La démarche vers le 0 défaut

LA DEMARCHE ''

VERS LE O DEFAUT

GROUPE - 231 -

1986

""

1 BIS

Groupe 1 Bis

F. I. E. V.

11 0

LA

DEMARCHE

VERS

LE

"0

DEFAUT

Défaut 11

11

S O M MA I R E

I

II

III

IV

V

VI

VII

PREAMBULE

DEFINITION

NOTRE

LE

DES

DEMARCHE

PRINCIPE

APPLICATION

EXEMPLES

DE

DANS

"0"

VERS

LE

BASE

11

0 DEFAUT"

LE

CONCEPT

CLIENT/ FOURNISSEUR

L'ENTREPRISE

D'APPLICATIONS

ï.ONCLUSIONS

- 232 -

SUR

LE

TERRAIN

F. I.

E.

GROUPE

V.

C I

LA

DEMARCHE

VERS

LE

" 0

DEFAUT

1

.. )

PREAMBULE

Cette 6tude est le reflet du travai l d'un Groupe Mixte de Clients et de Fournisseurs de !'Industrie Automobi l e, ce groupe ayant eu la volonté :

- de clarifier l e 11 0 défaut ", pour le rendre applicable dans toutes les entreprises, à tous les niveaux

- d'initialiser un mouvement permanent de progrès en associant l es Hommes et les Techniques

(Voir en annexe l a composition du Groupe )

... / ...

- 233 -

BIS

... / ...

[I

LA DEFINITION DES

1.

11

o

11

Le Double Zéro

Les mathém a ticiens nous ont appris que 11 zéro 11 est un chiffre purement arithmétique - bien défini : une abstraction très utile pour les calculs math ématiques.

Les physiciens nous ont montré, que dans la nature, cette entité n'existait pas.

Cette constatation a longtemps rendu la notion de 11 0 défaut" bien utop i que et a démotivé ceux qui avaient, initi a lement décidé, d' e ntreprendre l a démarche.

Nous très dans ver s

pensons qu'au contraire, la Qualité, s'accomode bien d e cette double définition, et peut trouver, chacune d'elle la justification de la d émarc he le 11 0 défa ut".

. .. / ...

- 234 -

2. Le Zéro Limite

C ' est le zéro des physiciens, celui qu'on ne peut pas atteindre mais dont on peut se rapprocher tous les jours par exemple : le zéro pression (vide parfait= zéro molécule) le zéro Température (zéro absolu) S 'il n'est pas accessible, il ent raîne un mouvement permanent d'amélioration ; un pari de toujours faire mieux ••••

J.

Le Zéro Pratique

C 1 Hst le zéro de "tous les jours", celui que l'on peut associer à quelque chose qui disparaît que l'on peut souvent traduire par "rien", "absence" Cette notion est applicable à des cas concrets ou potentiels.

C'est un état que l'on peut atteindre.

Ill -

NOTRE DEMARCHE VERS LE

"0 DEFAUT rr

Notre démarche conjugue un ETAT D'ESPRIT et des METHODOLOGIES adaptées de façon à :

c r éer et maint enir, au sein de !'Entreprise, une attitude volontaire d'amélioration permanente

utiliser des méthodes permettant d'éviter ou d ' éliminer tous les défauts concrets ou potenti els

Elle s ' applique à tous l es niveaux de 1 1 Entreprise et à tous les stades de la vie du produit, au travai l de chacun, ju s qu'à la plus petite unit é .

Dans ce but, chacun se considère à la fois comme Client et Fournisseur, avec exigences et devoirs.

•

- 235 -

•• /

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IV -

LE PRINCIPE DE BASE

11

LE CONCEPT CLIENT/ FOURNISSEUR"

1. La nécessité du partenariat

"Le concept Client/Fournisseur" passe obligatoirement par la notion de partenariat.

Qu'ils appartiennent à la même entreprise ou à des entreprises différentes, le client et le fournisseur doivent se sentir associes aux résultats de l'activité à laquelle chacun participe.

Cette association favorise, en effet, une meil leure connaissance réciproque des besoins et des moyens de chacun; elle crée une plus grande confiance dans les relations et, intensifie l'emploi du langage de la vérité dans tous les domaines et à tous l es niveaux.

C'est au ,prix d'une motivation, qui n'est effective et durable que si elle est complétée par une intense Formation à la Qualité, que cette prise de conscience individuelle et col l ~ctive s'établit; le "réflexe Qualité" joue alors à plein entre les interlocuteurs du client et du Fournisseur.

2. Les J étapes indispensables

--------------------------Ainsi, le Partenariat qui se développera - le plus en amont possible permet • d'aboutir à une meilleure expression des exigences du client et des besoins du fournisseur pour le satisfaire • de choisir plus judicieusement les moyens et les méthodes pour bien faire du 1er coup • de mettre en place les moyens pour mesurer, analyser et agir afin de maintenir en permanence le niveau Qualité objectif - conjointement défini.

Alors se referme l a boucle Client / Fourniss e ur pour la satisfaction des Partenaires.

Expre s sion des

Î

Mesu rer Analyser Agir

Besoins

LE CONCEPT CLIENT/

Bien Faire du 1er coup

FOURNISSEUR

- 236 -

V

APPLICATIONS DANS L'ENTREPRISE

1. Conditions préalables indispensables 1. Intégration de la Gestion Qualité dans la Gestion de !'Entreprise Toute politique Qualité - quelle que soit sa nature - ne peut être efficacement appliquée sans l'implication visi b le de la Direction et des équipes dirigeantes de l'entreprise condition préalable de réussite.

A l'inverse d'une action d'éclat éphémère, une justification et un soutien permane nt par 1 a "haute hiérarchie" sont nécessaires pour marquer l'importance donnée à la Qualité et afficher l'engagement volontaire de la Direction.

La Qualité est intégrée dans la gestion Qlobale de l'entreprise et gérée au mêm e titre que la production, les finances, le personnel, etc ••• Dans le cas du "0 défaut", l e plan établi prévoit obligatoirement : • la définition d'un e politique et la fixation d'objectifs quantifiés • la mise en place de moyens (budget - structure, etc •• ) et la formation du personnel • la contrôle et le suivi des résultats

Définition politique (objectifs)

Mise en place des moyens (moyens -méthode -organisat ion formation du personnel)

Mesure et suivi (tableau de bord)

Dans ce sens, nous proposons : • l'établissement d'une charte pour bien définir la polit i que et les objectifs 11 0 Défaut" La mise e n place d'une org anisation Qu a lité adaptée ainsi que le lan cement d'un vaste plan de forma tion L'établi ssement et le s uivi de tableaux de bord à tous les niveaux

... / ...

- 237 -

Pour répondre aux objections qui pourraient ~tre faites concernant le coOt d'un tel programme, il faut savoir que l I amélioration de la Qualité est aujourd I hui la voie 1 a plus efficace pour améliorer la productivité et la compétitivité de l'entreprise.

2. Mise en place d'une politique participative Parallèlement à la mise en place de cette gestion qualité à partir du plus haut niveau de l'entreprise, un vaste plan de moti vation et de formation du personnel est appliqué pour : favoriser la participation du plus grand nombre à tous les niveaux • développer le savoi r-fair e en matière de qualité comme dans d'autres domaines (technique - finance, etc ••• ) Dans le cadre du 11 0 Défaut", le travail en groupe et 1 1 information organisée du personnel, est une excellente motivation.

Une formation basée sur le "travail tel qu'il est vécu quotidiennement" est bien adaptée.

2. Mise en place ou optimisation - de Systèmes Qualité, dans l'organisation et les structures de !'Entreprise

1. Dans le cadre de l'express i on des besoins

Afin de mieux cerner l'expression des besoins, les entre prises ont généralement mis en place les organisations et les structures li ées aux relations clients/ fournisseurs.

Elles se résument souvent à la transmission par l e client d'un certain nombre de documents (plans - cahier des c harg es spécifications - normes) définissant plus ou moins bien les besoins auxquel s doit satisfaire le produit.

Les notions d'association et de partenariat é voquées préal ab l ement dans les principes de b a se du 11 0 Défaut" favorisent un e me illeure connaissance réciproque d es besoins du client et des moyens du fournisseur.

La démarche consiste à favoriser le jeu des questions -réponses (naturelles ou provoquées) p a r l 'utilisation recommandée d'un que s tionnaire inter actif.

... / ...

- 238 -

Ce di alogue aboutit à l'établissement conjoint d'un document complémentaire au cahier des charges initial, permettant de préciser l ' ensemble des contraintes liées au produit (voir rappo r t groupe n° 4) Ensuite, vient la formalisation que nous jugeons indispensable et qui devra préciser 1) L'usage du produit à tous les stades d'utilisation les conditio n s de montage , de manutention, etc ••• des produits intermédi aires et du produit final.

2) La définition techni qu e, par la constitution d' un dossier technique regroupant l'ensemble des plans, cahi ers des charges, normes, spécification ••• de mani ère à éviter les interprétations.

J) L'objectif Qualité exprimé à

2 niveaux

a) La qualit é relative définie par co mparaison avec un produit existant ou ayant existé .

Dans cc cas, le niveau qualit é tend vers l e 0 Défau t et l ' e ffort est orienti en priorité vers les points et les défauts potentiels les plus critiqu es. Des li stes hiérarchisées sont itablies et jointes au doss ier technique . b) La quali té abso lu e ou "défaut cri tique" c ' est - à -di re qu ' aucun défectueux n ' est toléré par le client s ur une caractéristique précise du produit ( ex : r isques liés à la sécurité ou réglementation ) • • Entre l 1 Entreprise et son Fournisseur et/ou son Client, cette formalisation se t r aduit par un document, stipul ant l es engagement s de chacun, rappel é dans le contrat commerc i al •

• A l'intérieur de !'Entrepri se, e ll e fait l ' objet de procédures (le plus souvent possible formel l es) entre les 11 p arties 11 •

2. Dan s le cadre du

11

Bien Faire du 1er coup"

L'expression des besoins étant bien définie et chacun étant impliqué, il y a lieu maintenant de "bien fair e du 1er coup ".

Dans la démarche 11 0 Défaut", il est i mpératif de privilé gier le PREVENTIF par rapport au CURATIF et donc de mettre tout en oeu vre pour "bien faire du 1e r coup" .

- IL FAUT CONSTRUIRE LA QUALITE" De puis déjà longtemps, l a Qua lit é s ' est orient ée timidement vers cette voie et a mise e n place des structures, des moyens et des méthodes tendant à "prévenir plutôt qu ' à guérir".

.../ ...

- 239 -

Uans le cadre du 11 0 Défaut", il nous est important de d éve lopper ceux qui nous paraissent les plus efficaces dans ce domaine. , L'AMDEC (Analyse d es Mode s de Défaillance de leur s Effets 1:? t de la criticité) permet, d'optimiser dès le stade d'étude, le processus de fabrication et la fiabilité du produit. L 1 AMDEC qu'elle soit réali sée le plus en amont possible fait participer sous forme de groupe de travail, les concepteurs e t les spécialistes concernés par l e projet (fabrication-Méthodes Qualité), Les études de capabilité (capacité d'une machine ou d'un procédé de fabrication à produire un produit répondant à des besoins exprimés) sont sys tématisés lors d e la mise a u point des procédés l iés aux nouveaux lancem ents.

Ell es permettent l ' établissem e nt des plans de surveillance l es plus adaptés et un suivi ultérieur de la capabilit é du procédé en fabrication série (voir rapport groupe n° 5) afin d' e n assurer - en permanence - sa maîtrise • • Les plans de contr6le étab lis e n relation avec le client permettent de prendre e n compte les points critiques e t les co nclusions is s us du questionnaire inter actif afin de définir l es conditions de contr6le (où? quand? comment?) les plus adaptées au besoin.

Les avant-séri es ou pré-séries ou pré-produ ct ion: fab ri cat ion d'une quantit é limit ée de produits dans les co nditions le s plus représentatives de l a sér ie - r éalisé es en une ou plusieurs " rafale s " - ré vèlent l es dernières "anomalies" li ées à l'industrialisation .

La mise en place d'une organisation et d'une méthod e d e travail particulièr e (nomination d'un responsable et constit ut ion d'un comité ou groupe d ' avant- série - pré-product io n ••• ) assoc i ée s à l'ut ilisation d'une procédure de traitement rapide des "anomalies" détectées - permet la mise au point sys tématique de s produits et des procédés avant le démarrag e série.

Enfin, nous insi s terons s ur la nécessité du re s pect rigoureux des étapes s u cc es sives au cours du déve loppement et de la mi s e au point des produ its e t des procédés . Dans ce sens, les revues de projets (Plan'ni n g) ai n s i que les différentes étapes de qualification d e produit ( a pprob at ion - acceptation ••• ) nous sembl e nt i ndi spen sables p o ur assurer le s meilleures conditions de préparation des l a ncem e nts e n série .

•

- 240 -

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J. Dans le Cadre de la Mesure - 1 1 Analyse - l'Action Le "Bien faire du 1er coup" justifie le "Bien faire permanent" Pour éviter toute dérive de la Qualité, il faut pouvoir 1(1. mnsur e r en permanence.

Ai nsi, quelle que soit son importance, s on organisation, l'entreprise se doit de mesurer sa position par rapport à des objectifs qualité préalablement définis.

Dans ce but, elle met généralement en place une cellule de gestion de la qualité qui lui permet - de se comparer aux objectifs - d'analyser les causes des écarts - de définir et de faire appliquer les actions correctives correspondantes.

Cette démarche nous paraît indispensable pour la poursuite de la politique 11 0 Défaut", à condition toutefois de privilégier les actions suivantes : 1) pour_la_rnesure _de_la_qualité : - Utiliser des indicateurs représentatifs de la satisfaction du client et des coûts générés dans l ' entrepriseo Etablir et diffuser (largement et régulièrement, au niveau le plus bas,) un tableau de bord Qualité.

2) pour _ l'analys e : - former - former - former (brainstorming - pareto, etc ••• ) - développer le travail en groupe (cercles ••• ) - créer un noyau d'analystes (relations causes/effets statistiques ••• )

J) pour_les_actions_correctives :

- la qualification systématique des solutions retenues avant application par chiffrage (compromis coût/efficacité) et expérim ent at ion.

Nous rappelons enfin, que pour être efficace, il faut, d ' une part, savoir aller vite sans pour cela brûler les étapes, d ' autre part, il faut aussi assurer à long terme la constance des résultats obtenus.

A ce jour, les fonctions liées à la .MESURE, 1 1 ANALYSE, la REACTION, sont souvent séparées.

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- 241 -

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Mesurer

Métrologie, inspection etc •••

Analyse

Spécialiste analyse

• Réactions

Méthodes, Bureau d'étude, Production ••.

Dans 1 e cadre du "0 Défaut 11 , nous proposons un regroupement et une décentralisation au niveau de groupes (cercles etc •• ) et des individus.

J. Les limites de ces systèmes

Les systèmes Qualité - décrits dans le paragraphe précédent généralement mis en place dans les 11 grandes 11 entreprises, ne sont pas toujours bien adaptés : 1. aux produits nécessitant un nombre important de composants et/ou d'opérations - On sait, par exemple, que la probabilité d'obtention d'un matériel conforme décroit avec le nombre de composants et/ou d'opérations : 1 % de défaut sur chaque composant et/ou opérations entraîne une probabilité de 65 % de pièces non conformes pour 100 composants et/ou opérations concernées.

2. aux petites e ntr eprises n'ayant pas toujours une structure Qualité importante.

Ces systèmes sont souvent limités à l'essentiel, un certain nombres de défauts restant à un niveau caché.

Enfin, ils sont souvent réservés aux spécialistes - d'une part, - parce qu'ils sont trop l ourds pour "attaquer la multitudell - d I autre part, - parce que seul, du personnel formé peut les utiliser avec efficacité.

• •• / . 0.

- 242 -

~.

Généralisation et décentralisation jusqu'à la plus

=====--------------------------------------------p11 tite unité 1, Nous sommes tous clients et fournisseurs Comme nous l'avons exprimé au paragraphe IV, le 11 0 Défaut" est lié à l'application du concept Client/ Fournisseur basé sur les J étapes indispensables - Expression des besoins - Bien Faire du 1er Coup - Mesurer - Analyser - Agir Pour être efficace, cette application ne doit pas se limiter à certains produits, à certains niveaux d'organisation,,, etc ••• Il faut la généraliser et la décentraliser jusqu'à la plus petite unité (atelier, service, ligne, poste opérateur), chacun étant à la fois Client et Fournisseur ..• Pour cela, il faut : - Une adaptation des sys tèmes (ex. AMDEC, Cahier des Charges ) et des langages - Une information et la formation des Hommes

2. Comment?

1. Il faut systématiser la définition des besoins des clients successifs par des contacts directs entre "clients et fournisseurs" dans l'entreprise.

Par le jeu des questions/ réponses - par la bonne c onnaissance de l'utilisation du produit et des conséquences des défauts - on devra toujours se fixer des objectifs et arriver à un engag~~~;t-fOrmel du "fourniss e ur", Cette procédure pourra s'appliquer de manière plus ou moins formelle entre atelier/ atelier - ligne de fabrication/ l i gne de fabrication, Méthodes/ Production, Opérateur/ Opérateur •••

2. Le "Bien Faire du 1er Coup" - au niveau le plus bas s'obtiendra en respectant les phases de Préparation et de Prévention avant lancement de toute nouvelle fabrication, ou/ et de nouveau produit.

. .. / ...

- 243 -

Pour cela, on syst ématisera

1°) L'analy se critique préventive (style AMDEC), qu'on formalisera chaque fois que ce sera possible Si l'opérateur est trop isolé, on pourra l'intégrer dans un groupe (Cercle de Qualité) pour favoriser l'expression

2°) La Qualification du Produit et du Procédé, qui permettra d'autoriser le démarrage industri e l

J

0

)

La réalisation de pieces de pré-production, afin de mettre "tout" en évidence et de "tout" corriger, avant le démarrage industriel

4°) La mise e n place d'un Plan de Contrôle (synoptique des différe nts contrôles aussi réduit soit-il) privilégiant - le contrôle permanent du procédé - le contrôle intégré au procédé - le contrôle par opérateurs (auto-contrôle)

J. Enfin, quelle que soit la taille de !'Unité de Travail, i l sera néc essaire de MESURER en perman ence la performance, d'ANALYSER les écarts par rapport aux objectifs, d 1 AGIR pour corriger et améliorer.

La MESURE, passe par le choix d'indicateurs appropries (voir paragraphe V.2, J) j ud icieusement implantés et diffusés . Ils devront répondre essentiellement aux critères s u ivant s : - Exprimer en "t e mps réel 11

(

si possible)

- Avoir des objectifs apparents - Etre considérés au même niveau que les indicateurs liés à la Production, aux coûts, au Personnel, etc ..• Etre décentralisés jusqu'au plus petit niveau au poste, à la machine ••• si possible - Etre affichés (panneaux) et diffusés régulièrement (Tableau de Bord) - Re s ter évo lutifs , de façon à e n tretenir la mot ivation de ceux qui le s suivent .

. .. / ...

- 244 -

La décentralisation de !'ANALYSE, nécessite, préalablement, l'application d'un vaste programme de formation destiné à l'ensemble du personnel - visant à favoriser l'envie d'analyse (incitation - esprit critique .•• ) et l'apprentissage d'une méthodologie appropriée : Pareto - Ishikawa Elle sera d'autant plus efficace qu'elle se pratiquera e n groupe (cercle de Qualité ou tout autre groupe de Travail) pour bénéficier de l'effet multiplicateur des connaissances et de l'expérience que chacun peut apporter.

Enfin, il faudra rendre cette analyse obligatoire chaque fois qu'on constatera une dérive par rapport à l'objectif.

Tout cela resterait sans eîfet si l'action corrective qui suit la MESURE et l'ANALYSE n'était pas suffisamment efficace .

Encore une fois, nous recommandons la participation d'un groupe (Cercle de Qualité etc ••• ) pour inciter et soutenir cette action; el l e en aura d'autant plus de poids et de soutien.

En premier lieu, il faudra favoriser la prise de décision: .faut-il ou non "lancer" l'action corrective?

Pour cela , nous proposons - de prévoir un budget réservé à cet effet (budget d'amélioration Qualité : par exemple ) - de décentraliser la décision jusqu'au niveau convenable - de la justifier (délais, rentabilité ••• ) - de qualifier systématiquement par expérimentation industrielle la solution proposée

On veillera, enfin, à maintenir l'implication du personnel ou du groupe penda~t ce processus - par sa participation à la recherche et aux choix des solutions - par le suivi des expérimentations et de la qualification - par le contrôle de l'application industrielle •

.. ./ ...

- 245 -

YI -

EXEMPLES

D'APPLICATIONS

SUR

LE

TERRAIN

Fiches Techniques

1. La Métho de int égrative des v errous

FICHE 1

2. Les Contrôles intégrés

FICHE 2

J . La Méthode "Intervenants"

FICHE 3

4 . Le Passe-Parole

FICHE 4

... / ...

- 246 -

[xemp l e d'application su r le terrain

(BENDI X)

FICHE I

t-ETHODE INTEGRATIVE DES VERROUS

Rendre la probab ilité d'apparition d'un défaut déterminé rigoureusement nulle.

On appelle "verrou" toute solution soit sur le produit (dessin), soit sur le process , s oit de toute autre na ture, qui r épond à l'objectif énoncé.

La méthode comprend 12 étapes et i mplique la participation de toutes les f onct ions impliquées .

DOMAINE D'APPLICATION

- Défauts de non conformité - Défaillances en utilisation fiabilité - Sous-ensembl es et pièces approvisionnés .

- 247 -

F I CIIE 2

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0 Défaut II et à initier un mouvement continu de

Progrès - dans nos Entreprises -

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pas croire qu e

sa transposition pur e et

simple dan s d ' a utre s services, d ' autres a t eliers, d ' autres unit és de fabrication ••• s uf f irait a obtenir les m~mes résul~at s En e ff et , comm e n ous l'avons indi qu é avec i nsi stan ce dan s cett e ét ude, l a dém arc he v e rs le

11

0 Défaut" néc ess ite un e doubl e

action

- au niveau global de l'En tre prise, par l a mise en pl ace de conditions préalables n écessaires (g estion Qu alité, polit iqu e p a rti ci pative , formation ••• ) et de structures adapt6es,

- a u niveau particulier, par un e g énérali satio n et une d écentralisation au plu s petit niv eau des J étapes indispen sab l es Expre ssion des besoi n s , Bi en Faire du 1er coup , • Mesurer - Analyser - Agir qui condu i sent o bl igatoi r e ment au Partenariat é l arg i.

Mét hodes si mple s, généralisées, appliqu ées avec rigueur par du personnel motivé e t

communi catif , voilà les ingr é dient s de l a

réu ssite ••• pour être encore plus nombre u x à nou s e ng ager dans 11

LA DEMARCHE VERS LE

- 251 -

O DEFAUT"

Onl

participô à r:ette {:tude

MM REAULANDE

MENZOLIT

CHIAPUZZI

MENZOLIT

DELL ' ACQUA

POLYSAR

GICQUEL

LE JOINT FRANCAIS

GODARD

SOLEX

HARLAY

NOMEL

LAMBERT

D.B.A. DEN DIX

LEï.RAS

R.N.U.R.

MAHCIIAL

LE JOINT FRANC I J\ S

MAHCI-IESIN

CEAC

MARMUGI

VEGLIA

PAREE

ERMETO

SAMPER

BERTRAND FAURE

SAVY

GLAENZER-SPICER

SEANTIER

CARBONO-LORRAINE

Qu 'i ls so i enl t ous rem e r c i és .

- 252 -