Flanders Synergy Inspireert ed. 8

Ledenmagazine - Nummer 8 - December 2016

FLANDERS SYNERGY

Verschijnt 4x per jaar – nr. 8 – oktober-november-december 2016 - P918300 – Flanders Synergy, Grauwmeer 1 bus 9, 3001 Leuven

INSPIREERT

Tools Huis van

Gedeeld leiderschap

De VoorZorg Thuiszorg

Werkvermogen

Aan de slag met de

slimme school

& gemeente Dilbeek

Met IAO bouwen aan de werk-

leider(s) van verandering

Enthousiaste onderwijs-

getuigen

baarheid van jouw teamleden

Interviews Goede Praktijken

Onderzocht

Verslag Dag van de

mensen ontmoeten elkaar

REDACTIE Met Kerst en het nieuwe jaar voor de deur leveren we jullie graag nog wat inspiratie voor de goede voornemens en actieplannen van de toekomst. Met de verbluffende praktijkvoorbeelden van gemeente Dilbeek en De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen krijgen jullie inzicht in twee cases die het roer volledig omgooiden en de hele organisatie kantelden volgens de principes van IAO. Dat dit geen gemakkelijke opdracht is, bevestigt IAO-pionier en lid van onze Raad van Bestuur, Koen Camerlynck in het diepteinterview op pagina 24-25.

Er bestaan diverse methodieken om de kanteling naar een slimmere organisatiestructuur in te zetten en zo werkbaar werk te creëren. Eén daarvan is het Huis van Werkvermogen bedacht door onze Finse collega’s. In deze editie leggen we je uit wat de link is met IAO en hoe Janssen Pharmaceutica er mee aan de slag ging.

Ook wij zijn dagelijks in de weer om nieuwe tools te ontwikkelen zodat organisaties de kanteling vlotter kunnen maken, zo getuigt het leiderschapsartikel, maar ook het verslag van het event ‘Dag van de slimme school’. Een hoogdag voor onze FSgeschiedenis met de overdonderende positieve reacties van de deelnemers.

Beste lezers, geniet van deze editie, de (hopelijke warme en witte) feestperiode en we hopen dat jullie (zoals de poster in het midden van het magazine) met veel werkgoesting het nieuwe jaar aanvatten!

Flanders Synergy Inspireert – December 2016

Cover: Lies Engelen Photography

Flanders Synergy Inspireert is het ledenmagazine van Flanders Synergy en verschijnt vier keer per jaar.

Eindredactie: Lieze Drees, Ann Moerenhout Grafische vormgeving: William van Giessen Verantwoordelijke uitgever: Mieke Van Gramberen

Met steun van

2

© Flanders Synergy Grauwmeer 1 bus 9 3001 Leuven info@flanderssynergy.be

M LU co N

WORK SMART MAKE GOESTING. Wie neemt dit nu eindelijk concreet Er is al veel inkt gevloeid over ‘wervast? Wanneer gaan we dezelfde taal ken tot 67’. Maar al te vaak werd het We roepen iedereen op om spreken als we het hebben over het debat herleid tot uren waarop er creëren van werkbaar werk? Als FSgewerkt wordt en/of loon. Gaat de het creëren van werkbaar team gaan we dagelijks de uitdaging 38 uren week worden behouden of werk als hét goede aan, maar we kunnen dit niet alleen. verlaten? Gaan uren op kwartaal of We kunnen al rekenen op tal van gejaarbasis worden berekend? Mogen voornemen te stellen voor motiveerde ondernemers, scholen, overuren worden gepresteerd en zo het nieuwe jaar. non-profit organisaties en sociale ja, tegen welke voorwaarden? De partners. Maar we zijn er nog niet.

Pano-reportage ‘werkbaar werk’ die op 16 november op één werd uitgeWe weten dat dit geen gemakkelijke opdracht is, vooral zonden, heeft als verdienste dat ze verder kijkt. ook omdat het voor velen boven hun dagelijks werk komt.

Maar kunnen we een concreet actieplan nog langer uitAl te vaak wordt de essentie over het hoofd gezien in het debat stellen? Als slechts vijf procent van de Belgen het ziet zitover werkbaar werk. De belangrijkste uitdaging inzake werkten om na zijn 65ste nog te werken. Hoe kunnen we ervoor baar werk ligt immers niet in het aanpassen van de arbeidstijd op zich, maar in het verminderen van stresserende en zorgen dat we die overige 95 procent mee krijgen? Het is afstompende jobs. Onze samenleving heeft nood aan jobs nu tijd voor actie. We roepen iedereen op om het creëren die zo weinig mogelijk frustraties en spanningen veroorzavan werkbaar werk als hét goede voornemen te stellen ken, en die zo motiverend en interessant mogelijk zijn. voor het nieuwe jaar. Om jullie daarbij te helpen, vind je in midden van deze editie een poster, die je er dagelijks kan De beste brandstof om langer te werken met goesting zit aan helpen herinneren. met andere woorden niet in de voorwaarden op vlak van loon of arbeidstijd, maar wél in de inhoudelijke organisatie Flanders Synergy Team van het werk zelf. Dit kwam mooi tot uiting in de Panoreportage, met getuigenissen van Van de Velde, Terumo en De Kade. Drie getuigenissen vanuit het Flanders Synergy netwerk.

Ook deze editie van het ledenmagazine zit weer boordevol inspiratie voor het creëren van werkbaar werk. En toch zijn deze voorbeelden nog te weinig mainstream. Werkbaar werk is ondertussen een hot item in de pers maar de groep die er vandaag aan werkt, is nog steeds te klein.

work smart make goesting

.

3

WAT VIND JE IN DIT MAGAZINE? GOEDE PRAKTIJKEN LAAT JE INSPIREREN DOOR TOPVERHALEN 6–10 12–16 24-25

IN DE BAN VAN DE ECLIPS De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen EEN VERHAAL VAN LEF, LOSLATEN EN DURVEN Gemeente Dilbeek GEBETEN DOOR ZELFSTURING Koen Camerlynck

ZELF AAN DE SLAG OP WEG NAAR EEN INNOVATIEVE ARBEIDSORGANISATIE 11

26-29

GEZOCHT: ZORGAANBIEDERS DIE DE EERSTELIJNSGEZONDHEIDSZORG WILLEN HERTEKENEN BOUWEN AAN WERKVERMOGEN

32-34

AAN DE SLAG MET LEIDER(S) VAN VERANDERING

Op 2 februari kan je afzakken naar Wild Gallery in Brussel voor de derde editie inmiddels van de Factory of the Future Awards. Het recept van de vorige, succesvolle edities blijft ongewijzigd met alleen maar voordelen voor jou!

De uitreiking van de Factory of the Future Awards belooft weer het evenement van het jaar te worden. Je mag je ook deze keer verwachten aan verschillende winnaars uit verschillende sectoren die ongetwijfeld een voorbeeld zijn voor vele andere bedrijven op hun weg naar de fabriek van de toekomst, een inspirerende keynote van Gunter Beitinger, Vice-President & Plant Manager van de Siemens-fabriek in Amberg, en de gelegenheid bij uitstek voor netwerking.

Noteer de datum en schrijf je in via: www.madedifferent.be

4

GEPROJECTEERD NIEUWS VAN DE PROJECTEN VAN FLANDERS SYNERGY 17–22 31

DAG VAN DE SLIMME SCHOOL DE LEADER GATHERING

FACTORSYNERGY DE LEUKSTE WEETJES, EVENTS EN HET LAATSTE NIEUWS 3 23 35 36 37-38

WORK SMART, MAKE GOESTING. WE HEBBEN ACTIE NODIG. EN WEL NU LEDEN DELEN TOP TWEETS

AGENDA

PROGRAMMA: FACTORY OF THE FUTURE AWARDS 16.00u Onthaal 16.30u Keynote Dr. Gunter Beitinger - Siemens 17.30u Uitreiking Awards 18.30u Networking Event LOCATIE Wild Gallery - Gerijstraat 11, 1190 Vorst DEELNEMEN IS GRATIS!

5

pr g AK oe tIJ de Ke N

IN DE BAN VAN DE ECLIPS

F

Van gecentraliseerd en hiërarchisch aangestuurd naar lokaal, multidisciplinair en zelfsturend

ERS SYNERGY ND LA

KTIJKEN GOEDE PRA

teKSt: LISA CoppIN (GroeIINZIcHt CoMM. V.)

Al anderhalf jaar bereidt De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen de ingrijpende veranderingen voor die vanaf dit najaar de organisatie zullen transformeren, wijk per wijk, om tegen 2023 helemaal lokaal, zelfsturend en multidisciplinair te werken, met de cliënt centraal.

Dat dit laatste uitgangspunt gedeeld werd door medewerkers uit alle lagen van de organisatie, bleek een drijvende kracht achter het traject tot nu toe.

Op 22 juni 2016 informeerde De VoorZorg Thuiszorg haar middenkader over de concrete uitwerking van de komende veranderingen die de naam Eclips meekregen. “Van oudsher zijn we een organisatie met een sterke hiërarchie”, zegt Linda Huybrechts, stafmedewerker innovatie. “De stap naar lokaal en zelfsturend werken, betekent voor ons een hele omwenteling, best vergelijkbaar met een eclips. Daarna kan de zon weer gaan schijnen.”

Rondom de tafel zitten de leden van de stuurgroep van het project: directeur zorg Rudy Cornelis, stafmedewerker innovatie Linda Huybrechts, diensthoofd thuisverpleging Kristel Blondeau en Jan Antonis, diensthoofd gezinszorg en aanvullende thuiszorg (vzw Thuishulp).

Onder de gem eenschappelij ke vlag van ‘De VoorZo rg Thuiszorg An twerpen’ bieden 900 m edewerkers, w er kz aam in drie aparte vz w’s, een totaal pakket van zorg aan huis . 118 verpleegku ndigen en zorgkundigen , 393 verzorge nden en 258 poetshulpen st aan respectie velijk in voor thuisverplegin g, thuiszorg en poetshulp.

Ze werken ve rspreid over de provincie Antwerpen, el k in een eigen team of wijk.

6

Dit najaar zijn enkele pilootregio’s gestart met het uittesten van de nieuwe manier van werken. Hoe is het zover gekomen?

HOE HET BEGON: INTERNE EN EXTERNE PUSH FACTOREN “In 2014 waren we bezig met de taakuitzuivering tussen thuisverpleging en gezinszorg in Herentals. Het principe hierbij was dat de zorg het best gebeurt op een niveau dat zo laagdrempelig mogelijk én verantwoord is.

Dat veronderstelde meer afstemming en samenwerking rondom een patiënt.

Tegelijkertijd kwam er steeds meer appel vanuit de overheid om te decentraliseren: de patiënt centraal stellen en de zorg dichterbij en op kleinere schaal gaan organiseren”, vertelt directeur Rudy Cornelis.

“We beseften dat we een ander model van organisatie nodig hebben en anders moeten gaan werken om deze doelen te realiseren. Als we verwachten dat medewerkers zich lokaal organiseren, meer initiatief nemen en intensiever samenwerken over vzw’s, disciplines en rollen heen, dan moeten we hen een structuur bieden waarbinnen dat kan. Ons huidig hiërarchisch organisatiemodel is niet opgewassen tegen deze uitdaging”, duidt Rudy. De VoorZorg Thuiszorg was toen al in gesprek met Flanders Synergy en die visie sprak hen aan: “Zelfsturende teams konden wel eens dé oplossing voor ons

probleem zijn. Bovendien hadden we om onze organisatie te herdenken externe begeleiding nodig: iemand met de frisse blik en de nodige expertise. Die coaching vonden we via Flanders Synergy in Benny Corvers van Prepared Mind”, vertelt Linda.

AFTRAP IN GROTE GROEP LEGT TOEKOMSTBEELD BLOOT De VoorZorg Thuiszorg Antwerpen organiseerde onder leiding van Benny in december 2014 een tweedaagse startconferentie voor een 60-tal medewerkers uit alle regio’s, disciplines en niveaus van de organisatie. “Aangezien we meer eigenaarschap en betrokkenheid van medewerkers beogen, is het maar logisch dat we dit meteen toepasten in de uitwerking van het traject.”

Tijdens deze twee dagen bracht de groep de toenmalige organisatie in kaart en tekende de krijtlijnen uit voor de toekomst. Deelnemers dachten na over een aantal gerichte vragen: ‘Welke principes staan voor ons centraal in het werk? Hoe ziet onze ideale organisatie er over 10 jaar uit?’ Hier kwamen zes kernthema’s uit en acht uitdagende stellingen voor de toekomst. “Het was ontzettend fijn om de enorme motivatie en energie te voelen in de groep en te merken dat het hart van medewerkers voor de patiënten klopt”, zegt Rudy. “We kregen die dag erg waardevolle inbreng vanuit de basis.”

“De richting die we zouden uitgaan, was snel duidelijk en werd gedeeld door de hele zaal”, vertelt Linda. “We gingen voor lokaal multidisciplinair samenwerken in zelfsturende teams. De cliënt of patiënt zou nog meer in het centrum komen te staan. Ook enkele parameters waren al snel helder, zoals het feit dat diversiteit zorgt voor sterke teams en er vertrouwen, openheid en respect nodig is om ze goed te laten samenwerken. Dit alles concretiseren was echter een ander paar mouwen.”

Als we verwachten dat medewerkers zich lokaal organiseren, meer initiatief nemen en intensiever samenwerken over vzw’s, disciplines en rollen heen, dan moeten we hen een structuur bieden waarbinnen dat kan.

7

ONTWERPTEAM EN STUURGROEP VORMEN HET HART VAN DE VERANDERING In januari 2015 ging een ontwerpteam, samengesteld uit een 20-tal deelnemers van de grote groepsinterventie, aan de slag om de concrete organisatie vorm te geven.

“Het ontwerpteam was wederom een afspiegeling van alle niveaus, functies en regio’s binnen de organisatie. We hielden er bijvoorbeeld rekening mee dat er verschillen in aanpak zijn tussen de regio’s omwille van geografische verschillen en historische evolutie. Een grootstedelijke regio als Antwerpen met een grote diversiteit aan culturen en kleine afstanden kan je niet zo makkelijk vergelijken met een plattelandsregio als de Kempen. Het was dus belangrijk dat iedereen vertegenwoordigd was”, duidt Rudy. Naast het ontwerpteam was er ook een stuurgroep van vijf mensen van de staf en de directie die intensief en kort op de bal alles opvolgden.

DE SPRINTERS ALS EERSTE ERVARING MET ZELFSTURING Het ontwerpteam werkte eerst de acht uitdagingen tot een visietekst uit. “Omdat we voelden dat sommige zaken om een versnelling vroegen, kwam er ook een sprintersteam, samengesteld uit enkele leden van het ontwerpteam. Dit was een eerste ervaring met zelforganisatie. Als de sprinters met een voorstel kwamen, was het immers niet de bedoeling dat we de hele discussie opnieuw zouden voeren in het ontwerpteam.

Onze rol was dan enkel nog mee uitvoeren en bijsturen als er echt iets belangrijks over het hoofd gezien was. Voor de directie en staf bleek het niet eenvoudig om de controle los te laten. Voor de sprinters betekende beslissingen nemen zonder alle parameters te kennen en zonder de ‘goedkeuring’ van de directie een leerproces. Een voorafspiegeling van wat ons te wachten stond in de hele organisatie”, lacht Linda.

Het ontwerpteam was een afspiegeling van alle niveaus, functies en regio’s binnen de organisatie.

VEREENVOUDIGEN KAN COMPLEX ZIJN “De structuur hertekenen en de principes concreet maken, was wroeten”, weet Linda. “Als organisatie heb je de neiging om haast vanzelf terug te keren naar de oude structuur. Daar gaat een enorme kracht van uit, te vergelijken met zwaartekracht. Het vraagt veel alertheid om er niet telkens opnieuw in te vallen. De eerste versie van ons nieuwe organogram was mogelijks nog ingewikkelder dan het originele organogram.

Pas na vier tot vijf sessies was het huidige, eenvoudige organogram af. We gaan uiteindelijk van vier naar twee niveaus”, duidt Rudy, “en dat in alle 44 wijken in onze provincie.”

8

INVESTEREN IN SYSTEMEN EN MENSEN IS NOODZAKELIJK “Dat brengt ons bij een van de basisvoorwaarden om anders te gaan organiseren”, zegt Rudy. “Je moet bereid zijn om tijd en middelen te investeren die pas op middellange of zelfs lange termijn iets zullen opbrengen. Dat doe je alleen als je echt in de visie gelooft.”

“Mensen multidisciplinair laten samenwerken zonder dat ze fysiek veel samenkomen, vraagt logistieke ondersteuning”, vult Jan Antonis, diensthoofd van gezinszorg en aanvullende thuiszorg aan, “bijvoorbeeld van elektronische tools en een degelijk E-dossier per patiënt. De ontwikkeling daarvan en het opleiden van mensen om ze te gebruiken, vraagt een serieuze inspanning van de organisatie. Bovendien moet de beleidsinformatie doordringen tot de 44 entiteiten in de wijken, die ook eenzelfde productiviteit moeten halen. Dit is een enorme uitdaging. Maar we zijn ervan overtuigd dat mensen meer initiatief en verantwoordelijkheid zullen nemen als ze samenwerken in kleinere, meer dynamische teams.”

TUSSENKADER VERDWIJNT: 70 MENSEN KRIJGEN INTERN EEN NIEUWE FUNCTIE De veranderingen zijn misschien nog wel het meest ingrijpend voor de mensen uit het tussenkader. Tot voor kort torenden er boven de 769 zorgverstrekkers en poetshulpen immers drie niveaus leidinggevenden uit: 60 in een middenkader, zeven regio- en teamverantwoordelijken en als een kers op de taart de directie. Deze drie niveaus worden binnenkort één niveau. Het leeuwendeel van

de leidinggevenden krijgt een nieuwe taak in de ondersteuning van cliënten, van zelfsturende teams of van de organisatie.

“Er komen twee nieuwe functies: teambegeleiders die ondersteuning bieden aan de teams in hun zelfsturend proces en cliëntbegeleiders die het gezicht van de zorg worden naar buiten toe en de instroom en relaties met de cliënten behartigen. Alle personeelsleden in het middenkader zullen op termijn hun plek vinden als teamcoach of cliëntbegeleider”, schetst Rudy.

“De mensen uit het tussenkader die in het ontwerpteam zaten, hebben meegewerkt aan het opheffen van hun eigen job. Dit is een niet te onderschatten taak en we zijn trots op de manier waarop leidinggevenden voluit in het proces stapten.” Het vroeg natuurlijk wel een rijpingsproces (zie kader op pagina 10). “Een belangrijk uitgangspunt is voor ons dat we iedereen aan boord willen houden. Dit is geen afslankingsoperatie, wel een nieuwe manier van werken waarbij de ervaring van onze leidinggevenden goed van pas zal komen”, licht Rudy toe. “We zijn er ons van bewust dat dit voor veel mensen onzekerheid meebrengt, maar we willen samen zoeken naar de best mogelijke rol voor elke leidinggevende.”

OPVANG NODIG Tijdens een tweede Mensen moeten collectieve conferentie met de groep van merken dat het 60 in februari 2016 menens is, dat werd het werk van 2015 voorgesteld, met we doorzetten daarin ook de vereenen blijven voudiging van structuur en de voorstelzoeken naar de ling van de nieuwe best mogelijke functies. “We merkten oplossingen, ook dat er daarna wel wat nazorg nodig was”, als het moeilijk zegt Kristel Blondeau, diensthoofd thuisloopt. verpleging. “Mensen hebben tijd nodig om een boodschap te verwerken, durven niet altijd meteen te reageren of de vragen komen pas achteraf. Dan is het belangrijk dat er iemand is om die vragen te beantwoorden want anders gaan mensen zelf verhalen maken. Dit is voor ons, omwille van de geografische spreiding, niet makkelijk te realiseren, maar wel een prioriteit.”

Je moet bereid zijn om tijd en middelen te investeren die pas op middellange of zelfs lange termijn iets zullen opbrengen.

TESTFASE NAJAAR 2016 Vanaf september startte een testregio met drie wijken en iets later een tweede regio met vier wijken. Een organisatiecoach met kennis van innovatieve arbeidsorganisatie zal de testteams begeleiden en later ook de andere teams die de overgang maken naar zelfsturing. Later zal deze persoon ook andere organisatiecoaches kunnen opleiden en coachen.

“Het betekent een omslag van sturend leidinggeven naar coachend ondersteunen vanuit een niet hiërarchische positie. Dat zal zoeken zijn”, zegt Linda.

“We beseffen dat het implementatieproces niet te lang mag duren: mensen moeten merken dat het menens is en dat we doorzetten en blijven zoeken naar de best mogelijke oplossingen, ook als het moeilijk loopt”.

In de eerste helft van 2017 gaan de leden van de stuurgroep op tournee naar alle wijken om medewerkers persoonlijk toe te lichten wat er zal veranderen en welke implicaties dat voor hen zal hebben. “In 2017 en 2018 hopen we het aantal pilootteams stilaan uit te breiden om tegen 2023 iedereen mee te hebben”, zegt Jan. Tegen eind 2018 willen ze dus alle teams hebben opgestart, maar ze geven de mensen de jaren nadien wel de nodige tijd om alles in zijn plooi te krijgen en maximaal zelforganiserend te worden. Om de leidinggevenden in dit proces extra te begeleiden, stapte de organisatie onlangs in het leiderschapsproject van Flanders Synergy. Tijdens deze begeleiding onderzoeken experts wat de impact is van het verandertraject op leidinggevenden en op welke manier ze het best ondersteund worden.

9

WELKE LESSEN LEERDE DE VOORZORG THUISZORG?

1

Stel tijdig een interne projectmanager aan die alles mee opvolgt en expertise opbouwt.

De externe begeleiding is goud waard, maar uiteindelijk moet je het als organisatie toch zelf gaan doen.

2

Betrek (vertegenwoordigers van) medewerkers van alle niveaus, regio’s, leeftijden, culturen… Houd rekening met de eigenheid van de organisatie en zorg er zo voor dat geen enkele groep zich buitengesloten voelt.

3

Organiseer ‘nazorg’ na een plenaire bijeenkomst of na mededelingen over de organisatieverandering: mensen hebben soms tijd nodig om een boodschap te verwerken, durven niet altijd meteen te reageren of de vragen komen pas achteraf. Dan is het belangrijk dat er nog wat extra uitleg kan gegeven worden.

4

Ga niet te snel, maar ook niet te traag. Een goede voorbereiding is belangrijk, maar eens je start met de implementatie, mag het vooruit gaan zodat het concreet wordt.

5

Benoem af en toe expliciet waar je trots op bent en kijk naar de weg die je al hebt afgelegd, niet enkel naar de weg die nog voor je ligt.

Tine Meersman (regioverantwoordelijke) en Tim Theuns (sectorverantwoordelijke) maakten beiden deel uit van het ontwerpteam.

Wat is voor hen de essentie van de verandering?

“Je moet een klik in je denken maken. Dat geldt voor de organisatie, voor ons als leidinggevenden en zeker ook voor de medewerkers. Er komt meer vrijheid en minder sturing, maar tegelijk zal iedereen meer verantwoordelijkheid dragen en initiatief moeten nemen. Dat is een heuse mentaliteitswijziging. Die stroomlijnen en stimuleren is volgens ons dé grootste uitdaging. Zo’n switch gebeurt immers niet van vandaag op morgen, zeker als je het misschien al 20 jaar of langer anders gewoon bent”, weet Tim. “Als leidinggevenden moeten we vooral loslaten”, zegt Tine. Haar functie verdwijnt al in de eerste fase van de overgang naar de nieuwe structuur: “Drie jaar lang bouwde ik aan een sterk team. Ik vind het niet eenvoudig om de samenwerking met de teamleden op leidinggevend vlak los te laten.

Ik gaf immers graag leiding.” Weet ze al welke rol ze zal opnemen in de nieuwe organisatie? “Ik word beleidscoördinator, een heel andere functie waarin ik de cijfers en projecten ga opvolgen. Dit is de uitkomst van een intense dialoog met mijn leidinggevende en de functie sluit aan bij mijn goesting en mijn competenties. Ik ben blij dat het zo is kunnen lopen.”

Voor Tim is het nog niet helemaal duidelijk waar hij terecht zal komen, wel dat hij meer aanwezig zal zijn in de wijken. Dat vindt hij zelf een goede zaak, een logische stap in het proces van meer lokaal en dichter bij de cliënt gaan werken. “We beseffen wel dat wij een voorsprong hebben op onze collega’s, die het nieuws pas kregen op 22 juni 2016. Voor velen zal het nog een onzekere tijd zijn, maar ze kunnen altijd bij ons terecht.”

Wat motiveert hen en geeft hen de kracht om voort te doen?

“Ik ben ervan overtuigd dat we bouwen aan een organisatie van de toekomst en dat zowel de zorg voor onze cliënten als onze medewerkers er op termijn beter van worden”, zegt Tine. “Slaafs uitvoeren wat je gezegd wordt, is niet meer van deze tijd. De kleine experimenten waarin teams hun eigen werking promoten, wijzen daar ook op.”

“Het is spannend om deel uit te maken van een organisatie die durft kritisch te zijn over de eigen werking, overschakelt naar meer zelfsturing en de cliënt echt centraal wil stellen”, voegt Tim nog toe.

‘We hebben in de grote groep ook gemerkt dat er een gedeelde drive en motivatie is om een nog betere en geïntegreerde zorg te bieden. Dat is een krachtige motor.”

10

Ag LF SL Ze e d N

AA

GEZOCHT: ZORGAANBIEDERS DIE DE

EERSTELIJNSGEZONDHEIDSZORG WILLEN HERTEKENEN! Dit najaar gaan we met Flanders Synergy van start met het project ‘Zorgketens’, waarmee we netwerken in de sector van de eerstelij nsgezondheidszorg in Vlaanderen willen ontwerpen en ondersteunen. Uitdagingen in deze sector, zoals de toenemende en complexere zorgvragen en de talrijke besparingsmaatregelen, zorgen ervoor dat een andere, klantgerichte manier van werken én vooral samenwerken noodzakelijk is. Ook op beleidsniveau is dit een belangrijke prioriteit. Er wordt gestreefd naar een zorgcontext waarbij de cliënt kan schakelen tussen diverse zorgvormen naargelang zijn/haar evoluerende noden. Dit vereist een performante samenwerking tussen de verschillende actoren in de eerstelijnszorg. We stellen echter vast dat het zorgaanbod erg versnipperd is, waardoor de samenwerking tussen de verschillende zorgactoren zeer beperkt blijft en zo ook het zorgtraject voor de cliënt vaak onduidelijk is.

Het centraal stellen van de persoon met zorgbehoefte betekent dat zorgaanbieder en zorgvrager in wederzijdse dialoog moeten gaan over de noden en doelstellingen op vlak van welzijn en gezondheid. Met het project ‘Zorgketens’ willen we onderzoeken welke voorwaarden noodzakelijk zijn om deze samenwerking te realiseren.

Om te bepalen welke deze voorwaarden zijn, gaan we twee ketensamenwerkingen gedurende twee jaar begeleiden. Deze twee ketens krijgen ondersteuning bij het uitwerken én uittesten van hun operationele samenwerking en de gewenste besturingsstructuur, waarbij inzichten vanuit wetenschappelijk en funda-

menteel onderzoek worden meegenomen.

We richten ons op het operationele niveau (het primaire proces), maar nemen ook het strategische aspect mee: samenwerking over organisaties heen is immers niet alleen een aangelegenheid van de werkvloer maar ook van afstemming met de hoofdactoren op strategisch niveau.

Het project is sterk praktijkgericht: wetenschappelijke inzichten vanuit eerder en gelijkaardige onderzoeken zullen als input meegenomen worden, maar de focus blijft wel het uitwerken van een samenwerkingsstructuur en aan de slag gaan met een ander organisatiemodel. Doelstelling van dit project is om tot twee inspirerende ‘prototypes’ van netwerken in de eerstelijnszorg te komen die het bredere werkveld en beleid inspireren maar die tegelijkertijd concrete en praktisch inzichten, randvoorwaarden en een strategie aanreiken om dit op grotere schaal te brengen.

We zijn hiervoor op zoek naar samenwerkingsverbanden binnen de eerstelijnszorg die de eigen grenzen willen overstijgen en een echt netwerk willen opzetten, om zo een zo goed mogelijke zorg te kunnen realiseren voor cliënten. We gaan samen op zoek naar hoe we dit kunnen realiseren en gaan op een innovatieve manier aan de slag. Wil jij de eerstelijnsgezondheidszorg mee hertekenen en zie jij een dergelijke aanpak wel zitten?

Flanders Synergy zal binnenkort een oproep lanceren, waarop alle samenwerkingsinitiatieven die voldoen aan de gestelde criteria kunnen intekenen. Deze oproep wordt ondersteund door het kabinet van Vlaams Minister van Welzijn, Volksgezondheid en Gezin. Hou zeker onze website en de nieuwsbrief in de gaten.

Wie nu al graag meer informatie wilt, kan contact opnemen met laura.jacobs@flanderssynergy.be.

11

pr g AK oe tIJ de Ke N

S SYNER NDER GY FLA

GOEDE PRAKTIJKEN

EEN VERHAAL VAN LEF, LOSLATEN EN DURVEN Dilbeek Naar Morgen (DINAMO)

Tekst: Ann Moerenhout

12

Als innovatieplatform zijn we dagelijks op pad om nieuwe organisaties te informeren over het belang van een goede organisatiestructuur. Tijdens een van onze inspiratiesessies kwamen we in contact met de gemeente Dilbeek. Een dynamische en gemotiveerde gemeente, die niet op inspiratie van Flanders Synergy wachtte, maar het heft in eigen handen nam. Niet alleen de administratieve diensten, maar de gehele gemeentelijke werking (werkliedenploegen, zwembad, OCMW, woonzorgcentrum, …) werd hertekend op basis van de IAO principes.

Zo een uniek project blijft natuurlijk niet onopgemerkt. Heel wat andere besturen tonen interesse. Wij vroegen tekst en uitleg aan burgemeester Willy Segers, gemeente- en OCMW-secretaris Marianne Vanden Houte en projectleider – directeur Welzijn Marianne Nijs.

We moesten BREKEN MET OUDE STIJLEN Voor de meerderheidspartijen was In 2010 werd Marianne Vanden het snel duidelijk dat dit de manier onze burgers Houte gemeentesecretaris in was waarop een modern gestoeld beter gaan Dilbeek. Ze werkte al lang in de gemeentebestuur en -administratie moest werken.” gemeente en had het gevoel dat bedienen! het beter kon: “Dikwijls werden klanten van het kastje naar de Gemeentesecretaris Marianne: “Wat het bestuur deed, getuigde van lef. IAO muur gestuurd, mensen werden doorverwezen implementeren in een organisatie van 700 menzonder dat iemand precies wist wie moest antsen, de effecten ervan zijn niet op korte termijn woorden. Er was heel weinig eigenaarschap of zichtbaar. Je hebt daar een legislatuur voor noverantwoordelijkheidszin, mensen voelden zich dig. Toch hebben zij durven springen.” Nochtans niet verantwoordelijk voor het geheel. Het werk twijfelde de gemeentesecretaris zelf eerst om was ook zo versnipperd door zoveel specialisIAO ineens organisatiebreed uit te rollen. Aan men dat het gewoon bleef liggen als iemand de ene kant voelde ze heel sterk die noodzaak:. ziek of in verlof was. Zo kon het niet verder. We een aantal diensten begonnen een ‘andere taal’ moesten onze burgers beter gaan bedienen!” te spreken, zich anders te gedragen en dat botste zo met de diensten die nog niet in het traDaarnaast heeft Dilbeek - in vergelijking met ject gestapt waren. Maar aan de andere kant, de andere gemeenten - een laag personeelsaantal. hele gemeentelijke werking... Dat zijn niet alleen Teruggrijpen naar de aloude remedie ‘personeel de administratieve diensten maar ook de werkbijzetten’ was geen optie, zeker niet gezien de liedenploegen, OCMW, het woonzorgcentrum, moeilijke financiële economische periode waarde gemeentelijke vzw’s (zwembad, cultuurcenin lokale besturen zaten. trum,…). “Als je dan overal de schroeven gaat losdraaien, dan EEN GEMEENTEBESTUUR MET LEF zit je een hele tijd met een wanVia de evaluatie van de ‘decretale graden’ (red.: Wat het bestuur kele organisatie. Die twijfel was sommige functies in gemeentes en OCMW’s er wel maar we hebben het toch moeten volgens een bepaalde procedure geëdeed, getuigde gedaan.” valueerd worden) kwam de gemeente in convan lef. tact met We Walk (nu Ginkgo Consulting), dat VANUIT DE TOP GETROKKEN de IAO principes in het achterhoofd had. Na veel Eerste stap was een leiderschapstraject voor wikken en wegen, kozen ze ervoor om binnen het managementteam, waarin gewerkt werd twee diensten de principes van IAO te verkenaan het bewustzijn dat je als gemeente - net nen. Snel zagen ze in dat het wel iets was voor zoals een bedrijf - een gezamenlijk doel, een de hele organisatie. visie moet hebben. Het managementteam was toen al breed samengesteld: de gemeentelijke Dankzij het in 2013 nieuw verkozen gemeenteleidinggevenden, de toenmalige OCMW-secrebestuur, waaide er een frisse wind en werden taris en de directeur van het cultuurcentrum. de principes van IAO helemaal omarmd. BurgeMarianne Nijs, één van de projectleiders: “Dat meester Willy Segers: “Die twee proefprojecten is een tamelijk brede groep, maar we voelden waren zo positief dat wij het IAO project in het al snel, dit willen we allemaal, we moeten verbestuursakkoord inschreven zodat dit doorgeanderen.” trokken kon worden naar de hele organisatie.

Samen met het schepencollege is het managementteam in workshops aan de slag gegaan om zowel die missie als de waarde van de gemeente voor de organisatie te bepalen. Vervolgens werden alle processen, alle producten, alles wat de gemeente doet, opgelijst en in een “black box” gestoken. Zo werd de werkgroep uitgedaagd om, zonder rekening te houden met huidige situaties of personen, volop na te denken over hoe de organisatie er kon uitzien. Om daaropvolgend de structuurpuzzel te leggen en te kijken hoe ze coherente ‘processtromen’ en teams konden ontwerpen.

13

ELKE STROOM ZIJN EIGEN TRAJECT Het verhaal werd dus in eerste instantie getrokken vanuit de top.

“Misschien een contradictorisch verhaal, als je streeft naar meer zelfsturende teams en grotere betrokkenheid van de medewerkers. Daarmee hebben we zelf ook hard geworsteld”, geeft projectleider Marianne toe. “Over de missie en de grote lijnen hebben we geen inspraak gevraagd, maar elke stroom heeft wel zijn eigen traject waarbij - afhankelijk van de grootte en complexiteit - methodieken zijn gebruikt om de mensen te betrekken.”

Per stroom werd een projectgroep opgericht, met een projectleider. Daar werd als eerste gekeken naar de missie van de gemeente: wat is voor onze stroom belangrijk in die missie? Van daaruit werd per stroom een eigen missie geformuleerd.

Links: burgemeester Willy Segers Midden: Marianne Nijs Rechts: Marianne Vanden Houte

Nadien heeft elke stroom de toegewezen processen opnieuw door de ‘black box’ gehaald. Projectleider Marianne: “Dit ging gepaard met een hele periode van werksessies en overleg. Het gaat in deze fase niet over de mensen, maar over de processen.

Hoe lopen de orders van onze klanten? Als je de processen op deze manier clustert, in hoeverre zijn de teams dan voldoende onafhankelijk van elkaar? Binnen de stromen ‘Vrije tijd’ en ‘Welzijn’ zijn we gekomen tot een indeling volgens klantengroep (team ‘kinderen’, team ‘volwassenen’, …), terwijl dit vroeger meer volgens functies of producten (sport, cultuur, bibliotheek) was.”

Op die manier is elke stroom haar stukje van de structuurpuzzel gaan leggen. Sommige hebben zich klantgericht georganiseerd, anderen dan weer productgericht, of soms een combinatie van beiden.

KANTELEN NAAR EEN NIEUWE TEAMSTRUCTUUR Na het bepalen van de missie en structuur - hetgeen een jaar à anderhalfjaar heeft geduurd - werden de teams gevormd. Zodra mensen wisten in welk team ze zouden terecht komen, en de projectleiders van elk team waren aangeduid, volgde een periode van een aantal maanden om het team voor te bereiden op de ‘kanteling’.

Erg veel medewerkers en vooral het managementteam hebben gewoon het dubbele van zichzelf gegeven.

Zomaar! Uit enthousiasme.

Tijdens die fase bleven de teams hun huidige functie uitoefenen, maar begonnen ze parallel met een opleidingsplan. Projectleider Marianne: “We zijn er ons van bewust dat een nieuwe structuur ook een nieuwe mentaliteit en een cultuurverandering vergt. Daarom hebben we ook heel veel geïnvesteerd in opleidingen. Opleidingen in soft skills, maar evengoed in ‘wat is een proces?’. Mensen hebben het vaak moeilijk om hun taken terug te zien in de ‘process targets’ en zien dit als een bedreiging. Je moet de tijd nemen om hen daarin gerust te stellen en mee te krijgen in de nieuwe denkwijze.”

Ondertussen coachen de projectleiders de teams naar een eerste versie van een teamcharter. Gemeentesecretaris Marianne: “De theorie zegt dat het teamcharter af moet zijn met afspraken, doelstellingen, KPI’s en alles, voordat het team kantelt. Maar daar zijn we van af gestapt. De projectleiders voelen intussen goed aan wat hun stroom nodig heeft en hoe ze daarmee moeten omgaan”. Alles hoeft dus nog niet geregeld te zijn. Er zijn stromen die misschien enkel de missie vertaalden en een opleidingsschema maakten. Andere stromen gaan al verder en bepalen hoe de waarden zich vertalen in gedrag of welke actieplannen prioritair zullen opgepakt worden.

Van de kanteling - het moment waarop de nieuwe teams effectief op de nieuwe manier beginnen werken - werd steeds een

14

feestelijk moment gemaakt. De meeste stromen zijn ondertussen gekanteld, enkel nog de stroom Welzijn. Dat is voorzien voor het voorjaar 2017.

METEEN EEN INTEGRAAL TRAJECT In tegenstelling tot andere gemeenten die meestal eerst gaan kijken naar de ondersteunende diensten heeft Dilbeek een omgekeerde beweging gemaakt. Eerst de primaire processen bepalen, en dan pas de ondersteunende diensten.

Doordat ze als organisatie die brede oefening gedaan hebben met al die processen en producten, zijn ze ineens ook bezig met de integratie van gemeente en OCMW. Zo legden de gemeentelijke diensten onderwijs en welzijn&preventie hun processen samen met deze van het OCMW. In het woonzorgcentrum streven ze naar multidisciplinaire teams. Maar dat vraagt een andere voorbereiding en aangepaste faciliteiten. In afwachting van de geplande renovatie zetten ze ondertussen wel al de eerste stappen naar multidisciplinair gedeeld leiderschap.

Elke stroom kan in de praktijk dus zijn eigen tempo volgen, wat maakt dat het organisatiebreed uitrollen van IAO niet zorgde voor de helemaal wankele organisatie, waarvoor de gemeentesecretaris aanvankelijk vreesde.

De groep Dilbeek is georganiseerd in 5 primaire stromen, waarvan enkel de politie niet in het verandertraject werd opgenomen. Deze stromen leveren rechtstreeks diensten en producten aan de burger: • • • • •

Burgerzaken en Wonen & Ondernemen Welzijn (inclusief OCMW) Openbare ruimte Vrije tijd Politie

Daarnaast is er de stroom Ondersteunende Diensten & Specialisten (ODS). Deze stroom helpt de primaire stromen om de werking te optimaliseren, en gaat daarbij ook te werk volgens de principes van IAO, wat een volledige trendbreuk is met het verleden. Adviseren, opleiden, ondersteunen zijn de kernwoorden die in de plaats komen van controleren, standaardiseren, opleggen.

ODS van het OCMW vindt, naarmate het traject vordert, stilaan meer toenadering bij de gemeentelijke ODS. DURVEN MEESPRINGEN IN HET VERHAAL Een nieuwe structuur brengt natuurlijk heel wat onzekerheden mee, zowel voor de leidinggevenden als de medewerkers. Gemeentesecretaris Marianne: “Wij hadden in elke dienst een diensthoofd, maar niet allemaal hadden ze de goesting, de competenties of

de durf om mee te springen in het verhaal als teamcoach van een nieuw team. Mensen moeten de tijd krijgen om daarover na te denken en die beslissing voor zichzelf te nemen.” Sommige diensthoofden hebben de overstap gemaakt, maar voor anderen lag het wat moeilijker. “Zo had je bij de werklieden de vroegere ‘ploegbazen’.

Die mensen waren geselecteerd op technische Als je de verkokering vaardigheden, terwijl van teamcoaches heel wat anwegwerkt in de dere dingen worden veroperationele wacht, meer people skills.

We hebben deze mensen structuur, dan moet begeleid bij hun keuze. Uitje dat misschien eindelijk hebben zij ervoor geopteerd als specialist te ook als politieke gaan functioneren en werbevoegdheid den vier nieuwe mensen (2 werklieden en 2 externen) wegwerken. Dan is de als teamcoach aangesteld.” vraag of een schepen Op die manier konden ze de van cultuur, een technische kennis borgen, maar werden de teams ook schepen van sport, … voldoende ondersteund.

nog wel nodig is?

Daarnaast waren medewerkers gewoon om in een stabiele omgeving te werken, met eenduidige regels en procedures. Projectleider Marianne: “We sloegen een nieuwe weg in, met heel veel onduidelijkheid en onzekerheid. Als projectleiders waren we zelf nog naar de antwoorden aan het zoeken en wilden we mensen betrekken om samen aan het voorstel te bouwen. Maar mensen willen vaak gewoon dat je het uitlegt.

Ze dachten ook vaak dat we het wel wisten maar nog niet wilden vertellen.”

HET ZAL WEL DINAMO ZIJN! Het DINAMO-project kwam daardoor dan ook vaak in een negatief daglicht te staan. Doordat veel medewerkers ook inwoner zijn, deed de vernieuwing de ronde in de gemeente. Al snel werd het project besproken via de sociale media en werd er voor alles wat in het honderd liep naar DINAMO gewezen. Gelukkig konden het managementteam en het bestuur dit steeds in de juiste context plaatsen.

Burgemeester Willy: “Door te kiezen voor een integraal verandertraject volgens de principes van IAO, hebben we achteraf bekeken vrij snel

15

de lat heel hoog gelegd. Zeker in een context waarin de cultuur al decenialang helemaal anders is! Het vraagt al inspanningen om binnen zo een cultuur een eenvoudige verandering te brengen. Laat staan dit type. Dat verander je niet op vier à zes jaar.”

Maar het cliché dat er binnen de overheid strikt van nine-to-five gewerkt wordt, is allesbehalve van toepassing op deze gemeente. Om het project te realiseren namen medewerkers verantwoordelijkheden bovenop hun gekende takenpakket. Gemeentesecretaris Marianne: “Erg veel medewerkers en vooral het managementteam hebben gewoon het dubbele van zichzelf gegeven. Zomaar! Uit enthousiasme.

Als gemeentesecretaris is dit bijzonder fijn om te zien gebeuren.”

OOK VLAANDEREN MOET MEE Wat ze wel een beetje vrezen, is dat het nieuwe decreet lokaal bestuur de innovatieve arbeidsorganisatie niet zal ondersteunen. Vlaanderen helpt daarin niet altijd, zo wordt vaak aangestuurd op het aanstellen van een gespecialiseerde ambtenaar. Een aantal maanden geleden was er de trend van de deradicaliseringsambtenaar, terwijl dit bij uitstek iets is dat horizontaal moet aangepakt worden.

Projectleider Marianne: “Dat is een beetje het verhaal van de systemen, die komen op het einde van het traject. Op sommige systemen hebben we weinig of geen vat. Op zich kunnen we daar pragmatisch mee omgaan binnen de huidige rechtspositieregeling, maar echt ondersteunend is dit niet”. Daar zouden ze graag wat meer impact op kunnen hebben. “Als we de komende jaren nog verder willen groeien, zou het helpen als die systemen zich ook een beetje mee aanpassen.”

Verder zijn ze ook heel hard met de vakbond in overleg. Marianne: “We hebben zoveel stakeholders waar we heel intensief mee aan de slag gaan. Zij kunnen allemaal hun steentje bijdragen aan het slagen van het project, maar evengoed kunnen ze een kink in de kabel betekenen.”

DE POLITIEKE MOED OM LOS TE LATEN Het managementteam had van in het begin het geluk dat het nieuwe bestuur wou instappen in het IAO verhaal. Wat toch niet evident is, want een legislatuur duurt maar zes jaar en zij moeten in die periode toch wat realisaties kunnen aantonen. Vanaf het begin van het traject werd het schepencollege steeds betrokken in het proces: regelmatig gebriefd, samen oefeningen en workshops gedaan. Zo kregen ze voldoende mogelijkheden om hun bezorgdheden te ventileren.

Gemeentesecretaris Marianne: “Een van de uitdagingen is het realiseren van het principe dat ‘de regelcapaciteit’, dus de beslissingsbe-

16

voegdheden op een zo laag mogelijk niveau in de organisatie liggen. Dat begint bij het college, want als zij hun bevoegdheden niet loslaten, dan kan ik die ook niet doorgeven naar een lager echelon in de organisatie. Daar is nog wel een groeipad te lopen.” Maar de zaken zijn nu wel al openlijk bespreekbaar en dat is een hele verandering tegenover vroeger.

Angst dat een volgende legislatuur hun werk zou kunnen terugschroeven, hebben ze niet. Gemeentesecretaris Marianne: “We zijn ondertussen al zover geëvolueerd, dat teruggaan voor de helft van de organisatie geen optie meer is.” Ook voor projectleider Marianne is deze beweging niet meer te stoppen. “We hebben geïnvesteerd in mensen. Die manier van werken en met elkaar omgaan, die ontwikkeling kan je niet terugschroeven.”

Om de organisatie optimaal te laten functioneren zou niet alleen de administratie, maar ook het bestuurscollege gestoeld moeten zijn op deze manier van werken. Dat is nog niet aan de orde, maar wel iets waar de burgemeester graag al eens bij stilstaat en wegdroomt: “Als je de verkokering wegwerkt in de operationele structuur, dan moet je dat misschien ook als politieke bevoegdheid wegwerken. Dan is de vraag of een schepen van cultuur, een schepen van sport, … nog wel nodig is? Een modern gemeentebeleid, dat zijn voor mij schepenen, die voor welke materie ze ook bevoegd zijn, kunnen meedenken, inspraak hebben en opmerkingen/suggesties kunnen maken over andere bevoegdheden.”

De leidende principes van gemeente Dilbeek • Herschik je organisatie proces-gestuurd • Hou processen van begin tot eind samen (denken-doen) • Maak zelfsturende(re) teams • Doe aan jobverbreding • Leg de regelcapaciteit zo laag mogelijk in de organisatie • Brainwash je organisatie over de rol van de ondersteunende diensten • Hou altijd de klant voor ogen

DAG

VAN DE

SLIMME SCHOOL. 17

er d RO JE CT e ge P

Met het project 'onderwijs slim organiseren' begeleidt Flanders Synergy ondertussen al een 50-tal scholen naar een slim georganiseerde school. Hoog tijd vonden we om deze scholen in de kijker te zetten. Op 13 oktober organiseerden we de 'Dag van de slimme school - anders werken met goesting'. Voor dit event keerden we terug naar de plaats waar in 2011 de aftrap werd gegeven voor het onderwijsproject: het Vlaams Parlement.

@BramBruggeman Bram Bruggeman, pedagogisch begeleider bij Provinciaal Onderwijs Vlaanderen, zit al jaren in ons netwerk. Na een intensieve opleiding begeleidt hij in samenwerking met Flanders Synergy scholen naar een slimme organisatie. Hij neemt ons mee doorheen de dag.

Synchroniciteit. Een heerlijk verschijnsel. Jung beschreef dit voor het eerst als een samenloop van twee ogenschijnlijk toevallige gebeurtenissen met wederzijdse betekenis. In mijn huidige job als pedagogisch begeleider bij Provinciaal Onderwijs Vlaanderen kreeg ik onlangs de uitdaging om een centrum voor volwassenenonderwijs te begeleiden in een traject naar een innovatieve arbeidsorganisatie. En op donderdag 13/10/2016 was er de ‘Dag van de slimme school’ in het Vlaams Parlement. Deze boeiende studiedag werd georganiseerd door Flanders Synergy. Ik was eerst

18

Het congres was met zijn 280 deelnemers helemaal volzet. Bovendien moesten we heel wat geïnteresseerden teleurstellen. De volgende editie zal dan ook wat groter aagepakt moeten worden. Meer dan 100 nieuwe onderwijsinstellingen toonden interesse in de vernieuwende ideeën van onderwijs slim organiseren.

Het programma bestond uit tal van workshops rond slim organiseren, alsook een innovatiegalerij waarin 19 scholen aan de hand van een poster hun verandertraject voorstelden. Dit waren zowel scholen uit de eigen lerende netwerken, alsook scholen die op eigen houtje aan de slag zijn gegaan.

niet ingeschreven maar door een toevallige omstandigheid kon ik het toegangsticket van een collega overnemen. Toeval? Hoe dan ook, ik ben dankbaar dat ik alsnog mocht aansluiten op deze slim georganiseerde dag om zo mijn kennis bij te spijkeren en mee te nemen in het traject met het CVO. Enkele impressies over deze studiedag die veel goesting gaf.

VERBONDENHEID De ganse dag was opgebouwd rond verschillende lezingen en sessies georganiseerd in verschillende ruimtes in het Vlaams Parlement. Wat me sterk opviel tijdens de sessies was de grote mate van verbondenheid tussen de deelnemers. De gedeelde wens naar meer kennis rond scholen slimmer organiseren zorgde voor een krach“Durf vragen te tige verbondenheid. Ook stellen, durf te slaagde Flanders Synergy erin om in de centrale twijfelen, durf te laten ruimte ‘de schelp’ twee zien dat je het niet workshops synchroon weet.

Wankelmoed: te laten doorgaan. Door middel van speciaal ontde moed om te worpen headsets zag je wankelen.” twee groepen van mensen de workshops volgen. In stilte verbonden en toch elk bezig met hun eigen inhouden: één groep rond de werking van teams en de ander rond differentiatie. Wonderbaarlijk.

“A shared vision is not an idea. It rather is a force in people’s hearts, a force of impressive power.”

Peter Senge

WANKELMOED De praktijkcasus van De Kade in Brugge op het einde van het voormiddagprogramma was op zijn minst verhelderend. De mensen van het centrum brachten op enthousiaste en authentieke wijze het verhaal van hun verandertraject. Hun presentatie was verhelderend omdat het inzicht gaf in een logische sequentie van stappen binnen een verandertraject.

Elk verandertraject zal een uniek pad lopen, toegegeven. Toch was het waardevol om inspiratie op te doen over de gevolgde stappen tijdens hun transitieproces. Ook viel het mij op dat de presentatoren eventuele valkuilen en risico’s niet schuwden. Moedig om dit te delen voor een divers en talrijk publiek. Over wankelmoed gesproken!

“Durf vragen te stellen, durf te twijfelen, durf te laten zien dat je het niet weet. Wankelmoed: de moed om te wankelen.”

Désanne van Brederode

INSPIRATIE EN BEVLOGENHEID Naast talrijke workshops die ik hier niet bespreek, konden we gedurende de volledige dag inspiratie opdoen en kennis delen in de innovatiegalerij. Een ruimte waar tientallen posters van ‘slimme scholen’ ophingen en waar je kon vragen stellen bij hun verandertraject. Deze posters illustreerden op visueel verbluffende wijze de verschillende verandertrajecten van scholen. Dit werkte heel inspirerend.

In de innovatiegalerij kon je ook heel wat mensen spreken die niet aarzelden om bevlogen hun kennis te delen en zich kwetsbaar op te stellen. Fijn om zulke gepassioneerde onderwijsmensen te ont-moeten! Dank, Flanders Synergy en alle betrokken onderwijsmensen.

“Vulnerability is the birthplace of innovation, creativity and change.”

Brené Brown

WIL JIJ JE SCHOOL OOK SLIM ORGANISEREN? Het succes van deze dag geeft goesting en energie om verder te gaan. In 2017 wil Flanders Synergy opnieuw volop inzetten op het begeleiden van scholen. In een formule van een lerend netwerk worden telkens een viertal onderwijsinstellingen begeleid naar een slimme en flexibele organisatie met betrokken en autonome teams. Zowel basisscholen, secundaire scholen als CVO’s kunnen zich kandidaat stellen voor deze oproep. Meer informatie vind je op onze website of contacteer ann.moerenhout@flanderssynergy.be

19

Op de dag van de slimme school werd een brainstormsessie gehouden rond de loopbaan van leerkrachten en hoe teamwerking hierbij bevorderend kan werken. Alle voorstellen werden verzameld op twee tekeningen die nadien overhandigd werden aan Vlaams minister van Onderwijs, Hilde Crevits.

“Ik wil eerst en vooral Flanders Synergy en de deelnemende scholen van harte bedanken voor hun interessante voorstellen en de knappe tekeningen die ik als resultaat mocht ontvangen. Ze bevestigen voor mij dat de meest inspirerende en gedragen innovaties gewoonlijk van onderuit komen. Dat is ook de kracht van de vrijheid van onderwijs in ons land. De overheid legt kaders vast, faciliteert en ondersteunt, maar het zijn de scholen zelf die elk vanuit hun eigen inspiratie en pedagogische vrijheid een wervend verhaal neerzetten. Flanders Synergy is daarbij al jaren een ervaren ghost writer en daar ben ik hen dankbaar voor.”

Vlaams minister van Onderwijs, Hilde Crevits

20

DEELNEMERS VERTELLEN

Op de dag van de slimme school mochten we zowel deelnemers van onze slimme scholen ontvangen, alsook nieuwe scholen die interesse toonden om zich slim te organiseren. Niet alleen directeurs, maar ook leerkrachten en pedagogische begeleiders waren talrijk aanwezig. Een greep uit hun reacties.

“Met een frisse kijk een volgende stap zetten.”

KATY THIRIAUX PROVINCIAAL TECHNISCH INSTITUUT, KORTRIJK (NIEUWE SCHOOL) “De dag van de slimme school heeft ons enthousiasme om de weg in te slaan van innovatie alleen maar aangewakkerd. Niet alleen een theoretisch bruikbaar kader als uitgangspunt maar ook een enthousiaste teamwerking dragen we als school heel hoog in ons vaandel. In het Provinciaal Technisch Instituut in Kortrijk zijn we ondertussen onze collega's in de richting van breed en innovatief lesgeven aan het bewegen. Flanders Synergy heeft ons met deze studiedag alvast weer energie gegeven om op dezelfde weg door te gaan en met een frisse kijk een volgende stap te zetten.”

“Het blijft een boeiende uitdaging!”

TOM MELIS ALGEMEEN DIRECTEUR, SINT-VICTOR, TURNHOUT (SLIMME SCHOOL) “Net zoals na al die eerdere ontmoetingen met Flanders Synergy, keerden wij ook nu weer (nog meer) geïnspireerd door en overtuigd van het project terug van de boeiende dag in het Vlaams Parlement. Ervaringen beluisteren, onszelf daarna weer vragen stellen en verder zoeken naar het juist te volgen traject … Het blijft een boeiende uitdaging!”

“De ingrediënten van de dag” KATJA SCHEEL EN VERONIQUE MINTEN, CVO VOLT, HEVERLEE (SLIMME SCHOOL) “De ingrediënten van de dag: • Een portie ontmoeting: kennismaken met vele anderen scholen die ook vorm geven aan een proces van verandering, maar vooral die waar je jezelf mee identificeert, die op een of andere manier herkenbaar, vergelijkbaar zijn voor je eigen werking.

• Een portie (h)erkenning: vaststellen dat ook andere scholen blijkbaar op dezelfde uitdagingen van verandering botsen, voelen dat er heel veel scholen met hetzelfde bezig zijn ...

• Een portie inspiratie: ideeën opdoen uit scholen met een heel ‘andere’ aanpak, concrete vraagstukken uit de dagdagelijkse praktijk kunnen voorleggen aan een collega van een andere school: ‘hoe doen jullie dit?’

• Een goede kok weet met de juiste ingrediënten een heerlijke maaltijd te bereiden. Het resultaat: een gesmaakte dag én goesting om er verder voor te gaan.

21

“Goesting in het kwadraat” NIENKE BOONE LEERKRACHT WISKUNDE, DE PASSER OV4 TYPE 9, BRUGGE (NIEUWE SCHOOL) “Goesting. Goesting is het woord dat me na de dag van de slimme school het meest is bijgebleven. Op onze school werken we al met zelfsturende teams in de klassenraad.

Hoe kunnen we deze teams verder uitbreiden, hen meer eigenaarschap en verantwoordelijkheid geven en kritisch laten reflecteren zonder goesting te verliezen? Op de dag van de slimme school werden ons alvast verschillende tips en tricks aangereikt die we binnen de teams zeker zullen toepassen. Een team dat werkt met goesting, resulteert sowieso in leerlingen die leren met goesting. Ik kreeg alvast goesting om op zoek te gaan naar goesting in het kwadraat!”

“Power to the people!”

HEIDI VERLINDEN PEDAGOGISCH BEGELEIDER, PROVINCIAAL ONDERWIJS VLAANDEREN “Keuzestress… het overviel me ook nu weer met de dag van de slimme school. Zoveel te doen op één dag. Wat te kiezen? Wat ben ik blij dat ik afgezakt ben naar het Vlaams Parlement… Wat een dag! Wat een dynamiek! Zoveel enthousiaste getuigenissen. En allemaal bijzonder herkenbaar want gebracht door èchte (onderwijs)mensen, die vanuit en mèt goesting de verandering in gang gezet hebben en in beweging houden. Bijzonder inspirerend. De vele verschillende getuigenissen hebben me gesterkt in de overtuiging dat met het nodige geloof en vertrouwen, elk herontwerp van een organisatie een succesverhaal kan worden. Dat neem ik mee in mijn rol als pedagogisch begeleider: erin geloven dat het kàn en erop vertrouwen dat – met het nodige voortschrijdend inzicht – onze scholen en centra een project van en voor iedereen zullen neerzetten. Ik ben meer dan ooit overtuigd dat de toekomst ligt in een slimme organisatie.

Power to the people!”

“Enthousiasme voor een échte verandering” INGE VAN GELDER ADJUNCT DIRECTIE, GO! ATHENEUM ANTWERPEN (SLIMME SCHOOL)

22

“Wat direct opvalt: zoveel volk, zoveel interesse in en enthousiasme voor een échte verandering. Bij de sprekers uit de praktijk hoor ik: veranderingen vragen veel tijd, extra inzet, leiderschap, … maar ik zie mensen staan met volle goesting, het werkplezier spat eraf. De posterbeurs gaf een mooi overzicht van de uiteenlopende uitwerkingen van een verandertraject, telkens in overeenstemming met de eigenheid van de school. Het luisteren naar de verhalen hierbij, inspireert om zelf verder te gaan op het ingeslagen pad. Het vertellen van het eigen verhaal scherpt de eigen passie aan.

De afsluitende spreker nam ons mee op een boeiende reis van ‘Autoriteit’ naar ‘Coachend leiderschap’, hopelijk snel overal aanwezig…”

o ct FA e YN rS Y rg

WE HEBBEN ACTIE NODIG. EN WEL NU. Work smart, make goesting. Zo begonnen we deze editie van ons magazine en dat is ook exact wat de goede voorbeelden in de Pano-reportage gedaan hebben. De stiksters bij Van de Velde doen niet meer dag in dag uit exact dezelfde handeling, ze staan in voor de creatie van een volledige lingerieset. Ze hebben zicht op het geheel. Er wordt naar hun mening gevraagd. Ze zijn fier op de collectie die ze hebben gecreëerd. De operatoren bij Terumo werken in een vernieuwde organisatiestructuur met inbegrip van zelfsturende teams. Hun werk werd gevarieerder en rijker. Zij kregen daarmee van hun leidinggevenden een echt antwoord op hun vraag ‘Wij willen en kunnen meer dan strikt het uitvoerende werk’. Bij De Kade denken 1.200 leerkrachten en medewerkers na over hoe zij de toekomst van hun organisatie willen vormgeven. Ze kwamen na 8 maanden tot een blauwdruk, gedragen door het voltallige personeel.

Deze bedrijfsverhalen hebben gemeenschappelijk dat ze vertrekken vanuit een positief mensbeeld. Mensen werken niet alleen om geld te verdienen maar willen ook iets betekenen.

De urgentie om een concreet actieplan te ontwikkelen is groot. Het aantal langdurig zieken is de afgelopen 10 jaar gestegen met meer dan 50%. In diezelfde periode zien we ook een afname van autonomie en toename van de complexiteit van jobs. Beide samen vormen een gevaarlijke cocktail die kan leiden tot meer mensen die de handdoek in de ring gooien. We weten bovendien dat de goesting om langer te werken verdwijnt als sneeuw voor de zon als werkbaarheidsproblemen zich opstapelen. We hebben dus actie nodig. En wel nu.

Wie moet deze initiatieven nemen? In het buitenland vinden we mooie voorbeelden waarbij overheid én sociale partners een gemeenschappelijke visie opbouwen rond de toekomst van werk. Zo wil Finland tegen 2020 tot de Europese top behoren inzake levenskwaliteit en ambieert hun Tekes programma een bereik van 1.000 bedrijven. In Duitsland definieerden overheid en sociale partners negen speerpunten die de toekomst van de wereld van werk moeten vormgeven, geflankeerd door een ambitieus onderzoeks- en actieprogramma.

Dezelfde vraag hoorden wij ook tijdens twee inspiratiesessies die we organiseerden met de sociale partners (zie rechts voor enkele reacties). Werkbaar werk ontstaat niet enkel bij decreet of wet. Maar de overheid en sociale partners kunnen wel mee het verschil maken.

Er is geen enkele reden te bedenken waarom dit in het buitenland wél kan en hier niet. Een sterke mobiliserende strategie zou werknemers én bedrijven wind in de zeilen geven.

Enkele reacties op het werkbezoek ten huize van NIKO “Er zijn me drie zaken bijgebleven. Ten eerste, hoe belangrijk het engagement en het innovatievermogen van het topmanagement is. Het engagement van de top is nodig om te vermijden dat men de platgetreden paden, die vaak ten koste gaan van het personeel, bewandeld. Door out of the box te denken creëert men duidelijk een winwin. Ten tweede, de dialoog én het engagement van de vakbonden is van doorslaggevend belang. Ten derde, blijft de vraag: hoe kunnen we de motor in Vlaanderen doen aanslaan? En welke rol kan de overheid en sociale partners daarin spelen? Ik kijk toch vooral naar de sectorfondsen. IPV (het sectorfonds van de voeding, ondertussen Alimento genoemd) gaf het voorbeeld door het uitwerken van de organisatiescan. Dit moet ruimer kunnen.”

Cris Serroyen, hoofd van de ACV-studiedienst

“Opnieuw blijkt dat competitieve, wendbare organisaties samengaan met een flexibele maar werkbare en stimulerende arbeidsomgeving en met wendbare, gemotiveerde werknemers. Dat bereik je niet met regels en collectieve maatregelen. Wel met een aanpak waarbij je via dialoog komt tot oplossingen op maat van de organisatie, het team en het individu. Er is geen een onefits-all solution.

Met de snel wijzigende context waarin bedrijven en werknemers functioneren, wordt het steeds belangrijker om hierop vlot te kunnen inspelen. Tijd dan ook dat sociale partners, op alle niveaus, blijk geven van creativiteit, vooruitziendheid en wendbaarheid in hun zoektocht naar vernieuwende oplossingen en maatwerk.”

Bart Buysse, Directeur-generaal van het VBO

23

pr g AK oe tIJ de Ke N

GEBETEN DOOR ZELFSTURING Koen Camerlynck is een pionier als het gaat over het toepassen van innovatieve arbeidsorganisatie binnen een kleine bedrijfscontext. Een sterk veranderende rol van het beroep tandtechnicus én een gebrek aan betrokkenheid van zijn medewerkers, zette de zaakvoerder van het tandtechnisch labo aan om het roer volledig om te gooien. Inmiddels zijn we ruim 10 jaar verder en voelden we Koen aan de tand over zijn bevindingen.

Koen Camerlynck is zaakvoerder van het gelijknamige tandtechnisch labo Camerlynck, dat gekend staat als een prachtvoorbeeld van zelfsturende organisatie. Het bedrijf biedt een totaalspectrum van dentale oplossingen waaronder prothesen.

TEKST: Helena Op den Kamp

‘VOOR EN MET JE GLIMLACH’. WE WERKEN MET ONZE SMILE VOOR JE STRALENDE GLIMLACH, ZO LEZEN WE OP DE WEBSITE VAN HET TANDTECHNISCH LABO CAMERLYNCK. KOEN, WAT OVERTUIGDE JOU MIDDEN 2000 OM ALS KLEINE ZELFSTANDIGE HET ANDERS AAN TE PAKKEN? “Ik zag eigenlijk geen andere optie. Een tandtechnicus maakt hulpmiddelen die het gebit corrigeren, ondersteunen of vervangen op maat voor individuen.

Wij doen om de twee weken wel iets wat we nooit eerder gedaan hebben.

Onze workflow houdt nooit op, wordt gevarieerder en complexer! Ik voelde aan dat een ingewikkelde organisatiestructuur er alleen maar ‘de rem’ op zou zetten. Een organisatiestructuur die alleen maar in het belang is van de organisatie, en niet van de klant, daar was ik snel uit: dat wilde ik niet.

De continue evoluties op technologisch vlak zorgden ook voor een andere

technicus tot de knelrelatie tussen tandarts puntberoepen behoort. en labo. Tandartsen waAl onze De mensen die in het ren niet altijd meer mee tandtechnisch labo temet alle laatste nieumedewerkers rechtkomen, hebben we mogelijkheden rond werken hier nu basiscompetenties optandoplossingen.

Dat alsof het hún gedaan, maar het duurt maakte dat je als labo 10 jaar vooraleer je het steeds vaker in overeigen zaak is! beroep echt onder de leg moest gaan met de knieën hebt. Voor een tandarts om de mogekleine zelfstandige is dit met andere lijke oplossingen voor een patiënt te woorden een serieuze investering en bespreken. Als zaakvoerder kon ik dit dat kan je maar beter op de juiste maniet allemaal alleen blijven doen. Bonier aanpakken.” vendien begon ik tijdens die evolutie ook te beseffen dat als ik voor een van HOE HEBBEN JULLIE DAN CONCREET mijn medewerkers precies bepaalde DIE NIEUWE MANIER VAN WERKEN wat hij of zij moest doen, deze zich AANGEPAKT? juist minder betrokken voelde en soms “We zijn begonnen met op te lijsten wat zelfs ging tegenwerken. Maar de verde medewerkers als waardevol ervaaranderde rol van klassiek producerend den. Wat moest er zeker blijven, wilde naar service verlenende tandtechnicus men hier binnen vijf jaar nog werken? vroeg net om een hoge betrokkenheid En wat zou de reden zijn waarom men van medewerkers! hier niet meer zou werken? Er waren heel veel onderliggende frustraties die Daarbij komt dat het beroep van tand-

Edwin Van Vlierberghe

24

Anne-Marie Joris

Raymonda Verdyck

Herman Van de Velde

Fons Leroy

Onze Raad

we snel konden aanpakken, de zogenaamde ‘quick wins’.

Met behulp van een workflowanalyse hebben we het volledige proces onder de loep genomen. Een aantal meer logistieke en administratieve zaken, zoals het in- en uitpakken én het registreren van opdrachten, verplaatste hierdoor van mij naar de teams. Er was niet langer een knip in het proces, waardoor het opmaken van de planning beter verliep en de efficiëntie toenam.”

WAT ZAG JE ALS GROOTSTE HINDERNIS IN DIT PROCES EN HOE GING JE DAAR MEE OM? “De grootste hindernis vond ik het omgaan met de mensen die het malfunctioneren van de organisatie in hun voordeel deden draaien. We probeerden die mensen mee te krijgen in het traject. Ogenschijnlijk lukte dat, maar ze bleven hardnekkig hun eigen bastion uitbouwen. Op een gegeven moment ging de overgrote meerderheid wel voor het collectief doel, wat zo een energie gaf dat het verhaal succesvol werd en de nieuwe manier van werken onomkeerbaar. Zij die zich daar niet in konden vinden, hebben het schip toen verlaten. Dat was wel even slikken.”

IN WELKE MATE IS JOUW ROL IN DAT HELE PROCES VERANDERD? “Ik ben ooit voor Flanders Synergy gaan spreken voor een groep elektriciens. Daar zei iemand ‘Zo je bedrijf uit handen geven? Dat doe ik nooit!’, waarop ik antwoordde ‘tenzij dat de situatie je daartoe verplicht!’ Op een gegeven moment ga je beseffen dat je het niet meer allemaal alleen kan doen en moet je leren het roer los te laten. Het is een kwestie van groeien, als medewerker, als leidinggevende, als bedrijf.

In een kleine organisatie ben en blijf je uiteindelijk nog wel ‘de baas’. Maar in een innovatieve arbeidsorganisatie moet je toch meer dan ooit mee gaan in het verhaal van de medewerkers.

De uitkomst is dan vaak niet de uitkomst die jij voor ogen had. Zo hadden

Luc Rosseel

Geert Van Hootegem

WELKE BELANGRIJKE TIP GEEF JE we een nieuwe investering gedaan die ALS KLEINE ZELFSTANDIGE MEE AAN een herschikking van het atelier verANDERE ORGANISATIES? eistte. Uit de groep waren enkele sug“Als KMO heb je alle troeven om een gesties gekomen, maar ik kon mij daar heel persoonlijke benadering te realiniet in vinden. Ondertussen had ik met seren. Als je je mensen verantwoortape afgeplakt hoe ik het zag. Dat zadelijkheid en ruimte geeft en ze daargen de medewerkers niet zitten: ‘We in ook begeleidt, dan is hebben nergens meer de klant die aan de lijn een plaats om samen te zit niet zomaar nummer zitten.’ Plots stonden ze Je kan niet zoveel, maar dat is ‘hun’ in mijn bureau met een innoveren als het klant. alternatief, een fantastisch idee. De gretigheid niet gedragen Bovendien is het opwaarmee ze zelf hun wordt door je volgen van de technoplannen hadden gerealogische veranderingen liseerd, was onbeschrijmensen. enkel mogelijk in een felijk. Had ik dat zonder organisatie waarin een hen moeten realiseren, eenvoudige organisatiestructuur en had het tien keer langer geduurd, tien een hoge mate van autonomie voor keer meer gekost en was het bovenmedewerkers leidend is. Je kan niet dien veel slechter geweest!” innoveren als het niet gedragen wordt door je mensen.”

WAT IS DE GROOTSTE ZICHTBARE VERANDERING? WELKE UITDAGING(EN) ZIE JE NOG “Een direct gevolg van deze nieuwe IN DE NABIJE TOEKOMST BINNEN JE manier van organiseren is de mentaEIGEN ORGANISATIE? liteitsverandering bij de medewerkers.

“Ik zie grote uitdagingen! De digitaZe doen nu zelf de aankopen, gaan lisatie stopt niet en het is de kunst zelf op zoek naar oplossingen als er klaar te zijn als de techniek rijp is. iets misloopt, maken zelf afspraken.

Onze manier van werken in het labo Er is meer overleg dan vroeger, waarbij geeft ons nu de mogelijkheid om snel iedereen de kans krijgt om iets in te te kunnen schakelen en in te spelen brengen. Iedereen weet nu beter wat op technologische veranderingen. er van hem of haar verwacht wordt en is trots op zijn werk. Deze fierheid Daarnaast is er ook een enorme zie ik dagelijks terug in de manier van schaalvergroting bezig, zowel bij de werken en het eigenaarschap dat zij collega’s als bij onze klanten. Het ontvertonen. Na 10 jaar is mijn bedrijf op staan van grotere groepspraktijken dagelijks niveau zelfsturend. Al onze is een feit. Dat is een hele uitdaging. medewerkers werken hier nu alsof Vandaag zijn de meeste tandartsen het hún eigen zaak is! Ik moet uiterprimair zeer geëngageerd naar hun aard blijven sturen, maar ik ben niet patiënt toe. En nadien wordt de relanger gekluisterd aan mijn bedrijf om kening gemaakt. In een groepspraktijk elk futiel probleempje op te lossen. We zit er daarentegen veeleer een busizitten nu in een organisatie waardat ik nessplan achter. Een heel andere intijd heb om mij met nieuwe ontwikkesteek en dat verandert ook de manier lingen bezig te houden. hoe wij met onze klant ‘zaken’ doen.

Maar het duidelijkst was de veranOok onze markt verandert enorm dering te merken toen ik onlangs 6 snel. Je moet maken dat je meer ‘jeweken onvoorzien in het ziekenhuis prijs-waard’ bent! Je moet dat op alle heb gelegen. Ik heb in die 6 weken mij vlakken waarmaken en iedereen daargeen seconde zorgen moeten maken van kunnen overtuigen. Daar heb je de om mijn zaak. Dat is toch het schoonmensen voor nodig, die zo betrokken ste wat je kan hebben! Veel klanten zijn dat ze die meerwaarde kunnen lieten weten: ‘Uw mensen hebben het creëren!” schitterend gedaan.’”

Veerle De Wael

Patrick Van de Velde

van Bestuur

Ingrid Walry

Jeroen Fiers

25

AA N Ze de LF SL Ag

BOUWEN AAN WERKVERMOGEN Langer werken. Werkbaar werk. Het zijn onderwerpen die steevast leiden tot emotionele reacties en stevige discussies. Terwijl sommigen moeite hebben om werk en privéleven goed op elkaar afgestemd te krijgen of zich afvragen hoe ze überhaupt hun job nog zullen kunnen (vol-)houden tot hun pensioen, ervaren anderen weinig problemen en is langer werken een evidentie of gewoon een kwestie van doorzetten.

Logisch ook dat meningen zo uiteen lopen. Iedereen benadert werkbaarheid immers vooral vanuit z’n eigen leefwereld en werkervaring. Wat voor de een onwerkbaar is, is dat niet noodzakelijk voor een collega - ook al heeft die min of meer dezelfde jobinhoud.

Laat staan dat werkbaarheid hetzelfde gegeven zou zijn voor pakweg een arbeider aan een lopende band, een zelfstandige vakman, een zaakvoerder, manager, bankbediende, leerkracht of zorgkundige.

IN STAAT ZIJN EN GESTELD WORDEN Bij (langer) werken gaat het zowel over kunnen (capaciteiten en competenties) als willen (motivatie/werkgoesting), over in staat zijn én in staat gesteld worden. Juhani Ilmarinen en collega’s van het Finnish Institute for Occupational Health (FIOH) ontwikkelden in dit verband al in de jaren ’80 van vorige eeuw, het concept ‘work ability’. Work ability - werkvermogen in het Nederlands - geeft hierbij aan in welke mate iemand zowel lichamelijk als geestelijk in staat is om z’n huidig job uit te voeren.

Het model is onder meer gebaseerd op het teammodel zoals beschreven in: Van Amelsvoort et al. (2003), Zelfsturende teams.

Ontwerpen, invoeren en begeleiden, Vlijmen: ST-Groep, 183 p.

(1)

26

Op basis van onderzoek definieerden de Finse wetenschappers een rits factoren die van invloed zijn op het behoud en de ontwikkeling van iemands individuele werkvermogen. Om deze factoren te visualiseren, kwamen ze op proppen met het beeld van een huis: het Huis van Werkvermogen. Het dak van het huis staat symbool voor iemands werkvermogen en wordt ondersteund door vier verdiepingen. Er kan pas sprake zijn van een stevig dak (lees: goed werkvermogen) als alle verdiepingen in orde zijn. Het gelijkvloers

en de eerste twee verdiepingen gaan over de individuele kenmerken van een medewerker; de derde étage heeft betrekking op de organisatie en het werk zelf. Er wordt dus niet louter gefocust op taakeisen en regelmogelijkheden (cfr. model van Karasek), maar ook op de individuele kenmerken van de werknemers in kwestie. Als beide goed op elkaar zijn afgestemd, is er sprake van een goed werkvermogen.

DE BOUWSTENEN VAN WERKVERMOGEN Het fundament van een goed werkvermogen is iemands fysieke en psychische gezondheid (de begane grond). De eerste verdieping visualiseert de competenties - heeft de medewerker in kwestie de nodige kennis en vaardigheden om z’n job uit te oefenen en dit te blijven doen? De tweede verdieping gaat over normen en waarden - kan de medewerker in kwestie zich vinden in de normen en waarden van de organisatie, wat is zijn/haar houding tegenover werk, ...? Het balkon op de tweede verdieping symboliseert hierbij de link tussen iemands (directe) omgeving (familie, vrienden, samenleving) en zijn/ haar normen, waarden en houding. De derde verdieping, tenslotte, vertegenwoordigt de werkeisen die aan iemand worden gesteld. Hier gaat het over jobinhoud, arbeidsomstandigheden, werkrelaties, leiderschap, ... Doorheen het huis loopt ook een trap, hetgeen de interactie tussen de verschillende aspecten illustreert.

BOUWEN, ONDERHOUDEN EN VERBOUWEN Hoewel het huis op zich een nogal statisch beeld is, is iemands job en werk-

Bron: Departement WSE van de Vlaamse Overheid; gebaseerd op Juhani Ilmarinen.

vermogen allesbehalve onveranderlijk. Organisaties veranderen, werkdruk en taakeisen fluctueren doorheen de tijd, net zoals de capaciteiten, competenties en motivatie van de betrokken medewerkers. In die zin is het zaak om doorheen een loopbaan aandacht te blijven besteden aan alle verdiepingen, zodat het werkvermogen kan worden behouden (of, beter nog, worden versterkt). Dit impliceert ook dat de focus niet enkel dient te liggen op initiatieven om de individuele inzetbaarheid te vergroten (bv. opleidingen, gezondheidsbevordering), maar evenzeer op het bewaren van een match tussen jobeisen en persoonlijke draagkracht.

HUIS VAN WERKVERMOGEN Ondanks het feit dat het concept van het Huis van Werkvermogen al enkele decennia bestaat en doorheen de jaren wereldwijd erkend en gebruikt wordt (in eerste instantie vooral vanuit arbeidsgeneeskundige hoek), vond het eigenlijk pas recent meer ingang in Vlaamse organisaties (zie reactie van Mieke Smet van Janssen Pharmaceutica). Het Departement Werk en Sociale Economie van de Vlaamse Overheid bracht enkele jaren geleden vanuit een ESF-project een brochure uit rond het Huis van Werkvermogen (www.werkenaanwerkvermogen.be).

De eenvoud van het concept en beeld van het Huis van Werkvermogen kan deuren openen om (knelpunten op vlak van) werkbaarheid meer bespreekbaar te maken in een organisatie. Het gaat immers om een erg begrijpbaar en positief beeld, waarbij de boodschap wordt gegeven dat er samen - dus op basis van een gedeelde verantwoordelijkheid - kan gewerkt en gebouwd worden aan eenieders werkvermogen.

OPGEPAST VOOR BOUWPUTTEN Die eenvoud van het model heeft ook een keerzijde.

Zo kan het lijken alsof er in hoofdzaak moet gefocust worden op elke individuele medewerker en zijn/ haar eigen “huis”; hoe die individuele huizen zich ten opzichte van elkaar verhouden in een team, afdeling of organisatie lijkt op die manier erg ondergeschikt.

Bovendien worden de elementen van de werk-ver-

dieping (omstandigheden, regeleisen en -mogelijkheden, organisatie, management en leiderschap) op één hoopje gegooid. Hoe ga je hier dan als organisatie, leidinggevende of medewerker echt praktisch mee aan de slag?

DE BOUWPRINCIPES VAN IAO IAO schept op dat vlak een helder kader: jobinhoud en werkrelaties zijn immers een resultante van keuzes die al dan niet gemaakt zijn op niveau van de organisatie en het team. Hoe is de organisatie opgebouwd? Uit welke eenheden en teams bestaat die?

Hoe zijn taken en verantwoordelijkheden verdeeld?

Hoe is inspraak en samenwerking georganiseerd?

Welke rollen en functies zijn er op teamniveau bepaald? ...

Een organisatiestructuur heeft dus een zeer grote impact op werkbaarheid. Als medewerker of leidinggevende heb je echter veelal een beperkte impact op die globale organisatiestructuur. Gelukkig maak je wel deel uit van een team binnen die structuur. De mogelijkheden van het team worden begrensd door de keuzen binnen de organisatiestructuur, maar kunnen desalnietemin een belangrijke hefboom zijn om het werkvermogen van de teamleden te vergroten.

Samen aan hetzelfde zeel trekken en steun ondervinden om een uitdaging te overwinnen, geeft immers energie en verhoogt de kansen op succes in het werk. Een team kan met andere woorden helpen om een individueel Huis van Werkvermogen op te bouwen (en, omgekeerd, een team kan ook een nefaste impact hebben op iemands werkvermogen). Om die reden bedachten we het beeld van een teamkraan, als visueel hulpmiddel en model op vlak van teamwerking en -ontwikkeling (zie figuur).

HET TEAM ALS HEFBOOM De teamkraan biedt je de mogelijkheid om samen met je team te bouwen aan de verschillende verdiepingen. De teamkraan heeft wel dezelfde kleuren als de verdiepingen van het Huis van Werkvermogen, maar heeft niet dezelfde indeling. Als team heb je een grotere impact op de verdieping werk. Vandaar dat er

27

twee onderdelen van de teamkraan als metafoor gebruikt worden om de verdieping werk vorm te geven.

Het gewicht dat de kraan moet verzetten, zijn de resultaten of doelstellingen die je als team nastreeft.

Doelstellingen dienen ambitieus te zijn, zodat je als team een uitdaging hebt om aan de slag te gaan.

Des al niete min moeten deze doelstellingen haalbaar zijn zodat het team (of de kraan) in staat is om het ‘gewicht’ te verzetten.

Het tegengewicht van de teamkraan, staat voor het organiserend vermogen van het team. Een goed samenwerkend team heeft de mogelijkheid om ook moeilijke uitdagingen in het werk aan te pakken: je staat er niet alleen voor om belangrijke doelstellingen te halen, maar verdeelt de taken binnen het team. Een goed organiserend vermogen wordt gekenmerkt door heldere teamrollen, maar ook taakgerichte afspraken. Als het evenwicht tussen de last dat de kraan moet verplaatsen (doelstellingen of resultaatgerichtheid) en het tegengewicht (het samenwerkend vermogen) er niet is, dan gaat de kraan overhellen met een risico op verminderd werkvermogen bij het team, en dus ook de medewerkers.

De mast van de torenkraan staat voor de normen en waarden waar elke medewerker en het team als geheel op steunen. Indien deze mast niet stevig genoeg is (lees: geen gedeelde groepsidentiteit, weinig afspraken over waarden, normen, gedrag, ...) zakt het geheel ook in elkaar. Het onderdeel waarden slaat dus eerder op de manier waarop mensen zich op relationeel gebied opstellen ten opzichte van elkaar.

De samenstelling van het team, met een diversiteit en complementariteit aan competenties en inzetbaarheid (gezondheid), kan helpen om het geheel in evenwicht te houden. De competenties en gezondheid van de medewerkers vormen samen het laatste onderdeel van de teamkraan, namelijk de staalkabels. Zijn de juiste competenties niet of onvoldoende beschikbaar binnen het team en/ of zijn één of meerdere medewerkers onvoldoende inzetbaar door bijvoorbeeld gezondheidsproblemen, dan kan het geheel uit evenwicht geraken.

Hierdoor zal de balans tussen de resultaatgerichtheid en het organiserend vermogen van het team uit evenwicht geraken en worden individuele teamleden zwaarder belast.

Op basis van de metafoor van de teamkraan ontwikkelden we een scan om de werking van een team te beschrijven en haar maturiteit (geen samenwerking – zeer goede samenwerking) in te schalen en te evalueren. Voor elk van de vier

28

onderdelen van de teamkraan ((1) Resultaatgerichtheid, (2) Organiserend vermogen, (3) Normen en waarden en (4) Competenties en Gezondheid) kan je inschalen waar je team vandaag staat (status) en waar je graag met je team naar toe wil (ambitie). Hieraan kunnen dan verdere acties worden gekoppeld.

Elke leidinggevende binnen een organisatie kan op die manier een scan doen van zijn/haar team. Dit kan bijvoorbeeld ook gebeuren ter voorbereiding van een workshop waar collega-leidinggevenden de mogelijkheid krijgen om, op basis van de scan, ideeën en ervaringen uit te wisselen. Een tweede mogelijkheid is om deze scan met alle teamleden te doen. Op die manier krijgen medewerkers ook een beter zicht op de link tussen hun eigen werkvermogen en wat er hierrond op teamniveau kan worden gerealiseerd. Aan de hand van een gezamelijke analyse en evaluatie, kan een teamontwikkellings- en actieplan worden opgemaakt.

Wil je meer weten over het Huis van Werkvermogen en teamscan? Neem contact op met lieven.eeckelaert@ flanderssynergy.be

OP DE WERF BIJ

JANSSEN PHARMACEUTICA Interview met Mieke Smet, HR Director Workforce Management for the Future Vanuit Janssen Pharmaceutica hebben jullie gekozen voor het concept en model van het Huis van Werkvermogen. Wat was precies de aanleiding, en waarom het Huis van Werkvermogen?

“We zijn begonnen met de vraag: hoe kunnen we mensen langer en gemotiveerd aan het werk houden? Toen die vraag speelde, zaten we met de uitdaging van een werkgelegenheidsplan voor oudere medewerkers. Met alle interne stakeholders hebben we een traject afgelegd om uit te zoeken waar het nu precies om gaat. We hebben ondervonden dat focussen op leeftijd en generaties niet het juiste antwoord biedt om tot duurzame en flexibele loopbanen te komen.

We hadden een concept nodig om na te denken over duurzame en flexibele loopbanen, ongeacht de leeftijd en voor elke levensfase, zonder dat het mensen uitsluit. Zo zijn we bij het concept van het Huis van Werkvermogen gekomen. Het is eenvoudig, duidelijk en sluit aan bij onze visie op duurzame arbeidsrelaties, waarbij iedereen zelf in staat is om aan zijn of haar werkvermogen en loopbaan te sleutelen. Het Huis dient daarbij als kapstok om alle activiteiten rondom duurzaamheid, loopbanen, werk en gezondheid aan elkaar te verbinden.”

Hoe zijn jullie hier precies mee aan de slag gegaan? Hoe proberen jullie alle medewerkers mee te krijgen in het verhaal?

“We pakken het Huis van Werkvermogen aan als een virale verandering. Dat houdt in dat we het niet top-down in de organisatie, brengen, maar klein beginnen en mensen elkaar laten ‘aansteken’. Daarvoor zetten wij onze groep van ambassadeurs actief in. Een 160-tal medewerkers heeft zich vrijwillig opgeworpen om het gedachtegoed van het Huis te ondersteunen, mee te ontwikkelen en mee uit te dragen.

Deze ambassadeurs zijn samengebracht in ‘bouwploegen’, die zich actief inzetten rondom specifieke thema’s. Zo is er een bouwploeg verantwoordelijk voor elke verdieping van het Huis, maar is er ook een bouwploeg die zich specifiek richt op de internationale medewerkers van Janssen en een bouwploeg voor de leidinggevenden in onze organisatie.

We ondersteunen de ambassadeurs gericht om hun rol goed in te vullen. Dat doen we bijvoorbeeld met ambassadeursbijeenkomsten en met ondersteunende middelen en tools. De ambassadeurs en alle andere medewerkers kunnen alle informatie over de toepassing van het Huis van Werkvermogen terugvinden op onze online portal en gebruik maken van de middelen die we hiervoor ontwikkeld hebben. Bijvoorbeeld een bouwoverleg om je eigen Huis te evalueren en je voor te bereiden op het halfjaargesprek met je leidinggevende. Of bijvoorbeeld toolkits rondom specifieke onderwerpen, zoals Waarden in je werk.”

Sinds 2014 wordt binnen Janssen Pharmaceutica gewerkt met het Huis van Werkvermogen. Een grote cultuurverandering die met kleine stapjes aangepakt wordt.

Het doel? Iedere medewerker actief aan de slag laten gaan met zijn of haar werkvermogen, zodat alle medewerkers met energie en goesting naar het werk (blijven) gaan.

Leidinggevende spelen een belangrijke rol op vlak van werkvermogen. Hoe worden zij in dit verhaal betrokken?

“Leidinggevenden spelen een essentiële rol in het Huis van Werkvermogen. We ondersteunen leidinggevenden om hun eigen werkvermogen en dat van hun medewerkers te verstevigen en het eigenaarschap aan te wakkeren. Om hen daarin te helpen, ondernemen we verschillende activiteiten, waaronder de jaarlijkse ‘Dag van de Leidinggevende’. Op de editie van 2015 hebben we de leidinggevenden actief kennis laten maken met het Huis van Werkvermogen en ze een proeverij gegeven van de verschillende elementen die daarin een rol kunnen spelen.

Dit jaar wilden we een stap verder gaan. Hoe ga je actief aan de slag met het Huis van Werkvermogen in jouw situatie?

Daarbij kwamen we tot de conclusie dat er drie niveaus van belang zijn, die ook nog eens een verband met elkaar hebben.

Het gaat dan om de niveaus van het individu, het team en de organisatie. Op elk van deze drie niveaus ontwikkelden we een workshop met praktische tips om concreet aan de slag te gaan. De leidinggevenden doorliepen gedurende de dag al deze drie workshops. En het mooie is, ook deze dag is mede georganiseerd door een bouwploeg van ambassadeurs.”

Hoe zie je de link tussen jullie benadering van het Huis van Werkvermogen en wat er binnen jullie organisatie gebeurt op vlak van innovatieve arbeidsorganisatie (organizational design)?

“Het Huis van Werkvermogen biedt een belangrijk kader voor de ontwikkeling van een innovatieve arbeidsorganisatie en vice versa. De verdieping werk, de manier waarop het werk georganiseerd is, hangt onlosmakelijk samen met de verdiepingen waarden, talenten en gezondheid. Hoe het werk wordt georganiseerd, bepaalt heel sterk of jobs verrijkend of ziekmakend zijn. Het bepaalt of medewerkers al dan niet worden ingezet op hun talenten. De visie, het leiderschap stralen waarden uit die mensen wel of niet zal motiveren en stimuleren.

Een innovatieve arbeidsorganisatie, die de samenhang tussen al deze elementen integreert en op zoek gaat naar werkbare jobs, draagt heel sterk bij aan een stevig werkvermogen.

Het Huis van Werkvermogen is een mooie metafoor die al de verschillende elementen samenbrengt. Innovatieve arbeidsorganisatie is daarmee een structurele aanpak om in dit huis te werken aan werkvermogen en werkbare jobs.”

WIL JIJ OOK ‘ANDERS EN BETER ORGANISEREN IN PRODUCTIEBEDRIJVEN’?

Flanders Synergy organiseert in samenwerking met SBM en de Academie voor de Toekomst een praktijkgerichte opleiding over anders en beter organiseren. Gedurende vijf dagen worden een aantal thema’s uitgediept: • THEMA 1 Voorbereiden op veranderingen.

Visie inspireert het organiseren • THEMA 2 Een performantere organisatie "ontwerpen" • THEMA'S 3 EN 4 Sterke teams en gedeeld leiderschap Deze sessies zijn gekoppeld aan werkbezoeken bij West- en Oost-Vlaamse productiebedrijven uit verschillende industriële sectoren onder meer Daikin, TE Connectivity, Van de Velde en Zonnehoeve Production. Mensen die de verandering van nabij hebben opgevolgd, lichten de stappen toe die hun bedrijf al heeft gezet en de resultaten die door deze verandering zijn behaald.

VOOR WIE? Voor bedrijven met concrete interesse en ambitie om de bijgebrachte theorie te gaan toepasssen.

• Zaakvoerders / CEO's / Directeurs / Afgevaardigd bestuurders / Leden van het managementteam van KMO's • Productiemanagers • HR-verantwoordelijken en HR-experten • Vakbondsafgevaardigden • Kaderleden, leidinggevenden

DATA: 24/02/2017, 10/03/2017, 21/04/2017, 12/05/2017, 02/06/2017 Opleidingsdagen gaan telkens door van 9u tot 16u.

VOOR MEER INFORMATIE EN MOGELIJKHEID TOT INSCHRIJVEN LIEVEN.EECKELAERT@FLANDERSSYNERGY.BE

30

p ge e ct je ro d er

DE LEADER GATHERING, EEN IMPRESSIE VAN HÉT LEIDERSCHAPSEVENT VAN 2016 Op 21 oktober 2016 organiseerde Antwerp Management School de Leader Gathering: leiden in turbulente tijden. Meer dan 300 leiders kwamen samen in het Koninklijk Atheneum Antwerpen voor inspirerende voorbeelden, activerende workshops en de talrijke netwerkmogelijkheden. Met als thema leiderschap in turbulente tijden, werd Flanders Synergy uitgenodigd om onze expertise te delen. Hoe kan je leiderschap vergroten als persoon, in een team en als organisatie in tijden van spanning en polarisatie? Een eenduidig antwoord is er niet maar de Gathering zorgde door de veelheid aan invalshoeken, van poëzie tot ondernemerschap, van story telling tot teamwerken, van CEO tot leerling, zodanig dat iedereen geïnspireerd werd om het pad van de leider verder te bewandelen. En vooral: het geheel was meer dan de som van de delen, het basisidee van gedeeld en authentiek leiderschap dat vandaag nodig is.

Op een persoonlijke manier leidde organisator Koen Marichal (The Future Leadership Initiative, AMS) de zeer diverse sprekers in en zorgde zo voor een open, warme eenheid in de verscheidenheid. Karin Heremans van het Atheneum, tevens gastvrouw van de avond, verwees naar de geschiedenis van het Atheneum als plek van vrijzinnig denken en naar het belang van kunst om verschillen te overbruggen. Het Atheneum is een van de pioniers van het Flanders Synergy project ’onderwijs slim organiseren’.

Door hun school te organiseren in teams van leerkrachten over leerlingen heen, gooien ze hun schoolorganisatie over een andere boeg. Daarnaast was het woord aan de bevlogen dichter Peter Holvoet-Hanssen om de toon te zetten van de Gathering en vervolgens een veelheid aan verscheiden bijdragen en werksessies. Voordat de deelnemers zelf aan de slag gingen in de talrijke workshops werd de introductie afgerond door Gianpiero Petriglieri en dé choreograaf van de lage landen Ish Ait Hamou.

GIANPIERO PETRIGLIERI: LEADING IN TURBULENT TIMES Petriglieri benadrukte in zijn sessie dat de informatie die je meegeeft bij een ontmoeting steeds gerelateerd is aan je positie. Je identiteit wordt bepaald door je plaats in de wereld. Het is daarom een essentieel deel van leiderschapsontwikkeling dat er een werkomgeving wordt gecreëerd waar mensen zich thuis voelen en zichzelf kunnen worden.

Petriglieri beklemtoont echter dat leiders zich in een kwetsbare positie bevinden en mede door hun voorbeeldfunctie worden beperkt in het tonen van hun gevoelens. De sessie was een hands-on demonstratie van de theorieën omtrent identiteit en leiderschap die Petriglieri in zijn carrière heeft uitgewerkt, met een sterke nadruk op het creëren van efficiënte shared leadership-constructies waarbij niemand het gevoel heeft er alleen voor te staan.

ISH AIT HAMOU: IN DIFFERENCES WE GROW Hamou gelooft in de kracht van verhalen. In zijn bijdrage gebruikte hij verhalen uit zijn leven om zo aan te tonen dat mensen een invloed kunnen hebben op jouw leven, maar

dat ook jij als persoon een invloed kan hebben op iemand anders. Hij zei: “Ik voel me echt als de som van de personen die ik heb ontmoet.” In elk goed verhaal schuilt er kracht en met die kracht kan je de wereld veranderen. Hij stelde dat een leider iemand is die investeert in dromen en verhalen. Leiders moeten tijd besteden aan verhalen: het is niet iemand die mensen ergens naartoe rijdt, maar iemand die mensen de juiste weg naar hun persoonlijke doelen wijst.

Het volledige verslag van dit event, geschreven door Judith Buysse, vind je op de website van AMS. Leader Gathering is een initiatief van The Future Leadership Initiative (TFLI) van AMS, dat het thema leiderschap verder uitspit. Wil je meer weten? Neem dan zeker een kijkje op hun website: www. tfli.be. Het project ‘Naar een “new deal” voor leiders in een innovatieve arbeidsorganisatie’ van Flanders Synergy, AMS en de KU Leuven is complementair aan TFLI en onderzoekt de rol van leidinggevenden in een IAO-verandertraject. Meer daarover op de volgende pagina’s.

31

AA N Ze de LF SL Ag

AAN DE SLAG MET DE LEIDER(S) VAN VERANDERING In januari 2015 startte Flanders Synergy, samen met Antwerp Management School (AMS) en KU Leuven, een onderzoeksproject om de structurele en psychologische impact voor leidinggevenden in een IAO-herontwerptraject in kaart te brengen. Doelstelling: organisaties en hun leidinggevenden beter begeleiden en ondersteunen in de kanteling naar een nieuwe arbeidsorganisatie. Via deze rubriek blijf je op de hoogte van de laatste bevindingen & ontwikkelde tools.

Acht organisaties (Janssen Pharmaceutica Geel, Kind & Gezin, Vivaldis Interim, Sweco België, De VoorZorg Thuiszorg, Familiehulp, Janssen Pharmaceutica Beerse en TE Connectivity) tekenden in om samen de leiderschapsvraagstukken in hun IAO-verandertraject onder de loep te nemen. We maken hierbij een onderscheid tussen de leiders van verandering (dit zijn de leiders die de verandering initiëren en aansturen) en de leiders in verandering (dit zijn de leidinggevenden van wie gevraagd wordt om anders te leiden en/of waarvan de functie verdwijnt). Dit omdat uit ons onderzoek is gebleken dat beide doelgroepen het traject op een heel eigen manier beleven en dus een andere aanpak vereisen. Hier een greep uit de tools die ontwikkeld worden om met de leiders van verandering aan de slag te gaan.

LIterAtUUrStUdIe

INterVIeWS Met 49 LeIdINggeVeNdeN UIt IAo

BegeLeIdINg VAN 1Ste LereNd NetWerK: 4 orgANISAtIeS

BegeLeIdINg VAN 2de LereNd NetWerK: 4 orgANISAtIeS

VALorISAtIe & KeNNIStrANSFer

32

IN GESPREK MET HET BOEGBEELD VAN VERANDERING Er zijn vele handen nodig om een organisatie te kantelen naar een innovatieve arbeidsorganisatie en meer gedeeld leiderschap. Terzelfdertijd leren we uit ons onderzoek dat de meest succesvolle verhalen één uitgesproken boegbeeld en referentiefiguur van de verandering hebben. Afhankelijk van de scope van de verandering gaat het om de algemene directeur, de COO of business unit manager. Zoals beschreven in editie 5 van ons ledenmagazine (maart 2016) nemen deze leiders van verandering een unieke plek in in het verandertraject. Zij dienen een sterk sturende rol te spelen aan de start, om gaandeweg te evolueren naar meer ‘dienend’ en ‘authentiek’ leiderschap. De sterk sturende rol aan de start houdt in dat men als ‘change agent’ de krijtlijnen uittekent, het traject op gang trekt en de verandering als ambassadeur uitdraagt.

Om de boegbeelden van verandering te begeleiden heeft Flanders Synergy, samen met Koen Marichal van AMS, een interview guideline ontwikkeld om in gesprek te gaan over vijf elementen die cruciaal blijken te zijn in het al dan succesvol opnemen van hun rol: (1) (2) (3) (4)

hun leiderschapsdefinitie hun beeld van de verandering hun rol in het verandertraject het mandaat dat ze gekregen hebben van de machthebber(s) (5) de steun die ze krijgen van hun team

Gesprek 1: • Hoe zie je leiderschap?

• Hoe zie je de verandering?

• Hoe zie je je rol? Hoe sterk is het gekregen mandaat?

Opdracht: • Lectuur • Reflectieopdracht

Gesprek 2: • Feedback • Wat is je leiderschapsclaim?

• Actieplan team van leiders van verandering

De data uit dit diepte-interview worden in een tweede stap naast de onderzoeksbevindingen geplaatst, om feedback te geven over de plek die het boegbeeld momenteel inneemt en om suggesties voor verbetering aan te reiken. Met als doel: het boegbeeld van verandering begeleiden in het scherp stellen van zijn/haar rol.

De openheid om met de feedback uit deze gesprekken aan de slag te gaan, is een belangrijke indicator voor de haalbaarheid van de hele verandering.

Met de tool beogen we ook het boegbeeld te ondersteunen in het bepalen van de stappen die hij/zij wil nemen met zijn/haar team van de leiders van verandering. IAO is immers geen verhaal van het boegbeeld alleen. Succesvolle boegbeelden bouwen rond zichzelf een team van leiders van verandering die de IAO-ambitie delen en samen de verandering leiden. Daar waar het initieel vaak gaat om een informele coalitie die organisch groeit tussen gelijkgezinden of een groep van individuen die elk hun functionele verantwoordelijkheid hebben, is het belangrijk dat deze groep gaandeweg omgevormd wordt tot een (h)echt team met een duidelijk mandaat en gemeenschappelijke opdracht.

Uit het onderzoek springen twee mogelijke valkuilen in dit ontwikkelingsproces in het oog.

Enerzijds zien we dat de strategische intentie op het vlak van leiderschap, als onderdeel

van de gemeenschappelijk opdracht, vaak te impliciet wordt gelaten. Anderzijds blijkt het team aan de top nog te veel hiërarchisch aangestuurd te worden door het boegbeeld, en te weinig gedeeld leiderschap op te nemen. Een richting die nochtans wel voor de rest van de organisatie uitgezet wordt. In kader van het leiderschapsproject worden momenteel twee tools getest om deze valkuilen te voorkomen.

TOOL 1: BEKEN LEIDERSCHAP De kanteling naar een meer innovatieve arbeidsorganisatie impliceert een verschuiving in leiderschapsnorm (zie editie 5 van het ledenmagazine). Om te breken met de dominante hiërarchische leiderschapsnorm is het eerst en vooral noodzakelijk om duidelijkheid te creëren rond de nieuwe norm. Met de ‘Beken Leiderschap Tool’ beogen we organisaties te ondersteunen in het maken van keuzes op vlak van leiderschap, het expliciteren van de norm en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal.

Concreet worden organisaties gevraagd zich uit te spreken over de leiderschapsnorm die ze willen geïnstalleerd zien vanuit drie brillen:

De functionele bril: Hoe kijken we naar hiërarchie? Hoeveel niveaus willen we behouden? Welke leiderschapsrollen en leidinggevende posities nemen we op in ons organisatiemodel?

De gedragsmatige bril: Wat zijn onze verwachtingen op het vlak van leiderschapsgedrag en leiderschapsmindset?

De dynamische bril: Hoe gaan we inzetten op leiderschapsontwikkeling?

33

De leiders van verandering worden gevraagd om in dialoog met elkaar een aantal pikketten in te slaan en zo hun strategische intentie op het vlak van leiderschap te bepalen om houvast te geven aan medewerkers tijdens de verandering.

TOOL 2: GEDEELD LEIDERSCHAP METEN Onderzoek (Pearce & Sims, 2002) heeft aangetoond dat succesvolle teams algemeen meer leiderschapsgedrag tonen, en meer zichzelf leiden dan van bovenuit geleid te worden.

Ook in de context van IAO willen we vermijden dat de leiders van verandering zichzelf beschouwen als een groep van individuele en functionele verantwoordelijken die door een formele leider van bovenuit worden aangestuurd. Voorbeeldig leiden betekent dat ook de leiders van verandering zichzelf zien als leden van een team die op voet van gelijkheid (i.e. gedeeld leiderschap) een gemeenschappelijk doel nastreven.

34

In het kader van het project wordt er een tool ontwikkeld en getest om de mate van gedeeld leiderschap binnen het team van leiders van verandering te meten. Concreet wordt een onderscheid gemaakt naar een aantal leiderschapsrollen. Een rol kan bijvoorbeeld zijn dat de leider zijn/haar team ondersteunt bij het behalen van de doelstellingen. Vervolgens wordt van elke leider van verandering gevraagd om aan te geven in welke mate zijn/haar collega-leider deze leiderschapsrollen opneemt. Ze kunnen dit uitdrukken in een schaal van 1 tot 5, waarbij 1 staat voor hij/zij neemt deze rol nooit op, en 5 staat voor hij/zij neemt deze rol heel vaak op. De data worden visueel in kaart gebracht, met het team gedeeld en besproken. Beoogde uitkomst van de discussie is een actieplan om als team te groeien in totale leiderschapscapaciteit en dit op een gedeelde manier.

De resultaten van het onderzoek zullen samen met de ontwikkelde tools voorgesteld worden in het najaar 2017.

Wil je op de hoogte blijven van het leiderschapsproject?

Als abonnee van Flanders Synergy krijg je elk half jaar een update. Wil je nu alvast meer informatie, neem dan contact op met Karen.Wouters@ flanderssynergy.be.

o ct FA e YN rS Y rg

NIEUWE LEDEN Om onze missie te realiseren, bouwen we aan een groot ledennetwerk dat samen met ons het gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie kan verspreiden. Met trots stellen we de laatste nieuwkomers voor.

Niemand is gebaat bij status quo. Daarom werken wij graag met mensen die ons stimuleren tot groei en vernieuwing.

En die vind je bij Flanders Synergy.

Let’s grow!

CORPORATE LEDEN

Ik leer graag van andere organisaties waar men al met veel goesting werkt om zelf organisaties mee te gaan omtoveren in die richting

In Flow & On Purpose: je organisatie in verbinding met haar maatschappelijke betekenis ĂŠn als een geoliede machine dankzij zelforganiserende teams

Op zoek naar knowhow om meer eigenaarschap bij medewerkers te steken

35

rg Y rS YN e FA ct o

TOP TWEETS Omdat er zoveel wijsheid op de wondere wereld van Twitter verschijnt en we niet willen dat deze zomaar verdwijnt, geven we jullie in elke editie een overzicht van de leukste en meest interessante Tweets van Flanders Synergy. Heb jij interessant nieuws, een leuke update of kom je in een boeiend bedrijf? Laat het ons weten via @FlandersSynergy.

IAO senior consultants ontdekken roadmap om organisaties in Vlaanderen te helpen op weg nr #iao Frank De Craecker – 01/09 Cultuurtransformatie botst altijd op weerstand, maar zonder wrijving geen glans. Workshop #zelfsturing @FlandersSynergy bij @ETIONforum Jochanan Eynikel – 19/09

Lokale besturen ontdekken belang v visie en gaan dr de knieën vr #iao @zotvanwerk #dilbeek Flanders Synergy – 20/09

Dank Martine @vrtderedactie @vrtpers voor #scholenslimorganiseren.

Herbekijk http://buff.ly/2dcELug. Het kan ook anders. Yves Demaertelaere – 13/10

Prof. Karasek toont filmpje van Tzatziki-game @FlandersSynergy.

Actieve jobs goed voor mens én organisatie #securex Mieke Van Gramberen – 14/09

Lerend netwerk dienstverleners op weg nr #iao ’kijk naar de weg, niet naar de beren op de weg!’

Frank De Craecker – 04/10 Slimme lerarenopleidingen die leraren vormen voor #SlimmeScholen van morgen @SLODeOranjerie @FlandersSynergy. Inspirerend praktijkvoorbeeld Heidi Verlinden – 13/10 6 bedrijven hard aan het werk tijdens #bootcamp IAO van @Agoriani en @FlandersSynergy. Leren van en met elkaar @FutureFactories Robrecht Janssens – 15/11 Net vandaag denkt @FlandersSynergy oa met #Familiehulp na over werkbaar werk id zorg “Kies zorgvuldig je werkgever” Wouter Van der Vurst – 16/11

Plascontracten? Doorspoelen die handel. Anders organiseren is de boodschap! @MiekeVanGram via @demorgen Flanders Synergy – 05/11

Puuur op weg naar #iao. Samen visie vormen met 100 mw’s wordt miereleuk! @FlandersSynergy @VOKA_OVL Disruption als dienstenchequebedrijf!

Frank De Craecker – 18/11 Hoe werken zelfsturende teams?

Reflectie van @seth_maenen op case van #Spotify door @bennydebruyne #trends #mustread Mieke Van Gramberen – 21/10

@FlandersSynergy @WitGeleKruisOVL samen cocktails maken van kwalitatieve zorg. Welke ingrediënten zijn nodig?

Tom Van Acker – 26/09 Hoe maak ik mijn medewerkers meer betrokken? @FlandersSynergy geeft advies. Dank aan @POMWVL Ook @AlimentoGroep is van de partij!

Hilde Weynen – 25/10

36

AANKRUISEN IN DE AGENDA Wil je zelf een keer deelnemen? Meer informatie en mogelijkheden tot inschrijven vind je op onze website: www.flanderssynergy.be

17/01

Start eerste nieuwe reeks Bootcamps: betrokkenheid verhogen via innovatieve arbeidsorganisatie In samenwerking met Agoria lanceren we in het voorjaar 2017 twee nieuwe reeksen bootcamps voor de industrie. In deze vierdaagse opleiding krijg je de inzichten van de bouwstenen in een innovatieve arbeidsorganisatie aangereikt. We dagen je uit om met de concrete tips aan de slag te gaan en je huiswerk mee te brengen naar de sessies. De eerste reeks gaat van start op 17 januari, de tweede reeks volgt op 6 maart.

17/01

5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren Op 17 januari start ook onze nieuwe IAO-opleiding voor pedagogische begeleiders. Gedurende vijf dagen leren ze de basisprincipes van innovatieve arbeidsorganisatie in het onderwijs kennen. Naast theoretische inzichten krijgen de deelnemers verschillende getuigenissen vanuit de praktijk te horen en te zien.

31/01

Opstart lerend netwerk in de zorg In januari 2017 gaat er een nieuw lerend netwerk voor organisaties in de zorgsector van start. Vier organisaties gaan samen met Flanders Synergy aan de slag om een nieuwe organisatiestructuur uit te tekenen, anders te organiseren en te werken. We starten met een tweedaagse kick-off, waar we samen kennismaken met innovatieve arbeidsorganisatie en een aantal cruciale vragen beantwoorden. Van daaruit stippelen we het verdere traject uit. Na de 2-daagse opstart vinden nog drie collectieve sessies plaats, al dan niet gecombineerd met individuele adviesverlening.

02/02

Factory of the Future – awarduitreiking Op 2 februari van het nieuwe jaar organiseren de collega’s van Agoria de derde editie inmiddels van Factory of the Future Awards. Het recept van de vorige, succesvolle edities blijft ongewijzigd. Je mag je opnieuw verwachten aan verschillende winnaars uit verschillende sectoren die ongetwijfeld een voorbeeld zijn voor vele andere bedrijven op hun weg naar de fabriek van de toekomst.

24/02

Praktijkgerichte opleiding anders en beter organiseren in productiebedrijven Flanders Synergy organiseert in samenwerking met SBM en de Academie voor de Toekomst een praktijkgerichte opleiding rond anders en beter organiseren. In de eerste helft van 2017 zijn er vijf sessies waar telkens een aantal thema’s worden uitgediept. Deze sessies zijn gekoppeld aan werkbezoeken bij West- en Oost-Vlaamse productiebedrijven onder meer Daikin, TE Connectivity, Van de Velde en Zonnehoeve Production.

Data: 24/02, 10/03, 21/04, 12/05, 02/06.

37

06/03

Start tweede reeks Bootcamps: betrokkenheid verhogen via innovatieve arbeidsorganisatie Op 6 maart 2016 start de tweede nieuwe reeks van Bootcamps voor de industrie: vier interactieve sessies met presentatie van praktijkcases, huiswerkopdrachten, groepsdiscussie en onderlinge uitwisseling en advisering met begeleiding door adviseurs-experten van Agoria en Flanders Synergy, inclusief een geleid bedrijfsbezoek bij de gastbedrijven.

21/03

2-daagse nascholing pedagogische begeleiders Tijdens een 2-daagse opleiding worden allerlei handvatten en instrumenten aangereikt die pedagogische begeleiders vervolgens kunnen toepassen in hun eigen scholen. Deze nascholing staat open voor pedagogische begeleiders die onze 5-daagse basisopleiding onderwijs slim organiseren hebben voltooid.

18/04

05/05

Algemene Vergadering Flanders Synergy Naar jaarlijkse gewoonte, nodigen wij graag al onze leden uit op het open gedeelte van de Algemene Vergadering. Noteer alvast deze datum in je agenda. Meer informatie over het programma volgt later.

EVC-procedure Om tegemoet te komen aan de inhoudelijke bagage van zeer ervaren organisatieadviseurs heeft Flanders Synergy een EVC-traject (elders verworven competenties) ontwikkeld.

Via deze procedure kan de betreffende kandidaat-adviseur een gelijkwaardigheidsattest bekomen dat evenwaardig is aan de erkenning via de opleiding tot senior consultant in de innovatieve arbeidsorganisatie.

DANKJEWEL! Rudy Cornelis, Linda Huybrechts, Kristel Blondeau en Jan

Lieze Drees, Helena Op den Kamp, Laura Jacobs, Ann

Antonis (De VoorZorg Thuiszorg)

Moerenhout, Mieke Van Gramberen, Lieven Eeckelaert,

Willy Segers, Marianne Vanden Houte en Marianne Nijs

Karen Wouters & Lisa Coppin

(Gemeente Dilbeek) Bram Bruggeman (Provinciaal Onderwijs Vlaanderen) Lies Engelen (Lies Engelen Photography) Koen Camerlynck (Tandtechnisch labo Camerlynck) Mieke Smet (Janssen Pharmaceutica) Koen Marichal en Judith Buysse (AMS) Om fantastische input te geven zodat we een artikel konden schrÄłven!

38

Voor jullie inzet & werkgoesting aan deze editie!

p tI

Ben je nog op zoek naar een leuk eindejaarscadeau?

Of wil je de kennis van dit magazine breder verspreiden in je organisatie?

Neem nu een (extra) jaarabonnement voor slechts â‚Ź100 Wil je meteen meerdere abonnementen voor je organisatie, neem dan contact op met onze redactie voor de voordelige formule. info@flanderssynergy.be

39