Editie 04-2012

26 APRIL 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 610 | € 4,95

beslist beter

MT.nl

04 Beste bestuurder Frits van Eerd did it again

Pauline van der Meer Mohr

‘Wat je doet moet onvergetelijk zijn’

De Turken komen

Booming business aan de Bosporus

+KEN

ZA UTO A HET VANAAR J

MISTER WEHKAMP HOE EEN MBO PAUL NIJHOF VLEUGELS GAF

Gem. verbruik: 5,2 - 10,0 l/100 km, 19,2 - 10,0 km/l. CO2-uitstoot: 136 - 234 g/km.

U rijdt de E-Klasse Estate al vanaf â‚Ź 50.200,-. Leasetarief E-Klasse Estate vanaf â‚Ź 985,- per maand excl. btw op basis van Operationele Service Lease, looptijd 48 maanden, 20.000 km per jaar, diesel 30.000 km per jaar.

Acceptatie onder voorbehoud van Mercedes-Benz Financial te Utrecht. Consumentenprijzen zijn excl. kosten rijklaar maken en verwijderingsbijdrage.

De E-Klasse. De zakenauto die ook in het weekend werkt.

Om goed te kunnen presteren is er een juiste balans nodig, namelijk die tussen hard werken en ontspannen. De E-Klasse Estate biedt de mogelijkheid om 7 zitplaatsen te creĂŤren. En is daarom geschikt voor zowel zakelijk als privĂŠgebruik. Ontdek zelf de E-Klasse Estate met een proefrit. Kijk voor meer informatie of voor het maken van een afspraak op mercedes-benz.nl/e-klasse.

Altijd bezig met de volgende stap.

(Frank Barendse, manager van Ali B)

Altijd samen met T-Mobile Zakelijk.

Frank Barendse is van alle markten thuis. Dat is ook wel nodig, als manager van Ali B. Zijn werkzaamheden lopen uiteen van boekingen en financiële zaken, tot het bedenken van de AliB-stick. Een usb-stick waarop het nieuwste oeuvre van Ali B wereldkundig gemaakt wordt. Frank is iemand die vindt dat het altijd nòg beter, leuker en origineler kan. Met als gevolg dat hij elke week minimaal 25 uur onderweg is, 40 uur online, en 15 uur aan de telefoon hangt. Liefst tegelijk. Op dat vlak helpen we hem daarom een handje. Bijvoorbeeld met Flex Bedrijfsbundel. Een nieuw abonnement waarmee we de belbundels van Frank en zijn collega’s kunnen koppelen. Op die manier zorgen wij ervoor dat de belminu ten altijd dáár terecht komen waar ze nodig zijn. En zo kan Frank zich gewoon bezig houden met zijn nieuwe plannen, in plaats van zijn telefoonrekening.

Meer weten over Frank, en de manier waarop hij als ondernemer succesvol blijft? Volg hem op t-mobile.nl/ondernemen

inhoud

NR. 04 | 26 APRIL 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 610

34

ZAKENAUTO VAN HET JAAR 30 Bitte ein A6 De zakenauto van het jaar komt WEER uit Duitsland

34 Een koel, maar ook cool merk Waarom we met z’n allen zoveel houden van Audi

38 Nog even niet voor paal Zeven reden om voorlopig geen auto’s uit het stopcontact te laten rijden.

EN ZAK O AUTHET VANAAR J

38

30

BUSINESS & STRATEGY

16 46

16 De webwinst van Wehkamp Hoe Paul Nijhof na een management buy-out het voormalig postorderbedrijf tot grote hoogte wist op te stuwen.

22 De Turken komen Aan de Bosporus is het tegenwoordig booming business.

Nederland mist de boot.

Weer is de Jumbo-ceo verkozen tot beste bestuurder. Wat is zijn geheim?

MANAGEMENT 46 Pauline van der Meer Mohr De bestuursvoorzitter van de Erasmus Universiteit over waarom ze naar Rotterdam ging: ‘Ik ben best een rebel.’

44

How to 44 45

Succesrecept Hoe de Formule-1 aan zijn geld komt.

Cursus Wat leren we op Insead?

50

EN VERDER Bob de manager gaat in de leer bij Steve Jobs

MANAGEMENT TEAM

26 Interview met Frits van Eerd

05

inhoud

COLOFON

Start

Management Team is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

Management Team verschijnt tweewekelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 280.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op Management Team is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met vijf of meer werknemers, na eenmalige betaling van € 49,- inschrijfkosten (incl. BTW). Een regulier jaarabonnement kost € 89,-. Wilt u meer informatie over een abonnement of een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl

08 Hollands Glorie Het klokkenspel van Royal Eijsbouts.

10 Polen, zo gek nog niet Hoe Frank van Gool een miljoenenbedrijf bouwde met uitzendwerk voor migranten.

12 Op de Slagtbank

Redactie@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 01 Hoofdredactie Ewald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct) Coördinator gidsen en specials Linda Huijsmans Redactie Peter Boerman (eindredacteur), Philip Bueters (techbusiness.nl), Anouk Eigenraam (mt.nl), Mariska Habets (ondernemerinbusiness.nl), Rob van Leeuwen, Kunieke Luth (mt.nl), Djaja Ottenhof (mt.nl), Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers Basisontwerp Nicoline Caris Vormgeving en beeldredactie Richard Ottema Vormgeving COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Leonard Fäustle, Gé Hirdes, Mieke Meesen, Anoek Steketee, Sebastiaan Westerweel, Jarg Woldhuis Illustraties Leendert Masselink, Moker Ontwerp Aan dit nummer werkten mee Wilbert Geijtenbeek, Jan Maarten Slagter, Hans Verstraaten, Erwin Wijman

Imtech is een grote overnamemachine, maar hoe groot zijn de risico’s?

14 Q&A René Seyger over hoe je niet failliet gaat.

15 Groene koffie Koffiebranderij Peeze verdient al 20 jaar een goede boterham met duurzaamheid.

Uitgever Berend Jan Veldkamp Sales sales@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 00, Bas Berger, Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Anoeshka Harpal, Silvana Naipal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 25 Boris Scheepers (marketingmanager), José van den Haak, Nanne Castelijns, Florien Smits (online) Advertentie-aanlevering aanleveren voor print conform aanleverspecificaties mediakit.mt.nl Druk Roto Smeets Weert

MT500: nu verkrijgbaar

06

Winnaar dit jaar is de Rabobank.

Frits van Eerd (Jumbo) is opnieuw, met overmacht, tot beste bestuurder verkozen. Verder in de MT500: ä Mijnen maar! Hoe bedrijven eindelijk hun klantgegevens slim gaan gebruiken ä Het imago van de financiële sector ä Hoe voorkom je de commodity trap? ä Storytelling draait om meer dan een goed verhaal ä Reclame maken in Azië, zo doe je dat ä Voor vrouwen hoeft het heus niet allemaal roze te zijn ä Vraagmakers: inspelen op behoeftes waar de klant zelf nog geen weet van heeft.

Alle verhalen lezen? Bestel de MT500 op mt.nl/mt500

Informatie voor abonnees Management Team niet ontvangen? Mail naar: service@mtmediagroep.nl, en laat uw gegevens achter.

Wilt u meer informatie over een abonnement of wilt u een adreswijziging doorgeven, surf naar www.mt.nl MT is ook: Een website vol nuttige managementinformatie: www.mt.nl.

Een dagelijkse gratis nieuwsbrief: mt.nl/nieuwsbrief.

Twitter: twitter@MTnieuws; LinkedIn: MT-Management Team

COVER: MIEKE MEESEN

MANAGEMENT TEAM

Tegelijk met deze editie van MT verschijnt de MT500, het jaarlijkse overzicht van de bedrijven met het beste imago.

PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

MAAK HET VERSCHIL MET

PRINTEN

DANKZIJ AUTOMATISCH DUBBELZIJDIG AFDRUKKEN VERMINDERT U HET PAPIER VERBRUIK EN CREËERT U PROFESSIONELE ZWART-WIT DOCUMENTEN. Brother’s professionele zwart-wit laserprinters hebben een breed scala aan functionaliteiten waarmee u tijd en kosten kunt besparen. brother.nl

Hollands Glorie Royal Eijsbouts tekst Rob van Leeuwen

High tech sinds de jaren 80

Royal Eijsbouts doet in kerkklokken. In tijden van tablets en smartphones klinkt dat misschien suf, maar het 50 medewerkers tellende familiebedrijf uit Asten is vooruitstrevender dan je zou denken. Zo omarmde het begin jaren 80 al de digitale revolutie, via een samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven. De door Eijsbouts zelf ontwikkelde rekenmodellen werden toen computergestuurde processen, die op basis van vorm, afmetingen en eigenschappen een redelijk nauwkeurig ontwerp kunnen maken van een kerkklok. “Tot die tijd kostte het weken om de juiste afmetingen van een kerkklok te berekenen”, vertelt directeur Joost Eijsbouts. “Nu doen we het op een bovenmaatse huis-tuin-en-keuken-pc, zijn we na 2 seconden klaar en krijgen we een nog gedetailleerder resultaat.”

Een nieuw TU-project moet zorgen voor nóg meer nauwkeurigheid, zegt Eijsbouts: “De ingevoerde variabelen leveren nu meerdere mogelijke ontwerpen. Onze ambitie is om uiteindelijk één weg te vinden die naar Rome leidt. We kennen het ambachtelijke vak en respecteren dat, maar zo vervlechten we het met moderne technologie. Ik ben ervan overtuigd dat de klassieke klokkengieters ook computers hadden gebruikt, als ze in de 17de eeuw waren uitgevonden.”

MANAGEMENT TEAM

Duurzaamste product van Nederland

08

Royal Eijsbouts is in 1872 opgericht door Bonaventura Eijsbouts, die werd opgevolgd door achtereenvolgens zoon Johan, kleinzoon Tuur en diens broer Max. Na Max’ overlijden, in 1976, volgden twee niet-familieleden, André Lehr en Ger Minkman (sinds 1990), tot in 1996 weer een Eijsbouts aan de top kwam: huidige directeur Joost.

Eijsbouts tekent voor twee op de drie publieke uurwerken in Nederland. Zo zijn alle vooraf in de treinstations gebouwde NS-klokken afkomstig uit Asten, waaronder de klok in het pand van Amsterdam Centraal. Door de jaren heen werd het assortiment van Eijsbouts uitgebreid met luidklokken en carillions. Een gemiddelde kerkklok gaat 400 tot 500 jaar mee. Eijsbouts, met een glimlach: “Het is het duurzaamste product dat in Nederland gemaakt wordt.”

In Nederland wordt vooral omzet gedraaid met onderhoud; 95 procent van de nieuwe klokken gaat over de grens. Zo maakte Eijsbouts in 2006 de grootste klok ooit, à 36 ton, die nu aan de voet van de berg Fuji hangt.

Start Klein land, wereldproduct. Deze aflevering: de kerkklokken van Royal Eijsbouts, die klinken van Asten tot in Japan.

Binnenkort is er ook in de Parijse Notre Dame één te horen.

Een salesnetwerk is kansloos Ondanks dat Royal Eijsbouts wereldwijd de klokken doet luiden, is het niet zo dat elke klokkenzoeker automatisch Asten opbelt. Eijsbouts. “Omdat er slechts een paar mensen per jaar een kerkklok aanschaffen, zijn er niet veel die er echt verstand van hebben.”

Royal Eijsbouts, al jaren goed voor een omzet van zo’n 7,5 miljoen euro, moet dus steeds actief op jacht naar nieuwe klanten. En dat is soms lastig. “We kunnen nooit voorspellen waar onze omzet vandaan komt”, zegt Eijsbouts. “In de Westerse wereld neemt de vraag af en het potentieel van de markt in Zuid-Amerika en China is onduidelijk. De ene keer duren projecten wel 35 jaar, omdat groepen geld inzamelen voor een kerkklok, soms krijgen we opdrachten waar we gisteren nog geen weet van hadden.

Het werkveld is daardoor lastig te vangen in een gestructureerd salesnetwerk.”

Marketing gaat dus volgens de hagelmethode: veel schieten en dan maar hopen dat iets wordt geraakt. Eijsbouts: “In veel landen hebben we wel agenten en importeurs.

En contacten met andere klokkenmakers, maar ook musici die gefascineerd zijn door ons product. Zo vangen we signalen op als iemand belangstelling heeft. De Japanse partij die die grootste klok wilde hebben kende ons niet, maar binnen twee weken wisten wij van de opdracht en na zes weken hadden we het contract getekend.”

In augustus 2011 ging in Asten de telefoon. Of Royal Eijsbouts wilde inschrijven op een opdracht voor de Parijse Notre Dame?

“We waren eerst sceptisch. We waren de enige niet-Franse partij die was gevraagd. Maar toen een expert van het Franse ministerie van cultuur kwam praten over onze aanpak, wisten we dat het menens was. In december was het contract getekend.” Ter gelegenheid van de 850ste verjaardag van de Franse kathedraal worden negen nieuwe klokken gemaakt, waarvan Royal Eijsbouts de belangrijkste voor zijn rekening neemt. Deze klok, Maria gedoopt, komt vanaf 2013 in de zuidtoren van de Notre Dame te hangen, naast oudje Emmanuel. Over Maria’s prijs mag Eijsbouts geen uitspraken doen. “Maar je kunt er een paar aardige auto’s uit het topsegment van kopen.”

Royal Eijsbouts heeft Emmanuel met een 3D-scanner opgemeten, waarna via het rekenmodel Maria is ontwikkeld. Hierna volgen het vormproces, dat vier tot vijf weken duurt, en het gietproces, waarna de klok ongeveer een week moet afkoelen en harden.

Tijdens dat proces ontstaat de klank van de klok. Daarna wordt de klok gestemd, op het menselijk gehoor. “De klok wordt met opzet dikker gegoten, waarna in een paar weken aan de binnenzijde stapje voor stapje het overbodige materiaal wordt weggedraaid. Dit wordt gedaan door een klokkenstemmer, want een klok die met een computer klinisch foutloos gestemd is, is niet altijd een mooie klok. Het is iets artistieks.”

MANAGEMENT TEAM

De klokkenmaker van de Notre Dame

09

Start

Die goede zorg voor de medewerker is een belangrijke succesfactor, zegt Van Gool. “Voor ons geldt niet de nationaliteit, maar de kwaliteit.”

GÉ HIRDES

Culture-fit-test

GOED BEZIG

Miljoenenbedrijf met dank aan de Polen Twaalf jaar geleden ontdekte Frank van Gool een gat in de uitzendbranche: Oost-Europeanen. Nu zet zijn OTTO Workforce 200 miljoen euro om. Het geheim?

‘Behandel anderen zoals jij behandeld wilt worden.’

G MANAGEMENT TEAM

ewoon goed werkgeverschap.

Dat is volgens Frank van Gool de kracht van het bedrijf dat hij 12 jaar geleden begon.

“Dat is misschien in onze tak van sport bijzonder, maar voor ons is het de normaalste zaak van de wereld.”

10

BRILJANT Geen toekomstmuziek, maar gewoon in de handel, van ons eigen Philips: een monitor die in de gaten houdt of de gebruiker wel goed zit. De ErgoSensor boven het scherm fungeert als extra arbo-mannetje en let op nek en oogafstand. Lees er alles over op MT.nl.

Bij OTTO Workforce dus geen ‘goedkope Polen’, maar gewoon betalingen conform de cao. En ze spreken er niet van ‘uitzendkrachten’, maar van ‘medewerkers’. Er is zelfs een Otto Academy, waar Oost-Europeanen vrijwillig kennis kunnen maken met de Nederlandse taal en cultuur.

‘Via online willen we mensen meer bordspellen laten kopen.’

Aldus directeur Arend Smit, die sinds 2008 probeert spellenmaker Jumbo op de kaart te zetten. Lees het hele verhaal op Sprout.nl.

Het bedrijf, dat 12 jaar geleden vrijwel uit het niets begon, heeft nu elke dag bijna 10.000 mensen aan het werk, vooral in Nederland, Duitsland en Polen. De omzet groeit jaarlijks zo’n 20 procent en loopt dit jaar tegen de 200 miljoen euro. Het is daarmee veruit de snelstgroeiende uitzendorganisatie van het land. “Ons onderscheid zit ’m vooral in de selectie”, probeert Van Gool het succes te duiden.

“Als mensen aangeven dat ze graag voor ons werken, doen we een taaltest, een culture fit-test en testen we op specifieke competenties: is iemand een teamplayer?

Kan hij of zij tegen monotoon werk?”

Mede door die aanpak is de groei er voorlopig nog niet uit, denkt hij. “Kijkend naar de vergrijzing, zullen we de arbeidsmigrant nog hard nodig hebben om onze pensioenen te betalen. In Duitsland gaat binnen een paar jaar een derde van de beroepsbevolking met pensioen! Dat werk moet toch gedaan worden.”

De eerste 10 jaar komen die migranten zeker nog vooral uit Oost-Europa, denkt de OTTO-oprichter. Maar hij kijkt ook al verder vooruit. “Ik denk dat wij uiteindelijk meer mondiaal zullen moeten denken.”

Want alleen zo kan zijn bedrijf blijven groeien, stelt hij. “Ik denk dat onze omzet in 2015 richting de 400 miljoen euro gaat. En ik denk ook dat we dan een organisatie hebben staan die, zoals we zeggen, ‘beursfähig’ is. Niet dat we per se naar de beurs willen, maar we willen wel zo strak georganiseerd zijn dat het in principe zou kunnen.” (PB)

180

Megawatt aan warmte.

Dat is de capaciteit van de 8,5 km lange leiding tussen de Nuon-gascentrale in Diemen en Almere. 11.000 huishoudens in deze stad verwarmen nu hun woning met de restwarmte, die 50 procent CO2 bespaart. Lees het hele verhaal op sync.nl.

PETRA GRIJZEN

Ze eet je op, maar je vindt het lekker Ze studeerde psychologie, maar ging de journalistiek in. Gelukkig, want met haar analytisch vermogen kan ze iedere gast afpellen tot de kern.

Ze bijt zich vast, maar altijd met een lach. Mensen zitten bij haar niet aan tafel, ze nemen plaats op haar sofa. Petra Grijzen is ambitieus.

Bij BNR is ze snel opgeklommen tot een presentatrice die weet wat ze wil: het verschil maken. Neem Petra met je mee in de avondspits en het nieuws kent geen geheimen meer.

BNR PETRA GRIJZEN In de avondspits van 16:00 tot 18:30, 100.1 FM

OP DE SLAGTBANK

Start

Jan Maarten Slagter Directeur VEB

Grote slokop

MANAGEMENT TEAM

E

12

n weer kondigt een succesvolle Nederlandse ondernemer in de techniekhoek zijn afscheid aan. Na Jan Aalberts is het nu Imtech-bestuursvoorzitter René van der Bruggen die bekendmaakte volgend jaar april zijn plaats af te staan.

Grote vraag: hoe houdbaar is de groei die hij heeft ingezet? Evenals Aalberts Industries is technisch dienstverlener Imtech met zo’n 15 acquisities per jaar een onvervalste overnamemachine. Die honger kent risico’s en heeft minimaal één keerzijde: een beperkte dividenduitkering. Zo zijn de omzet en winst van de technische dienstverlener sinds 2008 met 32 procent gestegen. Het dividend bleef daarbij achter met een groei van slechts 18 procent. Over 2011 keert het bedrijf 70 eurocent per aandeel uit, wat op dit moment een relatief mager dividendrendement van drie procent oplevert.

Het afgelopen jaar kocht Imtech voor zo’n 450 miljoen euro aan bedrijven in Zweden, Polen, het Verenigd

Koninkrijk, Turkije en Canada. Imtech kiest ook nu nog voor overnames in plaats van dividend.

Cash achter de hand houden is één aspect dat direct van invloed is op de winstuitkering voor beleggers. Een ander is dat Imtech in 2011 moeite had om cash te genereren met zijn dagelijkse activiteiten. Het werkkapitaal liep uit de klauw. In plaats van de eigen doelstelling dat dit maximaal 6,5 procent van de omzet mocht zijn, kwam het werkkapitaal halverwege 2011 uit op bijna 10 procent (ultimo 2010: 6,9 procent).

Hoe meer werkkapitaal benodigd is, hoe minder kan worden vrijgemaakt voor acquisities. Imtech trapte hard op de rem en eind 2011 kwam het werkkapitaal uit op 5,7 procent. Deze

ONZEECONOMIE.NU

Almaar groeien gaat ook bij fusiemachine Imtech niet zonder risico

Zorgelijk is vooral dat het aantal langdurig werklo-

ontsporing toont wel aan dat snel groeien ook bij Imtech nooit zonder risico’s gaat.

Topman Van der Bruggen heeft de lat voor Imtech anderhalf jaar geleden fors hoger gelegd. In 2015 moet de concernomzet acht miljard euro zijn met een bedrijfsresultaat van tussen de 6 en 7 procent. Die groei moet voor de helft komen uit overnames.

Dat betekent dat jaarlijks toch al snel nog eens tien bedrijven moeten worden opgeslorpt. Aan de opvolger van Van der Bruggen de forse uitdaging dit te doen zonder uit de bocht te vliegen.

-1

1

-2

2

-3

3

-4

4

-5

5 13 APRIL 2012

Zorgen in de polder De werkloosheid stijgt maar door. In februari turfde het CBS 496.000 mensen die thuiszaten.

Een jaar eerder waren er dat nog ‘maar’ 430.000. zen stijgt. Een op de drie werklozen zit langer dan een jaar thuis, zegt het CBS. Waren in 2009 nog 91.000 mensen ruim een jaar werkloos, heel 2011 waren dat er 139 duizend. Eén lichtpuntje: jongeren zijn gemiddeld vaak korter werkloos.

Ook werkenden betalen de prijs van de crisis.

Terwijl het aanbod van arbeidskrachten toeneemt, staat de vraag (in de vorm van de lonen) onder druk. Zo blijven de loonstijgingen in de cao’s nu al anderhalf jaar onder de inflatie. Waar het inflatiepercentage in het eerste kwartaal van 2012 nog 2,5 bedroeg, kwam de loonstijging uit op 1,4 procent.

Afgemeten aan het prijspeil verliest arbeid dus zijn waarde: we kunnen voor dezelfde hoeveelheid geleverd werk steeds minder kopen.

De werkloosheid is een van de 21 economische indicatoren die op www.onzeeconomie.nu zijn weergegeven. De data zijn afkomstig van het CBS.

BIG DEAL

29.100.000.000 dollar Het bedrag dat het Amerikaanse Express Scripts betaalt voor receptverwerker en branchegenoot Medco Health Solutions. Dat is zo’n vier keer wat heel Nederland jaarlijks uitgeeft aan medicijnen. Met het geld hadden ook 33 nieuwe medicijnen kunnen worden ontwikkeld, aldus recent onderzoek.

Zo betrokken, het zou verboden moeten worden.

MR. LUUK JONKER, HOOGST PERSOONLIJK BETROKKEN BIJ AUTODROP.

Bij Holla Advocaten nemen we het graag persoonlijk. Dat betekent dat we betrokken zijn bij de zaken die we behandelen. Het houdt ook in dat we regelmatig contact hebben en ons écht in onze klanten verdiepen.

We stellen het belang van onze cliënt altijd voorop en hebben oog voor de mens achter de zaak. We zijn een van de 25 grootste advocatenkantoren van Nederland, onze advocaten bieden, naast professionele juridische bijstand, advies op maat vanuit onze vestigingen in Eindhoven, ’s-Hertogenbosch en Tilburg.

Op www.holla.nl stellen we ons graag persoonlijk aan u voor en vindt u meer informatie over onze aanpak.

Falen is te voorkomen 43% Vindt dat ict-leveranciers slecht meedenken

Aan hun technische knowhow ligt het niet: slechts 11 procent van het MT-panel vindt dat hun ict-leveranciers daarin tekortschieten. Dat het toch vaak misgaat in de relatie tussen hen en de ict-partners, komt doordat de leveranciers te weinig snappen van de business van hun klanten en bovendien slecht communiceren. Ook gemaakte afspraken nakomen is iets dat duidelijk te verbeteren is. Een van de vele reacties: “Ict-dienstlevering begon als ontzorgen en kostenbesparing, maar is verworden tot bureaucratische instantie. Niet flexibel en ook niet meer kosteneffectief.”

S.v.p. beter meedenken en communiceren!

“Op welke gebieden is de dienstverlening van ict-leveranciers duidelijk voor verbetering vatbaar?”

(Meerdere antwoorden mogelijk) 50 40 30 20 10

Bron: MT Panel. Ook meedoen? mtpanel.mwm2.nl

Wie zijn de beste ict-leveranciers? Elk jaar vraagt MT aan zijn lezers die over ict-zaken beslissen welke leveranciers ze zouden aanraden. De resultaten hiervan worden gepubliceerd in de ICT Gids, op 14 juni.

Heldere communicatie

Vermogen mee te denken over business

Nakomen gemaakte afspraken

Het niveau van mensenop projecten

Technische kennis

0 Geen

PEILING

Start

René Seyger van Roland Berger Strategy Consultants onderzocht waarom bedrijven failliet gaan en ontdekte: hoe succesvoller een bedrijf is, hoe lastiger het wordt om kritisch te zijn.

Waarom is weten wat fout gaat zo belangrijk?

komen. Juist door ook op de andere kant te wijzen, word je als bedrijf succesvoller.”

“Er wordt vaak over ‘succes’ geschreven, maar bedrijven die vroeger succes hadden, Welke vragen moeten worden gesteld? kunnen op zeker moment “Voor bestuurders bestaat toch de fout in gaan. En directeuren die het in het vereen lijst aan criteria, maar A Q& leden uitstekend deden, blijnooit wordt gevraagd of ken in minder goede tijden het businessmodel nog wel klopt. In mijn boek heb ik vier zogevaak precies hetzelfde te doen. Er is dus geen basisrecept voor succes. Daarheten Trojaanse Paarden benoemd; om heb ik de vraag omgedraaid: waar signalen die je kunt gebruiken om de gaat het mis? Als je dat weet, kun je het dialoog te starten. Zo kun je de focus voorkomen.” verliezen, wat bijvoorbeeld zou gebeuren als De Librije ook snackbars Het ligt toch meestal aan ‘de gaat openen. Maar je kunt ook sneller omstandigheden’? groeien dan je aankunt. Kijk naar “Dat zijn geen oorzaken, maar sympGroupon. Dat zou zich volgens mij nu tomen. Sommige bedrijven zeggen dat moeten afvragen of dit Trojaanse ze failliet gaan omdat hun markt is Paard op hun van toepassing is.” ingestort. Hoezo? Waarom kon je die klap niet gewoon opvangen? Alleen bij Waarom worden de vragen niet altijd gesteld? extremen hebben dit soort omstandigheden echt invloed.”

“Hoe succesvoller een bedrijf is, hoe lastiger het wordt kritisch te zijn. Kijk Dan de hamvraag: hoe voorkom je naar ABN Amro. Wie had het lef tegen een faillissement?

Rijkman Groenink te zeggen: hoe “Veel bedrijven onderschatten de werkt jouw businessmodel eigenlijk? impact van bepaalde keuzes. Bij een Stel daarom altijd de simpele vraag: fusie worden bijvoorbeeld de synergieals je mijn concurrent bent, hoe maak voordelen genoemd. Die cijfers worje mij dan stuk? Zo organiseer je je den echter meestal bij elkaar bedacht. eigen tegenspraak. Hoe vroeger je Mijn boek is een pleidooi tegen de blije constateert dat je mis zit, hoe meer verhalen, ik vind dat er in de bestuurstijd er is om in te grijpen. En dan is de kamers een betere risicoanalyse moet kans klein dat je failliet gaat.” (RvL)

(advertentie)

bv nederland Het ‘zwarte goud’ heeft bij Peeze een groen tintje. De ruim 130 jaar oude koffiebranderij vindt duurzaamheid een levensvoorwaarde. ‘Ik wil mijn kinderen zeker niet schaden.’

‘Onze investeringen betalen zich nu keihard uit’

Groene helden >> Geschiedenis In 1879 startten de gebroeders Peeze hun koffiebranderij in de buurt van Hengelo.

Door de jaren heen heeft maatschappelijk verantwoordelijk ondernemen er bijna ongemerkt zijn intrede gedaan. Sinds 1993 brandt het bedrijf koffie met het Max Havelaar-keurmerk. Inmiddels werken bij het bedrijf zo’n 50 mensen dagelijks aan een betere koffiebeleving.

Gratis sessies ‘Groen Succes Live!’

Op 22 mei en 25 juni organiseert MT samen met Eneco sessies over duurzaam ondernemen. Tijdens deze sessies vertellen ‘Groene Helden’ over hun businesscase van duurzaamheid. Aanmelden kan via www.mt.nl/sessieduurzaam.

Wees er snel bij, want er is een beperkt aantal plaatsen beschikbaar.

Meer businesscases van Groene Helden leest u in het boekje Groen Succes.

Dit boekje is gratis te downloaden via www.mt.nl/groen-succes

>> Rendement Verdienen aan duurzaamheid is altijd een kwestie van lange adem, aldus de Peezedirecteur. “We wisten in 1994 natuurlijk niet dat de energieprijzen in 20 jaar zouden verviervoudigen, maar de investeringen in energiebeheer die wij toen hebben gedaan, betalen zich nu keihard uit.”

Maar het gaat niet alleen om directe harde pegels, zegt hij. “De investeringen leveren ons ook goede naamsbekendheid op. Bovendien hebben wij een ziekteverzuim van maar 1,4 procent, en is de binding van de medewerkers groot. Plus nog iets belangrijks: het is ook voor mijzelf heel goed geweest. Ik heb twee kinderen, en wil zeker weten dat de dingen die ik doe zo min mogelijk schade toebrengen aan hun toekomst.” (PB) Meer groene helden: mt.nl/duurzaam

MANAGEMENT TEAM

“Het is bij ons nooit een bewuste actie geweest om duurzaam te worden”, zegt directeur Paul van der Hulst. “Het licht is bij ons langzaam beginnen te branden.

Het is een ontdekkingstocht geworden.

Duurzaamheid is bij ons met een klein lichtje begonnen, maar is nu een grote vuurtoren. Het is ontstaan uit de eerste koffiecrisis, waarbij wij inzagen dat in het oude verdienmodel geen continuïteit zat.

Om een voorbeeld te geven: aan een koffiestruik zitten rijpe, onrijpe en overrijpe bessen, waarin de bonen zitten. Als je gaat voor kwaliteit, oogst je alleen de rijpe bessen. Dan betaal je de boer een hogere prijs, maar het is ook duurzamer omdat je minder verspilling hebt. Als je, zoals wij, 25 jaar geleden begint met dit soort dingen, en ziet dat het werkt, ga je vanzelf anderen ermee besmetten.”

Hij gelooft in ‘totale duurzaamheid’, zegt hij. “Dus niet alleen een koffiekeurmerk bijvoorbeeld. Maar ook duurzaam in transport, voorraadbeheer, koffieapparatuur en zelfs het hrm-beleid.”

Dat betekent nogal wat, beseft hij. “Voor elke kop koffie die je drinkt is 140 liter water nodig in het hele productieproces.

Als jij vindt dat duurzaamheid van belang is, zul je daar dus ook naar moeten kijken.

En zo hebben wij in elke processtap maatregelen ingevoerd. Ik rij bijvoorbeeld zelf ook in een A-label auto, en compenseer de rest van de CO2-uitstoot met bomenaanplant.”

JARG WOLDHUIS

>> Visie en inzet

15

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

16

Paul Nijhof

business & strategy

ONLINE WARENHUIS SPINT GAREN BIJ MBO

WEBKAMPIOEN

WEHKAMP tekst Rob van Leeuwen fotografie Mieke Meesen

A

ls Paul Nijhof de kamer komt binnenlopen, zet hij snel het geluid van de beamer wat harder. “Dat vond ik nou leuk”, verzucht hij als de video is afgelopen.

Het onderwerp van het filmpje is Wehkamp.nl, de webwinkel die onderdeel is van RFS Holland Holding, waar de jongensachtige Nijhof de scepter zwaait.

En hop, hij zet alweer een volgend filmpje op, met een soortgelijke boodschap. Wat frisse foto’s flitsen voorbij. De belangrijkste les voor de kijker? Wehkamp is niet meer dat suffe postorderbedrijf van weleer, maar een eigentijdse webwinkel waar je ‘gezien’ wil worden.

‘Moderne mensen kopen bij Wehkamp’, zong de radiojingle al in 1975. Het lijkt

een slogan die weer helemaal eigentijds is. Het bedrijf heet tegenwoordig niet voor niets Wehkamp.nl: een online haakje geeft je net dat beetje meer status.

7 miljoen pakjes

Nijhof kan tevreden zijn, want het gaat bepaald niet onaardig met zijn Wehkamp. nl. Het bedrijf heeft inmiddels 1,6 miljoen vaste klanten (‘Vijf keer een volle Kuip per dag’) en verstuurt 7 miljoen pakjes per jaar, 2 miljoen meer dan in 2008. Het overkoepelende RFS Holland Holding, waartoe ook Create2fit, Fonq.nl en financieel dienstverlener Lacent behoren, draaide in het net afgesloten boekjaar een omzet van 548 miljoen euro, 12 procent meer dan een jaar eerder, terwijl de Ebitda met 9 procent steeg naar 60

miljoen euro. Nijhof: “Al onze retailformules groeien nog steeds, dus ook Wehkamp.nl.” Lachend: “Ja, dit soort eentonigheid vind ik niet erg.”

Shop-in-shop

De kórte samenvatting van het succes?

Nijhof: “Je hebt veel online, veel retail, maar slechts weinig echte online retail.

Wij combineren de inspiratie uit de winkelstraat met het internetkanaal.”

Dat gaat zelfs zover dat Wehkamp.nl een platform is geworden voor hetzelfde soort shop-in-shops waar bedrijven als De Bijenkorf in de fysieke retail mee aan de haal zijn gegaan. Zo verkopen organisaties als C&A, Procter & Gamble, Nelson schoenen, Scapino en Henkel hun producten op Wehkamp.nl, net als sinds kort Nutricia. “Wij zijn een A-locatie op het web”, noemt Nijhof het.

In Nederland is Wehkamp.nl inmiddels de grootste webretailer, binnen Europa staat het op plek acht. Geen onaardige prestatie voor een voormalig postorderbedrijf. Waar veel van de voormalige catalogus-collega’s in de eerste internetgolf hun ‘natuurlijke voorsprong’ niet wisten te verzilveren, lukte dat Wehkamp wel. En hoe. “We hebben alle doelen overtroffen”, zegt Nijhof. “Het bedrijf is nu ook schuldenvrij, in korte tijd hebben we alles kunnen aflossen.”

MANAGEMENT TEAM

Ooit een wat suffig postorderbedrijf, nu het paradepaardje van de vaderlandse e-commerce. Elke dag bezoekt ‘vijf keer een volle Kuip’ de site Wehkamp.nl.

Mede dankzij een management buy-out in 2008. Ceo en mede-eigenaar Paul Nijhof: ‘We hebben alle doelen overtroffen.’

17

Investeer nu in uw carrière.

Een carrière lang op de hoogte blijven van het managementnieuws kost u eenmalig 49 euro.

mt.nl/investeer

business & strategy

Wehkamp.nl voor te bereiden, terwijl het bedrijf nog niet in de verkoop stond, om zo te voorkomen dat ze in een openbare biedingenstrijd terechtkwamen. “We wilden ze voor zijn”, zegt Nijhof. De economische crisis was net in volle hevigheid uitgebarsten, IK-Investmentpartners begon zenuwachtig te worden. Nijhof: “Ik wist echter waar we mee bezig waren, er waren nog mooie stappen te zetten.

Online retail zou verder groeien, internet werd net massaal omarmd.”

Niet achterlijk

Een half jaar later werd het drietal eigenaar van Wehkamp.nl: het voormalige postorderbedrijf kwam weer grotendeels in Nederlandse handen. Deels, want IK Investmentpartners was ook niet helemaal achterlijk: het behield na de onderhandelingen een belang van 20 procent. “Daar waren we eerst niet blij mee”, blikt Nijhof terug. “Maar uiteindelijk bleek het toch niet zo gek, want ze hebben een groot netwerk.”

Ten tijde van de management buy-out werd gezegd dat het om een bedrag van meerdere honderden miljoenen euro’s zou gaan, gebaseerd op de jaaromzet van

361 miljoen over boekjaar 2007/2008 en de 390 miljoen euro die IK in 2006 overhad voor Wehkamp.nl. NRC berichtte dat voormalig KPN-topman Scheepbouwer in 2008 een ‘kleine 40 miljoen euro’ in Wehkamp.nl stopte, voor een belang van 40 procent. Dat zou het totaalbedrag dus op ‘slechts’ 100 miljoen brengen. Maar het FD had het dit jaar over een overnameprijs van 600 tot 700 miljoen. Nijhof wil er niets over kwijt, over de verdeling van de 80 procent over de drie heren noch over de bijbehorende bedragen. “Destijds is met elkaar afgesproken dat er geen openheid over de details van de koop wordt gegeven.”

Twee boekjes

Wat de mbo veranderde aan de dagelijkse gang van zaken? Weinig, zegt Nijhof.

Vanaf 12 december 2008, de dag dat de overname werd aangekondigd, was het business as usual, maar dan wél met wat meer vaart erachter. “Omdat we zelf eigenaar zijn en de lijnen kort zijn, kunnen we snel beslissingen nemen. Dat heeft onze slagkracht vergroot.”

Het drietal was zeker van zijn zaak, mede dankzij de in 2007 geformuleerde

Ook een MBO? Zij gingen u voor.

1 | NykampNyboer In 2005 kochten Marc Cloosterman, René Kroeze en Laurens Hoekstra 27,5 procent van merkontwikkelaar NykampNyboer van de oprichters en naamgevers van het bedrijf. Sinds 2011 zijn ze 100% eigenaar. “Voor ons is het meer dan geld”, zegt Hoekstra.

“We hebben altijd de insteek gehad het bedrijf ooit met zijn drieën in bezit te hebben.” Na een aantal assessments en veel afspraken buiten werktijd, met de partners erbij, kunnen de drie nu alles tegen elkaar zeggen, zonder dat het in ruzie uitmondt, zegt Kroeze: “En

dat terwijl we elkaar in eerste instantie niet eens zo goed kenden.

Het is net alsof we opnieuw zijn getrouwd. Met een mbo word je aan elkaar uitgehuwelijkt.”

bedrijf in 2010 werd verkocht, kon Bijlsma dan ook met een gerust hart terugtreden. “Het was klaar, ik had het bedrijf goed achtergelaten.”

2 | Linido

3 | Kiwa

Dat ze een management buy-out wilde doen, wist voormalig Linidoceo Jitske Bijlsma meteen. Maar het was wel een lange en zware strijd, die haar in 2005 uiteindelijk, samen met drie collega’s, de helft van het bedrijf opleverde.

Daarna groeide de fabrikant voor badkamerhulpmiddelen jarenlang harder dan de markt. Toen het

Paul Hesselink heeft inmiddels veel ervaring met management buy-outs. De Kiwa-ceo kreeg er in 2006 bijna ongemerkt mee te maken, toen de nieuwe drinkwaterwet de Nederlandse waterleidingbedrijven dwong hun gezamenlijke certificeringsorganisatie van de hand te doen. En vorig jaar was het weer raak, nadat ABN Amro

bekendmaakte Kiwa te willen verkopen. Na maanden rondkijken en gesprekken voeren, werden op 8 juli 2011 handtekeningen gezet.

ABN Amro maakte plaats voor NPM Capital, terwijl in december ook nog een groep van 150 Kiwamedewerkers instapte en het senior management van Kiwa zijn aandelenbelang in het bedrijf uitbreidde. “Eigenlijk hebben de nieuwe aandeelhouders twee keer een bedrijfsplan en een hoop drive van management en medewerkers gekocht. Zo is het voor elke stakeholder leuk.”

Lees de volledige interviews op mt.nl/mbo

MANAGEMENT TEAM

Net zo enthousiast als voor de video’s bladert Nijhof door een stapel dikke en stijlvolle boeken, samen de ‘bijbel van Wehkamp.nl’. Die bijbel kent zijn oorsprong in 2007, toen het bedrijf een nieuwe strategie voor de toekomst formuleerde. Het was een jaar vóór de management buy-out, die ervoor zorgde dat Nijhof, die al sinds 2000 bij Wehkamp werkt, de opgestelde strategie nog actiever kon gaan uitvoeren.

Voor die mbo was Wehkamp.nl in handen van het Zweedse IK-Investmentpartners, een private equity-partij die het bedrijf begin 2006 kocht van het Engelse GUS. “Zo’n partij stapt altijd voor een bepaalde periode in”, blikt Nijhof terug. “Zij wilden een bepaald rendement halen en daaraan was voldaan. Dat wisten wij natuurlijk, dus daarom zijn we proactief een bod gaan voorbereiden.”

In de zomer van 2008 ging Nijhof rond de tafel zitten met zijn (inmiddels voormalige) cfo Berend van de Maat. Ook Ad Scheepbouwer, toen nog ceo van KPN en commissaris bij Wehkamp.nl, schoof aan.

Bij de Zweedse overname in 2006 had het trio al een klein aandeel kunnen kopen, nu besloten ze een bod op het hele

19

mt.nl

Yes, Weh Kamp!

De herpositionering van Wehkamp is een even slimme als succesvolle operatie geweest. In het begin van deze eeuw liep het aantal bestellingen via de catalogus snel terug, wat niet werd gecompenseerd door de opbrengsten uit de site, die toen nog een zeer beperkt aanbod had en vooral gericht was op mannen. Paul Nijhof haalde onder meer Ton van Eijk naar binnen, die als marketing director a.i. de online retailer in acht maanden tijd voorzag van een compleet nieuw imago. Met resultaat: niet alleen steeg de omzet sindsdien voortdurend, ook de doelgroep veranderde. Zo is nu 72 procent van de klanten vrouw en is 51 procent nog geen 35 jaar.

Belangrijk voor het succes zijn de vele partnerships. Zo werden recent merken als Nutricia, Hunkemöller, Sacha en Mango toegevoegd aan het assortiment, en kwamen er samenwerkingen met industrieel ontwerper Piet Hein Eek en modeontwerpster Monique Collignon. Ook ontdekte het bedrijf al snel de kracht van social media: het is bijvoorbeeld het vierde grootste Nederlandse bedrijf dat actief is op Twitter. En 7 procent van de aankopen wordt inmiddels gedaan via smartphones en tablets. Bij alle inzet speelt creativiteit een grote rol. Zo scoorde het bedrijf met een heuse viral rond de Amerikaanse presidentsverkiezingen, waarbij Obama toch echt ‘Yes, Weh Kamp’ lijkt te roepen.

Zie het hele filmpje: mt.nl/wehkamp.

strategie. “We wisten hoe het bedrijf ervoor stond”, zegt Nijhof. “We hebben geen plannen aangepast, de overname is uit overtuiging gedaan.” Op het Wehkamp.nl-kantoor in Zwolle gooit hij twee boekjes op tafel. De ene komt uit 2007, de andere, een bijgewerkte versie, uit 2010. De boekjes bevatten de strategie van zijn bedrijf in compacte vorm.

Ze markeren de veranderingen die het bedrijf de afgelopen jaren doormaakte.

Nijhof vat ze samen onder de noemer ‘Triple W’, met een verwijzing naar de Triple A-status van banken. “We hebben verschillende vertalingen voor Triple W. Wehkamp de meest winstgevende webretailer, bijvoorbeeld.”

Triple W staat in elk geval ook voor

serieuze verandering. Het bedrijf zat in 2007 in de laatste fase van transformatie van ouderwets postorderbedrijf naar toekomstgerichte webretailer. Zo kwam in 2008 nog 20 procent van de omzet via de telefoon. Daarnaast werd het merk Wehkamp.nl in 2007 opnieuw geladen, werden nieuwe doelgroepen aangeboord (jongeren!), veranderde het assortiment totaal, kreeg het pand in Zwolle een make-over, kwamen er meer faciliteiten voor medewerkers en ook het personeelsbestand werd flink verjongd. “Dat was niet makkelijk”, zegt Nijhof. “Maar jonge en nieuwe mensen geven een boost. En uiteindelijk maken mensen het verschil.”

IJspret

De medewerkers van Wehkamp.nl krijgen nu bewust veel vrijheid, waardoor het bedrijf snel kan schakelen, zegt Nijhof.

Noodzakelijk, vindt hij, in zo’n snelle wereld als de online retail: “Toen begin

business & strategy

dit jaar kou werd aangekondigd, verstuurden we een dag later een mailing rond het thema ijspret. Zoiets kan alleen als mensen laag in de organisatie veel verantwoordelijkheid hebben. Er gebeurt veel wat ik niet weet, of waar ik geen verstand van heb. Binnen kaders probeer ik de controle los te laten. Ik geef een duidelijk beeld waar we naartoe gaan en deel dat, bijvoorbeeld op elke eerste maandag van de maand, als we met het hele kantoor een bespreking hebben. Een open sfeer creëren, dat is naast richting geven mijn belangrijkste taak.”

Merkgids

De groei in kaart 600 500 400 300 200 100 0 08/09

09/10

10/11

11/12

Omzet RFS Holland Holding, in miljoenen euro (gebroken boekjaar)

Paul Nijhof: ‘Doordat we zelf eigenaar zijn, kunnen we snel beslissen’.

en manier van communiceren die daarbij past. Soms neemt de ene afdeling het voortouw, soms de ander. Volgens Nijhof is het een niet te kopiëren werkwijze. “We zien anderen het wel proberen, maar dat wordt dan al snel een lege huls. De consument heeft dat door. Juist door onze aanpak klopt het in de mindset van de klant.”

Om het ook kloppend te houden, doet Wehkamp.nl zoveel mogelijk zelf. Het filmpje dat Nijhof liet zien? In eigen huis gemaakt. De strategieboekjes? Hetzelfde verhaal. De stijlbijbels, de merkgids, de assortimentsboeken? Allemaal door Wehkamp.nl zelf ontwikkeld. Het bedrijf heeft zelfs een eigen fotostudio in Zwolle, waar vele producten van de shop-inshop-partijen opnieuw worden gefotografeerd. “Anders wordt het een allegaartje”, legt Nijhof uit. “Dat lijkt duur. En als je één jurk verkoopt is zo’n eigen foto inderdaad prijzig. Maar als je er 500 verkoopt kom je er wel uit.”

Dat is anderen ook opgevallen. Al lange tijd gingen er geruchten dat de eigenaren RFS Holding in de etalage hadden gezet, eind 2011 bevestigden Nijhof en zijn twee zakenpartners dat. Maart 2012 werd RFS Holland Holding toch weer uit de verkoop gehaald. Was de vraagprijs te hoog? Of gooiden de twee partijen die als potentiële kopers werden genoemd, Bol.com en Ahold, roet in het eten door het samen op een akkoordje te gooien?

Nee, licht Nijhof toe, dat had er allemaal niets mee te maken. “Er was brede interesse uit binnen- en buitenland. Dat Ahold Bol.com kocht is interessant, maar heeft ons niet beïnvloed. Er werd ook niet te weinig geboden. We hebben serieus gekeken naar de geïnteresseerde partijen, maar hebben uiteindelijk geconcludeerd dat juist onze flexibiliteit en veerkracht, die we hebben met onze commissarissen, maar zonder externe aandeelhouders, het beste kunnen zorgen voor een verdere versnelling van onze groei.”

MANAGEMENT TEAM

Maar vergis je niet; de vrijheid heeft een grens. Ook bij Wehkamp. De kaders liggen wel degelijk goed vast, zoals in de zogenoemde ‘merkgids’. “Daarin staat uitgebeeld hoe we alles visualiseren, bijvoorbeeld bij de casting van modellen.”

Nijhof noemt het boek de promise. Daarnaast zijn er ook boeken die hij de proof noemt, waarin het assortiment wordt uitgelegd. “Onze vijf assortimentswerelden zijn ingedeeld in drie types: trendy, classic en modern. Dat hebben we ook in handboeken uitgewerkt, steeds per seizoen. Een boek geeft dan bijvoorbeeld aan wat voor soort producten bij een bepaalde stijl passen.”

Inkoop en marketing trekken bij Wehkamp.nl samen op, met de handboeken als uitgangspunt. De afdeling inkoop weet op basis van de bijbels precies welke producten binnen de filosofie passen, de afdeling marketing kent de positionering

21

mt.nl

Turkije is booming.

Al tien jaar lang indrukwekkende groeicijfers, een consumerende middenklasse, state of the art IT, een vijver vol goed opgeleide jongeren en een indrukwekkende managementrevolutie. Wanneer ziet Nederland eindelijk de kansen die hier liggen?

MANAGEMENT TEAM

tekst Arjan Zweers illustratie Moker Ontwerp

22

business & strategy

Veroveren

Een bouwbedrijf dat bijvoorbeeld verantwoordelijk is voor de uitbreiding van de metro in Moskou. En ook dat is geen uitzondering. Turken denken internationaal en slaan hun vleugels uit. De wereld is er om te veroveren.

De Turkse groeicijfers zijn dan ook verbluffend. In 2010 noteerde de Turkse economie een plus van 8,9 procent. Minder dan wereldkampioen China (10,2%), maar méér dan bijvoorbeeld de gedoodverfde nummer twee India (8,7%). In 2011 was de groei er 7,5 procent. Ter vergelijking: Nederland noteerde in diezelfde tijd een groei van 1,2 procent en kromp zelfs in het

WANNEER ZIET NEDERLAND EINDELIJK DE KANSEN?

Pinar Abay

laatste kwartaal. Turkije vormt een markt met zo’n 75 miljoen mensen, van wie de helft jonger dan 35 jaar. Jaarlijks stromen 1 miljoen jongeren in op de universiteit, en verlaten zo’n 400.000 afgestudeerden de academische poorten. Velen ervan met een graad in een technische hoek. Bovendien vormt Turkije de natuurlijke gateway naar 1 miljard consumenten in Eurazië en het Midden-Oosten. Tegen 2023 moet het land een van de tien grootste economieën van de wereld zijn. De conclusie, kortom: Turkije is de toekomst.

Dat contrasteert behoorlijk met het clichébeeld dat veel Nederlanders nog van Turkije hebben: een achterlijk, onderontwikkeld land, islamitisch, traditioneel, hoofddoeken, kopjes thee, analfabeten, onderdrukte vrouwen, dat werk. Een land met moskeeën als middelpunt van vergane glorie. En, aan de positieve kant, dé plek voor een betaalbare all inclusive strandvakantie. Bodrum, Antalya, Alanya. Lekker veel voor lekker weinig, zoals Nederlanders het graag zien. Turkije, gewogen en te licht bevonden voor Europa.

All inclusive

Andersom is de verhouding al niet veel beter. Als fiscaal gunstige vestigingsplaats en als portier van Europa zou Nederland de logische plek voor Turkse bedrijven

kunnen zijn om zich te vestigen. Helaas, “Nederland is momenteel zeker niet het aantrekkelijkste land voor Turkse ondernemers om in te investeren”, zegt Recep Eksi.

En hij kan het weten, als uitvoerend bestuurder bij Tuskon, een Turkse kruising tussen VNO-NCW en MKB-Nederland, met 60.000 aangesloten internationaal georiënteerde bedrijven. Eksi adviseert en begeleidt Turkse bedrijven bij hun expansie over de grens. Wat Nederland volgens hem parten speelt, is ‘het Wilderseffect’. “Door het politieke en sociale klimaat mist Nederland Turkse investeringen”, stelt hij. “De hoog opgelopen discussie, de ongenuanceerde uitspraken die tonen dat veel mensen geen idee hebben wat Turkije vandaag de dag is. Kom hier en zie voor jezelf wat er de afgelopen tien jaar allemaal is veranderd,” zegt de werkgeversvoorman.

“Dan is dat ge..” Het kan aan de Engelse taal liggen, maar het woord dat hij zoekt wil niet komen, “…in ieder geval voorbij.”

Frustratie

De belangrijkste bedreiging voor een goede Turkse pers over de Nederlanders is evenwel veel aardser. Om business in Nederland te kunnen ontplooien, moeten Turken letterlijk een grens over. Wij Nederlanders kopen voor 15 euro een stickervisum aan de grens, zonder gedoe. Andersom gelden zware en tijdrovende procedures.

“Alsof we in Nederland zouden willen blijven!” verwoordt Ahmet Aydin, Tuskons Europa-coördinator, de frustratie van de Turkse internationale zakengemeenschap.

Mede door dit achterhaalde visumbeleid mist Nederland kansen bij het binnenhalen van Turkse bedrijvigheid, zegt hij. De

TURKSE TIJGERS

MANAGEMENT TEAM

O

ntmoet Pinar Abay. Vrouw, net 35 jaar en nu al bank-ceo. Geschoold aan de beste universiteiten ter wereld, carrière gemaakt in de internationale consultancy, en sinds kort de hoogste baas van ING in Turkije.

Indrukwekkend? Zeker. Maar Abay is beslist geen uitzondering. Talloze jonge Turken keren de laatste tijd terug van hun eliteopleidingen aan MIT of Harvard om in eigen land senior managementposities in te nemen. Vaak ook na eerst enkele jaren een steile internationale carrière te hebben gemaakt. “Het kost me nauwelijks nog moeite om Turken bij Goldman Sachs los te weken en ze naar Istanbul te halen”, zegt Abay in haar corneroffice, die uitkijkt over de bouwkranen die even verderop weer een serie kantoortorens uit de grond stampen. “En vrouwen zijn er ook zat. Een vriendin van mij is cfo bij een van de grootste bouwbedrijven van Turkije.”

23

mt.nl

Nederlandse Turk Ali Kaynar, die met zijn bedrijf Navking in Turkije marktleider is in navigatieapparatuur prijst zich alleen al om die reden gelukkig met zijn dubbele nationaliteit.

Blinde vlek

MANAGEMENT TEAM

Doordat Nederlandse exporteurs de mogelijkheden van Turkije onderschatten, dreigen ze tot 2016 voor 4,1 miljard euro aan exportkansen mis te lopen, zo becijferde de ING onlangs. “Turkije is een blinde vlek”, zegt ook Atilla Aytekin, ceo van het Nederlandse Triodor, een pionier op het gebied van business process outsourcing van Nederland naar Turkije. Hij gelooft niet dat de Nederlandse desinteresse een racistische of anti-Islamitische achtergrond heeft. Maar dat Nederlanders het economisch wonder aan de Bosporus niet willen zien, verrast hem wel. “Het heeft mij altijd verbaasd dat ook gerenommeerde consultants op dit gebied stoppen met de mogelijkheden te verkennen zodra ze ten oosten van Bulgarije komen. Ja, India, dat zien ze nog wel, maar Turkije? Dat zien ze steevast over het hoofd.”

En dat is dom en kortzichtig, stelt Aytekin.

De snelle groei van zijn bedrijf – een FD Gazelle, met zo’n 200 IT’ers in Istanbul, die daar veelal tegen lokale salarissen voor Nederlandse bedrijven ict-oplossingen in elkaar knutselen – lijkt dat standpunt te ondersteunen. Groot voordeel: de vele Turken die in Nederland wonen of hebben gewoond overbruggen het culturele verschil moeiteloos, zegt Metin Gucer, Triodors lokale operations manager, die zelf zeven jaar ervaring in de Amerikaanse IT-sector heeft. “Al hebben we ook cursussen gehad

over de omgang met Nederlanders. Een tip was om ze niet al te vaak en te vriendschappelijk op de schouder te slaan.”

Het is een kleine prijs voor Triodor, dat zo optimaal profiteert van het hoge opleidingsniveau en de nog relatief lage lonen aan de oevers van de Bosporus. “We nemen dit jaar nog 100 nieuwe mensen aan”, zegt ceo Aytekin vanuit zijn Nederlandse hoofdkantoor vlakbij de Amsterdam Arena. “Bijna allemaal in Turkije. Goede, gekwalificeerde mensen, net van de universiteit.” Dat Triodor in Turkije net de felbegeerde R&Dstatus heeft verworven, vergroot Aytekins aantrekkingskracht als werkgever. “Universiteiten mogen alleen hecht samenwerken met bedrijven erkend om hun R&D.” Waarom niet meer Nederlandse bedrijven voorop die trein zitten? “Het debat in Nederland speelt een rol, dat houdt de blinde vlek in stand”, zegt de Triodor-ceo. “Als ik Turkije opper als BPO-plaats moet ik eerst uitleggen dat het land de laatste tien jaar spectaculair is veranderd. Gemoderniseerd, verjongd. Nederlanders hebben een beeld van Turkije dat 25 jaar achterloopt bij de werkelijkheid.”

Exportproduct

Dit beeld herkent ook Wieger Wagenaar, cfo van Eureko Sigorta, de Turkse dochter van Achmea. Nou ja, dochter? “Turkije is voor Achmea de tweede thuismarkt”, zo vertelt hij in een modern kantoorpand op de Aziatische oever van Istanbul. Ook Het Nieuwe Werken, ooit uitgevonden bij

Achmea-dochter Interpolis, is hier al in zwang. “Niemand heeft hier een eigen kamer. Ook de Turkse ceo en ik niet.”

Het Nieuwe Werken is een succesvol Hollands exportproduct. “Mede hierom zijn we een gewilde werkgever.” Ook zonder HNW zijn buitenlandse bedrijven echter gewild bij de jonge Turkse bevolking, die ernaar snakken snel veel verantwoordelijkheid te dragen. Wagenaar vertelt er trots over: trots op zijn organisatie én op zijn nieuwe vaderland. “Hier bruist het, trilt de ondernemersgeest door de samenleving. Mensen denken hier in kansen, niet in problemen. Dat is leuk, inspirerend. Je kunt hier nog echt ondernemen.”

Markt maken

En dat doet Wagenaar. Zijn Eureko Sigorta heeft een exclusieve overeenkomst met de Turkse Garantibank en daarmee toegang tot hun 10 miljoen klanten. Om dat te gelde te maken, moet het bedrijf nog wel de verzekeringsmarkt mede creëren. In Nederland is 13 procent van het BBP verzekerd, in Turkije slechts 1,3 procent.

Maar de groei is flink: de laatste jaren steevast zo’n 20 procent. “Veel hangt af van de toename van het besteedbaar inkomen”, zegt Wagenaar. “Maar het gaat hard en kan nog harder gaan.”

Om die nieuwe middenklasse te overtuigen wordt er veel geïnnoveerd, zegt de cfo.

“Verzekeringen gaan hier bijvoorbeeld via de ATM, de pinautomaat. Technisch kan heel veel. Wij lopen over de ict-systemen van de Garantibank. Die zijn zovéél beter dan de systemen waar elke bank of verzekeraar in Nederland mee werkt.” Hij kijkt veelbetekenend. “Geen legacy, hè?”

De Turken groeien (economisch) sneller …

… Zijn veel jonger …

Groei BNP (in procenten)

Bevolking naar leeftijd

10

TURKIJE

8

NEDERLAND

65 +

6

55 - 64

TURKIJE

4

45 - 54

2 0

35 - 44

-2

15 - 24

25 - 34

-4

< 15

-6

24

NEDERLAND

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

BRON: OECD

30

20

10

0

0

10

20

30

BRON: TURKSTAT, 2008, CBS, 2012

business & strategy

De Turken komen!

Oké, Turken hebben niet de last van een verleden van verouderde systemen. Maar er is méér, zegt Wagenaar. “Turken kunnen automatiseren. Ze nemen een besluit en voeren het uit. Daarom werkt het en kunnen er snel nieuwe producten en processen worden ingevoerd. We hebben daardoor een flexibiliteit die elders ondenkbaar is.”

Bovendien is de businessmentaliteit prima, stelt Wagenaar. “Turken zijn beter in geven en nemen. Vertrouwen is hier cruciaal.”

Voor Nederlanders die alle zakelijke afspraken willen vastleggen, is dat soms best lastig. Dat moet je dan ook niet nalaten, adviseert Martijn Elgersma, plaatsvervangend consul-generaal in Istanbul. Maar kondig het wel aan bij het kennismaken: “Dan wordt het niet ervaren als een dealbrekende motie van wantrouwen.”

“Hier gaat alles om relaties”, zegt Hüseyin Çelik, een Nederlands-Turkse expat, die het hoofd is van de internationale businessdesk van ING. “Nederlanders eten na het sluiten van de deal. Turken ervoor. En herhaaldelijk.” Maar is die vertrouwensrelatie

op te trekken”, vertelt Matthijs van Dijk van KDVRedesign, die de Turkse fabrikant hielp om de juiste snaar in de Europese consument te raken.

Het Turkse management begrijpt dat ze voor de beoogde verovering van de Noord-Europese consument lokale expertise nodig heeft, zegt Van Dijk. “Ze hebben goede ideeën en ze gaan komen. Arçelik herstructureert nu het management, zodat ze de verovering van Europa ook organisatorisch aankunnen.”

Want dat is het Turkse verhaal, niet

eenmaal gesmeed, dan gaan Turken door het vuur voor hun businesspartners. “Die horen bij de extended family”, aldus Çelik.

Rekening voldaan

Tijdens de bankencrisis in 2001 verloren veel Turkse bedrijven overnight de helft van hun liquide vermogen. “Toch heeft dat vrijwel nergens tot niet-betalen geleid”, zegt Ben van de Vrie, non-executive lid van de board van ING Turkije. “Er trad misschien wel hier en daar vertraging op, maar uiteindelijk zijn – soms op creatieve wijze – alle rekeningen voldaan. Als de relaties maar goed zijn.”

Ook diplomaat Elgersma, die destijds in Ankara was gestationeerd, kreeg wel veel bezorgde telefoontjes van Nederlandse leveranciers, maar kan zich geen gevallen herinneren dat er niet betaald werd.

Eigenlijk zijn er nauwelijks redenen om níet de stap naar Turkije te zetten, willen ze maar zeggen. Kansen volop. Wie een nog niet gevulde sweet spot in de markt ontdekt, een goede lokale partner weet te

... En exporteren ook steeds meer.

Export Turkije (in mrd $) 150 120 90 60 30

vinden en daarmee een relatie opbouwt, kan er een rode loper vinden. Hoog op de Turkse agenda staat bijvoorbeeld modernisering van de agrarische sector. Daar kan de Nederlandse expertise goed gebruikt worden. Sommige bedrijven ontdekken dat al. Zo is er geen Turkse kip die zijn kop niet verliest op een slachtlijn van Stork Marel.

Kansen

Ook in de hoek waar de Turken hun zaakjes nog niet helemaal op orde hebben zitten grote kansen. Zo worden nog praktisch alle grondstoffen ingevoerd en wordt het tekort op de Turkse lopende rekening voor de helft veroorzaakt door energie-importen.

Iedereen die energie en of grondstoffen bespaart, heeft in Turkije dan ook een dankbare markt.

Neem Redevco, de vastgoedclub van de Brenninkmeijers, die met veel succes investeert in groene winkelcentra in Turkije.

Opmerkelijk: het bedrijf trok zich recent terug uit China, omdat daar de prijs-risicoverhouding niet meer in orde was. In Turkije doet het bedrijf nog goede zaken.

Verder heeft ook de Nederlandse tuinbouwsector, die kassen kunnen bouwen die energie léveren, hier volop kansen.

En voor wie geïnspireerd raakt is er nog een bruikbare tip van Gucer (Triodor). “Begin gewoon met een kleine verkooporganisatie.

Kom zelf vaak, werk aan je netwerk. Dan zie je de kansen vanzelf en vestig je je hier.”

Hij kan het weten. Het is immers precies de route die melkrobotbouwer Lely uit Maassluis bewandelde. Zij hebben nu een plekje in het pand van Triodor. Hun eerste vestiging aan de Bosporus.

MANAGEMENT TEAM

Steeds meer Turkse bedrijven stropen de mouwen op en stomen zich klaar om de West-Europese markt te bestormen. We zijn een oude economie, maar ook daar moet bijvoorbeeld de was worden gedaan. Liefst met een wasmachine van Arçelik.

Nou ja, Grundig dan. Dat degelijke Duitse merk is immers al sinds 2009 in handen van de Turkse marktleider in witgoed, herkenbaar aan een robotje als beeldmerk.

“Moeder Arçelik staat klaar om met eigen A-brands de Europese markt

alleen van Arçelik. Veel bedrijven proberen zich na de groeistuipen op de thuismarkt klaar te maken voor de volgende grote sprong voorwaarts.

Overal wordt het hoogste management bij de grote Turkse (van oorsprong) familiebedrijven met een paar internationaal geschoolde Turkse hoogvliegers verjongd. Een heuse managementrevolutie. Ook om die reden zijn de Turken uitstekend gepositioneerd om de Europa te veroveren.

Binnenkort ook in uw winkelcentrum: een degelijke Arçelik/Grundig wasdroogcombinatie.

0 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 BRON: OECD

Lees de volledige verhalen van de pioniers: mt.nl/turkije

25

mt.nl

JUMBO-CEO FAVORIET VAN MT-LEZER

FRITS VAN EERD

WEER DE BESTE Volgens de lezers van MT is Jumbotopman Frits van Eerd (opnieuw) de beste bestuurder van Nederland. Zijn supermarktketen groeit explosief.

‘Maar winst is geen drijfveer, het gaat om de klant.’

H

ij is voor het tweede jaar op rij door de lezers van MT verkozen tot de beste bestuurder van het land. Maar Frits van Eerd neemt de titel met gemengde gevoelens in ontvangst. “Ik voel me geen bestuurder”, zegt hij. “Als ik MT lees, zie ik mensen op wie ik niet wil lijken. Ik wil niet zo’n mannetje zijn dat hoog in een toren zit. Van zulke bestuurders heb ik een afkeer. Ik ben meer van het doen.”

MANAGEMENT TEAM

Frietzakmodel

26

We zien zijn opvattingen terug in de manier waarop hij Jumbo aanstuurt.“Het frietzakmodel”, zoals hij het zelf noemt.

De frietzak staat voor een omgekeerde piramide. Bovenaan staan de mensen op de winkelvloer, “want de klant is het belangrijkste. Daar is het hele bedrijf omheen gebouwd. De medewerker heeft direct contact met de klant en ons succes is dus afhankelijk van hem. Klanten willen een winkel die klopt, waar ze vriendelijk en deskundig geholpen worden. Meer is het niet. Ze komen echt niet terug omdat ik zo’n fijne vent ben, of de beste bestuurder of dat we zo’n doordachte strategie hebben.”

In wezen is Frits van Eerd dezelfde supermarktman die hij 15 jaar geleden ook al was, toen hij bij Jumbo begon. Hij is graag en veel op de winkelvloer en eist dat ook van zijn mensen. Voor sommigen is dat wennen. “We betrekken onze mensen heel sterk bij onze missie. Daar besteed ik veel tijd aan. Elke maandag komen de nieuwe medewerkers naar

tekst Arjan Zweers fotografie Leonard Fäustle

Veghel, waar ik ze vertel over de missie en de formule. Iedereen – ongeacht de functie – moet door onze eigen opleiding heen om de zeven dagelijkse zekerheden, de kracht van de formule, te begrijpen en te omarmen. Wie niet slaagt, krijgt geen contract. Het is cruciaal dat iedereen in de organisatie doordrongen is van die uitgangspunten. Wie die missie niet onderschrijft en niet de wil heeft om te winnen, die hoef ik hier niet.”

Rabobank #1 Frits van Eerd mag door de MT-lezers dan als beste bestuurder zijn verkozen, de Rabobank blijkt het bedrijf met het beste imago. Niet alleen is de coöperatieve bank als zakenpartner en werkgever het meest geliefd, de bank scoort ook goed op het gebied van strategie.

2012 De Rabobank laat daarmee voor het eerst eerdere winnaars als Shell en Philips achter zich. Benieuwd naar de bedrijven met het beste imago totale lijst? Bestel de gids op mt.nl/mt500.

MT.nl

500 Rabobank wint Nummer 1 in alle categorieën

Frits van Eerd Weer de beste: ‘Winst is niet mijn drijfveer’

Goed verhaal Bedrijven met succes weten wat te vertellen

Van Eerd gaat ver in zijn wil om de klant voor zich te winnen. “Zelfs als de klanttevredenheid volledig ten koste gaat van de winst, hebben we dat ervoor over. Dat is het verschil tussen mij en andere supermarktbazen. Winst is geen drijfveer, het gaat altijd om de klant.”

Pijnlijke nederlaag

Nu Jumbo bijna klaar is met de integratie van de Super de Boer-supermarkten, die Van Eerd in 2009 overnam, staat dit jaar alweer de volgende integratie op het programma: die van de 400 overgenomen C1000-winkels, die het totaal aantal Jumbo’s op zo’n 700 moeten brengen.

Door de tweede overname van een keten die groter was dan het eigen bedrijf, torst Jumbo nu een schuld van meer dan een miljard euro op zijn schouders. Er staat dan ook veel op het spel, beseft Van Eerd.

“We zijn niet met schaalgrootte bezig geweest. Eerlijk gezegd ben ik verbaasd over onze snelle groei.”

En toch, zijn pijnlijkste nederlaag leed hij uitgerekend tijdens de integratie van Super de Boer. Van Eerd wist zeker dat hij zich niet zou vertillen aan die grotere groep winkels. Dat Jumbo erin zou slagen de klanttevredenheid te handhaven.

business & strategy

hij: “Als dit niet lukt, zijn veel mensen een illusie armer en is de familie Van Eerd alles kwijt. Dan is er geen Jumbo meer.”

Het vraagt veel van hem persoonlijk. “Het is een enorme verantwoordelijkheid, maar ik lijd er niet onder. Als je hier wilt staan, weet je dat je beslissingen moet nemen. Ik ben een leider die het liefst midden in de groep staat. Ik ben de baas, maar die kaart speel ik zelden uit. Behalve de laatste tijd. We hebben 900 miljoen betaald omdat ik het op míjn manier wil hebben. Soms willen mensen daarover de discussie aangaan en daar heb ik nu de tijd niet voor. Ja, ik voer daarover overleg, maar geen discussie.”

MT500-winnaar Frits van Eerd: “Als ik even niks verdien, is dat maar zo.

We moeten gewoon de beste zijn.”

“Vorig jaar werden we vierde in het GfKrapport over de supermarkten. Mijn reactie was: ***, krijgen ze toch gelijk, al die deskundigen die rond de overname zeiden dat het niet ging lukken in zo’n korte tijd. Dat deed pijn. Het prijsniveau en de service bleven achter en er waren te vaak artikelen niet voorradig. Toch, verliezen is niet erg als je maar weet waarom je hebt verloren en leert hoe je de volgende keer wel kunt winnen.”

En geleerd heeft hij. “Ik heb onvoldoende duidelijk gemaakt dat we scherp moesten blijven. Ik mag nooit het touw laten

vieren. Nóóit. Dáár heb ik als bestuurder gefaald, want ik heb er onvoldoende op gestuurd. Dus ging ik aan alle knoppen draaien en er wel zwaar op sturen. Een half jaar later waren we weer de beste supermarktketen van Nederland. Als dat betekent dat ik even niks verdien, is dat maar zo. We moeten gewoon de beste zijn.”

Avontuur

Met de integratie van de C1000-winkels staat hij voor het grootste avontuur in zijn loopbaan. Niet slagen is geen optie, zegt

Van Eerd zegt dat hij nooit op zoek is geweest naar die grote schaal, die explosieve groei of die enorme schuld, maar intussen heeft hij het allemaal wel. “Ik heb bedrijfskunde gestudeerd, maar begreep nooit hoe grote bedrijven dat soort overnames konden doen. Ik merk nu dat het anders is als je er midden in staat. Banken zijn gek op onze cashflow van 150 miljoen per week.”

Toch zegt hij zich niet comfortabel te voelen bij een schuld van ruim een miljard. “Daar lig ik wel eens wakker van. Als ik timide reageer op de overname van C1000 is dat omdat we het nu moeten gaan waarmaken. We kunnen het, maar pas over een paar jaar is er plaats voor een juichstemming. Ik ben ook nu pas echt opgetogen over Super de Boer. Nu het staat. Waar ik het soms wel heel erg warm van krijg, is van internetshoppen.

Wat gebeurt er als je nu alle voeding ineens via internet kunt kopen? Dat het ooit gaat het gebeuren is prima en onvermijdelijk, maar nu is er nog niemand die dat goed weet te doen.”

Net als 15 jaar geleden omringt Van Eerd zich ook nu nog met mensen die hij kan vertrouwen en die hem energie geven.

Alleen dan kan hij winnen, zegt hij.

“Winnen is nooit toeval. Voor een topprestatie zijn de ingrediënten altijd dezelfde, maar iedere winst vraagt een andere samenstelling ervan. Ik ben de kok, ik stem ze op elkaar af. Dat is mijn werk. En ik ben goed in het enthousiast maken van mensen zodat ze ook zij willen winnen. Dat is nog veel leuker.”

MANAGEMENT TEAM

Explosieve groei

27

HET ANTWOORD OP AL UW

VRAGEN

KOST €49,Investeer nu in uw carrière.

Blijf op de hoogte van het managementnieuws voor slechts 49 euro.

mt.nl/investeer

30 WE WILLEN WÉÉR EEN A6 Audi levert opnieuw de zakenauto van het jaar 34 TESTOSTERON! Waarom mannen zo graag een Duitser rijden 38 RIJDEN ZONDER STEKKER Zeven redenen om nog even niet voor paal te staan

MANAGEMENT TEAM

N E K ZA UTO A HET VANAAR J

29

mt.nl

EN K A Z UTO A HET VANAAR J

Audi heeft terreinwinst geboekt. Meer nog dan in de eerste editie van MT’s zakenautoonderzoek staat het merk uit Ingolstadt bovenaan het verlanglijstje van de Nederlandse manager. Alleen Volvo weet zich goed te handhaven tussen het Duitse geweld. tekst Peter van Lonkhuyzen

NEDERLANDSE MANAGER RIJDT LIEFST DUITS

MANAGEMENT TEAM

A

30

zië vuurt de ene na de andere hippe compactcar op de Nederlandse markt af, uit India komen tegenwoordig de Jaguars en LandRovers en Frankrijk perfectioneert het comfort.

Het mag allemaal niet baten. Net als ruim een jaar geleden, toen MT zijn eerste zakenauto-onderzoek deed, domineren de Duitse auto’s het verlanglijstje van de Nederlandse managers, met Volvo als enige uitzondering. De liefde voor Audi lijkt eigenlijk alleen nog maar te zijn gegroeid.

‘Welke auto zou u graag willen rijden?’ vroegen we onze lezers. Eind 2010 was de BMW-5 nog het gedroomde automodel, maar die plaats is nu overgenomen door Audi’s A6. De 5-serie van BMW scoort met zijn tweede plaats overigens nog steeds hoog. De top10 van gedroomde automodellen wordt gedomineerd door drie merken: Audi, BMW en Volvo, met alleen als ‘vreemde’ (maar wel Duitse) eend de Volkswagen Passat op de achtste plaats.

Wat vooral opvalt is hoe trouw managers aan de Duitse topmerken zijn. Van de ruim 1.100 respondenten die aan het on-

derzoek hebben meegedaan, noemt nog niet eenderde zichzelf uitgesproken merktrouw. Maar onder de Audi- en BMW-rijders zegt meer dan de helft dat ze een zeer sterke voorkeur voor hun merk hebben.

Diefstal

Onze lezers hebben geen zin in tijdverlies. De grote meerderheid staat achter de maatregel van minister Schultz van Haegen om de maximumsnelheid op veel snelwegen naar 130 km/u te verhogen.

Voor eenderde van de respondenten zou het zelfs nóg harder mogen, terwijl maar een op de vijf een lagere snelheid prefereert.

De hoge brandstofprijzen schrikken de lezers kennelijk niet af om te ‘gassen’, terwijl ze er zelfs van uitgaan dat de benzineprijs nog verder omhoog zal gaan.

Gemiddeld wordt ingeschat dat de huidige recordprijs over een jaar nog twee dubbeltjes hoger zal liggen.

De spanningen in het Midden-Oosten en de neiging van de regering om gaten te vullen met accijnzen worden veruit het meest genoemd als prijsopdrijvende factoren. “De olievoorraad is niet het pro-

bleem”, aldus een lezer. Maar: “de overheden zitten krap bij kas en zullen brandstofaccijns als middel aangrijpen meer te innen.”

De accijnzen, die veruit het grootste onderdeel van de benzineprijs uitmaken, roepen veel boosheid op. “De belasting is schofterig. Ik voel mij voortdurend geplukt!”, schrijft een van de respondenten.

Een ander: “Zolang niemand zal opstaan om deze diefstal tegen te gaan, is € 2,- per liter beslist niet onrealistisch.” Er is geen enkele reden waarom de prijs omlaag zou gaan, zoals iemand schrijft. “Er is geen mechanisme dat de benzineprijs drukt.

De vraag blijft groter dan het aanbod, de oliemaatschappijen kunnen de prijs bepalen en de overheid gebruikt BTW en accijns om de schatkist te vullen.”

Duurzame energie

Dat die vraag blijft groeien, heeft volgens de lezers ook te maken met de opkomst van nieuwe middenklassen in BRIC-landen, waar steeds meer (grote) auto’s in het straatbeeld verschijnen. Waar dan ook weer een voordeel aan zit: “gezien de groei van een aantal nieuwe opkomende landen, de onrust in een paar olieprodu-

Geef mij maar een A6!

Vier Duitse merken in de top-5

Welk model rijdt u nu?

Wat zou u willen rijden?

Welk merk rijdt u nu?

Welk merk zou u willen rijden?

➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆ ➇ ➈ ➉

➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆ ➇ ➈ ➉

➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆ ➇ ➈ ➉

➀ ➁ ➂ ➃ ➄ ➅ ➆ ➇ ➈ ➉

Volvo V70 (5,5%) Volkswagen Passat (5,4%) Audi A4 (4,7%) Audi A6 (4,0%) BMW 5-serie (3,1%) BMW 3-serie (2,8%) Renault Megane (2,4%) Volvo V50 (2,2%) Volkswagen Golf (2,0%) Ford Mondeo (1,9%)

Audi A6 (7,2%) BMW 5-serie (6,6%) Volvo V70 (4,4%) Audi A4 (4,1%) BMW 3-serie (3,5%) Audi A5 (3,4%) Volvo XC60 (3,0%) Volkswagen Passat (2,6%) Volvo XC70 (2,1%) Audi Q5 (2,0%)

Volvo (13,2%) Audi (12,7%) Volkswagen (10,1%) Renault (8,3%) BMW (8,2%) Peugeot (5,8%) Ford (5,2%) Citroën (4,8%) Toyota (4,2%) Opel (3,8%)

Audi (21,4%) BMW (15,2%) Volvo (14,9%) Volkswagen (6,0%) Mercedes-Benz (3,9%) Citroën (3,8%) Toyota (3,1%) Porsche (3,0%) Renault (2,9%) Alfa Romeo (2,8%)

MANAGEMENT TEAM

autospecial

31

mt.nl

Belangstelling voor elektrisch rijden is er wel, maar de actieradius baart zorgen Overweegt u voor uw volgende auto een (deels) elektrische auto?

17

Welke wachttijd bij een oplaadpaal is voor u (nog) acceptabel?

8

18 20

9

6 28

Wat moet veranderen voor u aanschaf van een (deels) elektrische auto zou overwegen?

6 50

■ ■ ■ ■ ■

Ja, een hybride Ja, een plug-in hybride (uitgerust met een met de stekker oplaadbare accu) Ja, een elektrische auto Nee Weet niet/geen mening

(Meerdere antwoorden mogelijk)

38

■ ■ ■ ■ ■

Meer dan 20 minuten 10-20 minuten Minder dan 10 minuten Acceptabel is het pas als de accu wordt omgewisseld en ik meteen verder kan Geen mening

Prijs Netwerk oplaadpunten Actieradius Meer modellen Beschikbaarheid groene stroom

21 34 62 39 6

(advertentie)

neem de ruimte, verbreed uw horizon Traineeships | Talent & Management Development Wij geloven in de kracht van mensen. Organisaties kunnen zichzelf niet veranderen. De mensen die er werken kunnen dat wel. Zeker wanneer zij met trots dat doen waarin ze sterk zijn en hiermee aansluiten op de omgeving. Pas dan leveren zij een optimale persoonlijke bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Zo ontstaat een duurzaam positief effect van individuele en collectieve groei.

Horizon T&O is expert in traineeships, talent & management development. Wij trainen en ontwikkelen de kwaliteit van mensen en verbeteren daarmee de resultaten van uw organisatie.

www.horizontraining.nl

HorizonTraining & Ontwikkeling Heiligenbergerweg 5 Leusden | t 088 55 60 200

Horizon T&O, uw partner in training en ontwikkeling

Bent u merktrouw (alle merken)?

31

47 ■ ■ ■

Ja, ik heb een zeer sterke voorkeur voor mijn merk Meer dan een lichte voorkeur voor 1 of 2 merken heb ik niet Het maakt mij echt (vrijwel) niets uit

…Bij sommige merken méér dan andere

Paarden trekken

Bent u merktrouw (Audi)?

9

52

39

■ ■ ■

Ja, ik heb een zeer sterke voorkeur voor mijn merk Meer dan een lichte voorkeur voor 1 of 2 merken heb ik niet Het maakt mij echt (vrijwel) niets uit

Wij willen gassen!

Bent u voor 130 km/u op de snelwegen?

5 3 32

15

cerende land, de steeds moeilijker te ontginnen nieuwe olievelden, met toenemende veiligheidscriteria, zal de prijs stijgen. Overigens heb ik daar geen moeite mee omdat de noodzaak om te investeren in duurzamere energiebronnen daarmee toeneemt.”

Wat ons vanzelf bij de schonere toekomst van de elektrische auto brengt. De techniek is nog jong en horrorstory’s van lege accu’s op onverwachte momenten komen nog regelmatig voor. Maar de ontwikkelingen gaan snel en dat wordt ook door de MT-lezers opgepikt. Eenderde overweegt bij zijn volgende aankoop voor een door een accu aangedreven auto te kiezen, hoewel precies de helft nog ronduit ‘nee’ zegt.

Het grootste struikelblok bij de overstap is de gebrekkige actieradius van de fluisterstille auto’s, vóór het geringe aanbod aan modellen. 38 procent van de respondenten vindt dat een wachttijd bij de oplaadpaal van minder dan 10 minuten noodzakelijk is (wat nog toekomstmuziek is), en 20 procent vindt het zelfs pas goed als je na omwisseling van de accu meteen

door kan rijden. Toch neemt ook een groot aantal mensen (34 procent) genoegen met meer dan 10 minuten.

Bij de open antwoorden wordt opvallend vaak de trekkracht, bijvoorbeeld voor het trekken van de aanhanger of caravan, als struikelblok voor de aanschaf genoemd.

Ook de paardentrailer, die zich nu nog moeilijk elektrisch laat trekken, wordt genoemd.

Toch is er ook een groot aantal respondenten dat stevige vraagtekens heeft bij de milieuprestaties van de (semi-)elektrische auto. “Ik ben niet overtuigd van de duurzaamheid op langere termijn”, schrijft een lezer. “Een doodlopende weg”, schrijft een andere. En: “deze auto’s zijn end-to-end nog schadelijker voor het milieu, en een achteruitgang als product voor de consument.” Een aantal lezers wacht rustig de komst van de brandstofcel af. “Waterstofmotoren zijn de toekomst”, aldus verschillende deelnemers aan het onderzoek.

MT’s zakenauto-onderzoek werd in maart 2012 uitgevoerd onder het MT-lezerspanel, met gebruikmaking van de panelapplicatie van MWM2.

Vrouwelijke manager rijdt VW; wíl Audi Welk merk rijdt u nu?

Welk merk zou u willen rijden?

➀ ➁ ➂ ➃ ➄

➀ ➁ ➂ ➃ ➄

Volkswagen Audi Renault BMW Volvo

Audi Volvo BMW Volkswagen Alfa Romeo

Lichte bezorgdheid over benzineprijs Wat kost een liter benzine over een jaar? € 1,60 of minder

45

€ 1,70 € 1,80

■ ■ ■ ■ ■

Ja, harder mag ook Ja, 130 is mooi Nee, het was beter zoals het was Nee, de snelheid verder beperken is nog beter Weet niet/geen mening

€ 1,90 € 2,00 € 2,10 € 2,20 of meer

8 12 15 19 26 9 11

MANAGEMENT TEAM

Merkliefde beklijft…

22

autospecial

EN ZAK O AUTHET VANAAR J

33

mt.nl

AUDI VOOR MAN DIE ALLES OP ORDE HEEFT

EN K A Z UTO A HET VANAAR J

COOL

MAAR KOEL

MANAGEMENT TEAM

H

34

enk de Hooge is een man die van vele markten thuis is. Hij is online uitgever van DutchCowboys en de Blog Idea Factory, hij is marketingstrateeg (Red Banana) en internetevangelist (een top-5 ‘Blogger van het decennium’, met 5.241 Twitter-volgers).

Maar Henk de Hooge is ook overtuigd Audi-evangelist. En daar gaat het hier om.

Hij heeft zelf een Audi A4 6-cilinder met zeven versnellingen (‘razendsnel en veilig’), maar zet Henk de Hooge in een Audi-showroom en hij verkoopt je elk type. “Ik heb al een hoop Audi’s gehad, ook Quattro’s. Audi maakt een experience van dat Quattro. Je krijgt een training in Assen, een meerdaagse rijtraining op de Weissensee in Oostenrijk en daarna in Scandinavië. Audi’s gaan nooit kapot. Ze zijn zuinig. En dat roodverlichte dashboard, dat is zo mooi, als je het over merkbeleving hebt.”

Audi’s zijn moderne auto’s, vindt De Hooge.

“Veel mensen in het wereldje van internet en startups hebben een Audi. Audi’s zijn ook zo veel populairder dan tien jaar

Audi is stoer, Audi is cool. Maar Audi is ook saai. Koel. Zakelijk. Zelfverzekerd.

Maniakaal goed gebouwd, zeggen autokenners, maar ook: niet echt spannend.

Feit is: Audi is onder zakenmensen het meest begeerde automerk. Waarom toch? tekst Erwin Wijman fotografie Sebastiaan Westerweel

geleden, terwijl het toch geen goedkope auto’s zijn. Het is dat design, dat doen ze goed. Audi’s ogen stoer, ze hebben een volledig eigen identiteit. Man, ik ben verliefd op Audi.”

Cool brand

Geen begerenswaardiger automerk dan Audi. Niet alleen bij de lezers van MT is Audi met afstand het meest gewilde automerk, in de verkiezing van coole merken, georganiseerd door CoolBrandsHouse, is Audi het enige automerk in de top-10, naast bijvoorbeeld Apple, Google, Hema, Rabobank en Heineken.

Toen bureau No Ties/Peil.nl van Maurice de Hond aan 4.000 Nederlanders vroeg welk automerk zij graag zouden willen

bezitten, antwoordde 9 procent een Audi.

Daar konden Porsche, noch BMW, noch Jaguar, noch Aston Martin, noch Volvo aan tippen. In een merkimago-onderzoek van bureau Trendbox springt Audi eruit als betrouwbaar en degelijk met klasse, als ‘bij uitstek zakelijk’ (daar komt geen ander merk bij in de buurt), als zelfverzekerd, en als ‘iemand die alles op orde heeft’.

Droomauto

Audi is dus een droomauto. Letterlijk. Want kijk op de Nederlandse wegen en je ziet een heel ander beeld. Slechts 3 procent van de Nederlandse autobezitters heeft daadwerkelijk een Audi. Nederlanders rijden vooral Volkswagens (8%), of een Peugeot (7%), Citroën, Opel of Ford (6%).

MANAGEMENT TEAM

autospecial

Als directeur Benelux van Red Hat pendelt Rajiv Sodhi in zijn A6 tussen kantoren in Amersfoort en Antwerpen, klanten in de hele Benelux en huis in Amsterdam: totaal 50.000 km per jaar. Waarom Audi? Sodhi: “Alles klopt eraan.”

35

mt.nl

EN ZAK O AUTHET VANAAR J

Opmerkelijk is dat Mercedes, het derde Duitse ‘Überklassemerk’, op de autowensladder niet in de buurt komt van Audi.

Slechts 2 procent van de Nederlandse autobezitters wil liever een Mercedes dan zijn huidige auto. Dat komt exact overeen met het percentage dat nu al een Mercedes bezit. Terwijl er bij Audi dus een kloof tussen autobezit en autowens gaapt van wel 6 procentpunten, waarmee het merk uit Ingolstadt het hoogste begeerlijkheidsquotiënt van alle vijftig in Nederland verkrijgbare automerken heeft.

Recessiebestendig

Die hoge wensfactor loopt parallel aan het verkoopsucces van Audi in Nederland.

Terwijl de automarkt al het hele jaar naar beneden kachelt, lijkt de Teutoon met de vier Olympische ringen door zijn neus even recessiebestendig als de iPad. In cijfers: de totale autoverkopen daalden het eerste kwartaal met 7,6 procent, maar de verkoopcijfers van Audi in Nederland schoten met liefst 19 procent omhoog tot bijna 7.000 in één kwartaal. Daarmee komt het merk met stip de top-10 binnen (van nummer 13), waar Audi het enige

MANAGEMENT TEAM

Audi, ook geliefd in Duitsland

36

In de zogeheten Involvement-index van de Universiteit van Bochum staat Audi op nummer 1. De betrokkenheidindex drukt de liefde van automobilisten voor een automerk uit afgezet tegen de verkoop ervan. Na Audi volgen Saab, Volvo, Porsche, BMW en Mercedes. De ranglijst is volgens dr. Rüdiger Hossiep, projectleider van een team psychologen van de Ruhr-Universiteit, een goede indicatie voor verkoopaantallen in Duitsland.

“Trouwe liefde bepaalt de merkwaarde.

De topnotering van merken in het hart van automobilisten maakt ze bestand tegen de crisis.” Hossiep maakt gebruik van gegevens van 1,7 miljoen automobilisten.

In de begeerlijkheids-top-5 van het toonaangevende autoblad Auto motor und sport prijkt Audi ook al jaren op de eerste plaats, vóór BMW, Porsche, Mercedes en Volkswagen.

premiummerk is, naast brood-en-botermerken als Hyundai, Kia en Toyota.

En die opmars is al jaren aan de gang. Van 2009 op 2010 boekte Audi-importeur Pon een groei van 5 procent. En in 2011 reden in Nederland 18.552 Audi’s uit de showroom, 16 procent meer dan in 2010. Ook wereldwijd was 2011 voor Volkswagendochter Audi een recordjaar, met 1,3 miljoen afgeleverde auto’s, een stijging van 19 procent ten opzichte van 2010.

Hoge prijzen

En dat voor een relatief dure auto. Een basic benzineversie van de Audi A4 is met zijn 36.500 euro gauw 15 procent duurder dan een Volkswagen Passat, 20 procent duurder dan een Skoda Superb en zelfs 40 procent duurder dan een Seat Exeo. Om maar drie zakenauto’s van andere merken uit de Volkswagen AG-stal te noemen.

Maar waarin zit hem die aantrekkingskracht nou precies? De pr-jongens van Audi-importeur Pon hanteren wel de drieslag ‘Sportief, Progressief, Sophisticated’.

Maar het zit hem waarschijnlijk nog meer in de in de VS en Engeland expres onvertaalde slagzin ‘Vorsprung durch Technik’.

Want was het niet Audi die als eerste kwam met systematische crashtesten, het quattroaandrijfsysteem, veiligheidssysteem ProconTen en het aluminium spaceframe?

En Audi maakt zijn technologische A-reputatie waar op de circuits. Van de laatste twaalf edities van de 24 uur van Le Mans won Audi er tien. En dan zijn er nog de talloze rallyzeges van de Audi Quattro en dito triomfen in het Duitse toerwagenkampioenschap DTM. Ieder jongetje weet dat de Audi R8 de straatversie is van een winnende raceauto. En anders droomt hij wel van een S3, TT RS of RS5.

Blanke man

Audi’s zijn stoer, aldus Henk de Hooge.

Audi is dé mannenauto, vindt hij. Audi heeft volgens hem dan ook het tegenovergestelde imago van Volvo of Saab. “Volvo en Saab staan voor degelijk en saai.”

Trendwatcher Adjiedj Bakas noemt ook direct Saab als hij aan Audi denkt. “Vroeger was Saab de typische auto van de blanke man in het bedrijfsleven, de consultant, maar die rol is overgenomen door Audi.”

Hij denkt dat vooral de hoekige vorm van

Tien bekende Audi-fielen Al is de archetypische Audi-bezitter een anonieme consultant (in het bedrijfsleven hanteert men het synoniem ‘blanke man in een Audi’), er zijn redelijk wat BN’ers onder Audi-afficionado’s. Tien voorbeelden: t Guido van Woerkom, hoofddirecteur ANWB: Audi A8 t Ed Nijpels, VVD-prominent en bestuurslid VNO-NCW: Audi A8 t Tv-presentatrice Suze Mens: Audi TT t Geert Wilders: Audi TT (inmiddels verkocht) t Maarten de Bruijn, medeoprichter Spyker Cars en oprichter/ontwerper Silvestris speedboten: Audi A8 t President-directeur Marion Gout van Sinderen van ProRail: Audi A6 t Tv-presentator en acteur Winston Gerschtanowitz: Audi S5 t Edwin Smulders, paparazzifotograaf: Audi A6 All Road t Bestuursvoorzitter Sadik Harchaoui van Forum, Instituut voor Multiculturele Vraagstukken: Audi A6 t Innovatieondernemer Maurits van Oranje: Audi Q7

een Audi mannen aanspreekt. Die gemeen kijkende grille, met dat Knight Rider-rijtje LED-lampjes, die hij trouwens heel lelijk vindt. “Een Audi is een testosteronauto. Ja, ze komen er echt áán in je achteruitkijkspiegel. Intimiderend is het woord.”

Zelf rijdt Bakas al jaren Lexus, nu een 600h.

“Lexus is degelijk met een twist. BMW, Audi en Mercedes rijdt iedereen al.”

Zekerheidszoeker

De typische Audi-rijder is vooral een zekerheidszoeker, zegt Wilbert Leering van Being There in Amsterdam, een reclamebureau dat veel autocampagnes maakte.

“Er wordt in de Audi-communicatie zo op techniek gehamerd dat de kopers gerustgesteld zijn dat ze gewoon een echt goede auto hebben gekocht of gaan kopen. En ze betalen veel voor die geruststelling.”

autospecial

Audi TT

Consultantsauto

En precies zo denkt hoofdredacteur Carlo Brantsen van Carros (‘Premium cars, prominent people’) erover. “Prominent people, haha, ja, maar volgens mij zie je niet zo veel BN’ers in een Audi. Het is een typische consultantsauto.”

Brantsen zou zelf nooit een Audi kopen, hij heeft meer met Volvo, maar benadrukt dat de Audi A6 wel een ‘ongelooflijk goeie’ auto is. “Maniakaal goed gebouwd. Dat merk je in de scherpte van het sturen, de afwerking is achterlijk goed, de geluiden als je over een rottige drempel moet. Voor wie veel rijdt is het een dijk van een auto.”

Maar, tekent hij aan, hoe perfecter, hoe minder speels. “Bas van Werven, met wie ik de TROS Autoshow presenteer, zegt altijd dat een Audi een auto is voor tandtechniekers. Mensen die op de millimeter perfectie willen. Dat als de kier van de motorkap links 3 micron is, dat-ie aan de rechterkant diezelfde speling heeft.”

Maar BMW’s zijn toch óók goed afgewerkt?

“Ja, maar de nieuwe 3- en 5-serie hebben flair, die stralen echt iets uit. Audi is kil.

Niet erg gezellig. Ze hebben niet voor niets

Ook Geert houdt van een Audi Hij reed altijd in tweedehands barrels, zoals 15 jaar oude Mazda’s, maar toen Geert Wilders in 1998 Kamerlid werd voor de VVD, kocht hij wat hij noemde ‘een echte auto’: een Audi TT. De huidige PVV-voorman was jarenlang even trouw aan zijn zilvergrijze Audi als aan zijn zwarte en donkerblauwe pakken en altijd effen das. Tot 2 november 2004, de dag dat Theo van Gogh werd vermoord. De TT bleef toen in de parkeergarage van de Tweede Kamer staan. Sindsdien wordt Wilders gereden in een gepantserde achterbankbolide van BMW, terwijl de TT eerst maandenlang stond te verstoffen in de Plein-garage. Daarna reed Wilders er nog een of twee keer per jaar in, en dan alleen in het buitenland, vertelde hij aan Panorama in 2006. “Met de beveiliging in mijn kielzog. Eigenlijk ben ik daardoor een dief van mijn eigen portemonnee. Toch kan ik er emotioneel geen afstand van doen.” Later heeft hij de TT toch verkocht.

al dat spul ernaast gezet als de TT en de R8.

Dat maakt het merk in elk geval nog een beetje speels.”

Sexappeal

Toch heeft Audi ook sexappeal. Tenminste, als je Brits onderzoek mag geloven. Daaruit blijkt dat vrouwen met liefst 31 procent mannelijke Audi-rijders het aantrekkelijkst vinden. Mannen in een BMW, de nummer 2, blijven steken bij 25 procent. Op hun beurt vallen mannen ook het meest op vrouwen in een Audi (21 procent). Op de tweede plaats volgen vrouwen in een Mini, op afstand, met 14 procent.

Maar goed, dat zeggen de Engelsen. Uit de Nederlandse Trendbox-imagostudie scoort

Audi op het onderdeel ‘Sexy’ een schamele 8 procent, waar bijvoorbeeld Alfa Romeo op 45 procent zit, Porsche op 23 en zelfs Seat (!) nog altijd op 17 procent. Ook op ‘Levenslustig’ blijft Audi (6 procent) flink achter op aartsrivaal BMW (17 procent) en weer Alfa (36), Porsche (28) en Seat (19).

Bij het aspect ‘Warm’ moet Audi het zelfs doen met een 1, waarbij vergeleken merken als Jaguar (13) en Lancia (11) en zelfs Peugeot (9) en Renault (8) toonbeelden van warmte zijn.

Audi scoort daarentegen weer uitstekend op factoren als ‘Doortastend/vastberaden’, ‘Ambitieus’, ‘Zakelijk’, ‘Degelijk’. Ja, Audi is, met andere woorden, een typische consultants- of managersauto.

MANAGEMENT TEAM

Hij vindt het overigens ook echt goede auto’s. “Een Audi A6 is gewoon de ultieme leasebak. Hoge restwaarde, niet zo spannend, je koopt geen shit, het is upper middle class.”

37

mt.nl

7X NEE TEGEN ZERO EMISSIE

EN ZAK O AUTHET VANAAR J

ELEKTRISCH?

NO WAY!

Elektrisch rijden is het walhalla, hoor je overal om je heen.

Maar geloof het (nog) niet.

Zeven redenen om niet te snel mee te gaan in de hype. tekst Philip Bueters illustraties Leendert Masselink

2 | Je komt er nergens mee

MANAGEMENT TEAM

1 | Het rijdt voor geen meter

38

Elektrisch rijden is een bijna bloedeloze ervaring. Druk op de startknop van pakweg een Renault Fluence of Peugeot iOn en er gebeurt: niets. Ja, meestal gaat een kerstboom aan lampjes, metertjes en grafiekjes branden die de rijder informeren over alle elektronica, de hoeveelheid prik in de batterij en – in het ergste geval – zelfs willen motiveren tot zuinig rijden.

Maar verder? Schakelen hoeft niet eens, een elektrische auto zet zichzelf in beweging zodra je de aan- en uitknop onder het voormalige gaspedaal activeert. En oké, in een seconde of tien komt de landelijke snelheidsgrens – die van vóór het kabinet-Rutte – wel binnen bereik.

Zonder schakelen, zonder schokken en zonder veel geluid. Ook die 130 is trouwens geen enkel probleem voor de nu leverbare modellen.

Maar strak met 180 in het uur naar de wintersport? Vergeet het maar.

De enige elektrische auto die de 200 nét aantikt, de Tesla Roadster, is al niet meer leverbaar.

Bovendien: je ziet zijn batterijen leegstromen als je rond die limiet rijdt. De elektrische auto kan prima meekomen in de stad en is zelfs het snelst weg bij het stoplicht. Maar mensen die ‘lekker sportief’ willen rijden en de boel van tijd tot tijd graag eens dwars zetten op een rotonde, kunnen misschien het best maar gas blijven geven.

Een accu is en blijft een hopeloos inefficiënte en loodzware manier om energie op te slaan. Het pakket in de kleine Mitsubishi iMiEV weegt 200 kilo en is goed voor maximaal 16 kilowattuur, terwijl een kilootje diesel al 12 kWh aan energie bevat. De actieradius van een elektrische auto – hoe ver je komt op één volle batterijlading – ligt daardoor op papier rond de 150 kilometer.

In de praktijk moet je erg je best doen om de 100 kilometer te halen, vooral bij extreme kou, vlot rijden of aircogebruik.

Nu valt dat misschien mee: volgens statistieken rijdt 70 procent van de Nederlandse auto’s nog geen 50 kilometer per dag. Maar dat is een gemiddelde: hoe komen we dan bij oma en hoe gaan we op vakantie? Het Amerikaanse Tesla belooft een reikwijdte tot 450 kilometer voor zijn nieuwe vierdeurs Model S. Maar die is pas volgend jaar te koop en kost dan ruim 70 mille.

Het Amerikaanse Envia heeft een accupakket klaar dat de iMiEV bij eenzelfde gewicht in theorie 500 kilometer ver zou brengen. Doe dat door de helft en je doorkruist heel Nederland. Ooit.

autospecial 3 | Vind maar eens een laadpaal Elektrisch rijden blijft een kwestie van plannen, want opladen moet niet alleen vaker dan tanken bij een benzineauto, het duurt meestal ook lang, tot wel 8 uur.

Dat geeft bij elektrisch rijden continu het gevoel van een brandend tanklampje: hoe ver kom ik nog?

Wie beschikt over een garage of verlengsnoer, kan zijn auto ’s nachts aan de stekker leggen. Om de angst om stil te vallen te bezweren, zal de baas ook een elektrische parkeerplek op de zaak moeten regelen. Maar dan nog kan onderweg natuurlijk de bodem van de elektronenput in zicht komen.

Gelukkig zijn er al wel smartphone-apps die alle laadpalen in beeld brengen. Binnenkort tonen ze ook of een paal vrij is en geven ze de mogelijkheid die te reserveren. Kijk, dat scheelt. Kun je elke 100 kilometer aan de koffie bij een Van der Valk, Total, Nissan of bij de ANWB, om vervolgens in een kwartiertje snelladen voldoende stroom te tappen voor het volgende uurtje rijden. Ja, zo kom je inderdaad nog eens ergens.

Autofabrikanten erkennen het zelf: zonder goede wil (en financiële stimulans) van de overheid komt een investering in elektrisch vervoer niet uit. Nu werkt de Nederlandse overheid op dit moment nog wel mee. Ondernemers kunnen bijvoorbeeld rekenen op de Vamil (Willekeurige afschrijving milieuinvesteringen) en de MIA (Milieu Investeringsaftrek). De bijtelling is nul procent en natuurlijk blijven ook BPM en houderschapsbelasting achterwege voor de auto’s zonder lokale uitstoot. Wie in Amsterdam is gevestigd, had bovendien nog eens recht op een aanschafsubsidie tot 10.000 euro en een laadpaal plus parkeerplek voor de deur.

Had. Want de elektrische subsidieruif van Amsterdam was al snel leeg. En ook Den Haag ging aan het beknibbelen: de percentages voor MIA en Vamil zijn in 2011 alweer versoberd, en de Tweede Kamer heeft er intussen voor gezorgd dat het nultarief van de bijtelling wordt opgetrokken naar 7 procent – ondanks een brandbrief met Koninklijke afzender. Als klap op de vuurpijl maakte Amsterdam eind maart bekend dat het ook afgelopen is met gratis stroom uit de paal en het vergunningvrij parkeren ernaast.

In een gewone auto houd je de spiegels in de gaten om boetes te voorkomen, in een elektrische wagen doemt in de achteruitkijkspiegel voortdurend de schaduw van de belastinginspecteur op.

Nou ja, ondernemen is risico nemen: die 36 procent extra afschrijving en 75 procent willekeurige afschrijving die nu nog valt te halen is nog steeds gratis geld, en de bijtelling gaat pas vanaf 2014 naar 7 procent...

5 | Gezien wat een nieuwe accu kost?

Een volle tank voor een elektrische auto kost 5 euro. Dat is alleszins redelijk, zeker gezien de huidige benzineprijs. Maar heeft u de rest van de lasten al gezien? De 35 mille die de Nissan Leaf kost, is zo 10 tot 15 mille duurder dan benzinetankers van gelijke grootte. Dat zijn toch aardig wat tankbeurten.

Ook de garagerekening wordt heus niet zo gek veel korter. Ja, er zijn veel minder (draaiende) onderdelen aan boord. En ja, ook die paar slokken motorolie ten bedrage van een mooi kistje Bordeauxwijn kunnen bij een elektromotor achterwege blijven. Maar er is nog steeds een differentieel dat olie behoeft, er zijn mechanische remmen, de koelvloeistof die de stroomomvormer

op temperatuur houdt moet af en toe worden vervangen en vergeet niet dat een elektrische auto een rijdend IT-pakhuis is.

En dan hebben we het nog niet eens over het moment waarop de accu aan vervanging toe is. Nissan gaf al toe dat een compleet nieuw accupakket ruim 23.000 euro vergt – de prijs van een complete Volkswagen Golf. Gelukkig garanderen de Japanners dat hun accu’s na vijf jaar of 100.000 kilometer nog steeds 80 procent van hun capaciteit hebben.

En accu’s worden ook goedkoper, al zal de prijsval beperkt blijven door kostbare materialen als lithium waaruit ze nu nog worden gemaakt.

Wie echt niet kan wachten op nieuwe accutechnologie, kan bij Renault de accu in zijn Fluence apart leasen, voor omstreeks honderd euro per maand. Dan is die meteen voorbereid op een accuwissel binnen vijf minuten, te beginnen op het eerste wisselstation, dat deze zomer opengaat op Schiphol.

MANAGEMENT TEAM

4 | Je levert je over aan de onvoorspelbare overheid

39

mt.nl

EN ZAK O AUTHET VANAAR J

6 | Echt groen is het niet Wie echt het beste voor heeft met het milieu, gaat ďŹ etsen op een tweedehandsje of lopen op espadrilles van duurzaam katoen. Want ook voor elektrische autoâ&#x20AC;&#x2122;s geldt: duurzaam doen is iets anders dan groen zijn. Afgezien van het ďŹ jnstof dat zijn banden achterlaten is de troep die een elektrische auto verspreidt bij het rijden zelf minimaal.

Maar als je serieus je carbon footprint wilt verkleinen, houdt de rekenarij niet op bij de uitlaat, maar is een zogenoemde â&#x20AC;&#x2DC;well-to-wheelâ&#x20AC;&#x2122;-analyse noodzakelijk.

Elektriciteit komt immers niet zomaar in de accu. In Duitsland, waar de energie nog voor een ďŹ&#x201A;ink deel uit bruinkool en steenkool komt, zal een Renault Fluence op grijze stroom daardoor voor meer CO2-uitstoot verantwoordelijk zijn dan een Volkswagen Polo diesel.

Nu is een elektromotor wel tot drie

6&"'

maal zo efficiĂŤnt als een verbrandingsmotor. Maar alleen een elektrische auto op pure windenergie verslaat op milieugebied alle andere aandrijvingen met glans. En die accu vol gif en andere narigheid? Zwitserse overheidsonderzoekers vergeleken in een zogenoemde Life Cycle Assessment de milieu-impact van een elektrisch Golfje met de zuinigste conventionele broeder in de hele keten, dus van productie tot en met de schroothoop. En wat bleek? Elektrische autoâ&#x20AC;&#x2122;s zorgen bij hun productie voor ďŹ&#x201A;ink wat extra CO2-uitstoot. Dat lopen ze, mits op groene stroom gereden, na verloop van tijd wel weer in via de lagere uitstoot bij het rijden. Een belangrijke voorwaarde: de batterij moet wel de gehele levensduur van de auto meegaan. Anders is de milieuzorg vrijwel voor niets geweest.

6&"'

6&"'

â&#x20AC;&#x2DC;Wie het beste voor heeft met het milieu, gaat lopen, op espadrilles van duurzaam katoenâ&#x20AC;&#x2122;

6&"'

2

63

thalys.com HIER, ZAL NIEMAND U VRAGEN OM UW TELEFOON UIT TE ZETTEN OF OM UW TAFELTJE IN TE KLAPPEN. " " 2& %,"# '2() " ' 2 '2-/21",)% ,+ 2"', *' ,"(' % 2% ,--* 2 '2 " '2+,() (', ,42 *. *2 2$% ++ 2 * "1 '2 "#2 ! %0+ 2 '$1"#2! ,2 (& (*,2 '2 2+ *." +2 '2 ((* 2$ '2-/2* "+21 % +2, 2$(*,2 '.( % ' 2 " '+,2 % . * 2 ((*2 ,2 '2 ,". * 2 ((*2 ($" 2 " & '+2 ,/(*$+ 2(' *2.((* !(- 2. '2 + !"$ *! " 2

autospecial 7 | Je staat voor paal Waarom moeten die zogenaamd verantwoorde auto’s er eigenlijk ook zo ongelooflijk verantwoord uitzien? Vriend en vijand zullen het erover eens zijn: de drieling Mitsubishi iMiEV/Peugeot iOn/Citroën Czero is wat uitstraling betreft een antiauto. En de Nissan Leaf mag misschien een olijk karretje zijn, zonder reclamestickers kun je hem maar beter niet aanschaffen: de buren zouden wel eens kunnen denken dat het serieus is bedoeld. De nieuwste Renault Fluence dan? Dat is een op elektra omgebouwde Turkse budget-variant van de Megane. En met alle respect voor zijn herkomst: die laat zich niet verbloemen.

Het Amerikaanse Tesla laat met zijnkloeke, fraai gelijnde Model S vanaf volgend jaar zien dat elektrisch rijden ook met opgeheven hoofd kan. En Renault komt na de Fluence met nul-emissieauto’s die het wél voor dat doel heeft ontworpen en die er meteen een stuk beter uitzien. Tot die tijd sta je toch nog steeds een stuk minder voor paal als je een ‘gewone’ Audi of BMW voor de deur parkeert.

2&"'

36 2 5 5

En 1 reden waarom u er toch aan zult moeten geloven Redenen genoeg om nog even te lachen om de elektrische auto. Maar vroeg of laat wordt het natuurlijk wel een achterhoedegevecht: of het nu nog 10 of 40 jaar duurt, de verbrandingsmotor in uw auto is wel passé. Niet eens zozeer vanwege de milieulobby, maar vooral doordat onze olieverslaving zijn tol eist. Het zwarte spul komt uit lastige landen, de bronnen raken er bovendien niet gevulder op, terwijl de dorst van landen als China en India vrijwel onstilbaar is. We gaan dus zonder meer van broem naar zoem. Aan u de keuze of u bij de trendsetters wilt horen (kan nog net), of net zolang wil wachten tot er geen andere keus meer is…

6-6

HOE WILT U ONS

HEBBEN?

mt.nl in NLinBusiness mt.nl op iPhone

De nieuwsfeed van mt.nl is ook onderdeel van Neerlands nieuwste businessapp NLinBusiness, waarin 12 gerenommeerde zakelijke nieuwsbronnen samenkomen. Aanrader!

24/7 het laatste nieuws van mt.nl op uw iPhone.

Download de gratis mt.nl iPhone-app in de appstore.

MT magazine op iPad Het magazine wat u nu leest, kunt u ook op de iPad lezen. Ga naar mt.nl/ipad en download de reader. U ontvangt MT dan op uw virtuele leestafel.

MT magazine kent u al, want dat zit u nu te lezen.

Maar wist u dat u ook van MT kunt genieten op uw iPhone en iPad?

WWW.MT.NL

podium | management

HET BESTE VAN PODIUM

Op mt.nl/podium schrijven lezers artikelen over hun expertisegebied. De beste bijdragen verdienen een plek in MT-‘papier’.

Who gives a tweet?

Bah, bruin en oranje Toen TNT Express overgenomen werd door UPS zei een bestuurslid: ‘Bruin met oranje, daar komt iets moois uit.’ Dat gelooft natuurlijk niemand, stelt Sigrid Helbig, director operations bij Van Huët. De overname door UPS dreigt volgens haar voor de meeste medewerkers juist een heel grote OEPS te worden.

Pas op, SEPA komt!

Het lijkt misschien nog ver weg, maar vanaf 1 februari 2014 is elk bedrijf verplicht SEPA te gebruiken. Dat betekent nog heel wat aanpassingen, waarschuwt Fred Kroon, salesmanager bij Het ConsultancyHuis. Begin er daarom op tijd mee, stelt hij.

Encryptie, vrij veilig Diensten in de cloud of via een ftp als Dropbox of YouSendIt zijn zelden veilig om fikse bestanden te versturen, zegt Crypsys-ceo Edgar Beck. Zo erkent de overheid in Amerika ftp-servers in de gaten te houden. Het is dan ook veiliger, zegt hij, om documenten via encryptie te beveiligen.

mt.nl/podium

door Arjan Hamberg

Mensen dump je niet

Mensen zelf volledig verantwoordelijk maken voor hun ‘tweede loopbaan’ is als een ander jouw afval laten opruimen. Wat juist nodig is, is upcycling van arbeid.

A

lleen met sociale innovatie en duurzame inzetbaarheid kunnen we de vergrijzing, ontgroening en de inhoudelijke mismatch op de arbeidsmarkt te lijf. Maar in de praktijk is dat nog niet makkelijk, blijkt uit een reeks debatten die het Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie recent organiseerde.

Zo liet het debat over de eerste, tweede en derde loopbaan mij volledig in verwarring achter. Hier werd vooral opgemerkt dat de medewerker zelf verantwoordelijkheid moet dragen voor de eigen loopbaan. En dat klinkt misschien lekker, maar deugt natuurlijk niet.

Tenminste, niet zolang organisaties de arbeidskracht van mensen opgebruiken, daarna gewoon een nieuwe nemen en tegen de oude zeggen: “Ik heb goed van je geprofiteerd, maar nu ben je versleten. Het is nu natuurlijk je eigen verantwoordelijkheid om te zorgen voor een tweede loopbaan.”

Dat is hetzelfde als alle grondstoffen opmaken en de rekening bij volgende generaties neerleggen. Of afval dumpen en dat door de samenleving laten opruimen, zodat je zelf een goede winst hebt en de kosten bij een ander in rekening brengt. Dat is moreel verwerpelijk, dat voelt iedereen aan zijn water.

Dat een van de deelnemers opmerkte: “De instrumenten zijn er, maar de schoenlepel is nog niet gevonden”, is dan ook ongepast.

Zolang we mensen met instrumenten in vakjes en hokjes blijven stoppen, werken we duurzame inzetbaarheid tegen en zijn we bezig met recycling van arbeid. Met upcycling van arbeid – zorgen dat mensen béter worden door hun werk – heeft dit niets te maken.

Hoe komen we dan wel tot een effectieve arbeidsmarkt waarin vraag en aanbod op elkaar afgestemd zijn? Mensen afschrijven past daar in elk geval niet in, dat mag wat mij betreft zelfs strafbaar worden. Ook collectieve fondsen, allerlei nieuwe instrumenten en afgebakende loopbanen hebben we volgens mij niet nodig.

Wat we wel moeten leren is anders te kijken naar werk, samenwerken en organiseren.

Daarbij moeten we vooral aan de slag gaan, innoveren op de werkvloer en leren van onze fouten. De stappen die we zetten hoeven ook niet meteen groots en indrukwekkend te zijn; ontkiemende zaadjes en kleine stappen zijn vaak al genoeg voor mooie resultaten.

Dit artikel is geschreven door Arjan Hamberg, strategisch adviseur van Lumax Producties.

MANAGEMENT TEAM

Slechts 36 procent van wat twitteraars de wereld in slingeren is lezenswaardig, blijkt uit onderzoek van de Carnegie Mellon University. Daar zouden IT’ers van moeten leren, zegt neomaxdirecteur Stephan Bosman. ‘Het gaat om het boeien van je doelgroep. Dus deel je kennis, maak de stap van IT-abracadabra naar unieke businessinformatie.’

43

mt.nl

ACRONIEM

SSS Kort voor Snelheid, Service en Smile, de drie onderscheidende succesfactoren voor wie niet op prijs wil concurreren. Het acroniem is afkomstig uit Cool is Hot, de nieuwste bundel van trendwatcher Rene Boender, die ook bekend is als de man die eerder dit jaar de Arondéus-lezing in Noord-Holland afzegde, na politieke druk van de PVV.

EIND AAN DE MYTHE

De beste verkoper daagt uit Mythe Goede relaties opbouwen is het allerbelangrijkste in een salesfunctie.

Realiteit In onderzoek van de Amerikaanse Sales Executive Council werden vijf types verkopers onderscheiden: de uitdager, de lone wolf, de harde werker, de probleemoplosser en de relatiebouwer. Van deze vijf types blijkt de laatste het slechtst te scoren, en de eerste het best. Het blijkt dat hoe minder een klant naar de mond gepraat wordt, hoe meer geneigd hij is zaken te doen met een salesman of -vrouw. Dit komt doordat de klant dan het gevoel heeft iets nieuws te kunnen leren, stellen de onderzoekers, en doordat mensen met een sterke eigen mening geloofwaardiger overkomen. Relatiebouwers scoren juist zoveel minder, omdat ze door hun meegaandheid weinig indruk maken. De conclusie: sales gaat niet om aardig gevonden worden, maar om respect krijgen. (PBo)

SUCCESRECEPT

Raceauto’s als geldmachine De Formule-1 een sport? Vergeet het maar. Nu zelfs over een beursgang wordt gesproken, is het in de eerste plaats een miljardenbedrijf geworden. Wat valt daarvan te leren?

MANAGEMENT TEAM

1. De wereld is één. Toen Bernie Ecclestone 53 jaar geleden bij de Formule-1 in dienst kwam, was het nog een redelijk Europese aangelegenheid met auto’s zonder logo’s en een Thaise prins en een Spaanse markies onder de coureurs. Nu zijn er races op alle continenten. Die trekken gemiddeld ruim 120 miljoen kijkers per race, verdeeld over 187 landen. Dat maakt het ook voor sponsoren interessant: er is vrijwel geen goedkopere manier om wereldwijd zoveel miljoenen mensen te bereiken. Ecclestone speelt het ook slim: de beursgang waarover gesproken wordt, en die zijn Formula One Group op zo’n 7,5 miljard euro zou waarderen, zou hij het liefst in Singapore doen. Dat zou meteen het hele continent Azië voor de sport winnen.

44

2. Wees onmisbaar. Advies dat natuurlijk niet voor iedereen makkelijk is op te volgen. Maar de nu 81-jarige Ecclestone beheerst het tot in de puntjes.

Dreigen Ferrari en Red Bull een eigen klasse op te zetten? Ecclestone weet het te voorkomen door ze net wat meer uit de prijzenpot te geven. Hij weet ook dat zijn bedrijf waarschijnlijk de enige is die zulke races op zo’n schaal voor elkaar krijgt. Steden en landen staan in de rij voor een eigen Grand Prix. Door de kalender tot 20 races beperkt te houden, kan de prijs bovendien flink worden opgevoerd: Formula One krijgt zodoende gemiddeld 31 miljoen euro van een land, dat vervolgens zelf alles mag organiseren.

3. Zie overal kansen. Een spannend schouwspel is het misschien niet: auto’s die achter elkaar aan rijden. Maar de Formula One Group weet het wel maximaal uit te buiten. Het bedrijf is niet alleen officieel organisator en promotor, maar beheert ook al jarenlang slim alle tv-rechten, op een wijze die de Premier League later heeft gekopieerd. Dat levert een jaaromzet op van 1,17 miljard euro, die tot 2016 nog eens moet verdubbelen. En dat voor een bedrijf van krap 200 werknemers. Het geheim, aldus Ecclestone zelf, is ‘snel denken’. Iets wat voormalig FIA-baas Max Mosley ooit verleidde tot de opmerking: “Als hij achter je een draaideur ingaat, komt hij er voor je weer uit.” (PBo)

CRASH COURSE

Plan B maken Iedere gek kan een plan bedenken.

Maar alleen een genie ziet de kansen in nieuwe situaties. Bedenk dus altijd een plan B, voor als plan A het niet haalt.

1. Het is geen wantrouwen. Een plan B wil niet zeggen dat je niet in plan A gelooft, een plan B wil zeggen dat je flexibel bent en dat je je kunt aanpassen aan veranderende omstandigheden. Het laat zien dat je niet uitgespeeld bent als plan A toch niet realistisch blijkt.

2. Het gaat om kansen zien. Het gevaar van een plan A volgen is dat je heel efficient en goed gemanaged in een totaal verkeerde richting loopt.

Uit onderzoek blijkt zelfs dat ondernemers die alleen vasthouden aan plan A vaker mislukken dan ondernemers die hun plan continu bijstellen.

Zo was Twitter een plan B, verzonnen in een speeltuin door een softwarebedrijf dat met iets heel anders bezig was. Ook Nintendo’s keuze om in spelcomputers te gaan, en Nokia’s keus voor mobieltjes waren ooit een plan B. 3. Denk het ondenkbare. De grootste kansen komen van reacties op ongeplande gebeurtenissen. Wat kunnen we vandaag dat we gisteren niet konden? Moedig je collega’s daarom continu aan de uitgangspunten te betwisten. Uitgangspunten zijn nooit voor eeuwig, verandering wel. (PBo)

how to | management

John P. Strelecky Wie Amerikaans auteur en inspirational speaker, wiens boeken in meer dan 20 talen vertaald zijn. De 42-jarige Strelecky begon zijn loopbaan als piloot, maar werd na twee jaar vliegen medisch afgekeurd. Hij vertrok daarop naar de prestigieuze Kellogg Graduate School of Management. Na daar te zijn afgestudeerd ging hij eerst een maand naar Costa Rica, alvorens zes jaar als strategieconsultant te werken.

Zijn reislust zat dat werk echter in de weg.

Na bijna een jaar met zijn vrouw backpacken rond de wereld, schreef hij in 20 dagen zijn eerste boek, dat hij via een zelf gestarte uitgeverij op de markt bracht. Dat werd zo’n succes, dat al snel grote uitgeverijen in de rij stonden.

Tags Zelfverwezenlijking, loopbaankeuzes, big five, leiderschap Bekend van het concept ‘The Big Five for Life’ en de boeken die daarover gaan; The Why Café, de opvolger daarvan; Life Safari, en het recente How To Be Rich and Happy. Het boek The Big Five for Life - Leadership’s Greatest Secret, dat gaat over een succesvol zakenman die op z’n 55ste hoort dat hij stervende is, wordt nog steeds gebruikt in leiderschapstrainingen over de hele wereld. Strelecky’s theorie is zo invloedrijk, dat er zelfs gecertificeerde coaches voor zijn, in de VS, Duitsland, Zwitserland en – jawel – Nederland.

Theorie De ‘Big Five for Life’ zijn de vijf dingen die je nog gedaan, gezien of beleefd wil hebben voor je sterft. Om je eigen Big Five te realiseren, adviseert Strelecky er elke dag minstens een uur aan te besteden, deze met anderen te delen en hen ook om hulp te vragen. Mensen willen nu eenmaal graag helpen, stelt hij. Strelecky adviseert verder te focussen op mensen die jouw ambitie(s) al hebben verwezenlijkt. Niet om ze volledig te imiteren, maar om van hen te leren en te kijken hoe zij barrières hebben overwonnen.

Er is altijd ergens wel iemand die van jouw doel zijn werk probeert te maken. Benader hen, en leer hoe dat hen wél lukt.

Quote “Het leven is een fantastisch verhaal.

Alleen realiseren sommige mensen zich niet dat zij de schrijvers ervan zijn en het verhaal kunnen schrijven zoals ze zelf willen.” (PBo)

DE CURSIST

‘Nu scherper op aannames’ training powering growth leerdoel Het leren ontwikkelen van strategieën vanuit een daadwerkelijke klantbeleving organisatie Insead duur 5 dagen prijs € 8.200 cursist Caroline Brouwer, eigenaar The Brand Identity Een lang gekoesterde droom?

“Eigenlijk wel. Ik wilde al heel lang naar Insead om deze en een andere module, competitive strategy, te volgen. Maar in mijn vorige baan, directeur corporate communications & marketing bij PON, kwam het er telkens niet van. Toen ik besloot voor mezelf te beginnen heb ik de twee modules alsnog mogen doen, als afscheidscadeau...”

En, maakt Insead de beloftes waar?

“Ik vind van wel. Het is waanzinnig intensief, na vijf dagen ben je gesloopt. Maar het is een prettige combinatie van theorie, praktische opdrachten en het werken met nog een twintigtal mensen met een vergelijkbare achtergrond en ambitie. Een niet onaardige bijkomstigheid is het internationale netwerk dat je aan zo’n leergang overhoudt. Ik heb bij die twee modules overigens niets gehoord wat ik nog niet eerder was tegengekomen. Maar de context en de intensiteit zijn anders. Het zet je weer op scherp en vergroot de bruikbaarheid van wat je weet.”

‘Ik heb weer de kracht leren kennen van een businessgame’

Maar toch nog wel één eye opener tegengekomen?

“Ik heb weer de kracht leren kennen van een businessgame, in dit geval een gesimuleerde invoering van een ERP-systeem.

Daardoor werd me weer duidelijk dat we ongelooflijk veel aannames doen over effectiviteit, over hoe mensen reageren, over hoe de weerstand in een organisatie zich ontwikkelt, maar dat we zelden grond voor hebben. Zo’n game drukt je met de neus op een aantal – vaak vermijdbare – fouten.”

Wat gebruik je vandaag de dag nog van deze cursus?

“In mijn rol als consultant ben ik nu nog scherper op de – vaak impliciete – aannames die liggen onder de ontwikkeling van positionerings- en merkstrategieën. Het helpt me zeker om betere vragen te stellen aan de directies waar ik in mijn werk mee aan tafel zit.” (AZ)

Lees alle cursussen: mt.nl/cursus

MANAGEMENT TEAM 26-04-2012

Doe De goeroe

45

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

46

nature | nurture

EUR-VOORZITTER PAULINE VAN DER MEER MOHR:

Welke invloeden vormen de topman of -vrouw? Management Team en The Executive Network onderzoeken in deze serie samen de aloude vraag naar nurture en nature van onze bestuurders en de invloed ervan op hun carrière.

‘IK KLEUR ALTIJD BINNEN DE Pauline van der Meer Mohr was in haar jeugd een introvert Lyceum-meisje in Den Haag. Dat veranderde toen zij vluchtte naar Rotterdam. Daar vond ze wat ze nog steeds belangrijk vindt: autonomie. ‘Ik ben een beetje een rebel.’

bang is uitgevallen: “Als hij haar tijdens hun eerste ontmoeting op pesterige toon een beetje test, slaat ze meteen hard terug.

Van der Meer Mohr eist een veto op zijn benoemingen.”

Groenink, die zich zelfs voor het hekje van de rechtbank wist weg te schertsen, vond in Pauline van der Meer Mohr een verbaal waardige gesprekspartner.

lands met Pasar-Maleis. Tot op de basisschool weet Pauline niet beter of een banaan en een komkommer heten pisang en ketiemoen.

Vader was eskadercommandant bij de Koninklijke Marine. Doordeweeks was hij in Den Helder. Vaak zat hij maandenlang in de vaart. Van der Meer Mohr: “Mijn ouders hadden een weekendhuwelijk. Als vader thuiskwam, rook ik de geur van stookolie op zijn uniform.”

Eenmaal thuisgekomen was hij marineofficier genoeg om zijn aanwezigheid te laten gelden: stond moeder in de kombuis, dan zwabberden Pauline en haar broertje het dek. ’s Avonds moest ze vroeg ‘naar kooi’.

Overzee

Torpedojagers

Daar zag het niet altijd naar uit. Voor haar 17de interesseerde Van der Meer Mohr zich meer voor literatuur dan voor de bancaire pikorde. Het hart van haar beide ouders lag overzee, in Nederlands-Indië: vader en moeder mengden hun Neder-

Haar vader begon zijn loopbaan als adelborst op de Hr. Ms. Tromp, die een week voor de Slag bij de Javazee beschadigd werd door Japanse torpedojagers. Bij die slag verloor hij veel van zijn makkers.

Moeder woonde elders in de archipel en

tekst en interview Wilbert Geijtenbeek & Jan Rapmund (The Executive Network) fotografie Anoek Steketee

A

l speelt zij slechts een bijrol in De Prooi, ABNAmro-chroniqueur Jeroen Smit heeft zijn best gedaan Pauline van der Meer Mohr niet onopgemerkt voorbij te laten gaan.

Het is anderhalf jaar voordat dé bank wordt overgenomen door een insolvabel consortium van concurrenten. Presidentcommissaris Arthur Martinez overweegt het ontslag van Rijkman Groenink. En juist met die laatste heeft Pauline van der Meer Mohr rond die tijd een sollicitatiegesprek. Voor de HR-directeursfunctie.

Het is een bijzonder gesprek, zo stelt De Prooi. Het valt Groenink op dat ze niet

MANAGEMENT TEAM

LIJNTJES’

47

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

48

werd als zeventienjarige jonge vrouw in een jappenkamp geïnterneerd, een ervaring waar zij altijd ‘zeer gefilterd’ over sprak. Van die geschiedenis kreeg haar dochter iets mee. Van der Meer Mohr: “Je leven kan elk moment in de war worden gegooid. Laat het nooit zomaar voorbij kabbelen.”

Van der Meer Mohr kwam steevast met keurige rapporten thuis, en ging, 12 jaar oud, naar het Eerste Vrijzinnig Christelijk Lyceum. Ze voelde zich echter niet erg thuis in het ‘hockeycultuurtje’. Toen haar klasgenootjes in 5-gymnasium clandestien hun toekomstige jaarclubjes van Minerva bij elkaar konkelfoesden, kreeg zij daar ‘zulke vlekken van in de nek’, dat zij besloot te gaan studeren in een stad waar geen klasgenoot heen ging: Rotterdam.

Het bleek een vlucht naar voren: drie jaar later was ze praeses van RVSV, ofwel: de Rotterdamsche Vrouwelijke Studenten Vereeniging. Daar leerde zij “urenlang op een tafel speechen over paperclips” – een vaardigheid die haar in haar latere jaren als advocaat van pas kwam, maar ook nu nog, als voorzitter van het college van bestuur van de Erasmus Universiteit en als commissaris bij halfgeleiderwereldmarktleider ASML, en sinds vorig jaar ook bij chemiegigant DSM, waar ze als niet-accountant in een auditcommittee zit.

Van der Meer Mohrs leven, zoals haar loopbaan, heeft ook weg van een dans met de maatschappelijke mores: een aftasten, afstoten en weer aantrekken. Zoals zij als introvert meisje van haar klasgenootjes naar Rotterdam vluchtte, zo soepel voegde zij zich daar in de uitbundige corpora. Van ‘dan-maar-rechten’-meisje tot autonome vrouw, die in de weekends ‘een 24-uurstaxidienst is voor de kinderen’. Het leven is in haar woorden een serieuze aangelegenheid, maar mag ‘nooit saai’ worden: “Alles wat je doet, moet onvergetelijk zijn.”

Pauline van der Meer Mohr

1960 geboren in Den Haag 1984 afgestudeerd jurist, Rotterdam 1985 vervolgstudie Europees Recht, Florence 1985 advocaat en procureur, De Brauw Blackstone Westbroek 1989 diverse functies, Royal Shell Group 2004 HR-directeur, TNT Groep 2006 directeur-generaal, ABN Amro 2008 oprichter en eigenaar Amstelbridge 2010 voorzitter college van bestuur, Erasmus Universiteit Rotterdam Pauline is gehuwd en heeft vier kinderen.

Leidden uw ouders onvergetelijke levens?

“Ja. Over mijn vader gaat een roemrucht verhaal de rondte. Toen hij al eskadercommandant was, is hij een keer overboord gesprongen. Zomaar, voor een ongeplande oefening. Man overboord! Dat deed hij terwijl al die schepen al aan het opstomen waren, een heel eskader. Iemand uit zee opvissen, dat doe je niet zo maar eventjes.

Dat zijn altijd geplande oefeningen. Maar hij vond dat nonsens: rampen kun je niet plannen. Dus als niemand eraan wil geloven, zo dacht hij, dan geef ik zelf maar het goede voorbeeld. Hij zei tegen zijn eerste officier: ‘Let jij even op het schip, wil je? Man overboord!’ En toen sprong-ie.

Die officier schrok zich een ongeluk…”

Zou u ooit zover gaan?

“Nee, nee, geen denken aan!”

Twijfelend: ‘En toch… De rebel zit ook in mij. Aan de ene kant zoek ik altijd extreme verantwoordelijkheid en discipline. En net als mijn vader worden mij ook posities van leiderschap gegund. Maar daarnaast ben

ik ook wel een tikje anarchistisch. Ik probeer altijd mijn eigen stem te vinden.

En een tikkeltje af te wijken van de verwachtingen.”

Kunt u een voorbeeld geven?

“Toen ik pas kort bij TNT werkte, moest ik een presentatie geven aan de raad van commissarissen over wat ik er had aangetroffen als hr-directeur. Dat zou een redelijk analytisch verhaal moeten zijn. En ik dacht: daar zitten commissarissen niet op te wachten, die horen liever het verhaal achter de cijfers. Dus ik heb ze een powerpoint gegeven met alleen maar foto’s.

Geen statistieken. Geen tabellen. En de laatste foto was er een van een leeuw die totaal op apegapen lag, met daaronder de tekst: Any questions?”

U wilde ze wakker houden?

“Ik wilde ze prikkelen. Ceo Peter Bakker zat bij die presentatie, maar ik had hem die niet van tevoren laten inzien. En hij zei achteraf: ‘het lukt alleen Pauline om met zo’n presentatie weg te komen’.”

Bent u wel eens ergens niet mee weggekomen? Of op het matje geroepen, zoals uw vader?

“Zo bont heb ik het nog nooit gemaakt.”

Gaat dat nog eens gebeuren?

“Nee. Zeker niet. Ik kleur uiteindelijk altijd netjes tussen de lijntjes.”

Waarom ging u rechten studeren?

“Tot mijn 17e wilde ik concertpianiste worden. Mijn realiteitszin verstoorde dat.

Toen kwam de vraag: wat dan? Nou, dan dus maar rechten… Dat was negatieve selectie. Dus als ik nu een lezing houd voor eerstejaars over carrièrekeuzes, vertel ik over mijn klassieke fouten: keuzes maken uit eliminatie en niet uit visie. Ik ben een schoolvoorbeeld van hoe het niet moet.”

management

‘In mij zit ook een rebel. Ik probeer altijd mijn eigen stem te vinden. En een tikkeltje af te wijken van de verwachtingen.’

Beschouwt u uw keuze om in Rotterdam te gaan studeren als een vlucht?

“Ja… Ik had er sterk behoefte aan om zelf te kiezen. Autonomie is ontzettend belangrijk voor mij.”

Nog steeds evenveel als in uw jeugd?

“Ja, maar anders: ik ben meer gaan geven en nemen. En ik ben in mijn loopbaan de relativiteit van dingen in gaan zien. Ik denk vaker: in deze sloot ga ik niet mijn einde zoeken. Pick your battles.”

Uw sollicitatiegesprek bij ABN-Amro leek zo’n gevecht. Wat is daar precies tussen u en Groenink voorgevallen?

“Wat hij precies zei, weet ik niet meer, maar het was vooral een speels gesprek.

Heel corporaal. Groenink is een man die iedereen uittest. En dus mij ook. Om een voorbeeld te geven: in mijn eerste maand was ik zo stom geweest te zeggen dat ik net op dieet was. Dus toen we in Egmond aan Zee in een zaal vol bankiers zaten, brulde hij van de ene hoek naar de andere: ‘Hé, Pauline! Pas jij al in je bikini?’”

“Officieel natuurlijk niet – er volgden meerdere gesprekken met zijn collega’s.

Maar ik had na vijf minuten het gevoel dat ik het ging worden. En hij volgens mij ook.

Hahaha!”

Uw schoonmoeder was de zus van Feyo Sickinghe, voormalig Stork-bestuurder en in de jaren 70 en 80 de spil van zakelijk Nederland.

“Ja. Oom Feyo… Ik zat aan zijn voeten.

Het was heel leerzaam hem te kennen.”

U bent dan niet beledigd?

“Integendeel! Die taal versta ik prima. En dat spel speel ik voluit mee.”

Wat heeft u van hem geleerd?

“Een paar jaar voor zijn dood zei hij: ‘mijn generatie ceo’s maakte zich meer zorgen over de toekomst.’ Hij vond dat onze generatie zich meer moest bekommeren om wat in de wereld gebeurt. En dat we de macht die we vanuit het bedrijfsleven hebben, moeten aanwenden om maatschappelijke issues aan te kaarten. Je moet je een rol aanmeten. Noblesse oblige.”

Was het voor u na één gesprek duidelijk dat u de functie kreeg?

U bent lid van D66. Heeft u ambities?

“Nee hoor. Ik ben gewoon betrokken lid.

En ik help de partij achter de schermen met talentontwikkeling.”

Wat vindt u aantrekkelijk aan D66?

“Ik houd niet van flanken, van extremen.

En D66 is de partij van het enerzijdsanderzijds. Dat vind ik aantrekkelijk. Ik vind het fijn dat er mensen in de politiek zijn die soms eens durven te zeggen dat ze iets lastig vinden en dat ze daar nog eens langer over willen nadenken.”

U weet dat als u een politieke ambitie heeft, het wijs is die niet buiten een verkiezingsjaar af te kondigen…

“Wacht even! Ik dacht dat dit een authentiek gesprek zou gaan worden. Als ik die ambitie had, dan was ik allang politica geweest. Maar ik moet er niet aan denken; als politica doe je het nooit goed.

Ik houd van nuances en van aardige mensen die elkaar iets gunnen. Dat zijn zaken waar je geen politiek succes mee boekt. Ik hoef niet de hele dag allemaal lauwerkransen omgehangen te krijgen, maar ik vind het wel fijn als iemand eens een keertje een compliment geeft.”

Wie bent u dankbaar?

“Ik weet niet wie ik dankbaar moet zijn, want ik ben atheïst. Nee, dankbaar ben ik voor de kansen die ik heb gehad. En ik realiseer me dat ik ze ook heb gepakt, dat het niet alleen zwaartekracht is geweest.

Mijn ouders hebben mij nooit een strobreed in de weg gelegd. Ik heb ongelooflijk veel geluk gehad, op goede momenten mensen gevonden die iets in mij zagen en me goede banen aanboden.”

Na een korte stilte: “En als je die kans dan aangrijpt, en het loopt goed, dan ben je een gelukkig mens.”

Eerder in deze serie: Ronald Gerritse (AFM), Nick Jue (ING) en Ronald Brus (Crucell).

Zie mt.nl/naturenurture

MANAGEMENT TEAM

Maar wel naar de RVSV? “Ik liet me overhalen. In mijn introductieweek sprak ik een jongen die RSC-lid was.

Die zei: ‘jij moet naar de RVSV’. Ik zei: ‘hoezo moet ik dat? Dat bepaal ik zelf wel.’

Toen vroeg die jongen mij: ‘wat moet ik doen om jou wel zover te krijgen?’ Ik zei hem dat als hij de hele week volgeplakt met RVSV-stickers op zijn hoofd en T-shirt zou rondlopen, ik het zou overwegen. Dat deed-ie toen. En toen kon ik niet meer terug.”

49

Bob de manager

IN AFLEVERING 177 KRIJGT HIJ VAN DOEN MET STEVE JOBS-APOSTELEN.

VAN ROBERT-JAN AAN BOB

MANAGEMENT TEAM

ONDERWERP PAS OP VOOR SANDER EN HUGO

50

Hoi Bob, Zeg, ik hou niet van klikken, dat weet je, maar ik wil het met jou toch even hebben over Sander. Oké, hij was natuurlijk al nooit de meest subtiele manager die we hebben, maar de laatste tijd… Ik was er vanochtend bij toen zijn mensen een presentatie hielden. Die hadden echt hun best gedaan, dat kon je aan alles zien, al is 84 sheets misschien wat veel voor een powerpoint. Maar goed, Sander dus.

Halverwege staat hij op en zegt: “Hier ga ik mijn tijd niet meer aan besteden. Doe maar over, morgen klaar, ja?” Je zag iedereen denken: wat ís dit?

Bob, volgens mij weet ik waar dit gedrag vandaan komt. Heel veel managers hebben inmiddels die biografie over Steve Jobs gelezen (jij toch ook, hè?). Maar Sander heeft dat ding dus drie keer gelezen. En nu praat hij alleen nog maar van ‘Steve dit…’ en ‘Steve dat…’

Goed, je kunt wellicht vast wat van die Jobs en zijn Apple opsteken. Ik bedoel: knap hoor, die iPad en zo. Maar weet je wat zo’n Sander ervan heeft opgestoken?

Dat Steve een enorme hufter was met heel veel succes en dat een manager dus een enorme hufter moet zijn als hij heel veel succes wil hebben... Weet je wat hij gisteren tegen Marianne zei, toch zo’n beetje de meest loyale medewerker die je je kunt voorstellen? “Denk maar niet dat je onmisbaar bent. Voor jou tien anderen, zeker in deze tijd.”

En weet je wat erg is? Hugo heeft dat nu ook een beetje. Dan komt er een plan op tafel, daar hebben mensen een weekend aan doorgewerkt, en zegt hij doodleuk: “Bij Apple doen ze dat toch anders, beter. Dit is prutswerk.” Zo doen we dat hier toch niet, Bob, medewerkers schofferen?

Robert-Jan

Hoi Robert-Jan, Ja, ik weet precies waar je het over hebt.

Ik las zelfs onlangs in een Amerikaans blad dat je daar nu zogeheten ‘Stevemanagers’ hebt, en dat schijnt zelfs een snel groeiende groep te zijn. Dat zijn dus mensen die tijdens presentaties of meetings demonstratief naar buiten gaan kijken of ze gooien rapporten waar hard aan gewerkt is woedend in de prullenbak.

Die hufterigheid van die Jobs, dat blijkt kennelijk het enige wat ze hebben overgehouden aan die biografie. Best eng eigenlijk, als je het mij vraagt.

Ik wist niet dat Sander dit nu ook al heeft.

Ik weet het wel van Hugo. Ik zat van de week in een meeting met hem en we hebben het over Van Heumen en ineens zegt hij: “Kill the fucking bastard.” Die Van Heumen, je kent hem, hartstikke aardige man, beetje onzeker, goede relatie van ons – waarom moet die in godsnaam kapot?

Dat vraag ik dan ook aan Hugo. Zegt hij: “Steve zegt: vertrouw niemand. En al helemaal niet die types die net doen of ze het goed met je voor hebben. Never.”

Ik zeg nog: we zitten hier niet bij Apple en Arend-Jan van Heumen is volgens mij ook niet bepaald Bill Gates en ik vraag Hugo of we onze toon niet wat kunnen matigen.

Zegt-ie: “Bill Gates is een enorme lul.”

Komt dat ook uit dat boek trouwens? Ik heb het zelf eerlijk gezegd nog steeds niet helemaal gelezen...

Bob

Bob, Ik moet je eerlijk bekennen: ik ben ook halverwege gestopt met lezen. Ik weet het dus ook niet precies. Maar ik weet wel dat Hugo het boek op zijn bureau heeft liggen met allemaal post-its erin. En dan komt

Sander soms bij hem langs en dan nemen ze samen door wie er binnen ons bedrijf allemaal niks kan, en dat blijkt dan dus eigenlijk iedereen te zijn, en dan raken ze helemaal opgewonden, dan zie je ze rood aanlopen en woedend worden. Dat is zó genant om te zien.

En zal ik je nog eens wat vertellen? Nu zit Willem er ineens ook af en toe bij, je weet wel, Willem, die normaliter niet eens een vergadering durft voor te zitten. Die heeft kennelijk wat laat dat boek gelezen, maar is nu, zogezegd, ook helemaal bekeerd.

Dan komt zijn PA bij hem en die geeft hem een mapje met een rode omslag. Begint hij te schreeuwen: “Waarom is dit mapje rood? Dat moet groen zijn! Je weet toch dat het de details zijn die het verschil maken! Ik wil godverdomme een groen mapje! Nú!”

Die PA, Caroline, loopt vervolgens huilend de kamer uit. En ik zit er al die tijd bij te kijken. Dus ik vraag: “Willem, waar is dit nu allemaal voor nodig, wie kan het wat schelen, wat de kleur van een mapje is?”

Zegt hij, nog natrillend van woede: “Als die sukkels al niet eens de juiste kleur van een mápje weten, hoe denk je dan dat wij ooit winnaars worden, hè?”

Niet normaal, echt niet normaal. Ik bedoel: we hebben het hier wel over Willem, die tijdens de laatste reorganisatie maar nét de dans is ontsprongen, ja, die zelfs de grootste moeite heeft met het installeren van een paar simpele appjes op zijn nieuwe iPhone 4S, die loopt nu ineens de ultieme perfectionist te spelen… Echt te belachelijk voor woorden allemaal. Ik hoop maar dat het snel weer overwaait, die Steve-trend. Kunnen we weer gewoon aan het werk. Zeg, wat ben jij trouwens nu aan het lezen?

Robert-Jan

Robert-Jan, Ik heb nu het werkboek ‘Intrinsiek procesmanagement, deel II’ op mijn nachtkastje liggen, van dr. A.P.M. van Oorschot, J.P. Droesendaal RA, drs K.J. van den Vorstendonck en ir P. Janssen. Weer eens iets heel anders, maar ook heel boeiend, hoor. Ik leen het je wel zodra ik het uitheb.

Bob

HANS VERSTRAATEN – LEES MEER BOB: MT.NL/BOB

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN HIJ DOET ZIJN BEST.

Microsoft Private Cloud Oplossingen

Lees meer op Microsoft.nl/readynow RI EHNLMN GH ,7 1H[W Dﾃ？YHULQJHQ RS UWO QO LWQH[W

%# # " # # & & $%" " $ ' & " # ' # " ! ' " $ $ $ #! % ' " ! " ( ! "# # " $ " % # " $ " $ " & # # ' $ " ' # " # $# ' &" $ " ! ( ! "# % " ( ' $ $ " ' # & ! $ & $ # ## " $ % ( " # & "% $ % # #$ $ %' & "( " # & # %" # "# & $ " $ $ % $ & " "' $ % & " " ! " # ( ! % " & " " $ % " " $ ! %' & "( " # & # %"