Special report rrhh & empleos by Fashion Market

RR. HH. & EMPLEOS

Dinamismo en cuestión COMPENSACIONES:

Rangos de salarios y beneﬁcios de mandos medios y altos del sector.

CÓMO LLEGARON:

Experiencias de carrera de tres gerentes en primera persona.

MOTIVACIÓN:

¿Por qué permanecen los empleados en una empresa?

SUMARIO 5. Nota de tapa: Dinamismo en cuestión Entre consultoras, gerencias y profesionales de RR. HH., un mapeo de situación, actualidad y desafíos del empleo y la gestión de RR. HH. de la indumentaria y la moda.

12. CÓMO LLEGARON: Experiencias de carrera de tres gerentes en primera persona: BOATING, Fernando Portillo, gerente de operaciones. Del paso de empresas de moda conceptuales a una compañía de calzados, con 60 años en el mercado y perfil tradicional.

BSG, Rafael Sánchez, country manager Argentina. Cómo capitalizó su tránsito por empresas de otros rubros para profesionalizar la gestión de una empresa con 1500 empleados y 270 puntos de ventas.

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PARUOLO, Mariela La Bruna, gerenta comercial. Desde el área administrativa hizo carrera dentro de la empresa a medida que se fue profesionalizando el negocio y se abrieron áreas y cargos.

SUMARIO

16. E-COMMERCE: Los nuevos protagonistas de los nuevos desafíos Desde el trabajo realizado en Jazmín Chebar, el director comercial y la gerenta de e-commerce hablan de perfiles y desafíos.

18. MOTIVACIÓN ¿Por qué permanecen los empleados en una empresa? Dos miradas que dan cuenta de que el dinero no guía el corazón de los empleados. MIRADA de CONSULTORA – Silvia Vales aporta una mirada externa a la gestión de los RR. HH. del rubro a partir de su experiencia con clientes del sector. MIRADA DE GERENTE DE RR. HH. - Como gestora de los RR. HH. de MIMO, Laura Miedziak comparte algunas de las políticas y acciones que hacen que la empresa tenga apenas una rotación del 2,38%.

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22. El mejor lugar para trabajar- GPTW El director regional de GPTW, Omar Gennari, comparte los lineamientos que definen el buen clima laboral desde la experiencia del ranking GPTW. FALABELLA. Entrevista al equipo de RR. HH. de la única compañía de retail/indumentaria que forma parte del ranking GPTW.

28. Organigrama, cuadros de perfiles y sistema de compensaciones Producción y redacción periodística: y dijo la oruga... ESTUDIO DE COMUNICACIÓN / www.ydijolaoruga.com.ar Gabriela Campos: gcampos@ydijolaoruga.com.ar / Samanta Leccese: sleccese@ydijolaoruga.com.ar

Diseño: Juan Pablo Livy www.juanpablolivy.com.ar / E-mail: info@juanpablolivy.com.ar

RR. HH. & EMPLEO

DINAMISMO EN CUESTIÓN Pocos rubros llevan adelante sus negocios con el dinamismo que impone el mercado de la indumentaria y la moda. A los tradicionales semestres que desde siempre marcaron la estacionalidad, se les sumaron: la velocidad global para anticipar tendencias y adelantar colecciones, cubrir comercialmente fechas específicas de consumo y programar otras que le den a la marca un diferencial factible de llamarse competitivo. Ya no se habla de un punto de ventas, sino de un modelo multicanal que diversifica y amplía el negocio: ventas mayoristas para espacios multimarca, el propio retail, exportaciones, franquicias y canales online (propios o multimarcas también). Cada uno impone su propio ritmo para conquistar consumidores. Todo, además, en un año de reformulaciones económicas y de mercado. Este dinamismo, atraviesa a las empresas, no sólo en sus misivas de negocios, sino como entidades sociales, es decir, como conjunto de personas: los empleados o colaboradores (según los llamen por su filosofía de RR. HH. ). Mientras la inercia lleva, cabe preguntarse: ¿Cuáles son los desafíos 2016 del empleo para un sector en continuo movimiento? ¿Qué puestos y perfiles son los más demandados? ¿Qué políticas y acciones incentivan a los empleados a continuar en una empresa? ¿Cuál es el estadio de la gestión de los recursos humanos en empresas que –mayormente- vienen de una gestación de negocio familiar? ¿Qué transformaciones traen al staff los nuevos perfiles de las nuevas áreas digitales de negocios?

En este primer informe de EMPLEOS & RR. HH. de la indumentaria y la moda, buscamos aproximarnos a las respuestas de estos interrogantes como un planteo de base que buscará -en lo sucesivo- su actualización anual. Además de los aportes testimoniales de consultoras y protagonistas del mercado, impulsamos desde FASHION MARKET una ENCUESTA ANÓNIMA de la cual participaron 50 empresas del mundo de la moda y la indumentaria. Porque el sector no es apto para mentes sedentarias, menos aún si de la gestión de los RR. HH. se trata. Así que le advertimos: cuando termine de leer, es posible que algo de este dinámico escenario ya haya cambiado.

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¿Cómo perciben y analizan la empleabilidad del sector las consultoras de RR. HH., proveedoras de servicio a estas empresas?

NOTA DE TAPA

2016. CAUTELA A la celeridad inherente al negocio, este año se sumó el vértigo de transitar un primer semestre de cambios en la economía, nuevas medidas y regulaciones, apertura de importaciones y una ola de despidos en el ámbito estatal que, inevitablemente, repercutió en el ámbito privado y sectorial. Los empresarios de la mayoría de los sectores eligieron la cautela para transitar el primer semestre. El informe Perspectivas Laborales y Profesionales (2016) que realizó la consultora Michael Page a comienzos de año, anticipaba este panorama en forma generalizada para las empresas de diferentes rubros y sectores del país: directivos reservados con respecto a las inversiones, apuesta a mantener sus staff estables y a concentrar las contrataciones en áreas fundamentalmente orientadas a la productividad. La liberación de las importaciones era una medida esperada por muchas empresas, fundamentalmente para agilizar el ac-

Los ejecutivos se mantienen cautos respecto a los indicadores

ceso a productos que ofician como insumos de las industrias. La liberación indiscriminada fue un revés importante para las empresas del sector sobre todo para marcas multinacionales que perdieron competitividad para mantener sus plantas productivas en el país versus otras opciones más baratas de producción. El foco del debate pasó a ser la subsistencia. Y a ello se abocaron, también, las gestiones de las cámaras que nuclean las empresas del rubro. “Con el gobierno anterior, los salarios se adecuaban a las paritarias y el tema en cuestión era que había obreros o empleados de planta que ganaban más que los gerentes. Este año el foco de la discusión es otro, porque en -muchos casos- pasamos a hablar de subsistencia con la liberación indiscriminada de las importaciones. Esto cambio el foco de la discusión”, analiza Silvia Vales, consultora de RR. HH., coaching y capacitación de empresas del sector.

Índice de desempleo PBI - Producto Bruto Interno Cotización del dólar Tasa de interés básico Inflación

DISMINUIRÁ SE MANTENDRÁ 14% 52% 14% 47% 10% 86% 18% 26% 30% 48%

AUMENTARÁ 34% 39% 56% 21%

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Perspectivas Laborales y Profesionales (2016) Michael Page

ENCUESTA FASHION MARKET RR. HH. & EMPLEO

STAFF DURANTE EL PRIMER SEMESTRE 50% 34,6% 15,4%

50 empresas del sector, a través de sus CEOs, gerentes generales y de RR. HH., participaron de la encuesta anónima entre junio y julio 2016. Ampliación de staff

Reducción de staff

Estable

Comercialmente hablando Suba de costos, disminución del poder adquisitivo y un incremento sustancial de las tarifas de los servicios públicos y de combustibles operaron rápidamente sobre el consumo, empresas y comercios. Estos factores extremaron la cautela de cara al segundo semestre para el cual el 50% de las gerencias relevadas en la encuesta sectorial de FASHION MARKET RR. HH. & EMPLEOS manifestó no considerar nuevas incorporaciones a su plantilla de colaboradores y más de un 15% no lo sabe.

IMPORTACIONES

EMPLEO GENERAL

46%

El problema se agravó por la caída del consumo calculado en un -10,1% para el sector textil confecciones y del -10,8% para el rubro textil blanco. CAME

mayo 2016 vs. 2015 INDUMENTARIA y CALZADO

SECTOR PRIVADO:

6,2 millones de trabajadores total país CONTRACCIÓN ABRIL

42 mil asalariados formales menos. -0,7% (vs. 2015)

INCORPORACIONES:

120.000 DESPIDOS

Sector público y privado SECTOR PRIVADO. “Especialmente en las pequeñas y medianas empresas, esa situación ocurre por la caída en los niveles de producción provocada por la retracción en la demanda de consumo, por la casi nula demanda de inversión, por la aceleración de la inflación y por las altísimas tasas de interés del mercado”, CAME - ABRIL.

Áreas que nuclearon contrataciones

26,9%

19,2%

15,4%

MINISTERIO DE TRABAJO. Situación y Evolución del Trabajo Registrado. Datos a abril 2016. Informe N° 2016/03

11,5%

50% 34,6% 15,4%

Ns/Nc

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30,8%

DESPIDOS:

INDUSTRIA: 18.000 trabajadores

Segundo semestre: Perspectivas de contratación

Retail Producción Comercial Mkt & Comm, Desarrollo de prod, Abastecimiento, Producción, otros Gerencias Tecnología

38,5%

COMERCIO: 16.000 trabajadores

NOTA DE TAPA

Despegar El lugar de los recursos humanos en una empresa de “moda” está amarrado a la mixtura de su composición: en los últimos años, el foco de estas firmas estuvo puesto en las áreas CORE: diseño, imagen, comercialización y marketing, que deben responder a la inercia del mercado global. Mientras que las áreas productivas –a veces tercerizadas- mantienen el ritmo de la industria y quedan sujetas a los batacazos de la economía local. En este sentido, el sector sufre distintos tirones de la empleabilidad, según el área de la cual se trate. A los departamentos de Recursos Humanos les toca gestionar. Pero ¿en qué estadío se encuentran estas áreas?

El 23% de las empresas encuestadas no tiene responsable de RR. HH. Según Fabio Boggino de Jobing Consultora, en una transición: “Las empresas de la indumentaria y de textil también, en su mayoría, están dirigidas por sus dueños, familias, crecieron y se encuentran con problemas de gestión diaria y toman decisión de empezar a profesionalizar. Ahí nos involucramos las consultoras”. También desde el trabajo codo a codo, Rocío Heredia de la consultora Capital Humano, sostiene: “Nos encontramos con la herencia familiar, y cuando el crecimiento llega, empiezan a profesionalizar: pensar en áreas, dividirlas, especializarlas”. La percepción externa aporta perspectivas, sin dudas. Sobre todo porque las consultoras suelen acompañar –en muchos casos- funciones que los departamentos de RR. HH. no pueden absorber porque, justamente, se encuentran en pleno desarrollo. “Hace falta profesionalizar cada vez más el área de RR. HH., muchas empresas sólo tienen un rol de administración y relaciones laborales con selección. Muchos responsables no logran salir de lo operativo y no pueden dedicarse al desarrollo de un plan de gestión que les permita enfrentar los futuros desafíos de la organización y el sector”, puntualiza Carolina Buira de Human Brand.

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Dptos. de RR. HH.

Cómo canalizan sus búsquedas 1a5 5 a 10 + de 10 No contamos con responsable de R.R.H.H.

11,5% 53,8%

23,1% 11,5%

Consultoras de R.R.H.H. Sitios de búsquedas on-line Redes sociales profesionales

34,6% 38,5%

26,9%

Movimiento interno Desde lo general a lo particular, el mundo sigue girando. Mientras la profesionalización aprieta, el eslabón de la evolución exige seguir compitiendo en el mercado. Los COMERCIO ELECTRÓNICO ARG cambios que atraviesan los staffs de estas empresas están vinculados: la apertura crecimiento 2015 de las nuevas áreas de negocios digitales que imponen la incorporación de profesionales con experiencias ajenas al sector y a la necesidad de plantear políticas de beneficios que contengan todos estos cambios en la planta general. A su vez, estas dide argentinos compran por Internet. námicas no se plantean por igual para el retail que para mandos medios y gerencias. Cámara Argentina de Comercio Electrónico, CACE. Entre las empresas consultadas, las nuevas áreas de negocios digitales muestran una mixtura digna de la transición: en forma pareja en cuanto a indicadores, se plantean nuevos puestos, tercerización del servicio y casos en los cuales la estructura ya dada absorbió nuevas funciones.

70% + de 17 millones

COMMUNITY MANAGER, SOCIAL MEDIA, E-COMMERCE. “Son los puestos más demandados, como

son relativamente nuevos en el mercado se incorpora personal de distintos rubros, pero con experiencia específica y amplio conocimiento de herramientas y prácticas. Buscan más que expertos, técnicos y desarrolladores de negocio. Siempre deben hacer excepciones salariales o de beneficios a la hora de atraer de otros sectores. También se están incorporando figuras como category donde el rol es mejorar la exposición de los productos en el local para mejorar la rotación y la eficiencia”. CAROLINA BUIRA, HUMAN BRAND.

EL ÚLTIMO AÑO. “Creció mucho esta área de negocio. Los puestos, primero los ocupan empleados intra empresa, y luego se formalizan las áreas”, FLORENCIA ECHT, FASHION RH.

HACIA EL CAMBIO DE MODELO.

“Las empresas con las que trabajo son conscientes del cambio en el modelo de consumo: 1 de cada 8 personas consume online y no va a un shopping. Se van adaptando, están desarrollando estas áreas de e-commerce. La tercerización se presenta como una opción para tener el servicio”. FABIO BOGGINO, JOBING CONSULTORA.

NUEVAS TECNOLOGÍAS ¿Impacta en mandos medios y gerencias?

30,8%

34,6%

38,5%

30,8%

15,4%

50%

Incorporamos puestos específicos Tercerizamos estas gestiones Estas incumbencias las absorbió (uno o varios) puestos ya existentes

Ns/Nc

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El negocio digital (redes sociales, tiendas online, etc.)

NOTA DE TAPA

Roles de liderazgo Frente a la rotación que suele caracterizar al retail –se trate o no del sector indumentaria- mandos medios y gerencias mantienen otra estabilidad. “Suelen tener un sentido de pertenencia con la marca”, apunta Rocío Heredia de Capital Humano. Estas áreas tienen implícita una gran responsabilidad: son las que están haciendo punta de lanza en el camino de la profesionalización: “cada vez se mira más la formación universitaria. Para perfiles altos siempre se busca complemento de cursos específicos en el sector o que puedan aportar al negocio”, indica Carolina Buira de Human Brand.

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Las contradicciones propias del momento de transición están aún muy a flor de piel. Según la experiencia de Florencia Echt de la consultora Fashion RH, “las PyMES quieren profesionalizar, pero esto implica también incrementar salarios. Se van amoldando los puestos a la disponibilidad de presupuesto y se comienza por generar jefaturas”. Ese salto salarial (ver organigrama) es el que marca la gran dispersión que hay en el sistema de compensaciones para un mismo puesto según se trate de una PyME o una gran empresa. También está la variable cultural. Como puntualiza Fabio Boggino de Jobing Consultora, “no sirve tener mandos medios profesionales si la cultura de la empresa no contiene. A veces nos piden que busquemos un director comercial con mucha experiencia en el mercado y, comercialmente, siguen decidiendo los dueños. Se dio el paso hacia la profesionalización, ahora falta la autonomía de gerenciamiento”.

ISADORA y TODO MODA RAFAEL SANCHEZ, Country Manager Argentina BSG

270 puntos de venta, 1500 empleados en todo el país ¿Qué particularidades presenta el gerenciamiento de los RR. HH. cuando hay tantos puntos de venta? La distribución en más de 20 provincias obliga a establecer sistemas de comunicación, capacitación y gestión en forma presencial como remota. Es clave el equilibrio justo: la distancia física no puede ser sinónimo de lejanía del liderazgo. Además del acompañamiento de los líderes de cada unidad y sus supervisores, contamos con planes de capacitación y desarrollo que son dados por el equipo de entrenadoras que circula por todo el país, asegurándonos que el nivel de conocimiento de cada puesto sea el requerido, preparando a cada uno para sus próximos desafíos. Contamos también, con herramientas de comunicación interna: intranet y e-learning para garantizar que las acciones estén alineadas a los procesos definidos por casa matriz. ¿Cómo estimulan la retención de RR. HH. en mandos medios y retail, respectivamente? La retención comienza generando ambientes y culturas de trabajo que lleven al otro a querer ser parte. En Blue Start Group fomentamos que el vínculo dentro de la compañía sea de tipo colaborativo, con espacio para aportar y sumar hacia un resultado superador. Tratamos de distanciarnos de una estructura jerárquica que dificulte el diálogo y la posibilidad de aprendizaje. Aquí el conocimiento y la argumentación son claves, tanto de una vendedora como de un directivo. ¿Cuál es el objetivo para este año en materia de RR. HH.? Uno de los principales del área de Capital Humano es desarrollar herramientas que faciliten la detección temprana de nuestros talentos, así como también identificar en forma clara cuáles son las principales necesidades de capacitación y desarrollo de nuestros equipos. Queremos pasar de una metodología generalista a una más asertiva, concreta y eficiente

MANDOS MEDIOS. Estímulo de retención Días de home office Flexibilidad horaria Acciones de ... Capacitaciones Vehículo propio Notebook Celular Prepaga Bonos Otros

RETAIL. ¿Implementan políticas de retención?

(15,4%)

(30,8%)

46,2%

(38,5%) (53,8%) (3,8%)

53,8%

(30,8%) (42,3%) (53,8%) 18 (69,2%) (15,4%)

Highlights de la evolución Ideas, perspectivas, tips que se reiteran entre los interlocutores, destacados, principios de conclusiones, direcciones posibles bajo la lupa y la interpretación de Fashion Market.

RETAIL & BENEFICIOS Hay una marcada diferencia entre las intenciones y las concreciones. Desde los departamentos de RR. HH. y altas gerencias sostienen que uno de los grandes desafíos es motivar, retener y estimular la permanencia de las personas en la empresa, fundamentalmente en lo que refiere a los equipos de ventas. Sin embargo, el 50% de los encuestados manifestó que no está activando políticas al respecto. Para achicar la brecha, lo importante es no recaer en la mera compensación económica como factor de estímulo. Quienes sí están gestionando al respecto sostienen que el (buen) clima laboral es el principal factor de retención, y en esto los principales influenciadores son los líderes y mandos medios.

Coinciden las consultoras en que la búsqueda de desarrollo y crecimiento personal son las variables que suelen liderar la decisión de cambio de empleo en el sector. En materia de crecimiento podría incluirse el factor económico, sin embargo, la volatilidad de los salarios le quita peso a esta opción.

La herencia familiar es el denominador común de origen de muchas empresas del sector. Para aquellas en las que la autonomía de gestión aún no está lograda por el peso de decisión que tienen los dueños, hay una clara apuesta a las terceras y cuartas generaciones. Serán éstas las que impulsen la mirada fresca de la gestión que –a base de pequeñas y sostenidas demostraciones- termine de impulsar el salto cualitativo.

ABRIR LAS PUERTAS A OTROS SECTORES La prioridad que aún le dan a la experiencia en el sector versus la formación, capacidad de gestión y buenas prácticas en empresas de otros rubros y sectores pone freno a la renovación de modalidades de gestión y formas nuevas de competir en el mercado. La profesionalización y las prácticas alineadas de RR. HH. son las claves para destrabar este punto (más allá de la obligación de transformación de staff que sucede por el impulso de nuevos profesionales en las áreas de e-commerce).

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MOTIVACIONES DEL CAMBIO DE EMPLEO

EL CAMBIO GENERACIONAL

CÓMO LLEGÓ

Fernando Portillo Gerente de operaciones locales, BOATING EXPERIENCIA EN EMPRESAS DE LA MODA INICIO. Vengo del rubro de la moda: estuve 14 años en Ona Sáez y luego, A.Y. Not Dead. Mi última etapa fue de apertura de locales. Me contactó desde la dirección de Boating Franco Barone, dueño de la empresa, que me entrevistó, y luego Flavio Casco, director comercial. Es un profesional reconocido en el sector, y me entusiasmó la idea de trabajar con él.

Me gusta el frente de batalla, ver qué pasa con el producto en el punto de ventas y las problemáticas de los clientes. Y les dije: creo que mi aporte puede ser valioso. Me apasionó el viraje desde empresas que son conceptuales hacia un mercado de calzado que no conocía tan directamente. Era una propuesta diferente: Boating inició como empresa familiar, tiene 60 años en el mercado y es un clásico. Es una empresa muy prolija. El dueño sabe mucho y está ávido de hacerla crecer.

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EVOLUCIÓN La propuesta era grande porque hasta hace dos años Boating tenía 5 locales y hoy, 20. Estoy hace un año. Necesitaban a alguien que tuviera experiencia en aperturas; profesionalizamos cada área y trabajamos en destrabar la marca del nicho meramente clásico. Vendemos una experiencia diferente que surgió de esa ampliación. Ya no es sólo náutico, hay muchas opciones y, además del calzado, la indumentaria creció mucho como complemento. Capitalicé de las empresas anteriores

lo conceptual, la vanguardia. Eso permitió trabajar en esa apertura de visión. Me gusta la libertad que me dan para accionar sobre eso. Además, veo apasionado al dueño y me apasiono yo.

DESAFÍO Es difícil encontrar gente, sobre todo perfiles comerciales natos de la época en que el desafío era lo que realmente movilizaba al vendedor. Los parámetros comerciales se rompieron en el mercado, y esa base se fue perdiendo. Esto genera cambios en las compañías. La nueva generación es diferente, y la alta rotación mata al profesionalismo. Parte de mi trabajo es capacitar, formar vendedores que asesoraren, ofrezcan un concepto, un detalle técnico. En BOATING encontré gente dispuesta a aprender y con buen feedback. Es mutuo: hacemos reuniones, brindamos capacitaciones: eso genera un valor agregado a la persona y a la empresa.

EL BUEN PERFIL COMERCIAL, según FERNANDO • Presencia: vendemos imagen y hay que ofrecer una experiencia de compra. • Las ganas de aprender: que sea una esponja dispuesta a absorber. • No se enfoca tanto en la formación.

CÓMO LLEGÓ

Mariela La Bruna Gerente comercial, PARUOLO CRECER DENTRO DE LA MISMA EMPRESA INICIO. Fue en agosto del 2007, tenía 27 años y necesitaba un cambio de mi trabajo anterior: había llegado a un techo y tenía ganas de seguir aprendiendo. En ese momento, en Paruolo veía la oportunidad de crecer con la marca e incorporar nuevos conocimientos del mercado de la moda. El mundo de la moda y del retail es muy cambiante, y hay que ir adaptándose a ese ritmo. Todos los días hay desafíos nuevos...

EVOLUCIÓN Comencé en el área de administración como controller de caja. En ese momento no existían las áreas de marketing, comercial, abastecimiento, planificación comercial. Se fueron creando a lo largo de estos años. El jefe comercial de ese momento solicitó mi pase a esa área. Ahí empezó mi carrera. Primero como analista comercial, luego como coordinadora, realizamos el desarrollo del canal de e-commerce. Me ascendieron como jefa comercial cuando se unificaron las áreas comercial y de abastecimiento para coordinar las acciones entre sí. Con el desarrollo del área de planificación comercial, me ascendieron como gerente comercial, de la cual estoy a cargo desde hace casi 2 años.

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Mis responsabilidades fueron evolucionando, y acompañé esa evolución profesionalizando mi carrera tanto con el estudio, como con la experiencia.

DESAFÍOS

Paruolo me brindó la posibilidad de crecer a la par de la marca y de incorporar experiencias y conocimientos nuevos. De formar un equipo de trabajo, en el cual uno se siente apoyada y respaldada.

Las empresas van creciendo y deben acompañar ese crecimiento incorporando las áreas, formando puestos y cargos de forma profesional. Es el caso del e-commerce de moda, que está en plena expansión, aún es un canal con mucho potencial y todavía queda mucho por trabajar en todas las empresas. Al comienzo, la barrera de la gente era la primera compra por Internet, que pierda el miedo a lo desconocido, luego hubo que batallar contra la incertidumbre, la inseguridad que tenían de brindar a una pantalla los datos personales, pero ahora considero que el mayor desafío que hay en el mercado del e-commerce es mejorar los tiempos de entrega, porque eso genera una satisfacción de compra realmente increíble. Mi desafío constante es la autosuperación y las ganas de aprender todos los días.

Rafael Sánchez Country Manager Argentina, Blue Star Group (Isadora y Todo Moda) CON LA EXPERIENCIA GERENCIAL DE OTROS RUBROS INICIO. Mi llegada a BSG se dio sin buscarla, fue una “casualidad”: el Country Manager anterior y yo participábamos de maratones como aficionados. Durante nuestros entrenamientos pude ir conociendo más sobre este negocio del que, por mi trabajo (N/R: directivo en BASF –empresa de productos químicos), no hubiese tenido oportunidad de saber mucho. De a poco, y sin siquiera quererlo, me fui entusiasmando con lo que escuchaba del proyecto: la forma de trabajo del directorio de BSG, la potencialidad del negocio y, particularmente, la ambición por expandir la empresa alrededor del mundo. Para mí fue decisivo poder vislumbrar la transición que se estaba gestando: pasar de ser una empresa familiar a una compañía multinacional de gran envergadura. En ese entonces ya existía la casa matriz en la Argentina y se definían las distintas estructuras de los países donde operaba la empresa. Todo esto generó dentro de mí la seguridad de querer sumarme.

EVOLUCIÓN

mi mayor aporte al negocio surge de una debilidad: al entrar a un equipo de moda y de retail, sin ser un especialista en estas dos áreas, me vi obligado a tomar decisiones fundadas en algo distinto a las de un experto en la materia. Tuve que generar indicadores, tableros, formas de cálculo que facilitaran la discusión y la toma de decisión. Creo que

DESAFÍO El mundo de la moda en retail obliga a un liderazgo muy cerca de la operación, porque hay decisiones que deben tomarse en base a la lectura diaria de la venta y a los cambios en el comportamiento de los clientes. Paralelamente, no puede desentenderse de la planificación a mediano y largo plazo. Es un negocio que demanda estar en distintos planos en simultáneo, algo muy ambicioso, pero a la vez divertido. Otro punto que me pareció rico y distinto del mundo de la moda es que mezcla en la operación dos aspectos que son casi antagónicos: por un lado, se espera tener procesos muy claros y estructurados en cuanto a experiencia de compra; y por otro lado, la experiencia de compra, al ser también emocional, requiere de una lectura que incluya empatía y sensibilidad. N/R: Nota de la redacción

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El primer desafío fue el de liderar un equipo de más de 1500 personas, con mucho conocimiento en retail y moda: era entonces (2014) una empresa que, en sólo 20 años, había pasado de tener una única tienda a tener más de 250 en la Argentina. Era un equipo que demandaba un liderazgo profesional y especializado. Debía aprender rápido, escuchar, confiar y, a la vez, identificar dónde poner el foco para generar los cambios que necesitaba la organización; básicamente hacer que todas las áreas de la empresa trabajaran de forma sinérgica con un mismo objetivo: la experiencia de compra del cliente.

No sólo fueron mejorando los resultados, sino también los equipos, dado que en todos los niveles comenzaron a usar herramientas para gestionar, saliendo de fundamentos guiados por la intuición y las experiencias individuales. Lo metódico llevó a conclusiones que quedaron registradas y sirvieron en el tiempo. Si bien el retail necesita mucho de intuición, tendencias y rapidez, también en la escala del negocio es fundamental contar con datos, indicadores y capacidad rápida de análisis.

E-COMMERCE

JAZMIN CHEBAR

Los nuevos

protagonistas de desafíos

• (Izq. a der.) Aldana Simes (Estilismo), Soledad Ferreiro (Maquillaje), Karen Ernst (asist. de fotografía), Oscar Cabrera (asist. de estilismo), Agustina Chichmanian (gte. de e-commerce), Martín Drescher (Fotografía), Moira Berntz (Modelo).

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OTRO MODELO. Al terminar una producción de fotos especiales para el site: “Las usuarias que consumen moda online son las más exigentes. Las imágenes deben ser abundantes y tangibles, al punto de replicar lo más posible la experiencia que tienen en el retail”, destaca Chichmanian. A cargo de la dirección comercial de Jazmin Chebar, Sebastián Drescher transitó dos etapas muy distintas para el mismo cargo en la compañía: la primera -2002 a 2012- cuando de comercio electrónico se hablaba poco y nada, y pensar en vender moda online en el rubro era un acto futurista. “Cuando vuelvo a la empresa, en 2015, decidimos lanzar el e-commerce porque ya venía con empuje, así que hicimos el Star Up de la gerencia”, sostiene este directivo que entre etapa y etapa impulsó un proyecto propio de shopping online y volvió reloaded. “Algunas empresas del sector se van adaptando más rápido a la incorporación de este modelo que ya cuenta con un porcentaje alto de participación. No va a faltar mucho para que cada una tenga su gerente

de E-C. , un puesto tan clave como el de las otras gerencias”, comparte y ejemplifica que, en el caso de Jazmin Chebar, E-commerce se sumó a la par de las otras que están bajo su ala: retail, ventas mayoristas multimarca, franquicias y exportación.

“El resto de la compañía tiene una cabeza offline. Suele existir todavía el recelo de que el canal online le roba clientes a los puntos de venta. Pronto va a quedar fuera de discusión que es tan necesario como los otros canales”, Sebastián Drescher, director comercial JC.

“Los usuarios argentinos perdieron el miedo de comprar por Internet”, apunta Agustina Chichmanian, gerenta de E-commerce

SKILLS del PROFESIONAL de E-Commerce

“En junio logramos facturar en dos días lo que facturamos en el último mejor mes (y no fue por el Hot Sale). Duplicamos, además, la base de usuarias de JazminChebar.com.

• Perfiles flexibles y adaptables a cambios continuos.

El clima de trabajo que estamos construyendo es fuera de órbita, ¡todos tenemos el mismo hambre!”

• Creativos, con pensamiento lateral, mucha energía y proactividad. • Ambiciosos y con ganas de cambiar la historia del consumo.

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IMPACTO Y TENDENCIA.

MOTIVACIÓN fashionMarket / Special Report / Empleos 2016 18

MIRADA DE CONSULTORA

“La cultura es la que retiene”

Silvia Vales lleva 11 años al frente de la consultora homónima como facilitadora de los procesos de cambio y aprendizaje en organizaciones de diversos rubros y, puntualmente con tres del sector de la indumentaria: MIMO, GRISINO y TRIUMPH. Para esta última realizó la selección completa del staff cuando –en 2005- abrió su operación local; para las otras desarrolló diferentes programas de capacitación y coaching en el país y, en el caso de MIMO, en el exterior, acompañando la expansión de la firma.

“La motivación no viene de afuera”.

“A veces me piden que dé un curso de motivación, pero eso es (o no) parte de la cultura de una empresa. Uno puede acompañar e impulsar algunas acciones concretas como la capacitación, pero lo primordial es la importancia que la organización le da a las personas”, introduce (sin vueltas), Silvia Vales, quien dice tener una mirada diferente de los recursos humanos y enfoca con destreza en la actualidad de un sector en

el cual abundan las PyMEs, y el Core Business comercial tracciona casi todos los recursos e intenciones. Estas dos variables definen el lugar mayormente operativo de los departamentos de RR. HH.. “La alta rotación que hay de por sí en el retail ha hecho que las empresas del sector se empiecen a preocupar un poco más en gestionar el capital humano”, sostiene validando el momento de evolución.

Desde su experiencia, rescata como ejes transformadores:

LAS PERSONAS

“Los costos de rotación son ocultos y por ello se le da poca importancia. Si se enfocara más en los beneficios como política de empresa, la brecha se achicaría”, afirma y agrega que suelen limitarse a implementaciones como la medicina prepaga, de mandos medios para arriba. En cambio, “las capacitaciones sí son más abarcativas –muy enfocadas en el core business- pero muy valoradas por las personas porque es un capital que les queda, individualmente. Sin embargo, en los momentos de crisis, las organizaciones sueltan esas acciones (sobre todo las pymes, porque creen que es un bien suntuoso, no tanto las multinacionales)”.

“Lo que sucede en la empresa es lo que realmente es. Si está orientada a hacer dinero y no hay otros valores se nota mucho, porque a las personas se las ve como un recurso para generar dinero. No se obtiene, en ese caso, el plus que es el compromiso mutuo. Ese plus se da muy claro en el caso de MIMO: la dueña está en pleno contacto con la gente, hay una valoración. Tienen muy baja rotación y gente con muchos años en la empresa. La cultura es la que retiene. La capacitación motiva, pero indirectamente”.

EL APORTE DE NUEVOS PERFILES “Hay un cimbronazo con la llegada de profesionales a nuevas áreas digitales, pero debe ser bienvenido, porque se necesitan esos nuevos perfiles. Son muy diferentes en todo: forma de vestirse, de cumplir horario, se los contrata no sólo por el conocimiento sino los modos de pensar las 24 horas. Son más abiertos, que valoran el home office como beneficio. Las empresas aún no hicieron el cambio de chip , se resisten a pensarlo porque piensan que no van a cumplir si tienen esa libertad. Pero obligan a la renovación”.

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BENEFICIOS

MOTIVACIÓN

MIRADA DE GTE. DE CAPITAL HUMANO - Mimo & Co.

“No perdimos la cercanía con las personas” Laura Miedziak trabaja desde hace 10 años en Mimo & CO, una empresa de capitales nacionales con una dotación actual de 1000 empleados. Durante el 2015, su promedio de rotación fue de 2,38% mensual en toda la compañía. La apertura de ese porcentaje arroja: el 2% corresponde a la cadena de retail y el 0,38% al resto. Sus mandos medios y gerenciales tienen un promedio de 13 años de antigüedad (incluidos los encargados de los locales comerciales que, en un 99%, ingresaron como vendedores).

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La empresa familiar creció y -dice Miedziak- que supo acompañar el crecimiento de las personas, cuidando que (aunque fuera lento) sea a paso seguro. Ese camino les vale –además de las estadísticas- una buena valoración de clima interno y un gran reconocimiento a dos acciones puntuales que la empresa desarrolló para sus empleados y que sobrepasaron de pleno las expectativas de impacto: un Jardín Maternal propio y un Bachillerato en el cual se graduaron 50 empleados en diciembre de 2015. ¿Qué contexto de empresa los impulsó a crear el Jardín Maternal? Hace más de 15 años que la empresa viene desarrollando acciones de responsabilidad social. La dirección sintió que estaba en condiciones de dar un paso más: la idea nació de la fundadora, quien vivió la experiencia (y dificultad) de tener hijos muy chiquitos y trabajar al mismo tiempo, y pensó en ayudar a las mamás creando un lugar donde pudieran tener a sus hijos cerca, bien cuidados y “mimados” y trabajar sin producir un destete antes de tiempo. La primera idea fue armar un espacio para amamantar, pero el entusiasmo derivó en el concepto de un Jardín Maternal propio que inauguramos en 2009. ¿Cuál es el balance hasta hoy? No fue un proyecto sencillo, hubo que madurar muchas cuestiones. No sólo estaban los aspectos económicos y legales, sino el cambio cultural y de hábitos de trabajo para toda la organización. Hoy es un edificio exclusivo de casi 700 m que ya sufrió dos ampliaciones. Una para sumar sala de 3 años (actualmente los niños ingresan

con 30 días o alta médica y egresan con 4 años cumplidos) y la otra fue una reforma edilicia que le sumó 200 m para crear otra sala de bebés lactantes. Una de nuestras primeras incógnitas se centraba en cómo sería el proceso de adaptación de esos niños, de las mamás y de los superiores de esas mamás que, de pronto, se encontraban administrando cuestiones antes impensadas, como ser: “tengo que ir a dar el pecho a mi bebé” o “tengo reunión de padres en el jardín de Mimo”. ¿Cómo influyó esto en los RR. HH. de la empresa? La verdad que todo superó nuestras expectativas. Nuestro jardín es un orgullo para toda la empresa. Muchos potenciales clientes o grandes proveedores han demostrado interés y han venido a conocerlo. Nuestra encuesta de clima interna arrojó en 2015 que el Jardín Maternal fue el beneficio más valorado por toda la compañía. Es un dato interesante si se tiene en cuenta que el paquete de beneficios es muy amplio y que al jardín maternal por el momento han accedido aproximadamente 120 mamás. Este espacio en particular no sólo es valorado por los beneficiaros directos, sino que genera orgullo en la toda organización. Si bien es un edificio aparte, sus prácticas están completamente integradas a la empresa: no hay fiesta de fin de año donde no se proyecte un video con el resumen del año del jardín donde se muestra el crecimiento de los hijitos. También ellos vienen a compartir con sus papás una media jornada llena de juegos cuando se organiza “nuestros hijos nos visitan”. No hay modelista, diseñadora o muestrista que no se ofrezca para colaborar en los disfraces de la fiesta de fin de año del jardín de Mimo. Hoy el jardín es un pequeño oasis dentro de la organización.

“Es importante no olvidar la esencia y tener en cuenta que estas gestiones no obturen la espontaneidad”.

• BACHILLERATO. Habilitamos 2 aulas en un espacio de 100 m e hicimos un acuerdo con ESBA, una de las entidades más reconocidas en educación acelerada, para que dicten las clases in company.

• JARDIN MATERNAL. Cuenta con 5 salas, biblioteca, espacio de usos múltiples y diferentes áreas al aire libre para el desarrollo y la dispersión de los pequeños. Tenemos aparte del plan pedagógico del año, clases de música, educación física, inglés y contamos con una pediatra que visita semanalmente a los niños y no sólo está en contacto con ellos, sino que también da una importante contención a los padres en temas diversos.

En 2011 fueron por más, crearon su propio colegio secundario ¿cómo surgió? Sabíamos que íbamos a hacer algo más y no tardamos en darnos cuenta de que sería en el eje de la educación. Nos encontramos con un grupo de empleados (la mayoría de mucha antigüedad), que por diferentes razones no habían podido hacer o concluir sus estudios secundarios. Muchos de ellos habían frustrado sus intentos porque encontraban muy dificultoso trabajar todo el día y luego desplazarse y acomodarse a los horarios de una institución, llegar a sus casas muy de noche y prácticamente no ver a sus hijos. Así que pensamos en traer el secundario dentro de la empresa. Y eso hicimos a través de un convenio con ESBA. Para la cadena de retail, llevamos el mismo beneficio haciendo acuerdos con las sucursales de ESBA más cercanas a sus domicilios o locaciones de trabajo.

¿Cuál es la clave de la gestión de RR. HH. para que así sea? La gestión de RR. HH. fue creciendo y acompañando la empresa. Incorporamos prácticas y nos profesionalizamos acorde al contexto. Hoy tenemos capacitaciones casi constantes, trabajamos mucho para que las personas tengan un buen clima de trabajo, intentamos pensar en sus necesidades y anticiparnos. ¿Qué desafío enfrenta actualmente como responsable de RR. HH.? Seguir profesionalizando. Capacitando a nuestros mandos medios en los nuevos paradigmas de liderazgo y generando normas que aseguren la calidad interna de todos los procesos, pero evitando que esto genere mayor burocratización. Es una línea muy delgada cuando se está en crecimiento continuo, porque en cada paso se suelen sumar más controles. Pero es importante no olvidar la esencia y tener en cuenta que esto no obture toda la espontaneidad. En el área de RR. HH. en particular, el esfuerzo está puesto en generar políticas, pero no trabajar en automático. Recientemente incorporamos una intranet que resultó muy exitosa, pero no queremos que esta nueva vía de comunicación reemplace la comunicación directa. El objetivo es sumar prácticas que les lleguen a las nuevas generaciones, pero que no obturen o sirvan de excusa para que ningún mando medio deje de escuchar a las personas de su equipo.

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¿Estaba planeado que este proyecto empezara y terminara para cubrir esta necesidad entre los empleados? El plan de estudios contempló dos años de cursada para recibir el título oficial de “Bachillerato con orientación en ciencias naturales, salud y medio ambiente”. A fin de 2015, y después de 3 comisiones, se recibieron 50 empleados. Durante el año anterior a la graduación filmamos los familiares en diferentes acciones de la empresa (Family Days) pidiéndoles que cuenten el significado tenia para ellos que su familiar estuviera por obtener el título secundario. Nos encontramos con hijos pequeños diciéndole a sus padres que querían ser como ellos por el ejemplo de fortaleza y persistencia, abuelos que decían a sus nietos que todo se puede. En los comedores de la planta se respiraba aire de estudio, se reforzaron los valores de la solidaridad y surgieron nuevos referentes que se ofrecían porque en algún momento fueron profesores de matemáticas o química. Fue un proyecto hermoso que nos tocó el alma a todos.

No es común encontrar una empresa con estas iniciativas y, además, que la acompañen los datos. ¿Cuál diría que es el corazón de sus políticas, más allá de estos dos proyectos puntuales? Mimo tiene la particularidad de ser una gran empresa, pero que hace esfuerzos para no perder esa cercanía con las personas, característica de las organizaciones pequeñas. El legajo Nº 1 sigue trabajando acá. Dos de sus hijos están en diferentes sectores y dos de sus nietos pasaron por el jardín de Mimo. La historia tiene un valor, y el respeto es clave en todas las posiciones.

GPTW

LAS MEJORES EMPRESAS PARA TRABAJAR

El éxito basado en vínculos de confianza Muchas veces nos preguntamos qué es lo que caracteriza a un excelente lugar para trabajar. Podríamos decir que la principal característica tiene que ver con las relaciones que se dan entre sus integrantes. Éstas constituyen un vínculo fuerte de confianza con los líderes de la empresa, un buen ambiente de camaradería que potencia el trabajo en equipo, y sentido de pertenencia con la empresa. Un buen líder puede tener incorporado este enfoque por iniciativa individual, el desafío para la empresa es delinear estrategias y acciones que habiliten y promuevan este modo de cultivar las relaciones, sosteniéndolo en el tiempo.

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Omar Gennari DIRECTOR PARA ARGENTINA, URUGUAY, PARAGUAY Y BOLIVIA DE GREAT PLACE TO WORK Con más de 30 años de experiencia en la gestión de recursos humanos en empresas industriales y de consumo.

Algunas empresas creen que por sus características o su sector no pueden trabajar en esta mejora. La realidad indica que todas las organizaciones –independientemente del rubro- pueden avanzar en esa construcción, sin importar el tipo de negocio, origen de la compañía o su tamaño. En ese sentido, por ejemplo, se debe aclarar que las empresas familiares no deben perder necesariamente su cultura (las que las hizo exitosas) por trabajar con este enfoque. Se trata de obtener mejoras en los vínculos dentro de la cultura que la organización defina, de acuerdo a su estrategia de negocio. Lo que sí resulta esencial es que esté involucrada la alta gerencia para sostener el proceso de mejora que cotidianamente se desarrolla en la relación de confianza entre líderes y equipos. La rotación de los colaboradores, uno de los grandes temas del retail y otros sectores de la industria, no es algo que impacte negativamente en el trabajo

Estilo Transaccional El objetico es obtener una ventaja individual Bajo riesgo La obligación termina con la transacción Igual para todos El dinero es la moneda de cambio

sobre el clima laboral. En los últimos años, lo que realmente importa en las empresas es el compromiso con que cada miembro del equipo permanece en ella, independiente del tiempo del que se trate. El modelo que aplicamos para que una empresa sea un excelente lugar para trabajar es el modelo conceptual al que denominamos GiftWork. En él, la interacción entre las personas va más allá de las exigencias contractuales. El modelo Giftwork se diferencia del modelo “transaccional” habitual (ver recuadro al pie). El modelo Giftwork trabaja sobre las prácticas culturales de la empresa, a partir de los nueve pasos (1. seleccionar y dar la bienvenida – 2. Inspirar - 3. Hablar – 4. Escuchar – 5. Agradecer – 6. Desarrollar - 7. Cuidar – 8. Celebrar – 9. Compartir) que permiten construir un excelente lugar para trabajar. En el ranking Great Place to Work de los últimos años no figuran empresas netamente dedicadas a la moda o la indumentaria. Las más cercanas son: PUIG, una empresa de moda con foco en cosmética y perfumería con casa central en España y operación local, y Falabella, una empresa representativa del retail que tiene dentro de sus propuestas internas un área de indumentaria. Lo cierto es que no todas las empresas que miden su clima laboral aparecen en el ranking, y existen compañías del sector que ya están gestionando el clima. Sin duda, en caso de seguir trabajando sobre la mejora de sus ambientes laborales, en breve tendremos varias organizaciones del sector mencionadas en el ranking anual.

Estilo Giftwork® El objetico es el crecimiento mutuo Alto riesgo - vulnerabilidad Relación abierta Altamente personalizado La confianza es la moneda de cambio

8ª RANKIN GPTW 2015

FALABELLA: la mejor del sector para trabajar Se encuentra en el top ten argentino de las mejores empresas para trabajar. Específicamente, en el puesto número 8, según el ranking GPTW 2015 para la categoría +1000 empleados. Es, también, la única del ranking argentino que pertenece al sector retail con vínculo en indumentaria. Desde su departamento de RR. HH. –integrado por 32 personas- comparten la evolución y la proyección de lo que denominan: Mística Falabella.

Fashion Market: ¿Cuál fue la clave para que sus colaboradores los votaran positivamente? Falabella: Consideramos que uno de los pilares para obtener el éxito de nuestra compañía es ofrecer canales abiertos de comunicación a fin de fortalecer un buen clima laboral. Todos estos canales están orientados a la búsqueda del posicionamiento y reconocimiento –interno y externo- de la organización, guiados por una comunicación abierta, transparente y oportuna. Ante todo, fomentamos la comu-

nicación líder-colaborador, en donde puedan compartir individual o grupalmente los cambios, logros, resultados, objetivos y nuevas acciones de la compañía. FM: ¿Qué políticas de RR. HH. implementaron en los últimos años? F: Algunas de las políticas desarrolladas para nuestra gente se fundaron en activar planes concretos de desarrollo como el programa Concursos Internos, de Evaluación de Desempeño con comités especializados. También generamos espacios de comunicación transparente: escuchando las sugerencias de nuestras colaboradores, haciéndolos partícipes del negocio y desarrollando Reuniones de Confianza. Asimismo, trabajamos en actualizar nuestro plan integral de beneficios y participamos activamente de acciones de Responsabilidad Social Empresaria. FM: ¿Qué rol juegan los mandos medios en la articulación de las políticas que delinean? F: Los líderes son fundamentales para marcar la diferencia y, si hay algo que hemos aprendido, es que todos dan lo mejor de sí, generando espacio de confianza, transparencia, espíritu solidario y un interés genuino por las personas. Nuestra mística consiste en trabajar y atender a nuestros clientes internos y externos con pasión. • Natalia Gabrielloni, gerenta corporativa de RR. HH

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Cada año, miles de empresas en todo el mundo se inscriben como postulantes del ranking GPTW que, evaluación mediante, elige a las mejores para trabajar en cada país. La mera postulación es una demostración de intencionalidad: la principal valoración del clima laboral (2/3 partes de la evaluación) proviene de los resultados de una encuesta anónima que GPTW realiza entre los empleados de la firma postulante. La tercera parte restante proviene de analizar las políticas y programas con las gerencias. Ingrese o no al ranking, la empresa atraviesa un exhaustivo proceso de revisión, y las conclusiones de la consultoría representan las posibilidades de mejora. Falabella se postuló por primera vez en 2005 e ingresó al ranking en 2012. “Año a año fuimos creciendo y madurando los resultados que nos brindaba la encuesta para entender los puntos en los que debíamos trabajar como equipo y fortalecerlos para seguir creciendo sobre bases sólidas”, afirma Natalia Gabrielloni, gerenta corporativa de RR. HH. del Grupo Falabella para Argentina y Uruguay (Falabella, Sodimac, CMR, Viajes Falabella).

GPTW

11 tiendas GENERACIONES Y: 73,8% X: 24,4% Baby Boomers: 2%

3294

empleados

135

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líderes

55% 45%

FM: ¿Cómo describiría el clima laboral de la compañía hoy? F: Para trabajar en Falabella sólo necesitas pasión y actitud, tomar el desafío depende de vos. Constantemente buscamos que nuestros colaboradores se sientan orgullosos de integrar el equipo de trabajo de Falabella; que nuestros líderes asuman y gestionen sus desafíos diarios y faciliten el desarrollo de su gente. A lo largo de los años, la Cultura Falabella puso énfasis en la excelencia, la innovación, la orientación al cliente, trabajo en equipo y la calidad de servicio. Para que todos podamos sentirnos parte de un mismo equipo y miembros de una única cultura, en cada curso de capacitación, reunión de equipo y actividad outdoor reforzamos y trabajamos estos parámetros. FM: ¿Cómo se traduce esta gestión del clima laboral en los resultados de la compañía? F: Todas nuestras prácticas están diseñadas para lograr un entorno de confianza entre los líderes y sus equipos, enmarcados en una fluida comunicación. Esta mística genera que la forma de trabajar promueva un sentido de pertenencia que hace que nuestros colaboradores admiren y cuiden a Falabella. De esa manera, cuidamos y atendemos a nuestros clientes y, por supuesto, los resultados de la Compañía. Nuestra verdadera razón de ser es que: “a la compañía la hacemos entre todos”. FM: La rotación es uno de los principales índices a reducir en las empresas de retail, ¿cómo abordan esta problemática?

64%

36%

F: La multiplicidad de generaciones que conviven en nuestra compañía nos desafía a conducirla con un nuevo modelo de liderazgo, basado en la cercanía, el foco en las personas y en ofrecer planes atractivos de desarrollo. FM: ¿Qué particularidad destacaría de los perfiles del área MODA? F: Nuestra Visión nos inspira a Ser la marca de retail preferida y más querida por las mujeres. Por ello trabajamos con el foco en atraer candidatos conectados con la moda y la vanguardia, que muestren una fuerte vocación de servicio al cliente y orientación al trabajo por objetivos y resultados. Competencias tales como innovación y compromiso también son fundamentales para unirse al equipo de Falabella. FM: ¿Cómo han colaborado las postulaciones al ranking para el crecimiento y desarrollo de nuevas políticas? F: La opinión de nuestra gente y contar con un diagnóstico sobre la efectividad de nuestras prácticas y cómo estas son percibidas por los colaboradores nos permite evaluar los distintos aspectos de gestión del clima organizacional (N/R: ver 3 claves de gestión). FM: ¿Planean postularse nuevamente? F: Sí, por supuesto. Estamos transitando la gestión para la implementación de la encuesta de este año.

3 CLAVES DE NUESTRA GESTIÓN 1. Análisis y comunicación de resultados: La presentación de resultados de cada área es fundamental para involucrarlos en la gestión de clima. ¿Cómo lo estamos haciendo?, ¿cómo podemos mejorar?, ¿qué prácticas debemos mantener? son las preguntas que guían el ciclo de presentación de resultados.

2. Plan de acción: Basado en el mejoramiento continuo de actividades, que detecta las variables críticas y establece acciones de mejoramiento. Cada gerencia es responsable de su definición de acuerdo a las oportunidades detectadas en su área. El plan es acordado y consensuado con el equipo y desde recursos humanos realizamos –bimestralmente- el seguimiento de las acciones.

3. Comités de Clima Laboral: Se conformaron en distintas gerencias y tiendas, integrados por representantes de las distintas áreas involucradas, que se reúnen periódicamente para gestionar acciones tendientes a mejorar el clima laboral. Estos comités son respaldados por las gerencias que, en conjunto, definen la modalidad de implementación de las acciones y actividades.

ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA: Dispersión. Ese es el denominador común que ponderan consultoras y analistas para definir puestos, salarios y compensaciones de este sector dinámico. Además de estas variables, la abundancia de PyMES modifica sustancialmente no sólo los números que van a la cuenta bancaria, sino las áreas y las incumbencias de algunos puestos gerenciales.

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Hay pocas gerencias de RR. HH. en el sector y muchas limitadas a asuntos operativos más que de gestión, pero comienza a hacer punta la profesionalización.

Gte. RR. HH.

Gte. Producto

$63.000.-

$70.000 .-

Gte. Marketing $67.000.-

Jefe de producto

$40.000.-

RETAIL: En su mayoría nucleados en el sindicato de trabajadores de comercio, se complementa este desglose con el acuerdo de paritarias que los sindicatos cerraron para 2016.

¿Director?, ¿gerente? ¿Cuántas y cuáles áreas puede tener a cargo? Es una de las posiciones más fluctuantes, según la magnitud de la empresa.

Gerente General

$ 119.000.Director Comercial

$ 100.000.Gte. Retail /operaciones $ 77.000 .-

Gte. Franquicia

Gte. Mayorista

Gte. E- commerce

Gte. Abastecimiento

$ 65.000 .-

$ 65.000.-

$ 60.000.-

$ 65.000.-

Jefe

$40.000.-

Supervisor

$26.000.-

$22.000.-

Encargado

$18.000.-

$14.000.-

NÚMEROS: Promedio: realizado en base a rangos de mínimo y máximo entre las diversas fuentes. La variación entre empresas es tal, que en algunos casos entre min. y max. hay diferencias de hasta $40.000 para un mismo puesto. Bruto: todas las remuneraciones están expresadas en este valor y a continuación se puntualiza el sistema de compensaciones que las componen.

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Vendedor

PERFILES Y COMPENSACIONES

GERENTE GENERAL: $119.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Vehículo de la compañía o 100% de gastos reconocidos, prepaga OSDE 410 o similar, acciones de la compañía, gastos de representación, almuerzos. Bono por objetivos (facturación, market share, etc.): Entre 3 y 6 sueldos (brutos). Anual. PERFIL: Profesionales, estudios universitarios, fuerte foco en visión estratégica, comercial y finanzas.

GERENTE PRODUCTO:

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$70.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Gastos de movilidad (auto), prepaga OSDE 310 o similar, comedor/almuerzo. Bono por objetivos (lanzamientos programados): Entre 3 y 5 sueldos (brutos). Anual. PERFIL: Profesionales con visión de negocio y tendencias. Experiencia previa en empresas líderes.

GERENTE RR. HH. $63.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Gastos de movilidad (auto), prepaga OSDE 310 o similar, comedor/almuerzo. Bono por objetivos (rentabilidad): Entre 3 y 4 sueldos (brutos). Anual. PERFIL: Profesionales universitarios completos. Experiencia en gestiรณn de costos salariales, compensaciones y relaciones laborales, selecciรณn y formaciรณn, desarrollo.

PERFILES Y COMPENSACIONES

GERENTE ABASTECIMIENTO: $65.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Gastos de movilidad (auto), prepaga OSDE 310 o similar, comedor/almuerzo. Bono por objetivos (gestión de stock): Entre 3 y 4 sueldos (brutos). Anual. PERFIL: Universitarios. Experiencia en costos y planificación, sistemas de compras. Foco en integridad y ética.

GERENTE MARKETING: $67.000 bruto (promedio)

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Beneficios adicionales: Gastos de movilidad (auto), prepaga OSDE 310 o similar, comedor/almuerzo. Bono por objetivos (rentabilidad): Entre 3 y 4 sueldos (brutos). Anual. PERFIL: Universitario con creatividad, tendencia, manejo de planificación y conocimiento de e-commerce.

RANGO DE EMPRESA: Entre PyME (son mayoría en el sector) y grandes o multinacionales hay diferencias sustanciales de salario dentro del mismo cargo, sobre todo en los puestos gerenciales.

CANALES GERENCIA

RETAIL GERENTE: $77.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Auto o gastos de estacionamiento, prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo. Bono por objetivos: Entre 1 y 2 sueldos (brutos). Mensual, rentabilidad en locales, y anual, rentabilidad en la compaĂąĂa. PERFIL: Experiencia en liderazgo, manejo de equipos.

PERFILES Y COMPENSACIONES

FRANQUICIA Y MAYORISTA

GERENTE: $65.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Auto o gastos de estacionamiento, prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo. Bono por objetivos: Entre 1 y 2 sueldos (brutos). Mensual, rentabilidad en locales, y anual, rentabilidad en la compañía. PERFIL: Experiencia en el sector, liderazgo, manejo de equipos, sistemas de gestión.

ÁREAS COMERCIALES: Retail – franquicias- mayorista- exportación: estas áreas, atadas a objetivos comerciales, tienen rangos de mínima y máxima muy amplios, según se manejen en cada caso los ítems comisionables.

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RETAIL / FRANQUICIA Y MAYORISTA

JEFATURA:

SUPERVISOR:

$40.000 bruto (promedio)

$26.000 bruto (promedio)

Beneficios adicionales: Viáticos, prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo.

Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo.

Bono por objetivos (rentabilidad local): Variable mensual.

PERFIL: Experiencia en conducción del personal, planificación, seguimiento.

PERFIL: Compromiso y aspiración jerárquica.

ENCARGADO:

VENDEDOR:

$18.000 bruto (promedio)

$14.000 bruto (promedio)

Beneficios adicionales: Prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo.

Bono por objetivos (rentabilidad local): Variable mensual.

PERFIL: Compromiso.

PERFILES Y COMPENSACIONES

E-COMMERCE

GERENTE: ¡MUY DEMANDADOS! $60.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Viáticos, prepaga OSDE 310 o similar, almuerzo. Bono por objetivos (resultados del área): Entre 2 y 3 sueldos (brutos). PERFIL: Visión estratégica, desarrolladores de negocios y de equipos.

Según el Estudio de Remuneración Digital & e-commerce (2015) de Michael Page Group “La tendencia es que las compañías evolucionen a la venta digital, llegando en ocasiones a convertirse en una Unidad de Negocio Independiente. En estos casos el E-commerce Manager puede evolucionar a una Dirección de esta Unidad de Negocio y, en el caso de las empresas puramente digitales (.com), evolucionarán a Dirección General”.

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JEFATURA: $40.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Viáticos, prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo. Bono por objetivos (resultados de equipo): Entre 1 y 2 sueldos (brutos). PERFIL: Visión estratégica, experiencia en empresas con buenas prácticas, conocimientos de marketing.

ANALISTA: $22.000 bruto (promedio) Beneficios adicionales: Viáticos, prepaga OSDE 210 o similar, almuerzo. Bono por objetivos: 1 sueldo (bruto) según resultados. PERFIL: Conocimientos sólidos en herramientas, potencial de crecimiento. Fuentes consultadas: Human Brand, Jobing, Fashion RH.

UNA NUEVA FORMA DE ORGANIZAR EL TRABAJO

PERFILES Y COMPENSACIONES

ACUERDOS SALARIALES 2016 2º Semestre

SETIA Sindicato de Empleados Textiles de la Industria y Afines Acuerdo Salarial para el Convenio Indumentaria 501-07

Próximos aumentos: 3 pagos +$250 sept- oct- nov No remunerativa

+ 5%

Vigencia junio a noviembre 2016 (ACUERDO SEMESTRAL) SUPERVISOR DE LOCALES $ 16.833,88

sept- nov-

ENCARGADO DE LOCAL A $ 15.263,30

18%

ENCARGADO DE LOCAL B $ 14.486,86 SUB ENCARG DE LOCAL A $ 14.858,56

actualizado en junio – agosto

SUB ENCARG DE LOCAL B $ 14.103,36 CAJERO

$ 14.233,16

CAJERO VENDEDOR

$ 13.570,00

VENDEDOR A

$ 12.782,94

VENDEDOR B

$ 12.012,40

VENDEDOR AYUDANTE

$ 10.978,72

Adicionales shopping:

+ $520

VENDEDOR TEMPORARIO $ 9.868,34 AUXILIAR DE VENTAS

+ $315

DESCARGAR ESCALA SALARIAL COMPLETA: http://setia.org.ar/?p=280

$ 9.005,76

FAECYS Federación Argentina de Empleados de Comercio y Servicios

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REMUNERACIONES PARA EMPLEADOS DE COMERCIO DE ABRIL/2016 A SEPTIEMBRE/2016 CAJERO A

13.149,92

CAJERO B

13.235,53

CAJERO C

13.345,56

VENDEDOR A

13.149,92

VENDEDOR B

13.516,72

VENDEDOR C

1 3.638,91

VENDEDOR D

13.907,84

ANTIGÜEDAD: ES EL 1% POR AÑO TRABAJADO

PARITARIAS 2016:

20% de aumento (desde el sueldo de abril) + (No remunerativos)

RENEGOCIACIÓN Septiembre 2016

$1000 .- (marzo) $1000 .- (mayo)

DESCARGAR ESCALA SALARIAL COMPLETA: http://www.faecys.org.ar http://goo.gl/o62Vuc