Octubre 2016
El entorno empresarial y las exigencias del desarrollo
Los retos que impone el mundo del Omnichannel
Anunciantes en línea: ¿Cómo hacer rendir al máximo su dinero?
Año 7 - No. 14
FEDERACIÓN NACIONAL DE COMERCIANTES – FENALCO Presidente GUILLERMO BOTERO NIETO Junta Directiva Presidente LUIS ENRIQUE VELASCO Primer Vicepresidente DIANA YANETH DÍAZ ADOLFO BOTERO MACHADO CARLOS GEDEÓN JUAN CARLOS ROBERTO GUTIÉRREZ CRUZ DIDIER JAIME LOPERA CARDONA GUSTAVO VISBAL GALOFRE HARBY ALFREDO PRIETO DAZA HERNÁN MONTOYA FRANCO HORACIO LINCE CALLE JESÚS HERNANDO MEJÍA GODOY JUAN CARLOS RESTREPO VÉLEZ LUIS ENRIQUE AYALA LUIS FERNANDO JARAMILLO BEDOYA OCTAVIO QUINTERO GÓMEZ OSCAR DUPERLY ARANGO PEDRO ALEJANDRO MARÚN MEYER RAFAEL MADERO CABRERA ROSITA JALUF DE CASTRO
Entérate de todo lo que pasa en el sector comercio fenalco.nacional @Fenalco.Nacional Dirección RAFAEL ESPAÑA GONZÁLEZ Consejo Editorial GUILLERMO BOTERO NIETO CLAUDIA MARCELA ÁLVAREZ LINA MUÑOZ REYES JOHN ELVERT MARTÍNEZ www.fenalco.com.co Correo Electrónico gondola@fenalco.com.co Fenalco Presidencia Carrera 4 No. 19 – 85 piso 7 Tels: 336 78 00 350 06 00 Ext. 509 Bogotá DC Diseño y Diagramación OH Grupo Creativo Impresión Grafiq Editores S.A.S Fotografía Archivo Propio - Internet
“Las opiniones expresadas en esta Revista no reflejan el pensamiento de FENALCO, son propias de los académicos que nos comparten sus conocimientos a través de estos artículos”
Copyright 2016 – Todos los derechos reservados. Prohibida su reproducción total o parcial, así como su traducción a cualquier idioma sin autorización escrita de FENALCO PRESIDENCIA
CONTE NIDO 5 8 10 16 19
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Editorial
Beneficios de ser una organización sostenible El compromiso de los comerciantes minoristas El entorno empresarial y las exigencias del desarrollo Misión de compra: Qué, cuándo y dónde compran los shoppers
Expertos en Retail - Góndola 2016
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Anunciantes en línea: ¿Cómo hacer rendir al máximo su dinero? No reste clientes, sume relaciones El reto que impone el mundo del Omnichannel Hay que innovar y que esa innovación sea relevante para el consumidor
Edi torial
Lo único permanente es
EL CAMBIO Por: Guillermo Botero Nieto - Presidente FENALCO
Los colombianos estamos ahogados en los temas de coyuntura. La velocidad con que se suceden las noticias nos atropella y parece acortarnos nuestra visión. El día a día nos absorbe. Pero es bueno no perder de vista el largo aliento. Si bien los sucesos cotidianos, v.g. el valor del dólar, el prime rate, el DTF, el precio del petróleo, el IPC, el índice Dow Jones, son indicadores decisivos, es bueno también ocuparse del horizonte. Una organización que pretenda crecer y expandirse en el siglo XXI debe tener siempre presente que las decisiones de largo plazo no se pueden tomar de acuerdo con la información diaria y que la motivación final de las decisiones es siempre el logro del objetivo de largo plazo. Durante los últimos años, la vida cotidiana de los colombianos experimentó en carne propia aquello de que “lo único permanente es el cambio”. Las familias de estratos medios y altos cambiaron su relación con la televisión, que dejó de ser la caja de recepción de tres canales para convertirse en el instrumento de la convergencia de la videocasetera, 20 canales internacionales y el cable. Así se abrió una ventana al mundo, con más información, lo que trajo aparejado más conocimientos y nuevas exigencias. Expertos en Retail - Góndola 2016
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El PC, por su parte, pasó a ser un artefacto domestico de uso habitual en los hogares de sectores medios y altos, y a través de las conexiones a Internet, la gente puede comunicarse y realizar transacciones comerciales. El espacio público también se transformó: los ciudadanos comenzaron a recorrer centros comerciales y vías peatonales, que se multiplicaron en poco tiempo, convirtiéndose en lugares de paseo. Los hipermercados y supermercados siguieron ganando participación de mercado y tiempo libre y consumo comenzaron a ir de la mano como nunca antes. También está el problema del tiempo, que antes estaba bien organizado. La cantidad de horas que la gente pasaba en el trabajo determinaba la cantidad de horas que compartía con su familia; el tiempo que las mujeres necesitaban para el cuidado de sus hogares determinaba el tiempo con que contaban para trabajar; todos sabían quién estaba dónde, en qué momento. Hoy esto es más ambiguo, con teletrabajo, con empleos de medio tiempo, licencias y horarios flexibles; sin embargo, todo el mundo trabaja más horas por semana. El futuro de las organizaciones empresariales no es independiente de las ideas centrales en política y economía, ni de valores culturales y sociales adoptados por una comunidad en cada período. Por eso ante tanto cambio de toda índole, la gerencia tuvo que transformarse también. Las empresas luchan sin tregua por asegurar su supervivencia y además obtener utilidades. El índice de caída de poderosas marcas en el mundo y conglomerados revela, en algunos casos, cuán frágiles pueden ser los resultados del esfuerzo, si no se sabe conducir con eficacia y eficiencia la organización. 6
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Cuando los mejores pensadores de la literatura empresarial señalan que estamos inmersos de lleno en la era del conocimiento, es importante conceptualizar las paradojas que habrá que enfrentar en los próximos años.
La empresa actual tiene que reconciliarlas. Debe ser planeada pero flexible, global y local, atender el marketing masivo y al marketing uno a uno. Los empleados deben ser autónomos y parte de un equipo. Los gerentes tienen que delegar y controlar más y, en este contexto, la inteligencia es la nueva forma de propiedad. El origen de la riqueza está en el conocimiento. El recurso económico básico del futuro ya no será el empleo, ni el capital ni los recursos naturales, sino el conocimiento, que descansa en la conciencia colectiva de las empresas. Impulsar el desarrollo del conocimiento sobre las tendencias e innovaciones que se dan en el mercado, tanto local como internacional, es uno de los objetivos que en FENALCO nos hemos propuesto. ¡Bienvenidos a Góndola 2016!
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Beneficios de ser una organización
SOSTENIBLE Corporación FENALCO Solidario Colombia
En el mundo cada día son más las organizaciones que se crean; generando oportunidades de empleo, nuevos servicios y productos con propuestas innovadoras generando nuevas necesidades a los consumidores.
Las organizaciones son puntos determinantes en el sistema económico, pero también son fundamentales para nuestra sociedad y el medioambiente; conformando una base de organizaciones sostenibles. ¿Qué es exactamente una organización sostenible? Es aquella organización que lleva a cabo su actividad y acciones de forma sustentable, es decir; mantiene en equilibrio los factores económicos, sociales y medioambientales. Por lo tanto, es capaz de generar un gran valor en estos tres aspectos tanto a corto, como a medio y largo plazo, contribuyendo de manera activa al desarrollo de la sociedad y a su bienestar.
entidades en Colombia por su compromiso social y ambiental, identifica que la sostenibilidad es indispensable y debe ser articulada al ADN corporativo, desde la gerencia se deben identificar los múltiples beneficios que trae para la organización implementar la Responsabilidad Social como estrategia corporativa:
Generación de reputación: Mejora la relación con grupos de interés, en las organizaciones con el Certificado en Responsabilidad Social se evidencia a través de la implementación del Certificado en la imagen corporativa de la organización.
Ahorro: La Corporación Fenalco Solidario Colombia quien reconoce las buenas prácticas organizacionales por medio del Certificado en Responsabilidad Social que otorga desde hace 11 años a empresas y 8
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El ahorro de los costos y optimización de los recursos existentes, y la mejora de procesos de ahorro de electricidad, pueden ayudar a tu negocio a disminuir los costos de forma significativa.
Entre otros beneficios recibidos por implementar prácticas de Responsabilidad Social y sostenibilidad, se encuentra el clima laboral: aumentando la productividad, reducción del ausentismo laboral, atracción de talento hacia la organización. Quizás el beneficio más importante es ser perdurable en el tiempo: una organización que logra ser sostenible, en el aspecto social, medioambiental y económico; logra convertirse en un negocio perdurable en el tiempo. Otro tema específico articulado a las prácticas de Responsabilidad Social de las organizaciones es la medición de la Huella de Carbono, que es la cuantificación y cualificación de los Gases del Efecto Invernadero (GEI); generados en su organización en el cumplimiento de su objeto social o en el desarrollo de los eventos. Los gases son generados por toda actividad humana o industrial que requiera el uso de combustibles fósiles, extracción y uso de recursos naturales para el cumplimiento de su objetivo u objeto social. El servicio de la medición de Huella de Carbono de la Corporación Fenalco
Solidario Colombia sea Corporativa, de Producto, Servicio o Evento es estratégico para las empresas, estas pueden identificar las emisiones de gases de efecto invernadero generadas por distintos procesos productivos y así recibir como beneficio; un plan de mitigación para luego compensar estas emisiones. En la página web de la Corporación Fenalco Solidario Colombia puedes realizar la medición de la Huella de Carbono personal y conocer su impacto ambiental. La Corporación Fenalco Solidario Colombia acompaña el desarrollo sostenible de su organización, le invitamos a comunicarse con nosotros: Medellín: 228 20 80 extensión 105 Bogotá: 350 06 00 extensión 275 www.fenalcosolidario.com
Una organización que logra ser sostenible en el aspecto social, medioambiental y económico, logra convertirse en un negocio perdurable en el tiempo.
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El compromiso de los
comerciantes MINORISTAS Por: Scott Kohno - Presidente de Retail Element Consulting
El compromiso asumido por el comerciante minorista hace sentir al cliente como si fuese el ÚNICO cliente en el mundo.
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¿Qué tan comprometido completamente satisfechos. es usted como retailer? Anteriormente solíamos enfocarnos en “el compromiso del Recientemente visité la tien- cliente” el verdadero foco de da de ATT con mi esposa para hoy en día es “El compromiso comprar un nuevo teléfono del comerciante minorista”. para ella. Como era de espe- ¿Qué tan comprometido es rarse la tienda estaba llena usted como retailer? de clientes. Cuando llamaron nuestro número de turno la El compromiso asumido por representante de ventas en- el comerciante minorista cargada, Tina, se mostró muy hace sentir al cliente como si amistosa y bien informada. fuese el ÚNICO cliente en el Pero lo que me pareció ver- mundo. Esta sensación solo daderamente increíble fue el puede ser lograda en el amhecho de que en aquella sala biente físico de una tienda. de ventas, en medio del desor- Es imposible lograrlo en tienden y un mar de clientes, ella das centradas exclusivamente nos hizo sentir como si fuése- en las ventas en línea, o por mos los ÚNICOS clientes. De catálogo, y es la razón por la alguna forma Tina logró aislar cual, incluso compañías como todo el ruido del local y enfo- Amazon, están abriendo tiencarse en nosotros. Tiendas de das tipo outlet en espacios venta al detal como ATT mane- físicos y reales. La calidad del jan una política de ventas personal, la interacción físisegún la cual el asesor comer- ca entre la personas, la precial debe gastar tanto tiempo sencia de productos persocomo sea necesario con UN nalizados dirigidos hacia las solo cliente con el fin de ase- necesidades del consumidor gurarse de que él o ella estén y la creación de ambientes
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emocionalmente cargados son el secreto para asumir un verdadero compromiso en ventas. Los clientes desean, más que nada, información. Se mueren por las cifras. Entre más información les des, más información desean. Crear exhibiciones y avisos con gráficas informacionales, opiniones de clientes y gráficas de desempeño son uno de los mejores medios que tiene el comerciante a su disposición para demostrar su conocimiento del tema y así crear confianza y credibilidad. Tiendas como Lords (en Inglaterra) y Cooking (en España) son excelentes ejemplos de creación de comunicación dentro de la tienda, destinada a educar al consumidor de formas variadas y divertidas. Por ejemplo, Lords, utilizó el tema de los bombillos eléctricos y creó, a partir de un tema sencillo, una exhibición sumamente atractiva; una exhibición que hace que los clientes se detengan al pasar y digan “Hmmmm, yo nunca me hubiera imaginado eso”.
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Actualmente Target está probando un nuevo concepto de total transparencia alimenticia, en el cual la información nutricional que suele presentarse en la parte posterior de las cajas, se ubica en la parte frontal y en el centro del empaque. De la misma forma escalas especialmente diseñadas muestran la totalidad de la información nutricional de los productos frescos. Los consumidores han vivido durante tan-
to tiempo sin información, que están ansiosos de apropiarse de toda la información a la que puedan acceder. En un día típico de ventas al detal hay más de 30 oportunidades para hacer partícipes a los clientes, mediante las cuales los comerciantes minoristas pueden crear o destruir la confianza y la credibilidad en su ne gocio. Al identificar dichas oportunidades los comerciantes pueden desarrollar de forma proactiva la credibilidad y la confianza, elementos que se encuentran en la
base del compromiso asumido por el comerciante.
Una voz, un volumen: Omni-canal 3.0 Todos los comerciantes minoristas se han dado cuenta de que los consumidores compran todo el día los siete días de la semana, en el trabajo, en los bares etc. de forma que muchos comerciantes han mejorado sus páginas web y sus estrategias de mercadeo en las redes sociales. Sin embargo debido a la presencia del ruido digital y la habilidad que han adquirido los clientes de desengancharse de la publicidad digital molesta, los comerciantes deben crear lo que se conoce como “Omni-canales”: sitios de internet, Facebook, Instagram, Twitter, Pinterest, Youtube y el espacio real físico identificados mediante una sola voz. Es decir que tenemos que publicitar un solo mensaje (color, promoción, estilo, etc.) en todas las plataformas, de forma que el consumidor pueda moverse fácilmente entre su computador personal, el teléfono y la tienda física. También tiene que haber “un solo volumen”, es decir que cada plataforma debe estar hecha con la mis-
ma dedicación y cada una de ellas debe referir a las demás. Uno de nuestros clientes, Vici Collections, ha establecido precisamente una estrategia de mercadeo de “una sola voz y un solo volúmen” en la cual la imagen en línea de la marca representa un punto de vista y un estilo contundentes que vuelven a aparecer repetidamente en todas sus plataformas de comercialización. Mediante esta estrategia coordinada Vici logra maximizar la participación de los clientes creando además publicidad que pasa de boca en boca, la cual ha dado como resultado un incremento de más del 30% de las ventas por año durante los últimos cinco años. Nuevas dinámicas para el uso de elementos digitales dentro de las tiendas se están desarrollando cada día. Pantallas interactivas de última tecnología, escaparates dinámicos y quioscos que hacen uso de la tecnología touchless (reconocimiento del movimiento sin tocar la pantalla) están adaptando tecnologías predictivas inteligentes que ofrecen a los comerciantes minoristas la posibilidad de adaptar sus ofertas a cada consumidor individual.
Emoción Recientemente programas de reconocimiento facial han sido probados en tiendas para medir las expresiones faciales de los clientes. Ya sea que los clientes estén frunciendo el ceño o sonriendo, estas compañías de software están tratando de cuantificar lo que todos sabemos: que las mejores tiendas son capaces de producir emociones positivas (una sonrisa, una carcajada, una lágrima) de sus mejores clientes.
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Las tiendas no son las dueñas de sus clientes…los clientes son los dueños de las tiendas y los comerciantes deben entender esta realidad tratando a los clientes como si fueran los ÚNICOS clientes. Los comerciantes más exitosos en lograr despertar dichas emociones en los clientes son verdaderos narradores. Tiendas al detal como K’ OKK! (en Países Bajos) y Lords (en Inglaterra) son excelentes ejemplos de la creación de conceptos que despiertan sonrisas en sus clientes cada día. Los avances en la tecnología LED incluyen luces “sintonizables” que permiten corrección en tiempo real del color y la cantidad de luz en el ambiente de la tienda. Al controlar la temperatura cromática de la luz y modificarla para cada tipo de mercancía, evento u hora del día, las tiendas pueden capitalizar la luz como un factor emocional que en última instancia refleja como el comerciante ha asumido el compromiso con sus clientes. Anteriormente las tiendas se rediseñaban cada cinco o diez años y los exhibidores se cambiaban cada estación. Sin embargo los clientes de hoy son tan volubles y faltos de inspi14
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ración que los mejores diseñadores de tiendas no tienen miedo de cambiar el diseño de los almacenes cada año y los exhibidores internos de las tiendas todos los días, de ser necesario, con el fin de generar la mayor atención y participación por parte de los clientes. Los negocios de antes se basaban en cifras de satisfacción de los clientes, ventas promedio por metro cuadrado y tasas de conversión. El problema con estas mediciones es que reflejan ventas y comportamientos desde un punto de vista histórico. Los consumidores de esta generación se mueven a un ritmo increíblemente acelerado y el antiguo esquema de marketing de masas, hace ya muchos años que no funciona. Una sola crítica negativa en línea de un consumidor puede destruir negocios, lo cual de hecho ya ha ocurrido. Las tiendas no son las dueñas de sus clientes…los clientes son los dueños de las tiendas y los comerciantes deben entender esta realidad tratando a los clientes como si fueran los ÚNICOS clientes, concentrándose en su compromiso con ellos. Al fin de cuentas el consumidor informado, cargado emocionalmente y bien dispuesto, provee el único elemento más importante que los índices de satisfacción: un consumidor participativo dará buenas referencias.
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El entorno
EMPRESARIAL y las exigencias del
DESARROLLO Por Rafael España - Director Económico de FENALCO
El famoso sociólogo y economista Max Weber dijo hace ya casi un siglo que la burocracia es la organización eficiente por excelencia, llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y las empresas. La organización burocrática está diseñada científicamente para funcionar con exactitud y lograr los fines para los cuales fue creada, no más, no menos. dice la ex decana de la Facultad de Economía de Uniandes, Ana María Ibáñez, lo que abunda en Colombia no es propiamente una política de estado. Lo que tenemos es una política de gobierno y ni Tomemos de ejemplo el caso siquiera de gobierno, porque de los paros camioneros. es ministerial. Cambia el miPues durante los 6 años de nistro y cambia la política. gobierno del Presidente Santos se han presentado cinco Urge entonces mantener la paros con cinco diferentes estructura organizacional de ministros, dejando en eviden- las Instituciones públicas para cia la falta de estructura orga- resolver de manera eficiente nizacional de las instituciones problemas de la sociedad como públicas. Para conseguir que este, dado que ayudaría a forse levanten las huelgas o talecer las instituciones. Por los paros, los nuevos nego- ejemplo el Banco de la Repúbliciadores oficiales prometen ca mantiene a los miembros de el oro y el moro que luego no su junta directiva por proloncumplen. Se repite entonces gados periodos de tiempo y ha el ciclo, aumentando el des- logrado hasta el momento en crédito del gobierno. Y como general buenos resultados. Pero, con el paso del tiempo este concepto ha sido mal interpretado y peyorativo, dejando una definición totalmente diferente e incumpliendo su principal objetivo.
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Urge mantener la estructura organizacional de las Instituciones públicas para resolver de manera eficiente problemas de la sociedad.
A elevar el nivel de desarrollo En el libro que FENALCO presentó al país en septiembre, titulado LAS EXIGENCIAS DEL DESARROLLO. NO SIGAMOS ARANDO EN EL MAR, hacemos un compendio de los esfuerzos que cada gobierno, desde 1990, han procurado realizar en materia de competitividad y podemos comprobar que cada ministro, si quisiera cada presidente, llega con su cuadrilla y diseña una nueva política de desarrollo productivo. ¿Alguien, a estas alturas del siglo, se acuerda del Informe Mónitor, o de los Carses, o de la Agenda Interna, o de los frutos de Agro Ingreso Seguro, o de los 20 sectores que según el ministro de turno iban a redimir al país? Ahora se insiste en regionalizar las estrategias. La idea es buena, pero no podemos seguir sufriendo del complejo de Adán. De acuerdo con el Banco Mundial, un país alcanza el umbral de país rico si su ingreso per cápita supera los 20.000 dólares, expresados por poder adquisitivo. Ese es el nivel de naciones periféricas de Europa como Portugal, Estonia y Hungría. En América Latina, Chile ya alcanzó esta mágica cifra, ayudado porque su población está creciendo mucho menos de lo previsto. Nosotros aún estamos bien lejos de rozar el prometido “desarrollo”, porque estamos en cerca de los 14.000 dólares ajustados por poder adquisitivo.
El progreso chileno se sustenta igualmente en otros indicadores. No deja de sorprendernos que en el censo de población realizado hace cinco años se suprimieron preguntas como ¿cuántos televisores o lavadoras hay en el hogar? Se asumió que todos ya contaban con este tipo de tecnología. Aquí nosotros sacamos pecho porque el 59% de los hogares tiene lavadora. En Chile la pobreza va por el 13%, mientras que por acá la bajamos al 27.8%, desde un 50% a comienzos de siglo. En ese club al que queremos pertenecer llamado la OCDE, la pobreza promedio es del 9%. Sigamos mirando el paradigma chileno: para el gobierno, la periferia europea se ha transformado en su norte, para otros el ingreso per cápita de Nueva Zelandia y Australia (US$ 28.000 y US$ 41.000, respectivamente) es el modelo que debe adoptar la economía del país austral. Se argumenta que economías como la neozelandesa y la australiana, parecidas a la chilena y a la colombiana por depender de recursos naturales, son el ejemplo a seguir. Ambas naciones superaron la barrera de los US$ 20.000 hace casi 20 años. sostienen el crecimiento en la exportación de sus recursos naturales, pero aplicando tecnología e innovación a sus sistemas productivos, un camino que Colombia apenas se apresta a explorar. Otros analistas chilenos apuntan a Corea del Sur como objetivo, aunque ello lleve a Chile a posponer la celebración del desarrollo por otros 10 años. En el Perú también hay un debate interesante sobre el futuro de esa nación. Reconocen los expertos que si bien el país cuenta con condiciones fundamentales para el desarrollo, como la estabilidad macroeconómica
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Las
EXIGENCIAS del
DESARROLLO
COLOMBIANO NO SIGAMOS ARANDO EN EL MAR
y la libertad económica, los países desarrollados tienen tres atributos de los que el Perú carece: elevada productividad, marco regulatorio competitivo y alta calidad institucional. Me atrevo a sugerir que este diagnóstico aplica para Colombia perfectamente. Ellos son conscientes que en el entorno global, el Perú compite por inversiones con 206 países, por lo que contar con un marco regulatorio que sea promotor es una condición necesaria para competir y crecer. ¿Y nosotros qué? ¿Seguimos dando debates maravillosamente inútiles? ¿Seguiremos haciendo planes de desarrollo y documentos Conpes que pocos leen y aplican? ¿Será que seguimos arando en el mar?
Misión de compra:
QUÉ, CUÁNDO Y DÓNDE
compran los
SHOPPERS Por: Leonardo López - Director Comercial We Team
Los hábitos del consumidor han sido por décadas materia de estudio para el mercado en general, por eso en la actualidad cuando gracias al Internet el comprador está mucho más informado y es más exigente; se evalúan, diferentes variables que permiten generar nuevas estrategias para fidelizar a los clientes y proveerles una mejor experiencia de compra. De estos estudios nace el concepto de “Misión de Compra”, que no es más que conocer el propósito por el cual el Shopper va a una tienda, qué lo motiva y por qué escoge un establecimiento y descarta a otro.
Estudiar y entender estas misiones puede hacer la diferencia entre que un shopper escoja un canal o lo descarte.
Según datos del informe Shopper & Retail Dynamics Latam de Kantar Worldpanel, la dinámica del shopper en América Latina ha evolucionado hacia menos viajes de compra y más unidades por ocasión (carritos más llenos), lo que efectivamente cambia el panorama del retail. De esta manera, algo que pareciera tan sencillo, como escoger dónde se compra un producto, tiene mucho que ver con la misión que ha determinado el comprador previamente cuando decidió que debía adquirir ese artículo.
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Así por ejemplo los expertos han establecido tres misiones básicas para los shoppers.
Abastecer la despensa: Es quizás la más importante de las misiones de compra porque está dirigida principalmente a suplir las necesidades de la familia. En consecuencia, son compras más planificadas, obedecen a un presupuesto y son fácilmente influenciadas por precio y promociones
Consumo Inmediato: Es una compra pequeña en la que se adquieren máximo dos productos, y por lo general incluyen bebidas o lácteos. En esta misión las tiendas de barrio siguen ganando la partida.
Estudiar y entender estas misiones puede hacer la diferencia entre que un shopper escoja un canal o lo descarte. Esta información bien administrada, puede optimizar la experiencia de compra permitiendo que el retail se adeCompra de relleno (lo que hace lante a las necesidades de sus clientes y esfalta): Básicamente es la compra para tablezca estrategias que permitan ofrecerles reponer productos perecederos o que mejores precios, ofertas y productos. se están terminando, por lo que la decisión de compra estará ligada a la ca- No solo se trata de atenderlos, también telidad, variedad y precio de los produc- nemos que entender a nuestros consumitos. Son misiones de compra que no dores y facilitarles su experiencia de compra, requieren mucho tiempo pero incluyen con el objetivo de hacerlos regresar, y por establecimientos especializados como qué no, de recomendarnos. carnicerías o panaderías.
Proximidad: Este tipo de misión obedece a una necesidad de satisfacer la demanda de suministros básicos del hogar de manera práctica, rápida y cercana. Según el Shopper & Retail Dynamics es un hecho que los latinos buscan la proximidad y tradición. 68% de los latinos buscan hacer compras cerca de su casa y, a su vez, buscan relación con el vendedor su cercanía física y emocional. Por eso La tiendita de la esquina o tradicional es el canal por excelencia de los latinoamericanos. Sin embargo las tiendas de conveniencia ya están ganando terreno.
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Anunciantes en línea: ¿Cómo hacer rendir al máximo
SU DINERO? Por: Ron Berman - Professor of Marketing, Wharton University.
Los anunciantes que realizan su publicidad en la red a menudo recurren a distintas compañías para realizar sus campañas publicitarias, pero suelen tener dificultades al momento de medir la efectividad de dichas campañas y de determinar cuál es la mejor manera de invertir el dinero destinado a la publicidad. Por ejemplo, al momento de seleccionar las palabras o términos clave en Google, ¿deben las compañías enfocarse en el ROI (Retorno de la Inversión) o en las ganancias? ¿No son estas dos cosas exactamente lo mismo? Quizás las compañías deban centrarse en tener la mayor cantidad de clics o aparecer entre los primeros resultados de la búsqueda en Google. ¿Pero le deben apostar a las palabras “de marca” o más bien deben escoger palabras genéricas; o quizás hacer las dos cosas a la vez? Un aspecto importante de las campañas publicitarias en línea es hacer coincidir el objetivo de la campaña con el tipo de mediciones usadas para establecer la efectividad de la misma. Muchos estudios de casos en línea a gran escala han demostrado que una medición ingenua o apresurada del ROI de una determinada campaña publicitaria puede presentar resultados muy satisfactorios, aunque la verdad es que al comprobar estas cifras mediante experimentos se llegue a resultados muy distintos.
Una medición errónea de la efectividad del uso de palabras clave de marca, en oposición al uso de palabras genéricas, lleva a las compañías a despilfarrar dinero, ya que podrían obtener muchos clics usando palabras de búsqueda mucho menos costosas. Por ejemplo, cuando los clientes buscaban el término “carro de juguete de eBay” en Google, eBay solía presentar publicidades en los resultados arrojados por dicha búsqueda, y eBay debía pagar cada vez que un usuario daba clic en su publicidad. Después de llevar a cabo un sofisticado experimento, eBay se dio cuenta de que si dejaban de publicitar no perderían muchos clientes y en cambio sí ahorrarían millones de dólares en gastos cada trimestre. En otro caso de estudio establecimos cómo ganar el primer lugar en la subasta de Google puede llegar a generar pérdidas en las compañías; así que ser el número uno no significa necesariamente sacar lo mejor de la campaña publicitaria. Otro reto al que deben hacer frente los anunciantes es decidir cómo compensar a las compañías en cuyas páginas o sitios internet se publican los anuncios (conocidos como publishers), cuando varias de ellas han sido contratadas en una sola campaña publicitaria. 22
Supongamos por ejemplo que un cliente vea varios anuncios publicitarios pertenecientes a la misma campaña en más de un sitio internet. ¿Cómo debe el anunciante medir el impacto de cada uno de los anuncios? ¿Debe el anunciante compensar a la compañía cuyo sitio internet presentó la última publicidad al cliente antes de que este efectuara la compra? ¿O más bien, se les debe pagar a estas compañías cada vez que muestren el anuncio a un cliente potencial? Este problema de medición y de pago a las compañías por publicar los anuncios en varios sitios web se conoce como un problema de “atribución” de la publicidad. El objetivo de la atribución es estimar el efecto que la recepción de cada anuncio tiene en la decisión de compra de un determinado producto. La mayoría de anunciantes usan hoy un método de medición de la atribución llamado “último clic”. En este método el último anuncio publicitario visto por el consumidor antes de la compra recibe todo el crédito. Mi investigación ha demostrado que el método del último clic es incorrecto porque induce tanto a riesgos morales como a un efecto de “selección adversa” en el cual las compañías
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En el método “el último clic”, el último anuncio publicitario visto por el consumidor antes de la compra recibe todo el crédito.
dueñas de las páginas web (publishers) muestran la publicidad a clientes que de todas formas ya iban a comprar el producto. Esto ha llevado a una competencia entre estos medios con el fin de ser los últimos en mostrar un anuncio, y no necesariamente con el fin de ser los publishers más efectivos. El fenómeno también permite que algunas de estas compañías se lleven el crédito del trabajo hecho por otras, logrando compensación monetaria al demostrar que son las últimas en exponer al cliente a la publicidad justo antes de que compre el producto. El punto que subrayo es que pagar de acuerdo al número de exposiciones o vistas de un anuncio es más eficiente y más rentable para los anunciantes que pagar una comisión en las ventas. Muchas personas piensan que si usted desea compensar a un vendedor solo debe pagarle una comisión cuando hace una venta y no simplemente por asistir al trabajo. Si usted compensa a un sitio web, digamos Facebook, usted le puede pagar a Facebook solamente por mostrar el anuncio, o por ayudarle a generar ventas. En cambio si usted se vale de más de un sitio web, digamos Facebook y Google, es muy probable que alguna de las dos compañías se vuelva el parasito de la otra (problema del “polizón”). A causa del método del “último clic” ambas compañías van a estar compitiendo entre sí y una de ellas va a presentarse como la más eficiente, aunque quizás solo haya sido la que logró mostrar la última publicidad a cliente. Sugiero, entonces, usar un método de compensación que recompense el esfuerzo sobre el desempeño. En otras palabras, pagar por exposición ante la publicidad es más eficaz y más rentable para los anunciantes que pagar comisiones por ventas.
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A la vanguardia del mundo del Retail. No te lo puedes perder. 25, 26 y 27 de Octubre de 2017 - Cartagena D.T.
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No reste clientes,
SUME RELACIONES Nota del editor
Roberto (Bobby) Friedmann fue un profesor muy destacado de la Universidad de Georgia, EE UU. Se hizo amigo de esta casa, FENALCO y en varias oportunidades, por ejemplo en el congreso Nacional de Comerciantes, en la Convención de Centros Comerciales y en Góndola, nos acompañó en carácter de conferencista y sus presentaciones siempre fueron bien calificadas por el exigente auditorio. Roberto falleció hace poco de un infarto fulminante y como un reconocimiento a su memoria, pero muy especialmente por la pertinencia del tema, queremos reproducir, en versión editada, uno de sus ensayos más conocidos en el mundo del marketing, escrito para la Universidad de Harvard en 2006, en colaboración con su colega Pablo Fernández. Una de las primeras lecciones que muchos ejecutivos de marketing aprenden tempranamente en sus carreras es que si un segmento de clientes no es rentable, es mejor desecharlo y enfocar los esfuerzos en atraer nuevos segmentos con productos nuevos o mejorados. Desgraciadamente, la aplicación de este enfoque usualmente conduce a las empresas a desechar clientes individualmente rentables o con posibilidades de serlo. Esto las lleva, consciente o inconscientemente, a caer en una extendida pero potencialmente dañina práctica de negocios: “despedir” a sus clientes, o renunciar a nuevas transacciones comerciales con ellos, sin 26
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saber que todavía esconden un alto valor como consumidores que no ha sido explotado. Éste no es un fenómeno nuevo. Pero a pesar del creciente énfasis en el cliente que profesan muchas organizaciones y de la abundante literatura sobre cómo gestionar las relaciones con ellos, prácticas como la del “despido” siguen estando profundamente enraizadas en los procesos de marketing y pocos ejecutivos dedican tiempo y esfuerzo a pensar en maneras de revertirlas. ¿Por qué ocurre esto?. La mayoría de los ejecutivos sigue pensando en términos de clientes y productos, y no en términos de clientes y relaciones.
Ciertamente, existen razones para ello. Por una parte, un componente importante de los indicadores de desempeño de las empresas todavía incentiva y recompensa más la adquisición de nuevos clientes anónimos, que el conocimiento y manejo exitoso de los clientes actuales. Por otro lado, en muchas empresas el concepto de gestionar la relación con los clientes (CRM, por sus siglas en inglés) se ha convertido en sinónimo de sistemas informáticos para administrar bases de datos integradas. Como resultado, hoy en día las empresas gastan grandes sumas de dinero en la implementación de soluciones de CRM que son terriblemente subutilizadas o cuyo uso está mal enfocado. Al igual que como ocurrió con la debacle de las puntocom, el énfasis hoy parece estar en la tecnología y sus posibilidades más que en la realidad del negocio. Y en ese proceso, muchos ejecutivos han olvidado la diferencia entre la actividad de gestionar las relaciones y las herramientas de software para hacerlo. Lo anterior genera una curiosa contradicción: la mayoría de las empresas cuenta con mejores herramientas, pero no por ello se han vuelto mejores mecánicos. El resultado sigue siendo que muchas empresas no solamente “despiden” involuntaria o indiscriminadamente a clientes que, en apariencia, no resultan rentables bajo los indicadores tradicionales; tampoco intentan recuperar activamente a aquellos que podrían abandonar la relación debido a una mala experiencia puntual, o reactivar a quienes alguna vez fueron clientes pero que ahora no lo son (un grupo con un enorme potencial de rentabilidad, frecuentemente ignorado). Es más, algunas cometen el error contrario de no despedir a los clientes que sí deberían dejar de atender, como último recurso, simplemente porque no han desarrollado una manera sistemática de identificarlos o reconvertirlos en clientes valiosos. Expertos en Retail - Góndola 2016
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En suma, el excesivo foco de las empresas en los productos les impide diseñar sus esfuerzos de marketing en torno a un esquema conceptual distinto, centrado en las relaciones que mantienen con sus clientes individuales. En lugar de centrar sus esfuerzos en torno al paradigma tradicional del marketing - que implica la idea de “mercadear” un producto o servicio- deberían pensar en términos de “manejar” las distintas variables de sus relaciones con una base de clientes identificada.
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Del marketing de productos en torno al producto o seral marketing de relaciones vicio: su diseño, su precio, el Hasta el día de hoy, la práctica del marketing sigue siendo principalmente guiada por el famoso y extraordinariamente práctico esquema de las 4 P, publicado originalmente en 1960. Si bien la utilidad de este modelo para ordenar la toma de decisiones en el marketing tradicional es incuestionable, no es posible realizar un marketing basado en relaciones a partir de ese esquema. Una mezcla de marketing basada en las 4 P gira
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canal en que se vende y cómo se promueve. En ningún momento considera decisiones sobre la relación individual con un cliente, su valor o su manejo en el tiempo. Por lo tanto, debemos agregar a nuestras decisiones sobre producto, precio, plaza y promoción (las cuales seguirán existiendo mientras existan productos para vender) un nuevo modelo conceptual que ordene la toma
de decisiones de marketing desde la perspectiva de la relación que se establece con el cliente a lo largo del tiempo. Llamamos a este modelo el de las “6 R”: relación, retención, rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación. Pensamos que estas variables -muchas de las cuales las organizaciones frecuentemente pasan por alto, desestiman o sencillamente ignoran- ofrecen reales posibilidades para complementar y lograr un crecimiento significativo en la tasa de retorno de sus esfuerzos de marketing y, en concreto, del conjunto de relaciones que la empresa maneja. Las seis variables se encuentran íntimamente relacionadas entre sí y reflejan actividades permanentes en la gestión de los clientes de una empresa. Al igual que con las 4 P, no existe un orden predefinido para su aplicación. De hecho, correctamente entendidas, las 6 R reflejan actividades permanentes y paralelas. Pero a diferencia de las 4P, que indican tipos de decisiones fundamentalmente de carácter masivo, las 6R proponen acciones fundamentalmente orientadas al manejo de cada cliente a nivel individual. Muchos de los conceptos comprendidos en el modelo de las 6 R no son nuevos. Lo que sí es nuevo es su sistematización e integración como herramienta para guiar y gestionar la relación con el cliente en forma sistemática. En tal sentido, los ejecutivos de marketing deberían considerar estas seis variables como un conjunto de principios, a menudo olvidados, que conviene no perder de vista al pensar en sus clientes y diseñar sus estrategias de marketing: Una relación es más que una suma inconexa de interacciones (Relación). Las relaciones entre clientes y empresas siempre han existido. Sin Expertos en Retail - Góndola 2016
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Hoy podemos apreciar con mayor claridad que los productos son en realidad elementos muchas veces efímeros que están al servicio de mantener esas relaciones.
embargo, en muchos casos, cuando un cliente recurre repetidamente a una empresa lo que existe es simplemente una serie inconexa de interacciones. Difícilmente podemos llamar a esto una relación, ya que no existe un reconocimiento de la historia de esos contactos ni un aprendizaje por parte de la empresa a partir de esa historia, que sea aplicado a {apropia relación. Cada interacción ocurre como si fuera el primer contacto. Si bien los sistemas de CRM han permitido avanzar mucho en la obtención de información sobre los clientes, todavía es frecuente observar el fenómeno de clientes una importancia mucho mayor a la relación que mantienen con una empresa, que la que la propia empresa asigna a la relación con ellos. La creciente
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visibilidad que han cobrado las organizaciones de defensa del consumidor en América Latina da cuenta de ese fenómeno, al recoger la frustración de clientes cansados de tener que lidiar con empresas que no recuerdan sus nombres, que no mantienen registros de su fidelidad y que, salvo los esfuerzos individuales (e impredecibles) de algunos empleados, no hacen gesto alguno hacia esos clientes de que lo que existe entre ellos es realmente una relación. El valor de una interacción puntual siempre es menor que el de una relación duradera (Retención). Ciertamente, ninguna empresa desea perder clientes. Son pocas las empresas que realizan esfuerzos explícitos por retener a sus clientes, y menos aún las que realizan mediciones
sistemáticas y periódicas acerca de cuántos de esos clientes son retenidos de un determinado período al siguiente y, lo más importante, quiénes son esos clientes y qué relación se establece con ellos. En los mercados actuales, donde la velocidad de lanzamiento de nuevos productos y sus respectivos ciclos de vida se aceleran cada vez más, el desempeño financiero de las empresas se deriva no tanto de los productos como de las relaciones que mantienen con los clientes a lo largo del tiempo. Hoy podemos apreciar con mayor claridad que los productos son en realidad elementos muchas veces efímeros que están al servicio de mantener esas relaciones. Tan sólo considere cuántos de los productos o modelos que consume hoy existían como tales hace 10 años; ahora piense en cuántas relaciones de esa época mantiene hasta el día de hoy con las mismas empresas. La rentabilidad es un atributo de la relación, no del , producto o cliente (Rentabilización). Uno de los errores comunes en los que incurren muchos ejecutivos es creer que la rentabilidad es un atributo del producto que comercializan o del cliente al que venden el producto. Pero la mayoría de las veces la rentabilidad no es un atributo exclusivo del producto, sino una característica de la relación entre la empresa, sus clientes y el producto que sirve de intermediario. Para empezar, los consumidores son generalmente menos sensibles a los precios de lo que muchas empresas suponen, Es lo que denominamos el “paradigma de la sensibilidad”, o la importancia desproporcionada que muchos ejecutivos le otorgan a la estructura de precios de sus productos o servicios. En una investi-
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gación que realizamos para un banco internacional, que ofrece servicios en varios países de América Latina, hallamos que sólo 6% de los clientes (tanto de banca de personas como de inversiones) se basaba en los precios (en este caso comisiones, intereses, etc.) para decidir con qué banco realizar sus negocios; la mayoría privilegiaba otros aspectos relacionados con la calidad de la relación.
rentabilidad proviene principalmente del producto, es que muchas empresas optan por eliminar a sus clientes supuestamente no rentables. Esto suele ocurrir, por ejemplo, con bancos que mediante el manejo de los montos mínimos exigidos en las cuentas, realizan “purgas” periódicas entre su cartera de clientes, intentando eliminar de esta forma a la clientela no rentable. Pero esta manera de encarar el tema contiene dos errores importantes. Por una parte, presupone que los clientes son rentables Los clientes verdaderamente “sensibles” a los básicamente en función al volumen con que opeprecios sólo representaban 3% de los activos ran en sus cuentas. de esa institución bancaria. Uno de los efectos secundarios más nocivos de la idea de que la Por otro lado, que una relación no sea rentable en el presente, no quiere decir que no pueda transformarse en una relación rentable en el futuro. De hecho, normalmente suele ser más sencillo rentabilizar a un cliente actual que generar una relación con alguien que no ha tenido contacto previo con la empresa. Detrás de todo cliente existen sus relaciones con otros clientes (Referenciación). Un aspecto impor-
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Uno de los efectos secundarios más nocivos de la idea de que la rentabilidad proviene principalmente del producto, es que muchas empresas optan por eliminar a sus clientes supuestamente no rentables.
tante y tremendamente atractivo en toda relación con los clientes es lograr que ésta genere nuevas relaciones. Considere cuántas veces nuestras decisiones de consumo son influenciadas directamente por la opinión, recomendación o sugerencia de un amigo, colega o familiar a quien consultamos o a quien escuchamos opinar sobre productos, servicios, marcas o empresas. Las referencias personales son un medio más, quizás el más importante, para la promoción de una empresa
ceso que ocurre espontáneamente. Pero las empresas tienen la necesidad de tratar de gestionarlo al igual que los demás aspectos de la relación. La pregunta, entonces, es cómo hacerlo. Y la respuesta es relativamente simple: debemos tratar las referencias personales como un medio de comunicación más a nuestro alcance. Al igual que cualquier otro medio publicitario, el proceso de referenciación tiene su propia lógica de funcionamiento, y toda empresa debe conocerla. Y al igual que todos los Obviamente, éste es un pro- medios tradicionales, la refe-
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trenciación requiere de mensajes especialmente diseñados. La entrega de servicios o productos que superan las expectativas de los clientes es una manera común de generar referencias positivas. No hay que dar por perdidos a los clientes antes de tiempo (Recuperación). Sin importar lo bien que su empresa diseñe sus productos y servicios o el proceso de comercializarlos, inevitablemente se presentarán errores. Los errores son parte de la realidad de toda relación prolongada con los clientes y suelen ser motivo de insatisfacciones que pueden llevar a su interrupción. Diversos estudios muestran que cuando las empresas cuentan con un buen sistema de detección y respuesta rápida a problemas y errores, la pérdida de clientes por esos motivos es prácticamente nula. La correcta ejecución de técnicas de atención a clientes permite retener a prácticamente 100% de los clientes que sufre una mala experiencia. Es más, a menudo se da un fenómeno que algunos denominan la “paradoja de la recuperación”. Según ésta, la satisfacción de un cliente que ha recibido una buena experiencia de recuperación es mayor a la que siente si no hubiera sufrido ningún problema para empezar. La siguiente anécdota conocida por los
autores ilustra esta idea. El casino del Hotel Conrad en Punta del Este, Uruguay, es uno de los más modernos de Sudamérica y gran parte de su clientela la conforman argentinos y brasileños. Un día, un cliente se presentó en la recepción y pidió ver un espectáculo que se realizaba en el hotel y que había sido anunciado públicamente en un periódico. En la recepción le dijeron que no era posible, puesto que el show era un evento privado. El cliente insistió, sosteniendo el periódico como prueba, y pidió hablar con un gerente.
Fue recibido por el director de marketing del casino. ¿Qué hizo el ejecutivo? Para remediar el error del periódico, invitó al cliente y a su esposa al show y después a una cena en el hotel por cuenta de la casa. Aunque no era responsabilidad directa del casino, el ejecutivo reaccionó con rapidez a la situación. A la semana siguiente, el cliente lo llamó para agradecer el gesto y le dijo que, dada la respuesta que tuvo la empresa, había comentado el “incidente” con todo el mundo en su círculo de conocidos.
La correcta ejecución de técnicas de atención a clientes permite retener a prácticamente 100% de los clientes que sufre una mala experiencia.
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Los clientes no abandonan a las empresas por los errores que estas puedan cometer, sino por la falta de respuesta de las empresas a esos errores.
En síntesis, la clave para entender el mecanismo de la recuperación es el siguiente: los clientes no abandonan a las empresas por los errores que éstas puedan cometer, sino por la falta de respuesta de las empresas a esos errores. Nunca se deja de tener una relación con los ex clientes; sólo está dormida (Reactivación). A diferencia de la recuperación, que apunta a los clientes actuales, la reactivación pone su
foco en aquellos clientes que ya abandonaron la relación con la empresa. Independientemente de sus esfuerzos de retención, todas las empresas cuentan con un número importante de ex clientes. Así como sucede con la recuperación, muchos ejecutivos suponen -erróneamente- que no vale la pena, desde el punto de vista financiero, reactivar a esos clientes. Una vez más, las investigaciones en este ámbito muestran que gran parte de los clientes que interrumpen su relación con una empresa están plenamente dispuestos a volver a ella en el futuro. Según nuestra experiencia como consultores, todo grupo de antiguos clientes representa un fenomenal potencial de crecimiento. Además, los costos de reactivación para el segmento de los ex clientes son relativamente bajos. La tan ignorada oportunidad que representa esta cartera de ex clientes es un fenómeno llamado el “paradigma del abandono”, según el cual muchas empresas suponen intuitivamente que los clientes abandonaron la relación por tener un grado de insatisfacción tal o una alternativa tanto mejor, que se vuelve
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imposible reactivarlos de manera rentable. Es decir, muchos ejecutivos tienden a pensar que se trata de una clientela irrecuperable. Pero con este tipo de “despido definitivo” del cliente, los ejecutivos están renunciando de antemano a un poderoso flujo de ingresos potenciales. De hecho, en nuestra experiencia, las relaciones reactivadas evolucionan por lo general más rápidamente que las relaciones con clientes nuevos; el cliente reactivado suele consumir a niveles y frecuencias superiores que el cliente nuevo. Esto se debe, en parte, al hecho que el ex cliente ya cuenta con un conocimiento previo sobre la empresa. Las 6 R no son un esquema de segmentación de clientes. Son un esquema que sirve para orientar las acciones de las empresas hacia las particularidades de diferentes individuos. En tal sentido, los indicadores tradicionales de marketing no son adecuados. Al enfocarse principalmente en el mercado o los productos corno unidades de análisis (participación, crecimiento, contribución, entre otros), están dejando de lado el factor más relevante: La Relación. Por otra parte, el modelo de las 6 R es también un punto de partida para evaluar las tecnologías que más se ajusten a este objetivo, de manera que sea la tecnología la que se adapte a la estrategia empresarial, y no a la inversa. Enfocadas de esta manera, las inversiones en sistemas de CRM ciertamente tendrán una probabilidad de éxito mucho mayor.
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El reto que impone
el mundo del
OMNICHANNEL
Por: James Stock - Professor of Marketing, University of South Florida
“Gústenos o no, los clientes están determinados por el Omnichannel en su forma de pensar y en su comportamiento, así que los vendedores también necesitan estarlo… la pregunta para ellos es cómo implementarlo de la manera más efectiva.” (MIT Sloan Mangement Review, otoño del 2014).
Esta cita apunta al hecho central! El fenómeno del Omnichannel (múltiples plataformas de comercialización) ya está acá, no es algo que va a ocurrir en el futuro. Aunque es un fenómeno que se encuentra en distintas etapas de desarrollo dependiendo del tipo de industria, región geográfica o segmento de mercado; es un fenómeno que las compañías, especialmente los minoristas, deben tener en cuenta si quieren “adelantarse a los hechos”. Para determinar si su compañía está lista para llenar las expectativas de sus clientes en el mercado Omnichannel tenga en cuenta lo siguiente:
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El 90% de los consumidores desean tener un servicio continuo en múltiples plataformas.
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Dos tercios de los consumidores dicen que están menos dispuestos a comprar si el vendedor no es capaz de confirmar la disponibilidad del producto.
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49% de los comerciantes dicen que “un buen servicio al cliente en un solo canal no es suficiente para mantener la lealtad del cliente”.
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64% de los minoristas dicen que la velocidad de envío es importante al momento de comprar en línea.
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45.3% de los comerciantes minoristas y de los comerciantes en línea se están sintiendo presionados para hacer sus entregas más rápidamente (según Sadde Crekk Logistics Services, Julio 2016).
La Feria de Chicago te permite conocer las nuevas tendencias y lanzamientos de productos en el mercado a través de marcas reconocidas en el mundo, que con sus stands muestran a los asistentes sus innovaciones y te acerquen a los comercializadores de la marca en tu país. Carolina Murillo Palacio, Continuidades y Catálogos Grupo Éxito
18–21 de marzo Chicago, Estados Unidos Información acerca del Show y pre-registro gratuito en linea: www.housewares.org
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Teniendo en cuenta las es- to en lo referente al proceso tadísticas, pregúntese si puede de almacenamiento como en resolver estos interrogantes: lo que respecta al proceso de entrega? Su firma cuenta con un inventario internacioSu compañía es capaz nal visible disponible en de tomar, editar o ver múltiples plataformas? órdenes de compra en múltiples plataformas? El inventario de su tienda está disponible para Al momento de aceptar los consumidores en línea? una orden, su compañía es capaz de medir las gananSu firma tiene clari cias obtenidas al cumplir con dad sobre los costos los distintos requisitos de los totales del envío? clientes?
está implementando una estrategia en varias plataformas (Omnichannel). El mercado de hoy en día ofrece amplias alternativas de compra para los clientes, así que ser capaz de responder a algunas o a todas estas preguntas es de suma importancia para lograr el éxito. Los componentes tradicionales de mercadeo como el Producto, el Precio, la Promoción, y la ubicación o Posicionamiento (las cuatro “p” por sus iniciales en inglés) ya no son suficientes para conseguir y mantener clientes. Hoy en día Su tienda es capaz de Si sus respuestas a la mayoría el elemento más importante hacer seguimiento de la de estas preguntas fueron para lograr la satisfacción del satisfacción del cliente tan- negativas, entonces usted no cliente es la experiencia de la
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Información vital para que sus equipos en campo
compra, la forma en que el cliente busca el producto o servicio, lo compara con otras ofertas, lo compra o incluso lo devuelve, ya sea en una una tienda física o en una tienda en línea. Tenga en cuenta que el 86% de los consumidores están dispuestos a pagar más por una mejor experiencia de compra. Un elemento importante de dicha experiencia de compra es reconocer que los clientes se conectan con las compañías de formas muy diversas. Pueden hacerlo a través de sus teléfonos inteligentes, a través de cupones de compra en línea, de aplicaciones electrónicas especializadas en encontrar tiendas, plataformas electrónicas para comprobar la disponibilidad de los productos, las “flash sales” (las promociones de un día) y el llamado geofencing (la creación de barreras virtuales alrededor de la tienda). Mejorar la experiencia del consumidor también tiene que ver con el reconocimiento del factor “Amazon”. Esto quiere decir que ya sea que una compañía compita con Amazon, o no, el panorama competitivo ha cambiado como resultado de lo que Amazon ha hecho y de lo que otras tiendas tienen que hacer para copiarlos. Tómese el ejemplo de las exigencias de los clientes referentes a la amplia disponibilidad de los productos, la velocidad en el envío, la utilización de varios métodos de entrega; elementos que nos permiten ver que hoy son los consumidores quienes dirigen el proceso de compra, no el comerciante minorista, el mayorista o el fabricante.
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En Colombia los clientes están evolucionando así como lo han hecho en otras partes del mundo. Específicamente los consumidores colombianos están esperando los siguientes desarrollos:
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Que una clase media pujante dirija los cambios referentes a los hábitos de consumo. Una reducción en las cifras de criminalidad que impacte el comportamiento de los consumidores.
años. Más Baby Boomers prefieren hoy comprar desde sus casas para no tener que dirigirse hasta las tiendas. Y los consumidores de todo tipo sin importar su grupo de edad le están dando más valor al ahorro del tiempo y a la accesibilidad al momento de hacer sus compras.
Una disminución en la distribución equitativa En suma, para ser exitoso en un de los ingresos. medio ambiente dirigido por la presencia de múltiples canales Que los consumidores de comercialización, las emprede todas las edades uti- sas deben poseer cinco pilares licen la tecnología. del éxito. Estos incluyen: Un aumento en la de- • Excelentes precios. manda de productos • Una disponibilidad en orgánicos y saludables. línea casi ilimitada. • Competitividad del tipo (Extraído de Consumer Life“ el mejor producto de su styles in Colombia. Julio clase”. 2015) • Experiencia personalizada. Para ser más precisos diría- • Minimizar el riesgo a mos que los mercados se escliente, garantizando tán llenando de clientes que devoluciones y garantías. ya no actúan de formas tradicionales. Tómese el ejemplo de la generación del milenio, Aunque estos pilares no gaellos serán el grupo de con- ranticen inmediatamente el sumo más grande utilizan- éxito, ser capaz de mantedo sistemas de comercial- nerlos, aportará muchísimo ización en varias plataformas para que usted y sus clientes (Omnichannel retailing) y se sean prósperos en el mercado van a convertir en un factor Omnichannel. aún más significativo en el transcurso los próximos 10
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Para ser más precisos diríamos que los mercados se están llenando de clientes que ya no actúan de formas tradicionales.
Hay que innovar y que esa innovación sea relevante para
EL CONSUMIDOR Entrevista a Matías Laks.
Matías Laks es Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad de Buenos Aires y cuenta con un Magister de la Universidad Austral. Tiene más de 10 años de trayectoria profesional en la empresa Unilever Andina, en la cual ha desempeñado varios cargos hasta la actual Gerencia de Ventas en Colombia. Laks habló para la revista Góndola a propósito de su intervención en la Convención Nacional y Simposio Internacional de Supermercados y proveedores del Sector, Góndola 2016. Qué significa Unilever en el mundo? Unilever es una compañía que está presente en más de 160 países, tiene 55.000 millones de euros de facturación anual con cuatro grandes negocios: Aseo del Hogar, Aseo Personal, Alimentos y Refreshment. La compañía viene experimentando una gran transformación desde el 2009 con el ingreso de Paul Polman
como CEO de Unilever, quien le dio un giro muy interesante a lo que veníamos haciendo. Volvimos a nuestras raíces, en el sentido de darle un propósito a la compañía a través de nuestras marcas. Por supuesto es importante hacer buenos negocios pero no de cualquier forma, por ejemplo tenemos el propósito de duplicar el tamaño de la compañía pero con el menor impacto ambiental posible.
Volvimos a nuestras raíces, en el sentido de darle un propósito a la compañía a través de nuestras marcas.
Unilever es una compañía muy innovadora muy preocupada por el impacto social y medioambiental de sus acciones. En Colombia estamos trabajando fuerte en este tema, Expertos en Retail - Góndola 2016
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en el 2014 invertimos más de 70 millones de dólares en la planta de detergentes más moderna de Latinoamérica, allí producimos detergentes de todas nuestras marcas libres de fosfato.
¿Cómo está Colombia en materia de Retail y de logística en relación con LATAM? Colombia es uno de los mercados top 30 para Unilever, por supuesto la compañía tiene un ojo puesto en el país También estamos trabajan- por esto hemos venido haciendo en la forma de comunicar do inversiones muy fuertes. nuestros productos, queremos impactar en la gente y Cuando nosotros entramos a Dove es un buen ejemplo de un mercado lo que miramos esto. En esta línea de produc- es el largo plazo y Colombia tos para mujeres mostramos tiene mucho potencial. Es un la visión de la marca a través país de más de 47 millones del Movimiento Dove por la de habitantes, el tercer país Autoestima, desde esta pers- en términos de población pectiva pensamos en las mu- en Latinoamérica, está en el jeres reales, definitivamente medio del continente, tiene nuestro ideal de mujer no es entrada por dos océanos y es la que vemos en las revistas. una de las economías más estables de América Latina. De otro lado, hace tres años lanzamos un proyecto para Sin embargo en términos que el tomate sea fuente logísticos tiene muchas dessostenible. La variedad de to- ventajas, es un país que mate que se da en Colombia necesita una fuerte inversión no es la que se utiliza en la en infraestructura. elaboración del Ketchup, por eso estamos trabajando con el gobierno y con entidades profesionales para poder producir en el país esa variedad de tomate y que podamos usarla en la fabricación de una salsa de tomate hecha en Colombia. Estos son solo algunos ejemplos de cómo la compañía carga de propósitos a todos sus productos. 44
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Colombia es uno de los mercados top 30 para Unilever, por supuesto la compañía tiene un ojo puesto en el país por esto hemos venido haciendo inversiones muy fuertes.
¿Qué importancia tiene para UNILEVER el canal tradicional en Colombia y en LATAM? En casi todos los países de Latinoamérica el canal tradicional es importante pero particularmente en Colombia más que el canal tradicional la tienda de barrio sigue siendo predominante, principalmente los superetes.
está necesitando y trabajar de forma colaborativa con nuestros clientes y canales.
¿Cómo se deben preparar las empresas para atender a un consumidor mucho más conocedor y exigente? Como compañía debemos tener los sentidos muy afinados, escuchar, estar cerca al conYo creo que el canal se ha ido modernizando, sumidor, oír a los clientes y estar muy atentos. vemos cadenas de superetes muy estructuradas, cadenas locales muy robustas porque es- Ahora lo que nos espera es que los mercados tán cerca del consumidor, no han perdido esa estén muy fragmentados, tanto desde el punesencia y dan un excelente servicio con bue- to de vista del fabricante como de los retailers, nos precios, tan es así que las grandes cadenas porque nacen nuevos formatos y está preempiezan a buscar formatos que se parezcan. sente el e-comerce. Creo que las barreras de entrada a los mercados empiezan a bajar, se Acá la clave es innovar siendo relevante para democratizan y hay nuevos competidores, enel consumidor, entender muy bien las tenden- tonces creo que va a haber una etapa de fragcias del mercado, dar al consumidor lo que mentación y es una tendencia que pronto pa-
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sará en Colombia porque está el producto no llegaba, un pasando en todo el mundo. nuevo método de venta. Esta fragmentación que están viEn este momento en el que el viendo los mercados es una consumidor encuentra muchas gran oportunidad para todos ofertas para un mismo produc- porque vamos a tener muchas to, ¿qué debe ofrecer una em- puertas que abrir. presa para hacer la diferencia? ¿Qué tanto pesa el precio Hay que innovar y que esa de un producto, a la hora Innovación sea relevante para de escoger entre varias opel consumidor. No hablamos ciones? solo de innovación del pro- El precio es parte del mix pero ducto, la innovación puede no es todo. El precio siempre ir desde el empaque, la co- es importante pero hay que municación, los canales, ven- entenderlo como ecuación de der en lugares donde antes valor y hay que entregarle al
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¿Cómo ha evolucionado el Category Management en los mercados latinoamericanos? Creo que todavía nos falta mucho, aún estamos en pañales. Creo que hay que hacer mucho más trabajo colaborativo y pasar a la siguiente evolución, que es el Shopper Management, centrarnos más en el consumidor y menos en las categorías.
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consumidor colombiano alternativas en todos los segmentos de precio también.
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