PRaktivium Ausgabe 5: Interne Kommunikation

ausgabe 5 | februar 2018

ein fachmagazin des studiengangs media-und kommunikationsberatung der fh st. pĂślten

Š Adobe Stock: Thomas

INTERNE KOMMUNIKATION medien & wirtschaft

St. Pölten University of Applied Sciences

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mk

© Martin Lifka Photography

fhstp.ac.at/m

Masterstudium Media- und Kommunikationsberatung Schwerpunkte:  Eventmanagement  Public Relations  Marketing

 Werbung  Direkt Marketing

Dauer: 4 Semester, Bewerbungsfrist: 29.05.2018

medien & wirtschaft

Editorial

n!

Liebe Leserin, lieber Leser! „Ist da jemand?“ Der Appell der „Licht ins Dunkel“-Aktion des ORF könnte als devote Frage auch in Unternehmen oder Institutionen auftauchen – allzu leise wie (fast) zu spät.

© Claudia Mann

mk

FH-Prof. Mag. Roland Steiner, Bakk. (l) FH-Dozent Department Medien und Wirtschaft

FH-Prof. Ing. Dr. Harald Wimmer (r) Studiengangsleiter Media- und Kommunikationsberatung (MA) stellvertretender Studiengangsleiter Media- und Kommunikationsberatung (BA)

>> Editorial

Inhalt

01 Interne Kommunikation im universitären Markenbildungsprozess 03 Dynamisches Festivalmanagement und interne Kommunikation 05 „Corporate Events sollen MitarbeiterInnen stolz machen“ 07 „Intern vor extern“: Kommunikation eines Bundesmuseums 09 Siemens und die Entwicklung einer Kommunikationsfamilie 11 Herausforderungen in der internen Kommunikation des Roten Kreuzes 13 Herausforderungen in der internen Kommunikation bei horizontaler Unternehmensfusion 15 500 Standorte in 50 Ländern auf 5 Kontinenten: Interne Kommunikation im multinationalen Konzern 17 Die kommunikativen Herausforderungen der Caritas der Erzdiözese Wien 19 „I bin a kika“ – eine Haltung als internes Programm

Wenn interne Kommunikation vernachlässigt oder bloß als Vehikel extern gerichteter PR verwendet wird, kann deren Nichtvorhandensein oder Nichtfunktionieren gewichtige Reaktionen auslösen: Aus einem harmlosen Kaffeetratsch werden Gerüchte potenziert, aus internen Messenger-News werden medienrelevante Nachrichten, aus diesen resultieren Schäden für Betriebe in puncto Reputation und Wert, volkswirtschaftlich gar mehr. (Und wir sprechen nicht von Donald „The Genius“.)

Durch den Abbau an Handelshemmnissen, supra- wie nationale Deregulierung und die Digitalisierung vieler Wirtschaftsbereiche wurde auch der Arbeitsmarkt kollektiv wie individuell – zumindest in demokratischen Staaten – mit neuen Prämissen konfrontiert: Arbeitnehmer und Dienstnehmerinnen fokussieren abseits ihres Salärs und gesicherter Rechte auf Teilhabe, Mitbestimmung und Einfluss. Dies stellt Staaten, Branchen und Personalabteilungen vor neue Herausforderungen; etwa bestens Ausgebildete verfügbar zu wissen ist die eine – sie motiviert zu behalten die andere Seite. „PRaktivium“ widmet daher interner Kommunikation eine Schwerpunktausgabe. Studierende des Masterstudiengangs Media- und Kommunikationsberatung haben im Rahmen einer Lehrveranstaltung unter der Leitung von Daniela Zeller ExpertInnen diverser Branchen interviewt. Sie erfahren u.a., wie Caritas oder Rotes Kreuz den Spagat der internen Kommunikation mit ehrenamtlichen versus angestellten MitarbeiterInnen bewältigen, wie das österreichische Parlament die Umsiedelung kommunizierte, welche spezifischen Anfordernisse Kulturbetriebe wie das Belvedere oder das Ars Electronica-Festival zu meistern haben, die Historie des Unternehmens-Spirit der „SiemensianerInnen“, wie man die MitarbeiterInnen bei Medienübernahmen (ATV) zusammenführt oder wie die interkulturelle Kommunikation bei der voestalpine abläuft.

Dies und vieles mehr lesen Sie hier in dieser Ausgabe, die wie stets in fruchtbarer Kooperation mit Studierenden des von Teresa Sposato geleiteten Seminars „Gestalten für Printmedien“ (Masterstudiengang Digitale Medientechnologien) entstand.

In diesem intern wie extern vernetzten Sinne allen Beteiligten dankend, wünsche ich Ihnen eine interessante, aktivierende Lektüre und freue mich auf Ihr Feedback, Ihr

21 Die Übersiedelung auf den Erste Campus: Persönliche Kommunikation als Erfolgsfaktor 23 Das Hohe Haus übersiedelt – und kommunikativ wie begleitet?

25 Change Communication einer Fluggesellschaft

Roland Steiner, Chefredakteur roland.steiner@fhstp.ac.at

Interne Kommunikation im universitären Markenbildungsprozess

Valentina Till

Johannes Angerer, Leiter der Abteilung Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit der Medizinischen Universität Wien, erläutert Schwierigkeiten und Vorteile eines partizipativen Markenbildungsprozesses als Teil der internen Kommunikation und Identitätsbildung.

© Claudia Mann

Valentina Till: Die Medizinische Universität Wien ging vor mehr als zehn Jahren aus der Medizinischen Fakultät der Universität Wien hervor. Was hat Sie nun dazu bewogen, die Marke MedUni Wien neu zu positionieren?

Wie hat der Prozess der internen Kommunikation in Hinsicht auf die neue Marke ausgesehen?

Angerer: Die Akzeptanz der teilnehmenden MitarbeiterInnen war eine ganz wichtige Basis, um weitere Veränderungen durchführen zu können. Unter anderem wurden Johannes Angerer: In vielen Kommunikationsaktivitäten im Markenbildungsprozess die möglichen Varianten der wurde klar, dass die MedUni Wien als recht junge InstituMarke in Form einer Ausstellung präsentiert und eine tion oftmals mit der Universität Wien verwechselt wurde.

Empfehlung entsprechend der Mehrheit der MitarbeiAuch das relativ komplizierte Konstrukt in der ZusamterInnen abgegeben, dem das Rektorat schlussendlich menarbeit mit dem AKH hat einige Unklarheiten verauch gefolgt ist. Wir haben auch über einen längeren ursacht. Denn nur wenige verstehen, dass die ärztlichen Zeitraum hinweg Leute eingebunden, die wiederum als MitarbeiterInnen der MedUni Wien angehören, während Markenbotschafter unterwegs waren. Diese allein hadas andere Personal im AKH der ben vorab positiv den Prozess Gemeinde Wien untersteht. Zu- „MitarbeiterInnen sind das Potential der Markenselbstfindung – der sätzlich wurde die MedUni Wien weit über den optischen Aufeines Unternehmens; wenn man diese tritt hinausgeht – verbreitet. überwiegend als Lehrbetrieb gesehen, als Forschungsinstitu- nicht für die Institution gewinnen kann, Gerade bei einer Institution mit tion war diese weniger bekannt. so einer großen Tradition, wo hat man schon verloren.“ Deshalb ging es uns darum, nach viele Teilbereiche eine eigene zehn Jahren als eigene Institution sich selbst kritisch anIdentität gebildet haben, ist es nicht selbstverständlich, zusehen und an der eigenen Profilbildung zu arbeiten. wie reibungslos dies gegangen ist. Besonders die Workshops mit tatsächlicher persönlicher Beteiligung hat Till: Oft wird die Neupositionierung einer Marke nicht es in dieser Form nie zuvor gegeben. Darüber hinaus in aktiver und inhaltlicher Beteiligung der Mitarbeihaben wir ansonsten auf die üblichen internen KomterInnen gestaltet. Warum hat sich die MedUni Wien munikationskanäle zurückgegriffen. Konkret haben wir für einen partizipativen Markenbildungsprozess enteinen wöchentlich erscheinenden Newsletter, der an unschieden? sere 5.500 MitarbeiterInnen geht, und einen Newsletter, der an alle 8.000 Studierende geht. Zusätzlich haben wir Angerer: Unsere Devise war: Wenn wir es machen, dann auch ein Magazin, das sich von einem MitarbeiterInnen„gescheit“. Deshalb haben wir uns in diesem Prozess zu einem Stakeholdermagazin entwickelt hat. Rektor beraten lassen und mit der Firma Brainds zusammengearbeitet. Uns war klar, dass dieser Prozess und die UmMarkus Müller ist ein starker Kommunikator, dem auch setzung zwei bis drei Jahre in Anspruch nehmen würden der unmittelbare Kontakt mit den MitarbeiterInnen beund wir haben wir es bewusst als partizipativen Prozess sonders wichtig ist. Social Media spielt auch eine Rolle, angelegt. Aus diesem Grund wurden im Vorhinein mögvor allem was die Studierenden betrifft, die über diese lichst viele MitarbeiterInnen aus verschiedenen AbteilKanäle besonders gut erreichbar sind. Was bisher noch ungen und Bereichen eingebunden. nicht aktiv zur Markenentwicklung eingesetzt wurde, sind Bewegtbilder, dies wird aber in Zukunft bei diversen Kommunikationsaktivitäten Thema werden.

01

© MedUni Wien/F. Matern © Adobe Stock: Olesya Shelomova

Mag. Johannes Angerer ist Leiter der Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit der Medizinischen Universität Wien und Geschäftsführer des Alumni Club. Nach seinem Studium der Publizistik- und Kommunikationswissenschaft an der Universität Wien hat er im Zuge der Ausbildung zum PR-Berater am Deutschen Institut für Public Relations die Praxis kennengelernt. Gelebt hat er diese in diversen Institutionen, bevor er sich in seiner derzeitigen Funktion u.a. dem Aufbau der Marke MedUni Wien widmete.

Till: Ein klar definierter Markenauftritt bewirkt viele Vorteile, auch für die Abteilungen und MitarbeiterInnen. Wie überzeugt man die MitarbeiterInnen davon?

Angerer: Wir achten darauf, dass wir unsere Vision immer stärker leben. Denn im Grunde genommen kann man in so einer großen Organisation nicht von einem Tag auf den anderen dafür sorgen, dass alle einem „Spirit“ folgen. Eine Universität zeichnet sich auch dadurch aus, dass es unterschiedliche Meinungen gibt, dass es Diskurs gibt etc. Insofern ist es entsprechend schwieriger, eine klare Profilbildung durchzusetzen, als zum Beispiel bei einem Konzern. Demnach ist diese Art der Überzeugungsarbeit herausfordernder, aber wir sind auf einem guten Weg. Wir haben jedenfalls erreicht, dass alle einer gewissen strategischen Linie folgen, was eine bedeutende Basis für Akzeptanz und Zugehörigkeit ist. Es gibt viele Hinweise darauf, dass sich die MitarbeiterInnen nun weit stärker mit der Organisation identifizieren können als zuvor. Deshalb versuchen wir bewusst auch in internen Seminaren den neuen MitarbeiterInnen zu verdeutlichen, dass sie Teil eines großen Ganzen sind.

Till: Welches Fazit ziehen Sie mehr als ein Jahr danach aus dem partizipativen Markenbildungsprozess?

Angerer: Ich glaube, es ist uns ziemlich gut gelungen, sehr viele Leute mit der neuen Marke zu begeistern, auch wenn wir eine äußerst heterogene MitarbeiterInnengruppe haben. Es wird immer vereinzelte KollegInnen geben, die sich nicht so sehr damit identifizieren können, weshalb wir Widerständen gegenüber vorab mit offener und transparenter Kommunikation gut entgegengearbeitet haben. Es wurde jede Frage und jede Anregung beantwortet, wobei es kritisches Feedback ohnehin nur eher vereinzelt gab. Im Nachhinein gesehen, hätten wir den Mix der involvierten MitarbeiterInnen noch besser gestalten können. Es hat sich herausgestellt, dass gewisse Gruppen weniger repräsentiert waren, als es der tatsächlichen Durchmischung der verschiedenen Gruppen der

Universität entspricht. Weniger erreicht haben wir etwa auch die Studierenden, die ja quasi die Zukunft sind und einen wesentlichen Teil einer erfolgreichen Markenentwicklung darstellen. Da konnten wir noch in der letzten Phase nachjustieren, indem wir weitere Workshops angeboten haben, um klarer herauszustreichen, was die Studierenden brauchen, um noch mehr hinter der Institution zu stehen. Für uns war das eine besondere Bestätigung, denn am Ende des Prozesses waren die Studierenden vom visuellen Auftritt begeistert und ebenso stolz auf die Marke MedUni Wien.

Till: Welchen Stellenwert hat für Sie die interne Kommunikation, auch im Vergleich zur externen Kommunikation?

Angerer: Sowohl die interne, als auch die externe Kommunikation ist extrem wichtig. Die interne Kommunikation ist eine gute Basis, um extern kommunizieren zu können. Wenn man externe Kommunikation betreibt, ohne dass die MitarbeiterInnen dahinterstehen, dann hat man keine Faktoren, die das Ganze multiplizieren können. In der Praxis ist es leider so, dass es immer schwerer wird, die MitarbeiterInnen über die klassischen Kommunikationskanäle zu erreichen. Man muss nachdenken, welche neuen Formate es gibt, wie eben Bewegtbild, um interne Kommunikation spannender zu gestalten.

Persönlich macht mir jede Art von Kommunikation Spaß.

Interne Kommunikation ist auf jeden Fall eine spannende Herausforderung, vor allem haben wir hier noch mehr Potential, extern haben wir hier schon vieles ausgeschöpft.

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Dynamisches Festivalmanagement und interne Kommunikation

Melanie de Jong

Veronika Liebl, Organisationsleiterin des Ars Electronica Festivals, spricht über dessen Spezifika des Kommunikationsflusses.

© Claudia Mann

Melanie de Jong: Welchen Stellenwert hat die interne Kommunikation bei der Planung?

Veronika Liebl: Die interne Kommunikation ist einer der absoluten Knackpunkte, v.a. wenn wir von einem Festival sprechen, das höchstdynamisch programmiert wird, bei dem ganz viele kleine Änderungen vorkommen und die unterschiedlichen Departments ineinander spielen müssen. Wir sind ein großes Team von bis zu 150 Personen, das sich in unterschiedliche kleinere Teams aufteilt – für Produktion, Organisation, Technik usw. Da geht es wirklich darum, dass A weiß, was B tut und braucht, und umgekehrt. Dementsprechend ist es für uns ein Riesenthema wie wir intern kommunizieren, welche spezifischen Deadlines es gibt und über welche Kommunikationswege die wichtigsten Eckpunkte kommuniziert werden. de Jong: Welche Instrumente setzen Sie dafür ein?

sehr spezifisch auf dynamisches Festivalmanagement zugeschnitten. Wir führen auch Feedbackrunden mit den MitarbeiterInnen, woraus sich viele Punkte der Kommunikationsstrategie generieren. de Jong: Wie verändert sich der Kommunikationsplan während der Organisation?

Liebl: Wenn Fehler oder Probleme zu umschiffen sind. Da muss man schnell in eine Reflexionsphase, wie man diese Sachen verbessern könnte. Viel kommt von Inputs der Teammitglieder, da man im direkten Gespräch oft merkt, dass es noch Kommunikationsbedarf gibt, oder dass man eine größere Runde braucht, um gewisse Themen breit zu diskutieren. Es ist ein gemeinschaftlicher Prozess.

de Jong: Wie wird die Kommunikation mit und unter den vielen Standorten (Post City, Ars Electronica Center, Tabakfabrik, etc.) koordiniert?

Liebl: Ganz klassisch benutzen wir natürlich Outlook und Excel, aber wir haben auch unsere eigenen Systeme Liebl: Ein Anliegen des gesamten Leitungsteams ist es, und Festivalmanagementsoftware, um die Kommunikadass alle, die direkt in der Produktion der Post City involtionsschnittstellen besser servicieren zu können und um viert sind, auch physisch in der Post City sitzen. Das heißt, zu ermöglichen, dass jede/r jederzeit auf den Ist-Stand dass mindestens drei Monate vor dem Festivalbeginn ein der Daten zugreifen kann. Wir gemeinsames Büro und Produkarbeiten mit wöchentlichen „Es ist kein normales Projektmanage- tionsoffice dort aufgebaut wird Jours Fixes in allen Bereichen, und der Großteil des Teams überment, sondern sehr spezifisch auf wo alle sich austauschen und ein siedeln muss. Sonst werden die dynamisches Festivalmanagement Update bekommen. Es werden Kommunikationswege zu lang zugeschnitten.“ jede Woche Infomails über den – durch Großraumbüros und dyIst-Stand, die nächsten Abgaben namisches Arbeiten tauscht man und Deadlines an alle geschickt, damit jeder Bereich gesich viel impliziter aus, als man es über E-Mails je könnte. zielt daran arbeiten kann. Zwischenmenschliche KomZusätzlich halten wir in jener Phase regelmäßige Meetings munikation ist dabei besonders wichtig, da sehr viel von im Hauptbüro ab: Das muss man in diesem Zeitraum viel unterschiedlichen Seiten kommt. bewusster machen als im restlichen Jahr, wenn man Tür an Tür arbeitet, da man einen kontinuierlichen Kommude Jong: Welche Kommunikationsstrategie verfolgen nikationsfluss benötigt.

Sie dabei?

Liebl: Die Strategie ergibt sich aus der Projektplanung.

Natürlich kann man immer strukturierter vorgehen, aber wir ziehen viele Werte aus den Erfahrungen der letzten Jahre. Es ist kein normales Projektmanagement, sondern 03

de Jong: Wie kommunizieren Sie mit den vielen MitarbeiterInnen und Freiwilligen, die erst zum Zeitpunkt des Festivals dabei sind?

Liebl: Das ist sicher die größte Challenge. Dementspre-

© privat © Adobe Stock: sommai

Veronika Liebl ist Leiterin der Organisation des Ars Electronica Festivals in Linz. Sie studierte Wirtschaftswissenschaften an der Johannes Kepler Universität mit Auslandsaufenthalten an der Harvard University (USA) und der Université de Fribourg (CH) und absolviert berufsbegleit end einen Master of Business Administration für Innovationsmanagement. Sie war bereits in unterschiedlichen Positionen bei der Ars Electronica tätig und ist dort auch maßgeblich für die Entwicklung europäischer Kulturkooperationen verantwortlich.

chend haben wir auch langjährige Expertise aufgebaut, insbesondere in der Art und Weise, wie man neue MitarbeiterInnen einschult. Jede/r temporäre Mitarbeiter/in bekommt ein umfassendes Einschulungsdokument, das von „Wie kopiere ich?“ bis hin zu „Wie mache ich Projektbudgets?“ für jeden Aufgabenbereich alle relevanten Informationen beinhaltet, auch Produktionsablauf und Fristen betreffend, Kontaktpersonen, Prozedere usw.

Zudem finden spezifische Einschulungen statt. Denn das Ziel ist, dass alle selbstständig arbeiten können. de Jong: Treten dabei konkrete Probleme auf?

Liebl: Ein Problem ist sicher, dass wir ganzjährig nur über wenige MitarbeiterInnen verfügen, zum Festival hin jedoch auf bis zu 150 anwachsen und noch viele weitere externe MitarbeiterInnen dazukommen. Da entstehen hin und wieder Engpässe, aber auch damit haben wir ganz gut umzugehen gelernt. Wir suchen dezidiert MitarbeiterInnen aus, die einerseits Selbstständigkeit an den Tag legen, aber auch wissen, wann sie fragen müssen. de Jong: Welche kommunikativen Besonderheiten gilt es in der Koordination der Projektplanung zu beachten, da es sich nicht um den regelmäßigen Betrieb eines Unternehmens, sondern um die Organisation und Durchführung eines temporären Festivals handelt?

Liebl: In den meisten Fällen reden wir hier nicht von einem klassischen Projektplan, den man einfach abarbeiten kann. Natürlich gibt es auch diesen, aber in einem so dynamischen Umfeld wie dem Festival sind die Expertise und der Erfahrungshorizont der Verantwortlichen und Entscheidungsträger ein wichtiger Schlüssel. Oft ist es nicht mehr möglich jeden einzelnen Meilenstein zu überprüfen bzw. würde oft die Zeit für Revidierungsprozesse fehlen. Daher braucht es ein hohes Maß an Know-How und Erfahrung, damit bereits im Prozess selbst Probleme identifiziert werden können und Gegenmaßnahmen eingeleitet werden können.

de Jong: Bei der Festivalplanung spürt man in der Zeit vor dem Festival ein stetiges Anwachsen der Anspannung, verbunden mit intensiven Arbeitsstunden und Änderungen. Wie wird hier intern versucht, Kommunikationswege in diesen Stresssituationen offen zu halten?

Liebl: Es ist ein besonderer Typ Mensch, der gerne bei Festivals arbeitet. Ich würde verstehen, wenn man so etwas überhaupt nicht gerne macht – die Arbeit ist sehr anspruchsvoll. Hier sind aber Menschen, denen das unglaublich viel Spaß macht. Das ist sicherlich einer der wichtigsten Faktoren: Wir wollen alle dieses Festival machen. Daher macht es viel Spaß in der Interaktion mit KünstlerInnen, mit BesucherInnen vor Ort zu sein, das Ganze wachsen zu sehen und dabei Teil vom Ganzen zu sein. Dementsprechend ist der Spirit des Teams extrem wichtig, da zwischenmenschlich viel kommuniziert wird. Um die Zusammenarbeit und Kommunikation auch etwas unterhaltsamer zu gestalten, veranstaltet man beispielsweise einen gemeinsamen Grillabend. Es ist anstrengend, aber wahnsinnig bereichernd.

de Jong: In Oberösterreich herrscht eine sehr angespannte Stimmung in der Kunst- und Kulturszene, da das Kulturbudget um 10% gekürzt wird. Wie beeinflussen die Kürzungen die interne Stimmung beim Festival?

Liebl: Jede Kürzung der Vergangenheit war eine enorme Herausforderung für die Organisation, Sicherung der Kulturprojekte, Erfüllung der öffentlichen Erwartungshaltung und entsprechender Kommunikation. Und der Druck für den/die einzelne/n Mitarbeiter/in steigt, weil viele neben dem Projektmanagement auch mit der Akquise alternativer Finanzierungsquellen beschäftigt sind.

Es ist leider auch nicht die erste Kulturkürzung, die wir in den vergangenen Jahren erleben mussten. Die Kunstund Kulturszene arbeitet bereits auf einem sehr niedrigen Finanzierungsniveau. Dementsprechend sind weitere Kürzungen für viele Institutionen existenz- oder projektgefährdend.

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„Corporate Events sollen MitarbeiterInnen stolz machen“

Barbara Fenz

Kerstin Fritzlehner, Events & Sponsoring Manager bei Coca-Cola HBC, spricht mit „PRaktivium“ über interne Kommunikation im Konzern und liefert Einblicke in erfolgreiche Corporate Events für jede/n – von ProduktionsmitarbeiterInnen zu ManagerInnen.

© Claudia Mann

Barbara Fenz: Inwiefern liefern Corporate Events einen Mehrwert für Unternehmen? Macht sich dieser Mehrwert nur immateriell, also beispielsweise durch Motivation und Imageverbesserung bemerkbar, oder kann er auch in Zahlen ausgedrückt werden?

Kerstin Fritzlehner: Der Mehrwert durch Corporate Events ist immer schwer in Zahlen zu messen, also beispielsweise zu behaupten, dass die Motivation der MitarbeiterInnen ab einer gewissen Zahl an Events gesteigert wird. Um unserem Ziel nachkommen zu können, immer besser zu werden und auf Bedürfnisse der MitarbeiterInnen einzugehen, führen wir nach jedem Event Umfragen durch. Die Zufriedenheitswerte fallen immer sehr gut aus, MitarbeiterInnen von Coca-Cola haben aber auch einen hohen Anspruch.

Fenz: Verbessern Corporate Events auch die interne Kommunikation?

schwierig. Viele sitzen im Auto, vor dem Computer oder sind in der Produktion beschäftigt, weshalb wir für jede/n Mitarbeiter/in die passenden Tools zur Verfügung stellen. Primäres Kommunikationsmittel für jene im Büro ist das Intranet, MitarbeiterInnen im Außendienst bekommen die Messages auf Tablet und Smartphone. In der Produktion wurden nicht nur Internet-Kioske implementiert, auch die persönliche Kommunikation wird durch Teamleiter-Meetings erfüllt.

Fenz: Coca-Cola bekräftigte 2017, dass der Zuckeranteil bis 2020 um 10% gesenkt werden soll und schrieb außerdem die „1 Million Dollar Challenge“ aus, um LebensmittelforscherInnen zu motivieren, einen kalorienarmen oder -freien Zuckerersatz zu finden. Wie werden MitarbeiterInnen über solche Änderungen informiert?

Fritzlehner: Grundsätzlich laufen die Informationen Fritzlehner: Auf alle Fälle, es ist allerdings ein Geben und über die bereits erwähnten Kanäle, aber besonders um ein Nehmen. Auf der einen Seite strategische Änderungen oder brauchen wir die Kommunikation, „Wir versuchen mit den Events also zu Produkt-Neuerungen zu komum MitarbeiterInnen vorab zu inmunizieren, findet regelmäßig emotionalisieren, sie aber auch mit formieren, auf der anderen Seite das All-Managers-Meeting statt. nutzen wir gewisse Events, um un- dem Wissen zu verbinden, das wir den Zu diesem Event werden alle sere Messages auch wechselseitig MitarbeiterInnen vermitteln möchten.“ ManagerInnen aus Österreich via zu kommunizieren und den MitSkype oder persönlich eingelaarbeiterInnen die Möglichkeit zu den, erhalten die Informationen bieten, Fragen zu stellen. aus erster Hand vom Top-Management und bekommen auch die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Damit jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin die künftigen Prozesse kennt Fenz: Coca-Cola beschäftigt in Österreich rund 1.000 Personen in den Bereichen Produktion, Vertrieb und und weiß, was das neue Monat bringen wird, finden diese Verkauf. Wie wird sichergestellt, dass alle die gleichen Meetings bei Coca-Cola kontinuierlich das laufende Jahr Informationen frühzeitig erhalten? über standardisiert statt.

Fritzlehner: Unser größter Standort ist in Wien verankert, die zweitgrößte Niederlassung ist unsere ProFenz: In vielen Unternehmen wird ein Mitarbeiterevent als belastende Pflichtveranstaltung gesehen, und duktionsstätte in Edelstal und unser Außendienst ist führt nicht zum gewünschten Effekt. Wie kann man österreichwert auf sechs Standorte verteilt. Unser Ziel, diesem Gefühl entgegenwirken? alle MitarbeiterInnen anzusprechen, ist bei den vielen unterschiedlichen Standorten und Beschäftigungen sehr Fritzlehner: Es steht natürlich prinzipiell jedem/r Mit05

© Martin Steiger © Adobe Stock: elnariz

Kerstin Fritzlehner ist seit Jänner 2015 Events & Sponsoring Manager CocaCola HBC Österreich und Projektleiterin aller großen internen Events.

Davor war sie knapp sechs Jahre für Events, Marketing und Sponsoring bei der österreichischen Fußball-Bundesliga zuständig.

arbeiter/in frei, an einer Veranstaltung teilzunehmen.

Es sollte allerdings nicht die Prämisse sein, Initiativen zu starten, um MitarbeiterInnen hinzulocken, denn sie sollten gerne kommen. Wenn man als Unternehmen das ganze Jahr über für MitarbeiterInnen da ist und eine gesunde Unternehmenskultur pflegt, schafft das von ganz alleine Freude auf das Mitarbeiter-Event. Wir versuchen außerdem, immer Neues zu kreieren und Überraschungselemente einzubauen.

Fenz: Nach all dem Zauber des Weihnachtstrucks – wie kann man sich eine Weihnachtsfeier für die MitarbeiterInnen bei Coca-Cola vorstellen?

Fritzlehner: Wir versuchen die Stimmung, welche man aus den Coca-Cola-Weihnachtsspots kennt auf unsere Weihnachtsfeier zu übertragen. 2017 fand sie in der Wiener Stadthalle statt. Im Außenbereich war ein Weihnachtsdorf aufgebaut, bei dem es nicht nur Maroni und Bratkartoffel gab, sondern auch ein Weihnachtsiglu. Als Branding und zur Orientierung wurde ein großer Weihnachtsmann aufgeblasen, zum Einzug spielte es das Coca-Cola-Weihnachtslied, um den „Coke moment“ für MitarbeiterInnen spürbar zu machen. Während des Events sorgten wir mit Überraschungsmomenten für ein „Wow“-Erlebnis. Die Planung für die Weihnachtsfeier beginnt schon im Dezember, direkt nach der letzten Weihnachtsfeier. Die intensiven Monate lohnen sich, um den MitarbeiterInnen etwas zurückzugeben. Es ist ein Zusammentreffen, ein Miteinander, da sich manche Regionen-VertreterInnen nicht so oft sehen können. Daher gibt es schon im Sommer Anfragen für das Event, bei dem sich auch andere Abteilungen einbringen.

Fenz: Auf dem „YouTube“-Channel „the world of coca cola“ findet man Aufnahmen des Coca-Cola-Gebäudes in Atlanta, Georgia, welches laut Video auch für Corporate Events genutzt wird. Wie werden MitarbeiterEvents, abgesehen von der Weihnachtsfeier, in Österreich umgesetzt?

Fritzlehner: Wir veranstalten unterschiedliche Formen von internen Events. Eines davon ist der jährlich stattfindende „Family Day“ in unserer Produktionsstätte in Edelstal. Dieser richtet sich an die Familien der MitarbeiterInnen, welche die Produktionsstätten und die Befüllung hautnah miterleben können. Die Veranstaltung, an der jährlich um die 600-700 BesucherInnen teilnehmen, ist stark auf Kinder ausgerichtet, um mit Barbecue, Kinderschminken oder Kistenklettern „Wow“-Erlebnisse für die Kleinsten zu schaffen. Ein weiteres Event, der „Sales Kick-off“, stellt Produktneuerungen vor. Diese Veranstaltung lebt, wie auch die Weihnachtsfeier, von Überraschungsmomenten, etwa von der Decke fallenden Luftballons mit Gutscheinen und einem Pop-up Truck, der am Ende des Events einfährt. Corporate Events wie diese verfolgen das Ziel, stark zu aktivieren und MitarbeiterInnen stolz zu machen.

Wir versuchen mit den Events also zu emotionalisieren, sie aber auch mit dem Wissen zu verbinden, das wir den MitarbeiterInnen vermitteln möchten.

Fenz: Viele Unternehmen veröffentlichen Berichte über Mitarbeiterevents auf ihrer Website. Nach all den Einblicken in die Corporate Events bei Coca-Cola: Warum findet man online keine Artikel über diese Veranstaltungen?

Fritzlehner: Momentan werden diese Veranstaltungen noch im Unternehmen gehalten, da die MitarbeiterInnen durch die internen Kanäle erreicht werden. Fokus von Coca-Cola für die Öffentlichkeit war bisher Sustainability, zukünftig sind aber auch Themen wie Employer Branding angedacht.

Fenz: Wie sehen sie die Zukunft der Corporate Events?

Fritzlehner: Digitalisierung wird auch zukünftig immer wieder ein Thema sein, es wird alles schneller und international zugänglicher werden. Man muss allerdings die Balance finden, die MitarbeiterInnen abzuholen und ein Event einfach „menschlich“ zu halten. Genauso müssen auch ihre Erwartungen mit jenen des Konzerns abgestimmt werden. Am Ende des Tages ist es einfach wichtig, motivierte und glückliche MitarbeiterInnen zu haben und auf ihre Wünsche bestmöglich eingehen zu können.

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„Intern vor extern“: Kommunikation eines Bundesmuseums Marlene Gutscher

Monika Voglgruber, Kommunikationschefin des Belvedere Wien, diskutiert mit „PRaktivium“ über Anforderungen und Unterschiede in der internen Kommunikationsarbeit eines öffentlichen Museums im Vergleich zu Wirtschaftsunternehmen.

© Claudia Mann

Marlene Gutscher: Welchen Stellenwert hat die interne Kommunikation im Belvedere und welche Instrumente nutzen Sie?

sätzlich soll es einen MitarbeiterInnen-Newsletter geben, für Hintergrundinfos, Geschichten und Neuigkeiten aus dem Belvedere. Und auf lange Frist wäre eine Form des Intranets wünschenswert.

Monika Voglgruber: Das Belvedere befindet sich gerade in einem Umstrukturierungsprozess und wir sind dabei, interne Kommunikation zu definieren. Dabei ist mir Gutscher: Sie waren zuvor lange Zeit bei Baumax tätig.

Wo sehen Sie Unterschiede der internen Kommunikawichtig, zwischen formeller und informeller Kommunition im Kulturbereich im Gegensatz zu Wirtschaftsunkation zu unterscheiden. Die informelle Kommunikation ternehmen? läuft sowieso immer in Form der „Gerüchteküche“. Die formelle Kommunikation ist dazu da, die Themen und Voglgruber: Als ich hier startete, war Interne KommuInhalte zu steuern und die Möglichkeit zur Identifikation nikation nicht definiert. Ich habe den Eindruck, dass zu schaffen. Im zweiten Schritt werden wir neue Medien Wirtschaftsunternehmen die Notwendigkeit einer klaren und Plattformen für die Interne Kommunikation einInternen Kommunikationsstruktur früher erkannt haben richten. Die Basis für eine gute und hier besser aufgestellt sind.

Interne Kommunikation ist eine „Man darf intern nichts kommunizieren, Weil es sich direkt auf den Erfolg gute Meeting-Struktur, um den oder den Misserfolg des Unterwas nicht auch nach außen dringen Kommunikationsfluss in der Ornehmens auswirkt, sind sie auch darf.“ ganisation klar festzulegen. Hier bereit, hier mehr Geld zur Verfügeht es um die Fragen, wann muss wer was wissen und gung zu stellen. Wobei wir alle wissen, dass im Bereich der in Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse eingebunden Internen Kommunikation gern gespart wird. Für Servicewerden. Diese Struktur haben wir gerade geschaffen.

MitarbeiterInnen – wie im Belvedere die AufseherInnen oder KunstvermittlerInnen – ist die interne Information Außerdem planen wir ein Medium, in dem wir Arbeitsbesonders wichtig, sie sind die BotschafterInnen mit diinfos, die alle betreffen, gebündelt kommunizieren könrektem Kontakt zu den BesucherInnen. Sie brauchen die nen. Bisher werden diese Infos von den einzelnen BeInfos, was sie weitergeben sollen. reichen per E-Mail verschickt. Unser Ziel ist es, einmal wöchentlich gebündelt an alle zu kommunizieren. Von Gutscher: Als Bundesmuseum ist das Belvedere von hohem Interesse für die Öffentlichkeit. Mitarbeiteder inhaltlichen Struktur wird dies dann so aussehen, dass rInnen können dabei von relevanten Themen über die es für die einzelnen Bereiche und Abteilungen einzelne Medien erfahren, seien es Reformen oder etwa dem Rubriken geben wird. Beispiele für derartige Infos sind Eklat um die ehemalige Belvedere-Chefin Agnes HussÄnderungen im Ausstellungsplan, Ausstellungsauf- und lein. Wie gehen Sie damit um?

-abbau, Fact-Sheets bezüglich der stattfindenden Events, bis hin zur Vorstellung von neuen MitarbeiterInnen. Zu07

© Monika Voglgruber © Shutterstock: Rawpixel.com

Mag. Dr. Monika Voglgruber, MSc leitete viele Jahre die internationale Unternehmenskommunikation bei Baumax. Nach ihrem Studium der Germanistik, Publizistik und Kunstgeschichte absolvierte sie berufsbegleitend den Lehrgang „Integrierte Unternehmenskommunikation“ an der Donau-Universität Krems. Schon früh entdeckte sie ihr Interesse am Kulturbereich und ist seit 2016 Leiterin der Abteilung Kommunikation & Digitales im Belvedere.

Voglgruber: Ein wesentliches Prinzip in der Unternehmenskommunikation ist intern vor extern. Dies versuche ich immer zu leben, auch im vergangenen Jahr im Belvedere. Unerwartete Medienberichte z.B. in Krisensituationen kann man nur mit einer internen Mitteilung abfangen. Dies war auch im Belvedere der Fall. Im großen Stil weiß man aber meistens, wann ein Medienbericht kommt und kann die MitarbeiterInnen schon intern darauf vorbereiten.

Gutscher: Sehen Sie es als Gefahr, dass noch unveröffentlichte Informationen durch MitarbeiterInnen nach außen dringen?

Voglgruber: Das muss man natürlich immer mit berücksichtigen. Man darf intern nichts kommunizieren, was nicht auch nach außen dringen darf. In kritischen Fällen muss sehr sensibel und behutsam formuliert oder vorgegangen werden. Aber das sind Ausnahmen. Im Normalfall wie zum Beispiel bei internen Projekten oder dem Programm für das nächste Jahr, kann man ruhig im Vorhinein informieren. Wir machen dies zumeist ein oder zwei Tage vor der Pressekonferenz. Also auch hier intern vor extern.

Gutscher: Wie weit ist der Kreis der MitarbeiterInnen für die interne Kommunikation gefasst? Wie gestaltet sich die Kommunikation zwischen den einzelnen Häusern und Standorten?

Voglgruber: Interne Kommunikation ist für alle MitarbeiterInnen zuständig. Die Frage, wie ich einzelne MitarbeiterInnen oder Gruppen von MitarbeiterInnen erreiche, ist oft gar nicht so einfach. Oft gibt es Gruppen von MitarbeiterInnen, die nach wie vor nicht per E-Mail

erreichbar sind. Bei Baumax waren es die MarktmitarbeiterInnen, hier im Belvedere die MitarbeiterInnen in der Museumsaufsicht, dies wird sich nun ändern, weil alle eine E-Mail-Adresse bekommen.

Gutscher: Inwiefern sind Themen wie das Arbeitsklima und Fluktuation Aufgaben der internen Kommunikation?

Voglgruber: Das Arbeitsklima und die Fluktuation werden von vielen Faktoren beeinflusst. Was die Interne Kommunikation betrifft, gilt es, ein gutes Mittelmaß zu finden, weil sich Mitarbeiterinnen entweder über zu viel oder aber meistens über zu wenig Information beklagen.

Hier sind wir wieder bei der Unterscheidung zwischen formeller und informeller Kommunikation. Zu viel Information führt gern zum Gefühl der Überforderung, zu wenig Info vermittelt den MitarbeiterInnen den Eindruck, nicht eingebunden zu sein. Dies wirkt sich direkt auf die Motivation und das Arbeitsklima aus. Wenn ich mir zum Beispiel als Mitarbeiterin 70 % der notwendigen Arbeitsinfos über die Gerüchteküche holen muss, ist die eindeutig zu hoch.

Im Belvedere läuft gerade ein Veränderungs- und Umstrukturierungsprozess, bei dem bisherige Arbeits- und Kommunikationsabläufe hinterfragt und neu definiert werden. Die formelle Interne Kommunikation wird dabei in Zukunft mit Sicherheit eine größere Rolle spielen und sich hoffentlich als Identifikationsfaktor positionieren.

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Siemens und die Entwicklung einer Kommunikationsfamilie

Andrea Haidl

Claus Gerhalter, tätig im Bereich der internen Kommunikation bei Siemens Österreich, diskutiert mit „PRaktivium“ über die Anfänge, unterschiedlichen Kanäle und Tools der MitarbeiterInnenkommunikation und wie der Unternehmensspirit der SiemensianerInnen transportiert wird.

© Claudia Mann

Andrea Haidl: Interne Kommunikation hat bei einem Konzern wie Siemens heute einen großen Stellenwert.

Wie hat sich diese bei Siemens historisch entwickelt?

Claus Gerhalter: Eine MitarbeiterInnenzeitschrift gibt es bei uns schon seit über 40 Jahren. Demnach auch schon seit langer Zeit eine institutionalisierte MitarbeiterInnenkommunikation. Ende der 1990er-Jahre haben wir dann elektronische Newskanäle, wie z.B. das Intranet weiterentwickelt. Anfangs wurde noch viel mit Text und Bild gearbeitet, später mit den neuen technischen Möglichkeiten wurden auch Event-Filme selbst gedreht und Podcast-Seiten zur Verfügung gestellt. Die Idee hinter den Podcasts war im Wesentlichen, Geschichten auch gelesen anzubieten, damit sich die MitarbeiterInnen diese Inhalte auf ihren iPod runterladen und beispielsweise beim Zugfahren konsumieren können.

Haidl: Das heißt, man hat mit dem MitarbeiterInnenmagazin begonnen, dann kamen nach und nach die anderen Kommunikationskanäle dazu?

Gerhalter: Genau – die gedruckte Version gibt es am längsten und wir haben dann versucht, die unterschiedlichen Kanäle miteinander zu verschränken. Auf Basis der Print-Variante wurde der Newskanal „together online“ entwickelt, später auch erste Versuche mit Bildschirmkommunikation gemacht, den „together screens“. Dazu gab es, wie bereits erwähnt, die „together podcasts“.

Das MitarbeiterInnenmagazin war für größere Hintergrundartikel gedacht, „together.online“ im Intranet für die schnelle Information. So ist damals eine Art Kommunikationsfamilie entstanden. Im Jahr 2014 wurde das Printmedium eingestellt und durch ein Online-Magazin ersetzt.

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Haidl: Wie kam es zu der Entscheidung, das „together. magazin“ nur mehr online zu vertreiben?

Gerhalter: Die zentrale Überlegung war es, unsere Inhalte auf Smartphones darstellbar zu machen und die Leute über ihre Mobiltelefone zu erreichen. Im nächsten Schritt wurde überlegt, was wir online nach außen tragen und auch Nicht-MitarbeiterInnen von Siemens zugänglich machen können. Die Umstellung auf Online hat insgesamt sehr gut funktioniert. Letztlich erspart man sich dadurch einen relativ komplizierten Distributionsweg und kann sehr viel schneller reagieren.

Haidl: Gibt es Innovationen in Hinblick auf die unterschiedlichen Kommunikations-Tools? Werden neue Trends aufgegriffen und ausprobiert?

Gerhalter: Wir haben z.B. bei uns im Headquarter, in der Siemens City in Wien, seit 2010 eine 14 Meter lange Wand, die aus Touchscreens besteht. Diese befindet sich direkt am Eingang, und unsere MitarbeiterInnen haben die Möglichkeit, interaktiv auf Informationen zuzugreifen. In der Gestaltung sind wir relativ frei, es gibt Filme, formatfüllende Banner und verschiedene Widgets mit Text und Bild. So kann jede/r stehen bleiben und sich die passenden Informationen holen. Das ist die eine Sache.

Dazu gibt es ein „Siemens Facebook“, das Siemens Social Network. Hier haben wir auch wieder unsere NewsChannels implementiert. Zusätzlich gibt es natürlich auch noch den klassischen Newsletter.

Haidl: Wie schafft man den Spagat zwischen interner und externer Kommunikation? Es gibt ja immer wieder heikle Informationen, die auch MitarbeiterInnen betreffen.

© Claus Gerhalter © Adobe Stock: Cifotart

Mag. Claus Gerhalter studierte Publizistik- und Kommunikationswissenschaft an der Universität Wien und war danach zwei Jahre beim Magazin „trend“ tätig. Vor rund 15 Jahren wechselte er zu Siemens und begann dort elektronische Newskanäle für die interne Kommunikation zu entwickeln. In seiner Funktion ist er unter anderem für das „together.magazin“ zuständig, das sich an MitarbeiterInnen von Siemens Österreich richtet.

Gerhalter: Bei uns ist das relativ einfach, weil die interBusinesspartnerInnen in diesem Bereich unsere Hauptinne und externe Kommunikation eine Abteilung sind. Wir formationsquelle. sitzen nebeneinander und stimmen uns entsprechend ab. In der internen Kommunikation sind wir mit InforHaidl: Stichwort „SiemensianerInnen“: Wird der Unternehmensspirit in der internen Kommunikation mationen – soweit wir das steuern können – meist ein bei Siemens speziell berücksichtigt? bisschen eher dran. Bei großen Pressekonferenzen, wie etwa der Pressekonferenz zu den Quartalszahlen, bieten Gerhalter: Dafür gibt es aktuell ein gutes Beispiel - die wir unseren MitarbeiterInnen an, über einen Livestream Image-Kampagne „Ingenuity for life“. In dem Zusamdabei zu sein. Oft gibt es vor der Pressekonferenz schon menhang fand kürzlich ein MitarbeiterInnen-Event statt, eine interne Mitteilung – das heißt, ein Herbstfest, wo der Ingenu„Der Ingenuity-Gedanke basiert darauf, ity-Gedanke stark transportiert die MitarbeiterInnen wissen schon bzw. könnten schon wissen, was dass wir als Team versuchen, auf tech- wurde. Außerdem haben wir anschließend nach außen getragen nischer Ebene etwas zur Entwicklung versucht herauszufinden, was wird. Grundsätzlich ist es so, dass „Ingenuity“ für die Mitarbeiteder Gesellschaft beizutragen.“ unsere MitarbeiterInnen die ChanrInnen bedeutet. Dazu haben ce haben, genau den gleichen Wissensstand zu haben wie wir in der ComLine der Siemens City einen Video-Booth alle anderen, die an der Pressekonferenz teilnehmen. aufgestellt (Webcam-Recorder, Anm.) und die Statements dazu gefilmt. Anschließend wurden die besten KommenHaidl: Gibt es Verbindungen im Bereich der internen tare veröffentlicht sowie mit einem Voting und GewinnKommunikation zu anderen Abteilungen, etwa für spiel verknüpft. die Berichte, die im Intranet oder Magazin vermittelt werden?

Gerhalter: Es ist so, dass wir BusinesspartnerInnen in der Kommunikation haben, die den entsprechenden Divisionen und Zentralstellen im Unternehmen zugeordnet sind. Diese sitzen auch bei uns in der Abteilung – das heißt, ich habe jeweils direkte AnsprechpartnerInnen.

Durch regelmäßige Jour Fixes weiß man, welche Themen gerade aktuell sind, kann direkt auf die BusinesspartnerInnen zugehen und daraus dann Geschichten für die jeweiligen Kommunikationskanäle entwickeln. Es passiert natürlich auch, dass jemand direkt aus dem Bereich mit Informationen auf uns zukommt, aber eigentlich sind die

Der Ingenuity-Gedanke basiert darauf, dass wir als Team versuchen, auf technischer Ebene etwas zur Entwicklung der Gesellschaft beizutragen. Das setzt voraus, dass wir als Team funktionieren und stärkt unser Gemeinschaftsgefühl als SiemensianerInnen. Ein weiteres Beispiel ist unsere Website für pensionierte Siemens-MitarbeiterInnen, die wir etabliert haben, um die Beziehung mit ihnen über die Firmenzugehörigkeit hinaus aufrecht zu erhalten. Denn das sind die Menschen, die über Jahrzehnte mitgeholfen haben, das Unternehmen aufzubauen und weiterzuentwickeln. Ihnen gibt man auf diese Art und Weise die Möglichkeit, mit dem Unternehmen in Verbindung zu bleiben.

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Herausforderungen in der internen Kommunikation des Roten Kreuzes

Janina Hofmann

Das Wiener Rote Kreuz hat etwa 1.000 hauptamtliche MitarbeiterInnen, dazu 2.000 Menschen, die sich regelmäßig ehrenamtlich engagieren. Pressesprecher Alexander Tröbinger erläutert, wie er in der internen Kommunikation mit dieser besonderen Situation umgeht.

© Claudia Mann

Janina Hofmann: Was sind die wichtigsten internen Kommunikationskanäle des Wiener Roten Kreuzes?

die zahlt stark in dieses Thema ein. Und letztes Jahr haben wir die KollegInnen zu Videostatements eingeladen, Alexander Tröbinger: Wir verwenden natürlich typische in 20 Sekunden, wie in einem typischen Werbespot, etwas Medien der internen Kommunikation wie Intranet, interzu einem Wert zu sagen, der ihnen in ihrem tagtäglichen ner Newsletter, ein internes Magazin – auch „Facebook“ Tun besonders wichtig ist. Ich habe jahrelang die interne und die Website sehe ich zum Teil als interne KommuKommunikation bei der Bank Austria geleitet und weiß, nikation. Was wir stark forcieren, ist Face-to-Face: Bei wie wichtig es in einer großen Organisation ist, Themen dringlichen Themen, mit denen wir in den Medien sind, wie Leitbild, Strategie, Vision und Werte immer wieder machen wir – wenn möglich schon im Vorfeld der exterzu kommunizieren. Auch das Welcoming ist mir sehr nen – interne Kommunikation in Form von Infoveranwichtig. Wir haben noch Optimierungsbedarf im Welstaltungen. Wir informieren unsere MitarbeiterInnen so coming-Prozess und werden den in den nächsten Jahren rasch wie möglich, damit keine Gerüchte entstehen. Und verbessern. Neue Leute müssen sich bei uns noch besser da nie alle kommen können – unsere Hauptamtlichen aufgenommen fühlen. Auch der Brain-Drain ist mir ein und Freiwilligen sind ja zeitversetzt im Einsatz –, machen Anliegen. Wenn langdienende KollegInnen uns verlassen wir davon Videos oder Liveübertragungen. Zu Face-tooder in Pension gehen, nehmen sie oft ihr Know-How Face gehört ebenfalls, dass mein mit. Das passiert vielen OrganiTeam und ich ständig unterwegs sationen, wir sind nicht die einzisind, um Informationen einzu- „Introvertierte Leute, die nur im Büro ge, die Optimierungsbedarf hat. holen und weiterzugeben. Dafür sitzen wollen und die erschrecken, haben wir ein Key-Accounting Hofmann: Werden die Ehrenwenn das Telefon läutet, sind nicht amtlichen gemeinsam mit den eingeführt: Jede/r Mitarbeiter/ geeignet für Kommunikation.“ Hauptamtlichen angesprochen in übernimmt einen Bereich und oder gibt es da Unterschiede? macht einmal im Monat oder im Quartal einen Jour Fixe um aktuelle Informationen zu Tröbinger: Da muss man differenzieren zwischen Alarbekommen. Das funktioniert sehr gut. Gerade deshalb mierung für den Einsatz und allgemeinen Informationen. ist meine feste Überzeugung: Introvertierte Leute, die nur Es gibt sehr viele Freiwillige, die kurzfristig alarmiert im Büro sitzen wollen und die erschrecken, wenn das Tewerden müssen, zum Beispiel beim „Team Österreich“, lefon läutet, sind nicht geeignet für Kommunikation. Für der Kooperation zwischen „Ö3“ und ÖRK. Das passiert Kommunikation ist man dann u.a. geeignet, wenn man ganz „oldschool“ per SMS – aus Sicherheitsgründen imgerne mit Leuten kommuniziert. mer noch die beste Möglichkeit, rasch sehr viele Leute zu alarmieren. Informationen zum Unternehmen bekomHofmann: 2010 hat das Österreichische Rote Kreuz men die Freiwilligen, genauso wie die Hauptamtlichen, (ÖRK) den PR-Staatspreis „Interne Kommunikation“ über unseren internen Newsletter. Auch im Intranet gibt für den Leitbild-Prozess gewonnen, der bestimmt es einen Bereich mit Informationen für die ehrenamtliauch in den Landesverbänden Thema war. Wird dieses chen MitarbeiterInnen, in dem auch alle Freiwilligen in Leitbild heute noch aktiv kommuniziert? einer Datenbank festgehalten sind mit Kontaktdaten und Tröbinger: Der Leitbild-Prozess ist „work in progress“.

Zuständigkeiten. Außerdem ein Sonderfall im ehrenamtEin aktuelles Beispiel: Im Landesverband Wien gibt es in lichen Bereich: Es gibt viele ältere Freiwillige, die kein unserem internen Magazin die Kolumne „Werte leben“, Internet haben und daher weder unsere Newsletter noch 11

© Markus Hechenberger © Adobe Stock: nd3000

Mag. Alexander Tröbinger ist seit Februar 2015 mit seinem Team beim Wiener Roten Kreuz für Kommunikation und Marketing zuständig. Zuvor war er unter anderem verantwortlich für die interne Kommunikation der UniCredit Bank Austria.

das Intranet nutzen können. Deswegen gibt es die vier Top-Themen unseres Newsletters auch ganz klassisch als A3-Ausdruck am schwarzen Brett – das wird gelesen.

Und auch das Mitarbeitermagazin wird deshalb per Post zugestellt.

Hofmann: Ist es herausfordernder, mit den Hauptamtlichen oder mit den Ehrenamtlichen zu kommunizieren?

Tröbinger: Beides ist eine Herausforderung. Gerade in der Freiwilligkeit arbeiten wir zurzeit daran, dass die Kaskade noch besser funktioniert: Über manche Themen werden die LeiterInnen der Bezirksstellen informiert, aber dann sickert die Information nicht immer nach unten. „Push“ und „Pull“ sind da auch entscheidende Themen. Wir machen ganz eindeutig „Push“, was allerdings einen Overload zur Folge haben kann. Ausschließlich auf „Pull“ zu gehen, würde aber nicht funktionieren.

Meines Erachtens gehört es zwar zur Pflicht der DienstnehmerInnen, sich gewisse Informationen aktiv zu beschaffen, aber das kann man in der Freiwilligkeit weniger erwarten. Die Herausforderung ist: Wir müssen wirklich „24-7“ denken, was die interne Kommunikation betrifft.

In einem konventionellen Unternehmen reicht es, während der Bürozeiten zu kommunizieren, denn danach schaut es sich ohnehin niemand mehr an. Bei uns müssen die Kanäle permanent offen sein und wir müssen dauernd beliefern, weil die Freiwilligen sie oft abends und am Wochenende nutzen.

Hofmann: Wie wichtig ist in der Kommunikation mit Freiwilligen das Motivieren im Vergleich zum Informieren?

Tröbinger: Beides ist wichtig. Bei manchen Themen „genügt“ die Information, aber oft wird gerade mittels guter Information auch motiviert und appelliert. Das Motivierende liegt da meist schon vor der Information, denn zum Motivieren gehört es, entsprechende Projekte ins Leben zu rufen. Ein sehr gutes Beispiel war 2015, als die große Menge an Flüchtenden in Österreich angekom-

men ist. Da war es wichtig, die enorme Vielfalt an Hilfe zu koordinieren und klare, zeitlich begrenzte Projekte zu definieren. Das hat hervorragend funktioniert, dank des Engagements der WienerInnen. Ich war bis 2015 schon ein sehr optimistischer Mensch und habe an das Gute im Menschen geglaubt. Seither tue ich es ungebrochen.

Hofmann: Wie wird sensible Information intern kommuniziert und verhindert, dass etwas unautorisiert weitergegeben wird?

Tröbinger: Wenn Sie zu 100 Prozent vermeiden wollen, dass ein Thema leakt, dann dürfen Sie es gar nicht kommunizieren – das ist meine feste Überzeugung. Je mehr MitarbeiterInnen, umso mehr sollte man das bedenken.

Aber wir haben nicht aktiv kommuniziert, dass wir uns von 35 KollegInnen im Rettungsdienst trennen und trotzdem war es in den Medien, weil es Gespräche mit Betriebsrat und Gewerkschaft gegeben hat, um einen Sozialplan zu erarbeiten. Auch wenn man sagt: „Das bleibt am Tisch“, wird es immer jemanden geben, der einen vielleicht Betroffenen kennt und die Information weitergibt. Das wird man nie verhindern können, also überlegt man besser: Was kommuniziere ich überhaupt?

Hofmann: Welche Rolle spielt der „Flurfunk“ in der internen Kommunikation?

Tröbinger: Es gibt auch bei uns Küchen oder Raucherecken, wo Informationen ausgetauscht werden – mit mehr oder weniger Wahrheitsgehalt, sprich: meist mehr Gerüchte als Fakten. Das ist bei einer großen Organisation auch unumgänglich. Mir ist es wichtig, das Ohr bei den MitarbeiterInnen zu haben. Unser Ziel muss sein, Themen und deren Kreise zu antizipieren und Empfehlungen abzugeben, wie wir das Thema aktiv aufgreifen können, sodass wir die Gerüchte hintanhalten. Wenn ich reaktiv kommunizieren muss, fühle ich mich nicht wohl, denn da ist man meistens unter Zeitdruck und vergisst vielleicht einen Aspekt. Ich bin immer ein Anhänger von aktiver Kommunikation.

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Herausforderungen in der internen Kommunikation bei horizontaler Unternehmensfusion Marie-Therese Roch

Anlässlich des Verkaufes von ATV an ProSiebenSat.1 PULS 4 blickt „PRaktivium“ hinter die Kulissen eines multinationalen Medienkonzerns: Stephanie Hanreich, Unternehmenssprecherin von ProSiebenSat.1 PULS 4, spricht über die Herausforderungen der internen Kommunikation im Hinblick auf die strukturelle und geografische Fusion zweier Medienunternehmen. © Claudia Mann

Marie-Therese Roch: Wie haben Sie die Zusammenlegung von ProSiebenSat.1 Puls 4 und ATV intern kommuniziert? Was waren die Herausforderungen dabei?

ten, an die Öffentlichkeit gelangt? Dies wurde ja seitens der Unternehmensführung dementiert. Gab es da einen Kommunikationsfehler nach außen? Wie hat sich das auf die interne Situation ausgewirkt?

Stephanie Hanreich: Bei der Vorbereitung der Übernahme von ATV durch ProSiebenSat.1 PULS 4 war besonHanreich: Die Zahl können wir nach wie vor nicht beders darauf zu achten, dass Informationen, die mit dem stätigen und wurde definitiv nicht von ProSiebenSat.1 Kauf in Verbindung standen, besonderes auch betrefPULS 4 nach außen kommuniziert. Da wir eine offene fend der Restrukturierung, immer zuerst intern ankomund transparente interne Kommunikation leben, wissen men, bevor sie an die Medien gehen. Das war auch für diejenigen Personen, die der geplante Personalabbau bemich persönlich ein ganz hoher trifft beziehungsweise betreffen Leistungsanspruch, wir haben wird, bereits darüber Bescheid. „Diese positive Stimmung beruht sicher Wir befinden uns mitten im es aber am Tag der Übernahme auch auf der Tatsache, dass durch geschafft, zuerst die gesamte BeRestrukturierungsprozess und legschaft von ATV über die ersnehmen zu den laufenden ReProsiebenSat.1 PULS 4 der Sender ten Schritte von ProSiebenSat.1 strukturierungsmaßnahmen keiATV bestehen und dadurch viele PULS 4 zu informieren und dann ne weitere Stellung. Bis Ende des Arbeitsplätze erhalten bleiben.“ erst die Medien. Unsere Restrukersten Quartals 2018 nehmen turierungspläne und -maßnahwir uns bewusst die Zeit, Permen wurden den MitarbeiterInnen von ATV ganz offen sonalthemen zu behandeln, erst dann werden wir dazu und transparent kommuniziert. Es gab und gibt sehr öffentlich kommunizieren. viele Gespräche mit KollegInnen auf beiden Seiten, um etwaige Fragen zu klären, die bei einer Firmenübernahme Roch: Der Standort von ATV in der Aspernbrückengasse im 2. Wiener Gemeindebezirk wird aufgelassen auf Seiten der MitarbeiterInnen von ATV aufgekommen und die MitarbeiterInnen übersiedeln ins Media Headsind. ProSiebenSat.1 PULS 4 lebt eine offene und direkte quarter nach Neu Marx im 3. Bezirk. Wie haben Sie dieinterne Kommunikation. Herausforderungen in der insen Standortwechsel intern kommuniziert? ternen Kommunikation bestehen vor allem beim Thema Personalabbau. Bei so heiklen Themen sollte man immer Hanreich: Im Zuge der Erstkommunikation Anfang Apim Hinterkopf behalten, dass es um den Menschen an ril wurde von uns dargelegt, dass wir den Standort in der sich geht, um seine Ängste und seine Sorgen. Mit perAspernbrückengasse zum ehestmöglichen Zeitpunkt aufsönlichen Gesprächen, welche die Geschäftsführung lösen und die KollegInnen von ATV ins Media Quarter seit dem Tag der Übernahme führt, wollen wir dieses nach Neu Marx holen. Eine erfolgreiche Zusammenarsensible Thema behandeln und dabei potentiell auftrebeit gelingt an einem Standort natürlich viel besser und tenden Existenzängsten auf einer persönlichen Ebene schneller. Ein weiterer Grund, aus dem wir uns für die entgegentreten. geografische Zusammenlegung entschieden haben, ist ganz einfach die Kostenersparnis. Trotzdem kommen Roch: Wie ist das Gerücht, wonach 40 MitarbeiterInhier natürlich auch Kosten auf uns zu: Es werden neue nen von ATV bis Ende 2017 entlassen werden sollRäume für die neuen MitarbeiterInnen geschaffen, außer13

© Lisa-Maria Trauer © Adobe Stock: coolhand1180

Mag. (FH) Stephanie Hanreich schloss 2009 an der FH St. Pölten das Studium Medienmanagement ab.

Direkt im Anschluss begann sie ein Praktikum in der Presseabteilung der damaligen SevenOne Media (Heute: ProSiebenSat.1 PULS 4) und konnte sich dabei profilieren. Nach einem kurzen Wechsel in die Marketingabteilung, in der sie beim Aufbau des Moderatorenmanagements mitwirkte, führte sie ihr Weg wieder zurück zum geschriebenen Wort in der PR-Abteilung. Seit 2012 Jahren ist sie Leiterin der PRAbteilung und fungiert als Unternehmenssprecherin der ProsiebenSat. 1 PULS 4-Gruppe in Österreich.

dem bauen wir Stockwerke aus. Da tut sich also schon einiges.

Roch: Wie haben diese darauf reagiert?

Hanreich: Die MitarbeiterInnen von ATV haben den Umzug ins neue Gebäude äußerst positiv angenommen.

Generell war die Stimmung durchwegs positiv. Diese positive Stimmung beruht sicher auch auf der Tatsache, dass durch ProSiebenSat.1 PULS 4 der Sender ATV bestehen und dadurch viele Arbeitsplätze erhalten bleiben.

Die MitarbeiterInnen, welche schon nach Neu Marx übersiedelt sind haben sich bereits sehr gut eingelebt und in den Arbeitsalltag von ProSiebenSat.1 PULS 4 integrieren können.

Roch: Welche Herausforderungen ergeben sich in der internen Kommunikation bei der Integration der MitarbeiterInnen von ATV und welche Ansätze haben Sie im Unternehmen hierbei?

Hanreich: Der Umstrukturierungsprozess wird intern sehr offen an alle kommuniziert. In regelmäßigen Updates erfahren die MitarbeiterInnen den neuesten Stand der Dinge, wie zum Beispiel das Vorangehen der Bauarbeiten, zu welchem Zeitpunkt wie viele MitarbeiterInnen übersiedeln werden und ähnliches. Zur bewussten Integration der neuen MitarbeiterInnen ins Unternehmen ProSiebenSat.1 PULS 4 wurde von uns ein Standortvideo produziert. In dem Video wird das Media Quarter Marx vorgestellt, man erfährt beispielsweise, wie man das Gebäude betritt oder wo genau die Sozialräume sind.

Der Clou: Die gesamte Community ist in dem Video verstrickt, sodass die neuen MitarbeiterInnen auf alle bestehenden einen kurzen Blick werfen können. Ein weiterer Ansatz, der der Integration der neuen MitarbeiterInnen dienen soll, ist das sogenannte Buddy System: Jeder neue Kollege bzw. jede neue Kollegin von ATV bekommt eine Person, die schon länger bei ProSiebenSat.1 PULS 4 be-

schäftigt ist, an die Seite gestellt. Dadurch schaffen wir für jede/n neue/n Mitarbeiter/in eine Vertrauensperson, an die er/sie sich jederzeit mit Fragen wenden kann. Somit können sich die neuen MitarbeiterInnen mit den bestehenden persönlich vernetzen, erste Kontakte können geknüpft werden.

Roch: Wie gestaltet sich die interne Kommunikation mit der Mutterfirma ProSiebenSat.1 TV Deutschland GmbH? Und haben Sie deren Strategie für die interne Kommunikation 1:1 übernommen oder eine eigene entwickelt?

Hanreich: Die Kommunikation mit den KollegInnen aus Deutschland funktioniert bestens. Wir stehen regelmäßig in Kontakt, was vor allem für die Abstimmung bei größeren Projekten besonders essentiell ist. Das Intranet nutzen wir gemeinsam, deswegen gestaltet sich der Informationsaustausch zwischen Österreich und Deutschland relativ unkompliziert. Wir stehen in einem regelmäßigen, wechselseitigen Austausch vor allem über Know-How – wir können viel voneinander lernen. Die Strategie für die interne Kommunikation haben wir jedoch nicht 1:1 übernommen, sie wurde an unsere Arbeitsweisen angepasst. Wir führen eine eigenständige interne Kommunikation am Standort Österreich. Gemeinsam mit der HRAbteilung hat die PR ein eigenes Konzept für interne Kommunikation entwickelt, welches die bestmöglichen strukturellen Rahmenbedingungen für die MitarbeiterInnen schafft. Ein paar Inputs flossen jedoch schon von Deutschland in die interne Kommunikation mit ein.

Komplett übernehmen konnten wir sie aber nicht, da ProSiebenSat.1 PULS 4 in Österreich viel kleiner ist und die Kommunikation deswegen sicher auch persönlicher stattfindet.

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500 Standorte in 50 Ländern auf 5 Kontinenten: Interne Kommunikation im multinationalen Konzern Verena Saffertmüller

Karin Keplinger, Verantwortliche für die interne Projektkommunikation der voestalpine Group Communications, spricht mit „PRaktivium“ über Schwerpunkte, Herausforderungen und Besonderheiten der internen Kommunikation im voestalpine Konzern.

© Claudia Mann

Verena Saffertmüller: Mit ihren über 500 Konzerngesellschaften in über 50 Ländern auf allen Kontinenten ist die voestalpine einer der weltweit führenden Technologie- und Industriegüterkonzerne. Was macht die Arbeit in der voestalpine Group Communications aus?

Keplinger: Die Schwerpunkte unserer Arbeit liegen klar in unseren Kommunikationskanälen. Ein wichtiges Medium der internen Kommunikation ist das Mitarbeitermagazin. Es erscheint viermal jährlich in zehn Sprachen und die deutsche Ausgabe darüber hinaus in vier Mutationen für jede Division der voestalpine. Eine Online-Ausgabe Karin Keplinger: Die Arbeit in der internen Kommuist ebenfalls vorhanden. Der zweite Schwerpunkt liegt im nikation ist vor allem geprägt durch die Internationalität Intranet. Es wird in Linz zentral betreut und dient vor aldes Konzerns. Ziel ist, möglichst viele KollegInnen in ihlem dazu, schnell zu kommunizieren und Informationen rer Muttersprache zu erreichen. Daher wird in unseren zur Verfügung zu stellen. Der dritte Schwerpunkt liegt im Hauptmedien in bis zu 13 Sprachen kommuniziert. Aber Support anderer Holding-Gesellschaften. Wir unterstütauch die Zeitverschiebung spielt eine große Rolle. Es zen die Rechtsabteilung im Bereich Compliance oder den gilt immer darauf zu achten, welche Person zu welcher Bereich Human Resources. In der IT-Security sind wir Zeit verfügbar ist. Das macht die ebenfalls verankert. Die MitarKommunikation manchmal auch „Wir müssen versuchen, einen Schirm beiterInnen müssen wissen, wokompliziert, da KollegInnen ihrauf es im Umgang mit E-Mails über die Tätigkeit der Standorte zu ren Arbeitstag beenden, wenn oder Rechnungen zu achten gilt. spannen, um einen roten Faden in der wir in Linz erst in unseren Tag Kommunikation sichtbar zu machen Saffertmüller: Bei 50 Ländern starten. Eine Herausforderung in der internen Kommunikation, und trotzdem dezentrales Arbeiten zu auf 5 Kontinenten treffen viele unterschiedliche die auch dem großen Wachsermöglichen.“ Kulturen aufeinander. Wie wird tum und der Internationalisiein der Group Communications versucht, mit den kulrung des Konzerns in den letzten Jahren geschuldet ist. turellen Unterschieden in der Kommunikation umzuBis 2001 wurde vorwiegend in Deutsch kommuniziert, gehen? dann kam Englisch hinzu und mittlerweile verwenden wir bis zu 13 Sprachen in der Kommunikation.

Keplinger: Indem wir versuchen Themen, soweit wie Wir betreuen 500 Gesellschaften, sind aber im Grunde möglich, in der Muttersprache zu kommunizieren, um nur ein Dach über den Kommunikationsabteilungen der die sprachliche Barriere überwinden zu können. Es gilt Unternehmen. Das heißt, wir müssen versuchen, einen die MitarbeiterInnen dort abzuholen, wo sie leben. AuSchirm über die Tätigkeit der Standorte zu spannen, um ßerdem organisieren wir Veranstaltungen, bei denen wir einen roten Faden in der Kommunikation sichtbar zu madie unterschiedlichen Kommunikationsabteilungen zuchen und trotzdem dezentrales Arbeiten zu ermöglichen. sammen holen. Es geht darum, uns gegenseitig kennen Die Group Communications hat hier eine wichtige Steuzu lernen und herauszuarbeiten, was die Gesellschaften erfunktion. draußen brauchen. Wir wollen nicht im GießkannenPrinzip von oben herab kommunizieren, sondern die Saffertmüller: Wo liegen die Schwerpunkte der Inhalte so aufbereiten, dass die Gesellschaften diese verArbeit und was sind die Hauptaufgaben, mit denen Sie wenden können und wollen. täglich konfrontiert sind?

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© Voestalpine AG © Adobe Stock: Vjom

Karin Keplinger ist seit Jänner 2000 für die voestalpine Group Communications tätig und seit 2014 auch als Teamleiterin. 2003 übernahm sie als Chefin vom Dienst das Mitarbeitermagazin und publiziert das Flaggschiff der internen Kommunikation. In der Mitarbeiter- und Führungskräftekommunikation begleitete sie die voestalpine im letzten Jahrzehnt auf dem Weg vom österreichischen Stahlkonzern zum internationalen Technologie- und Industriegüterkonzern.

Saffertmüller: Können Sie Barrieren abseits der sprachlichen nennen, auf die Sie immer wieder stoßen, wenn sie mit anderen Kulturen zu tun haben?

Keplinger: Gott sei Dank nicht mehr sehr viele. Unsere IT-Struktur ist sehr gut aufgestellt. 95% der Gesellschaften sind im Corporate Net, daher haben wir gute Möglichkeiten, die MitarbeiterInnen zu erreichen. Der Kontakt per E-Mail funktioniert gut. Wir können nach Sprache, Land, Gesellschaft und Divisionen filtern und die Kommunikation punktgenau platzieren. Aber es gibt noch Barrieren bezogen auf die Infrastruktur, die in manchen Standorten noch nicht so gut ausgebaut ist. Eine weitere Barriere ist der große Arbeiteranteil. Wir müssen versuchen, diese in der Kommunikation abzuholen. Daher arbeiten wir noch stark mit klassischen gedruckten Aushängen. Wir haben uns ein Netzwerk aufgebaut um zu garantieren, dass auch der klassische „Hüttenflur“ relevante Informationen erhält. Das führt mich zu einem anderen wichtigen Thema. In der Group Communications müssen wir stets versuchen zu erfragen, was für die Gesellschaften wichtig ist, im Gegensatz zum dem, was wir als wichtig erachten. Dazu ist einerseits die zentrale Mitarbeiterbefragung vorhanden, andererseits auch kleinere Umfragen, die das Mitarbeitermagazin oder das Intranet betreffen. Es gilt zu erfahren, ob wir auf der richtigen Schiene sind und so informieren, wie es draußen gewünscht ist. Wir müssen ständig interaktiv bleiben und den Kontakt suchen, um nicht am Nutzen vorbei zu kommunizieren.

Saffertmüller: Im Oktober 2016 wurde in Corpus Christi, Texas, das neue Werk der voestalpine nach zweieinhalb Jahren Bauzeit und mit hohen Investitionen eröffnet. Wie hat man dieses Projekt intern kommuniziert?

ales Interesse bestand. Andererseits war intern aber die Diskussion am Köcheln, ob die voestalpine in die USA abwandert oder der Roheisenbereich in Linz geschlossen wird. Die Herausforderung war, in der internen Kommunikation klarzustellen, was die Vorteile von Corpus Christi sind und warum der einzelne Arbeitsplatz in Linz nicht in Gefahr ist. Wir haben versucht, die Informationen im Mitarbeitermagazin durch ausführliche Interviews und Erklärungen zu transportieren und am Standort Linz in den standortbezogenen Medien nochmals vermehrt auf das Thema einzugehen. Es gibt in Linz einen eigenen „Stahlabend“: Einmal im Monat wird zu aktuellen Themen informiert. Hier war Corpus Christi ebenfalls ein Schwerpunkt. Außerdem ist in Linz die digitale Wandzeitung vorhanden, über die laufend kommuniziert und das Projekt begleitet wurde. Linz hat darüber hinaus eine eigene Unternehmenskommunikation, mit der wir als Konzernkommunikation stark in Abstimmung standen.

Nur so konnten wir klären, was auf Standort- oder Konzernebene kommuniziert wird, damit kein Widerspruch entsteht.

Saffertmüller: Gab es auch negative Stimmen oder Gegenwehr aus den Reihen der österreichischen MitarbeiterInnen, mit denen man umgehen musste?

Keplinger: Erstaunlicherweise wenig. Wir haben eigentlich mit mehr gerechnet. Das zeugt auch vom Vertrauen, das die MitarbeiterInnen in das Management haben. Man hatte das Gefühl, dass es schon richtig sein wird, was das Management entscheidet. Die Gegenstimmen waren da nur vereinzelt vorhanden und sehr leise. Es ist fast ein „voestalpine Geist“ zu spüren, der das Unternehmen mit einem hohen Engagement seitens der MitarbeiterInnen umgibt.

Keplinger: Wir hatten hier einige Herausforderungen zu meistern, weil Corpus Christi einerseits die größte Einzelinvestition der Geschichte war und hier großes medi-

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Die kommunikativen Herausforderungen der Caritas der Erzdiözese Wien

Christian Steiner

„PRaktivum“ diskutierte mit Corinna Sharma über die großen und zahlreichen Aufgaben interner Kommunikation in einer NGO, die zwischen der PR für gesellschaftspolitische Agenden und dem direkten Engagement ihrer MitarbeiterInnen einen weiten Bogen spannen muss.

© Claudia Mann

Christian Steiner: Die Caritas ist eine sehr große Organisation mit vielen Teilorganisationen. Wie gehen Sie mit den unterschiedlichen Bedürfnissen um?

Corinna Sharma: Die Caritas der Erzdiözese Wien hat über 5.000 MitarbeiterInnen in den verschiedensten Arbeitsbereichen. Wir sind in der Pflege und der Gemeinwesenarbeit tätig oder betreuen Menschen mit Behinderung und in den unterschiedlichsten Notsituationen. Aktuell sind wir als Organisation etwa in der Obdachlosenarbeit sehr gefordert. Die Arbeitsalltage der MitarbeiterInnen sind also sehr vielfältig und unterschiedlich. Die Herausforderung für uns ist es, organisationsweite Themen für alle gut zu kommunizieren. Dazu gehören zum Beispiel große Mitarbeiterbefragungen, ein Innovationsprojekt zur Verbesserung der Angebote der Caritas und Möglichkeiten zum Austausch und zur Vernetzung der KollegInnen zwischen den verschiedenen Arbeitsbereichen.

Steiner: Welche Instrumente werden für die Verbreitung von Informationen in all diese Bereiche genutzt?

Sharma: Wir arbeiten an vielen verschiedenen Stellen und Orten: in Pflegewohnhäusern, Wohngemeinschaften, Büros, bei KlientInnen zuhause oder auf der Straße beim Streetwork. Für die MitarbeiterInnen ist es wichtig, über Themen der Caritas Bescheid zu wissen und Informationen über die Organisation zu erhalten. Ein guter Mix und Vielfalt bei unseren Kommunikationsinstrumenten ist aufgrund dieser unterschiedlichen Arbeitswelten sehr wichtig. Seit rund zwei Jahren betreiben wir daher das Intranet der Caritas Wien, das Carinet. Hier finden unsere MitarbeiterInnen wichtige arbeitsrelevante Informationen, verschiedene Anwendungen die sie in ihrer Arbeit unterstützen und sie können sich untereinander austauschen. Die Austauschplattform funktioniert ähnlich wie 17

in einem Sozialen Netzwerk – besonders das digitale Schwarze Brett wird viel genutzt. Im Carinet kann man sich also über MitarbeiterInnenthemen informieren und hierarchie- sowie bereichsübergreifend mit KollegInnen austauschen.

Alle vier bis sechs Wochen verschicken wir einen speziellen MitarbeiterInnen-Newsletter „Caritas Direkt“. Dieser besteht aus einem Editorial der Geschäftsführung, in dem wichtige MitarbeiterInnenthemen aufgegriffen werden und Beiträgen der einzelnen Arbeitsbereiche. Diese kommen direkt von den KollegInnen, sie erzählen von Projekten an denen sie gerade arbeiten, stellen strategische Weiterentwicklungen vor oder geben einen Einblick in ihre Arbeitswelt. Im Rahmen unserer Personal-Kolumne gehen wir auf häufig gestellte Fragen von MitarbeiterInnen und auf aktuelle Personalthemen ein.

Weiters haben wir Veranstaltungen und Workshops für MitarbeiterInnen. Solche die Dialog und Austausch fördern und Vernetzung ermöglichen. Wir zeigen Gestaltungsraum auf und im letzten Jahr gab es ein großes Innovationsprojekt und eine MitarbeiterInnen-Befragung.

Außerdem nutzen wir persönliche Treffen – also Jour Fixes, Teamsitzungen, etc., um wichtige Themen zu platzieren, mit KollegInnen in Kontakt zu kommen und uns auszutauschen. Da viele unsere MitarbeiterInnen keinen Büroarbeitsplatz haben, gestalten wir auch interne Plakate, Flyer und Briefe. Bei großen Themen oder Krisen können wir SMS an alle Diensthandys versenden. Uns stehen also jede Menge Kommunikationsinstrumente zur Verfügung. Deshalb ist es umso wichtiger, die jeweiligen internen Zielgruppen punktgenau anzusprechen: sei

© Caritas © Adobe Stock: Jacob Lund

Corinna Sharma ist seit 2016 zuständig für die Agenden der Internen Kommunikation der Caritas der Erzdiözese Wien. Sie hat Publizistik- und Kommunikationswissenschaft und Kommunikationsmanagement in Wien studiert. Zuvor war sie am Zentrum für tiergestützte Pädagogik unter anderem für Kommunikation und Freiwilligenmanagement verantwortlich.

es alle KollegInnen über unsere MitarbeiterInnen-Befragung zu informieren oder gezielt einzelne Bereiche über Neuerungen zu informieren.

Steiner: Gibt es einen Unterschied in der Kommunikation mit freiwilligen MitarbeiterInnen?

Sharma: Freiwillige sind ein unverzichtbarer Bestandteil in unserer Caritas-Arbeit. Uns ist es wichtig, sie in ihrer Arbeit gut zu unterstützen und sie gut in unsere Kommunikation einzubinden. An erster Stelle steht der direkte Austausch mit den KollegInnen in den Einrichtungen.

Zusätzlich erhalten Freiwillige auch einen eigenen Newsletter sowie die Möglichkeit an Austauschtreffen der Servicestelle Freiwilliges Engagement teilzunehmen.

Steiner: Wie gehen Sie mit informeller Kommunikation um?

Sharma: Informelle Kommunikation findet immer statt und ist auch wichtig. Dafür braucht es Raum und den Rahmen, Kritik äußern zu können. Die Steuerung informeller Kommunikation ist allerdings sehr schwierig, deswegen sind Transparenz und Ehrlichkeit besonders wichtig. Sobald Gerüchte oder Unsicherheiten bezüglich eines Themas vorhanden sind, ist es sinnvoll, diese auch aufzugreifen.

Uns ist es wichtig, bei Themen, die verunsichern oder die eine Kulturveränderung bedeuten, die Geschäftsführung und relevante MultiplikatorInnen ins Boot zu holen und so Orientierung mitzugeben. Außerdem muss die Möglichkeit geboten werden, Feedback anzubringen. Im Intranet können Artikel zum Beispiel kommentiert und bei Veranstaltungen kann mit der Geschäftsführung diskutiert werden. Unsere Strategie auch für die nächsten Jahre

ist, eine Gesprächsbasis auf Augenhöhe zu ermöglichen und Austausch anzuregen.

Steiner: Wird informelle Kommunikation bei der Büroplanung bzw. bei der Aufteilung der Abteilungen berücksichtigt?

Sharma: Natürlich beschäftigt uns die Frage nach einer „Neuen Arbeitswelt“ und die Frage danach, wie wir in Zukunft gemeinsam arbeiten und wie der Raum uns dazu befähigt. Hier gibt es Überlegungen, wie unsere Arbeitsplätze in Zukunft aussehen werden und zusätzlich werden Expertisen und Erfahrungsberichte anderer Organisationen eingeholt. Es gibt auch immer wieder Möglichkeiten, wo sich MitarbeiterInnen einbringen können und nach ihrer Meinung gefragt werden. So können sie konkret mitgestalten.

Steiner: Wie wird mit Einwirkungen der Außenkommunikation auf die internen Strukturen umgegangen?

Sharma: Wir achten darauf, dass interne und externe Kommunikation gut abgestimmt sind. Etwa bei neuen Kampagnen versuchen wir die MitarbeiterInnen vorab zu informieren: Wie werden die Plakate aussehen, was sind unsere Botschaften, wie binden wir die Presse ein, etc.?

Schnelligkeit ist etwa auch in Krisensituationen gefragt, wenn wir unsere MitarbeiterInnen sehr schnell über die aktuelle Situation informieren müssen und über Entwicklungen auf dem Laufenden halten wollen. Unsere MitarbeiterInnen leben wie wir alle in einer vernetzten Welt: Das Thema integrierte Kommunikation hat daher für uns einen hohen Stellenwert, um nach innen wie nach außen klar und konsistent zu kommunizieren.

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„I bin a kika“ – eine Haltung als internes Programm

Katja Trost

Martina Wasser, Leiterin Personalentwicklung und interne Kommunikation bei kika und Leiner, gibt „PRaktivium“ detaillierte Einblicke in eine umbruchreiche Phase des St. Pöltner Möbelkonzerns.

© Claudia Mann

Katja Trost: Gehen wir zurück ins Jahr 2014, als Sie selbst noch im Vertrieb bei kika/Leiner tätig waren.

Damals wurden die beiden Marken kika und Leiner überraschend in ihrem Markenauftritt vereint. Wie haben Sie die damalige Stimmung unter den MitarbeiterInnen wahrgenommen?

Martina Wasser: Da war schon ein wenig Unsicherheit zu spüren. Bis dahin gab es immer eine sehr klare Markentrennung. Jemand, der schon immer für Leiner gearbeitet hat, vertrat gewisse Werte und genauso war es auch bei kika. Diese Skepsis und Verwunderung haben sich vom Verkauf bis in die Zentrale durchgezogen.

Auch von den KundInnen kam eine ähnliche Rückmeldung und im Endeffekt hat die Zusammenlegung nicht den gewünschten Erfolg gebracht. Deshalb wurden die Marken dann auch wieder getrennt.

Trost: War dies in Ihren Augen der richtige Schritt?

Wasser: Ja, auf jeden Fall. Natürlich war das schwierig, weil das eine Kommunikationsbasis war, die wir den KundInnen erst wieder beibringen mussten. Intern war es weniger ein Problem, denn unsere MitarbeiterInnen sind sofort wieder auf den Zug aufgesprungen.

Trost: Die Zusammenführung der Marken wurde intern also nie wirklich gelebt?

Wasser: Nicht wirklich. Darüber bin ich jetzt auch sehr glücklich, denn sonst wäre die Umstellung auf die Markentrennung eine Herausforderung gewesen. Als wir die Marken wieder getrennt haben, investierten wir sehr viel in die interne Kommunikation: Wir haben für beide Marken neue Wertesysteme kreiert, die wir mit Workshops und großen Führungskräftekonferenzen kommuniziert und begleitet haben.

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Trost: Beschreiben Sie diesen Prozess bitte noch genauer.

Wasser: Wir haben mit einer externen Agentur, die auf Unternehmensbilder und Organisationsstrukturen spezialisiert ist, begonnen. Sie unterstützte uns dabei, für kika und für Leiner jeweils Werte entstehen zu lassen.

Das heißt, es gab über ein Jahr hinweg verschiedene Fokusgruppen mit allen möglichen MitarbeiterInnen – vom Lehrling über den/die Verkäufer/in bis hin zur Führungskraft. Aus diesem ganzen Prozess heraus wurden dann drei Werte definiert, was kika beziehungsweise Leiner für unsere MitarbeiterInnen eigentlich darstellt: Für kika ist das „sympathisch, spritzig und stark“ und für Leiner „beherzt, begeisternd und beständig“. Diese wurden im nächsten Schritt wiederum auf allen unseren Kanälen kommuniziert – ob in unserem Intranet oder auf den Mitarbeitergesprächsbögen. Und wenn neue MitarbeiterInnen bei uns starten, haben sie sofort ein „Willkommensseminar“, in dem sie diese Themen erfahren. So wissen sie von Anfang an, wofür wir stehen, was wir machen und was sich der Kunde bzw. die Kundin erwartet.

Trost: Haben Sie das Gefühl, dass sich Ihre MitarbeiterInnen heute durch die Umstrukturierungen in den Jahren 2014 bis 2015 weniger mit kika/Leiner identifizieren?

Wasser: Nein, das glaube ich nicht. Wie gesagt, es war eine Verwunderung da, aber wenn es hieß „I bin a kika“, war die Identifikation immer noch groß. Und diese Einstellung war auch immer präsent.

Trost: Woran liegt es, dass dieses Selbstverständnis unter den kika/Leiner MitarbeiterInnen zu jeder Zeit so groß war?

© Rudolf Leiner GmBh © Adobe Stock: Kenishirotie

Martina Wasser ist seit 2008 Teil des kika/Leiner-Teams. Nach ihrem BWL-Studium an der Wirtschaftsuniversität Wien startete sie zunächst im Verkauf. Knapp acht Jahre später wechselte sie dann in die Personalentwicklung bzw. die interne Kommunikation, wo sie bis heute für Themen wie Personalmarketing, internes Training oder CSR-Organisation zuständig ist.

Wasser: Kika und Leiner sind sehr traditionsreiche Unternehmen und die Phase der Markenzusammenführung beziehungsweise -trennung hat damals ja nur ein Jahr gedauert. Unsere MitarbeiterInnen haben diese Tradition so lange gelebt, dass ein Jahr nicht gereicht hat, diese Zugehörigkeit zu zerstören. Am Ende des Tages war das alles sogar sehr unterstützend. Denn als es hieß, dass die Marken wieder getrennt werden, waren alle Feuer und Flamme. Ich glaube heute sogar, dass jetzt alles noch besser ist als im Jahr 2013.

Auf Grund der erneuten Markentrennung haben wir nämlich sehr stark forciert, dass die beiden Marken kika und Leiner wieder gelebt werden und dadurch war die Identifikation unter den MitarbeiterInnen noch stärker, als sie es je war.

Trost: Welche Erkenntnisse nehmen Sie aus dieser ereignisreichen Phase mit?

Wasser: Ich glaube, wenn man intern kommuniziert, muss man ganz oben beginnen. Das ist ganz wichtig, denn auch die Führungskräfte müssen die Marke leben. Nur so merken die MitarbeiterInnen, dass das Thema ernst und wirklich wichtig ist. Dann muss man den MitarbeiterInnen auch die Chance geben, zu verstehen, was es konkret heißt, wenn kika für „spritzig“ steht. Und es ist essentiell, die Message durchgängig zu kommunizieren. Man merkt sofort, wenn man in der Kommunikation eine Linie auslässt, zum Beispiel unser Intranet nicht anpasst. Wir lernten daraus, dass es wichtig ist, die Leute immer wieder daran zu erinnern, wofür wir stehen und warum wir da sind. Und dies ist auch nicht nur schriftlich zu vermitteln, sondern auch tatsächlich vorzuleben.

Trost: Welche weiteren Instrumente werden verwendet, um diese internen Markenbilder durchgängig zu vermitteln?

Wasser: Da gibt es zunächst einmal einen Newsletter und eine Mitarbeiterzeitung. Letztere gestalten wir aus Kostengründen gesammelt für kika und Leiner, sie ist aber dann in sich nochmals unterteilt, das heißt in Kategorien für kika und für Leiner sowie allgemeine Kategorien. Denn natürlich gibt es viele Zentralthemen, die für beide Marken gelten, etwa die IT. Ich finde es trotzdem wichtig, dass jemand bei kika weiß, was bei Leiner passiert und umgekehrt. Ich muss wissen, welche Werbeaktionen mein Bruder oder meine Schwester momentan haben und was sich in den Häusern tut. Das gehört eben zur Kommunikation. Außerdem sind alle unsere Dokumente gebrandet. Genauso wie alle Aufenthaltsräume in den Häusern und „Goodies“, wie zum Beispiel Notizbücher oder Schlüsselbänder.

Trost: Wie sieht es denn bei Ihnen aus – sind Sie Team kika oder Team Leiner?

Wasser: Ich bin beides. Das ist für mich auch nicht schwierig, denn wir im HR-Bereich haben sehr viel Training und kennen beide Marken sehr gut. Allerdings muss man schon sagen, dass das nur funktioniert, wenn man wie ich im Head Office ist. Jemand, der direkt mit dem Kunden bzw. der Kundin arbeitet, muss zu hundert Prozent hinter einer Marke stehen.

Trost: Wie würden Sie abschließend in drei Schlagwörtern zusammenfassen, was bei einem St. Pöltner Traditionsunternehmen wie kika/Leiner, das mit der Steinhoff Gruppe eine weltweit tätige Mutter hat, in der internen Kommunikation essentiell ist?

Wasser: Unternehmerisches Denken, Vertrauen, Weitblick.

Das sind die drei Hauptpunkte. Und ein bisschen Zukunftsvision.

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Die Übersiedelung auf den Erste Campus: Persönliche Kommunikation als Erfolgsfaktor

Nicole Krischker

Die Erste Group Bank AG und deren zahlreiche Tochterfirmen waren bis 2016 auf rund 20 Niederlassungen in Wien verteilt.

Vergangenes Jahr wurde die gesamte Gruppe mit über 4.500 MitarbeiterInnen an einem Standort vereint. Maria Schleifer, Leiterin der internen Kommunikation, erörtert die kommunikativen Herausforderungen für die Übersiedelung und das Zusammenleben auf dem Erste Campus. © Claudia Mann

Nicole Krischker: Wann und wie wurden den MitarbeiterInnen die Pläne für den Umzug an einen neuen Standort kommuniziert?

Krischker: Wie haben die MitarbeiterInnen auf diese Nachricht der Veränderungen reagiert? Gab es Beschwerden oder sogar Kündigungen?

Maria Schleifer: Sie wurden von Beginn an über jeden Schleifer: Natürlich waren Unsicherheiten da. Es wurde einzelnen Schritt informiert: angefangen mit der Entviel darüber geredet. So ein Umzug ist doch ein relativ scheidung, dass wir unser neues Headquarter neben dem großer Paradigmenwechsel in der Zusammenarbeit. VieHauptbahnhof Wien bauen werden, bis hin zum Umle hatten Probleme damit, den eigenen Schreibtisch zu zug. Anfang 2016 sind 4.500 MitarbeiterInnen an nur verlieren. Sie konnten sich nicht so wirklich etwas unvier Wochenenden übersiedelt. Mit der Kommunikation ter „Open Space“ vorstellen. Aber eben aufgrund der haben wir aber bereits vier Jahre davor begonnen. Das Führungen durch die Muster-Etage hat man deutlich geHauptmedium war dabei das Intranet, auf welches alle spürt, dass für sie alles viel vertrauter wird.

MitarbeiterInnen vom PC und Smartphone aus zugreifen können. Zusätzlich haben wir regelmäßig VeranstaltunKrischker: Die Erste Group besteht aus zahlreichen Tochterfirmen. Welche Herausforderungen haben gen organisiert, damit sich die MitarbeiterInnen zu jeder sich dabei speziell in Bezug auf die Versorgung aller Zeit gut informiert fühlen. Als der Rohbau stand, hat es MitarbeiterInnen mit den gleibeispielsweise das Baustellenfest chen Informationen ergeben? gegeben, wo ein erster Eindruck „Der große Vorteil für uns als intergewonnen werden konnte. Etwa Schleifer: Diese Aufgabe war rene Kommunikation ist, dass wir viel lativ einfach. Mit unserem Intrazwei Jahre vor der Übersiedeschneller Rückmeldung bekommen. net haben wir sichergestellt, dass lung gab es zudem eine Pilotfläche in unserem IT-Zentrum am Auch sind Veranstaltungen mit vielen jede/r Mitarbeiter/in immer am Geiselberg, wo wir eine ganze TeilnehmerInnen hier am Campus in gleichen Informationsstand war.

Etage so eingerichtet haben, wie Wir haben für die Führungș sie für den Campus geplant war. der Grand Hall ̒ viel einfacher durchzu- kräfte eigene Veranstaltungen führen.“ Dort haben bereits KollegInnen gemacht und ihnen spezielle Unaus den unterschiedlichsten Abterlagen zur Verfügung gestellt. teilungen gearbeitet, um uns Feedback zu geben. Diese Die gesamte Betreuung war sehr umfangreich, und ich Verbesserungsvorschläge sind dann in die tatsächliche hätte anfangs mit mehr Problemen gerechnet, doch es Umsetzung eingeflossen. Außerdem wurden „Ausmisthat alles so funktioniert, wie wir uns das vorgestellt hatage“ veranstaltet, da ein Ziel war, mit möglichst wenig ben.

Gepäck umzuziehen. Und es wurden dann auch immer wieder Treffen unter dem Motto „Let’s talk about CamKrischker: Inwieweit wurden die MitarbeiterInnen in das Projekt bzw. die Entscheidungsprozesse eingepus“ abgehalten. Dabei hatten die MitarbeiterInnen die bunden?

Möglichkeit, ihre Erwartungen zu äußern und Fragen zu stellen. Das hat sehr geholfen, um ihnen die UnsicherSchleifer: Die MitarbeiterInnen wurden sehr stark involheiten zu nehmen. viert. Wir wollten auf keinen Fall diesen Campus bau21

© Privat © Adobe Stock: lenets_tan

Mag. Maria Schleifer ist als Head of Group Internal Communications für ein Team von 20 MitarbeiterInnen verantwortlich. Die studierte Wirtschaftspädagogin startete ihre Karriere vor nunmehr über 30 Jahren bei der Erste Group Bank AG, wo sie die interne Kommunikation von Grund auf mit aufbaute.

en und am Ende sagen: „So, jetzt ziehen wir ein!“ Ein Sample aus rund 500 Personen in den unterschiedlichsten Altersgruppen und Funktionen hat Möbel getestet und nach bestimmten Kriterien bewertet. Diese wurden dann auch wirklich ausgewählt. Während der Campus noch eine Baustelle war, haben wir bereits eine MusterHomebase eingerichtet und die MitarbeiterInnen durchgeführt, um ihnen das Erlebnis zu ermöglichen und ihre neuen Arbeitsplätze testen zu lassen. Wir konnten ihnen damit Unsicherheiten nehmen und die Freude auf das „Neue Arbeiten“ vermitteln.

Krischker: Welche Vorteile hat das Zusammenleben aller MitarbeiterInnen an einem Standort speziell für die interne Kommunikation? Gibt es auch Nachteile wie etwa mehr „Flurfunk“ oder Ablenkungen?

Schleifer: Inoffizielle Kommunikation läuft immer gut – egal, ob du als Unternehmen über 20 Standorte in Wien verstreut oder an einem Campus versammelt bist. Diese Art der Kommunikation hat sich aber sehr positiv entwickelt. Wir hatten rund 100 BotschafterInnen, die natürlich immer einen Vorsprung hatten, mehr wussten und besser geschult wurden, aber immer mit dem Ziel, gute AnsprechpartnerInnen für ihre KollegInnen zu sein.

Natürlich kommt es in einem offenen Büro vor, dass es eine Gruppe einmal lustiger hat und lauter ist, während andere KollegInnen nebenbei in Ruhe arbeiten wollen.

Man hat aber immer die Möglichkeit, an einen ruhigeren Platz auszuweichen. Der große Vorteil für uns als interne Kommunikation ist, dass wir viel schneller Rückmeldung bekommen. Auch sind Veranstaltungen mit vielen TeilnehmerInnen hier am Campus in der „Grand Hall“ viel einfacher durchzuführen. Die MitarbeiterInnen haben so auch die Möglichkeit, an mehr Events teilzunehmen, da sie dafür nicht mehr durch die ganze Stadt fahren, sondern maximal fünf Minuten ins nächste Gebäude gehen

müssen. Die Integration und das Wir-Gefühl entwickeln sich durch das Zusammenleben an einem Standort ganz automatisch.

Krischker: Wie ist die Stimmung unter den MitarbeiterInnen nun, wo auch die erste Eingewöhnungsphase beendet ist? Und würden Sie in Bezug auf die gesamte interne Kommunikation jetzt im Nachhinein etwas anders machen?

Schleifer: Die Stimmung ist sehr gut. Der Campus ist sehr positiv angenommen worden. Wir sind in der Hinsicht auch ein großes Vorzeigemodell. Immer wieder kommen Besuchergruppen von anderen Unternehmen, da wir hier eine tolle Gesamtlösung gefunden haben und ein großes Vorbild sind. Jetzt ist es wichtig, dranzubleiben und weiterzumachen. Ich persönlich würde mir noch mehr Veranstaltungsräume wünschen, um noch mehr individuelle Events organisieren und somit die persönliche Kommunikation intensivieren zu können.

Krischker: Welche weiteren Maßnahmen verwendet die Erste Group zur internen Kommunikation?

Schleifer: Wir wollen noch mehr in Richtung „Digital Workplace“ gehen, wo auch die Kommunikation integrierter sein muss. Natürlich ist unser Intranet mit Social Media-Funktionalitäten ein wesentliches Tool dafür, das in Österreich von über 75 Gruppenunternehmen verwendet wird. Es werden auch regelmäßig Pop-up-Events organisiert, um die MitarbeiterInnen über praktische Themen zu informieren, wie sie zum Beispiel noch besser ihr Smartphone nutzen können oder welche Collaboration Tools es gibt. Wir werden künftig bestimmt weitere Formate in diese Richtung kreieren, um die persönliche Kommunikation noch mehr zu fördern. Insgesamt sind die Zusammenarbeit und Kommunikation aufgrund der inspirierenden Umgebung um einiges besser geworden.

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Das Hohe Haus übersiedelt – und kommunikativ wie begleitet?

Sandra Bamberger

2017 wurde das österreichische Parlament wegen Generalsanierung zum ersten Mal vollständig übersiedelt: 719 Arbeitsplätze, 1.500 EDV-Geräte, 5.800 Kartons. Die MitarbeiterInnen gehen ihrer Arbeit bis zur Rückübersiedlung 2020 in diversen Ausweichquartieren nach. Im Gespräch mit „PRaktivium“: Gerhard Marschall, Verantwortlicher für die Kommunikation. © Claudia Mann

Sandra Bamberger: Die interne Kommunikation hat bei Übersiedlungen generell eine hohe Relevanz. Wurde innerhalb des Parlaments eine eigene Abteilung für die Kommunikation zur Generalsanierung gegründet oder wurde dies in die alltägliche Kommunikationsarbeit integriert?

Zudem wurden in allen Abteilungen Übersiedlungs-KoordinatorInnen bestellt, die die persönlichen Ansprechstellen darstellten. So war gewährleistet, dass die Informationsflüsse von den EntscheidungsträgerInnen auch an die Basis kommen.

Gerhard Marschall: Es wurde keine eigene Abteilung Bamberger: Welche der eingesetzten Tools erzielten nicht die gewünschten Erfolge? gegründet, sondern die interne Kommunikation wurde auf zwei Schienen durchgeMarschall: Wir haben eine inführt: Zum einen wurde sie von terne Mail-Adresse eingerichtet, der eigens für die Sanierung und „Faktum ist, wenn so eine weitreichende über die konkrete Fragen gestellt Übersiedlung gegründeten Pro- und komplexe Änderung im Betriebsab- werden konnten. Das war gut jektgesellschaft gesteuert; zum gemeint, wurde aber nicht so lauf ansteht, erzeugt das immer Unsi- frequentiert. Das kann man jetzt anderen lag die Verantwortung cherheiten, wenn nicht sogar Ängste. so und so auslegen: Man könnte in der zuständigen Abteilung der Parlamentsdirektion. Die Der parlamentarische Betrieb ist auf es positiv sehen und sagen, die Herausforderung lag darin, die- allerhöchste Professionalität ausgerich- MitarbeiterInnen haben sich zu se beiden Bereiche immer gut den einzelnen Etappen so gut tet. Es muss gewährleistet sein, dass informiert gefühlt, dass keine aufeinander abzustimmen. Die inhaltlichen und strategischen das Parlament seinen verfassungsrecht- weiteren Fragen offen waren.

Vorgaben kamen aus der Pro- lichen Verpflichtungen zu jedem Zeit- Man könnte aber auch sagen, jektgesellschaft, weil hier sowohl dass das vielleicht nicht das idepunkt gerecht werden kann.“ das Know-How über Zeitpläne ale Tool war, da es mit einer zu als auch der Kontakt zu Entgroßen Zugangsbarriere verbunscheidungsträgerInnen und externen Firmen angesiedelt den war. Die eigens aufgebaute Übersiedlungsplattform ist. für etwaige Fragen hat sich rückblickend auch nicht als ein Instrument erwiesen, das gut angenommen wurde.

Bamberger: Welche Instrumente wurden für die interDiese war vermutlich zu kompliziert aufgesetzt und baune Kommunikation vor der Übersiedlung angewendet, te nur eine Parallelstruktur zur eigenen Website. um MitarbeiterInnen auf die Veränderung vorzubereiten?

Marschall: Wir haben zirka eineinhalb Jahre vor den Übersiedlungsterminen mit der Kommunikation begonnen und eine Vielzahl von Tools eingesetzt. Den Anfang machten Informations- und Dialogveranstaltungen, zu denen wir einmal im Quartal alle MitarbeiterInnen eingeladen haben, um über den aktuellen Stand zu informieren und Fragen zu beantworten. Dann haben wir Folder mit zum jeweiligen Zeitpunkt relevanten Informationen zur Verfügung gestellt. Je näher der Termin gerückt ist, desto konkreter und präziser sind die Informationen geworden.

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Bamberger: Wie reagierten die MitarbeiterInnen, als klar wurde, dass ihr Arbeitsplatz übersiedelt werden muss?

Marschall: Faktum ist, wenn so eine weitreichende und komplexe Änderung im Betriebsablauf ansteht, erzeugt das immer Unsicherheiten, wenn nicht sogar Ängste. Der parlamentarische Betrieb ist auf allerhöchste Professionalität ausgerichtet. Es muss gewährleistet sein, dass das Parlament seinen verfassungsrechtlichen Verpflichtungen zu jedem Zeitpunkt gerecht werden kann. Wenn das in Zukunft unter völlig geänderten Rahmenbedingungen

© Gerhard Marschall © Adobe Stock: victor zastol‘skiy

Gerhard Marschall ist seit Herbst 2014 für Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit zur Generalsanierung des Parlamentsgebäudes zuständig. Davor war er Innenpolitikjournalist und Pressesprecher von Nationalratspräsidentin Barbara Prammer.

stattfindet, dann entsteht berechtigt die Sorge der Verantwortlichen, ob sie ihre Arbeit in der gewohnten Form auch in den Jahren des Provisoriums leisten können.

Hinzu kam: Man konnte sich an keine Erfahrungen anlehnen. Ein Parlament komplett zu übersiedeln, passiert eben nicht alle Tage.

Bamberger: Wie strukturierte sich der übergeordnete Kommunikationsprozess bei der Übersiedlung? Wurden die MitarbeiterInnen über die wesentlichen Etappen und Projektschritte vor der externen Kommunikation informiert?

Marschall: Grundsätzlich haben wir das so gehalten, dass wir den MitarbeiterInnen und den MandatarInnen das Recht gegeben haben, stets vorher informiert zu werden. Das war auch eine wesentliche Maßnahme, um das Vertrauen in das Projekt aufrechtzuerhalten. Es wäre fatal, wenn die eigenen Leute das Gefühl hätten, dass sie immer erst hinterher über die Medien informiert werden.

Das haben wir ganz gut durchgezogen.

Bamberger: Was würden Sie als die größte Herausforderung innerhalb des Kommunikationsprozesses zur Übersiedlung des Parlaments erachten?

Marschall: Die Aufrechterhaltung des parlamentarischen Betriebs während des gesamten Übersiedlungsprojektes war sicher die größte Herausforderung. Im Wesen des Parlaments liegt es, dass Menschen, Fraktionen und Interessensgruppen zusammentreffen, um im politischen Streit zu einem Konsens zu finden. In dieser Heterogenität liegt die Schwierigkeit, dass ein derartiges Projekt konsensual abgewickelt werden muss. Faktum ist, dass durch den Sechs-Parteien-Beschluss vom Juli 2014, bei dem sich alle sechs Fraktionen einstimmig per Gesetz zur Sanierung und zur Übersiedlung mit klar vorgegebenen Kostenobergrenzen bekannt haben, dieser Konsens geschaffen wurde. Wäre dieser in die Brüche gegangen, gäbe es sowohl intern als auch extern ein ganz anderes Meinungs- und Stimmungsklima, was die kommunikative Abwicklung deutlich erschweren würde.

Bamberger: Welche Learnings konnten für die interne Kommunikation bei der Rückübersiedlung im Jahr 2020 gewonnen werden?

Marschall: Es wurde begonnen, die Erfahrungen aus der Hinübersiedlung zu evaluieren. Es zeigt sich, dass der Weg in die Ausweichquartiere gut funktioniert hat. Wenn es retour geht, wird man umfassend und rechtzeitig, aber nicht zu früh, informieren. Es wurde uns vonseiten der Kommunikationsagentur „Skills“, die uns seit Jahren begleitet, gesagt, dass das Interesse der MitarbeiterInnen erfahrungsgemäß erst kurz vor dem tatsächlichen Übersiedlungstermin zu einem Peak ansteigen wird. Man kann es mit zu viel Informationsarbeit auch übertreiben. Das kann Befürchtungen, sogar Ängste befeuern. Das heißt, wir werden uns am Bewährten orientieren und wieder die bekannten Kommunikationskanäle – mündlich, schriftlich und online – in einer Art und Weise bespielen, die die MitarbeiterInnen bereits kennen. Diese Vorgehensweise hat letztendlich dazu geführt, dass jede/r die Möglichkeit hatte, sich in dem für sie/ihn erforderlichen Umfang zu informieren.

Bamberger: Wie würden Sie abschließend die interne Kommunikation während des Übersiedlungsprojektes einschätzen? Sind Sie mit Ihrer Arbeit zufrieden?

Marschall: Ein Gradmesser für die erfolgreiche interne Kommunikation ist, dass sowohl die öffentliche Wahrnehmung, als auch die mediale Reflexion des Übersiedlungsprojektes bis jetzt korrekt sind. Das wäre nicht der Fall, wenn es bei der internen Kommunikation gröbere Pannen gegeben hätte. Es würde klarerweise nach außen dringen, wenn sich die MitarbeiterInnen unzureichend informiert gefühlt hätten und unzufrieden gewesen wäre.

Es geht aber nicht nur um die Kommunikationsarbeit, sondern die Voraussetzung für das Gelingen eines solchen Projekts sind eine höchst professionelle Vorbereitung und in der Folge die Abwicklung. Wir sind nur die Transporteure der guten Nachrichten und sind happy, dass alles so gut gelaufen ist. Da gehört aber sicher auch ein bisschen Glück dazu.

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Change Communication einer Fluggesellschaft Alexandra Lindmoser

Barbara Greul, Leiterin der internen Kommunikationsabteilung von Austrian Airlines, diskutiert in „PRaktivium“ über Anfordernisse interner Informationskanäle für unterschiedliche Personalgruppen und kommunikationsinterne Aufgaben bei Personalabbau und Sanierung.

© Claudia Mann

Alexandra Lindmoser: Wo liegen die besonderen Herausforderungen der internen Kommunikation hinsichtlich der speziellen Unternehmenssituation von Austrian Airlines?

Lindmoser: Welchen Stellenwert hat die Mitarbeiterzeitung in der internen Kommunikation heute noch?

Greul: Der Stellenwert ist immer noch hoch, denn das Magazin hat für die MitarbeiterInnen eine wichtige emoBarbara Greul: Die größte Herausforderung ist sichertionale Bedeutung. Hier findet man Inhalte, die wir nur lich der Umstand, dass 50 Prozent unserer MitarbeiterIndem Magazin vorbehalten. Es beinhaltet Themen wie nen keinen Schreibtisch haben, sondern sich entweder in etwa Neuigkeiten aus dem Team oder aus dem Flugbeder Luft, an einem Flugzeug oder beim Check-in-Schalter trieb, sowie Event- und Reisetipps. Das Magazin eignet befinden. Herausfordernd sind ebenso die Sozialen bzw. sich auch sehr gut, um MitarbeiterInnen vor den „VorOnline-Medien. Wir versuchen natürlich, die Mitarbeitehang“ zu bringen: Wir publizieren Interviews mit MitarrInnen über Unternehmensinformationen als Erste zu beiterInnen aus verschiedenen Abteilungen, die über ihre informieren. Jedoch gibt es vereinzelte Situationen, in Funktion und Person näher erzählen. Gerade bei einer denen Informationen schon medial so großen Organisation, die sich „Kommunikation hat auch einen permanent ändert, weiß man oft kommuniziert werden, bevor wir sie wichtigen Anteil an der Change in ausreichendem Umfang kennen. nicht, wer wofür zuständig ist und Das macht es natürlich herausfor- Communication. Gerade in schwie- da hilft das Magazin, um für ein dernd, sich als glaubwürdige Stelle rigen Zeiten, in denen sich Lager wenig Transparenz zu sorgen. zu etablieren, bei der man wirklich bilden und sich gewisse Gräben fundierte Informationen bekommen Lindmoser: Wie beurteilen Sie durch Missverständnisse auftun, die Zukunft der Mitarbeiterzeikann.

kann man mit guter Kommunikation tung in Zeiten der fortschreitenden Digitalisierung? entgegenwirken.“

Lindmoser: Was sind die wichtigsten internen Kommunikationskanäle, die Sie bei Austrian Airlines verwenden?

Greul: Die Palette ist groß und mit jedem Medium wird ein bestimmtes Kommunikationsziel verfolgt. Zum einen haben wir das Mitarbeitermagazin „We“, das viermal im Jahr erscheint und als Ziel die Mitarbeiterbindung verfolgt. Da wir als Airline die große Forderung nach mobiler Information haben, nutzen wir sehr stark die digitalen Medien, vor allem unser Intranet und E-Mails. Zum anderen haben wir regelmäßige Veranstaltungen mit dem Vorstand, Infoscreens und vor eineinhalb Jahren haben wir mit „Yammer“ begonnen, einer Social Networking Software für Unternehmen.

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Greul: Natürlich muss man immer wieder überprüfen, ob das Magazin noch seine Berechtigung hat, denn wir nutzen bereits sehr viele Kanäle. Jedoch führen wir regelmäßige Nutzungsanalysen in Form von Umfragen durch, aus denen resultiert, dass das Magazin einen hohen Stellenwert für die Belegschaft hat.

Daher wird es das Magazin in den nächsten Jahren ganz sicher noch geben.

Lindmoser: Welchen Stellenwert hat die interne Kommunikation generell für die Belegschaft?

Greul: Wir wissen, dass ein/e informierte/r Mitarbeiter/in ein/e motivierte/r Mitarbeiter/in ist. Ein großer Bestandteil der Mitarbeitermotivation beruht auf der Information und der Möglichkeit der Mitgestaltung.

© AUA © Adobe Stock: Tyler Olson

Barbara Greul ist seit rund 20 Jahren bei Austrian Airlines tätig und leitet seit 2009 die interne Kommunikationsabteilung. Nach ihrer Ausbildung am Kolleg für Fremdenverkehr der Tourismusschule Modul in Wien verschlug es sie ins Ausland, wo sie vier Jahre lang für die Österreich Werbung in London und in Mailand tätig war. Nach ihrer Rückkehr absolvierte sie den Universitätslehrgang für Werbung und Verkauf an der Wirtschaftsuniversität Wien und sammelte weitere Arbeitserfahrung bei einem Bedarfsflugunternehmen und bei zwei Werbeagenturen, bevor sie bei Austrian Airlines an Bord ging.

Das sind die zwei Komponenten, die wir versuchen in die interne Kommunikation miteinfließen zu lassen. Die interne Kommunikation hat auch einen wichtigen Anteil an der Change Communication. Gerade in schwierigen Zeiten, in denen sich Lager bilden und sich gewisse Gräben durch Missverständnisse auftun, kann man mit guter Kommunikation entgegenwirken.

Greul: Wir hatten beispielsweise eine sehr schwierige Phase der Sanierung. Im Jahr 2009 mussten wir fast 2.000 MitarbeiterInnen abbauen. Für die interne Kommunikation war diese Zeit sehr herausfordernd, denn es waren viele Gerüchte im Umlauf und es gab verschiedene Lager bei der Belegschaft. Sich da als vertrauenswürdige Stelle zu etablieren, war schon schwierig.

Lindmoser: Wie geben Sie MitarbeiterInnen die Möglichkeit, etwas im Unternehmen mitzugestalten?

Lindmoser: Wie sind Sie in der internen Kommunikation konkret vorgegangen?

Greul: Wir haben unterschiedliche Projekte am Laufen, mit denen wir versuchen, verschiedene Mitarbeitergruppen zu vernetzen und sie zum Mitgestalten zu animieren, beispielsweise im Rahmen unseres Unternehmenskulturprogramms „culture4growths“. Denn die interne Kommunikation hat bei uns auch die wichtige Aufgabe, die Unternehmenskultur zu unterstützen. Dadurch lernen sich die MitarbeiterInnen kennen und vernetzen sie sich und das Unternehmen bekommt schlussendlich ein wesentlich breiteres Ergebnis, als wenn das Projekt nur die Abteilung X durchführen würde.

Lindmoser: Können Sie hierzu ein Beispiel nennen?

Greul: Zuletzt haben wir um Ideen für die Neugestaltung einer Begegnungszone vor unserem Headoffice aufgerufen. Insgesamt wurden 27 gute Konzepte eingereicht, über die dann im Intranet abgestimmt wurde. Das Konzept mit den meisten Stimmen wurde umgesetzt und der neue Platz im September 2017 mit einer Grillfeier eröffnet.

Greul: Es gab eine Mitarbeiterveranstaltung, in der man die wirtschaftlichen Hintergründe für die Kündigung darstellte und erklärte, dass man sich in Bezug zu den Kosten deutlich verbessern muss. Jedoch ist festzuhalten, dass die Führungskräfte die größte Herausforderung durch die direkte Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeiter/innen hatten.

Lindmoser: Stichwort Gerüchteküche: Wie geht Austrian Airlines mit Gerüchten um?

Greul: Es kommt darauf an, um welches Thema es sich handelt. Grundsätzlich denke ich, dass das beste Mittel gegen Gerüchte Fakten sind. Jedoch gibt es manchmal Fälle, bei denen man vor einem bestimmten Zeitpunkt gar keine Stellung nehmen darf, weil es beispielsweise börsenrelevant ist.

Lindmoser: Abschließend, was macht für Sie eine gute interne Kommunikation in drei Schlagwörtern aus?

Greul: Authentisch, zeitnah, dialogisch.

Lindmoser: Sie sagten, die interne Kommunikation hat auch einen wichtigen Anteil an der Change Communication. Was war eine der größten Herausforderung in den letzten Jahren und wie sind Sie damit umgegangen?

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