Lead@pol 1/2014 Fr

Lead@Pol 04/2014

#leadership

novembre/decembre 2014

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Innovation Facteurs de succès lors de changements Sécurité Formation AMOK dans les starting blocks Ressources humaines Les perceptions face aux leaders Leadership Le coaching sous la loupe

Sécurité routière

Un engagement sociétal d’importance vitale

Lead@Pol 04/2014

Edito

Contenu

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2 Focus 4 Sécurité routière Pourquoi flashons-nous ? Pourquoi faire souffler les conducteurs ? La vraie raison ne réside pas dans les banalités du genre “parce qu’il y a des quotas”, mais bien dans les ‘killers’ de la route. Deux chefs de file de la police locale et de la police fédérale en matière de sécurité routière exposent leurs arguments et leur vision. Nous donnons également la parole aux parties prenantes que sont l’asbl Parents d’enfants victimes de la route et des partenaires comme l’IBSR ou le ministre wallon des Travaux publics qui a la sécurité routière parmi ses compétences. Des considérations sur la politique en matière de services de dépannage clôture cet important chapitre.

Police fédérale Direction des relations internes Rue Fritz Toussaint, 8 1050 Bruxelles Editeur responsable: Eric Cobut Conseil-rédaction : Geraldine Bomal, Milina Coelmont, Sébastien Dauchy, Stefan Debroux, Ann Demuynck, Philippe De Cock, Benoît Dupuis, Gwendoline Hendrick, Sandhya Katara,

Depuis janvier de cette année, les écoles de police ont entamé la formation de prévention AMOK. L’objectif principal est de former des policiers à bien évaluer les situations AMOK potentielles.

22 Ressources humaines Le leadership est un thème d’actualité. Prenons l’exemple de l’enquête culture de la Direction générale de l’appui et de la gestion (DGS) qui a sondé, entre autres, la perception sur les chefs. Et la Maison du leadership est en chantier.

Qui est en l’architecte ?

16 Innovation Les projets en matière de sécurité routière sont souvent des projets de changement. Composite a étudié les facteurs critiques de succès qui peuvent influencer ces projets.

Le changement constitue d’ordinaire un levier vers une forme de travail plus réfléchie, ce qui est aussi le scope du projet Data Driven de la police fédérale de la route.

20 Sécurité

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26 Leadership Quels sont les facteurs qui influencent le succès du coaching ?

Jesse Segers analyse le trajet du coaching et du processus.

28 D’un point à l’autre

Ann Massei, Anneleen Nys, Geert Smet, Aurore Sonon, Marco Van Laere, Saskia Van Puyvelde, Dominique Van Ryckeghem, Hans Wanderstein

Questions et renseignements : Callcenter Polsupport: 0800 99 272 polsupport@police.belgium.eu

Coordination : Stefan Debroux (02 554 41 54)

Imprimerie de la police

Graphisme : Caroline Chaidron, Karolien Snyers Photographie : Jocelyn Balcaen et Lavinia Wouters

Traduction : Service traduction DSEK – Service communication interne

Par Peter D’Hondt, Juge de police à Termonde.

Chers lecteurs, C’est pour moi un réel plaisir d’introduire ce nouveau numéro de Lead@Pol. Cette édition donnera la parole à plusieurs acteurs importants dans le domaine de la sécurité routière. Chacun d’entre eux formule des suggestions très intéressantes dont il nous faut tenir compte au final lors de l’examen des dossiers devant le tribunal. La jurisprudence résulte en effet de différents facteurs qui ne peuvent en aucun cas être méconnus ou ignorés dans le cadre de la vie en société. Le respect du devoir d’objectivité et de neutralité n’est en rien synonyme de manque d’empathie de la part du magistrat, que ce soit à l’égard du prévenu ou envers les parties civiles.

Peu de domaines de la société ont connu davantage de réalisations ces dix dernières années que celui de la sécurité routière : une politique forte combinée à une adaptation de la réglementation et de l’arsenal répressif ont permis de réduire le nombre de tués sur les routes de près de 50 %. Plus de la moitié des affaires traitées par le pouvoir judiciaire concernent en effet des infractions de roulage.

Faire respecter les lois, poursuivre et sanctionner est une chose. Mais l’application des peines, alors qu’elle devrait aller de soi, s’avère parfois problématique. En matière d’application des (faibles) peines de prison, la situation pénible est connue de longue date. Il est à présent apparu qu’en raison d’une politique informatique défaillante, seules 27 % des amendes prononcées par les juges de police étaient perçues (De Tijd, 05-02-2014). Les ministres compétents ont d’ores et déjà annoncé des actions. Les cyniques parmi nous se rappelleront que cela fait des années que sont dénoncées des insuffisances dans l’enregistrement des délits. Reste à voir désormais s’il faudra attendre aussi longtemps pour que les amendes pénales soient perçues correctement. En période de crise budgétaire, il est difficile d’expliquer pourquoi ceux qui ne peuvent ou ne veulent pas respecter les règles obtiennent des facilités, et ceux qui se comportement correctement doivent consentir des efforts supplémentaires. Non seulement, cette situation provoque une perte considérable d’énergie et de revenus, mais surtout, elle ne bénéficie pas à la sécurité routière. Dans ce domaine également, il y a matière à réforme…

Bonne lecture !

Dit magazine verschijnt ook in het Nederlands.

Cover : merci à la police locale d’Anvers pour le dessin d’enfants, tiré de la campagne Merci, et à la zone de police Sylle et Dendre pour le radar.

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Lead@Pol 04/2014

Focus f Stefan.Debroux@police.belgium.eu

@stef_at_work

Comptes rendus, impressions, détails intéressants … à la suite de l’actualité et des événements pour policiers dirigeants.

TOPSPOC: aspects du leadership policier dans une perspective européenne Édition 2013

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Marc.Vervaenen@police.belgium.eu

L’année dernière, la police intégrée a participé une nouvelle fois à TOPSPOC (Top Senior Police Officers Course), une formation destinée aux officiers de police exerçant des fonctions dirigeantes dans les États membres de l’Union européenne. La formation, organisée par CEPOL (European Police College) se déroule sur quatre semaines. Les participants belges à cette édition étaient Kurt Tirez, chef de corps de la zone de police Asse/Merchtem/Opwijk/Wemmel (AMOW) et Marc Vervaenen, directeur adjoint de la Direction de la coopération policière internationale (CGI). Le programme vise principalement les aspects liés au leadership. Les participants travaillent en groupes autour d’assignments présélectionnés et en lien avec la coopération policière au sein de l’UE. Kurt Tirez a travaillé sur la dimension externe de la sécurité intérieure de l’UE et la coopération avec les ‘pays tiers’. Marc Vervaenen a, quant à lui, travaillé sur la thématique des ‘droits de l’Homme et la formation policière’.

Depuis 2013, à l’initiative de CGI et en partenariat avec la Direction de la mobilité et de la gestion du personnel (DGS/DSP), les formations internationales de plusieurs jours auxquelles la police souhaite participer sont ouvertes au cadre des officiers sur la base d’une procédure de sélection. Cette façon de procéder donne à chacun(e) l’opportunité de s’inscrire s’il/elle remplit les conditions fixées.

Plus d’informations ? www.cepol.europa.eu Twitter: @cepol_belgium

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La police locale de Sint-Pieters-Leeuw remporte le prix du rapport annuel durable Responsabilité sociale des entreprises (RSE)

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Mark.Crispel@polleeuw.be

Le 3 décembre 2013, l’Institut belge des réviseurs d’entreprises (IRE) a décerné le quinzième prix du Best Belgian Sustainability Report. L’IRE récompense les organisations qui établissent de manière transparente des rapports portant non seulement sur leurs données financières et économiques, mais également sur leurs activités de développement durable. La police locale de Sint-Pieters-Leeuw a remporté le prix pour son rapport (annuel) social.

Depuis 2010, la police locale de Sint-Pieters-Leeuw publie un rapport annuel social, réalisé d’après les lignes directrices de la Global Reporting Initiative. Dans ce rapport, le corps de police présente non seulement ses réalisations en tant qu’organisme public, mais également la façon dont ces réalisations ont été atteintes.

Le jury a apprécié que la zone de police “souhaite donner une image complète de ses activités, à l’aide de nombreuses données chiffrées (ne portant pas uniquement sur les points forts) et en décrivant tous les contacts entretenus avec les différentes parties prenantes”.

Vous pouvez consulter le rapport annuel sur www.lokalepolitie.be/sint-pieters-leeuw .

Mark Crispel a co-écrit avec Liesbeth Avaux l’ouvrage Maatschappelijk verantwoord ondernemen: het DNA van de politiezorg? dans la collection Politiegids, éditée par Kluwer .

Un service interactif grâce aux médias sociaux Politeia – 31 janvier 2014 – Gand

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Veerle.DeVries@stad.antwerpen.be

“Tenez les râleurs à l’œil”. Voici l’un des nombreux conseils que retiendront les 260 acteurs du secteur non marchand qui ont participé à cette journée d’étude sur le thème de la gestion de l’information. Clo Willaers, gourou des médias sociaux, a expliqué que Twitter n’était en rien semblable au monde des Teletubbies, où tout le monde est toujours heureux, mais que les relations entre ‘twittos’ pouvaient parfois être complicated.

De plus en plus de zones de police ont franchi le pas du numérique en ouvrant un compte sur Twitter ou Facebook. Mais les questions foisonnent chez les responsables de la communication. Comment entre-t-on en interaction avec ses followers ? Quelles sont les attentes du citoyen envers la police sur les médias sociaux ?

Combien de temps faut-il y investir ? La conclusion du jour est qu’en matière de société numérique, tout se fait ensemble. La hiérarchie fait place au travail #netcentrique (@DeFlik). Il nous faut freiner notre obsession d’informer pour, simplement, entrer en conversation avec nos followers. Cela demande en effet du temps et de l’énergie, certes, mais le jeu en vaut largement la chandelle !

Pour bien saisir les profils des citoyens et leurs attentes en termes de politique, Machteld Weyts (Arteveldehogeschool) conseillait de communiquer en fonction de l’environnement : www.esd-toolkit.eu .

Cette journée d’étude a également été l’occasion de percer le mystère qui entourait le compte Twitter @stationschefBMO. Il est en fait l’œuvre de deux véritables chefs de gare qui font au quotidien le bonheur des navetteurs grâce à leur passion et leurs clins d’œil humoristiques. Une formule qui fonctionne ! À force de trial and error, la police doit, elle aussi, développer une stratégie propre en matière de médias sociaux, pour savoir ce que notre public cible attend de nous. Tom Van de Vreken (@DeLijn) indique également qu’il est difficile de mesurer le return on investment des médias sociaux mais que nous ne devons en aucun cas sous-estimer le risk of ignoring.

L’ensemble des tweets et des présentations de cette journée d’étude sont disponibles sur Twitter avec le hashtag #imgent.

La journée d’étude IMGent comme si vous y étiez, sur Storify . Petit florilège de tweets :

@VeerleDV : Twitter n’est pas un baromètre électoral. Il y a trois groupes sur Twitter : les journalistes, les geeks et les célébrités. Le citoyen manque encore à l’appel @bnox #IMGent @LesleyArens : Le côté obscur des médias sociaux > les citoyens deviennent des ‘little brothers’ qui pensent avoir le droit de sanctionner les autres, dixit @bnox #imgent @mensenrechtenBE : Heureux que @bnox dénonce les ‘little brothers’ qui exposent les contrevenants/faits nuisibles sur la place publique pour les sanctionner #IMGent #bmwlynch @Upoliteia : La complexité d’un mot de passe est moins importante que sa longueur. Conseil de @marcvael : optez pour plus de 10 caractères #imgent @EddyVanDaele59 : Stop à l’excès d’information ! Donnez à votre public ce dont il a besoin. Simple mais rarement appliqué. @MachteldWeyts #imgent @MarcoVanLaere1 : Vous participez à #imgent et souhaitez nous aider ? Suivez le compte officiel de la police @opsporingen_be. Merci ! @MarcVael : Quid en cas d’erreur sur les médias sociaux ? Conseil : Keep calm and carry on #imgent

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Sécurité routière

“Quel plus beau métier que celui de sauver des vies ?”

f Benoit.Dupuis@police.belgium.eu

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ampagne Bob oblige, les citoyens et la presse évoquent beaucoup les contrôles policiers sur les routes. “Pour remplir les caisses de l’Etat”, dit l’un. “Ils ne sont pas au bon endroit au bon moment”, ajoute l’autre. “Les quotas, c’est ridicule”, assène un troisième. Et si on posait ces questions aux intéressés ? Entretien avec les commissaires divisionnaires Vincent Léonard, chef de corps de la zone Semois et Lesse, et titulaire du portefeuille sécurité routière à la Commission permanente de la police locale (CPPL), et Michaël Jonniaux, directeur de la police fédérale de la route (DAH/WPR).

Quelle est la raison d’être des contrôles routiers en matière d’alcool et vitesse ?

Michaël Jonniaux : “L’objectif final est réduire le nombre de tués et de blessés graves sur nos routes, et non pas de remplir les caisses de l’Etat, comme je l’entends parfois.”

Vincent Léonard : “C’est la même chose pour le niveau local, et j’ajouterais la diminution du sentiment subjectif d’insécurité. Dans les zones habitées, ce sentiment est lié à la vitesse excessive ou inadaptée.

Lorsque l’on mène, au niveau local, une enquête sur les causes de l’insécurité, ce phénomène passe avant les cambriolages.”

Michaël Jonniaux : “Rappelons que dans le dernier Moniteur de sécurité, paru en 2008-2009, deux phénomènes d’insécurité routière sont apparus dans le top 3 des préoccupations des citoyens. En premier lieu, la vitesse inadaptée au trafic, et en troisième lieu, la conduite agressive dans la circulation.”

Vincent Léonard : “Pour resituer l’importance de l’enjeu, citez moi une infraction au code pénal qui tue autant que la route… Je n’en vois pas !”

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Vincent Léonard

Michaël Jonniaux : “Il s’agit, en outre, d’une priorité des autorités. En 2000-2001, la Commission européenne a rédigé un livre blanc sur la sécurité routière (le ‘European Road safety action program’) et a fixé comme objectif de réduire de 50 % le nombre de tués sur les routes à l’horizon 2010. Cet objectif européen a été traduit au niveau national dans le cadre des Etats généraux de la sécurité routière. Nous devions passer de 1 500 décès à 750. Nous ne l’avons pas atteint puisque nous étions, en 2010, à 840 morts. Pour la période 2011-2020, la Commission européenne a refixé un objectif de réduction de 50 %, ce qui nous amène à 420

Michaël Jonniaux

tués au maximum en Belgique pour 2020. C’est donc logiquement que ces objectifs se retrouvent dans les deux parties du plan national de sécurité (PNS) 20122015 et dans la plupart des plans zonaux de sécurité.”

Etes-vous favorables à la détermination de quotas en matière de contrôles de vitesse et d’alcoolémie ?

Vincent Léonard : “Oui, pour autant que ces quotas soient raisonnables. Les zones de police locale doivent assurer sept fonctionnalités de base. La circulation est l’une d’entre elles et nous devons y consacrer au minimum 8 % de notre capacité totale. En 2009, des

@BenDupuis

7 Jos Balcaen

quotas ingérables avaient été fixés. Pour une zone comme la mienne, cela représentait 5 500 contrôles du port de la ceinture, 118 000 contrôles de vitesse et 6 200 contrôles d’alcoolémie. Irréaliste et irréalisable.

Chaque zone de police touche une dotation du Fonds de sécurité routière. Il est donc logique de contribuer aux objectifs des Etats généraux de la sécurité routière et du PNS, mais dans des limites acceptables.”

Michaël Jonniaux : “J’y suis également favorable, pour autant qu’il s’agisse de quotas en matière de contrôles, et pas de procès-verbaux, ce qui serait contraire à notre philosophie. Et comme le dit Vincent, ces quotas doivent rester proportionnels aux moyens à disposition.

Pour l’alcool au volant, l’objectif raisonnable, c’est 1,2 million de contrôles par an au niveau police intégrée. 80 % à charge de la police locale, 20 % pour la police fédérale. Pour la WPR, cela signifie donc 240 000 contrôles. De ce point de vue, le but est atteint et même dépassé pour la 4e année consécutive : nous en avons effectué 252 000 en 2013 ! Ces résultats sont notamment imputables au concept du ‘s’arrêter, c’est souffler’ que nous avons introduit en 2009. Une augmentation de ce quota ne serait possible que via l’acquisition d’appareils plus performants, des procédures simplifiées et une augmentation de la capacité policière. En matière de vitesse excessive ou inadaptée, avec 40 millions de véhicules contrôlés par an, nous atteignons aussi largement l’objectif fixé aux services de police. Pour le port de la ceinture, qui est le troisième ‘killer’ après la conduite sous influence et la vitesse excessive, un contrôle d’une personne sur cinq est réaliste. Mais cela est plus difficile à mesurer, je ne vais pas demander aux membres de mon personnel de mettre des barres sur leur bulletin de service en fonction du nombre d’occupants du véhicule qu’ils sont en train de dépasser (sourire)… ” Vincent Léonard : “Dans ce domaine, le seul indicateur est le nombre de procès-verbaux et il n’est pas pertinent. Les autres pays européens ne disposent 5

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Sécurité routière

pas non plus d’une recette miracle pour l’élaboration de statistiques sur ce ‘killer’.”

Go for… 0,0 ?

On lit ou entend souvent des critiques quant aux heures et endroits de contrôle. Comment ces paramètres sont-ils déterminés ?

Vincent Léonard : “L’objectif est évidemment d’éviter les contrôles aux mêmes endroits aux mêmes heures.

Nous augmentons ainsi le risque d’être contrôlé, ce qui incite les conducteurs à plus de prudence. Dans ma zone de police, chaque équipe d’intervention doit par ailleurs, durant son shift, contrôler trois véhicules sur la conduite sous influence mais aussi le port de la ceinture, les documents de bord, etc.”

Michaël Jonniaux : “Je suis convaincu de la nécessité de contrôler en tout temps. Minimum 60 %

Vincent Léonard : “D’où l’importance, à nouveau, de fixer des quotas raisonnables, sans quoi le risque est de les effectuer aux moments de grande affluence, mais ce n’est pas dans les bouchons que les radars ou les éthylotests vont obtenir le plus de résultats…”

Comment motiver le personnel pour ces tâches de contrôle ?

Michaël Jonniaux : “La meilleure motivation, c’est d’en revenir à l’objectif initial. Quel plus beau métier que d’exercer celui de sauver des vies ? On vient de 1 500 morts sur les routes belges à la fin des années 90 à 767 en 2012. Faites le compte, avec nos partenaires de la police locale, des Régions, de l’Institut belge pour la sécurité routière, du secteur automobile, ensemble, nous avons sauvé des milliers de vies ces dix dernières années…”

“Citez moi une infraction au code pénal qui tue autant que la route… Je n’en vois pas !” des contrôles alcool de la police fédérale ont lieu sur base du concept ‘s’arrêter, c’est souffler’. Cela signifie que cela peut arriver à n’importe quelle heure. C’est important. A 10h du matin, certains rentrent seulement d’une sortie, d’autres sont encore positifs de la veille, même après avoir dormi. En début d’après-midi, des conducteurs reviennent d’un repas d’affaires ou sortent du resto… Pour les actions ciblées, évidemment, nous tenons compte des moments à risques que sont les nuits de week-end. Il faut être prudent lorsqu’on compare le nombre de contrôles effectué en fonction des plages horaires de contrôle, notamment entre le jour et la nuit. Si on se place à 16h à une entrée d’autoroute, on va peut-être avoir une offre de deux cents véhicules à l’heure. Au même endroit à 2 heures du matin, celle-ci ne sera plus que de vingt véhicules à l’heure avec, de surcroît, plus de chances de tomber sur des gens roulant sous influence. C’est le difficile équilibre à trouver entre quantité et qualité des contrôles.”

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Vincent Léonard : “Les missions sont définies dans les bulletins de service mais la vraie motivation est aussi ailleurs. Les policiers sont les premiers à constater les dégâts corporels dus aux crashs sur nos routes.

Plus de contrôles, c’est moins d’accidents, moins de constats et moins de mauvaises nouvelles à annoncer. Cela fait réfléchir.”

Michaël Jonniaux : “J’insiste également sur le rôle des chefs. Moi-même, mon directeur des opérations, nos chefs de poste mais aussi notre directeur général nous rendons régulièrement sur les lieux de contrôle pour soutenir le personnel, qui est sur le terrain dans des conditions, notamment météorologiques, pas toujours évidentes.”

La norme en matière d’alcoolémie vient de passer à 0,2 g/l pour les conducteurs professionnels de la route. Etes-vous favorables à une extension de cette mesure à tous les conducteurs ?

Michaël Jonniaux : “Le ‘zéro alcool’, c’est l’objectif idéal atteindre. Le conseil de base reste que si l’on conduit, le mieux est de ne pas boire d’alcool. Mais du point de vue policier, il n’est déjà pas facile, notamment en raison des capacités actuelles, de faire respecter la limite du 0,5. Si les autorités baissaient ce taux, cela nous occasionnerait encore plus de travail. Et serait-ce socialement accepté ? J’en doute. Par ailleurs, le 0,5 est en vigueur dans la majorité des pays européens.”

Vincent Léonard : “Contrôler des gens qui seraient à 0,2 risquerait de nous faire passer à côté de ceux qui sont au-delà des 0,8. Ce ne serait pas raisonnable.”

Vincent Léonard : “Je pense personnellement au Sampling, cet appareil d’échantillonnage qui mesure la présence d’alcool dans l’habitacle d’un véhicule mais aussi au niveau de l’haleine du conducteur. Il nous livre déjà une bonne indication mais la législation doit évoluer. Si le test est négatif, cela nous épargne un embout d’éthylomètre. A un euro pièce, faites le compte, nous pourrions réaliser de belles économies…”

Michaël Jonniaux : “Je reste intéressé par les speed guns, ces tachymètres portables, notamment utilisés par nos collègues français, qui permettent de mesurer

“L’équilibre entre quantité et qualité des contrôles est difficile à trouver” Quelles sont les innovations qui, d’une part, faciliteraient ces contrôles à l’avenir, et d’autre part, renforceraient la sécurité routière ?

Michaël Jonniaux : “Rappelons d’abord d’où on vient… Il y a cinq ans, nous travaillions encore avec des radars analogiques. En 2010, la WPR a acquis neuf radars digitaux, et neuf supplémentaires en 2013. Les radars fixes sont également en voie de digitalisation.

C’est le cas de ceux destinés aux 33 boîtiers installés en Région wallonne qui sont tous digitaux. Les Régions flamande et wallonne ont aussi installé des sites de radar tronçon ou ‘contrôle de trajet’ : la vitesse moyenne des véhicules est mesurée sur une certaine distance entre deux portiques équipés de caméras, une par bande de circulation. Nous avons démarré en 2012 sur la E17, au viaduc de Gentbrugge, puis à Liège, au tunnel de Cointe. Trois nouveaux tronçons sont venus s’ajouter en 2013, dont celui de la E40 entre Erpe-Mere et Wetteren dans les deux sens. Il y a aussi l’introduction des radars semi-mobiles, les fameux Lidars, que l’on installe sur les chantiers. On en compte aussi deux en Région de Bruxelles-Capitale. Ce sont de belles évolutions en matière de contrôles de vitesse.”

la vitesse d’un véhicule. Le problème est que ce type de matériel doit être homologué et que le marché belge est restreint… Au niveau des processus de travail, signalons l’offre de service récente adressée aux zones de police par nos Centre régionaux de traitement des PV. Nous en comptons trois, à Gand, Anvers et Namur.

L’idée est que ces centres traitent les infractions constatées par les radars digitaux fixes et mobiles des polices locales, en plus de ceux du niveau fédéral. Une phase test est en cours avec six zones flamandes et une wallonne. Un courrier a été adressé aux 195 chefs de corps fin 2013. Dès la mi-février, nous évaluerons le return. La première étape serait de traiter 900 000 infractions par an, soit 300 000 par centre. Dans chaque centre, un tiers serait géré au profit de la police locale, un tiers pour le fédéral et un tiers pour les Régions.

Ce projet a été avalisé par le Comité de direction de la police fédérale, élargi à la Commission permanente de la police locale. Si l’intérêt se confirme, les moyens devront suivre sachant que le financement provient du Fonds de sécurité routière dans sa partie consacrée aux achats communs. A suivre…” ❙ 7

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Sécurité routière

Une plaie qui ne guérit pas

f Stefan.Debroux@police.belgium.eu 7 Lavinia Wouters

“

Récemment, on m’a encore demandé : avez-vous fait votre deuil ? Je ne comprends pas cette question... C’est impossible. La mort d’un enfant est quelque chose d’insurmontable pour un parent. Il y a la perte, le vide qui demeure. La plaie ne guérit jamais.”

Témoignage de Raphael Didion, père de Jeremy, qui aurait eu 26 ans aujourd’hui.

est important. Car à cet instant, on n’a pas besoin de quelqu’un qui regarde ses pieds ou qui chipote avec son briquet. Non, ‘chapeau’ pour le professionnalisme de ce policier. Il nous a aidés pour les formalités. Impossible de réfléchir avec clarté dans un tel moment, alors qu’il faut peser minutieusement le moindre mot que l’on déclare dans un procès-verbal.

KAMPENHOUT – “Ce soir-là, le 31 octobre 2009, j’étais à une soirée organisée par un ami médecin dans la région liégeoise quand mon GSM sonna. C’était un ami de mon fils, il semblait dans tous ses états : Mimi a eu un accident à moto ! Voilà tout ce qu’il m’a dit.

Après coup, je n’ai jamais ressenti le besoin de lire le dossier. Pourquoi, d’ailleurs ? Pour savoir qu’il roulait à 189 km/h, ou 203 ou 179 ? Ou quelle était la longueur exacte de la trace de freinage ? Qu’est-ce que cela changerait ? Il a dépassé ses amis et a foncé contre un poteau… Un jour, j’ai demandé à la police locale d’obtenir un droit d’accès à son dossier, mais cela m’a été refusé. J’ignore pourquoi. Soit, je pourrais à présent l’obtenir mais je n’en ai pas besoin. La seule chose que je voulais savoir, c’est si Mimi avait bu ou fumé. Heureusement, ce n’était pas le cas.

Dans un tel moment, vous êtes envahi par une foule de pensées et d’émotions. Mes amis ont tenté de me rassurer, me disant que tout allait s’arranger. J’ai sauté dans ma voiture. C’est mon épouse qui a conduit, car j’étais trop nerveux pour conduire. En chemin, l’ami a rappelé, sous le choc : Raph ! Viens vite ! Mimi est mort !

C’est le monde qui s’effondre. Vous ressentez de la douleur, de la douleur physique. Sur le lieu de l’accident, à Perk, une petite tente avait été montée.

Un policier s’est occupé de nous. Il a été remarquable, mais je ne m’en suis rendu compte que plus tard, car au moment même, j’étais trop abasourdi.

Il nous a demandé (les deux frères et la sœur de Mimi étaient également venus sur place) si nous souhaitions voir ‘Jeremy’. Il a utilisé son nom. J’ai entendu des récits de parents à qui on demandait s’ils souhaitaient voir ‘le corps’ ou ‘la dépouille’. Catastrophique. Ou à qui on déconseillait de voir le défunt…

En tant que parents, on veut voir son enfant, même si l’image est atroce. Mais on veut savoir.

Raphael Didion témoigne pour l’association Parents d’enfants victimes de la route de son expérience après le décès de Jeremy. Non seulement www.pevr.be dans les écoles, mais également à la police 8

Le lendemain, ce policier est repassé chez nous. À ce moment-là encore, il nous a parlé avec justesse, délicatesse. Et il m’a regardé dans les yeux, ce qui

Je sais qu’il roulait vite à moto. Et oui, un jeune, ça aime souvent le risque. Les amis veulent s’impressionner les uns les autres… Le message que je fais désormais passer auprès des jeunes, c’est qu’il est possible de dire ‘non’. Non à l’alcool. Non au joint ou à quelque drogue que ce soit. Non à la vitesse.

Tout cela n’est rien face à la valeur d’une vie.

Pour être franc, quand j’étais jeune, je n’avais pas non plus peur du risque. Mais je vis encore.

Mimi est décédé. Récemment, dans le village, une grosse voiture m’a dépassé comme un bolide. Un peu plus loin, elle a dû s’arrêter à un feu rouge. Je suis sorti de mon véhicule et me suis adressé au conducteur : c’est à cause de ce genre de comportements que mon fils est mort. Pas de réponse… Mon attitude vis-à-vis de la sécurité routière a changé.

Quand je roule à 50 km/h dans un tunnel bruxellois, les automobilistes derrière moi me font des appels de phares ou des doigts d’honneur. Tant pis. Je plaide pour la tolérance zéro. Pour plus de contrôles de police. Et la justice devrait être sévère face à l’alcool et à la vitesse. Plus sévère.” ❙

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Sécurité routière

Partenaires pour la prévention et l’action

f Benoit.Godart@ibsr.be

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Karin Genoe

our bien des personnes, l’Institut belge pour la sécurité routière (IBSR) est synonyme de campagne Bob. Mais l’IBSR, c’est bien plus que cela : du réseautage, de l’appui à la politique, des études, de la prévention, etc. Karin Genoe, administratrice déléguée de l’IBSR, lève avec nous un coin du voile sur les campagnes de sensibilisation prévues en 2014 et nous parle des multiples formes de coopération entre la police et l’IBSR.

Quel accent l’IBSR va-t-il mettre en 2014 dans ses campagnes de sensibilisation ?

“En 2014, l’accent sera surtout mis sur les trois grandes causes de l’insécurité routière, à savoir la vitesse, l’alcool et le non-port de la ceinture.

Nous commençons néanmoins l’année avec une campagne axée sur le respect. Cette campagne est une suite logique de l’enquête d’insécurité routière.

Les Belges considèrent le manque de respect comme la principale cause d’insécurité routière, qu’il s’agisse du respect des règles en vigueur ou du respect les uns envers les autres. La campagne invitera les usagers à changer leur comportement. Le respect dans la circulation relève en effet de notre responsabilité à tous !

En avril et en octobre, l’IBSR lancera une campagne vitesse. L’accent sera mis sur la désapprobation sociale à l’égard de la vitesse excessive. Les conducteurs de 25 à 39 ans qui sont les plus concernés par la vitesse inadaptée ou excessive, en constitueront le groupe cible.

Pour que boucler sa ceinture devienne un réflexe partout et en tout temps, l’IBSR mènera non seulement une campagne d’affichage en août mais sensibilisera aussi l’ensemble des usagers tout au long de l’année, par exemple par le biais de pictogrammes à la sortie de parkings (parkings souterrains, fast-foods, centres commerciaux, stations-service etc.).

Enfin, la campagne Bob connaîtra deux grands pics de communication en juin et décembre, mais se déclinera tout au long de l’année sous différentes formes. En effet, l’IBSR renforcera ses partenariats 10

avec les sociétés de transport, les services de taxi mais également le secteur Horeca, avec le soutien des Brasseurs Belges et des Assureurs. L’IBSR entend ainsi créer la plus large adhésion sociale possible, afin que chacun prenne ses responsabilités et… bobbe !”

mations transmises par e-mail et des invitations aux réunions, à tout le contenu disponible sur le site web www.netwerkverkeer.be.

Le réseautage est un axe de collaboration entre l’IBSR et la police. Pouvez-vous en dire plus ?

“Depuis 2012, l’IBSR organise des formations en sécurité routière pour les fonctionnaires de police. À travers ces formations, l’IBSR entend partager ses connaissances et combler les lacunes de l’offre de formations. En 2012/2013, 184 policiers y ont participé.

“Le réseau des coordinateurs du trafic a vu le jour le 30 septembre. En constituant ce réseau, les trois partenaires (police locale, police fédérale et IBSR) voulaient créer un organe servant de trait d’union entre les expériences pratiques des services de police et le monde de la recherche et de la politique. L’objectif principal du réseau est de rendre plus efficace la gestion de la circulation en s’échangeant des informations, soulignant des bonnes pratiques, tendant vers une uniformité dans les enregistrements et évaluations, promouvant la communication. Trois réunions sont organisées chaque année (trois avec les membres néerlandophones du réseau et trois avec les francophones) pour discuter des changements législatifs récents et des nouvelles campagnes ou s’échanger de bonnes pratiques. Plusieurs services (dont CENTREX, le SPF Mobilité et transports, la police) contribuent au contenu de ces rencontres où interviennent des spécialistes. Un bel exemple de collaboration inter-niveaux.

Chaque fonctionnaire de police intéressé par la sécurité routière peut rejoindre le réseau. 606 policiers en sont déjà membres et ont accès, en plus des infor-

Quelle collaboration l’IBSR et la police ont-ils en matière de formation et de recherche ?

Depuis plusieurs années, nous accueillons les aspirants de l’OPAC (Oost-Vlaamse Politieacademie). Ces visites sont pour l’IBSR l’occasion d’initier les aspirants au thème de la sécurité routière et aux activités de l’institut.

Le partenariat ne se déroule pas à sens unique : l’IBSR se rend également dans les zones de police sur demande pour y communiquer et échanger des informations.

De plus, nous collaborons fréquemment avec la police dans le cadre de la recherche scientifique. Les statistiques des accidents (en l’occurrence le baromètre de la sécurité routière) constituent l’exemple par excellence de cette collaboration, au même titre que les statistiques en matière de politique criminelle. D’autres exemples sont les mesures d’attitudes de la conduite sous l’influence de l’alcool ou les grandes enquêtes européennes (telles que DRUID). À l’inverse, l’IBSR

Administratrice Déléguée Institut Belge pour la Sécurité Routière www.ibsr.be

fournit un appui scientifique aux services de police, notamment dans le cadre du projet Dummy’s.”

Y a-t-il également une collaboration sur le terrain ?

“Chaque année, l’IBSR organise des campagnes de sensibilisation autour de diverses thématiques liées à la sécurité routière. Convaincu de l’effet supplémentaire de la combinaison entre sensibilisation et contrôles effectifs, l’IBSR demande à la police d’accorder une attention particulière en période de campagne. Certains phénomènes de sécurité routière (vitesse avec interception et contrôles du port de la ceinture), sont une opportunité pour l’IBSR et la police de se rendre ensemble sur le terrain et de sensibiliser les usagers de la route au moment même d’un contrôle effectif. La police procède au contrôle et l’IBSR lui fournit un appui en s’entretenant en particulier avec les contrevenants, pour leur faire mieux comprendre les dangers de leur comportement et les conséquences de leurs actes.” ❙

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Lors de la campagne Bob 2013-2014, l'objectif initial de 250 000 contrôles a été dépassé avec un total de 342 547 personnes contrôlées.

Il s'agit du nombre de contrôles le plus élevé jamais atteint depuis le lancement des campagnes Bob. Au total, 3,2% des conducteurs ont été contrôlés positifs. La durée plus longue de la campagne (8 au lieu de 6 semaines) et le plus grand nombre de contrôles la nuit pourraient, entre autres, expliquer cette faible hausse.

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Lead@Pol 04/2014

Sécurité routière

L’agence wallonne pour la sécurité routière en marche

L

a multiplication des investissements en matière de réfection et de sécurisation des routes, les contrôles menés ou encore les campagnes de prévention sont autant d’éléments mis en œuvre dans le cadre de la politique en matière de sécurité routière en Wallonie. Carlo Di Antonio, le ministre wallon des travaux publics, en commente plusieurs aspects.

Quels sont les principaux axes de la politique sécurité routière menée en Wallonie ?

Carlo Di Antonio : La Région wallonne travaille à la réfection et à la sécurisation des routes sur base, notamment, d’un ‘Plan routes’ avec hiérarchisation tenant compte des zones à forte concentration d’accidents mais aussi d’audits de sécurité routière… En ce qui concerne le respect des limitations de vitesse, la Wallonie a investi, ces dernières années, dans le placement de 33 boîtiers pour les radars de la police fédérale ainsi que dans un radar tronçon situé à Cointe (en province de Liège, ndlr). Des radars semi-fixes (actuellement LIDAR) et des radars préventifs sur remorques sont également régulièrement placés aux abords des chantiers (auto)routiers. Notez que tout ceci se fait toujours en accord avec les services de police, les autorités locales et les parquets. Par ailleurs, les contrôles de la surcharge des poids lourds, les accidents de week-end et la sécurisation des motards retiennent également notre attention”.

Prévoyez-vous de placer de nouveaux radars sur les (auto)routes wallonnes ?

Au niveau des autoroutes, toutes les zones sensibles sont désormais couvertes. Il convient à présent d’équiper les voiries régionales en passant directe12

f Gwendoline.Hendrick@police.belgium.eu

ment à l’utilisation de radars tronçon. Mais ce saut de technologie ne modifie en rien la politique menée actuellement et qui consiste à indiquer clairement la présence des radars. On constate d’ailleurs un effet positif dû aux appareils installés sur les autoroutes entre 2009 et 2012. Si l’on enregistre, pour cette période, une diminution du nombre de tués de 15 % sur les routes régionales et communales, cette réduction est de 36 % sur les autoroutes ! Et lorsque l’on compare les neuf premiers mois de 2009 et de 2013 du baromètre de l’IBSR, on passe de 308 à 205 tués, soit une réduction de 33 % du nombre de victimes mortelles en Wallonie, ce qui constitue un record !”

Comment se concrétise la collaboration entre la Région wallonne et les services de police ?

Il existe différents leviers. Une convention de partenariat ‘sécurité routière’ a été signée avec la police fédérale et les 72 zones de police locale. Elles prévoient l’échange de données, la collaboration sur le terrain, l’achat d’équipements (pèses-essieux mobiles, voitures-tonneaux…). A ce sujet, la Direction générale des routes du SPW proposera bientôt la mise à disposition d’une centrale d’achats de différents types de radars à destination de la police fédérale et des zones de police. En matière de contrôle de vitesse, la Wallonie met à disposition des nouveaux locaux aménagés au Centre PEREX pour le Centre Régional de Traitement (CRT) de la police fédérale dans le cadre des infractions de vitesse constatées par les radars reliés à ce centre. Elle assure également la location de radars de type ‘LIDAR’ placés sur les chantiers et dont les infractions sont également traitées au CRT. Par ailleurs, les actions des services de police sont intégrées dans les procédures mises en place avec la Cellule d’Actions Routières (CAR). C’est le cas, notamment, en matière de coordination des actions de terrain en cas d’intempéries hivernales. Des protocoles de collabo-

ration sont également signés avec les pays voisins et leurs services de police, et cela afin d’assurer une cohérence des actions.”

Quel est le rôle joué par la région en matière de prévention ?

“La Wallonie s’investit fortement en matière de sensibilisation. A titre d’exemple, des panneaux permanents portant sur la sécurité des motards ont été installés le long de tronçons très fréquentés par ces usagers. De plus, des campagnes concernant les accidents de week-end sont menées chaque année en collaboration avec des asbl spécialisées, la police fédérale et les zones de police locale. Cet aspect sera prochainement encore renforcé avec la régionalisation des campagnes de sensibilisation et la création, dans les prochaines semaines, de l’Agence wallonne pour la sécurité routière (AWSR).”

Enfin, quelles sont les mesures prévues concernant le matériel vieillissant installé sur les autoroutes wallonnes ?

“La SOFICO, qui est responsable du réseau routier structurant (c’est-à-dire les autoroutes et les routes à 2x2 bandes), a reçu pour mission de renouveler l’équipement électromécanique vieillissant (caméras, panneaux à messages variables…). Un état des lieux fastidieux a été réalisé. Un marché sera prochainement lancé afin de moderniser cet équipement dans le cadre d’un partenariat public-privé. Nous investirons dans de nouvelles technologies afin de mettre à disposition des usagers ce que l’on appelle des ‘autoroutes intelligentes’. L’utilisation des GPS et des téléphones mobiles pour la réception de messages via un système d’alerte ou d’abonnement nous intéresse fortement. On remarque en effet que lorsque 10 % des automobilistes ralentissent sur l’autoroute après avoir reçu un message, cela a un effet sur l’ensemble de la circulation.” ❙ 13

Lead@Pol 04/2014

Sécurité routière f Reiner.Smets.6825@police.be

Dépanner ? FAST svp !

L

e trafic sur nos autoroutes est dense. Si vous vous rendez tous les jours au travail en voiture, il ne vous aura pas échappé que le moindre incident (accident, panne, perte de chargement) peut y provoquer des ralentissements considérables. Les “congestions” font pour ainsi dire partie du quotidien des automobilistes. Si les files peuvent être la conséquence d’accidents ou de pannes, elles peuvent également être elles-mêmes la cause d’autres accidents, souvent graves. Réduire drastiquement les files était donc devenu crucial, tant pour la police fédérale de la route que pour les usagers de la route.

fins de sécurité. Les sociétés de dépannage qui participent au projet FAST doivent respecter de nombreuses règles : arriver sur les lieux dans les 20 minutes suivant l’appel, effectuer un dépannage standard dans un délai d’une demi-heure, répondre à des exigences spécifiques sur le plan du matériel et ne pas dépasser le prix plafond fixé. Ces conditions doivent garantir des dépannages rapides, sûrs et de qualité.

Dans le cadre d’une gestion optimale des incidents, l’intervention rapide des services de dépannage est indispensable pour garantir la fluidité de la circulation et assurer la sécurité sur les autoroutes. C’est pour répondre à cet objectif que les autorités flamandes, en collaboration avec la police fédérale de la route, ont mis sur pied le projet FAST («Files Aanpakken door Snelle Tussenkomst») en 2006. Des services de dépannage se sont ainsi vu attribuer, par le biais d’une adjudication publique, l’exclusivité d’intervenir sur certains tronçons de nos autoroutes. À la fin 2010, le marché est toutefois arrivé à son terme et le projet a été suspendu.

Heureusement, ce dernier a été réactivé en 2013. Il est désormais possible de faire intervenir une dépanneuse, mais aussi un véhicule de signalisation à des 14

f Stefaan.Vannieuwenhuyse@pzgrensleie.be

@wegpolitie_ANT

Qu’en est-il, sur le plan juridique, de la faculté de choisir librement son service de dépannage ? Il est toujours permis de contacter le service de dépannage de son choix.

Toutefois, dès l’instant où elle a été prévenue, la police enverra elle-même un dépanneur FAST sur les lieux. Le Code de la route prévoit en effet que la police peut faire procéder d’office au déplacement d’un véhicule en panne ou endommagé sur les autoroutes et routes pour automobiles (art. 51.5 Code de la route). L’automobiliste malchanceux perd donc son libre choix. Toutefois, lorsque le service de dépannage contacté par l’intéressé arrive plus rapidement sur les lieux, la police l’autorise généralement à dégager la chaussée.

Tout est donc prévu pour que le passage soit dégagé le plus vite possible ! ❙

Dépannage et déontologie

L

es équipes d’intervention doivent très fréquemment faire appel aux services d’un dépanneur.

Qu’il s’agisse d’un accident de la circulation, d’un véhicule mal garé ou d’un défaut d’assurance, il faut alors requérir ou avertir un service de dépannage. Ce constat soulève des questions : Quel dépanneur appeler ? Qu’en est-il du coût ? Comment se déroule le paiement ? Qui doit prendre en charge l’intervention ? Dans quel délai, le dépanneur doit-il arriver sur les lieux ? Il faut en outre tenir compte du code de déontologie. La prudence est de mise lorsque l’on fait appel à un dépanneur qui est en situation de concurrence avec d’autres.

La politique d’intervention policière doit être légitime, opportune et subsidiaire. Le même principe prévaut pour le dépannage. La distinction traditionnelle entre l’administratif et le judiciaire s’applique également à la problématique du dépannage. Il existe donc des autorités compétentes, auxquelles il faut ajouter ici un autre acteur : le client, en l’occurrence le «contrevenant» ou le «propriétaire du véhicule». L’avertissement d’un service de dépannage est un acte de police administrative ; la réquisition, elle, constitue un acte de police judiciaire. Une réquisition nécessite un état de frais ; c’est un ordre émanant d’un magistrat. Dans le cas d’un avertissement, l’intervention est effectuée pour le compte d’une autorité administrative ; ses coûts – sauf dans le cas des véhicules abandonnés – sont réclamés au contrevenant, en l’occurrence le propriétaire du véhicule.

La question suivante qui se pose est celle de savoir si le dépannage est opportun. Ne suffit-il pas de verbaliser ? En définitive, les coûts élevés liés à l’intervention devront être payés. C’est une réalité dont le service de police, dans le cadre de sa politique en matière de circulation, doit tenir compte. Les mesures alternatives, dont le placement d’un sabot, peuvent constituer un moyen subsidiaire. Mais cette solution n’est pas sans risques non plus : dégâts au véhicule, enlèvement du sabot, etc. En outre, le cadre légal relatif à cette pratique est actuellement assez flou.

Lorsque l’on décide de faire enlever le véhicule, quel dépanneur faut-il alors contacter ? Dans le cas d’un accident de la route, c’est le client qui décide et qui paie, tout est clair. En l’absence du client sur les lieux

ou dans le cas d’une saisie du véhicule sur ordre d’un magistrat, les choses sont moins évidentes. Au niveau local, divers acteurs (services de dépannage) entrent en jeu. Dans ce contexte, toute préférence ou tout arbitraire est alors exclu ! La conclusion d’un protocole de coopération ou SLA est une absolue nécessité.

Cet accord devra obligatoirement faire mention d’une série d’éléments : tour de rôle, délimitation de zones d’action, prix fixes, critères d’utilisation et frais d’entreposage. D’autres points peuvent également être réglés par cette voie : marche à suivre en cas de non-paiement, exercice d’un éventuel droit de rétention, modalités de restitution du véhicule, etc.

Un tel accord permet de se prémunir contre les problèmes. Les points 22, 25 et 26 de notre code de déontologie sont sans équivoque : les membres du personnel ne peuvent accepter des cadeaux. Le non-respect de cette règle donne logiquement lieu à des sanctions pénales et/ou disciplinaires, ce qui risque d’attirer l’attention des médias et de nuire à l’image de la police.

L’on pourrait donc penser que le dépannage est une tâche de base simple pour les équipes d’intervention.

Toutefois, les nombreux paramètres à prendre en considération varient d’un dépannage à l’autre. Pour pouvoir jauger chaque situation, il est indispensable de disposer d’un protocole de coopération et d’une politique claire. Une erreur peut engendrer des coûts très élevés pour la zone de police ou les autorités concernées. Il appartient donc à nos dirigeants de veiller à ce partenariat et de le respecter ! ❙

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Lead@Pol 04/2014

Innovation & recherche f

Un benchmark pour des projets réussis La réussite des projets de changement dépend de la qualité du leadership et du soutien du personnel. Est-ce exact ? Le programme de recherche COMPOSITE a examiné dans dix pays européens les facteurs contribuant au succès du changement. Des facteurs qui peuvent également avoir un impact sur la réussite de projets dans le domaine de la sécurité routière.

Chaque année, les accidents de la route font 1,24 million de victimes à travers le monde. Seuls 28 pays, dont la Belgique, disposent d’une législation couvrant à la fois la vitesse, la conduite en état d’ébriété, le port du casque et de la ceinture, et les sièges-autos. Il est essentiel pour la sécurité routière que ces lois ne restent pas lettre morte.

En Belgique, l’application de ces lois recueille pour l’instant une note moyenne (de 5 à 6/10), à l’exception de la loi sur le port du casque pour les motocyclistes (8/10) (source : Organisation mondiale de la santé, 2013).

L’Organisation mondiale de la santé encourage vivement la mise en place de projets axés sur la sécurité routière. À cet égard, il y a fort à parier qu’une initiative locale insisterait sur l’utilisation d’indicateurs clés de performance (ICP), puisque ceux-ci permettent de mesurer les résultats visés. Toutefois, cela génère souvent une certaine réticence. La réalisation des objectifs est pourtant l’un des facteurs permettant d’améliorer la sécurité routière.

Dans le cadre du programme COMPOSITE, nous étudions les facteurs qui concourent à la réussite de projets, tels que la sensibilisation à la sécurité routière parmi les policiers. Au cours de l’automne 2012, nous avons demandé à 151 policiers de dix pays européens (Belgique, Allemagne, France, Grande-Bretagne, Italie, Macédoine, Pays-Bas, Roumanie, Espagne et République tchèque) quels étaient à leurs yeux les principaux facteurs de réussite ou d’échec de projets.

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Il s’est avéré que le processus de changement, ou la manière dont le projet est mis en place, était le principal facteur de réussite des changements. À cet égard, la diffusion d’informations claires et exhaustives via plusieurs canaux constitue un premier critère. Le fait d’impliquer le personnel dans la mise en œuvre est, lui aussi, jugé important. Ainsi, pour les policiers belges, il importe que les informations soient diffusées à tous les niveaux hiérarchiques et qu’elles soient régulièrement mises à jour, de manière tant formelle qu’informelle. En Italie, l’on considère également qu’une communication efficace passe par des canaux personnels et informels ; en Roumanie et en France, les policiers jugent que les informations doivent circuler de façon top-down. W< Le niveau d’implication attendu du personnel dans le processus de changement varie sensiblement d’un pays à l’autre. C’est en Allemagne que celui-ci est le plus élevé, tandis qu’en France, cet élément n’est pas jugé important. Enfin, les policiers interrogés ont déclaré apprécier le fait que les objectifs du projet fassent l’objet d’une approche claire et transparente.

L’étude a également montré que le deuxième facteur de réussite en matière de changement est le leadership.

Constat étonnant : deux policiers sondés sur cinq se sont avérés incapables de citer le nom d’un responsable ; un sur cinq a même indiqué qu’il n’en avait pas. Cet aspect diffère toutefois considérablement d’un pays à l’autre.

Sofie.Rogiest@ua.ac.be

C’est essentiellement au Royaume-Uni, en Allemagne, en Belgique et en Macédoine que l’on estime que les dirigeants jouent un rôle important dans la mise en œuvre des changements. Les personnes interrogées imputent souvent la réussite ou l’échec d’un changement à des caractéristiques positives ou négatives de leurs responsables. Les policiers belges mettent en avant le leadership participatif et citent également souvent des aspects tels que la recherche de consensus et de compromis, le fait d’apprendre des autres et le respect de l’autonomie. La disposition à assumer des responsabilités et à discuter avec les personnes réticentes, de même que le respect de la hiérarchie, sont d’autres éléments jugés importants pour la réussite du changement. Les policiers roumains insistent sur les aspects organisationnels et administratifs de la gestion de projets. Leurs collègues tchèques et néerlandais, eux, considèrent que les compétences professionnelles sont une caractéristique importante des bons dirigeants.

Les policiers français et italiens, en revanche, estiment que les dirigeants jouent un rôle beaucoup moins important.

Enfin, les projets jugés les plus réussis sont ceux qui sont axés sur des thématiques policières, comme la sécurité routière, et qui ont produit les résultats escomptés.

Conclusion

Au vu des conclusions de l’étude menée dans le cadre du programme COMPOSITE, nous recommandons de communiquer clairement les objectifs des projets en matière de sécurité routière et d’en assurer un suivi intégral et régulier. La communication concernant l’avancement des projets, le leadership participatif et l’implication du personnel dans la mise en œuvre, sont d’autres facteurs pouvant concourir au succès. ❙

Sofie Rogiest Sofie Rogiest est chercheuse doctorale à l’Université d’Anvers. Elle étudie les changements organisationnels à la police belge dans le cadre du programme européen de recherche Comparative Police Studies in the EU (COMPOSITE). www.composite.eu

Références ❙ Organisation mondiale de la santé (2013). Rapport de situation sur la sécurité routière dans le monde : Soutenir une décennie d’action. ❙ Bayerl, P.S., Jacobs, G., Horton, K. (2013). Leadership in police organizations. COMPOSITE Deliverable 7.1, 108 p.

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Lead@Pol 04/2014

Innovation & sécurité routière f

Anneleen.Nys.3152@police.be

@Anneleen_Nys

En route pour l’information Business intelligence, big data, data mining, data warehousing, autant de concepts en vogue qui indiquent que de nombreux secteurs éprouvent le besoin de disposer des bonnes informations, au bon moment, au bon niveau, au bon format, et ce, dans un environnement dynamique.

Collecter et partager l’information constitue un défi essentiel pour améliorer l’impact de toute organisation, en particulier quand il s’agit de travailler avec davantage d’intelligence. Depuis près d’un an et demi, la police fédérale de la route mène, elle aussi, une réflexion sur les moyens d’améliorer l’efficience de la collecte et du partage d’informations dans le cadre de l’(in)sécurité routière.

Quels sont les facteurs critiques de succès de ce projet ?

“Le premier impératif absolu est de bénéficier du commitment, l’engagement de la direction et de tous les dirigeants, ainsi que du soutien de nos collègues. En deuxième position vient une description de processus claire et transparente. L’ensemble de la chaîne de gestion de l’information sera examiné : de l’enregistrement des faits à la communication des statistiques destinées à la politique et aux conclusions qui en ressortent en vue d’optimaliser la politique de sécurité routière. Last but not least, le fait de rassembler l’expertise. Le partenariat avec CGO s’avère indispensable étant donné leur savoir-faire technique en matière de gestion de l’information.”

Nele Claessens

Au sein de la police fédérale de la route (DGA/DAH), la tradition de fonder sa politique sur des données et des statistiques ne date pas d’hier. Toutefois, il est dans l’air du temps d’approfondir encore les principes de la fonction de police guidée par l’information au moyen d’une meilleure gestion. Il est par exemple envisagé d’utiliser les statistiques des accidents pour répartir les contrôles d’alcool et de vitesse ou planifier des travaux d’infrastructure.

D’où le choix volontaire qui a été fait de retenir cette thématique parmi les objectifs stratégiques du Plan stratégique 2013-2016.

Une équipe de projet Data Driven a donc été créée au sein de la police fédérale de la route. Elle travaillera en étroite collaboration avec la direction CGO (responsable de la fourniture et de la diffusion des données de gestion au niveau national).

L’intitulé Data Driven en dit long sur l’intention de diriger l’organisation en fonction de chiffres objectifs (accompagnés d’analyses qualitatives), qui répondent à des normes préétablies en matière de collecte, de

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composition des sources de données, de traitement (analyse des données), d’output et de communication.

Face à ces enjeux, les membres de l’équipe de projet ont décidé à l’unanimité de s’atteler en premier lieu à la rédaction d’un texte présentant une vision claire sur les données et leur utilisation. Ce document servira de référence pour évaluer toutes les étapes ultérieures.

C’est à l’aune des principes prévus par le texte de vision que seront examinés de façon critique le cycle de l’information tel qu’il existe actuellement ainsi que les produits qu’il génère habituellement. L’objectif est de créer un data warehouse transversal, lié à des fichiers source et permettant ainsi un encodage unique, de larges possibilités d’analyse, des mises à jour automatiques, des délais de livraison réalistes mais raccourcis et un produit diversifié, taillé sur mesure pour l’utilisateur final.

Plus que jamais, notre organisation est contrainte d’engager ses membres et ses moyens de manière

Analyste stratégique à la police de la route (DGA/ DAH) & responsable du projet Data Driven.

Comment le projet va-t-il continuer à se développer ?

“Au départ du texte de vision validé, nous avons développé un canevas avec l’équipe du projet pour effectuer toute une série d’interviews au sein de notre direction. Au total, nous interrogerons quelque 70 membres du personnel à plusieurs niveaux, appartenant à plusieurs services et exerçant plusieurs fonctions. Nous nous pencherons sur leurs attentes concrètes, les indicateurs d’effort et de résultat souhaités, leur vision sur l’utilisation des statistiques, leurs souhaits en termes de périodicité de publication, les éventuelles priorités, etc.

Nous compilerons ensuite l’ensemble des attentes ; à long terme, elles serviront à mettre sur pied des tableaux de bord ‘à la carte’. Ceux-ci seront régulièrement diffusés à tout un chacun pour que nous puissions adapter notre fonctionnement de façon plus rapide et plus objective. À court terme, la police fédérale de la route d’Anvers et CGO testeront dans la pratique un certain nombre de difficultés.”

plus efficiente, selon des statistiques complètes, exactes et transparentes sur ses activités et des informations opérationnelles ciblées. Le gain de capacité sera aussi indirect, car les responsables à tous les niveaux obtiendront une image objective

du fonctionnement. Ce système placera la police de la route dans des conditions idéales pour rendre des comptes en toute transparence, comme le requiert une politique moderne. ❙

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Lead@Pol 04/2014

Sécurité

La prévention AMOK dans les starting-blocks

E

n janvier de cette année, les écoles de police provinciales flamandes donneront le coup d’envoi de la formation “prévention AMOK”. Du côté francophone, la formation est toujours en cours d’élaboration, mais les formateurs devraient pouvoir commencer à être formés cette année encore.

Le public cible de cette initiative est principalement la police locale.

> lancement d’une procédure lock-down (fait de se barricader dans la classe) lors d’un incident AMOK et avertissement rapide de toutes les personnes présentes dans l’institution ainsi que de la police ;

La formation AMOK s’articule autour de trois volets.

Le premier d’entre eux est consacré à des conseils de technoprévention (numéroter les bâtiments et les locaux, ne pas se cacher dans certains locaux comme ceux abritant d’importantes surfaces vitrées …) ; le deuxième volet a trait à la concertation pouvant être menée au préalable avec les écoles concernant les modalités de collaboration en cas d’incident AMOK. Celles-ci portent notamment sur les points suivants : > harmonisation du plan d’urgence interne avec le plan général d’urgence et d’intervention communal (PGUIC), le plan particulier d’urgence et d’intervention (PPUI) ou la carte d’action (ex. : zone d’accueil pour les victimes indemnes, délimitation de périmètres, poste médical avancé, etc.) ; 20

> mise à disposition par l’école de plans de celle-ci et d’informations (avertissement correct et efficace de la police et procédure d’accueil des premières équipes à l’école, renseignements – noms et photos – sur les collaborateurs, les élèves et les enseignants, listes de présences, listes des visiteurs présents dans l’enceinte de l’école, etc.).

Les troisième et dernier volets de la formation ont trait à l’évaluation du danger potentiel émanant d’un individu susceptible de commettre un acte AMOK.

Aptitudes nécessaires

En fonction de la spécificité de la zone, le chef de corps décidera de faire participer ou non des membres du personnel à la formation. Si sa zone n’abrite que des écoles primaires, il peut très bien décider de conclure un accord suprazonal dans ce cadre. Il désignera alors les collaborateurs qu’il juge les plus aptes à cette fin ; il peut également décider de confier cette tâche à la personne en charge des contacts avec les écoles dans le cadre de la circulaire ministérielle PLP 41. Pour procéder à l’analyse de la

f

Saskia.VanPuyvelde@police.belgium.eu

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Lavinia Wouters

Paul Putteman

Nous formons les gens de manière à ce qu’ils puissent évaluer des situations AMOK potentielles. Idéalement, ces personnes doivent posséder des aptitudes psychosociales spécifiques Chef de corps de la zone de police de Termonde & moteur des formations AMOK

menace, il importe toutefois d’inscrire les bonnes personnes à la formation.

“C’est pourquoi il est si important”, insiste le commissaire divisionnaire Paul Putteman, “que les membres du personnel que l’on inscrit à une formation AMOK disposent d’un certain nombre d’aptitudes. Ils doivent notamment être dotés d’un esprit critique et analytique, avoir le sens du contact, faire preuve de discrétion et de tact, avoir des notions de psychologie, avoir de l’empathie et, enfin, pouvoir jauger correctement une situation et les conséquences des décisions qui ont été prises. Nous recommandons aux chefs de corps de ne pas négliger ces éléments, car c’est à ces membres du personnel qu’il incombera d’effectuer l’évaluation d’une menace potentielle.”

Dans la mesure où elles représentent le premier niveau de l’analyse de la menace, les écoles, lorsqu’elles estiment à l’issue de cette analyse qu’une situation est préoccupante, devront faire appel à la police locale.

Celle-ci représente le deuxième niveau de l’analyse. (Le troisième niveau est celui de la police fédérale, qui ap-

portera son expertise en cas de menaces (très) graves.)

En Flandre, des représentants de l’enseignement seront formés à la prévention des incidents AMOK à partir d’octobre 2014. Comme nous l’indiquions dans le numéro précédent de cette publication, l’objectif visé est que les écoles et les services de police du même territoire coordonnent leur politique et puissent procéder conjointement à l’évaluation d’une menace. C’est pourquoi, il est extrêmement important que les zones de police locale disposent de personnel dûment formé. Celui-ci aura pour tâche d’étudier la situation sur la base des renseignements fournis par l’institution et des informations complémentaires recueillies par ses soins, le cas échéant en collaboration avec le parquet et le juge d’instruction. Les possibilités de rassembler des informations pertinentes seront ainsi plus nombreuses, ce qui permettra d’effectuer une analyse de qualité. ❙

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Lead@Pol 04/2014

Ressources humaines

Perception des dirigeants

L

a façon dont les dirigeants sont perçus constitue l’un des aspects examinés en 2012 par la Direction générale de l’appui et de la gestion (DGS) de la Police fédérale dans son enquête sur la culture.

L’initiative de mener cette enquête1 sur la culture à DGS a été prise dans le contexte des changements que connaît de l’organisation, tels que le passage à la structure PLIF, le manque de moyens financiers, etc. Les facteurs sociaux tels que le recours croissant aux médias sociaux ont également inspiré ce choix.

Tous ces changements ont en effet un impact sur les collaborateurs de DGS, leur façon de penser, leur ressenti, leur comportement à l’égard de leurs collègues et de leurs supérieurs. Le commissaire divisionnaire Jean-Marie Van Branteghem, directeur général de l’appui et de la gestion (DGS), a dès lors jugé qu’il était important de sonder les membres du personnel au sujet de leur vécu et de leur bien-être au travail, des éléments par ailleurs mis en exergue dans le Plan national de sécurité (2012-2015).

Pour interroger le personnel sur ces aspects, l’équipe chargée de l’enquête s’est inspirée des questions figurant dans l’ “enquête de stress” réalisée en 2006 par la KUL et la police fédérale, dans laquelle on établit une distinction entre les causes et les conséquences

f du stress et le bien-être au travail. Les causes sont liées à des caractéristiques déterminées du travail2.

Toute situation de travail comporte en effet un certain nombre d’exigences pouvant être perçues comme contraignantes par le travailleur ; elle comporte également des ressources dans lesquelles les travailleurs peuvent puiser afin de se sentir bien dans leur travail et sur leur lieu de travail. L’une de ces ressources est le soutien de son supérieur3.

Les résultats de l’enquête permettent de mieux cerner les types de dirigeants que comporte notre organisation, ainsi que la manière dont ceux-ci sont perçus par le personnel. Ces éléments permettent à leur tour de mettre en œuvre, de façon concrète, des mesures et des bonnes pratiques. In fine, cela peut contribuer à améliorer la satisfaction au travail et les conditions de travail des membres du personnel.

70 % de résultats positifs

L’enquête sur la culture a été réalisée en deux temps (juin 2012 et novembre 2012). Lors de la première étape, plus de 30 % des collaborateurs de DGS ont répondu aux questionnaires en ligne (via Portal).

Dans la mesure où le taux de réponse oscille entre 30 et 35 %, l’on peut considérer que les résultats d’une enquête sont fiables. (Van de Walle, 2006). C’est le cas des affirmations ci-dessous, qui ont trait à la relation avec le supérieur direct.

En regroupant ces affirmations, l’on constate que presque 70 % des personnes sondées sont d’accord avec quatre ou cinq affirmations et qu’elles émettent donc un jugement positif. Il s’avère par ailleurs que 15,9 % des sondés fournissent peu de réponses positives et que 14,5 % d’entre eux adhèrent seulement à quelques affirmations. Presque 70 % des collaborateurs ont une perception positive de leur relation avec leur responsable direct. 30 % d’entre eux sont modérément à peu positifs.

Les participants à l’enquête indiquent également que les dirigeants ont davantage tendance à contrôler leurs collaborateurs qu’à se montrer innovants et stimulants.

En revanche, ils estiment que les dirigeants sont attentifs au bien-être de leurs collaborateurs.

“Un dirigeant doit remplir plusieurs rôles en même temps. À notre époque, les rôles d’innovateur et de stimulateur sont essentiels dans notre organisation policière. Les rôles ne doivent pas s’exclure l’un l’autre, il faut trouver le juste équilibre. Et c’est justement ce à quoi il faut veiller : … trouver l’équilibre et réagir de façon adéquate en tenant compte du collaborateur (des collaborateurs) et de la situation (des situations). Les résultats montrent également que les dirigeants sont attentifs au bien-être de leurs collaborateurs. Nous ne pouvons que nous en féliciter.”

Isabel.Verwee@police.belgium.eu

Un levier plutôt qu’un aboutissement

Lors d’un atelier organisé à l’occasion de la journée annuelle des dirigeants de DGS, les participants se sont penchés plus avant sur les résultats. Ils sont arrivés à la conclusion que le développement personnel des (futurs) dirigeants doit être optimisé et adapté. Les dirigeants doivent développer les bonnes compétences.

De nombreux dirigeants estiment que leur supérieur ou eux-mêmes ne sont pas suffisamment formés.

1 Cette enquête porte sur diverses thématiques liées à la culture organisationnelle, telles que le vécu du travail et le bien-être, la façon dont on perçoit les dirigeants et la réorganisation, la disposition à apprendre tout au long de sa vie, la circulation des informations, la motivation personnelle, la perception de la fonction de police orientée par la communauté, etc.

2 Les conséquences sont définies comme les réactions du travailleur aux causes.

3 Il est ressorti de l’enquête de 2006 que la relation avec son supérieur direct est l’une des ressources les plus importantes.

“Les résultats ont été analysés au sein de groupes de travail avec des dirigeants de DGS. Nous voulons ainsi stimuler la communication à propos des choses qui fonctionnent et des choses que l’on souhaiterait voir se concrétiser. À travers le dialogue, nous essayons d’évoluer vers la culture souhaitée, en matière de leadership également ! Certaines directions de DGS ont par exemple développé des ‘parcours de leadership’. Les directeurs concernés entendent ainsi encadrer leurs dirigeants et leurs collaborateurs, ainsi que leur donner des perspectives. Enfin, c’est également une manière, espérons-le, de stimuler l’autoréflexion des dirigeants.”

Jean-Marie Van Branteghem

Littérature Van de Walle, S. (2006). Een handleiding voor klantentevredenheidsmetingen in de publieke sector.

Een standaardinstrument voor gebruikersbevraging.

Brussel & Leuven: Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en Instituut voor de overheid.

22

Van Ryckeghem, D., Debrabandere, I., De Witte, H. & Handaja, Y. (2006). Stress au travail & police = stress policier ? Une étude sur les causes et les conséquences du stress et du bien-être à la police intégrée. Rapport d’étude. KUL et police fédérale.

23

Lead@Pol 04/2014

Ressources humaines

Apportez votre pierre à l’édifice du Leadership

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ans l’édition précédente de Lead@Pol, nous vous faisions part des réflexions de quelques commissaires divisionnaires frais émoulus au sujet du brevet de direction et de la place qu’occupe celui-ci dans le management des talents. Tous avaient alors souligné la nécessité de disposer d’une sorte de structure en réseau, d’un point d’ancrage ou d’un lieu où les responsables policiers pourraient se rencontrer afin d’échanger leur know-how et leur expertise. La Maison du Leadership ouvre-t-elle cette perspective ? Petit détour par une Maison du Leadership en construction, un projet dont le point de départ figure parmi les défis d’une organisation apprenante.

Ce dernier a notamment donné son accord pour la création d’une Maison du Leadership. En septembre 2013, la commissaire divisionnaire Chris Bogaert a été désignée comme chef de projet pour cette maison. L’objectif est, pour fin 2014, de créer les conditions pour mettre effectivement en place cet édifice.

Depuis 2009, les autorités de police ont pris la décision d’initier un projet visant à faire de la police intégrée une ‘organisation apprenante’ d’après l’ouvrage célèbre de Peter Senge1. Ce vaste projet repose sur trois objectifs : • le remodelage de l’enseignement policier ; • le développement d’une politique de Ressources Humaines (RH) moderne et flexible ; • le développement du leadership à la police.

A côté de cette approche pratique, une deuxième approchera plus conceptuelle sera également suivie afin de réfléchir à l’aménagement intérieur de la maison. Cette approche basée davantage sur le plus long terme débutera sur des réflexions de fond.

Ces ébauches de réflexions devront ensuite être poursuivies par la maison et/ou mises en œuvre directement.

Une vision comme fondation de la maison Le leadership est crucial pour l’efficacité de notre organisation. C’est encore plus vrai aujourd’hui en ces périodes de changements. Dès 2011, un groupe de travail représentatif de la police intégrée a élaboré un texte de vision2 : Leadership à la police : courageux, crédible et innovateur. Ce texte a été 24

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Deux approches retenues pour dessiner la maison

Pour arriver très vite à des résultats tangibles, deux approches complémentaires ont été retenues.

La première approche davantage pragmatique concerne le court terme (2014) et consiste en l’élaboration de différentes options pour la construction effective de la forme globale de la maison.

Le Comité de coordination de la police intégrée retiendra ensuite l’option la plus optimale en toute connaissance de cause.

Chris Bogaert

approuvé fin 2012 par le Comité de direction de la police fédérale et par la Commission Permanente de la police locale (CPPL).

Désignation d’un architecte

Il s’agit maintenant de se pencher sur l’implémentation concrète de ce leadership souhaité au sein de la police intégrée. Investir concrètement dans le développement des leaders et leur style de leadership constitue une décision stratégique du Comité de coordination de la police intégrée (composé du Comité de direction de la police fédérale et du bureau de la Commission Permanente de la police locale).

Geraldine.Bomal@police.belgium.eu

@geraldinebomal

projet, public-cible visé, structure). Prochainement, vous serez informés et sollicités par des séances de réflexions provinciales et également via divers canaux d’information, dont le site web Polsupport, des feuillets d’information tels l’Infonouvelles et le SummaryNews, le groupe Politiezorg > Leiderschap sur Linkedin etc.

Chantier à suivre…

1

Senge Peter (1990). The Fifth Discipline, ed. Doubleday.

Le texte de vision est accessible via Portal > Polsupport > Person-

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nel > Leadership.

La Maison du Leadership, une construction collective !

La participation de personnes motivées et enthousiasmées par ce projet est indispensable pour la construction de cet important édifice. Avant d’élaborer concrètement les diverses options envisageables pour bâtir cette maison, il est indispensable de déterminer précisément le scope du projet (missions exactes du 25

Lead@Pol 04/2014

Leadership Diriger, c’est collaborer… Un magazine destiné aux dirigeants se doit de comporter une rubrique proposant des trucs et astuces pour un coaching efficace ! Dans ce numéro, nous tentons de comprendre avec le professeur Jesse Segers comment fonctionne réellement le coaching.

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Comment fonctionne le coaching ?

Nous nous arrêtons ici sur les deux formes les plus courantes de coaching : l’executive coaching avec un coach externe et le skill of performance coaching avec le manager de ligne pour coach. Idéalement, il faudrait à nouveau prendre en considération les trois dimensions du cube du coaching (voir Lead@ Pol 3/2013). La façon dont travaillent les différents coaches n’a guère été évaluée par le passé, si bien qu’il n’est pas encore possible d’en décrire l’impact.

L’on peut néanmoins émettre un avis fondé sur le mode de fonctionnement de ces deux formes de coaching. À l’entame d’un parcours de coaching avec un executive coach externe, quatre facteurs s’avèrent importants :

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1. la disposition à changer de la personne coachée ; 2. sa volonté d’atteindre les objectifs ; 3. les affinités avec le coach. Les éléments suivants peuvent avoir un impact positif à cet égard : parler la même langue, avoir la même personnalité et le même style d’apprentissage, partager la même culture, avoir de l’expérience dans le domaine ou avec le problème du client ; 4. la mesure dans laquelle les objectifs et les attentes de la personne coachée sont clairs et concrets pour le coach externe. Cela ne constitue pas une garantie de réussite, mais le manque de clarté à ce niveau conduira immanquablement à l’échec.

Pendant le processus même de coaching, six facteurs importants entrent en ligne de compte : 1. l’image qu’a la personne coachée d’elle-même et le soutien émotionnel que lui offre son coach ;

@SegersJesse

Jesse SEGERS Jesse Segers est chercheur postdoctoral à l’Université d’Anvers et Professeur de Leadership et Comportement organisationnel à l’Antwerp Management School, où il est Academic Director de The Future Leadership Initiative.

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lus de trente études ont prouvé que le coaching exerce une influence positive sur les prestations, qu’elles soient générales ou spécifiques, sur les changements émotionnels et les changements d’attitude, ainsi que sur le bien-être général de la personne coachée. Dans une étude globale, De Meuse et Dai (2008) ont toutefois démontré que l’effet de l’executive coaching externe est jugé de manière plus positive qu’il n’y paraît par la personne coachée. En outre, il s’est avéré que l’effet du coaching différait sensiblement d’une étude à l’autre. L’on est donc en droit de se demander quels sont les facteurs qui ont un impact sur la réussite du coaching. C’est là une question importante car y apporter une réponse, ce serait permettre aux décideurs d’organiser le coaching d’une manière qui offre une meilleure garantie de résultat.

Jesse.Segers@ua.ac.be

2. la mesure dans laquelle le problème s’inscrit dans une approche orientée vers les résultats, de même que la mesure dans laquelle l’autoréflexion intervient dans celle-ci ; 3. la clarté de l’objectif de la personne coachée ; 4. la mesure dans laquelle cette dernière a le sentiment de devoir fournir des efforts ; 5. la force de l’analyse individuelle du coach ainsi que sa capacité à s’adapter aux objectifs, aux caractéristiques et à la situation de la personne coachée ; 6. le niveau d’implication de l’environnement dans le processus de coaching.

Bien que ces facteurs soient tous importants, certains le sont plus que d’autres. Tout dépend en fait de l’objectif que l’on vise : changements affectifs, améliorations des prestations, etc.

Une autre étude (Segers, De Prins, Brouwers & Vloeberghs, 2009) permet de mieux cerner le mécanisme par lequel le responsable, dans le cadre du skill of performance coaching, influe sur l’enthousiasme et le sentiment de bonheur de ses collaborateurs. Tout d’abord, ce style de leadership contribue à renforcer le sentiment d’espoir de la personne coachée. L’espoir est un concept rationnel référant à la motivation interne d’atteindre un objectif déterminé. Un aspect important à cet égard est

le fait que même lorsqu’il subit un revers, l’individu continue d’envisager des manières d’arriver à son but. Ensuite, ce style accentue la prise de conscience de l’individu, ce qui, à nouveau, influe positivement sur son sentiment d’espoir. De plus, le responsable, lorsqu’il revêt les habits du coach, contribue à rendre ses collaborateurs plus optimistes, tant directement qu’indirectement en renforçant leur prise de conscience. En d’autres termes, un responsable qui cherche avec ses collaborateurs des manières de contribuer à leur développement à l’aide de questions et de suggestions accroît leur motivation interne ainsi que leur optimisme dans le but d’atteindre les objectifs visés. L’enthousiasme et le sentiment de bonheur des collaborateurs s’en trouvent ainsi renforcés.

D’un point de vue critique, l’on pourrait conclure en affirmant, d’une part, que l’on comprend désormais relativement bien l’importance du coaching et du premier objectif qu’il vise, à savoir améliorer les prestations personnelles et la satisfaction de l’individu, et, d’autre part, que l’on n’a pas encore trouvé de réponse au deuxième objectif visé, à savoir améliorer l’efficacité de l’organisation.

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Lead@Pol 04/2014

D’un point à l’autre

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Marie-Agnès Langouche - dgs.dsj.ajo@police.be

La Commission de la protection de la vie privée (CPVP) a émis, après diverses consultations, la recommandation n°3/2013 du 24 avril 2013 concernant l’utilisation par les services de police de dispositifs de traçage à l’égard de leurs membres. La recommandation est applicable dès que les données enregistrées peuvent être reliées à un membre du personnel déterminé. La CPVP y reconnaît la légitimité du traitement et de ses finalités (logistique, appui opérationnel, sécurité, contrôle) et rappelle les obligations incombant au responsable du traitement (chef de corps/de service), à savoir : un usage proportionné des données, l’information effective de tous les membres du personnel ainsi qu’une concertation syndicale, l’organisation du droit d’accès aux données et la déclaration du traitement à la CPVP. La CPVP recommande une durée de conservation des données de 6 mois, sauf circonstances particulières. Elle insiste enfin sur la sécurisation des données et sur l’obligation de désigner de manière limitative les personnes dont l’accès aux données est strictement nécessaire dans le cadre de leur fonction.

La recommandation est disponible sur www.privacycommission.be ou sur demande auprès du service juridique de la police fédérale.

Le fleetlogger en pratique

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@GeertSmet5355 - korpschef@politie-voorkempen.be

“Je suis convaincu des avantages de disposer d’un fleetlogger dans les véhicules de service, en obligeant le conducteur à s’identifier à l’aide d’une driverkey personnelle, avec ou sans dispositif anti-démarrage.

L’utilisation d’un track & trace tel que le fleetlogger s’inscrit dans le cadre de notre politique de prévention des accidents. La principale motivation est notre souci du bien-être de nos membres du personnel. Un track & trace incite à une conduite en toute sécurité. Cela rappelle d’ailleurs une nouvelle fois la fonction d’exemple des policiers, y compris dans la circulation (GSM au volant, port de la ceinture, etc.).

Un autre avantage est l’impact positif sur la sécurité opérationnelle de notre personnel. Grâce à la possibilité d’un tracking en temps réel, il est possible d’envoyer immédiatement l’équipe (ou la personne) la plus proche en cas d’incident.

Un track & trace offre également d’autres possibilités pour le suivi de l’entretien technique de notre parc automobile. Il s’agit d’un double avantage, car l’efficience en termes de coûts est combinée à l’efficience de l’utilisation. Si l’on demande aux membres du personnel de travailler dans le souci de la qualité, ils sont en droit d’attendre des véhicules en parfait état.”

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Solfège de l’attitude coachante

Ecole Nationale des Officiers – www.police.ac.be

f Teresa.Oger@police.belgium.eu

Via des discussions, des exercices pratiques, parfois surprenants, en groupe, en duo et individuellement, nous découvrons une autre manière d’appréhender l’autre et ses compétences. Les deux formateurs – Thierry Deroua et Laurence Bellet-Barlow – s’engagent à nous faire apprécier les bienfaits de cette attitude coachante encore peu répandue au sein d’organisations traditionnelles.

Nous comprenons très vite que le coach n’est pas ce maître gestionnaire de la carrière de son coaché, mais bien plus une personne qui accompagne la personne ou l’équipe avec pour volonté le développement des potentiels et des savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels. Soutenir afin que la personne ou l’équipe puisse progresser, avoir conscience de ses compétences et ainsi être plus performante, tout en réduisant le stress et en augmentant la sensation de plaisir.

Wanted: changers

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changeteam@police.belgium.eu

La police fédérale s’est lancée dans le change management. Vous vous sentez concerné ? Faites-le nous savoir ! Nous recherchons des gestionnaires de programme, gestionnaires de projet et collaborateurs de projet.

Cette formation allait nous mener à nous remettre en question, nous positionner par rapport à notre attitude en situation d’entretien, à nous dévoiler quelque peu et surtout nous aider à chercher en nous toutes les ressources disponibles pour atteindre nos objectifs en tant que coach et coaché.

En savoir plus ? Des sessions d’information sont organisées à Charleroi et à Liège ce 27 février.

Et vous trouverez de plus amples informations dans les Infonouvelles n° 2250, 2247 & 2238 : www.polsupport.be > Personnel > Communication > Infonouvelles.

PolNews YouTube

L’installation de ‘fleetloggers’ dans les véhicules de police est-il soumis à des conditions?

Action Call to

Formation Conseil

En pratique

La boîte à questions juridiques

Zoom sur le Gold Commander

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polcavc@gmail.com

Régulièrement, l’École nationale des officiers organise la formation Gold Commander. Une simulation réaliste permet aux (futurs) dirigeants de s’immerger dans le thème de la gestion négociée de l’espace public. En décembre de l’année dernière, une session s’est tenue au CIC Vlaams-Brabant (Louvain).

Le service communication a rassemblé dans un reportage vidéo quelques réflexions partagées par les participants et les organisateurs.

Dans le troisième numéro de Lead@Pol, nous mettions les lecteurs au défi de participer à un concours pour remporter la toolbox des talents de Luk Dewulf. Parmi les réponses qui nous sont parvenues, le jury a sélectionné le témoignage d’Els van Rossem, qui décrit comment elle aborde les talents des aspirants à l’École nationale des officiers et en quoi la toolbox peut contribuer à ce travail. Un savant mélange de théorie et de pratique ! Le jury a jugé la métaphore de la gestion des talents particulièrement réussie : un nœud multicolore qui unit plusieurs talents pour former une équipe soudée.

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Vision du

leadership

à la police S’entoure des personnes adéquates

Vision, actions & innovation

Respectueux & intègre

Objectifs & parties prenantes

Leader

Coach & motivation

Styles flexibles

Groupe & individu

Implique & responsabilise Intérêt social & organisationnel

Courage moral

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