| Entrevista |
Dov Seidman
O trabalho precisa ter significado para o colaborador, e o cliente deve se identificar com a empresa com a qual se relaciona para fazer negócios. Esses são os novos desafios do novo século.
• Fundador e CEO da LRN • Consultor e autor do livro 10
Como - Por que o como fazer algo significa tudo… nos negócios e (na vida)
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• Seidman está na lista dos 60
principais pensadores Globais da última década segundo o The Economic Times, e é considerado “o consultor mais aclamado no mundo corporativo” pela Fortune Magazine
A CULTURA QUE TRANSFORMA
Por Felipe César
N
a atual era da informação, todos têm acesso a perfis pessoais e profissionais de quem quer que seja, e no mundo dos negócios não é diferente. A reputação de uma empresa não fica mais debaixo do tapete. A forma como as organizações tratam seus funcionários e clientes não permanece mais disfarçada, tudo é público e notório nos dias de hoje. Há 20 anos, Dov Seidman fundou a LRN, consultoria norte-americana para educação corporativa, justamente com princípios e valores fundamentados na transparência, honestidade e relacionamento. Foi com essa visão que ele escreveu o livro Como - Por que o como fazer algo significa tudo…nos negócios e (e na vida), com o objetivo de motivar uma mudança de cultura organizacional que permite um novo modo de gerir as empresas, com foco na sustentabilidade e no alto desempenho. Nessa entrevista exclusiva, ele fala sobre um novo modelo de governança, o papel do líder em um novo cenário corporativo e a gestão baseada em princípios e valores. Seu livro, COMO, traz conceitos inovadores de governança corporativa e liderança. O que significa exatamente uma gestão baseada em valores? A gestão baseada em valores é mais eficaz do que a gestão com base em normas. Em uma organização apenas governada por regras, as pessoas podem agir de forma errada simplesmente porque não há uma lei específica contra aquilo. As lideranças e as pessoas em geral não sabem o verdadeiro significado da governança baseada em valores. Na verdade, refere-se a ter princípios. Você tem que ser firme, consistente, e até rigoroso em seus princípios, e muito poucos líderes e, portanto, empresas o são. Geralmente, as empresas se concentram somente na necessidade de evitar a violação de leis e políticas internas, essa é a preocupação básica. As empresas que incorporam valores em seu núcleo promovem resultados como inovação, fidelidade dos seus funcionários e desempenho financeiro
superior. Esse tipo de liderança ajuda os funcionários a enxergarem uma conexão com a empresa, ter um propósito mais amplo em suas decisões e agirem com princípios. Como uma empresa pode implementar uma governança baseada em valores? Para fazer qualquer coisa em grande escala, você precisa de um sistema. Ninguém cria sistemas melhor do que a empresa: CRM, TQM, ERP, HRIS etc. Precisamos agora do que eu chamo de Sistema Operacional Humano. É um sistema em que a governança que maximiza os interesses comerciais de curto prazo e mede somente "quantos" negócios são feitos é substituída pela governança que leva responsabilidade à sociedade, objetivos de longo prazo, e que mede também como os negócios são feitos. É um sistema em que a cultura de “incentivo e punição”, com regras e políticas que ditam o que as pessoas podem e não podem fazer, é substituída por uma cultura de valores e princípios compartilhados que guiam o que as pessoas devem e não devem fazer. Por que as empresas devem seguir nessa direção? O HOW Report¹ é um dos projetos de estudo de longo prazo mais ambiciosos nos campos de eficácia organizacional, comportamento e liderança. Nós usamos dados de mais de 16.000 funcionários de 17 países. Especificamente os resultados que foram verificados, de forma independente pelo Center for Effective Organizations da University of Southern California, mostraram que as organizações com maiores pontuações em cada aspecto de desempenho (desde níveis de inovação e lealdade dos funcionários até satisfação do cliente e desempenho financeiro) foram aquelas baseadas em valores e inspiradas pelo propósito. O relatório sugere que os líderes que inspiram o comportamento de princípios estão mais preparados para criar resiliência e proporcionar o crescimento no atual mundo hiperconectado e cada vez mais transparente. Para ir do “o que fazemos” para “como fazemos” é preciso mudar a cultura da organização. Poderia falar mais sobre isso? A cultura é o ativo mais diferenciado de uma empresa. A cultura é o que permite às pessoas entrarem em uma jornada juntas, de maneira vigorosa, entusiasmada e, acima de tudo,
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| Entrevista | duradoura. Mas não existe um atalho para criar ou recriar uma cultura corporativa. Criar o tipo certo de cultura exige uma jornada. A característica que define uma jornada é que ela é curvilínea, vai para cima e para baixo. Porém, a empresa insiste na linearidade, usando controle e planejamento de orçamento e análises, e pede constantemente que as pessoas produzam e implementem com base em planos lineares. O livro traz também dois conceitos de difícil implantação nas organizações: confiança e transparência. Como saber quando uma empresa “chegou lá”? A confiança é um catalisador que intensifica o desempenho, une as pessoas e molda a forma do relacionamento. As organizações de alta confiança estimulam a autonomia para que os funcionários possam assumir riscos, o que é necessário para que a verdadeira inovação ocorra. O HOW Report¹ nos mostra que, nas organizações em que os funcionários empregam os mais altos níveis de confiança entre si, a inovação é 11 vezes maior do que em organizações em que a confiança é tida como baixa. Muitas empresas estão profundamente estagnadas, não podemos apenas buscar lucros e retorno aos acionistas, temos que fazer mais. As organizações estão apenas começando a fazer a jornada de criar o sistema operacional humano que permitirá manter essa promessa, e que as levará à autogovernança, em que o sucesso e a significância as aguardam. De acordo com a obra, o significado é o fio condutor para o sucesso coletivo. É o significado dos valores que definirá o que cada empresa, equipe e indivíduo quer para si. Como inspirar as pessoas ou empresas a buscar o seu significado, os valores que importam para elas? O paradoxo da felicidade é que, se você busca felicidade, ela foge de você. Mas se você faz algo de significado e significância, pelo qual você é apaixonado, você cria espaço para a felicidade te encontrar. Nos negócios, funciona da mesma forma, deve-se trabalhar para que o sucesso nos encontre. Quando você está inspirado, você age de dentro para fora. Você é guiado pelas crenças que considera como fundamentais. Você busca uma missão que acha que vale a sua dedicação. A liderança hoje nas empresas tem que inspirar as pessoas, conectando-se a elas de forma significativa nesse nível de crença fundamental.
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A cultura é o que permite às pessoas entrarem em uma jornada juntas, de maneira vigorosa, entusiasmada e, acima de tudo, duradoura
Dov Seidman defende que estilos de gestão baseados na “obediência cega” e “aquiescência assumida” devem evoluir para a “autogovernança” As organizações de Obediência Cega são caracterizadas pelo comando e controle, liderança de cima para baixo e coerção. Os sistemas de Obediência Cega são baseados em regras e políticas, são transacionais, com foco em objetivos de curto prazo e pouca atenção na construção de relações duradouras no local de trabalho, no mercado ou na sociedade. As organizações de Aquiescência Assumida refletem as boas práticas de gerenciamento do século XX, como hierarquia, estrutura e processos de controle. Os funcionários seguem regras, políticas e procedimentos estabelecidos por uma equipe de gestão que eles acreditam ser qualificada. Os gerentes usam recompensas e punições baseadas no desempenho para motivar as pessoas. Os objetivos de longo prazo são importantes, mas muitas vezes dão espaço a situações de sucesso de curto prazo.
E a “autogovernança”? Em organizações em que predomina a autogovernança, o conhecimento é transmitido de forma transparente, e as pessoas se comportam de acordo com os valores e princípios. Os funcionários de todos os níveis se empenham para se tornarem líderes, e a empresa está concentrada em seu legado e sustentabilidade de longo prazo. Essas organizações são guiadas por um conjunto de princípios e valores centrais que inspiram todos a se alinhar à missão da empresa. Mas a autogovernança não surge espontaneamente, e sua jornada não é fácil. Ao criar uma empresa com autogovernança, você está criando um ambiente de alto nível de confiança em que as pessoas têm a autonomia e o suporte necessários para atingir os resultados da forma que acharem melhor. Você terá que garantir a compreensão clara das pessoas que existe uma ligação entre o trabalho diário e os ideais que estão no coração da empresa. Para criar confiança e promover a boa reputação da sua empresa, você deve contar a verdade às pessoas, engajá-las em conversas francas sobre assuntos críticos e reconhecer a capacidade das pessoas de fazer a coisa certa. Em empresas com autogovernança, os funcionários valorizam o trabalho pelo que ele é, comunicam-se prontamente e facilmente entre si e são inspirados por um senso de propósito compartilhado.
Referências 1- http://howmetrics.lrn.com/ – a LRN, empresa norte-americana, realiza análise estatística abrangente sobre o impacto dos diferentes tipos de governança corporativa, cultura e liderança no comportamento das organizações, seus líderes e pessoas. É um estudo com mais de 16.000 funcionários de 17 países.
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