Editie 01 - 2012 by MT MediaGroep

MT.nl

23 FEBRUARI 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 607 | â&#x201A;Ź 4,95

beslist beter

Leiderschap

5 fundamentele vragen van Ben Tiggelaar

Crisis

Tips om slim te krimpen

Jeugd van de topman

Hoe Ronald Gerritse (AFM) rots in de branding werd

ZO OVERLEEF JE 2012

DE MANAGEMENTTRENDS VAN 2012 IN DIT NUMMER EN OP 12 MAART TIJDENS M12

Praktisch onverwoestbaar.

Scan de QR code en probeer het zelf.

Alle kennis en ervaring die we de afgelopen 65 jaar hebben opgedaan, komen samen in de nieuwe Crafter. Dat resulteert niet alleen in een grotere trekkracht en tot 10% meer laadvermogen, maar vooral in een uiterst betrouwbare bedrijfswagen. Daardoor bieden we u ook graag een jaar extra garantie aan: 2+1 dus. Wilt u de nieuwe Crafter zelf testen? Maak dan een proefrit bij de Volkswagen Bedrijfswagendealer. U least al een Crafter vanaf € 90,- per week. www.denieuwecrafter.nl

De nieuwe Crafter.

De Volkswagen Crafter is er al vanaf € 19.700,- of lease vanaf € 90,-per week. Brandstofverbruik: ø7,0 - 9,7 l/100km (1l op 10,3 - 14,3), CO2-uitstoot ø184 - 255 g/km

inhoud

OVE

NR. 01 | 23 FEBRUARI 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 607

BARRE TIJDEN

EVEN RL

ZO OVERLEEF JE 2012

IN 20

18 Leiderschap De vijf fundamentele vragen van Ben Tiggelaar

Waar zit de grootste groei in Nederland?

24 Strategie

OVE

22 Markten

EVEN RL

36 12

Diversificatie is terug op de bestuursagenda’s

28 Mensen De flexschil is here to stay. Maar hoe geef je hem vorm?

IN 20

32 Marketing Deel je kennis, dan komen de klanten vanzelf

36 Organisatie Als je toch moet krimpen, doe het dan liefst zo snel mogelijk

EVEN RL

IN 20

EVEN RL

IN 20

MANAGEMENT

14 ‘Exporteur, internet meer!’ Wil onze exportpositie niet in gevaar komen, dan is dringend beter internetbeleid nodig, zegt Geert Nijkamp.

46 Nature/nurture Hoe zag de jeugd van AFM-topman Ronald Gerritse eruit? Aftrap van een nieuwe interviewreeks.

How to 41 41

Succesrecept Hoe Miele aan de top weet te blijven Eind aan de mythe Loss leaders zijn zelden slim

MANAGEMENT TEAM

OVE

inhoud

COLOFON

Start

Management Team is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam. Management Team verschijnt tweewekelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 280.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op Management Team is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met vijf of meer werknemers, na eenmalige betaling van € 49,- inschrijfkosten (incl. BTW). Een regulier jaarabonnement kost € 89,-. Wilt u meer informatie over een abonnement of een adreswijziging doorgeven, ga naar mt.nl

06 Hollands Glorie Jeroen Wijerings knutselde een videospeler in elkaar en veroverde daarna de wereld.

09 Eneco zet de toon Toen niemand een slimme thermostaat kon bouwen, dacht energiebedrijf Eneco: dan doen we het maar zelf

Redactie@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 01 Hoofdredactie Ewald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct) Coördinator gidsen en specials Linda Huijsmans Redactie Peter Boerman (eindredacteur), Philip Bueters (techbusiness.nl), Anouk Eigenraam (mt.nl), Mariska Habets (ondernemerinbusiness.nl), Rob van Leeuwen, Kunieke Luth (mt.nl), Djaja Ottenhof (mt.nl) Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers Basisontwerp Nicoline Caris Vormgeving Richard Ottema, COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Leonard Fäustle, Vincent van den Hoogen, Han Kastein, Mieke Meesen, Anoek Steketee Illustraties Gwen Meyerson, Mokerontwerp Aan dit nummer werkten mee Anja de Crom, Wilbert Geijtenbeek, Bart Nagel, Jan Maarten Slagter, Ben Tiggelaar, Hans Verstraaten

10 Op de Slagtbank Waarom de VEB de strijd aanbindt met de accountants van Deloitte.

10 Meer ideeën in de bus De mensen met de slechtste ideeën moet je juist het meest stimuleren, stelt Dirk Deichmann, promovendus aan de RSM.

En verder

Uitgever Berend Jan Veldkamp Sales sales@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 00, Bas Berger, Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Anoeshka Harpal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 25 Boris Scheepers (marketingmanager), José van den Haak, Marloes Post, Florien Smits (online) Advertentie-aanlevering aanleveren voor print conform aanleverspecificaties www.beslissersbereiken.nl Druk Roto Smeets Weert

43 Column Hans Crooijmans over de expansiedrift van Samsung. Waar blijft Philips?

45 Podium Hoe stoppen we de banenvernietiging?

50 Bob de manager

Informatie voor abonnees Management Team niet ontvangen? Mail naar: service@mtmediagroep.nl, en laat uw gegevens achter. Wilt u meer informatie over een abonnement of wilt u een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl

Bob laat Robert-Jan bungelen

Alles commoditizet, zegt managementgoeroe Jeroen Busscher. ‘Vergeet kennis en kunde. Het gaat erom of u in staat bent u permanent her uit te vinden en u te verbazen.’ Bekijk de hele videocolumn van Busscher op mt.nl/brainfood

MT is ook: Een website vol nuttige managementinformatie: www.mt.nl Een dagelijkse gratis nieuwsbrief, zie: mt.nl/nieuwsbrief Twitter: twitter@MTnieuws LinkedIn: MT-Management Team

COVERFOTO: LEONARD FÄUSTLE

MANAGEMENT TEAM

Nieuw: brainfood

PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

Duurzaam ondernemen dat levert op Bedrijven die bekend staan als groene ondernemers, kunnen beter klanten aantrekken en binden. Neem daarom Eneco HollandseWind速 voor bedrijven. Dat is windstroom, 100% afkomstig uit Nederlandse windparken. U ontvangt daarbij nu ook een Certificaat met Milieukeur. Want als bedrijf mag u er best trots op zijn. Kijk voor meer informatie op eneco.nl/duurzaamondernemen.

Hollands Glorie De JW Player tekst Rob van Leeuwen foto Vincent van den Hoogen

Beter dan Windows’ speler

MANAGEMENT TEAM

Het is 6 oktober 2008 als ene Frans een Flashfilmpje bekijkt en ineens de mededeling ziet ‘Player by Jeroen Wijering’. Op een internetforum stelt hij de vraag: wat doet die Jeroen op mijn Mac? Het antwoord is simpel: Jeroen Wijering (foto) is de ontwikkelaar van de JW Player, de videospeler om het bewuste filmpje mee te kunnen bekijken. Wereldwijd maken dan al duizenden websites gebruik van zijn software. Maar beroemd is Wijering er dus nog niet mee geworden. Ook nu nog niet, vertelt hij. “Ik moet nog altijd aan mensen uitleggen wat ik doe.” Het succesverhaal begint in 2004, als Wijering aan de Design Academy studeert en werkt bij webdesignbureau FKKC in Eindhoven. “Het was handig als ik af en toe een filmpje online kon zetten, maar de videospelers Quicktime en Windows Media Player waren te ingewikkeld.” Zo wordt de JW Player geboren, mede dankzij een boek over Flash, waarmee Wijering zichzelf heeft leren programmeren. Hij besluit de software ook voor anderen beschikbaar te stellen, en zet een opensourceversie op zijn website. De rest is, inderdaad, history.

Niet té goedkoop De populariteit van de JW Player is gestaag gegroeid: de afgelopen twee jaar werd de speler gemiddeld 10.000 keer per dag gedownload. Websites als NU.nl en die van het Witte Huis (whitehouse.gov) maken er gebruik van en zelfs YouTube draaide in het eerste jaar van bestaan op de JW Player. In het begin was het een hobby voor Wijering en was de JW Player gratis. Maar toen hij merkte dat er meer dan honderd downloads per dag waren, verzon hij een verdienmodel. Commerciële partijen moesten voortaan 15 dollar per speler, per website betalen. “Goedkoper dan anderen, maar niet té goedkoop, want dan zou het geen waarde meer hebben. Al snel verdiende ik duizenden dollars per maand, zonder dat ik er veel voor hoefde te doen.”

Start Klein land, wereldproduct. Deze aﬂevering: de JW Player, een videospeler waar een miljoen sites gebruik van maken. Jeroen Wijering bouwde er een succesvol bedrijf omheen.

Dag licentiemodel, hallo totaaloplossing

Slagen kan alleen vanuit de VS In ruim vier jaar tijd groeide Longtail Video uit tot een winstgevend bedrijf met 25 medewerkers. De videospeler is getransformeerd tot platform, dat ook geschikt is voor smartphones en tablets. Wijering hoopt op een gebruiksvriendelijke internettelevisie van bijvoorbeeld Apple, waarmee online video nog populairder zal worden en Longtail Video nog groter kan groeien. Vanuit Eindhoven, maar vooral ook vanuit de Big Apple. Dat het bedrijf in de VS zit, was een vereiste voor Wijering, vertelt hij vanuit zijn standplaats Eindhoven. “Als twee ondernemers uit een andere verre locatie bij me hadden aangeklopt, had ik deze stap niet gezet. Amerika is de plek waar een bedrijf als Longtail Video groot kan worden, want er zijn korte lijntjes naar kapitaal en technologiepartners. Ieder land in Europa heeft op dit moment een bedrijf met een eigen videoplatform, en allemaal zullen ze worden opgeslokt door de Amerikanen, zoals Facebook bijvoorbeeld ook Hyves opslokt. Een succesvol bedrijf om de JW Player heen bouwen, dat was alleen in Nederland niet gelukt.”

MANAGEMENT TEAM

Vanaf 2006 groeide de populariteit van het licentiemodel, zodat Wijering besloot er zijn werk van te maken. “De player is eigenlijk een trucje. Je kunt daar een klein bedrijfje omheen bouwen, maar ik wilde het groter maken.” In zijn eentje zou dat niet lukken, wist hij, dus ging hij op zoek naar zakenpartners. Net op het moment dat Dave Otten en Brian Rifkin uit New York bezig waren met het opstarten van een online video-advertentienetwerk. “Zij hadden een lijst opgesteld met zo’n 1.000 websites waar ze de advertenties op wilden draaien, waarvan een groot deel de JW Player gebruikte. Zo kwamen ze bij mij uit.” In november 2007 werd Longtail Video opgericht. Wijering bracht de historie in plus de software, de Amerikanen hun netwerk en 1 miljoen dollar. Samen maakte dat een totaaloplossing rond online video, die later is uitgebreid met een videomanagementsysteem. De samenwerking komt voort uit een langetermijnvisie, vertelt Wijering. “Software moet gratis zijn. Uiteindelijk zal het licentiemodel dus wegvallen. In het begin genereerde de JW Player nog 100 procent van de omzet, in 2011 was dat 30 procent. Hosting en adverteren groeien nu veel harder.” De activiteiten leverden in 2011 een omzet van zo’n 6 miljoen euro op.

FULL FU UL LL L METAL BODY • DUN EN LICHT (7.9 MM, 335 GR) • 7.7” SUPER AMOLED PLUS SCHERM Stijlvol S St ijjlvvo van buiten, geavanceerd van binnen. Een body van hoogwaardig metaal. Uitzonderlijk dun en licht. Een E Ee en 7.7 7 inch Super AMOLED Plus scherm voor sprankelende kleuren. En een 1.4 GHz dual core processor vvoor vo oor ssuperieure multimedia prestaties. Bekijk ’m op facebook.com/SamsungMobileNL.

facebook.com/SamsungMobileNL

Start

Dus toen dachten we: kunnen we het niet gewoon zelf doen?” Een opvallende stap voor een energiereus of, zoals Valk het noemt, voor ‘koning commodity’. Maar ook weer niet geheel onlogisch, vindt hij: “Wij groeien langzaam toe naar een ander businessmodel. Eerst wilden we zoveel mogelijk energie verkopen, met een heel dunne marge. Nu adviseren wij mensen over hun energieconsumptie, zodat ze minder hoeven af te nemen. De klanten besparen, wij verdienen aan het advies daarover.”

‘Aandelen in niets, is nog steeds niets’

222

MIEKE MEESEN

Geen bewuste keuze, vertelt directeur retail Hans Valk. “Anderhalf jaar geleden gingen we op zoek naar een hardwarepartij voor de levering van een nieuw soort thermostaat. Alle grote spelers in de markt zeiden het interessant te vinden, maar nog niet klaar te zijn voor deze stap.

Toon, die klanten realtime inzicht kan geven in hun energieverbruik is een nieuw onderdeel van die adviesfunctie. Valk: “We moesten alles zelf uitvinden. Toon zit bijvoorbeeld vol met sensoren, die compatible gemaakt moesten worden met honderden verschillende soorten gasmeters en elektriciteitsmeters.” Helemaal alleen stond het energiebedrijf niet. Voor de uiteindelijke ontwikkeling van Toon werd de hulp ingeroepen van de Nederlandse techbedrijven Quby en Prodrive. “Zo is het een echt Hollands product geworden”, aldus Valk. Vanaf mei is het apparaat te koop voor 120 euro, plus 3,50 euro per maand voor verschillende informatiediensten. Toon biedt bijvoorbeeld ook ﬁle-informatie en een Buienradar-app, die via wiﬁ continu wordt bijgewerkt. Eneco werkt ook aan nieuwe diensten, waaronder een app waarmee ‘Toon’ op afstand kan worden bestuurd. De verwarming vast aanzetten op je werk, voor je naar huis gaat? Check! Valk: “Dit is een meerjarenplan.Steeds betere diensten moeten ervoor zorgen dat de thermostaat veel wordt gebruikt, zodat mensen vaak worden geconfronteerd met hun energieverbruik.” (RvL)

GOED BEZIG

Energiebedrijf zet zelf de toon Toen niemand de gewenste interactieve thermostaat kon ontwikkelen, besloot Eneco het maar zelf te doen. Koning commodity wordt hardwareleverancier, met hulp van twee Nederlandse techbedrijven.

ij heet Toon, ziet eruit als een tablet, maar is bedoeld voor aan de muur. De interactieve thermostaat waar we het hier over hebben, is voor Eneco een primeur: het is het eerste fysieke product dat het energiebedrijf verkoopt.

BRILJANT Dat het grote Microsoft in dit voorjaar met een mobiele CRMapplicatie komt is te danken aan een Nederlands bedrijf: CWR Mobility uit Nijmegen. Hun software draait op zowel iOS, Windows, Android als BlackBerry. Lees het hele verhaal op techbusiness.nl

Directeur Ondernemen bij het ministerie van ELI Rinke Zonneveld vindt op mt.nl dat startende ondernemers niet moeten zeuren over het delen van hun aandelen met investeerders, anders komen ze nooit ergens.

nieuwe vliegtuigen met een waarde van in totaal zo’n 21,5 miljard dollar. Die bestelling plaatste prijsvechter Norwegian Air Shuttle onlangs bij Boeing en Airbus. De prijsvechters winnen steeds meer terrein op de grote luchtvaartmaatschappijen. Lees er alles over op mt.nl

MANAGEMENT TEAM

Vol sensoren

OP DE SLAGTBANK

Start

Jan Maarten Slagter Directeur VEB

Wisseltruc

MANAGEMENT TEAM

et eerste van de negen ethische principes van accountant Deloitte luidt ‘Eerlijkheid en integriteit’. Uitgespeld: ‘We handelen op een eerlijke en integere wijze.’ Ondanks deze mooie woorden schaamt het Big Four-kantoor zich er niet voor om een identiteitstruc uit te halen om aan haar aansprakelijkheid te ontkomen. Het gaat om een oude zaak: de Ahold-boekhoudfraude, die naar buiten kwam in 2003. Zoals veel andere zakelijke dienstverleners wisselde Deloitte in 2004 van rechtsvorm: van maatschap werd het een BV. De activiteiten, het personeel en de kantoren gingen allemaal mee over. De maatschap werd stilletjes opgeheven. Tot zover niets geks. Wat wél gek was, is dat de vorderingen uit de Ahold-zaak niet meegingen naar Deloitte Accountants BV. Niet dat iemand dat ooit te horen kreeg. In elk geval Pieter Lakeman niet, die jarenlang over de Ahold-zaak tegen Deloitte procedeerde en die uitgebreid inhoudelijk weerwoord kreeg van de

BV. Totdat, op een moment dat Deloitte meende dat de zaak verjaard was, plots het konijn uit de hoge hoed kwam: u bent bij onze BV aan het verkeerde loket. Met 2003 hebben wij niets meer te maken. En dat terwijl het College van Beroep voor het Bedrijfsleven de accountant in hoogste instantie al verweet dat deze ‘ernstig was tekortgeschoten’ en ‘blijk heeft gegeven van een grote mate van passiviteit ten opzichte van wat hem werd aangeleverd’. Gelukkig hadden wij bij de VEB de vordering tegen de maatschap en haar voormalige 178 leden wel tijdig aangebracht. We kunnen nu dus het stokje van Lakeman overnemen en hebben het bedrijf, na herhaaldelijk vruchteloos overleg, gedagvaard vanwege het ten onrechte afgeven van goedkeurende verklaringen op de

Deloitte moet niet doen alsof het met 2003 niets te maken heeft jaarrekeningen van Ahold. Ook zaken tegen Big Four-collega’s als PWC (inzake LCI) en Ernst & Young (Landis) zijn inmiddels aangebracht of worden dat binnenkort. Het blijkt dat accountants, tien jaar na de Enron-affaire, nog steeds de eigen integriteitsnormen en beroepsregels aan hun laars lappen. Daardoor kunnen beleggers nog steeds niet vertrouwen op hun goedkeurende verklaringen. Het wordt daarom tijd dat de accountants voelen hoe graag beleggers dat wel willen.

ONZEECONOMIE.NU

13 FEBRUARI 2012

Grieken, olie en inflatie In januari steeg de inflatie volgens het CBS naar 2,5 procent. Grootste boosdoeners daarbij zijn de fossiele brandstoffen. Niet alleen betalen we daarom nu recordprijzen aan de pomp, ook de hogere gas- en elektriciteitsprijzen hakken flink in de gemiddelde huishoudportemonnee. De hoge olieprijzen zijn grotendeels het gevolg van aanhoudend rumoer in het Midden-Oosten en de nucleaire ambities van Iran. Ook de Grieken doen een duit in het inflatiezakje. Toen de euro nog sterk was en de dollar kwakkelde, compenseerde dat de olieprijsstijgingen. Nu werkt de hefboom de andere kant op, zodat we nu moeten bijlappen voor een vaatje Brent. De ellende is ook nog niet voorbij, doordat veel producenten de hogere olie- (en andere grondstof-)prijzen zullen willen doorberekenen. De ECB kan dat niet corrigeren met een rentewijziging. De bank houdt de rente liever laag, om de kredietverlening op gang te houden. En dus rest ons weinig anders dan de inflatie voor lief te nemen. Het CBS-inflatiecijfer is een van de 21 indicatoren die is weergegeven op www.onzeeconomie.nu.

BIG DEAL

68.400.000.000 euro Het bedrag dat gemoeid is met de fusie tussen de Brits-Zwitserse mijnbouwer XStrata en de Zwitserse grondstoffenhandelaar Glencore. Voor dat geld had je – bij de huidige koers – ook heel ASML, Philips, Heineken, DSM én AkzoNobel kunnen kopen. Of straks, na enig geduld, álle aandelen Facebook.

REALISEER UW AMBITIES

SNELLER. 141% IS HET VERSCHIL TUSSEN A4 EN A3. HET LIJKT MISSCHIEN NIET VEEL. MAAR VOOR EEN KLEIN BEDRIJF MET GROTE AMBITIES BETEKENT HET HEEL VEEL.

brother141.nl

MT PANEL

Start

60% Vindt betrouwbaarheid de cruciale eigenschap

Wat maakt bedrijven in de ogen van de buitenwacht beter dan andere? Antwoord: betrouwbaarheid. Recent onderzoek onder het MT Panel laat zien dat een betrouwbaar imago voor een meerderheid van de managers (59,5%) de belangrijkste factor is, ruim vóór een innovatief imago (20,5%). Opvallend is dat of een bedrijf als goede of slechte betaler bekend staat, nauwelijks meeweegt in het imago: slechts 0,4% van de respondenten geeft daaraan de voorkeur. Bij de open antwoorden worden onder meer authenticiteit, klantgerichtheid en transparantie regelmatig genoemd.

Goed imago? Wees: 3,5% 5,1%

0,4% 5,1%

Betrouwbaar Innovatief

59,5%

5,9% 20,5%

Duurzaam milieuvriendelijk Prettig w.b werkomgeving Vooruitstrevend m.b.t. diversiteit De beste betaler Anders

MANAGEMENT TEAM

Welke factor weegt het zwaarst in het imago van een bedrijf? Bron: MT Panel Ook meedoen met het panel? Meld u aan via mtpanel.mwm2.nl

Welk Nederlands bedrijf heeft het allerbeste imago? Elk jaar onderzoekt MT het imago van alle bedrijven op verschillende dimensies (qua strategie, als werkgever en als zakenpartner). De resultaten worden gepubliceerd in de MT500, die op 26 april a.s. verschijnt.

Volgend idee graag Medewerkers die ideeën opperen moet je altijd belonen. Ook als het heel slechte ideeën betreft, zegt RSM-promovendus Dirk Deichmann. Zo kan het volgende idee alleen maar beter worden. Wat blijkt precies uit uw onderzoek?

“Ideeën blijken aan kwaliteit te winnen als aan een paar “Mensen die een idee simpele basisregels wordt lanceren maar daar geen voldaan. Zo wint het idee succes mee hebben, blijken aan kwaliteit als een kleine vaak opnieuw met een idee groep van een man of vijf op de proppen te komen. Ze het gaat uitwerken. Het is raken niet gedemotiveerd. noodzakelijk dat er meerA Q& Mensen die een idee hadden dere invalshoeken zijn. dat wél succes had, dragen Ook voor de dynamiek in juist veel minder vaak nieuwe ideeën zo’n groep. Zorg bovendien dat in die aan. Er is wel een leereffect. Mensen groep niet alleen nieuwe mensen met een afgewezen idee produceerden zitten, maar ook ervaren mensen daarna niet heel veel betere ideeën. zitten die al eerder een idee tot Mensen die hun idee wel de eindstreep realisatie brachten.” zagen halen, leerden daarvan. Ook Nog andere tips om de stroom hun nieuwe initiatieven waren vaak ideeën op gang te houden? erg kansrijk.” “Ja, als leidinggevende kun je veel Wat tipt u managers die de beste sturen met de feedback die je geeft. ideeën willen genereren? Mensen die in een vroeg stadium hun “Neem mensen en hun ideeën altijd idee zien sneuvelen zijn gemotiveerd serieus. Juist ook de slechte ideeën. Ze om nieuwe ideeën aan te dragen. Hun onthullen waardevolle informatie over volgende ideeën worden beter als hen de knelpunten in de organisatie. duidelijk wordt gemaakt waarom het Belangrijk is ook dat een idee opperen idee onvoldoende kwaliteit had, en nooit negatieve gevolgen mag hebben. aan welke eisen een nieuw idee moet Niet in salaris, niet in functie, niet in voldoen. De succesvollen moet je juist status. Creëer een safe haven. Daarom stimuleren om met nieuwe plannen te mag de directe chef niet het idee bekomen, zij lijken wat te vaak op hun oordelen. Objectiveer waar het kan.” lauweren te gaan rusten.” (AZ)

En wat is de aangewezen weg als er een aantal kansrijke ideeën zijn geselecteerd?

Dirk Deichmann was PhD bij Rotterdam School of Management en is nu assistant professor aan de Vrije Universiteit.

BLIJKT UIT ONDERZOEK Liever coach dan loon

Op de vingers gekeken

Heer Smith, aangenaam!

85 procent van de Nederlandse werknemers denkt meer uit zichzelf te kunnen halen met regelmatig loopbaanadvies. Werkgevers kunnen zelfs beter hierin investeren dan in salarisverhoging, zeggen zij die zo’n advies al krijgen.

Slechts 22 procent van de Nederlanders is tevreden met de controle die zijn of haar manager uitoefent, 38 procent vindt dat de baas te veel op de vingers kijkt. De andere 40 procent vindt de controle meevallen, maar wil toch graag meer vrijheid.

Mensen met een makkelijke achternaam hebben meer kans op zakelijk succes. Met Smith als achternaam schop je het gemiddeld bijvoorbeeld verder dan als Colquhon. Dat komt door een ‘verborgen vooroordeel’, aldus onderzoeker Alter.

BRON: NOLOC

BRON: JOBBIRD.COM

BRON: UNIVERSITY MELBOURNE, NY EN LEUVEN

<Žŵ Ϯϱ ĂƉƌŝů ŶĂĂƌ ŚŽǇ ZŽƩĞƌĚĂŵ͘ dŽƉ ƐƉƌĞŬĞƌƐ͘ 'ƌĂƟƐ ƚŽĞŐĂŶŐ͘ ǁǁǁ͘ďƵƐŝŶĞƐƐͲƐŽŌǁĂƌĞͲĞǆƉŽ͘Ŷů

s "ELASTINGSERVICE s *URIDISCHE DIENSTVERLENING s 3OCIALE VERZEKERINGSHULP 7)! 77 7-/ s 0ENSIOENHULP s )NDIVIDUELE DIENSTVERLENING OP HET GEBIED VAN CAO SOCIAAL PLAN ONTSLAG ZIEKTE VAKANTIE RECHTEN EN PLICHTEN s 2EISBUREAU s 5NIE0LAZA

PERSOONLIJK

BETROKKEN

DE VAKORGANISATIE VOOR COLLECTIEVE

INDIVIDUELE DIENSTVERLENING

@/NDERSTEUNING NODIG BIJ REORGANISATIE OF ONTSLAG )K KAN JE DAARBIJ HELPEN 3AMEN STAAN WE STERKERÐ 7IM "UITING JOUW BELANGENBEHARTIGER INDIVIDUEEL

IN JOUW BELANG!

"EREIKBAAR OP OF INDIVIDUELEDIENSTVERLENING UNIE NL

6//2 -%%2 ).&/2-!4)% 777 5.)% ., /& -!), .!!2 ).$)6)$5%,%$)%.346%2,%.).' 5.)% .,

mt.nl

Export en internet. Volgens Geert Nijkamp kan het een niet zonder het ander. ‘En als de exporteurs dat niet snel inzien, raakt Nederland zijn voorsprong als exportland kwijt.’

‘Exportsector moet eindelijk internet ontdekken’

Big improver >> Probleem “Nederland dreigt zijn voorsprong als exportland kwijt te raken, doordat andere landen met behulp van internet sneller internationaliseren dan wij.”

MANAGEMENT TEAM

“Voor internationale contacten wordt internet steeds belangrijker. Op dit moment heeft Nederland qua internetgebruik nog steeds een voorsprong. Maar juist omdat wij zover vooroplopen, geldt hier de wet van de remmende voorsprong, voorspel ik. Veel buitenlandse bedrijven kunnen nu goede en bewezen praktijken makkelijk kopiëren en uitbouwen. Internet is voor hen het belangrijkste communicatie- en acquisitiekanaal, en zij besteden daarom meer aandacht aan de ontwikkeling ervan. Dankzij het internet gaan zij ook steeds makkelijker om met andere culturen en ontwikkelt hun meertaligheid zich razendsnel. De meeste Nederlandse exporteurs doen dat niet. Ze hebben hun website jaren geleden laten maken, maar daarna weinig meer aan kennisontwikkeling gedaan. Voor websiteaanpassingen en internetmarketing zijn ze vaak afhankelijk van een externe partij. Als directies meer zouden weten over internet als marketingen communicatie-instrument, zou het een veel grotere bijdrage kunnen leveren aan vergroting van de export. ”

>> Oplossing “Alle exporterende bedrijven zouden moeten zorgen voor een website in meer talen. Dus niet alleen in het Nederlands, Engels, Duits of Frans; ook de talen van alle landen waarin je actief bent of wilt zijn. Zo creëer je aanloop van buitenlandse klanten. Daarnaast moet je de exportpartners (importeurs, distributeurs en dealers) intensiever betrekken bij het internetbeleid. Kennis van internet-

HAN KASTEIN

>> Analyse

Geert Nijkamp De afgelopen twintig jaar zag Geert Nijkamp met name Duitsland in rap tempo internationaliseren. Eenzelfde ontwikkeling ziet hij nu in Spanje, waar de 44-jarige Nijkamp sinds 2006 woont. Zijn missie is de Nederlandse exportwereld ervan te doordringen dat exporterende bedrijven sterker moeten inzetten op internet, omdat we anders ingehaald worden. Daarover gaat ook z’n recente boek ‘De invloed van het internet op de Nederlandse export – Hoe houden wij onze voorsprong vast?’

marketing overdragen aan je exportpartners komt de export ten goede. En als je een internetstrategie hebt ingezet voor een bepaald land, kun je die als blauwdruk voor elk ander land opnieuw gebruiken. Eén inspanning kan zo leiden tot een enorm rendement. Daarvoor moeten directies wel gevoel krijgen bij het internetbeleid. Net als de ﬁnanciële resultaten zouden directies ook maandelijks de statistieken van hun website moeten analyseren. Die vertellen het verhaal van je bedrijf, daaraan zie je hoe de markt zich beweegt. Twitter, Facebook, LinkedIn: leuk, maar integreer ze in je marketingbeleid en meet het effect, anders leidt het nergens toe. Want ook voor de relatie tussen internet en export geldt: je gaat het pas zien als je het doorhebt.” (AdC) Meer probleemoplossers: mt.nl/bigimprover

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

Danielle Kleyheeg i4talent (pag. 36)

M12

BARRE TIJDEN OVERLEVEN IN 2012 Crisisjaar 2012 biedt voldoende nieuwe uitdagingen. MT presenteert op de volgende pagina’s de managementtrends van 2012. Op 12 maart organiseren we bovendien het congres M12, waar een keur aan topsprekers overlevingstips geeft.

fundamentele vragen van Ben Tiggelaar 22 24

slim worden gemanaged 32

MARKTEN: waar in Nederland zit nog groei?

MARKETING: deel je kennis, dan komen de klanten vanzelf

STRATEGIE: diversification wordt ‘near diversification’

MENSEN: flexwerkers moeten MANAGEMENT TEAM

LEIDERSCHAP: de vijf

ORGANISATIE: als je krimpen moet, krimp verstandig

HET PROGRAMMA VAN M12 LEONARD FÄUSTLE

BEN TIGGELAAR:

EVEN RL

OVE

mt.nl

IN 20

‘ZOVEEL MOGELIJK ZELF MANAGEMENT TEAM

LATEN

DOEN’

Wat is anno 2012 nog goed leiderschap? Volgens Ben Tiggelaar gaat het er vooral om te helpen bij wat medewerkers zélf willen doen. Vijf fundamentele vragen helpen u daarbij op weg. tekst Ben Tiggelaar fotograﬁe Leonard Fäustle

MANAGEMENT TEAM

M12

mt.nl

1|Hoe werkt menselijk gedrag? Kennis van het menselijk gedrag is voor elke manager onontbeerlijk. En dan gaat het met name om twee gedragsprincipes.

1 | Automatisch wint van gecontroleerd Slechts een klein deel van ons gedrag komt ‘gecontroleerd’ tot stand. Het is het denken, praten en handelen waarop we bewust reﬂecteren. Psycholoog Daniel Kahneman noemt dit ons ‘langzame’ denken en handelen. Het grootste deel van ons gedrag ontstaat echter volautomatisch, op basis van prikkels in de directe omgeving. Onbewust en moeiteloos herhalen we gedrag dat in het verleden succesvol was, komen we intuïtief tot conclusies of imiteren we het gedrag van mensen om ons heen. Dit ‘snelle’ denken, praten en handelen wint bijna altijd van het langzame. Praktisch vertaald Onbewuste gewoontes verander je niet zomaar met een afspraak of instructie. Meestal is het nodig om meerdere prikkels in de directe werkomgeving aan te passen om de gewenste gedragsverandering te realiseren.

2 | Pijn wint van plezier Negatieve ervaringen hebben meer impact en blijven langer hangen dan positieve ervaringen. Er zijn op dat gebied eigenlijk geen uitzonderingen, concludeert psycholoog Roy Baumeister. Die focus op pijn en verlies vermijden is goed voor het overleven van de menselijke soort, maar werkt belemmerend voor ondernemerschap en innovatie. Praktisch vertaald Elimineer zoveel mogelijk risico’s en irritaties. Dat heeft vaak een sneller en sterker effect dan het toevoegen van allerlei positieve prikkels.

2| Aan wie geeft u eigenlijk leiding? ‘Ik geef leiding aan wel 500 mensen’, zeggen sommige bazen graag. Sommigen zijn bij duizend nog niet tevreden. Dat is natuurlijk een vorm van narcistisch overdrijven. In het dagelijkse leven geven we immers nooit leiding aan zoveel mensen. We geven leiding aan onszelf (zo goed en zo kwaad als dat gaat) en aan een paar andere mensen. Die op hun beurt weer leiding geven aan zichzelf en enkele anderen. De meeste Nederlandse leidinggevenden ondersteunen rechtstreeks tussen de 10 en 20 collega’s. Dat zijn de mensen die worden beïnvloed door u. Maar nog meer door elkaar. En door een heel scala aan andere sociale en fysieke factoren. Een verstandige leider onderkent en gebruikt dat. Praktisch vertaald Zorg dat u de personen in uw team met de grootste sociale invloed vroegtijdig betrekt bij nieuwe plannen en laat hen het goede voorbeeld geven aan hun collega’s. Leid de leiders, om het eens mooi te zeggen. Ook belangrijk: zorg dat sociale en fysieke prikkels in de werkomgeving die stelselmatig tot automatisch gedrag leiden dat haaks staan op wat u met elkaar wilt, aangepast of verwijderd worden. Oftewel: mensen en systemen die de strategie ondermijnen, horen niet thuis in uw bedrijf.

MANAGEMENT TEAM

Drie keer zelfleiderschap in de praktijk

1 | E-miles in Eindhoven

2| 2394 minuten zelf leider

3| Zelf uitzendkracht bellen

Recent verzorgde ik een seminar bij Philips. Medewerkers konden deelnemen tegen betaling van ‘employability-miles’: e-miles. De hr-mensen in Eindhoven hebben onderkend dat het niet meer werkt om de ontwikkeling en de carrière van medewerkers van bovenaf te managen. Vroeger was voor nieuwe mensen een heel ontwikkelpad uitgestippeld. Maar steeds vaker bleek dat medewerkers hier niet op zitten te wachten. Professionals maken voor de lange termijn liever hun eigen keuzes. Nu kun je bij Philips je eigen ontwikkelpad inrichten en coaching en onderwijs inkopen met je eigen e-milesbudget. Zelf-leiderschap in de praktijk.

Ik deed onderzoek bij KPN. Veel monteurs die klanten bezoeken om storingen op te lossen en nieuwe installaties te plaatsen, zien tegenwoordig nauwelijks nog collega’s van het eigen bedrijf. Ze werken vanuit huis, hun bussen worden ‘s nachts bevoorraad en alle opdrachten komen binnen op hun laptop. Eens in de twee weken zien ze hun teamleider. Met tien mensen tegelijk wordt er twee uur werkoverleg gevoerd. Netto gemiddeld persoonlijk contact tussen medewerker en teamleider: 6 minuten per week. De resterende 2394 minuten per week komt het aan op zelfleiderschap.

Ik was op bezoek bij een fabriek in Zeeland. Een paar jaar geleden waren de loonkosten te hoog opgelopen en dreigde sluiting. Samen met de medewerkers werd besloten meer flexkrachten in te zetten. In een workshop werd een lijst gemaakt van de eenvoudigste taken in het werk. Deze taken werden vervolgens gecombineerd tot een nieuwe assistentenfunctie, die door uitzendkrachten kan worden vervuld. De mensen op de werkvloer geven zelf leiding aan dit proces. Ze roepen uitzendkrachten op als het druk is en op een rustige dag doen ze alle taken zelf. Mede hierdoor kan de fabriek nu open blijven.

M12

De Duitse businessgoeroe Hermann Simon bespreekt op M12 de belangrijkste businesstrends en hoe er verstandig mee om te gaan. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

3| Wat hebben zij van u nodig? Wat mensen nodig hebben om succesvol te zijn in hun werk, is richting bepalen én actie ondernemen: richting + actie = succes. Niet dat kunstmatige onderscheid tussen leiderschap en management dus. Uitvoering zonder visie leidt tot chaos, visie zonder uitvoering tot frustratie. Leiderschap draait juist om de verbinding tussen deze twee grootheden. Om het overbruggen van de kloof tussen intentie en gedrag. Sommige medewerkers bepalen volledig hun eigen richting en acties. Dat zou je self-leadership kunnen noemen. De meeste mensen hebben daar echter enige hulp bij nodig. Per persoon zul je als leidinggevende moeten bepalen of dat meer top-down moet of dat er sprake kan zijn van een coachende ‘self-leadership support’-aanpak. Je kunt per persoon kiezen uit drie benaderingen: 1 top-down leadership: de leidinggevende beslist over richting en actie. 2 interactive leadership: de leidinggevende beslist over richting en de medewerker over actie. 3 self-leadership support: de medewerker beslist over richting en actie, ondersteund door de leidinggevende. Praktisch vertaald Doe wat onderwijzers doen voor hun dertig leerlingen. Maak elke maandagochtend een lijstje van de mensen aan wie u rechtstreeks leidinggeeft en wat zij deze week van u nodig hebben.

4|Kies richting, maar welke? Richting kiezen draait om drie basale vragen. Voor een individu luiden die: 1 Waar geloof ik in? 2 Wat zijn mijn sterke punten? 3 Wat waarderen mijn dierbaren? Voor een organisatie als geheel kun je deze vragen herformuleren als: 1 Wat zijn onze waarden? 2 Wat zijn onze kerncompetenties? 3 Wat waarderen onze stakeholders? Deze drie elementen keren - onder verschillende namen - al sinds jaar en dag terug in psychologische theorieën op het gebied van

keuzes. Blijkbaar hebben we een fundamentele behoefte aan zingeving, competentie en sociale waardering. Als de antwoorden op deze drie vragen enigszins duidelijk zijn, kunt u voor elke kans, elk plan en elke strategische optie bepalen wat de waarde ervan is. Praktisch vertaald Zet alle mogelijke ideeën en plannen voor het komende jaar op een rijtje en geef ze een score op alledrie de aspecten. Doe dat samen met de mensen die de plannen moeten uitvoeren. Bepaal op die manier de richting voor het bedrijf voor de komende periode.

5| Onderneem actie, maar hoe? Actie ondernemen draait om drie aandachtspunten. 1 Formuleer actiedoelen Omschrijf concreet het gedrag dat vermeerderd moet worden. Beperk u daarbij tot één of enkele dagelijkse of wekelijkse handelingen. 2 Gebruik actietechnieken Verzin sociale en fysieke prikkels die dagelijks, in de directe werkomgeving, dit gewenste gedrag stimuleren. Leef u uit: dagopening, posters, persoonlijke reminders (kaartjes, telefoontjes, e-mails), dagelijks de voortgang meten, elke middag of elke donderdagochtend de tussenstand bespreken... 3 Evalueer actieresultaten Meet periodiek en stuur bij. Realiseer u dat het uitvoeren van een strategie altijd met vallen en opstaan gaat. Het goede nieuws: wie problemen en fouten als onderdeel van een leerproces ziet, heeft meer kans op succes dan wie krampachtig fouten tracht te vermijden. Praktisch vertaald Medewerkers zouden zoveel mogelijk zelf hun acties moeten managen. Maar vaak is hier wel ondersteuning bij nodig. Vraag daarom alle medewerkers die u heeft genoemd bij vraag 2 (Aan wie geeft u eigenlijk leiding?), om hun persoonlijke actiedoelen en actietechnieken op één A4’tje te schrijven en aan u te geven. U belooft vervolgens hen te helpen die doelen te behalen.

MANAGEMENT TEAM

‘Managers zullen steeds meer met politiek te maken krijgen’

OVE

mt.nl

Vergeet brainport Eindhoven. Vergeet de Zuidas. De echte groei zit op onverwachte plekken. Een top vijf van verborgen groeibriljantjes.

EVEN RL

HIER ZIT DE GROEI

IN 20

tekst Arjan Zweers illustratie Moker Ontwerp

MANAGEMENT TEAM

Ondanks klachten over een te smalle zeesluis, weert de regio IJmond (Beverwijk, Castricum, Heemskerk, Uitgeest en Velsen) zich kranig in de mondiale ratrace, met in 2010 een indrukwekkende groei van 7,0 procent. De grondstoffenschaarste, de oplopende prijs als gevolg daarvan en de aanwezigheid van Tata speelt daarbij een belangrijke rol. Laat die schaarste nu net hét strategisch issue van de toekomst zijn, en de conclusie is duidelijk: de IJmond rules.

‘Er is niets duurzaams aan failliet gaan’ Search-directeur Annemarie Rakhorst spreekt op M12 over hoe duurzame strategieën om te zetten in een duurzame winst. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

Toch nog een Randstad-kindje in de top-5 van vaderlandse groeiwondertjes. De bedrijven in Haarlemmermeer, Aalsmeer, Uithoorn, Haarlemmerliede en Spaarnwoude en omstreken wisten er in 2010 zo’n 3,3 procent groei uit te persen. Meer dan de in dit gebied gelegen nationale luchthaven, die een omzetgroei van 2,25 procent beleefde. Dank voor die bloemen!

Rotterdam zelf doet het aardig, maar de echte groei zit hem aan de rand, in de regio Overig Groot Rijnmond, met gemeenten als Binnenmaas, Dirksland, Zuidplas en Ouderkerk. Een indrukwekkende 7,2 procent groei noteerde deze regio in 2010, cijfers die je normaal alleen in Brazilië of China terugvindt. Dankzij Rotterdam dus, “maar”, probeert een beleidsmedewerker van fusiegemeente Zuidplas het succes te verklaren, “we hebben ook veel mkb, veel familiebedrijven en een nieuw regionaal bedrijventerrein dat snel volloopt. Ook met bedrijven uit het naburige Gouda.”

Bron: Regionale rekeningen CBS, groeicijfers over 2010. De delfstoffen telden niet mee. Zouden ze dit wel doen, zou het economisch zwaartepunt in bij de nationale gasreserves in Groningen hebben gelegen.

Nog zo’n onverwacht succesnummer: ZeeuwsVlaanderen. De drie gemeenten hier, Hulst, Sluis en Terneuzen, alleen bereikbaar via België of de Westerscheldetunnel, noteerden in 2010 samen een on-Nederlandse groei van 4,2 procent. Met dank aan zuigend en bruisend Antwerpen om de hoek, de energieopwekking (Borssele) en de chemische industrie, die vooral in Duitsland klandizie vindt.

M12 ontwikkelt zich rap tot energy valley, waar elke producent minstens ĂŠĂŠn energiecentrale wil hebben. Samen met de 83 reusachtige windmolens hier goed voor in totaal 7.500 MW,

oftewel: de consumptie van de helft van alle vaderlandse huishoudens. En dat is nog niet alles: Vopak bouwt er LNG-terminals. Net als Tennet, dat er de hoogspanning verdeelt. Tel daarbij een groeiende zorgsector en je weet: er gaat niets boven Groningen.

MANAGEMENT TEAM

Delfzijl, Appingedam en Loppersum. Wij denken: krimpgebieden, leegloop, kale, winderige vlakten, rode bolwerken. En toch wordt hier veel groei geboekt. De regio

EVEN RL

OVE

mt.nl

IN 20

FOCUS IS ZÓ 2011

DIFFERENTIEER MAAR WEER

MANAGEMENT TEAM

lexander van den Hout kijkt om zich heen. Het pand waar hij in staat is van Lovink Technocast, een familiebedrijf in Terborg, waarvan hij een van de twee directeuren is. Het is een van de laatste ijzergieterijen die in Oost-Gelderland nog ﬁer overeind staat. Een “kaalslag” heeft er in deze branche plaatsgevonden, zegt hij, met enige weemoed in zijn stem. “Vroeger was deze regio nog rijk aan ijzergieterijen.” Vooral eind jaren 80 was het raak in de sector, herinnert Van den Hout zich. En ook zo rond 2005. “Toen leek de globalisering op zijn hoogtepunt en besteedden opdrachtgevers massaal productie uit in China.” Ook Van den Hout zag in die tijd omzet “wegvloeien”, zoals hij het zelf noemt. Maar het bedrijf wist zich erdoor te slaan. En zelfs zo goed, dat het vorig jaar het eeuwfeest mocht vieren, het predicaat ‘Koninklijk’ kreeg opgespeld, en tegelijk ook nog eens een mooie omzetgroei kon laten zien. Het bedrijf telt nu zo’n 400 medewerkers en is in de hele Achterhoek inmiddels een van de grootste werkgevers in de technische sector.

Turbo uit één stuk Hoe kan dat toch? Hoe kan het ene bedrijf wel slagen en overeind blijven staan, terwijl concullega’s in dezelfde streek die vrijwel hetzelfde proces onder de knie

Focus, focus, focus. Dat was het mantra in veel bestuurskamers de afgelopen jaren. Inmiddels waait de wind weer de andere kant op, naar meer differentiatie. Daar lonkt immers de nieuwe groei, denken de strategen. tekst Arjan Zweers | fotograﬁe Leonard Fäustle

hebben het loodje leggen? Het geheim van Lovink heet: een tijdige strategische wending. Terwijl de ene na de andere gieterij omviel door concurrentie uit het veel goedkopere China en omstreken, wist Lovink de commodity trap en kostenstrijd te omzeilen door bijtijds te innoveren. “Mijn vader bracht eind jaren 80 de kiem van een nieuwe techniek mee uit de VS.” Bij deze zogeheten lost foam-technologie verbrandt, kort gezegd, de mal van schuim tijdens het gieten. Het bleek al snel een technologie die de weg opende naar veel complexere producten en Lovink zo een heel nieuwe business bracht. Al ging dat niet zonder slag of stoot, weet directeur Van den Hout, die het bedrijf leidt samen met zijn broer Dirk Jan. “Het kostte zo’n zeven jaar ontwikkeling om de techniek te perfectioneren, maar nu beheersen we hem als een van de weinigen in de wereld en als enige in Europa.” Lovink, in de jaren 70 gastheer voor de eerste generatie Turkse gastarbeiders,

kent nu een personeelsbestand dat voor een signiﬁcant deel zeer hoog is opgeleid. De technologie levert ook een heel ander businessmodel op. Zo giet het bedrijf voor een Amerikaanse vrachtwagenfabrikant een turbo uit één stuk, waar voorheen vier losse elementen nodig waren. “Die turbo is – net als veel van onze complexe producten - een resultaat van co-engineering. We ontwikkelen samen met de klant het product. Hierdoor zijn we meer partner van de klant, zodat we ook veel minder inwisselbaar zijn en dus ook beter bestand tegen de crisis”, zegt Van den Hout.

Crisis te lijf En dat is maar goed ook. “Het besef dat de crisis een veel langduriger karakter gaat hebben dan we eerst dachten en hoopten is doorgedrongen tot de Nederlandse bestuurskamers”, zegt Mark de Jonge, partner bij Roland Berger, een van de grotere strategisch adviesbureaus in Nederland. Hij ziet ruwweg twee manieren waarop

MANAGEMENT TEAM

M12

Dirk Jan (links) en Alexander van den Hout

mt.nl

bedrijven deze crisis te lijf gaan. Enerzijds is dat door nieuwe businessmodellen te zoeken, anderzijds door kosten te ﬂexibiliseren. “Flexibiliteit is momenteel belangrijker dan snijden.”

Groeiplannen Ook Hendrik-Jan Kaal, senior managing consultant bij Berenschot, ziet volop groeiplannen ontstaan. In het rapport Hoop in bange dagen; strategy trends 2012, waar hij medeauteur van is, is de richting van die plannen in cijfers gevat. Vooral van differentiatie wordt daarbij veel verwacht: meer dan de helft van de ceo’s in de BV Nederland zegt het verschil te willen maken met een differentiatiestrategie, een derde richt zich vooral op een speciﬁeke markt of marktsegment en nog geen 10 procent van de bedrijven streeft naar het kostenleiderschap. Vorig jaar gaf nog iets meer dan de helft van de bedrijven aan zich juist te focussen op duidelijk afgebakende marktsegmenten. Keihard de goedkoopste zijn is duidelijk niet het streven. Wat niet betekent dat

Top-5 Strategische issues 2012 (2010) 1 Nieuwe businessmodellen 2 Innovatie en R&D 3 Personeel 4 Prijsconcurrentie 5 Merk, imago

(2) (4) (1) (5) (3)

MANAGEMENT TEAM

Bron: Berenschot

Strategie naar basismodel Porter Focus (op marktsegment)

Cost leadership

% 56

Differentiatiestrategie

Bron: Berenschot

prijs geen relevant strategisch thema is. Het past namelijk wel bij de allesoverheersende zoektocht naar nieuwe businessmodellen, zegt De Jonge. “We hebben de nadruk op kostenreductie nu wel gehad, al blijft het verder ﬂexibiliseren ervan een belangrijk streven. De reﬂex in de bestuurskamers was jarenlang: we moeten terug naar de core business. Maar de vraag ‘Waar zijn we nu echt goed in?’ is inmiddels wel beantwoord. In 2012 staat daarom de zoektocht naar een beter verdienmodel weer centraal”. Prijsconcurrentie vermijden blijkt een belangrijke driver bij die strategieformulering, net als het vergroten van de afzetmogelijkheden buiten de bestaande klantenbasis. Die twee strategieën gaan ook samen: bij Lovink was de eerste aanzet tot de lost foam-technologie gedreven door het streven naar lagere kosten, maar al snel werd duidelijk dat het ook een uitweg uit de commodity trap was.

Ranglijst Het zoeken van zulke nieuwe businessmodellen voert onomstreden de Berenschot-ranglijst aan van strategische issues die nu in het bedrijfsleven spelen, op de voet gevolgd door ‘innovatie en R&D’. Kort gezegd: betere producten, slimmere diensten, nieuwe klanten. Het zijn de sleutels voor een geslaagde differentiatiestrategie. Dat gaat dit jaar wel samen met een redelijk interne focus, ziet Kaal. Innovatie wordt minder open, zegt hij, en “bedrijven denken een strategie gericht op kwaliteit en een hoge toegevoegde waarde vooral tot uitvoer te kunnen brengen door grip op de interne processen te houden.” Opvallend in het lijstje issues is verder dat de ‘toegang tot ﬁnanciering’ bij veel ceo’s een reden van zorg is: het stijgt naar plek 8. Ook ‘globalisering’ wordt steeds belangrijker: het gaat van plek 14 naar 11. De duurzaamheidshype lijkt daarentegen een beetje onder de crisis te lijden te hebben. Steeg het onderwerp in de pikorde vorig jaar nog van plek 13 naar plek 6, dit jaar staat ‘duurzaamheid’ op de lijst van belangrijke strategisch issues op plek 7. Andere dingen vinden we nu dus weer iets belangrijker. De bestuurders richten hun aandacht misschien wel te veel op de eigen navel, denkt Kaal: “De focus ligt bij innovatie en

‘Crisis of geen crisis, een visie bindt een bedrijf altijd’ IBM-directeur Harry van Dorenmalen spreekt op M12 over het ‘post-PC era’; over Big Data, de toenemende rol van Analytics en - natuurlijk – de cloud. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

kwaliteit. Maar ik vraag me soms af of al die innovaties wel aansluiten bij de wens van de markt. Krijgen bedrijven genoeg goede input van buiten?” Misschien wel het belangrijkste ‘bewijs’ voor deze zorg is dat allianties in de bedrijfsketen aan belang verliezen. In 2010 werd samenwerken nog het op vijf na belangrijkste strategisch issue gevonden, dit jaar is het thema buiten de top-10 geduikeld. Ook ‘communicatie’ en ‘distributie’ verliezen terrein op de prioriteitenlijst. Reden tot zorg, stelt Kaal. “Zonder een goede verbinding met de wereld buiten de eigen organisatie kan de strategie misplaatst zijn en dringen signalen daarover niet door.” Het is een gevoel dat gedeeld wordt door De Jonge van Roland Berger. “Ja, er is wel enig besef dat bedrijven er zijn voor de eindafnemer, maar ik denk dat dat gevoel wel wat sterker kan zijn.”

En voorbij 2012? Strategie gaat over de lange termijn. Per deﬁnitie. Dus wat staat er voor na dat moeilijke jaar 2012 op de agenda? De Jonge en zijn Roland Berger-collega’s studeren op de toenemende grondstofschaarste en de geopolitieke verhoudingen die in het kielzog daarvan veranderen. “Dat is zeker een issue dat voor internationaal opererende bedrijven steeds belangrijker wordt.” Kaal richt bij Berenschot zijn pijlen ook op het strategisch proces zelf. Dat moet, net als de kosten, nodig geﬂexibiliseerd worden, zegt hij. Bedrijven moeten hun strategie leren aanpassen aan de bewegingen in markt en bij andere relevante stakeholders. Ze moeten leren acteren op basis van verschillende strategische opties en scenario’s. Alleen zo kunnen ze de kaalslag vermijden die de voormalige ijzergieterijen in Oost-Gelderland hebben achtergelaten.

Investeer nu in uw carriĂ¨re. Een carriĂ¨re lang op de hoogte blijven van het managementnieuws kost u eenmalig 49 euro.

mt.nl/investeer

FLEX ALS CONSTANTE FACTOR

EVEN RL

OVE

mt.nl

IN 20

ALLE

Bij veel bedrijven staat meer dan een derde van de mensen niet meer op de loonlijst. De externe schil komt zo steeds meer in de kern van de organisatie. Maar hoe manage je dat? Vier verhalen uit de praktijk. tekst Peter Boerman | fotograﬁe Leonard Fäustle

HERSENS AAN DEK

Gijs Aanen

MANAGEMENT TEAM

is Senior recruiter bij PostNL doet initiatiefnemer van PostNL Interim Recruitment, een afdeling die zich richt op de rechtstreekse werving en selectie van zelfstandigen.

“PostNL is een organisatie in verandering. We hebben behoefte aan een ﬂexibele schil van personeel die daarbij past, met een andere skill set dan een aantal jaar geleden. Maar de markt van zelfstandigen is niet erg transparant, zeker niet waar het tarieven betreft. Daarom hebben we besloten zelf direct met zelfstandigen in contact te treden. Zo kunnen we enerzijds besparen en anderzijds onze eigen ﬂexibele schil opbouwen. Wij zien dat het werving- en selectieproces voor een interimmer en voor een vaste kracht steeds minder van elkaar verschillen. De gevraagde kwaliteiten worden zwaarder, dus ook de selectie. De tijdsdruk is alleen iets hoger; we streven ernaar binnen twee weken iemand aan het werk te hebben. Wij zijn géén verplichte afdeling. Wij ontzorgen de manager, zorgen dat ze de beste kandidaten te zien krijgen. Zo bouwen we ook een database op, weten we wie welke expertise heeft. Daar zijn

we inmiddels vrij ver in. In september 2010 is de eerste interimmer via ons aan de slag gegaan, februari vorig jaar hebben we dit initiatief gepresenteerd aan de raad van bestuur. Sindsdien merk je dat het begint te werken, met name vanwege de kostenbesparing die we realiseren. Of dit model alleen werkt in grote bedrijven, durf ik niet te zeggen. Ik zeg: als je de luxe hebt van een eigen recruitmentafdeling, moet je dit ook aankunnen. Die zzp’er zit er ook op te wachten; die doet ook liever meteen zaken met zijn opdrachtgever, zonder bureaus ertussen. En met de moderne technologie is dat ook goed mogelijk.”

Hugo-Jan Ruts is zelfstandig interimmanager en adviseur doet oprichter Zipconomy.nl, een kennisplatform over de flexibilisering van de arbeidsmarkt, voor zowel zelfstandigen, opdrachtgevers en bemiddelaars. “Je ziet de focus van organisaties met een grote ﬂexibele schil langzaam opschuiven, van beheer naar regie naar echte integratie van die externen in de organisatie. Ik noem dat ook wel: van aandacht voor inkoop, via aandacht voor inhuur naar aandacht voor inzet. Vroeger ging het bij

de flexibele schil vaak om extra handjes, extra mensen bij piek en ziek. Dat is nu totaal veranderd. Ik denk dat we afmoeten van de term ‘flexibele schil’, alsof er iets aan de organisatie vastgeplakt zit. De flexkrachten maken tegenwoordig juist onderdeel uit van de kern. Ze vormen dus ook een onderdeel van de organisatie waar je zorg aan moet besteden. Maar ondanks dat in veel organisaties wel zo’n 30 procent van de workforce flexibel wordt ingevuld, is de betrokkenheid van de hrafdeling vaak 0. Die richten zich meestal alleen op de vaste mensen. Als er al centrale regie is voor deze groep, wordt die meestal ingevuld door de afdeling inkoop. Ik denk dat dat moet veranderen. Goed opdrachtgeverschap en goed werkgeverschap liggen in elkaars verlengde. Het gaat er uiteindelijk om de juiste man of vrouw te krijgen voor een bepaalde taak en een bepaalde periode. Dat vergt een brede blik op de totale ‘cloud’ aan mogelijke kandidaten, zowel binnen als buiten de organisatie. Het gaat dan om ‘vinden, volgen en verbinden’. Dat wordt weer echt belangrijk zodra de arbeidsmarkt weer krapper wordt. Maar dat gebeurt nu helaas nog veel en veel te weinig. Terwijl ik denk dat daar wel de kansen liggen. Misschien wel juist voor de lijnmanagers. Zíj kennen de markt, zíj

MANAGEMENT TEAM

M12

Gijs Aanen

mt.nl

kennen de klant, zíj kennen het talent. Tenminste, zo zou het moeten zijn. Hun netwerk, ook bij bijvoorbeeld de opleidingen, wordt bepalend voor het uiteindelijke succes van de hele organisatie.”

Rick Kruiswijk is algemeen directeur HeadFirst doet een bureau dat zichzelf profileert als ‘onafhankelijke kennismiddelaar’, en online marktplaats voor tijdelijke capaciteit “In de 18 jaar van ons bestaan hebben we de vraag naar externe capaciteit bij organisaties enorm zien toenemen. Het zoeken en vinden ervan is ook enorm veranderd. Vroeger werd vaak dezelfde kaartenbak gebruikt, van zzp’ers en leveranciers die je kende. Maar spoort dat wel met het hr-beleid? En met het inkoop-

beleid? Is dat wel compliant? En worden we niet kritisch afhankelijk van een enkeling? Door zulke vragen zie je de complexiteit van externe inhuur toenemen. Ik zie vier grote trends die elkaar versterken: in de eerste plaats streven steeds meer individuen naar een onafhankelijke inrichting van hun arbeidzame leven, in de tweede plaats willen organisaties lean and mean vormgeven, en hun staffing niet langer baseren op de pieken, maar juist op de minimale kern die nodig is. Er wordt bovendien steeds meer in projecten gewerkt, die kleiner worden en van kortere duur, zodat ze beter bestuurbaar worden. Ten derde zijn er tegenwoordig allerlei technologieën om vraag en aanbod makkelijk bij elkaar te brengen. Zo hebben wij HeadFirst Select ontwikkeld, een online marktplaats waar partijen elkaar snel kunnen vinden, en

Drie andere trends op hr-gebied

MANAGEMENT TEAM

1| Het sollicitatiegesprek voorbij

Met z’n tweeën in een kamer, een uur lang clichés over uitdagingen en ambities uitwisselen? Das war einmal. Het nieuwe solliciteren vergt nieuwe vormen: zo organiseert kledingzaak Oger vier keer per jaar een meet & greet met kandidaten en zette Het Arresthuis, een hotel in een oude gevangenis in Roermond, speeddates met kandidaten op in de vorm van verhoren. Ook proberen steeds meer werkgevers kandidaten aan het werk te zien voor ze hen spreken, bijvoorbeeld via serious games.

2| Nieuwe businessmodellen Het werving- en selectiebureau of de vacaturesite die na verrichte diensten gewoon een rekening stuurde, is verleden tijd. In de hele arbeidsmarktbranche

wordt naarstig naar nieuwe verdienmodellen gezocht, maar is de prijsdruk in elk geval enorm. Zo heeft oudpokerspeler Daan Slütter recent 4minutes.nl opgezet, een site die de functies van cv-databank en uitzendbureau wil combineren. Het eveneens dit jaar gestarte FinanceFactor probeert te innoveren door bij een succesvolle match een rekening van 5.400 euro te sturen naar zowel de opdrachtgever als de interim professional. Strictly People, een bureau van Wim van den Nobelen, gaat nog een stap verder: daar bepaalt de klant achteraf zélf de waarde van een plaatsing. Er zijn geen minimum fees, en je bepaalt ook zelf hoe je betaalt. Misbruik komt bijna niet voor, aldus Van den Nobelen. ‘Als me die vraag gesteld wordt, zeg ik altijd: zou jij er dan misbruik van maken?’

3| Gratis vacaturesites Monsterboard en NationaleVacaturebank.nl, helden van de eerste internetgolf, mogen hun borst nat maken in de tweede. Hun businessmodel, betaalde vacatures, staat sterk onder druk door de komst van gratis vacaturesites, die werken volgens het zogeheten freemium-model. Oftewel: de basisdienst is gratis, slechts voor extra diensten wordt een rekening gestuurd. Bekendste voorbeeld is Jobbird.com, een initiatief van Jan-Peter Cruiming (die in 2004 het door hem opgerichte NationaleVacaturebank.nl verkocht aan VNU Media) en Sander Poos (die eerder bij Monsterboard en de Vacaturekrant werkte). Zij werken ook mee aan het recente HelloMe.nl, dat ambieert Nederlands grootste gratis cv-databank te worden. Voor zover LinkedIn dat al niet is natuurlijk…

‘Commitment vergt continue aandacht’ Accenture-partner Inge Oosterhuis spreekt op M12 over hoe bedrijven steeds meer maatwerk moeten leveren om hun talent te ontwikkelen. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

waar nu zo’n 10 duizend zelfstandige ondernemers inzitten en 1.800 leveranciers van tijdelijke arbeid. Zie het als een soort LinkedIn met juridische basis, dat meteen een controlesysteem biedt voor afdelingen als hr en inkoop. Want dat is wel belangrijk: je moet het wel managerial kunnen maken. De vierde trend die ik zie is de tendens naar superspecialisten. De ﬂexibele schil zijn we eigenlijk al voorbij. In 2015 werken we nog meer dan nu in netwerkachtige omgevingen, waarbij ﬂexibel in te zetten deskundigen aan de slag gaan in projecten met vooraf duidelijk vastgestelde doelen. Dat zal met name van de manager een heel andere rol verlangen: hij of zij zal vooral taken moeten leren opknippen in deeltaken en mensen moeten kunnen motiveren. Het betekent ook dat we anders gaan kijken naar concurrentie. Tien jaar geleden werkten wij voor de ene bank. Dat was voor de andere bank reden om géén zaken met ons te doen. Het zou nu juist een argument vóór zijn.”

Toon van Bodegom is algemeen directeur Myler doet een netwerksite voor hoogopgeleide zzp’ers, in 2008 opgezet door uitzender Manpower, verzekeraar Achmea en consultancybedrijf Numa Groep. “Ons initiatief is ontstaan vanuit Achmea, dat graag de doelgroep hoogopgeleide zzp’ers aan zich wilde binden, de witte boorden. Het ging daarbij om drie dingen: werk – het inkomen van vandaag dus –, netwerk – het inkomen van morgen –, en ontwikkeling – het inkomen van overmorgen. Daarvoor wilden we een online platform bieden. We noemen het zelf ook wel ‘hr 2.0’. Het sluit aan bij een trend in de samenleving: nu al zijn er 1 miljoen zzp’ers. En de helft van de Nederlanders zegt de ambitie te hebben om voor zich-

M12

Ruim 2 miljoen mensen in flexschil aantal flexibele relaties

aantal zelfstandigen

1.049

1.039

1.038

1.005

962

933

910

800

880

1000 867

600

598

579

615

601

541

498

200

454

400 438

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Bron: CBS. Tot de flexibele relaties behoren uitzend- en oproepkrachten. Tot de zelfstandigen horen ook freelancers en mensen die bij het bedrijf van de partner in dienst zijn.

<Žŵ Ϯϱ ĂƉƌŝů ŶĂĂƌ ŚŽǇ ZŽƩĞƌĚĂŵ͘ dŽƉ ƐƉƌĞŬĞƌƐ͘ 'ƌĂƟƐ ƚŽĞŐĂŶŐ͘ ǁǁǁ͘ĐůŽƵĚͲďƵƐŝŶĞƐƐͲĞǆƉŽ͘Ŷů

MANAGEMENT TEAM

Hoeveel mensen precies in de flexibele schil werken is een kwestie van definitie. Maar het CBS houdt het in elk geval op zo’n 800 duizend zelfstandigen zonder personeel, zo’n 200 duizend uitzendkrachten en ruim 1,1 miljoen tijdelijke contracten. Het UWV komt op basis van zijn eigen polisadministratie zelfs tot een totale flexibele schil van zo’n 2,6 miljoen mensen. Ook voor komende jaren wordt de werkgelegenheidsgroei vooral in de flexschil verwacht, en met name in het aantal zzp’ers, dat de afgelopen 10 jaar al met zo’n 300 duizend mensen groeide.

457

zelf te beginnen. Ook de hybride vorm is in opkomst: mensen die een vaste baan in deeltijd hebben en daarnaast een dag of een paar dagen voor zichzelf beginnen. Daar proberen wij aan bij te dragen door hen te helpen met de praktische zaken, en met opdrachten. Op ons platform geven verschillende grote bedrijven inzicht in de projecten die ze hebben en proberen daar zo de goede mensen bij te vinden. Daarbij geldt als uitgangspunt: geen obstakels. We willen geen concurrentiebedingen, geen exclusiviteit, je kunt ook tijdens een project in dienst treden van een opdrachtgever, alles is mogelijk. Dat past ook bij een moderne arbeidsrelatie, denk ik. We leggen de database zoveel mogelijk open voor iedereen. Dat werkt. Ik denk dat we in elk geval kunnen zeggen dat Myler een succesvol initiatief is, met op dit moment een community van zo’n 9.000 mensen en een kleine duizend mensen die via ons aan het werk zijn.”

EVEN RL

OVE

mt.nl

IN 20

‘EEN MANAGER MOET

SCOTT STRATTEN:

AWESOME ZIJN’

MANAGEMENT TEAM

s dit een artikel over sociale media? Het lijkt misschien zo, maar schijn bedriegt. Oké, de bedrijfsnaam Twitter zal voorbij komen. Maar toch draait het hier uiteindelijk niet om welk netwerk dan ook. Twitter is namelijk niet de redding van je bedrijf, noch de ultieme bedreiging. Dus als iemand van T-Mobile dit leest hoeft er echt geen online marketingoffensief gericht te worden aan Jacqueline Dennemans, die op het sociale netwerk bekend staat als @xbabygirll1618h en daar in januari de volgende opmerking plaatste: “KUT T-MOBILE”. Met een tweet als reactie haal je haar frustratie niet weg. Sterker nog, die frustratie zal je nooit volledig kunnen controleren. Maar troost je: dat lukte vroeger ook al niet. En je kunt het nu in elk geval wel proberen.

Word awesome

Wacht eens, is dit dus wél een verhaal over sociale media? Nee, nog steeds niet. Al die afzonderlijke netwerken mogen

Via sociale media gaan bedrijfservaringen steeds sneller de wereld over. Of ze nu positief of negatief zijn. Een imago wordt daardoor zo goed als het laatste klantencontact. ‘De laagstbetaalde krachten maken dus het verschil’, zegt de Canadese marketinggoeroe Scott Stratten. tekst Rob van Leeuwen | illustratie Moker Ontwerp

handige hulpmiddelen zijn, waar het uiteindelijk om gaat is een hoger doel. Niet alleen over en weer communiceren, nee, het gaat om awesome worden, in de woorden van de Canadese marketinggoeroe Scott Stratten. Voordat je als nuchtere Nederlander schrikt van deze schreeuwerige uitspraak, lees de genuanceerde bijsluiter. Zoals Stratten zegt: “Vroeger vertelden consumenten hun goede ervaringen met merken door aan hun vijf beste vrienden. Nu kan iedereen binnen een uur miljoenen mensen bereiken. Dat maakt het tegenwoordig veel belangrijker om een fantastisch bedrijf te zijn of te worden.”

De nuchtere vertaling, in één zin: het draait voor organisaties steeds meer om goed reputatiemanagement. Oké, duidelijk, dit is dus een verhaal over de impact van imago op je omzet. What else is new? Miljoenen bedrijven weten toch niet beter? Ze geven toch niet voor niets miljoenen, zo niet miljarden, euro’s uit aan marketing, met als uiteindelijk doel de verkopen op te krikken? Volgens Stratten is dat juist het probleem. “Er wordt nog te vaak gedacht dat alles in marketing draait om de logo’s die je laat zien en de statements die je maakt.” In zijn boek Unmarketing pleit hij juist voor een totaal andere benadering, eentje

MANAGEMENT TEAM

M12

mt.nl

die niet draait om koste wat kost, zo snel mogelijk, zoveel mogelijk aandacht krijgen. Deze nieuwe vorm van marketing bestaat volgens de Canadees uit het bouwen van relaties, en het zorgen dat je potentiële klant vertrouwen in je krijgt. Als dat vertrouwen er eenmaal is, dan volgt de betaalrelatie vanzelf wel. Is het niet vandaag, dan morgen.

Pull and stay is de omschrijving die Stratten meegeeft aan de methode om potentiële klanten te binden. Trek de aandacht met content rond je expertise (een blog bijvoorbeeld) en hou de aandacht vast door geregeld een nieuwsbrief te mailen. Ten opzichte van de nieuwe hypes (Liken op Facebook en het aantal volgers op Twitter), zijn deze oude methodes nog steeds het meest waardevol. Mail is minder vluchtig, zegt Stratten. “Het is goed om een Like te hebben, maar de waarde ervan wordt overdreven.”

in dagbladen om uit te leggen waarom ze ‘irritante’ reclames maken. Al kan dat wellicht ook worden gezien als het bouwen van een klantrelatie. Het was een reactie op de Loden Leeuw die Voetbal International-boegbeeld Johan Derksen ontving voor zijn optreden in een van hun spotjes. De tekst: “We weten dat de commercials niet snel de Gouden Loeki zullen winnen. Maar ze trekken wel de aandacht. En daar gaat het ons om.” Heel Nederland weet inderdaad wie de Nederlandse Energie Maatschappij is. Gefeliciteerd. Maar vraag iemand of je ze die commercial nog een keer mag tonen, en je krijgt waarschijnlijk een reactie in de trant van: ‘Ik zeg NIET DOEN!’ Daar is weinig awesome aan. Of zoals Stratten zich in zijn boek afvraagt: waarom marketen we richting de consument op een manier die we zelf haten? Het is veel slimmer om de vertrouwenskloof die bestaat tussen organisatie en klant te dichten, zo betoogt Stratten. Dat kunnen bedrijven doen door zich te profileren als expert op een bepaald onderwerp. Op kleine schaal, bijvoorbeeld door als winkelier een blog te beginnen over de ontwikkelingen in je branche, of groots, zoals bijvoorbeeld Vodafone doet. Dat bedrijf probeert zich in de markt te positioneren als expert op het gebied van smartphones en heeft daar zelfs een speciale Smartphone Crew voor in het leven geroepen, een team dat klanten helpt bij al hun vragen. Het idee is dat consumenten, zodra ze een nieuwe telefoon nodig hebben, terecht komen bij Vodafone. Want dat was toch het merk dat er de meeste kennis over heeft? Stratten: “Het zijn dit soort ervaringen die consumenten verspreiden, en door het virale aspect van sociale media gaan ze steeds sneller de wereld over.”

3 | Verkijk je niet op data

Nieuwe media

Stratten: “Een bedrijf vertelde me ooit dat hun Facebook-pagina niet werd gebruikt en vond het dus tijdverspilling om iets met social media te doen. Ik nam er een kijkje en zag dat het een rotzooitje was, er stond niets boeiends op. Mijn reactie was: als je speelplaatsen maakt die er niet uitzien, komen er ook geen kinderen spelen. Met andere woorden: wees voorzichtig met de analyse van je statistieken. Zie het als een signaal, maar neem data niet voor waarheid aan.”

Ah, kijk, zo wordt het uiteindelijk dus tóch een verhaal over sociale media. Eerlijk is eerlijk, ze zijn de katalysatoren van wat Stratten awesomeness noemt, tegelijk kunnen ze ook negatieve sentimenten versterken. Stratten geeft het voorbeeld van FedEx, dat eind 2011 in de verlegenheid werd gebracht door een YouTube-ﬁlmpje. Daarin was te zien hoe een medewerker een computerscherm bezorgde door het over een hek te ﬂikke-

Loden Leeuw Dat is een ﬁlosoﬁe die lijnrecht indruist tegen die van, bijvoorbeeld, de Nederlandse Energie Maatschappij. Dat bedrijf plaatste begin januari zelfs advertenties

Tips van Stratten 1 | Luister! (Op zijn minst) Je hoeft echt niet meteen de hele dag te twitteren om te weten wat er in de digitale wereld gebeurt. Stratten: “Ga in ieder geval luisteren, of láát iemand het doen. Zo kun je in elk geval alarmsignalen opvangen. FedEx luisterde en deed dat zelfs in het weekend, want internet is altijd wakker.”

MANAGEMENT TEAM

2 | Een Like is ook niet alles

‘Alleen door relaties centraal te stellen, word je veranderproof’ Managementdenker Jeroen Busscher spreekt op M12 over hoe bedrijven de commodity trap kunnen omzeilen. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

ren. De computer was kapot, de video werd miljoenen keren bekeken. Oeps. Stratten: “Die video ging al snel internet over, maar vanaf dat moment deed FedEx alles goed. Ze kwamen diezelfde dag met een reactie, boden hun excuses aan en verstopten zich niet achter slechte smoesjes. Als je je verantwoordelijk opstelt komt het echt wel goed, want mensen zijn vergevingsgezind.”

Fantastische werknemers Yep, met dit voorbeeld gaat dit verhaal dus écht niet meer over sociale media. Nu is het duidelijk: dit verhaal gaat over mensen. Stratten, die een carrière in HR achter de rug heeft, legt uit: “Het zijn mensen die awesomeness verspreiden. Consumenten geven het door, terwijl medewerkers het uitstralen. Als je fantastische werknemers hebt, krijg je een fantastisch bedrijf. Als je verkeerde werknemers hebt, heb je een probleem. Kijk naar FedEx. Het nieuwe marketen draait om klantenservice. Bedrijven moeten zich realiseren dat de mensen op de werkvloer onderdeel zijn van hun merk. De laagstbetaalde krachten zijn uiteindelijk de mensen die het verschil maken. Zij staan in direct contact met je klant.” Met andere woorden: als de geleverde dienst een beetje goed is, dan kan de helpdeskmedewerker van T-Mobile ervoor zorgen dat @xbabygirll1618h zich voortaan op een andere manier over het bedrijf uitlaat. Dat die persoon dit niet alleen kan, weet ook Stratten. “Ook een manager moet awesome zijn, want zoiets werkt aanstekelijk. Het nieuwe marketen is een insteek die aangestuurd moet worden vanuit het hoge management.”

Scott Stratten spreekt 20 maart op het B2B Marketingforum. Zijn nieuwe boek komt deze herfst uit en bestaat uit twee delen: ‘How to be awesome in business’ en ‘How to be unawesome in business’.

Hotel Your Self Run een compleet hotel samen met uw collega’s, met uw relaties als gast U reserveert een compleet hotel. In dit geval is het echter een hotel zonder personeel. Dat levert u zelf. Uw collega’s bemannen de receptie, runnen de keuken, zorgen voor de bediening en aan het eind van de dag wordt ook de barman of -vrouw door u geleverd. De gasten? Dat zijn uw relaties. Wanneer uw relatie merkt dat u hem persoonlijk verzorgt, is direct het ijs gebroken en ontstaat een sfeer van waardering die met vrijwel geen enkel ander evenement te be-

reiken is. In het tijdelijk runnen van uw eigen hotel zitten vele aspecten die van grote waarde kunnen zijn bij het bouwen aan de onderlinge teamgeest. De allereerste vereiste is hierbij het stellen van een duidelijk doel; bezorg uw gasten een onvergetelijk verblijf. Teambuilding en het verduurzamen van belangrijke relaties, het zijn doelen die u gemakkelijk verwezenlijkt met Hotel Your Self, maar misschien wel net zo belangrijk is het feit dat Hotel Your Self vooral heel leuk en inspirerend is.

Voor meer informatie en reserveringen belt u 0900 - sandton EN 4 . IN R EA IE Ï EL M U ÏN AT B E IEM UIL VE A D N RK EM E E

www.sandton.eu

(OTEL 9OUR 3ELF %VENT

%EN NIEUWE EVENEMENTSVORM VAN 3ANDTON (OTELS

mt.nl

tekst Bart Nagel | fotograﬁe Leonard Fäustle

EVEN RL

Krimp is in crisistijd vaak onvermijdelijk. Maar hoe voorkom je een negatieve spiraal? Door snel en hard in te grijpen. En dan met de rest de schouders eronder. ‘Het besef groeit dat mensen niet harder gaan lopen als ze harder geduwd worden, maar als ze ergens graag naartoe willen.’

OVE

LES 1: HET KAN NIET SNEL GENOEG ZIJN

IN 20

KRIMPEN ZONDER PIJN MANAGEMENT TEAM

anielle Kleyheeg start in 2005 i4talent, een detacheringbureau voor financiële professionals. Het bedrijf groeit hard en het duurt niet lang of er staan 110 financiële professionals op de payroll en er zijn twee vestigingen waar in totaal vijftien mensen werken. Maar dan klopt in 2009 de kredietcrisis aan de deur. “En dat voelden we”, zegt Kleyheeg. “Onze branche wordt als eerste getroffen in een crisis. Op flexibel personeel is het namelijk makkelijk bezuinigen.”

Blitzkrieg In 2010 zag Kleyheeg haar bedrijf bijna halveren. Plannen voor een derde vestiging in Utrecht gingen in de ijskast. En ook de binnendienst liep langzaam terug, vooral via natuurlijk verloop. Echt ingrijpen wilde Kleyheeg namelijk niet. “Ik ben nogal optimistisch ingesteld en wilde klaar zijn voor als de opleving zou komen.” Maar die opleving liet langer op zich wachten dan gehoopt. En dus voelde

Kleyheeg eind vorig jaar aan dat het anders moest. Ze ontdekte dat “zachte heelmeesters stinkende wonden maken”, zoals ze zelf zegt. “Nu moest het in één keer goed. Ik wilde met een kleine kern overblijven die in staat was door de moeilijke tijd heen te komen.” In drie dagen tijd, als in een blitzkrieg, zette ze op een namenlijst kruisjes bij wie er weg moesten, voerde zelf de gesprekken en riep nadien de overgebleven acht mensen bijeen om uitleg te geven. Een van de mensen die ze liet gaan, was haar rechterhand. “Dat was voor iedereen een signaal hoe serieus ik dit had opgepakt. Ik had echt een brok in m’n keel toen ik mijn verhaal deed. Maar ik ben er wel trots op. We hebben nu weer die enthousiaste kern, klaar voor nieuwe tijden.”

Onvermijdelijk Ook Schouten & Nelissen had de afgelopen jaren met krimp te maken. En ook voor het trainings- en organisatieadviesbureau uit Zaltbommel was 2009 het jaar van de waterscheiding. “Voor het eerst in ons bestaan groeiden we niet”, blikt Anke Baak terug.

De directeur Leiderschap en Organisatieontwikkeling vertelt hoe begin dat jaar eerst een bezuinigingsronde werd gedaan, waarbij het personeel gespaard bleef. Door de medewerkers bij het proces te betrekken, doken veel goede ideeën op, zodat ontslagen konden worden vermeden.

China Maar al in april 2009 bleek snijden toch onvermijdelijk. Het mt zette toen een traject in dat snel, transparant en stevig genoeg was om het bedrijf door de crisis te trekken, vertelt Baak. Zeven procent van het personeel zou moeten gaan. “We wilden stevig, snel en duidelijk ingrijpen. Binnen zes weken nadat we hadden gecommuniceerd over de personeelsreductie waren alle gesprekken afgerond. Uiteindelijk kwamen we met ieder tot een overeenkomst, zonder het UWV nodig te hebben.” Het moest ook in één keer goed, aldus Baak. “Je wilt niet nog meer onzekerheid creëren en vier maanden later nog een ronde moeten doen. Die boodschap hebben we ook doorgegeven naar de

MANAGEMENT TEAM

M12

Danielle Kleyheeg

mt.nl

mensen die zijn gebleven. Het is belangrijk dat zij beseffen dat de onzekerheid over is. Vervolgens is het verwerken en tegelijkertijd dingen bedenken die je minder kwetsbaar maken in de toekomst.” Om het tij te keren, besloot Schouten & Nelissen onder meer om de bakens meer over de grens te verleggen. Zo werd het bureau actief in groeimarkt China, waar het fundament werd gelegd om de klappen in Nederland wat op te vangen. Belangrijk, zegt Jeroen van der Wouw, senior adviseur Leiderschap & Organisatieontwikkeling. “Iedereen snapt die kosten focus, maar het management moet begrijpen dat kostenreductie per deﬁnitie een kortetermijnstrategie is. Op lange termijn is het zowel intern als naar de buitenwereld toe een weg die vooral afbreuk doet aan het merk en de waardepropositie.’’

Perspectief Nieuwe plannen zijn belangrijk, zegt hij. Alleen snijden werkt niet. Mensen hebben ook perspectief nodig. Daarin wordt hij ondersteund door Jacques Pijl. Dit dualisme – besparen aan de ene kant, investeren aan de andere – is een van de belangrijkste ingrediënten van een succesvolle krimpstrategie, zegt deze partner van Turner, een organisatieadviesbureau gespecialiseerd in strategieimplementatie. “Alleen als je kosten-

‘Mensen die het naar hun zin hebben, lopen die extra mijl’ Qurius-ceo Leen Zevenbergen spreekt op M12 over hoe een bedrijf in deze tijd goed te organiseren. Het volledige programma vindt u op pag. 39.

besparing inzet om initiatieven voor omzetvermeerdering te ﬁnancieren zet je stappen voorwaarts. Dat is moeilijk, want het vereist enerzijds rigide kostenfocus, terwijl je elders in het bedrijf de teugels laat vieren omdat nieuwe initiatieven nu eenmaal ruimte en geld nodig hebben. Sommige bedrijven zetten daarom heel bewust nieuwe initiatieven naast hun lopende organisatie, als losse BV of ander merk.” Snelheid is krimptrajecten van levensbelang, zegt hij. “80 procent van de aandacht moet zitten in de uitvoering, 20 procent in de voorbereiding. Maar in de praktijk zie je vaak het omgekeerde. Daarom houden wij de strategie- en analysefase op maximaal zes weken.” Om snelheid te forceren, definieert Turner zoveel mogelijk deeltrajecten. “Denk in termen van maximaal drie maanden. Dat maakt stappen kort en praktisch”, zegt Pijl. Hij verwijst naar een bedrijf waar Turner een krimpstrategie opknipte in stappen van drie

MANAGEMENT TEAM

De 3 menselijke drivers

Mensen meekrijgen lukt het best als je inspeelt op hun basisbehoeften. Hier de belangrijkste drie, en hoe erop in te spelen.

1 | Behoefte aan regie en autonomie Bied professionals genoeg ruimte om oplossingen aan te dragen die de gestelde doelen ondersteunen. Mensen rennen altijd harder voor een eigen idee dan voor een opgelegde variant.

Bovendien hebben ze door inspraak duidelijk ‘ja’ gezegd tegen de opdracht en zullen ze zich door zo’n ‘ja’ sterker gecommitteerd voelen.

2 | Behoefte aan vakmanschap en competentie Wijs mensen hoe zij hun vakbekwaamheid anders kunnen inzetten. Erken hun expertise en probeer ondernemerschap te stimuleren,

zodat mensen zelf mogelijkheden ontdekken die de doelen ondersteunen.

maanden die elk een terugverdientijd hadden van eveneens drie maanden. Door steeds de combinatie te maken met kosten en meeromzet, opgedeeld in korte trajecten, wist het adviesbureau bij een Nederlands engineering- en installatiebedrijf in drie jaar tijd het resultaat om te buigen van 3 miljoen euro negatief naar 3 miljoen positief.

Offensiever Rob Bos, branchemanager van De Baak, kenniscentrum voor leiderschap & ondernemerschap, wijst erop dat veel bedrijven überhaupt een stuk offensiever in de huidige crisis staan. Veel bedrijven hebben in 2009 al een slag gemaakt om leaner en meaner te worden. Nu kijken bedrijven meer naar hoe ze hun business kunnen vernieuwen. In de bouw bijvoorbeeld kijken bedrijven in de hele keten hoe ze zinvol en diepgaand met elkaar kunnen samenwerken. Ook ziet Bos hoe bedrijven hun aanbod transformeren en vertalen naar diensten of concepten die dichter op de huid van klant zitten. “Denk aan de NS, die behalve treinen nu ook leaseauto’s en ﬁetsen inzetten om mensen sneller op de plek van bestemming te krijgen.” Onderliggend gaat een organisatorische aardverschuiving schuil die pas net vorm begint te krijgen en die het best is te vertalen als: ondernemerschap. “Businessinnovatie vraagt per deﬁnitie om meer ondernemerschap op een lager niveau in de organisatie”, zegt Bos. “Dat betekent dat er meer van mensen wordt verwacht, maar dat ook andere vaardigheden nodig zijn. Mensen worden uitgedaagd om meer ondernemerschap te tonen, wat soms best lastig is, want het past niet in onze cultuur om mensen uit te dagen ondernemer te zijn.”

3 | Behoefte aan verbondenheid

Transformatie

Bied mensen perspectief, erken de waarde van hun bijdrage aan het team en aan de prestaties van het bedrijf. De band met collega’s en het team is een belangrijke motivator om ook minder leuke klussen gedaan te krijgen. Neem daarvoor wel zoveel mogelijk onzekerheid weg.

Om die transformatie toch voor elkaar te krijgen, moeten managers inspelen op de drie basisbehoeften van professionals, zegt Bos. Te weten: autonomie, vakmanschap en verbondenheid (zie kader). Bos signaleert dat de vraag naar managers met deze leiderschapsstijl ook toeneemt. “Het lijkt alsof er ineens begrip groeit dat mensen harder gaan lopen als ze ergens graag naartoe willen en niet omdat ze harder geduwd worden.”

M12

12 MAART 2012 De Theaterhangaar | Katwijk INLEIDING | 9.30 -9.45 uur | Ben Tiggelaar (dagvoorzitter)

MT.NL/M12 TECHNOLOGIE 9.45 – 10.15 uur Harry van Dorenmalen (IBM): Big data Big data, analytics en de cloud geven het ‘post-pc-era’ gestalte. Hoe ziet die wereld eruit? 10.15 – 10.45 uur Daan Witteveen (Deloitte): Technology rules Als de systemen in de cloud zijn en computers plaatsgemaakt hebben voor mobieltjes, kan uw bedrijfsvoering efficiënter worden gemaakt

STRATEGIE 11.15 – 12.15 uur Hermann Simon (Simon-Kucher): Businesstrends 2012 De businesstrends volgens een van de meest vooraanstaande Duitse businessgoeroes

MARKTEN 12.15 – 13.00 uur Annemarie Rakhorst (Search): Duurzaamheid voor alles! People, Planet & Profit: wat levert het op?

LUNCH ORGANISATIE 14.00 – 14.45 uur Leen Zevenbergen (Qurius): Organiseren kun je leren De toenemende complexiteit van middelen en mensen vergt een nieuwe manier van denken

MENSEN 14.55 – 15.40 uur Inge Oosterhuis (Accenture): iDevelop Generatie Y en the war on talent vs. de employee value proposition, blended learning en HR analytics

LEIDERSCHAP 16.10 – 17.10 uur Jeroen Busscher (auteur, trainer): Vechten tegen commoditizing Op welke kwaliteiten moeten uw medewerkers de komende jaren inzetten, hoe managet u dat?

AFSLUITING EN BORREL

MANAGEMENT TEAM

MANAGEMENT 2012

Uitblinken in barre tijden

PROGRAMMA

" ' * , + " + " ! " . + " ( ( & ) " 0 # ' & 2&+$"./ " .& " + ! + 2 ! /0 #! ,, % ." & &+ 1) ."/0 1. +0/ %" / 0& / +0 # + ! . "" )& +/" "+ 0 /" & +! /" +" %& " )/ . +/" .",, "4& +/" ""0 1)01."+ #/ !" /0".."+ %" !" . 3 / +0 . 1 /0 ." 0,2 + !" %"*") (,("+ ) 1&/&+"8 !" " 60 7 ) &2 /0 #" . & &+ 1) )( ' . &+ +,2"* ".

+ "5,.$! "&) +!%,--"+ . +(.&'( $."+/0 + '( .& +( +& (, / ,+ . 3 " "+&$" -)"( "!"+ $% !& + /0 ,* " * &" &0 . * 0"

".#" 2 ) &+ -.&) .1&/"+! 0.,-&/ % .+ &00" /0. +!"+ . )&"#/0 -,"!".3

how to | management

ACRONIEM

MOFMOF Afkorting voor ‘Minimum of Fuss, Maximum of Flavour’, bedacht door de Italiaanse kok Antonio Carluccio. Ook bekend als MILE (Maximum Impact, Little Effort) of PAY (Prioritise Activities by Yield). Wordt gebruikt om aan te tonen dat je de focus moet richten op die plek waar het effect het grootst is. Vaak in één adem met 80:20-regel (Pareto-principe) genoemd. (PBo)

EIND AAN DE MYTHE

In loss leaders zit geen winst Mythe Met loss leaders, lokkertjes, bind je klanten. Omzet volgt dan vanzelf. Realiteit Een product verkopen op of zelfs onder de kostprijs om zo bezoekers naar een winkel te krijgen is een veelgebruikte marketingstrategie. Het idee is dat die klanten dan vervolgens hun geld zullen spenderen aan producten die wél winst opleveren, waardoor netto toch winst wordt geboekt. Hoewel vaak ingezet, is het bewijs voor het positieve effect van zulke loss leaders heel dun. Integendeel: het trekt nogal eens de verkeerde klanten (denk aan Groupons koopjesjagers, die nooit terugkomen), mensen gaan de lage prijs psychologisch beschouwen als de juiste prijs, of in elk geval: ‘de prijs waarvoor het dus ook kan’, en de kruisbestuiving met de duurdere producten blijft vaak uit. Zeker online, waar klantentrouw altijd slechts één klik weg is. Niet doen dus. (PBo)

CRASH COURSE SUCCESRECEPT

Focussen

Qua omzet, er is geen betere

E-mail, internet, smartphone: aﬂeiding was nog nooit zo makkelijk, zo dichtbij. Reden te meer om te blijven focussen. Zo slaagt u erin tot resultaat te komen.

1. Kwaliteit. Om de claim ‘Er is geen betere’ ook te kunnen waarmaken, zijn strenge testprocédés bij het Duitse familiebedrijf een traditie. Zo worden alle 5.000 wasmachines die wekelijks de fabriek verlaten daaraan voorafgaand al een keer gebruikt. De productie is verregaand geautomatiseerd, maar het is nog steeds een mens die elke was- en droogtrommel met een nylonkous op oneffenheden controleert. Hapert de kous ergens, dan wordt de trommel niet bijgevijld, maar omgesmolten. Het bedrijfsmotto: ‘Alles kan altijd beter.’ 2. Klanttevredenheid. Miele, dat in 1899 begon met de productie van botermachines en melkcentrifuges en begin vorige eeuw zelfs 143 auto’s produceerde, heeft de reputatie duur te zijn. Zuinigheid en onverslijtbaarheid moeten dat imago compenseren. Daardoor heeft het bedrijf ook minder last van de crisis, zegt huidig directeur Markus Miele. “In moeilijke tijden gaan mensen toch op zoek naar producten die lang mee gaan.” Dat die levensduur niet zorgt voor een grote vervangingsvraag is volgens Miele geen probleem: een tevreden wasmachineklant wil ook wel een vaatwasser en oven van hetzelfde merk, zo is de ﬁlosoﬁe. En het stempel ‘Made in Germany’ helpt daarbij. Van de 16.600 medewerkers werken er nog altijd zo’n 10.000 in Duitsland. Groei zit vooral in ‘projecten’, zoals de Burj Khalifa in Dubai, het hoogste gebouw ter wereld, waar 7.650 Miele-apparaten zijn ingebouwd. 3. Design. Het ontwerp is de laatste jaren steeds meer een speerpunt voor het bedrijf, zeker in de markt voor inbouwapparatuur. Ook probeert men met zo’n 50 ‘Miele Galleries’ in wereldhoofdsteden de beleving van het merk te vergroten. Het bedrijf past zich bovendien aan: een oven in China of de VS heeft andere instellingen dan die in Duitsland, omdat er ook anders wordt gebakken. Dat werkt: een van de grootste fans, die het merk vaak aanhaalde om het belang van goed design te benadrukken, heette Steve Jobs. (PBo)

1. Bepaal uw MIT. Vraag uzelf af: als ik slechts één ding zou kunnen doen vandaag, wat zou dat zijn? Wat is uw Most Important Task? Probeer dan te deﬁniëren wanneer u tevreden bent. Visualiseer dit ook: hoe heeft u het liefst dat het eruit komt te zien? 2. Neem een ‘ultradian sprint’. Zet de e-mailmelder uit, blokkeer tijd en ga vol aan het werk. Iedere aﬂeiding verhoogt de tijd om de oorspronkelijke taak af te maken met zo’n 25 procent. Veel efficiënter is het om anderhalf uur vol te focussen, dan echt fysiek even afstand te nemen en pas dan aan de volgende sprint te beginnen. Er bestaat simpelweg niet zoiets als multitasken. Geloof dus ook niet dat ú de uitzondering op die regel bent. 3. Het gaat om het loslaten. Bij het boogschieten gaat het er niet om wie het beste naar de roos kijkt, het gaat om het moment van loslaten. Deepak Chopra illustreert dit met de metafoor van een plantje. Je laat een plantje niet groeien door het er elke dag uit te trekken om te kijken hoe ver het is gegroeid. De goede tuinman weet zijn doel, doet wat ervoor nodig is, maar laat het doel dan wel los. Oftewel: het probleem is niet te veel focus, maar focus op het verkeerde. (PBo)

MANAGEMENT TEAM

In de 112-jarige geschiedenis van Miele werd nog nooit zoveel omgezet als vorig jaar: bijna 3 miljard. En dat dankzij Duitse gründlichkeit en drie onwrikbare principes.

Safari in Afrika? Bij Jambo Safari Club zijn de mogelijkheden eindeloos!

jambo.nl 5&- Čš * / ' 0 Čą +" . # 0 / -

r , & / * " r 5 " / ; " / * " r 0 & ( " / % " r 4 & : $ ) & - - & / r . " 6 3 * 5 * 6 4 r . " % " ( " 4 , " 3 r . 0 ; " . # * 2 6 & r ; " . # * " r # 0 5 4 8 " / " r / " . * # * ÂŻ

DĂ¨ Afrika specialist!

r ;6*% "'3*,"

privĂŠ reizen geheel conform uw eigen wensen

column

Carl Rohde

Hans Crooijmans

Richard Branson

Dankjewel, zegt Samsung

Philips staat bekend als the incredible shrinking company

Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou.

MANAGEMENT TEAM

slechts de grootste: computers, telecom, defensie, huishoudelijke apparaten, chips, muziek, beeldschermen) trok Philips zich terug. Het vroegere wereldmerk kwijnt weg; in de research heeft het ooit vooraanstaande concern (Natlab!) enorm veel veren gelaten. Zelfs in tijden van hoogconjunctuur boekte Philips geen aanspreekbare resultaten. Om over de beurskoers maar te zwijgen. Philips staat intussen bekend als the incredible shrinking company. Geen enkele topman heeft de herhaalde belofte om het bedrijf weer te laten groeien waargemaakt. En niets wijst erop dat Frans van Houten daar wel in gaat slagen. Hij zingt hetzelfde liedje als zijn voorgangers: Philips is nog te log, te bureaucratisch. Dat wordt dus opnieuw afslanken, in de kosten snijden, markten en producten loslaten. Typisch geval van anorexia. De teloorgang van Philips is een feit. Een spectaculaire wederopstanding zit er helaas niet in. Dat ligt niet alleen aan het gebrek aan elan, aan de juiste ondernemende mensen. Nee, Philips heeft zich, net als veel andere beursgenoteerde Europese en Amerikaanse bedrijven, volledig uitgeleverd aan de ﬁnanciële markten. Snotneuzen bij investeringsbanken die nog nooit een moderne fabriek van binnen hebben gezien, schrijven de leiding al jaren de wet voor. Die wet komt erop neer dat er zo min mogelijk risico’s mogen worden genomen, dat er op korte termijn resultaten moeten komen en dat er zoveel mogelijk geld richting aandeelhouders moet. Dankjewel, zeggen Samsung en andere Aziaten.

Hans Crooijmans

“Kom, laten we het eens anders doen”, zeggen ze bij Samsung. Terwijl Europese, Japanse en Amerikaanse bedrijven dochters afstoten, steeds meer werk uitbesteden, personeelsbestanden inkrimpen en investeringsbudgetten terugschroeven, kiest het technologieconcern uit Zuid-Korea een compleet tegenovergestelde aanpak. Dit jaar investeert Samsung de lieve som van 41 miljard dollar in nieuwe technologie, producten en markten. Dat is meer dan Sony, Philips, Siemens, Sharp, Hitachi, Toshiba en zo nog wat bekende bedrijven samen. Waarom Samsung dit doet? Om de concurrentie een klap te geven die straks nog lang zal nadreunen. Nu al domineert het concern omvangrijke markten voor dure schermpjes van mobiele gadgets, voor geheugenen systeemchips, voor tv’s, enzovoorts. Crisis of niet, Samsung focust sterk op groei en verovering van markten. En dat lukt het bedrijf ook nog. Al was het maar omdat zijn rivalen kennelijk vinden dat ze in mindere tijden een stap terug moeten doen of – op zijn best – een pas op de plaats moeten maken. “We leggen het af tegen ze, ook hier in Rusland”, vertelde een manager van Philips me vorig jaar. “Dat komt omdat wij hier eigenlijk op alle producten een min of meer vastgestelde winstmarge moeten maken. Bij Samsung denken ze anders. Daar duiken ze onder de prijs, kopen ze marktaandeel. De winst komt later wel.” Ik denk dat dit niet het hele verhaal is, want over winstgevendheid hebben de Koreanen geen klagen. Feit is wel dat Samsung – 20 jaar geleden nog een dwerg in de elektronica – het voorheen dominante Philips aan alle kanten heeft ingehaald. Dat ligt trouwens niet alleen aan de prestaties van de Koreanen. Bij Philips wordt namelijk al 25 jaar een crisisbeleid gevoerd. Waartoe dat heeft geleid, weten we. De omzet ligt 40 procent lager dan in 1984. Ongecorrigeerd voor inﬂatie. Uit een ellenlange rij van markten (we noemen

“BRUNEL EN BEFRANK: EEN UITSTEKENDE MATCH”

Rob van der Hoek, CFO bij Brunel: “BeFrank biedt een vernieuwend en transparant product, optimale ﬂexibiliteit, het beste voor werknemers en tegen lage kosten. Brunel en BeFrank zijn daarmee gebouwd op dezelfde fundamenten. Brunel medewerkers wilden daarnaast meer keuze in de opbouw van hun pensioen. De actuele online informatie die BeFrank biedt aan werknemers is hierbij een onmisbare tool. Dat maakt de keuze van Brunel voor BeFrank een logische keuze.” Brunel is een internationale zakelijke dienstverlener en biedt opdrachtgevers wereldwijd oplossingen voor al hun kennis- en capaciteitsvraagstukken. Brunel, opgericht in 1975, is een specialist op het gebied van projectmanagement, detachering en consultancy. Brunel is actief binnen de olie- en gasindustrie en vanuit de specialismen Engineering, IT, Finance en Legal. BeFrank combineert de online kracht van BinckBank met de pensioenkennis van Delta Lloyd. Wilt u ook een begrijpelijk pensioen tegen lage kosten? Ontdek BeFrank en kijk op onze website www.befrank.nl.

Rob van der Hoek is CFO bij Brunel. Wilt u meer informatie over Brunel of wat Rob vindt van zijn pensioen bij BeFrank? Neem dan contact op met Rob via r.van.der.hoek@brunel.net.

podium | management

GWEN MEYERSON

HET BESTE VAN PODIUM

Op mt.nl/podium schrijven lezers artikelen over hun expertisegebied. De beste bijdragen verdienen een plek in MT-‘papier’.

Herken de types Praters, meelopers, Queen Bees, cijferneukers, sloddervossen en lichte autisten: vergadertypes zijn er in soorten en maten. Sigrid Helbig, werkzaam bij Van Huët, onderscheidt er tien en weet hoe met ze om te gaan.

IJsjes tegen de pijn

door Arjan Hamberg

Onze herinnering wordt gevoed door twee belevingsmomenten: die van de piek en die van het eind. Daarom heeft Ikea ná de kassa nog goedkope ijsjes. Zo vergeet je de pijn van het doolhof dat je doorgeweest bent en kweek je een waardevolle klantrelatie, schrijft Martine Waakhuijsen van De Klantenbinderij.

Stop de banenmoord

Veel innovatieideeën komen nooit tot wasdom, omdat ze te veel uitgaan van het einddoel, schrijft Wim Joosten van Calypso Innovatie. Teamleden kunnen beter de ruimte krijgen om af te wijken van de gekozen route, stelt hij, dan lukt er meer.

Leve de sneeuwbal In traditioneel leiderschap staat macht centraal. Petrosjan Damen van Kirkman Company zegt meer te zien in ‘snowball leadership’, waarbij je mensen met elkaar verbindt door een gedeelde behoefte. Zulk leiderschap heeft drie voordelen, legt hij uit: het houdt zichzelf in stand, doordat het de intrinsieke motivatie van mensen aanboort, het is adaptief en het kan over de tijd toenemen in kracht.

mt.nl/podium

“Vroeger konden mijn leerlingen bij scheepswerf X terecht”, zei laatst een leraar op een vmbo-school tegen me. “Nu niet meer. Ik snap dat niet, want er moeten nog steeds bordessen op die schepen gemonteerd worden.” Iedere hr-professional of lijnmanager kent dit soort verhalen natuurlijk. Een gemiddelde baan en gemiddelde opleiding zijn nu zelden meer genoeg om een gezin te onderhouden. In het artikel Average is Over schrijft Thomas Friedman over start-up E la Carte, dat een soort iPad voor restaurants heeft ontwikkeld waarmee je kunt bestellen, kunt zien hoe lang het duurt voor het gerecht wordt geserveerd, een spelletje kunt spelen, en waar je na aﬂoop ook kunt betalen. De console zou 100 dollar per maand kosten. Friedman rekent ons voor dat de kosten per uur per tafel daarmee uitkomen op 42 dollarcent. Daar kan geen ober tegenop! Ook die is dus niet meer zeker van zijn gemiddelde baan en inkomen... De banenvernietiging versnelt steeds meer. Adam Davidson schrijft in Making it in America dat in het afgelopen decennium in de industrie in de VS meer banen verloren gingen dan er in de 70 jaren ervoor zijn gecreëerd. En het is geen typisch Amerikaans fenomeen. Productiebanen gaan naar China, servicegerelateerde

banen worden geautomatiseerd. Wie komt nog in een bank of koopt een treinkaartje aan de balie? Zelfs functies die draaien om persoonlijke aandacht gaan dankzij eCoachingsprogramma’s online. Wat nu te doen om aan het werk te blijven? Begin ermee te ontdekken wat de top is op je eigen niveau, en hoe je zelf bovengemiddelde waarde kunt bieden. Zo kan de ober bijvoorbeeld voortaan uit proberen te blinken in kennis over wijn, gastheerschap of iets anders. Probleem daarbij is natuurlijk wel dat er minder leerplekken zijn waar deze ober die kennis kan opdoen. Ook hr- en lijnmanagers moeten daarom dringend in actie komen. Bouw bijvoorbeeld aan regionale netwerken om overschotten en tekorten aan mensen regionaal op te vangen. Of onderzoek hoe binnen een keten van bedrijven kan worden samengewerkt. Denk aan de timmerman die na afronding van het bouwproject in dienst treedt bij de eigenaar van het pand als gebouwbeheerder. Samenwerking en continu leren, dat zijn de sleutelwoorden om de banenmoord te stuiten. Dit artikel is geschreven door Arjan Hamberg, strategisch hrd-adviseur bij Lumax Producties.

MANAGEMENT TEAM

Doelloos innoveren

Een gemiddelde baan en een gemiddelde opleiding, dat is tegenwoordig op de arbeidsmarkt niet meer genoeg. Tijd dus om te specialiseren en beter samen te werken.

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

nature | nurture

AFM-TOPMAN RONALD GERRITSE:

Welke invloeden ‘vormen’ de topman of -vrouw? Management Team en The Executive Network onderzoeken in deze serie samen de aloude vraag naar nurture en nature van onze ceo’s en de invloed daarvan op hun carrière.

‘IK MOEST OP

JUDO’ gewetensvolle gereformeerde moeder. En dankzij de koelbloedigheid - ook onder grote druk - van zijn vader. ‘Wij Gerritses zijn voor de duvel niet bang.’ tekst Wilbert Geijtenbeek fotograﬁe Anoek Steketee interview Jan Rapmund (partner The Executive Network)

at Ronald Gerritse in de top van de ambtenarij zou belanden, was bepaald geen uitgemaakte zaak. In het gezin waarin hij in 1952 in het Utrechtse Jutphaas werd geboren, draaide alles om de toen nog exotische luchtvaart. Zijn vader Arie was boordwerktuigkundige – technicus en spreekwoordelijke ‘derde man’ in de cockpit – en vloog de hele wereld over. De verhalen waar hij mee terugkwam, spraken bij de kleine Ronald zeer tot de verbeelding. “Voor mij als kind was hij de held. Als hij thuiskwam, was het feest.”

Het waren spannende tijden. Als er ergens een kist neerstortte, duurde het vaak dagen eer de namenlijsten van de bemanningsleden de vele KLM-gezinnen bereikten in Badhoevedorp, waar het gezin vanwege vaders beroep naartoe verhuisde. “Mijn moeder en alle andere vrouwen in onze ﬂat zaten dan nerveus gekluisterd aan Hilversum 1. Dat waren echt drama’s.” Dat Gerritse junior uiteindelijk niet koos voor dezelfde Peter Stuyvesant-wereld, had misschien te maken met zijn twee linkerhanden. Vader kon als een jongetje opgaan in condensatoren, transistoren en

soldeerbout. Zo bouwde hij zonnepanelen uit gerecyclede verwarmingsradiatoren, een installatie die met een lampje aangaf dat er post in de brievenbus zat, en zelfs een compleet orgeltje voor zijn enige dochter. Gerritse: “Dat orgeltje kreeg hij echter niet gestemd. Daar was-ie te technisch voor. Dan zei hij: ‘De frequenties kloppen toch? Kijk maar in het elektrisch schema.’ Technisch was hij, maar voor muziek had mijn vader geen oren.”

Gereformeerd Meer dan van zijn ‘niet onredelijke, wel strenge’ vader leerde de jonge Gerritse echter van zijn gereformeerde, zorgzame en conﬂictmijdende moeder. Gerritse moest zich in Badhoevedorp wapenen tegen klierjochies uit andere wijken of van niet-protestante scholen die hem in hun zuilenoorlogje niet altijd ontzagen. Dat dreef zijn vader soms tot vertwijfeling. “Mijn vader zei: ‘Jij geeft te snel op. Jij bent een Gerritse, kom op voor jezelf!’” Zijn meer praktisch ingestelde moeder

MANAGEMENT TEAM

Hij staat bekend als de redder van de Nederlandse banken. Nu is Ronald Gerritse voorzitter van de AFM. Mede dankzij zijn

mt.nl

kwam liever met het advies om wat aan het zelfvertrouwen te doen en op judo te gaan. Gerritse behaalde gele band met groene slip, maar de sport was aan hem niet besteed. Zelfvertrouwen ontwikkelde hij weliswaar, maar hij dook liever in de boeken. Met moeder viel in elk geval te onderhandelen, tegen vader keek hij meer op. Dat hij de studie economie koos, heeft hij ook aan zijn moeders verantwoordelijkheidsbesef te danken. “Werk dat ik doe moet wiskundig of in elk geval ingewikkeld genoeg zijn om leuk te blijven. Daarnaast moet het ook altijd ergens over gaan, ertoe doen.”

MANAGEMENT TEAM

Geen ijdelheid

Ook op een andere manier kreeg hij een protestante eerbied voor het staatsambt mee, en met name voor de tucht ervan. Gerritse is vurig als hij het zegt: “Ik lieg nooit. Ik jok nooit. En ik lek nooit. Ik ben van de klassieke soort. Een ambtenaar doet zijn werk en komt niet op tv, zeker niet uit ijdelheid.” Het is een eigenschap die hem in zijn loopbaan in de kaart heeft gespeeld. Hij bereikte de ambtelijke top in 1996 toen minister Ad Melkert hem tot secretaris-generaal van Sociale Zaken benoemde. Onder minister Hans Hoogervorst stapte Gerritse in 2003 over naar de top van Financiën, waar diens opvolger Wouter Bos hem in 2008 ook de Thesaurie – de schatkist – toebedeelde. In die dubbelfunctie stapte Gerritse uit de relatieve luwte recht in het oog van de zich opbouwende orkaan. Gerritse was er betrokken bij de nationalisatie van Fortis Bank en de garantstellingen en kapitaalinjecties voor ING, Aegon, SNS Reaal en NIBC. “Het waren militaire operaties”, blikt hij terug. “Er was geen discussie over wat ons te doen stond. Er kwam een besluit en er stond een team om dat uit te voeren.” Het is die zelfbeheersing die de reden

Ronald Gerritse

mijn moeder ving alles sores op. Ik trok vanzelf meer met haar op.”

1952 Geboren in Jutphaas 1977 Afgestudeerd econoom, Amsterdam 1977 Wetenschappelijk medewerker, Instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven 1982 Promotie, VU Amsterdam 1983 Medewerker Enquêtecommissie RSV 1984 Hoofd bij Sociale Zaken 1987 Directeur Instituut voor Onderzoek van Overheidsuitgaven 1990 Algemeen secretaris, SER 1996 Secretaris-generaal Sociale Zaken 2003 Secretaris-generaal Financiën 2008 Tevens thesauriër-generaal, Financiën 2011 Voorzitter AFM

Heeft u zich als kind wel eens verbaasd over uw vader? “Ja. Hij kon bijzonder rebels zijn. Als mijn vader bijvoorbeeld iets kocht in de winkel, een nieuw pak of een wasmachine, dan zei hij ineens, op het allerlaatst, pal voor de caissière afrekende: ‘O ja! Ik werk bij de KLM, dús ik krijg hier 10 procent korting.’ Die caissière was dan totaal uit het lood geslagen. Mijn moeder was op dat moment allang de winkel uit, want die kon daar absoluut niet tegen.” En? Kreeg hij zijn korting? “Dat lukte hem geregeld, ja.”

was dat Jan Kees de Jager hem vorig jaar beloonde met het AFM-voorzitterschap. Gerritse moet er de verpersoonlijking worden van de gewenste matigheid in de ﬁnanciële sector. Toch is de bedaarde Gerritse tevens een non-conformist en ook een verstokte roker. Tijdens het interview frommelt hij ongedurig aan het suikerpapiertje bij zijn koffiekopje. Dat dat iets te maken zou hebben met de onzekerheid die hij als jongetje had, ontkent hij. Maar nu hij verantwoordelijk is voor het toezicht op een sector die in de volle schijnwerpers staat, zal blijken hoeveel bloed van een ‘echte Gerritse’ door zijn aderen stroomt. Wie heeft de meeste invloed op u gehad, vader of moeder? “Ik denk mijn moeder. Die was er altijd. En als zij er niet was geweest, was mijn leven echt anders gelopen. Mijn vader was een evenement, die zo nu en dan opdook met spannende verhalen. Maar

Dat heeft u nooit gedaan? “Nee, haha! Ik zou niet durven. Ik lijk daarin meer op mijn moeder: die was het geweten in huis. Vader was een echte nonconformist.” U klom zelf, toen u bij de SER werkte, over toegangspoortjes om een prikklok te mijden! “Ja, en ik zal zeggen waarom: Ik heb een ontzettende hekel aan regels die je in de weg staan. Dan word ik opstandig en begin ik terug te pesten.” Uw vader gaf u als boodschap mee: maak je wereld groter. Zegt dat iets over de manier waarop u leiding geeft? “Ik geef mensen veel verantwoordelijkheid. Van de angst dat iemand anders in je achtertuin wroet, moet ik niets hebben. Dus geef elkaar een beetje ruimte.” Heel veel ruimte had u niet, toen u in 2008 zowat alle banken met injecties en garantstellingen moest redden. “Het zal je verbazen hoeveel ruimte we onze mensen hebben gegeven. Dat moest wel –

management

‘Mijn vader zei: Jij geeft te snel op. Jij bent er een van Gerritse, kom op voor jezelf!’

Geen vragen dus? “Geen twijfel. Geen gesputter. De organisatie was getraind geen nodeloze vragen te stellen. En om met je verstand beleid uit te voeren. De mensen die dat moesten doen, hebben veel vrijheid gekregen.” In uw carrière doet die reddingsoperatie er zeker toe. Is uw hele leven een training geweest voor dat moment? “Nee. Het was ook gewoon mazzel: ik zat op het moment suprême op de juiste plek. Dat overkwam me ineens. Maar het gevoel dat alles in het teken staat van dat moment? Nee, dat is onzin.” U wordt geroemd om uw vermogen om de rust te bewaren onder grote druk. Heeft u dat van vader of moeder? “Van vader. Hij was tamelijk koelbloedig. Toen ik 8 jaar oud was, stak ik met mijn jongere zusje een ﬁkkie op zolder, waar de wind heel spannend door alle spleten blies. We hadden een oude pan meegenomen en ik had lucifers gepikt. Met wat oude kranten maakten we een vuurtje om aardappels te poffen. Dat begon te ﬁkken en stinken en liep goed uit de hand. Dus wij in paniek naar beneden. En ik herinner me dat mijn vader zich vastberaden, maar doodkalm naar boven haastte, onderweg een emmer water pakte, en

dat de dingen meer aan me vraten. Als het dan even niet lukte, lag ik in bed en kreeg ik de ﬁlm niet stil. Dat ben ik te boven. Ik kan mezelf goed afkoppelen als het nodig is. Als ik merk dat het me te veel wordt, dim ik.” Heeft u in uw jeugd zelf toezicht nodig gehad? “Nee. Ik heb ook nooit toezicht ervaren. Als ik met een sikkeneurig gezicht met mijn arm onder mijn kin zat te eten, zei vader: ‘Haal die kruk eens onder je kin vandaan.’ En ik zou het niet in mijn hoofd halen tijdens het eten een petje op te hebben. Maar dat was het dan ook wel.” Dat was geen toezicht? “Nou ja, ik weet niet. Ik heb het niet als toezicht ervaren. Meer als opvoeding.” Wat zijn uw zwakke plekken? Lange stilte.

daarmee de ﬁk in een armzwaai bluste. Hij had geen greintje paniek of zelfs maar ongerustheid in zijn gezicht. En daarna? Ja, ik heb wel een week detentie gehad…” Zit dat dus in de genen? “Ja. De Gerritses zijn voor de duvel niet bang. In de hongerwinter, toen mijn vader een jaar of 16 was, werd hij met zijn twee broers door de Duitsers opgepakt voor het jatten van hout. Zo’n jongen van de Wehrmacht blafte hem toe: “Stehen Sie sich wie ein Soldat!” Waarop mijn vader doodleuk zei: “Meneer, ik ben geen soldaat.” Zo was hij. Twee dagen later zijn ze met zijn drieën uit kamp Waterloo bij Leusden ontsnapt.” Vindt u zichzelf een rustig mens? “Ik denk dat ik redelijk evenwichtig blijf in crisissituaties.” Van binnen ook? “Er zijn in mijn loopbaan momenten geweest

Stel dat uw vrouw bij dit interview had gezeten. Welke van uw uitspraken zou zij hebben tegengesproken? Na een lange pauze: “Ik heb niet echt gesuggereerd dat ik sportief was, maar die verwijzing naar anderhalf jaar judo, daarover zou ze in de lach schieten.” U liegt nooit? “Ik. Lieg. Nooit.” U jokt ook nooit? “Dat is hetzelfde. Ik lieg nooit, ik jok nooit. En ik lek ook nooit. Dat vind ik een heilige spelregel. Dat doe je elkaar niet aan. Ik was een klassiek soort ambtenaar: beleid wordt verdedigd door de minister. Ambtenaren moeten zich niet als een soort wethouder Hekking gedragen. Een ambtenaar doet zijn werk en strijkt niet met de eer. En dat maakt dat ik nooit interviews gaf. Het is inmiddels ook bekend dat er bij mij niet slinks nog iets te halen valt.”

MANAGEMENT TEAM

het ambtelijk apparaat van Financiën is vanouds een wetgevingsmachinetje. Er werken mensen met ﬁnancieel en economisch verstand, maar het werk is juridisch georiënteerd. En die juristen moesten in één klap investmentbanker spelen. Bepaal maar eens voor welk bedrag je Fortis en ABN-Amro zou moeten kopen. Of waardeer eens een hypotheekportefeuille die de hele markt wantrouwt. Dus het vergde een enorme inspanning, maar het is goed gegaan door het feit dat de besluitvorming eenduidig was en de mensen alles uit zichzelf haalden.”

Bob de manager

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN HIJ DOET ZIJN BEST. IN AFLEVERING 174 IS HIJ TOPDRUK MET TEGENVALLENDE RESULTATEN.

Mevrouw Van der Voorst, Hoezo ‘gezien uw omstandigheden’? Is het te veel gevraagd dat iemand me eens vertelt wat die omstandigheden zijn? Robert-Jan

VAN ROBERT-JAN

ONDERWERP MOET IK VREZEN VOOR MIJN BAAN?

Bob, Vertel het me maar eerlijk, Bob: moet ik vrezen voor mijn baan? Bert zegt net tegen me: ‘Hoe voel je je?’ Nou, dat herken ik maar al te goed. Dat zeg ik zelf ook tegen collega’s als ik weet dat ze slecht nieuws te wachten staat. Maar als dat zo is, dan wil ik het ook weten. Zeg het me dan maar liever recht in mijn gezicht. Robert-Jan

MANAGEMENT TEAM

Robert-Jan, Je overvalt me wat met je mailtje. Ik bevind me nu net tussen twee meetings in en later op de dag moet ik naar Hoofdkantoor. Ik kom hier nog op terug, oké? Bob

Bob, Je komt hier nog op terug? Komaan, Bob, ik ken je nu 10 jaar. En wat ik vooral van je ken: je smoesjes, dat almaar uitstellen als er moeilijke gesprekken moeten plaatsvinden. Hoeveel tijd kost het nou om tegen iemand te zeggen: ‘We gaan uit elkaar. We zien geen toekomst meer voor jou in ons bedrijf.’ Vijf minuten? Robert-Jan

Robert-Jan, Ik begrijp dat er van alles in je omgaat, maar je moet toch beseffen dat ik nu niet zomaar even de tijd kan vrijmaken voor een gesprek. Er is van alles gaande, wat te maken heeft met concernbrede tegenvallende resultaten en daar zijn we met zijn allen nog druk mee bezig. Ho zeg, daar zijn de mensen voor de volgende meeting al. Wacht even rustig af, oké? Bob

Bob, Moet je horen: ik kom net Irene tegen, die PA van jou, en die kijkt me aan alsof ik een ernstige ziekte heb. En dan ook nog Maarten, die bijna fluisterend zegt: ‘Gaat het?’ Ik krijg nu het vermoeden dat zowat het hele bedrijf weet wat er aan de hand is, behalve ik. Luister, Bob, ik ken je al járen, ik werk hier al járen, ik denk dat ik tenminste recht heb op duidelijkheid. Dan máák je maar tijd. Robert-Jan

Geachte Robert-Jan, De directeur vroeg me even in te breken. Misschien goed dat we even een time outmomentje creëren? Er zijn allerlei dingen gaande met betrekking tot tegenvallende resultaten, zoals de directeur stelt, en daar zijn we met zijn allen nog druk mee bezig. Ik hoop dat dit wat duidelijkheid schept. Ellen van der Voorst HR-manager

Mevrouw Van der Voorst, Ik ken u niet. Maar denkt u nou zelf dat uw mailtje ook maar énige duidelijkheid schept? Kan de directeur niks beters verzinnen dan deze kwestie in de maag te splitsen van de jongste HR-bediende? Robert-Jan

Geachte Robert-Jan, Ik doe ook maar wat me gevraagd wordt, hoor! Ik vind uw reactie erg emotioneel, maar goed, gezien uw omstandigheden kan ik daar wel begrip voor opbrengen, dus ik laat het er maar bij. Ellen van der Voorst HR-manager

Hoi Robert-Jan, Ik neem dit even over van Ellen, ze is hier nog maar twee weken, ze weet nog niet echt hoe dit soort dingen gaan binnen ons bedrijf. Robert-Jan, ik zal open zijn: ik dacht dat Bob gisteren al een gesprek met je had gehad, dat was echt de bedoeling. Vervelend. Vervelend ook dat hij nu geen tijd blijkt te hebben. Er is nu van alles gaande, dat te maken heeft met concernbrede tegenvallende resultaten en daar zijn we met zijn allen nog druk mee bezig. Ik kom hier op terug, oké? En laten we het nu niet pijnlijker maken dan het al is. Marianne Feinstra HR Director

Marianne, Nee, die is mooi zeg: hoe wou je het nóg pijnlijker maken? Zelfs jouw jongste bediende weet beter dan ik hoe het mij is gesteld. Ik eis duidelijkheid, nú, oké? Robert-Jan

Hoi Robert-Jan, Wat vervelend allemaal. Marianne vraagt me even aan te sluiten. Bob is nu even topdruk met allerlei meetings maar ik ga mijn best voor je doen. Wij pakken dit soort zaken toch graag zorgvuldig aan. Willem Brederoo COO

Willem, Zorgvuldig? Ik moet even nadenken of ik nu ga lachen of huilen. Robert-Jan

Hoi Robert-Jan, Alles goed? Er was geloof ik eventjes wat ruis op de lijn. Zeg, ik heb in mijn agenda even wat zitten schuiven, heb je een momentje voor me, nu meteen? Bob

HANS VERSTRAATEN – LEES MEER BOB: MT.NL/BOB

AAN BOB

Altijd bezig met de volgende stap. (Frank Barendse, manager van Ali B)

Altijd samen met T-Mobile Zakelijk. Frank Barendse is van alle markten thuis. Dat is ook wel nodig, als manager van Ali B. Zijn werkzaamheden lopen uiteen van boekingen en financiële zaken, tot het bedenken van de AliB-stick. Een usb-stick waarop het nieuwste oeuvre van Ali B wereldkundig gemaakt wordt. Frank is iemand die vindt dat het altijd nòg beter, leuker en origineler kan. Met als gevolg dat hij elke week minimaal 25 uur onderweg is, 40 uur online, en 15 uur aan de telefoon hangt. Liefst tegelijk. Op dat vlak helpen we hem daarom een handje. Bijvoorbeeld met Flex Bedrijfsbundel. Een nieuw abonnement waarmee we de belbundels van Frank en zijn collega’s kunnen koppelen. Op die manier zorgen wij ervoor dat de belminu ten altijd dáár terecht komen waar ze nodig zijn. En zo kan Frank zich gewoon bezig houden met zijn nieuwe plannen, in plaats van zijn telefoonrekening. Meer weten over Frank, en de manier waarop hij als ondernemer succesvol blijft? Volg hem op t-mobile.nl/ondernemen

Hoe groen wilt u zijn?

Zo groen dat u het verschil maakt

Essent regelt het voor u Een duurzaam bedrijf blijft de concurrentie voor. Realiseer daarom uw duurzame doelstellingen met de totaalaanpak van Essent. Allereerst berekenen we uw CO2-footprint. Daarna helpen we u met besparen. Vervolgens zorgen we voor duurzame energie (van Nederlandse bodem!) en CO2compensatie. Een aanpak waar Essent mee voorop loopt. Als u wilt, maken we u 100% duurzaam. Een groene organisatie begint op essent.nl/hoegroenwiltuzijn.

Essent levert.