FFI-FOKUS nr 4 2012

FORSVARSFAGLIG TIDSSKRIFT UTGITT AV FORSVARETS FORSKNINGSINSTITUTT

Smartere forsvar — for mindre penger

Nr. 04

August 2012

04/2012

Smartere forsvar

— for mindre penger av Espen Berg-Knutsen, Steinar Gulichsen og Sverre Kvalvik

Finanskrise og gjeldskrise har presset Nato-landene til store kutt i forsvarsbudsjettene.

Nato håper at «smart forsvar» skal gi mer forsvar for mindre penger. Men hvordan kan mindre penger gi mer forsvar?

Forsvarets forskningsinstitutt (FFI) har i en årrekke støttet arbeidet med kostnadseffektivisering i Forsvaret. Gjennom samarbeid med andre akademiske institusjoner utvikler FFI forbedringstiltak for Forsvaret. I denne utgaven av FFI-FOKUS vil vi blant annet forsøke å svare på hvordan mindre penger kan gi mer forsvar. Vi trekker en tråd fra Natotoppmøtet i Chicago i mai, som signaliserte utvidet internasjonalt samarbeid i framtiden, til den enkelte soldats muligheter for å forbedre sin egen aktivitet i dag. Vi vil vise hvordan alle nivåer i organisasjonen kan bidra til å nå det overordnede målet om et smartere, mer kostnadseffektivt forsvar.

ført til at de nasjonale forsvarsstrukturene i stor grad er overlappende, der eksempelvis alle landene opererer egne kampflyflåter. Riktignok har det foregått et betydelig arbeid med standardisering knyttet til for eksempel operasjonsprosedyrer og logistikksystemer, men felles stående internasjonale militære avdelinger forekommer bare i begrenset grad. Resultatet er et lite kostnadseffektivt Nato, der spesielt ressursinnsatsen i små europeiske land ikke står i forhold til det som skapes av forsvarsevne. Natos initiativ for å utnytte ressursene mer effektivt gjennom samarbeid representerer derfor utvilsomt en nødvendig og riktig reform.

Internasjonalt samarbeid

Et vellykket eksempel på internasjonalt samarbeid i Nato er European Participating Airforce (EPAF), der europeiske Nato-land som opererer F-16-fly deltar.

Generalinspektøren for Luftforsvaret uttalte i Oslo Militære Samfund i februar 2011 at «dette samarbeidet har gitt Norge en utvikling av F-16-kampsystemet vi aldri kunne fått alene».

I de siste årene har utvidet internasjonalt samarbeid blitt holdt fram som et område hvor Nato, inkludert det norske forsvaret, kan hente store operative og økonomiske gevinster. Interessen for temaet har økt som følge av den internasjonale finans- og gjeldskrisen, og nådde en foreløpig topp under Nato-toppmøtet i Chicago. Smart forsvar-initiativet har som mål å øke det internasjonale samarbeidet om forsvar. Tanken er at hvis Nato-landene samler ressursene sine, og fordeler oppgavene seg imellom, vil dette gi en økonomisk gevinst.

Samarbeidet innen Nato har en lang historie. Nasjonale interesser og kontroll over egne ressurser har samtidig vært viktig for medlemslandene. Dette har

2

Smartere forsvar — for mindre penger

Gevinstene fra samarbeidsprosjekter kan imidlertid i mange tilfeller forsvinne som følge av økte transaksjons- og koordineringskostnader. Et eksempel på dette er anskaffelsen av A400-transportfly, der en rekke europeiske nasjoner, deriblant Storbritannia, Frankrike og Tyskland, inngikk et samarbeid om utvikling og produksjon av et nytt transportfly.

Kontrakten ble undertegnet i 2003.

Første leveranse ble planlagt i 2009, men er senere utsatt en rekke ganger.

Prosjektet har også blitt mye dyrere enn først antatt. Et annet eksempel er den mye omtalte anskaffelsen av NH 90-helikoptre til det norske Forsvaret. Ulike nasjonale krav, kompliserte godkjenningsrutiner og ugunstig fordeling av arbeidsoppgaver er noen av fallgruvene i slike prosjekter.

For å sikre at Forsvaret både inngår samarbeid på de områdene hvor en kan forvente størst utbytte, og at samarbeidspartnerne som velges gir de største gevinstene, bør valgene ha forankring i økonomisk teori og erfaringer fra tilsvarende samarbeid. FFI leder et Nato-forskningssamarbeid som ser på gevinstene ved ulike typer internasjonalt samarbeid. Konklusjonene fra dette arbeidet peker i retning av at de største gevinstene ligger i å samarbeide tett og å se de operative avdelingene i de deltakende landene under ett. Dette kan innebære forpliktende samarbeid om oppdragsløsning, felles forband eller spesialisering.

Ved å utvide samarbeidet til å gjelde driften av landenes forsvar, ikke bare materiellinvesteringene, vil de virkelig store gevinstene kunne høstes. Kostnadsstrukturen i aktivitetene det samarbeides om vil være avgjørende for hvor store gevinster som kan hentes ut.

Disse gevinstene kan raskt bli spist opp av samarbeidskostnader. For å begrense

04/2012

Nato etter Afghanistan. Da Nato-landenes ledere møttes i Chicago i mai, snakket de om begrepet «smart forsvar». I oppstillingen til et gruppebilde gikk praten livlig mellom blant annet USAs president Barack Obama og Norges statsminister Jens Stoltenberg.

Figur 1 Fallende forsvarsutgifter i utvalgte Nato-land. (Kilde for norske tall: Forsvarsdepartementets Prop. 1 S. For øvrige land: SIPRI).

Smartere forsvar — for mindre penger

3

04/2012

Stordriftsfordeler Gevinsten ved å bli større er den viktigste kilden til effektivisering i både privat og offentlig sektor. Store spesialiserte kjeder, enten det er innen handel, industri eller finans, er dominerende i vår hverdag. Samlebegrepet stordriftsfordeler omfatter skalafordeler, læringseffekter og synergieffekter. Til sammen kan disse tre effektene forklare all kostnadseffektivisering.

Skalafordeler beskriver gevinsten som kan oppstå ved økt produksjon av like varer eller tjenester, blant annet som følge av at faste kostnader fordeles på flere enheter.

Læringseffekter oppstår ved at organisasjonen og dens medarbeidere blir stadig dyktigere, og krever mindre ressurser for hver gang en operasjon gjennomføres.

Synergigevinster er reduserte kostnader som følge av at beslektede, men ikke like, oppgaver kan utføres sammen. Bedre utnyttelse av en felles verkstedshall dersom to ulike avdelinger samlokaliseres, er et eksempel på dette.

Stordriftsfordeler kan vi finne i vår egen organisasjon, vi kan ta dem ut i samarbeid med andre (nasjonalt eller internasjonalt) eller oppnå dem ved å utnytte andres stordriftsfordeler gjennom å sette bort aktivitet til dem (outsourcing).

slike kostnader bør antallet samarbeidspartnere holdes lavt, og en bør samarbeide med land med noenlunde lik kultur.

Internt eller eksternt

Mer forsvar for mindre penger får vi også ved å spørre: Hva skal Forsvaret gjøre selv, og hva kan andre levere av tjenester? Forsvaret forholder seg hver dag til hvor grensene mellom egen organisasjon og omgivelsene skal gå. For svært mange tjenester og produkter er det så opplagt at det gunstigste er å kjøpe dem fra andre at grensedragningen for organisasjonen gjøres ubevisst. Eksempelvis har det antakelig aldri vært vurdert hvorvidt Forsvaret burde drive skogsdrift for å supplere trevirke til papirproduksjon for å dekke eget behov for kopipapir.

Begrepet outsourcing bruker vi gjerne når vi omtaler aktiviteter på grensen mellom det som naturlig utføres internt eller av eksterne. De viktigste grunnene

4

Smartere forsvar — for mindre penger

Figur 2 Produktivitetsmålinger i to avdelinger i Sjøforsvaret som hver er sammenliknet med seg selv over tid. Figuren gir ikke et fullstendig bilde av utviklingen i avdelingene, og kan ikke sammenliknes på tvers av avdelingene. Indeksert utvikling. 2006=1. Analysen finnes i Hanson T. (2010), FFI-rapport 2010/01495.

til å bruke en ekstern aktør, er å utnytte den eksternes skalafordeler og læringseffekter (se faktaboks). Dessuten kan det i noen tilfeller være lettere å stille krav til, og følge opp en ekstern aktør. Videre kan outsourcing av mer perifere aktiviteter styrke Forsvarets oppmerksomhet om den gjenværende kjernevirksomheten.

I valget mellom å beholde en aktivitet innenfor Forsvaret eller å sette den ut til en ekstern aktør, vil en lang rekke forhold påvirke hvilket alternativ som er mest lønnsomt. FFI har sammen med Norges Handelshøyskole (NHH) utarbeidet et rammeverk for vurdering av hvilke aktiviteter som bør outsources.

Rammeverket består av tre steg. I det første steget, grovsortering, vurderer vi om den aktuelle aktiviteten er en del av Forsvarets kjernevirksomhet og i hvilken grad et eksternt marked kan levere det samme. Aktiviteter som ikke er kjer-

nevirksomhet tar vi så videre til neste steg, prioriteringsfasen. I denne fasen vurderer vi i hvilken grad outsourcing vil påføre Forsvaret nye kostnader, for eksempel knyttet til å følge opp en eventuell ekstern leverandør. I det siste steget, kalkylefasen, analyserer vi de mest aktuelle aktivitetene i detalj for å sikre at en eventuell outsourcing faktisk vil gi gevinster.

Et eksempel på outsourcing i Forsvaret er avtalen med Leaseplan om å leie administrative kjøretøyer istedenfor å eie dem selv. Ut fra rammeverket vårt, er det lett å se at dette kan gi en gevinst. Forsvaret hevder at avtalen har spart dem for store summer årlig, men det er vanskelig for oss å anslå størrelsen på besparelsen ut fra Forsvarets regnskap. Her kommer vi inn på en annen sentral utfordring for Forsvarets effektive ressursbruk: Hva organisasjonen produserer av forsvarsevne, og hvor mye det koster, vet vi bare på svært overordnet nivå.

04/2012

Produktivitetsanalyser

Hvis du ikke vet hvor du er, er det vanskelig å finne veien dit du vil. En utfordring i arbeidet med å forbedre Forsvaret er mangelen på gode mål på hva organisasjonen faktisk produserer (outputmål). Når Forsvaret ikke har mål på hva som produseres, og i begrenset grad vet hva det koster å produsere det, er det vanskelig å vite om, og hvordan, organisasjonen skal bli bedre. Mange effektiviseringstiltak får derfor en form som ligner rene kostnadskutt. Da kutter en også effekt. Det gjør at Forsvaret ikke nødvendigvis blir noe bedre enn utgangspunktet – bare mindre.

FFI har utarbeidet en metode for måling av output ved avdelinger i Forsvaret. Her inngår både aktivitet og resultat, slik Forsvaret selv definerer begrepene i Direktiv for virksomhets- og økonomistyring. Vi har siden 2010 testet ut slike målinger for en rekke avdelinger i Forsvaret. For Sjøforsvaret måler vi for eksempel output gjennom bruk av begrepet kampkraft, som allerede er innarbeidet i forsvarsgrenen.

Måling av forholdet mellom ressursbruk (input) og output kaller vi produktivitetsmålinger. I offentlig sektor vier en stadig større oppmerksomhet til slike målinger fordi samfunnet ønsker innsikt i og åpenhet rundt produksjonen av tjenester i offentlig sektor. Vi ser

på måling og analyse av produktivitet som svar på tre helt sentrale spørsmål: 1. Hva produseres?

2. Hva koster det?

3. Kan det gjøres bedre?

Mens de to første spørsmålene utgjør produktivitetsmålingen, innebærer det tredje en analyse av størrelsen på forbedringspotensialet og hvilke grep som må tas for å utnytte potensialet. Dette forutsetter svar på de to første spørsmålene først. Ved å måle produktiviteten kan vi identifisere de beste enhetene, som igjen innehar de effektive prosessene som vil være målestokken for forbedring i resten av organisasjonen. Gode produktivitetsmålinger er dermed et viktig hjelpemiddel for kostnadseffektivisering.

Figur 2 viser et eksempel på produktivitetsmålinger vi gjennomfører for Sjøforsvaret, der vi måler forholdet mellom ressursbruk og output over flere år. Målinger gjør det mulig å vite om avdelingene gjør ting bedre eller dårligere enn før. Sammenligninger med seg selv over tid, eller med andre, gjør at avdelingene vet hva de har å strekke seg mot.

En annen viktig effekt av produktivitetsanalyser er økt oppmerksomhet på hva avdelingene faktisk produserer (output).

Gjennom arbeidet med å teste ut målingene har vi blant annet fått tilbakemel-

dingen «dette gir oss for første gang en reell mulighet til å styre på leveranser».

Målet vårt er at produktivitetsanalysene skal flytte noe av oppmerksomheten vekk fra dagens ressursstyring, over til smartere og mer kostnadseffektiv drift av Forsvaret.

Prosessforbedringer

Effektiviseringsmålene for Forsvaret fastsettes på overordnet nivå, i Forsvarsdepartementet eller Forsvarsstaben.

Ansvaret for å identifisere og iverksette de konkrete, smarte tiltakene overlater ledelsen i Forsvaret imidlertid i stor grad til den enkelte avdelingen. Dette kan kanskje føles urettferdig, men er en helt bevisst og riktig måte å oppnå forbedringer på. Detaljstyring fra strategisk ledelse av effektiviseringstiltak på lavere nivå i organisasjonen gir liten mening. Det er den som har skoen på som vet hvor den trykker, og som har best forutsetning for å vite hvor forbedringer kan gjennomføres. Dette stiller unektelig store krav til dem som får dette ansvaret. Hvor finner de mulighetene for kostnadseffektivisering og hvordan skal gevinstene realiseres?

FFI har utviklet en modell for gjennomføring av prosessforbedringer for å støtte denne viktige forbedringsaktiviteten på grasrotnivå i Forsvaret. KOSTER III-modellen består av tre trinn som kan oppsummeres i tre spørsmål: 1. Hva er målene med aktivitetene i avdelingen?

2. Er disse aktivitetene egnede for å nå målene?

3. Kan aktivitetene gjennomføres på en mer effektiv måte?

Gjennom systematisk å følge trinnene i modellen (figur 3) kan den enkelte avdelingen identifisere og utbedre flaskehalser i sin egen organisasjon og aktivitet.

Svaret på det første spørsmålet legger premissene for å besvare de to siste spørsmålene, og må avklares først. De to siste spørsmålene tar henholdsvis for seg det som kalles avdelingens ytre og indre effektivitet: gjør vi de riktige tingene, og gjør vi disse tingene riktig?

I balanse. Forsvarsminister Espen Barth Eide la i mars fram regjeringens langtidsplan for forsvarssektoren for perioden fra 2013 til 2016. Effektiv ressursbruk er en viktig del av planen.

Fase en, etablering av mål og ambisjonsnivå, er det naturlige startpunktet for ethvert forbedringsinitiativ, og legger

Smartere forsvar — for mindre penger

5

04/2012

1. Etabler klare mål  Fastslå de viktigste effektene avdelingen skal oppnå  Etabler resultatmålene som må nås for å realisere disse effektene  Etabler ambisjonsnivåer for de ulike resultatmålene

2. Gjør de riktige tingene  Sjekk om alle aktivitetene i avdelingen bidrar til å nå effekt- og resultatmålene  Sjekk om ambisjonsnivåene for aktivitetene er avstemt med behovet  Prioriter ressursene slik at det er en god balanse mellom aktivitetene

Hvert 2. år, eller ved behov

Hvert 2. år, eller ved behov

3. Gjør tingene riktig  Modeller sammenhengen mellom prosessene i virksomheten  Etabler måle- og resultatindikatorer  Analyser problemer og årsaker  Generer forbedringstiltak

Årlig

 Implementer forbedringstiltakene

Produktivitet

i offentlig sektor Uten priser mangler den sentrale informasjonsbæreren og de automatiske insentivene som skal gi grunnlag for effektiv ressursbruk. Store deler av produksjonen i offentlig sektor omsettes ikke i markeder.

Insentivene til å produsere de varer og tjenester som blir etterspurt er dermed redusert.

Produktivitetsmålinger er alternative informasjonsbærere for å kunne peke på mulige effektivitetsforbedringer i de deler av offentlig sektor hvor prismekanismen ikke fungerer.

Produktivitetsmålinger er lite etablert i offentlig sektor til nå, men staten har pekt det ut som et satsingsområde.

Evaluer tiltakene Figur 3 KOSTER III-modellen: forbedring og fornying i Forsvaret.

grunnlaget for analysene som foretas i det senere arbeidet. Uten klare mål for virksomheten vil forbedringstiltak i fase to og tre savne forankring. En risikerer i verste fall å gjennomføre tiltak som trekker virksomheten bort fra de opprinnelige målene.

Fase to, gjøre de riktige tingene, vurderer i hvor stor grad aktivitetene i dagens virksomhet er egnet for å oppnå målene fra fase en. Er det andre aktiviteter som er mer egnet, og burde enkelte aktiviteter vært prioritert annerledes?

Her ligger det sannsynligvis et betydelig gevinstpotensial i Forsvaret. Studier av offentlige virksomheter har vist eksempler på at mindre enn 30 prosent av totalkostnadene og under 5 prosent av tidsforbruket kan defineres som reelt verdiskapende aktiviteter.

I fase tre, gjøre tingene riktigere, foretas en detaljert gjennomgang av enkeltprosesser i virksomheten. Formålet med fase tre er å velge ut deler av virksom-

6

Smartere forsvar — for mindre penger

heten og gjøre konsentrerte studier av arbeidsprosessene og hvordan disse kan forbedres. Denne fasen starter med å få oversikt over prosessene i virksomheten gjennom prosessmodellering. Etter modelleringen etableres måle- og resultatindikatorer (MRI) for disse prosessene.

MRI-er beskriver hvor godt virksomheten fungerer og gir et utgangspunkt som forbedringstiltak kan måles mot. Deretter innledes en analysefase. Her brukes MRI-er og øvrige verktøy til å avdekke hvor i prosessene det er størst rom for forbedring, og til å identifisere problemområder. Etter analysefasen genereres forbedringstiltak som skal bøte på utfordringene og årsakene til problemene.

Det finnes en rekke verktøy for å finne gode forbedringstiltak: alt fra enkle idédugnadsmetoder til omfattende sammenlikning med andre sammenliknbare avdelinger. Til slutt prioriteres tiltakene og beslutning om implementering fattes.

For å sikre kontinuerlig oppmerksomhet rundt forbedringsarbeidet bør fase

tre gjennomføres hvert år. De to andre fasene kan gjennomføres noe sjeldnere, avhengig av behov.

FFI har testet ut KOSTER III-modellen ved utvalgte avdelinger i Forsvaret. Vi har blant annet kartlagt prosessen for rekvittering av våpen ved et Heimevernsdistrikt. Analysen vår avdekket at kontakten mellom distriktet og Forsvarets logistikkorganisasjon (FLO) var uforholdsmessig kompleks: informasjon ble sendt mellom enhetene sju ganger i løpet av rekvitteringsprosessen. De involverte var enige om at dette ikke var effektivt, og ved hjelp av verktøyene i vår modell ble det utarbeidet hele 18 forslag til forbedringer. Figur 4 viser den opprinnelige prosessen for rekvittering av våpen og vårt forslag til en bedre prosess.

Erfaringene våre tyder på at en systematisk tilnærming til forbedringsarbeidet gir tydelige gevinster. KOSTER III-modellen er gjort tilgjengelig for Forsvarets

04/2012

Figur 4 Prosessforbedring.

avdelinger i vår Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret.

Store og små tiltak

Effektiv ressursbruk har lenge vært et mål i Forsvaret. Dette blir understreket i langtidsplanen for Forsvaret, Prop. 73 S (2011-2012), som ble vedtatt av Stortinget 14. juni 2012. Effektivisering er en forutsetning for å frigjøre midler til planlagte aktiviteter i Forsvaret framover.

Som vi har vist, er det en rekke tiltak som kan gi mer forsvar for mindre penger.

Internasjonalt samarbeid, outsourcing, produktivitetsmålinger og prosessforbedringer er noen hovedgrupper av slike tiltak. Noen er mer omfattende enn andre, for eksempel dyptgripende internasjonalt samarbeid og outsourcing. Dette er radikale tiltak, eller reformer, som forutsetter et stort handlingsrom i organisasjonen, de tar ofte lang tid og krever politisk behandling. Gevinstpotensialet er imidlertid stort.

Vi har også mange andre tiltak som hver for seg er relativt små, men som kan gjennomføres av nær sagt hvem som helst i Forsvaret. Identifisering og beslutning gjøres på avdelingsnivå, og tar kort tid å gjennomføre. Et eksempel på dette er mindre justeringer og forbedringer av ulike prosesser i organisasjonen, alt fra innkjøp av materiell til organisering av avdelingens utdannings- og treningsvirksomhet. Det er viktig å legge merke til at selv om gevinsten fra slike enkelttiltak isolert sett er små, vil summen av mange slike tiltak bli stor. De er dermed ikke av mindre betydning enn de store reformene.

Det er komplisert å holde oversikt over alle disse tiltakene. Figur 5 setter til-

takene vi har beskrevet inn i en felles ramme. Rammen spenner ut lerretet for alt fra de store, sentralt styrte reformene til de små, avdelingsvise tiltakene.

Vi har indikert hvilke nivåer i organisasjonen som typisk vil være ansvarlig for å identifisere og gjennomføre tiltakene.

En slik ramme kan forhåpentligvis være egnet til å se helheten i kostnadseffektivisering i Forsvaret. Den viser at politikernes vektlegging av «smart forsvar» og den ansattes daglige bestrebelser på å utføre sine arbeidsoppgaver mer effektivt, er to sider av samme sak.

Hvor smart skal Forsvaret bli?

Kommentatorer har harselert over Natos «smart forsvar» og antydet at begrepet indikerer at alliansen i dag har et «dumt forsvar». Det er likevel relevant å stille spørsmål ved hvor smart Forsvaret faktisk kan og skal bli.

Skattebetalerne krever at ressursbruken i offentlig sektor må være effektiv.

Forsvaret er ikke isolert fra resten av samfunnet og må tilpasse seg et slikt krav. Teknologisk framgang og økte lønninger i privat sektor reflekteres i dyrere materiell og økte lønninger i Forsvaret.

Dette setter budsjettene under press og tvinger fram krav om å få mer effekt ut av pengene. Kostnadseffektivisering er derfor en kontinuerlig prosess som aldri vil ta slutt, som et tog uten endestasjon.

Utfordringen er å få alle ansatte i Forsvaret om bord. Overordnede direktiver er ikke nok for å skape et smartere forsvar.

Bidrag fra den enkelte ansatte i organisasjonen, på alle nivåer, er helt avgjørende.

Kostnadseffektiviseringspotensial per enkelttiltak stort Po li

tis

Et

kn

ivå

at s

Int. samarbeid

niv å Outsourcing

Av de

lin

gs

niv å

Produktivitet

Prosessforb.

lite lite / kort sikt

stort / lang sikt

Handlingsrom og gjennomføringstid

Figur 5 Rammeverk for tilnærming til kostnadseffektivisering i Forsvaret.

Smartere forsvar — for mindre penger

7

ARTIKKELFORFATTERE Espen Berg-Knutsen er forskningssjef ved FFI og har vært ansatt på instituttet siden 2002. Han er utdannet siviløkonom ved Norges Handelshøyskole (NHH) og har tidligere jobbet innen bank og finans.

På FFI har Berg-Knutsen vært ansvarlig for arbeidet med strategiske kostnadsanalyser, langtidsplanlegging og kostnadseffektivisering av Forsvaret.

Steinar GulichsEN er utdannet siviløkonom med spesialisering i finans fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2003, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger til støtte for Forsvarets langtidsplanlegging. Gulichsen har også arbeidet som operasjonsanalytiker ved hovedkvarteret for den norske stabiliseringsstyrken (PRT) i Meymaneh i Afghanistan.

Sverre Kvalvik er utdannet siviløkonom med spesialisering i samfunnsøkonomi fra NHH. Han har jobbet ved FFI siden 2005, hovedsaklig med strukturkostnadsberegninger og støtte til Forsvarets langtidsplanlegging. Kvalvik er i dag prosjektleder for prosjektprogram Forsvarsøkonomi.

anbefalt videre lesing

FFI KJELLER Postboks 25 2027 Kjeller Besøksadresse: Instituttveien 20 2007 Kjeller FFI HORTEN Postboks 115 3191 Horten Besøksadresse: Karljohansvern 3190 Horten Telefon: 63 80 70 00 Telefaks: 63 80 71 15 Militær telefon: 505 70 00 www.ffi.no ‒ Alle foto: Scanpix Forsidefoto: Samarbeid. Natolandenes flagg bæres bort etter toppmøtet i Chicago i mai i år.

Trykk: 07 Gruppen Opplag: 2000 Tekst og design: FFI ISSN: 1503-4399 FFI er medlem av Grønn stat.

FFI-FOKUS er trykket på resirkulert papir.

Berg-Knutsen E. og Kvalvik S. (2010), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret – Tilnærming og tiltak, FFI-rapport 2010/01609.

Hanson T. (2012), Efficiency and Productivitiy in the Operational Units of the Armed Forces, UIO Memorandum No 07/2012.

Edvardsen D. F., Førsund F. og Kittelsen S. A. C. (2010), Effektivitets- og produktivitetsanalyser på StatRes – data, Rapport for Fornyings og administrasjonsdepartementet (FAD)

Krey S.M. og Presterud A. O. (2012), Fleksibiliteten i Forsvarets kostnadsstruktur - analyse basert på KOSTMOD, FFI-rapport 2011/01541.

Førsund F. (2012), Measuring efficiency in the public sector, UIO Memorandum No 09/2012.

Kvalvik S. og Berg-Knutsen E. (2009), Kostnadseffektiv drift av Forsvaret – Teoretisk fundament, FFI-rapport 2009/00305.

Gulichsen S., Johansen P.K. og Pedersen K.R. (2011), Realkostnadsvekst i offentlig sektor - teoretisk fundament og konsekvenser for Forsvarets langtidsplanlegging, FFI-rapport 2010/01630.

Gulichsen S. og Pedersen K.R. (2012), Realkostnadsvekst i Forsvaret - betydningen av innsatsfaktorenes substitusjonsmulighet, FFI-rapport 2011/02404.

Gulichsen S., Reitan J. og Listou T. (2011), Prestasjonsbasert logistikk (PBL) - muligheter og utfordringer, FFI-rapport 2011/01567.

Kvalvik S. og Fjell K. (2011), Outsourcing i Forsvaret - et rammeverk for vurdering av kandidater, FFI-rapport 2010/01608.

Kvalvik S., Mjelva A. og Presterud A. O. (2011), Håndbok i kontinuerlig forbedring og fornying i Forsvaret – hvordan identifisere og gjennomføre tiltak, FFI-rapport 2011/01294.

Vatne D.F. (2012), Makroøkonomiske trender 2012 - forsvarsøkonomisk utvikling i et historisk og internasjonalt perspektiv, FFI-rapport 2012/00031.

Hanson T. (2010), Produktivitetsmålinger i Forsvaret - metode og anvendelsesområder, FFI-rapport 2010/01495.

FFI-FOKUS er FFIs tidsskrift for forsvarsfaglige emner. Tidsskriftet presenterer temaer fra hele bredden av FFIs forskning ‒ alt fra forsvarsplanlegging til militærteknologiske forhold. Kontakt fokus@ffi.no for mer informasjon