Entrevista

| ENTREVISTA | com VICTOR HERDEIRO

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omo conseguir o equilíbrio financeiro e oferecer assistência com qualidade e eficiência à população? Essa serå a temåtica do Congresso Internacional de Serviços de Saúde-CISS 2016, promovido pela Hospitalar Feira+Fórum em São Paulo, nos dias 18 e 19 de maio.

Victor Herdeiro, docente em Direito e Administrador Hospitalar pela Escola Nacional de Saúde Pública – ENSP de Portugal, Ê um dos palestrantes internacionais confirmados. Ele conta, com exclusividade à Revista Melhores Pråticas alguns assuntos que serão apresentados no evento.

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Em maio, o senhor estarĂĄ no Brasil para um evento sobre Economia na SaĂşde. Poderia antecipar o que serĂĄ discutido?

Abordarei a questão do financiamento por DRGs (Diagnosis-related group) e financiamento per capita em contraposição ao modelo existente no Brasil, o fee for service, que Ê alicerçado na quantidade de produção.

E qual a sua anĂĄlise sobre esses modelos de pagamento, considerando tambĂŠm uma nova modalidade chamada de pagamento combinado?

A grande desvantagem do fee for service ĂŠ que estĂĄ baseado em um sistema que oferece aos prestadores um cheque em branco. Quem decide quanto gastar sabe que haverĂĄ cobertura financeira para as suas decisĂľes.

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Jå o DRG, amplamente adotado pelos sistemas públicos de saúde europeus, estå baseado em um sistema de classificação de doentes. Os Diagnosis Related Groups-DRGs, ou Grupos de Diagnósticos Homogêneos (GDH), surgiram como uma via de introdução do pagamento por episódio de doença no sistema hospitalar. Ao se pagar um montante correspondente a todo o episódio de internação (e não pagamentos separados pelos ser viços prestados durante esse episódio), cria-se alguma pressão para que os prestadores exerçam controle sobre os seus custos, de forma a não ultrapassarem os preços estabelecidos naquela classificação.

O pagamento combinado se baseia na condição de saúde do paciente.

Isso me parece um sistema ambicioso e por isso positivo, mas ainda com

muito pouca maturidade. Necessita de aperfeiçoamento, sobretudo no que diz respeito à definição do que é a “condição de saúde do paciente” e em que consiste o “ciclo de cuidado completo”.

Qual a forma de financiamento da saúde em Portugal? Como funciona o sistema de saúde português?

Nós temos um Serviço Nacional de Saúde (SNS) desde 1979, universal e financiado pelo Estado. Há também uma taxa simbólica que chamamos de taxa moderadora, que os cidadãos pagam ao utilizar um serviço. Em média, 50% da população portuguesa é isenta dessa taxa, são idosos, crianças, doentes crônicos ou pessoas que possuem renda muito baixa.

Já os hospitais, a maioria públicos, têm na gestão uma característica singular em que a unidade é responsável por atender determinado território (população) e oferecer cuidados primários. Por exemplo, eu dirijo a unidade de Matosinhos, onde temos um hospital e um centro de saúde de atenção primária.

Sobre o financiamento, o hospital contratualiza com a Administração Central do Sistema de Saúde – ACSS (instituição ligada ao Ministério da Saúde) o volume de produção e, dessa forma, é gerado o orçamento para aquele hospital. Juntamente com essa contratualização, há as metas de indicadores que o hospital deve atingir durante o contrato, os chamados KPIs (Key Performance Indicator). Há KPI de segurança, qualidade e, também, de eficiência econômica. É importante ressaltar que o financiamento é feito de forma per capita, ou seja, cada unidade tem seu território populacional de atendimento, e isso é considerado no orçamento. Essa é uma forma muito inovadora de gerir

a saúde, temos exemplos na Espanha, Reino Unido e em vários países da Europa.

Podemos afirmar que o SNS é um sistema sustentável?

As questões do envelhecimento e da compra de medicamentos inovadores são enormes desafios. A população portuguesa está cada vez mais velha, ou seja, no futuro teremos ainda mais idosos para tratar. A questão da inovação terapêutica também é um desafio. Em geral, novos medicamentos que possuem evidência de eficácia são caríssimos.

Esses são desafios que o SNS tem pela frente. Tem que ter muito critério na hora de decidir as prioridades do serviço de saúde, quais as inovações devem receber mais investimentos e quais áreas ficarão com a menor parcela do orçamento.

Em contrapartida, o SNS tem como premissa investir na prevenção. Se eu tenho um centro de saúde de cuidados primários anexado ao hospital, é fato que vou gastar menos com hospitalização a partir do momento em que evito que as pessoas fiquem doentes na minha área de atuação.

O Sr. citou que os hospitais têm metas para cumprir. O que acontece se a unidade de saúde não atingir os indicadores combinados na contratualização?

O hospital ou centro de saúde sofre uma penalização. Para se ter uma ideia, a unidade de saúde de Matosinhos tem um orçamento, grosso modo, de 100 milhões de euros. As metas que nós temos de cumprir equivale a 10% desse orçamento e, se não as atingir mos, teremos penalizações financeiras. Lembrando que não são somente as metas de qualidade assistencial, mas também as de eficiência econômico-financeira.

Tem que ter muito critério na hora de decidir as prioridades do serviço de saúde, quais as inovações devem receber maiores investimentos e quais áreas ficarão com a menor parcela do orçamento

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Como o gestor acompanha a evolução do atendimento e o cumprimento das metas?

O sistema de contratualização Ê feito em cascata numa lógica year-to-date.

Hå a contratualização externa dos serviços, entre o MinistÊrio da Saúde e os hospitais, e a contratualização interna, dos hospitais com seus vårios departamentos.

O year-to-date vai monitorar as duas formas de contratualização. Por exemplo, se eu contratei 1.200 consultas no ano, daria uma mÊdia de 100 consultas por mês; o year-to-date monitorarå se estou dentro ou fora da curva mês a mês.

O sistema sinaliza por cores (verde, amarelo e vermelho) a evolução de cada indicador, e o gestor tem o controle de cada departamento envolvido, como o MinistÊrio tem o controle de cada unidade.

Hå diversos modelos de gestão bemsucedidos na saúde privada. O que o Sr. destacaria que poderia ser aplicado na administração pública?

Em meados de 2003/2004, implementei a metodologia Lean no Departamento de Aquisição e Logística do Hospital Geral de Santo António. O impacto foi imediato e reduziu substancialmente o volume de materiais estocados. Para se ter uma ideia, fazíamos estoque para 70 dias e passamos para 18 com o Lean.

O custo com insumos foi reduzido, e o dinheiro economizado pôde migrar para outras åreas do hospital. Essa Ê uma metodologia que pode ser aplicada em vårias åreas de um hospital, e a gestão pública ganharia com a redução de custos, agilidade dos processos e qualidade na entrega dos serviços.

No site da unidade Matosinhos, hĂĄ um aviso que diz “O acesso a saĂşde vai mudarâ€?. O que pode nos adiantar sobre essa novidade?

Desenvolvemos um aplicativo em que os clientes poderão agendar e desmarcar consultas, pagar as taxas moderadoras, ter acesso ao tempo de espera dos atendimentos de urgência e resultados de exames, entre outros serviços.

TambĂŠm haverĂĄ um QRCode no qual o prĂłprio cliente pode dar o “alertaâ€? que chegou Ă unidade para realizar a consulta, sem ter a necessidade de interagir com a recepção, e o mĂŠdico recebe a mensagem de que o paciente chegou. O objetivo ĂŠ facilitar o acesso e oferecer outras formas de interação com o sistema.

O sistema sinaliza a evolução de cada indicador, e o gestor tem o controle de cada departamento envolvido, como o MinistÊrio tem o controle de cada unidade

CISS 2016 – ECONOMIA DA SAÚDE Alguns assuntos que serão abordados: t $PNP &TUBEPT 6OJEPT &TQBOIB F 'SBOÎB FTU�P DPOTFHVJOEP JOUFHSBS P EJSFJUP Ë TBÞEF F P BTQFDUP FDPOÙNJDP t %FCBUF EF UFNBT NBDSPFDPOÙNJDPT F NJDSPFDPOÙNJDPT t #VTDB EF FýDJ�ODJB EB HFTU�P EPT TJTUFNBT QÞCMJDPT F QSJWBEPT EPT TFSWJÎPT IPTQJUBMBSFT EBT VOJEBEFT BTTJTUFODJBJT F EPT QSPýTTJPOBJT N�EJDPT RVF BUVBN OB PQFSBÎ�P EFTUFT TJTUFNBT

INFORMAÇÕES EM: XXX IPTQJUBMBS DPN QU GPSVN DPOHSFTTP DJTT WJTJUBOUF

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