REUNION EXTRAMURO SABADO 25 DE ABRIL DE 2015 OBSERVACIONES Me permito plasmar en las siguientes líneas consideraciones profesionales derivadas del análisis de los aportes que los participantes a la sesión formularon. En todo momento se encuentran despersonalizados pues la gestión estuvo orientada a la revisión de la gestión de un equipo y no individual si bien la fuente de la misma es cada persona integrante de dicho equipo. Sin embargo, la valoración se hace en función de la institución. 1. El aporte o contribución sustancial para el logro de los objetivos de la Cámara de los participantes en la jornada está por debajo del nivel señalado. Este hallazgo se basa en:
Los resultados a nivel del Capítulo y de la institución a nivel nacional no necesariamente responden a las expectativas de los afiliados. Es muy prematuro entonces valorar los aportes cuando, en la misma dinámica interna, se evidencian numerosas áreas de mejoramiento (entre los directores, con los afiliados, etc.)
Los participantes han estado involucrados con la Cámara, por un período suficientemente extenso como para haberse alineado y generado resultados más cónsonos con los objetivos. En otras palabras, existe un nivel en la calidad del involucramiento de los participantes en esta jornada que quizás a lo sumo pueda calificarse a nivel “3”. Esto es aún más cierto al considerar la formación profesional y comprensión de la naturaleza de la institución de la que forman parte.
Se evidencia la falta de dominio de asuntos tan básicos como el conocimiento cierto de los objetivos de la Cámara, a nivel nacional y del correspondiente Capítulo. “A esta altura del juego” todos los participantes debieron coincidir incluso en la expresión de cuál es el principal objetivo del gremio debiendo haber hecho coincidir perfectamente éste con el del capítulo. Las respuestas prioritarias aportadas indican una alta dispersión.
2. Queda evidenciada una falta total de alineamiento del equipo de directores y representantes participantes en la jornada en cuanto a cuál debe ser el objetivo toda vez que los objetivos personales primarios no están alineados con la gestión que debe ser conducida. Una consecuencia es la pérdida de oportunidades para generar resultados tangibles. 3. Se observó una fuerte tendencia a justificar por causas externas (“otros”) las razones de pérdida de enfoque y logro de resultados. Aspectos anecdóticos fueron presentados como indicadores de valoración de la gestión. Maneras personales o características de gestión fueron esgrimidas, con la expectativa que la gente (“los otros”) modifiquen lo que impide un mayor y mejor resultado. En realidad, ni el proceder individual de los participantes, ni el de otras personas del gremio, sea a nivel nacional, sean empleados o afiliados, son responsables de la facilidad de pérdida de enfoque en la gestión, de debilidades de comunicación e integración. En esencia, como en efecto se desprende de todo el ejercicio, la prioridad es construir un equipo de alto desempeño en el seno de la Junta Directiva del Capítulo. 4. Es crítico que la Junta Directiva del Capítulo asuma el liderazgo que debe exhibir. Más allá de ser una labor de carácter voluntario, se requiere mayor disciplina e imprimir control de gestión, establecimiento de parámetros claros. La gestión de la Directiva amerita ser significativamente profesionalizada: objetivos específicos, recursos requeridos y asignados, planeamiento con tiempos reales de entrega, cierre de brechas recurrentes en relación con los afiliados, definición y aplicación de indicadores de gestión. 1 de 3
5. De manera muy fácil se migra de lo táctico a lo estratégico (en ambos sentidos) sin concretar roles, responsabilidades, asignaciones de recursos y métricas. Esto explica la gran dispersión de los objetivos que en opinión de los participantes, tiene la Cámara Petrolera. Por cierto, algunos de estos objetivos no son realistas (solo a manera ilustrativa: “Resolver todas las barreras, problemas que tengan los afiliados en la industria petrolera”). 6. Consecuencia de lo anterior, se requiere una revisión profunda de lo establecido en los estatutos, no dar por hecho que se conocen o se han leído. Una vez en conocimiento cierto, debe revisarse el perfil de gestión de la junta directiva (cualquiera que ésta sea, no se hace referencia a la actual) para poder alinear la gestión con el deber ser estatutario. 7. Un punto que debe ser revisado es por qué si la Junta Directiva está conformada por quince personas, hubo una importante ausencia, cuando el propósito es establecer las bases para una mejor gestión colegiada. Todo lo anterior es expresado en el contexto de reconocer amplia y suficientemente la buena intención, la dedicación y voluntad de impulsar al gremio. En ese orden, es clave reconocer que la buena intención y voluntad, no son suficientes para alcanzar los objetivos planteados. Hace falta disciplina, constancia, establecerse metas realistas, trabajar en equipo, asumir responsabilidades personales que se deben traducir en logros de equipo, reconocer y generar resultados a sabiendas de las diferencias de estilos y personalidades. No menos importante, como en el mundo de los negocios, no debe asumirse a título personal aspectos de carácter, en este caso, institucional o de funcionamiento.
Eduardo Cartaya Facilitador.
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Prioridades: 1) Insistir en mejorar la Comunicación con los Capítulos (es aleatoria, discrecional y deficiente en contenido) 2) En lo interno como primer paso y luego Capítulo con sede nacional. 3) Aprender a manejar las diferencias entre los capítulos y la sede nacional. 4) Darle mayor participación a los afiliados de lo que se hace, no solo a los directores. 5) Asegurar el respeto de la JD nacional hacia el capítulo. 6) Revisar los estatutos de la CPV: mayor autonomía de los capítulos., cambiando algunas cosas en términos de operatividad para dar aportes. 7) Redefinir la visión y misión corporativa (nacional) 8) Redefinir los roles de los capítulos para alinearlos con lo nacional 9) Revisar los procesos en función del agremiado, como por ejemplo en la comunicación corporativa, la gestión administrativa y presupuestaria, mercadeo hacia lo interno (agremiados) y externo (la difusión de la CPV). Todo ello soportado en una estructura organizativa en función de los procesos (comisiones, capítulos y lo nacional, todo alineado) 10) Integración de la junta regional (rescatarlo) para generar mejor comunicación y respeto hacia el capítulo. 11) La fortaleza de la CPV es sus capítulos, esto no de perderse de vista. Existiendo una jerarquía de los capítulos, siendo actualmente y a futuro el de Anzoátegui el principal. El capítulo debe fortalecerse y hacerlo valer ante la JD de Ccs. Una presencia efectiva y organizada 12) La participación del empresario internacional es muy importante. 13) Autonomía, alinear, integración: generar la autonomía como primer paso para luego alinear e integrar. Los capítulos son los que conducen el negocio en cada región con sus particularidades. 14) Trazar estrategias para que Ccs las tome y se alinee con los capítulos sobre la base de potencialidades, realidades y negocios. Ccs debe apoyar en esto. 15) Revisar el rol de la directiva (activa o pasiva la participación de cada director) 16) Revisar lo bien que se hace en Anzoátegui más que revisar lo mal que hace Ccs.: aplicar las mejoras primero en Anzoátegui como capítulo: a. Hay una afinidad con el cliente b. Revisar nuestra relación con los afiliados (capacidades por ej.) 17) NO existen indicadores de gestión para registrar la participación del gremio: nos debemos a los afiliados en función de resultados. a. Apadrinar a los afiliados para integrarlos al Capítulo. b. Liderar las Comisiones de Trabajo, con indicadores de gestión. Buscar metas sencillas. 3 de 3