comerciales. Sin duda, un paso significativo para el futuro de las franquicias comerciales en la Argentina, un rubro que hoy mueve más del 2% del PBI Nacional y está compuesto por 500 empresas aproximadamente que concentran más de 5.000 locales en todo el país. franquiciantes y franquiciados. Pero recién ahora, con la entrada en vigencia de este instrumento legal y normativo, estas cuestiones quedarán reguladas por ley, dándole seguridad jurídica a las relaciones entre las partes y evitando que tenga que intervenir un juez para brindar una solución a aquellas diferencias que están todavía en el terreno de la discusión de partes por falta de normas específicas que las regulen.
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“Mientras jueces del fuero laboral sigan considerando la existencia de fraude laboral, el franquiciante seguirá corriendo el riesgo de ser solidariamente responsable con el franquiciado frente a sus dependientes”. Fabián Slisaransky Durante años el franchising fue expandiéndose hacia múltiples rubros sin una base legal sólida que contemple aspectos muy sensibles de los contratos que involucran a las partes. Pero a partir del 1° de agosto de 2015, con la entrada en vigencia del nuevo Código Civil y Comercial de la Nación, se abre una nueva instancia en la regulación del Contrato de Franquicia Comercial. Hasta la fecha, la mayoría de las cuestiones que formará parte de este nuevo Código se han ido convirtiendo en uso y costumbre de muchos
Por supuesto, esta idea no cayó del cielo. El proyecto fue impulsado por la Asociación Argentina de Marcas y Franquicias y, en particular, uno de sus fundadores, el jurista internacional Osvaldo Mazorati, planteando su posición en la necesidad de contar con una ley que regule y ayude a otorgar formalidad y previsibilidad al sector, tal como ha ocurrido con anterioridad y exitosamente en México, Brasil y Venezuela. Para conocer en profundidad las implicancias de la nueva regulación, Fabián Slisaransky, abogado y Director del Área de Contratos de Franchising Company, miembro de la Comisión Directiva Asociacion Argentina de Marcas & Franquicias nos comentó los alcances y detalles de esta iniciativa que desde agosto será ley para todos los actores del sector franquicias. Los puntos más destacados se ven reflejados en aspectos vinculados a la limitación de la responsabilidad laboral solidaria del franquiciante, la fijación de los plazos contractuales y sus salvedades y finalmente, algunas cuestiones generales que ponen un marco de previsibilidad a las relaciones contractuales.
La raíz del problema y el germen de la solución “Muchos de los contratos anteriores a la ley estaban estipulados por escrito por profesionales, basados tanto en la legislación comparada, en la
doctrina, como en la propia experiencia”- comenta Fabián Slisaransky. “Estos contratos no necesitan grandes cambios debido a que estaban bien instrumentados, pero hay muchas empresas que no tienen contratos o son muy sencillos, faltos de regulación, en donde resulta necesario reemplazarlos por un documento formal que materialice el plazo contractual, regule el territorio, defina los derechos de las partes y otros aspectos tendientes a evitar futuros conflictos sobre supuestos que nunca fueron formalmente aclarados”. Si bien la ley no estipula que el contrato tiene que estar por escrito, existen una serie de obligaciones que cualquier empresa seria no dudaría en dejarlo claramente instrumentado, parapoder probar los años de la relación comercial, el territorio que le se le ha otorgado al franquiciado, si se le ha entregado un manual operativo o no, y si se acordó previamente la posibilidad de salir del negocio con la otra parte”. En definitiva, la nueva legislación se esfuerza por comprometer más a las partes, dejando por escrito reglas claras que son ley en donde antes había como máximo, un contrato innominado. El formato del negocio en si es lo que queda regulado por escrito. De esta manera se beneficia y se profesionaliza el formato de negocio al darle un marco legal más robusto y coherente. “Yo creo que la mayoría de las cosas que son importantes estarán ahora reguladas –finaliza Fabián Slisaransky- y hasta te diría que en algunos aspectos han quedado más claras que en otras legislaciones. Estoy convencido que la ley es buena, aunque algunas cuestiones pudieron haber quedado a mitad de camino. Había una gran necesidad de regular algunas cuestiones que eran específicas de la materia y creo que la mayoría de ellas ahora eficientemente lo están”.
FRANQUICIAS
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Punto por punto, qué dice el nuevo Código Fabián Slisaransky destaca algunas cuestiones prácticas relevantes y no negociables que le marcan la cancha al franquiciante y al franquiciado: • CONTRAPRESTACIONES. El franquiciante otorga el derecho de uso de un sistema probado de distribución comercial incluyendo marcas y otros derechos, transmite un determinado Know How y asiste técnicamente al franquiciado a cambio de una contraprestación dineraria por parte éste. • DERECHO A TRANSMITIR DERECHOS. Los franquiciantes son titulares de los registros (específicamente Marcas) que licencian, o cuentan con autorización de quienes son titulares para sub licenciarlos. El nuevo Código regula expresamente estos requisitos.
• INDEPENDENCIA DE LAS PARTES EN MATERIA SOCIETARIA. Muchas veces, el franquiciante está tentado a otorgar una franquicia en la cual, directa o indirectamente, se asocia al franquiciado. Esta posibilidad desvirtúa la naturaleza del tipo contractual y es por eso que la ley oportunamente se ocupa de prohibirlo expresamente. • MANUAL OPERATIVO. Existen actualmente en el mercado muchas franquicias operando sin contar con un Manual de Operaciones. El nuevo Código obliga al franquiciante a entregar el manual operativo al franquiciado. • INFORMACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA. El marco regulatorio obliga al franquiciante a proporcionar, previo al otorgamiento de la franquicia,
parámetros económicos financieros de unidades similares a la franquicia en interés. En la ley, se prevé que la información contenga datos de dos años como mínimo de la unidad referenciada. • PROVISIÓN DE PRODUCTOS. Es muy importante la obligación que la ley deja claramente establecida respecto a las franquicias que incluyen la provisión de productos o servicios al franquiciado, sea directamente o a través de proveedores autorizados: la provisión debe ser en cantidades adecuadas y a precios razonables. • COMPRA DE MERCADERÍAS A OTROS FRANQUICIADOS. La ley admite la posibilidad de que un franquiciado compre mercaderías a otros miembros de la cadena, siempre y cuando sean productos que admite el sistema. • NO COMPETENCIA. La cláusula que impida la competencia del franquiciado con la comercialización de productos o servicios después de extinguido el contrato, “es válida hasta un plazo máximo de 1 año y dentro de un territorio razonable”.
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• PLAZO CONTRACTUAL. Salvo algunas excepciones previstas en la propia norma, todo indicaría que el plazo contractual mínimo es de 4 años y que para no renovarlo (salvo pacto en contrario que prevea la renovación,) se debe preavisar a la otra parte con una anticipación no menor de un mes
por cada año de duración, hasta un máximo de seis meses, contados desde su inicio hasta el vencimiento del plazo pertinente. Y digo parecería ser, porque existen ciertas contradicciones que podrían llevar a sostener diferencias en el tema.
¿Se solucionó la amenaza de la Solidaridad Laboral? En una primera lectura del artículo 1520, el nuevo Código Civil parecería proponer una solución a resolver los conflictos derivados de una supuesta Solidaridad Laboral entre el franquiciante y franquiciado. Pero no es tan así: el riesgo de que los jueces sigan tomando una interpretación vinculante por un supuesto “fraude laboral” sigue latente. Analicemos el artículo en sus componentes básicos: El artículo 1520 estipula que “las partes del Contrato son independientes y no existe relación laboral entre ellas”. El inciso B de dicho artículo, va aún más lejos y determina también que “los
dependientes del franquiciado no tienen relación jurídica laboral con el franquiciante, sin perjuicio de la aplicación de las normas sobre fraude laboral”. Esta cláusula representa un avance inmenso en la materia y tarde o temprano se logrará su cometido. Pero cuidado: las últimas palabras de este apartado (“sin perjuicio de la aplicación de las normas sobre fraude laboral.”) aún encierran un riesgo latente, ya que -según comenta Fabián Slisaransky- precisamente el fraude laboral es la base de la aplicación del Art. 30 de la Ley de Contrato de Trabajo. Mientras jueces del fuero laboral sigan considerando la existencia de fraude laboral, el franquiciante seguirá co-
rriendo el riesgo de ser solidariamente responsable con el franquiciado frente a sus dependientes. “La solidaridad en materia laboral, -dice Fabián Slisaransky- colisiona directamente con el espíritu del tipo contractual. Pero lamentablemente, buena parte de la doctrina y jurisprudencia en materia laboral opina en disidencia. Es importante tener una visión sobre el estado de cosas, al menos para seguir tomando los recaudos pertinentes que, -prolijamente estipulados- bien nos protegen de esta situación. Continuemos entonces con las cláusulas de indemnidad y garantías al momento de otorgar una franquicia”.
¿Cómo quedó definido el Plazo Contractual? Según el Art 1516 del nuevo Código, en principio, el plazo mínimo contractual de una Franquicia es de 4 años (salvo las excepciones correctamente estipuladas cuando se otorga para formar parte de un evento cuya duración es menor, como puede ser una feria, convención, etc.).
• En caso de no indicar el término (plazo indeterminado), se entiende convenido por cuatro (4) años, es decir, lo convierte automáticamente en un contrato a término.
A su vez, luego el Art 1516 remite al Art. 1506 (que regula el plazo de los contratos de concesión) y que estipula que “el plazo del contrato de concesión no puede ser inferior a cuatro años. Pactado un plazo menor o si el tiempo es indeterminado, se entiende convenido por cuatro años.”
Pero tengamos en cuenta lo siguiente: el Art. 1522 que regula la Extinción del Contrato, expresa dentro de su inciso “d”, lo siguiente: “.... En los contratos que se pactan por tiempo indeterminado, el preaviso debe darse de manera que la rescisión se produzca, cuando menos, al cumplirse el tercer año desde su concertación.”
En síntesis, Fabián Slisaransky destaca que: • Los contratos de franquicia son a término (es decir, a plazo determinado). • El término no puede ser inferior a cuatro 4 años (salvo las excepciones mencionadas).
Parece no concordar lo leído en el Art. 1506 con este párrafo del Art. 1522, que no solo acepta la existencia de contratos por tiempo indeterminado sino que además prevé que uno pueda notificar con la antelación necesaria como para que el contrato cumpla como mínimo 3 años.
¿Con qué antelación tengo que comunicar la decisión de no prorrogar el contrato? El Art. 1516 en su segunda parte aclara que “al vencimiento del plazo, el contrato se entiende prorrogado tácitamente por plazos sucesivos de un año, excepto expresa denuncia de una de las partes antes de cada vencimiento con treinta días de antelación. A la segunda renovación, se transforma en contrato por tiempo indeterminado”.
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Del análisis de este enunciado, Fabián Slisaransky concluye que: • Vencido el plazo contractual, se prorroga tácitamente “por plazos sucesivos de un año” (en realidad por 1 solo plazo de 1 año, ya que dice que en la “segunda renovación, se transforma en contrato por tiempo indeterminado. Entonces: vence el contrato, 1er. prórroga automática
por 1 año; segunda prórroga (y no renovación como dice la norma ya que son términos con alcances diferentes), ya se transforma en contrato por tiempo indeterminado.
Entonces, cuál es la anticipación con la que debe notificar la parte su voluntad de no prorrogar el contrato?
• La herramienta para evitar la prórroga es la manifestación de voluntad contraria de una de las partes a la otra, con una antelación mínima de 30 días del vencimiento.
• Treinta (30) días, como regula al Art. 1516?
Pero, el Art. 1522, dentro de su inciso “d”, indica que “... cualquiera sea el plazo de vigencia del contrato, la parte que desea concluirlo a la expiración del plazo original o de cualquiera de sus prórrogas, debe preavisar a la otra con una anticipación no menor de un mes por cada año de duración, hasta un máximo de seis meses, contados desde su inicio hasta el vencimiento del plazo pertinente.”
• Un mes por cada año de duración, hasta un máximo de seis meses, contados desde su inicio hasta el vencimiento del plazo pertinente, como regula el Art. 1522? De cualquier manera, -finaliza Fabián Slisaranskyel plazo contractual y antelación para comunicar la decisión de no prorrogar el contrato son cuestiones que el legislador o la doctrina y jurisprudencia acomodarán”.
PANORAMA SECTORIAL
¿Por qué es importante contar con una política integral para el sector de indumentaria? Un repaso de los últimos 40 años de vida del sector deja al descubierto las asignaturas pendientes que aún necesitan soluciones concretas. En las últimas cuatro décadas, el sector de confecciones de indumentaria ha sido una de las ramas más dañadas del tejido industrial argentino. La profunda e indiscriminada apertura comercial junto a un proceso de marcada apreciación cambiaria y retracción del mercado interno afectaron severamente al sector. A modo de ejemplo, los niveles de producción producto de la crisis 2001 llegaron a ser la mitad del promedio de los años ‘90 y alrededor de un tercio de los de 1973. Por su lado, la industria manufacturera en su conjunto también experimentó una intensa contracción de su producción, cayendo alrededor de un tercio entre 1997 y 2002, caída que fue muy grave, pero no tanto como la de la rama de la confección. El nuevo entorno macroeconómico de la posconvertibilidad y las políticas de recomposición de la demanda interna consolidadas permitieron una muy rápida respuesta del sector de indumentaria que, entre 2003 y 2005, se expandió a un promedio del 20% anual. Sin embargo, la etapa “fácil” de la recuperación (debido a la alta capacidad ociosa) comenzó a mostrar un menor dinamismo a partir de entonces. Entre 2005 y 2008, la producción sectorial se incrementó a un promedio del 3,8% anual y, desde entonces, ha entrado en un marcado amesetamiento, en un contexto de fuerte recrudecimiento de la competencia de Asia, motorizada por el incremento de costos internos que fomentó la competencia desleal y que sólo ha sido posible de controlar a través de la administración del comercio que lleva adelante el gobierno nacional. Si consideramos la posconvertibilidad en su conjunto, los niveles de producción son un 90% superior en 2014 respecto a 2002.
Producción y Empleo El empleo en el sector ha tenido una dinámica con ciertas diferencias respecto a la producción: no se contrajo tan fuertemente durante la crisis de la convertibilidad, se expandió a tasas fenomenales en los primeros años de la posconvertibilidad y, desde 2007 –sobre todo entre 2007 y 2009-, se ha vuelto a contraer. De todos modos, actualmente es un 20% superior a los niveles de 1997 (un crecimiento del 25% formal y 17% informal), llegando a producir en el año 2014 aproximadamente 780.000.000 de prendas (Unidad de medida T-Shirts de 300 g). La cadena textil indumentaria ha llegado a representar un 13% del empleo industria del país. Si se toma aisladamente el sector de confección de prendas representa el 8,4% del empleo total, incluyendo tanto el empleo formal como el informal. El sector de la confección se caracteriza por una elevada Incorporación de mano de obra. Esto no es una especificidad argentina, en todo el mundo expresa dichas características tecno-productivas. Se estima que en la Argentina sólo el sector de empresas de confección genera aproximadamente 48.000 empleos formales y 72.000 empleos informales promedio anuales. Si se incorporan cuentapropistas y si se adiciona toda la cadena textil indumentaria, se alcanzarían a 300.000 puestos de trabajo en todo el proceso industrial. Para disminuir la informalidad –que se estima llega al 70% de los ocupados de la rama, muy por encima del promedio industrial, que es del 37%-, el sector requiere de una política integral sectorial que permita elevar aceleradamente la productividad. La administración eficiente e inteligente del comercio a largo plazo junto con incentivos tributarios y laborales para el segmento formal de la cadena son dos de los aspectos más relevantes a trabajar. Todo ello en un marco de compromisos de incorporación de diseño nacional, a través de alianzas con diseñadores de autor, inversión y mejoras en la gestión interna de las empresas para lograr una industria más competitiva y posicionada en segmentos de demanda con capacidad media de consumo. Elevar la productividad requiere incrementar las tasas de inversión en el sector y ello no sólo requiere de buenos fundamentals macroeconómicos, sino de activas políticas industriales -tributarias, financieras, laborales y comerciales- y tecnológicas por parte del Estado, con énfasis en el sector pyme, que da cuenta del 81% de los asalariados del sector. Esto permitirá al sector posicionarse mejor ante la competencia asiática pudiendo cerrar la brecha con el segmento informal y el crecimiento de la competencia desleal. Es una de las ramas industriales en que la presencia pyme es mayor (81% del empleo asalariado sectorial), integradas con grandes empresas y con fuertes encadenamientos sectoriales aguas arriba y abajo en la cadena de valor. Es un sector que permite exportar y desarrollar una marca país, que genera empleo femenino y que permite agregar valor a partir del diseño. A su vez, permite el desarrollo regional de algunas zonas que tienen mayor rezago, y por todo ello es importante una mayor integración de la cadena: para generar más y mejor valor. Fuente: Cámara Industrial Argentina de la Indumentaria y Federación Argentina de Industria de la indumentaria y Afines
MARKETING Y VENTAS
¿Cómo potenciar el Wow Factor? Claves para enfrentar las bajas en el consumo local. Las tendencias que se perfilan para los próximos años y las acciones a implementar para aprovecharlas y profundizar el desafío comercial. Por Mariana Flink Consultora y profesora de Negocios, marketing y comunicación de moda Este año, por el sólo hecho de ser un año de elecciones, debería ser un año de poco movimiento, poco consumo y poco riesgo. Si a esto le sumamos inflación, inestabilidad y las restricciones a la importación, tenemos una combinación peligrosa para la supervivencia de las marcas en este 2015 y, probablemente, en el 2016 también. Con mucho optimismo, podemos pensar que para el 2017 tendremos un poco de estabilidad y una suba de las tasas de consumo. Frente a un pronóstico negro, la pregunta que siempre me hacen los emprendedores es: ¿es un buen momento para invertir? ¿Conviene esperar un tiempo? ¿Sería mejor sacar colecciones sólo de básicos? ¿Conviene bajar los precios y la calidad? Mis respuestas consisten en explicar que no hay un buen momento para invertir; que cuando unos pierden, otros ganan; que nunca conviene esperar si alguien tiene una buena idea y un concepto de negocio con potencial y que emprender trae aparejados muchos riesgos que hay que aprender a afrontar. Y además aclaro, en la Argentina, cada 10 años volvemos a empezar, así que estabilidad es un concepto muy endeble en este marco. Esto es el ABC del entrepreneurship, ese concepto que anda pululando desde hace una década por universidades, escuelas y demás, y que podría traducirse al español como “espíritu empresarial o emprendedor”. Pero, por supuesto, no alcanza con emprender y arriesgarse, eso es sólo el comienzo. En cualquier momento, pero sobre todo en épocas de crisis, para ser exitoso (o para sobrevivir) es requisito ser excepcional y superar a la competencia tanto directa como indirecta. Y lo más importante de todo es desarrollar la capacidad de llegar más lejos. Lo que implica ofrecer algo más, que no necesariamente es una oferta o descuento, sino ese “algo extra” que los consumidores valoran y que hace a una marca destacarse del resto. “POCO Y CARO”, UNA TENDENCIA DE CONSUMO EN CRECIMIENTO Creo que los argentinos en los próximos años van a consumir poco, y que ese poco va a ser cada vez más caro, entonces tendrá que ser un gasto “justificado”. Y esa justificación deberá bajarse desde las marcas hacia los clientes. Ya sea que los convoquen a comprar porque ofrecen un producto mejor que el de la competencia o porque tienen una moldería única o por el aspecto socioambiental en productos más responsables, las marcas serán las únicas responsables de atraer y convencer a los consumidores para que deseen comprar los productos que se les ofrecen. Y es ahí donde entra en juego el “poder de los consumidores” del que tanto se habla en los últimos años. Porque es el cliente el que va a decirle a la marca qué debería hacer para conquistarlo, y es la marca quien deberá aprender a oír e interpretar los deseos verdaderos de sus seguidores. Analizando el accionar de las marcas de lujo luego de la caída brutal del consumo en 2009/2010 y adaptándolo a las realidades de cada empresa, se pueden tomar decisiones que, estoy convencida, ayudarán a las empresas a posicionarse dentro de sus respectivos mercados. Lo primero que hicieron las empresas del lujo fue invertir en sus vidrieras convocando a grandes artistas, arquitectos y diseñadores para que llenen de creatividad estos espacios y llamen la atención de los clientes. Y, por supuesto, incluyeron conceptos positivos que transmitieran seguridad y opti-
mismo. En el caso del mercado del lujo estos conceptos tienen que ver con la herencia, la calidad y la capacidad de perdurar en el tiempo. Entonces, en vez de poner productos baratos para “tentar” a los clientes y aumentar el consumo rápidamente, pero con márgenes mucho menores, lo que hicieron es potenciar el valor de sus productos transmitiendo calidad, durabilidad, atemporalidad y exclusividad. Esto no significa llenar la vidriera de básicos. Zara vende básicos, y es difícil competir contra ellos. La clave es diferenciarse y separarse de la gran mayoría, así que llenar la vidriera de productos atemporales es diferente a llenarla de básicos. Estos productos, ya sea por su moldería, su construcción o su diseño, tienen la capacidad de ser lo que los norteamericanos denominan un “wow factor” dentro del guardarropas del cliente por muchas temporadas. Y esos son los tipos de productos que las marcas deberían empezar a desarrollar dentro de cada colección, donde no hay 1 o 2 prendas “wow factor”, sino que la gran mayoría de la colección debería trabajarse desde la generación de espectacularidad. Además crearon o rediseñaron productos estrella. Estos son productos que los clientes comienzan a valorar en función de lo que estos artículos representan en la historia de la marca. Recordemos que las marcas de lujo tienen, en general, un historial de 150 años de donde recoger productos históricos. No tendría mucho valor en una marca nueva relanzar o revalorizar productos que se vendieron hace un par de temporadas. Pero sí se pueden tomar elementos inspiracionales de otras épocas y revalorizarlos. El mejor ejemplo de este tipo de acciones es el de Burberry y el trench. La empresa se ocupó de reposicionar este artículo y convertirlo en un objeto de deseo nuevamente. Todas las otras marcas hicieron eco, armando versiones nuevas y mejoradas del clásico de la marca inglesa, hasta convertirlo en un “must” de cada desfile. Entonces una marca nueva podría hacerse eco de grande ítems históricos o crear elementos ícono dentro de sus colecciones y convencer a sus clientes de cuánto van a querer este producto la temporada siguiente, y la próxima, y por muchas temporadas más, o sea, trabajar con el valor a futuro de la prenda de hoy.
REVALORIZAR LOS PRODUCTOS, ACORTAR LOS CICLOS Y MÁS… Otra acción que tomaron los grandes conglomerados del lujo, y que es quizás el foco principal del éxito financiero y económico de los negocios de moda en la actualidad, es acortar los ciclos de ventas abriendo nuevas ventanas tanto de ventas mayoristas como minoristas. Esto quiere decir que relanzaron y revalorizaron las colecciones crucero, las mini colecciones, las pre-colecciones, etcétera. Entonces, al generar más momentos de ventas al año, es factible crear novedad constantemente, atraer a la prensa, generar contenido y, por sobre todo, darles excusas a sus clientes para “darse una vuelta” por sus tiendas más asiduamente. Yo recomiendo trabajar con al menos seis a ocho mini colecciones anuales, en lugar de las clásicas primavera/verano y otoño/invierno. Y, a la vez, habilitar la opción de las “mini” liquidaciones o liquidaciones permanentes. En este punto hay que ser muy cuidadoso. Los productos que se “mini” liquidan hoy, no pueden ser los que se estaban vendiendo como novedad hasta ayer. Se deben incluir solamente algunos productos seleccionados y con cierta antigüedad, y preferentemente hacerlo sólo en el sitio de e-commerce de la marca o en un outlet online multimarca. La idea es crear dos canales a la vez, el canal de las novedades y el de las liquidaciones. El primero apunta a los clientes que están más dispuestos a gastar dinero y que quieren productos de tendencia (siempre tomando como eje de la tendencia la calidad, durabilidad y el “wow factor”). Y también a los mayoristas que pueden ofrecer más novedad en sus tiendas y, a la vez, financiar mejor sus compras. Siendo que la inestabilidad económica no amerita financiar las ventas mayoristas a 90 días (ni a 60 días diría yo), conviene disminuir los plazos de pago, vendiendo menos unidades por vez, pero más asiduamente durante el año. Por el otro lado, las liquidaciones permanentes ayudan a atraer a los clientes ávidos de descuentos reales, ayuda a transparentar el proceso de venta y colabora con el manejo de stocks dentro de la empresa, disminuyendo las existencias durante todo el año, en vez de bianualmente. Y, por supuesto, a través de las liquidaciones permanentes, las marcas podrán reemplazar el servicio que brindan con los descuentos con tarjetas que, como ya expliqué en otra columna, deberían desaparecer antes de que las marcas terminen de perder toda su credibilidad.
“Para delinear una estrategia exitosa frente a una crisis que llegó para quedarse, es revalorizar los productos y potenciar el “wow factor”, trabajar desde la calidad y durabilidad de los artículos, ofrecer un mejor abanico de servicios y acortar los ciclos de ventas (y, por ende, de cobros).Siempre, por supuesto, teniendo en cuenta quiénes son los clientes de la marca y cuál es su escala de valores”. Claro que para terminar de posicionarse es fundamental ofrecer mejores servicios y experiencias. Esto debe estar relacionado con garantizar la calidad de los productos y con la atención al cliente. La garantía de los productos se valida a través de acciones concretas relacionadas al reemplazo de productos en caso de que el cliente tuviera cualquier tipo de problema, a la devolución del dinero si no encuentra por qué cambiarlo (sí, los clientes deberían recibir el dinero de vuelta, como en muchos otros países del mundo, conversalo con tu contador y tu equipo de ventas) y con la educación. Enseñarle al cliente a cuidar cada producto en particular es también ofrecer una garantía de calidad. Stella McCartney coloca una etiqueta en sus productos en la que explica cómo cuidar de ese producto en particular, y muchas otras marcas lo hacen también, además de incluir un apartado en sus páginas web. En el caso de Stella McCartney, realizó en 2014 una acción llamada “Clever Care” en la que explica por qué lavar menos las prendas alarga su vida útil y ayuda a cuidar el medio ambiente. Y esto es ir más allá, sin lugar a dudas, ya que la marca no sólo garantiza la calidad de sus prendas y su origen, sino que enseña a los clientes a cuidarlas, valorarlas y atesorarlas para que les duren muchos más años. Entonces, en resumen, para delinear una estrategia exitosa frente a una crisis que llegó para quedarse, es revalorizar los productos y potenciar el “wow factor”, trabajar desde la calidad y durabilidad de los artículos, ofrecer un mejor abanico de servicios y acortar los ciclos de ventas (y, por ende, de cobros). Siempre, por supuesto, teniendo en cuenta quiénes son los clientes de la marca y cuál es su escala de valores. Tomarse tiempo para conocer a los clientes y sus necesidades será clave para lograr estrategias sostenibles en el tiempo.
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COMPANY PROFILE
El valor diferencial de Zalaquett Hace varios años, Zalaquett se convirtió en un referente del mercado nacional y latinoamericano por ofrecer a sus clientes etiquetas de los más diversos materiales, diseños, medidas y tipos, con el objetivo de generar un valor diferencial para cada uno de ellos aumentando su nivel de recordación e imagen, incidiendo en su posicionamiento dentro de sus respectivos mercados. Para ello, Etiquetas Zalaquett no sólo cuenta con tecnología de punta y de última generación, sino que ha creado alianzas estratégicas con diversos proveedores con el fin de brindar a sus clientes servicio personalizado, la mejor opción en precio, oportunidad en la entrega de mercadería y calidad comprobada. La empresa cuenta con un grupo de profesionales de venta con una gran experiencia dispuestos a atender sus requerimientos y necesidades en todo tipo de etiquetas de identificación, incluso en las más complejas en diseño y elaboración.
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PRODUCTOS Y OPCIONES DIVISIÓN TEJIDA
DIVISIÓN GRÁFICA
• Etiquetas tejidas ultradefinición • Etiquetas tejidas definición • Etiquetas termoadhesivas • Etiquetas autoadhesivas • Etiquetas caladas • Troqueles ribeteados • Tiracierres lisos e inflados • Índigo algodón • Crudo algodón
• Algodón estampado • Cajas y estuches • Cintas estampadas • Etiquetas de cuero • Etiquetas de goma • Etiquetas láser • Etiquetas raso • Etiquetas sublimadas • Hang tags • Jean leables • Tafeta estampada • Tiracierres • Elásticos personalizados • Transfers
El Trend Book de Etiquetas y Tendencias 2015 de Zalaquett Cada año Zalaquett sorprende a sus clientes anticipándoles las tendencias que marcarán el paso de la temporada. En este año, las 9 tendencias de moda con las que la empresa se propuso inspirar a sus clientes son: • GOTH GEISHA • NEW MODERNITY • SUPER CLASSICS • NEW LEGENDS • MODERN FOLK • SHAPE SHIFTER • HAUTE PUNK • VINTAGE FUTURISM • DENIM
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MANAGEMENT
¿Cuál es el perfil de su desafío personal? Sergio Verde Fassa Director de Fashion Market Consultor en Gestión y Desarrollo de Negocios
Cada vez que me invitan a una nueva empresa a colaborar o asesorarlos en algún aspecto de su negocio, suelo prestar mucha atención al perfil del desafío empresario y profesional de cada una de las personas con quienes tendré que trabajar codo a codo en las próximas semanas o meses. Hay dos aspectos centrales que definen ese perfil tan individual de los responsables de una empresa:
CONOCIMIENTO
INTERÉS / ACTITUD EN EL NEGOCIO
TURISTA
PROTAGONISTA
VICTIMA
EXPLORADOR
146 fashionMarket 2015
• El conocimiento de su empresa, de la industria, del negocio, del mercado y del entorno (y del rumbo cierto hacia el que están evolucionando competitivamente). La inmensa mayoría de los líderes empresarios cuentan con información y un análisis amplio del mercado en el que operan, pero muchas veces se estancan en un modelo que ya no representa la realidad de los hechos o desconocen por omisión o negación algunos factores laterales que están afectando o que pueden afectar seriamente al negocio. • Su interés personal y su actitud hacia el negocio, los desafíos y riesgos, los reveses y los cambios. Más desafiantes, más conservadores, más innovadores, más soñadores, cada conductor se aferra a su propio “paso de baile” e inyecta su propio estilo a toda la empresa, diferenciando líderes de seguidores (ambas estrategias válidas, por cierto).
De la conjunción de estos dos aspectos centrales del perfil personal de los miembros de la conducción, se desprende un interminable abanico de variantes que hace a cada uno de ellos diferente, único y especial. Pero quiero centrarme en cuatro categorías o tipologías principales que ilustran en gran medida los comportamientos promedio de la mayoría: • LA VÍCTIMA: Conoce menos del negocio de lo que se necesita para competir eficientemente de acuerdo al nivel de desempeño medio de la industria. Quizá ni lo sabe a ciencia cierta. Parece más preocupado que interesado por las cosas, siente que otros ya se están ocupando de los temas clave. En esta categoría suelen presentarse gerentes de muchos años que llegaron a puestos altos por confianza, o por el imperio del “Principio de Peters” que en algún momento permitió suponer, por ejemplo, que un buen cadete quizá tenía pasta para convertirse en un buen jefe de logística... También hay propietarios de Pymes que no han evolucionado, en vías de extinción, y una amplia gama de personas que creen que lo mejor de la vida ya pasó… o que si llega, no sucederá ahora. Estará en su puesto mientras pueda. • El TURISTA: Cuenta con un importante bagaje de conocimientos, pero siguen analizando el escenario, con pocos atisbos de acciones definidas o reveladoras. Es el rol típico de quien toma una nueva responsabilidad en base a sus conocimientos y desempeño anterior, pero que no encuentra la manera de canalizar todo su potencial, ya sea porque la organización o su superior le imponen un techo a su actuación, o bien porque está aún en un proceso de adaptación, esperando que
llegue su gran momento. Es aquel turista que recorre una nueva ciudad en la que sueña con vivir, pero aún no es momento de mudarse… Está ahí para ver, observar y barajar los próximos destinos posibles. • EL EXPLORADOR: Conoce poco del negocio, pero tiene la actitud férrea de no perder la oportunidad de descubrirlo y cumplir su gran sueño. Aquí se alinean muchos “soldados” de la segunda generación de una familia de emprendedores y muchas otras personas que miran por el ojo de la cerradura de una oportunidad y no se sueltan del picaporte hasta obtener la combinación de la llave, aunque les cueste la vida. Están ahí para descubrir y avanzar. • El PROTAGONISTA: Es aquel que está plantado en tiempo y forma en su rol, desplegando su potencial en toda su dimensión. Esto puede ocurrir, curiosamente, en cualquier posición del organigrama: la gente altamente motivada y profesional suele personificar este perfil. Da gusto trabajar con ellos, cuesta seguirles el ritmo y son verdaderos transformadores cotidianos de la realidad de la empresa. Están ahí para la acción, para transformar y crecer. Por supuesto, toda simplificación en extremo es capciosa. Pero los modelos son una manera muy útil de simplificar la realidad y comprender el mundo en el que nos desarrollamos. De algo estoy seguro: en las próximas horas podrá desarrollar un nuevo talento mientras se divierte categorizando a sus colegas y amigos en alguno de estos cuatro roles principales; un juego silencioso e intimista, pero eficaz. Que lo disfrute.