Sesión 7 Delegando a Otros Introducción ¿Le resulta difícil delegar a veces, cuando usted sabe que debe hacerlo? Si es así, usted no está solo! No importa cuán talentoso, experimentado y capaz sean otros, delegar una tarea importante puede ser difícil. Para empeorar las cosas, la delegación es engañosamente simple. No es sólo dar a alguien algo que hacer. La realidad es que la delegación efectiva es un reto, incluso para los líderes altamente informados y con experiencia. Sin embargo, la delegación efectiva es esencial. El potencial de una persona para liderar siempre está limitado por su capacidad para delegar. Podría decirse que ningún concepto de liderazgo es más importante que la delegación. Es el proceso que permite a los líderes alcanzar los objetivos de la organización, trabajando a través de otros. Como se mencionó anteriormente, los conceptos involucrados en la delegación son engañosamente simples. Esto es porque mientras ellos son fáciles de entender, la delegación no es siempre fácil de hacer, incluso para los líderes altamente informados y con experiencia. Cuando se trata de la delegación, no es más de lo que parece.
¿Por qué debería delegar más? La mayoría de los líderes delegan en algún grado. Sin embargo, algunos los líderes delegan más que otros. Los siguientes son los beneficios de delegar tanto como sea posible, en lugar de tan poco como sea posible. El Factor Multiplicador. El factor de multiplicación en la delegación es la capacidad de un solo líder para asumir las cargas por tiempo indefinido el aumento de la responsabilidad por la delegación. Libertad & Perspectiva. La delegación da a los líderes el tiempo necesario para hacer un trabajo que es únicamente trabajo de "dirección", tales como la planificación y coordinación. Si usted no tiene el tiempo y la libertad de pensar sobre el presente y el futuro de su organización, puede no estar delegando lo suficientemente El desarrollo de nuevos líderes. En cualquier organización por lo general hay nuevos miembros del equipo y también a los miembros de larga data que tienen un gran potencial, pero que están infrautilizados. Es el trabajo de un líder buscar el potencial en todos. Cada líder puede encontrar tareas que pueden ser efectivamente delegadas, lo que a su vez, va a liberar el tiempo necesario para apoyar a estos nuevos miembros y líderes. A veces necesitamos que los miembros del equipo pasen a puestos de liderazgo repentinamente. Sin embargo, incluso si se quiere poner a alguien en un papel de liderazgo, él o ella lo tomará? No importa qué tan capaz es una persona, es probable que rechace un papel de liderazgo si no ha sido responsable de una tarea menor en el pasado. Todo se reduce a la confianza. Si una persona no se siente preparada, ninguna cantidad de persuasión la convencerá. La delegación
por sí misma desarrolla la capacidad de los miembros para asumir una mayor responsabilidad posteriormente. Si usted no delegar tareas a otros, ellos nunca se sentirán preparados para dirigir, ni ellos están listos para liderar. Motivación y Moral Alta. Las personas que se les asigna responsabilidad tienden a sentir que son parte de su organización y desean que sea exitosa. Cuando la moral es muy alta las personas son más productivas y las organizaciones alcanzan sus misiones más eficaz y eficientemente.
¿Por qué es tan difícil delegar? Si los beneficios de la delegación son tan grandes, ¿por qué es tan difícil delegar? Los líderes no delegan por una variedad de razones, el estar conscientes de algunas de las causas de la delegación pobre, ayuda a evitar estas trampas. Si te identificas con uno o más de las siguientes razones, usted no está solo. Estas son causas comunes de la falta de delegación.
La falta de educación o habilidades de liderazgo La inseguridad y el riesgo de evasión Muy poco conocimiento sobre las habilidades y el nivel de motivación de los demás Evitar la aparición de la pereza Miedo a perder un papel preciado Sensación irreal de superioridad La preferencia de "manos a la obra" Necesidad excesiva de aprobación
¿Cómo delegar con eficacia? Muy a menudo cuando los líderes creen que ellos han delegado una tarea con éxito a alguien, y entonces la persona no cumple con la tarea, los líderes culpan al delegado. Sin embargo, la realidad es que a veces los líderes han contribuido al problema sin darse cuenta. En lugar de culpar, es útil considerar cómo contribuir a la situación. Mejor aún, usted puede reducir la probabilidad de incidentes de este tipo siguiendo estos cinco pasos que se indican a continuación. Al tomar estos pasos, usted puede reducir la cantidad de riesgo que implica delegar y estar seguro de que usted ha delegado bien: (1) Seleccione a alguien cuyo talento coincide con la tarea. (y quién tiene el tiempo y la motivación para completar la tarea). Este es un paso crítico en el proceso de delegación. Un líder no puede razonablemente hacer a alguien responsable, a menos que alguien tenga la capacidad de realizar. (2) Claramente asignar la tarea a lograr. En concreto comunicar lo que se tiene que hacer. Los líderes pueden estar tan familiarizados con lo que un trabajo requiere que ellos dan por sentado los detalles que están involucrados. Son vagos sin querer, y asumen que el delegado tiene los conocimientos necesarios para llenar los vacíos. Por lo tanto, sea lo más específico posible y considere la perspectiva de la otra persona. Pregúntese cuánta dirección ellos necesitan cuando se está delegando una tarea.
(3) Facilitar los recursos necesarios. Recursos necesarios para completar una tarea pueden incluir el acceso a determinadas personas y a la información, el derecho a controlar los presupuestos especificados, instalaciones, equipos, tecnologías, o incluso autoridad sobre el comité. Asegúrese de compartir los recursos de los que usted es consciente de que ellos necesitan. Pregúntele al delegado si hay algo que ellos necesitan que no haya proporcionado. Muy a menudo, las necesidades se descubren después de que la persona comienza la tarea. Por lo tanto, es importante que ellos sepan que está bien ir donde usted en caso de que descubran que necesitan un recurso particular que no puedan obtener por su cuenta. (4) Cerciórese de asegurarse de que la persona entienda para qué cosa el delegatario asume la responsabilidad. Usted puede pedir a la persona que examine con usted lo que hablaron. Una forma de lograr esto sería preguntar: "¿Se siente cómodo en hacer esta tarea? Comparta conmigo su comprensión de lo que va a hacer, de manera que podamos asegurarnos de que estamos en la misma página.”. Esto puede ayudar a aclarar cualquier pregunta o preocupación que el delegado tiene sobre la tarea y le ayudará a saber hasta qué punto el delegado entiende. (5) Respetuosamente haga a la persona responsable de los resultados a través del estímulo, objetivos y plazos. Un líder debe hacer un seguimiento para asegurar que las tareas delegadas sean completadas según lo asignado. Mediante el seguimiento, el líder puede proporcionar el apoyo necesario o adaptar el trabajo si la situación lo amerita. La clave está en mantenerse en contacto sin supervisión muy de cerca o "micro-gestión". Una forma de hacerlo es estar de acuerdo con la persona en una fecha que usted hará un seguimiento antes de la fecha límite. Esto es útil no sólo para personas que necesitan la responsabilidad añadida, sino también para las personas que sean de alto rendimiento y sobre todo sensibles a una estrecha vigilancia. De esta manera se espera que se le de seguimiento, y no van a ser tomados por sorpresa y responder a la defensiva.
Sin estos cinco pasos la delegación efectiva no se hubiera producido. Si la delegación fuera nada más que dar a los demás algo que hacer, cada líder podría fácilmente convertirse en una persona experta que delega y no serían tan raros los líderes con habilidades superiores de delegación.
¿Cómo saber si alguien está listo para una tarea? Uno de los aspectos más difíciles de delegar puede ser la incertidumbre de saber si alguien está listo para ser asignado a una tarea en particular. Hay una técnica que usted puede utilizar para responder a esta pregunta. (1) Considere la posibilidad de la tarea que desea delegar y lo que ésta implicará, (2) considere la capacidad de la probable persona que completará esta tarea, y (3) piense en el nivel de compromiso de esta persona. En ocasiones, un nivel de compromiso es superior a su capacidad, pero si se les da una oportunidad y apoyo, esta persona puede llegar a ser el mejor tipo de miembro del equipo. Los estudios demuestran que cuanto más delega un líder a una persona, más capaz se vuelve la persona. Él o ella pueden manejar aún más responsabilidad, ya que han añadido experiencia y perspectiva. Además, cuánto mayor responsabilidad se tiene en una organización, mayor compromiso.
¿Cuánto debería usted delegar? Si desea obtener tan sólo objetivos pequeños, puede usted ser capaz de realizar todas las tareas necesarias por sí mismo. Si queremos lograr los objetivos moderadamente ambiciosos, primero delegue las tareas en las que sus habilidades son limitadas o, tal vez las que no le gusta realizar. Si realmente quiere hacer un impacto duradero en la gente que le rodea y hacer crecer su organización debe delegar lo más posible en lugar de tan poco como sea posible. Delegar es una de las más nobles acciones que un líder puede tener, porque es una acción que es a menudo detrás de las escenas y desapercibida por otros, pero es una acción que se toma en el mejor interés de la organización.
Sesión 7 Delegando a Otros
Material Capacitación
La multitarea es la fuerza de una mujer. Por esta razón, puede ser un reto para las mujeres de delegar a otros las funciones de las que son responsables. Sin embargo, la delegación es una de las habilidades de liderazgo más poderosas conocidas por el hombre o la mujer. Asimismo, la delegación es engañosamente simple. Para muchos se trata simplemente de darle a alguien algo que hacer. Sin embargo, los grandes líderes entienden que hay más de lo que parece cuando se trata de la delegación efectiva. Las mujeres participativas exploran los beneficios de la delegación y razones por las que no delegan a pesar de que los beneficios son tan grandes. Se revisan los cinco pasos de la delegación efectiva y las participantes aprenderán a analizar si una persona está lista para una tarea delegada.
OBJETIVOS SESIÓN CAPACITACIÓN 1) Entender los beneficios de la delegación efectiva 2) Identificar las razones más comunes por qué los líderes no delegan 3) Descubrir cómo delegar eficazmente
EQUIPAMIENTO Y MATERIALES CAPACITACIÓN Recursos Electrónicos
Diapositivas PowerPoint Proyector Folletos
① Encuesta de Delegación ② Comprensión de temores acerca de la delegación ③ Cinco pasos de la delegación efectiva ④ Desafío de La delegación: Explicación de los "informes directos" de preparación para una tarea ⑤ Mi lista de Delegación ⒼFijación de Metas para delegar a los demás
SESION 7 MATERIALES CAPACITACIÓN DELEGANDO A OTROS
AGENDA SESIÓN CAPACITACIÓN
Autoevaluación Pre-Delegación Introducción a “Delegando a Otros” Actividad: “Encuesta de Delegación” Actividad: “Comprensión de temores acerca de la delegación” Beneficios de la Delegación Razones por la que los líderes no Delegan “Cinco Pasos para una Efectiva Delegación” “Desafío de Delegación: Explicación de los "informes directos" de preparación para una tarea” Establecimiento de objetivos y planificación de acciones para la delegación efectiva “Mi Lista de Delegación” “Establecimiento de Metas para Desarrollo de Liderazgo” Folleto
Autoevaluación WLS Post- Delegación
Actividades Capacitaciรณn Delegando a Otros
SESION 7 ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN DELEGANDO A OTROS
ACTIVIDAD: “ENCUESTA DE DELEGACIÓN” Ver Folleto ① Instrucciones: Facilitar a cada participante una copia de la “Encuesta de Delegación”. Leer las instrucciones en voz alta a los participantes. Explicar a los participantes que esta encuesta es para ayudarles a determinar sus necesidades de desarrollo en el área de delegación. Si los participantes no tienen experiencia con la delegación, simplemente hágales ver las preguntas. Si los participantes tienen experiencia con la delegación, pero no tienen ningún subordinado actualmente en su organización, dígales que pueden responder las preguntas en base a cualquier experiencia laboral. El propósito de esta actividad es ganar una perspectiva sobre el comportamiento “usual” de delegación de la persona. De tiempo para que la mayoría de los participantes llenen la encuesta. Pregunte a los participantes si aprendieron algo sobre sí mismas. ¿Hubieron sorpresas? Informe a los participantes que estas encuestas son para ellas y que deberían guardar sus resultados en su cabeza durante la sesión de “Delegando a Otros”. ACTIVIDAD: “ENTENDIENDO LA DELEGACIÓN” Ver Folleto ② Instrucción: Facilite el folleto de “Entendiendo la Delegación” a los participantes. Divida a los participantes en cuatro grupos. Pida a cada grupo que responda una de las cuatro preguntas en el folleto. Los participantes deberían usar el espacio en el folleto para escribir las respuestas del grupo. De aproximadamente 5 minutos a los cuatro grupos para responder las preguntas. ENTENDIENDO LOS TEMORES ACERCA DE LA DELEGACIÓN
¿Cuáles son las razones para delegar responsabilidad? ¿Qué razones hay para no querer delegar responsabilidad? ¿Qué razones hay para aceptar la responsabilidad? ¿qué razones hay para no querer aceptar la responsabilidad?
Cuando los grupos terminen, explique que el propósito de este ejercicio es explorar la complejidad de la delegación. Pida a cada grupo pequeño que comparta sus respuestas con todo el resto del grupo grande. Este ejercicio resalta las complejas dinámicas humanas que ocurren durante el proceso de delegación. Durante el proceso de delegación, tanto el que delega como a quien se delega tienen que tomar decisiones. El que delega debe estar dispuesto a dar una tarea y al que se le delega debe estar dispuesto a aceptar la tarea. Se necesita una comunicación de dos vías. ACTIVIDAD: CINCO PASOS DE LA DELEGACIÓN EFECTIVA Ver Folleto ③ Instrucciones: Facilite a cada participante un folleto de “Cinco Pasos de la Delegación Efectiva”. Instruya a los participantes a llenar los espacios mientras usted revisa los cinco pasos con ellas. Presente el folleto explicando que cuando delegamos y algo sale mal con la tarea, inmediatamente tenemos la tendencia de echar la culpa a la persona a quien delegamos. Sin embargo, siempre deberíamos considerar cómo nosotros podemos haber contribuido al problema. Explique a los participantes que al tomar los siguientes pasos, pueden prevenir problemas comunes que ocurren cuando los líderes delegan. 1. Seleccione una persona capaz y comprometida.
La persona más motivada que realmente quiere realizar la tarea puede que no siempre sea la más apta o capaz para realizarla. La persona más capaz y apta para la tarea puede que no siempre sea alguien que esté motivada para realizar la tarea. La clave es encontrar a alguien que tenga ambas cualidades: capaz & comprometida
2. Asigne claramente las tareas y objetivos a ser alcanzados. Sea tan específica como sea posible 3. Facilite los recursos necesarios Pregúntese si los “delegados” tienen todo lo que necesitan Asegúrese de preguntar al “delegado” si hay alguna cosa adicional que pueda necesitar desde su perspectiva. ¿Hay algo que necesite que usted no se lo haya provisto? Deje que el “delegado” sepa que si ve que necesita algo adicional, está bien venir a usted y dejarle saber lo que necesita 4. Asegúrese que la persona esté de acuerdo en asumir la responsabilidad
Mientras más significativa la tarea, será más importante asegurarse que esta persona entienda y esté de acuerdo con realizarla.
5. Fortalezca el deber de responder. (Plazos, informes, etc.)
No se olvide establecer un plazo o dejarles saber cuándo hará el chequeo
Si los líderes no dan estos pasos, no ha ocurrido la delegación
Preguntas para el grupo: Cuando usted delega, ¿realiza estos cinco pasos? ¿Hay algún paso que sea más desafiante para usted que los otros? ACTIVIDAD: DESAFÍO DE DELEGACIÓN: ENTENDIENDO LA PRONTITUD DE SU “INFORME DIRECTO” PARA LA TAREA Ver Folleto ④ Instrucciones: Facilite a cada participante una copia del folleto. Esta actividad ayudará a los participantes a entender cómo considerar si alguien está listo para una tarea en particular. Lea las instrucciones en voz alta a los participantes. Anime a los participantes que no tienen informes directos a revisar el folleto para saber cómo usarlo en el futuro cuando tengan subordinados. De a los participantes cinco minutos para completar el ejercicio. Pregunta para el grupo: ¿Pensaron en alguien a quien puedan delegar una tarea? Explique.
ACTIVIDAD: MI LISTA DE DELEGACIÓN Ver Folleto ⑤ Instrucciones: Facilite a los participantes esta lista como un recurso para usar cuando se reúnan con alguien a quien vayan a delegar una tarea. Esta lista de control ayudará a los participantes a asegurarse que han dado los cinco pasos de una delegación efectiva y han considerado minuciosamente los temas relacionados a la tarea. ACTIVIDAD: ESTABLECIMIENTO DE METAS PARA DELEGAR A OTROS Ver Folleto Ⓖ Instrucciones: Pida a los participantes que registren una meta específica respecto a la Delegación en el folleto de “Establecimiento de Metas para el Desarrollo de Liderazgo”. Se volverán a ver estas metas durante la sesión de capacitación en “Establecimiento de Metas y Plan de Acción”. Preguntas para el grupo: ¿Qué aprendieron sobre la delegación o sobre ustedes mismas durante esta sesión? ¿Qué meta específica se pondrá para aumentar sus aptitudes de delegación?
Folletos Delegando a Otros
ENCUESTA DE DELEGACIÓN Instrucciones: Los siguientes ítems son descripciones de actitudes y comportamientos que muchos líderes tienen respecto a la delegación. Lea cada declaración y marque el que corresponda (A, B o C) a la manera en que se ve a sí misma. Las letras tienen los siguientes significados: A – No me describe B - Me describe más o menos C- Me describe muy bien Descríbase a sí misma cómo cree que se comporta en vez de como piensa que sería ideal. Encierre en un círculo la letra apropiada para cada ítem. 1. Regularmente me llevo el trabajo a casa. (A) (B ) (C) Puntos: ___ 2. Paso mucho tiempo ayudando a otros a hacer las tareas que podrían estar haciendo por su propia cuenta. (A) (B ) (C) Puntos: 3. Aún realizo muchas tareas que hacía antes de ser promovida. (A) (B ) (C) Puntos: 4. Cuando regreso a mi oficina después de algunos días de vacación me encuentro enterrada con la carga del trabajo. (A) (B ) (C) Puntos: 5. Generalmente trabajo más horas que mis subalternos. (A) (B ) (C) Puntos: 6. Generalmente me interrumpen mis subalternos con preguntas y solicitudes que corresponden a sus proyectos y asignaciones. (A) (B ) (C) Puntos: 7. Me gusta hacer seguimiento de todo lo que mis subalternos están haciendo y saber cómo hacer sus trabajos. (A) (B ) (C) Puntos: 8. Generalmente delego la mayoría de las tareas que no me gustan y hago las que me gustan, pero que podría delegar. (A) (B ) (C) Puntos: 9. Generalmente me encuentro a mí misma luchando por cumplir los tiempos de proyectos importantes. (A) (B ) (C) Puntos: 10. Usualmente prefiero hacer una tarea yo misma en vez de tomarme el tiempo de explicarle a algún subalterno. (A) (B ) (C) Puntos: 11. Siento que los subordinados se resienten cuando les delego ciertas tareas. (A) (B ) (C) Puntos: 12. Usualmente me hallo tan ocupada que no encuentro tiempo para mi propio desarrollo como líder. (A) (B) (C) Puntos:
13. Cuando delego me gusta supervisor muy de cerca las tareas y actividades delegadas. (A) (B ) (C) Puntos: 14. No tengo una persona subalterna que pueda manejar efectivamente mi trabajo cuando no estoy. (A) (B ) (C) Puntos: 15. Paso mucho tiempo en detalles rutinarios que otros podrían manejar. (A) (B ) (C) Puntos:
Puntaje e Interpretación del Puntaje: 1) Por cada respuesta A, sume 1 punto. 2) Por cada respuesta B, sume 2 puntos. 3) Por cada respuesta C, sume 3 puntos. Sume sus puntos. Número Total de Puntos = Rango de Puntaje: 15- 20 Rango Alto. Sus respuestas sugieren que se percibe a sí misma como alguien que delega efectivamente. Puede servirle de información revisar los ítems pensando en términos de cómo sus subordinados le describirían en cada uno de ellos. 21- 35 Rango Medio. Aparentemente está usted consciente de algunas áreas en las que no delega tan bien como podría. 36- 45 Rango Bajo. Su puntaje sugiere fuertemente que necesita un desarrollo en aptitudes de delegación. Puede beneficiarse de una inversión de tiempo y esfuerzo considerables para volverse en alguien que delega más efectivamente. ¿En qué rango está su puntaje?
ENTENDIENDO LOS TEMORES ACERCA DE LA DELEGACIÓN
CINCO PASOS PARA UNA DELEGACIÓN EFECTIVA 1. Seleccione una ………………………..persona. 2. Aclare ………………………………….para alcanzar. 3. Facilite …………………………………la necesaria. 4. Asegúrese que la persona……………………………… 5. Fortalezca . …………………………………(Plazos, Informes, etc.)
DESAFÍO DE LA DELEGACIÓN: Entendiendo la Prontitud de Sus “Informes Directos” para la Tarea ¿Está tu “Informe Directo” listo para la Tarea? INSTRUCCIONES: Si actualmente tiene un “informe directo” o alguien que le envía informes en una organización, responda las siguientes preguntas: 1) ¿Cuántos informes directos tiene? 2) ¿Puede pensar en una tarea que necesita realizar que debería delegar? Si es así, ¿cuál es esa tarea? 3) Considerando la tarea a delegar, considere cuán comprometidos están cada uno de sus “informes directos” para determinar a quién debería delegar la tarea. Haga un punto sobre el diagrama arriba para representar a cada persona. 4) ¿A quién debería delegar la tarea?
Su Informe…está listo para la tarea?
1) ¿Cuántos informes directos tiene? 2) ¿Puede pensar en una tarea que necesita realizar que debería delegar? Si es así, ¿cuál es esa tarea? 3) Considerando la tarea a delegar, considere cuán comprometidos están cada uno de sus “informes directos” para determinar a quién debería delegar la tarea. Haga un punto sobre el diagrama arriba para representar a cada persona. 4) ¿A quién debería delegar la tarea?
De una descripción clara de la(s) tarea(s). ¿Qué necesita hacer? ¿Cómo sabrá que está completada? ¿Cuál es el criterio para el éxito? 3. Decida cuánta instrucción dar. ¿Necesita el delegado completar las instrucciones para cumplir con esta tarea o tiene la persona la experiencia necesaria para desarrollarla por sí misma? 4. Defina los límites de la autoridad. El delegado puede buscar estas áreas y tomar decisiones según su propio juicio. El delegado debería consultarme respecto a estos temas antes de implementar las decisiones que haya tomado. 5. Ponga en conocimiento del delegado las áreas de preocupación, sean éstas problemas reales o potenciales. Ejemplos: Proveedores entregando tarde, tiempo apagado de la maquinaria, restricciones presupuestarias, factores “políticos” o ambientales. 6. Defina los recursos disponibles para la asignación. Aliente la creatividad. Ejemplos: tiempo, personas, dinero, materiales. 7. Cree una hoja de tiempos. Establezca un plazo para terminar y establecer tiempos de informes a lo largo de la duración de esta asignación.
8. Asegúrese de alentar preguntas y discusiones abiertas sobre la asignación y donde encaje con el flujo de trabajo regular de la persona. ¿Cuál es la prioridad de la tarea? 9. Deje el control y permita al delegado comenzar la tarea.