Editie 05-2012

MT.nl

10 MEI 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 611 | € 4,95

beslist beter

AL I C PE S G +

05

O E N T HE UWER NIE ERKEN W

René van der Bruggen

Imtech-ceo voorheen vechtersbaasje

Groene held

7 MISVERSTANDEN OVER EEN BEROEPSGROEP IN HET VERDOMHOEKJE

Duurzaam beton in aantocht

De nieuwe Crucell

Mega-kansen en -risico’s in de biotech

Microsoft Private Cloud Oplossingen

Lees meer op Microsoft.nl/readynow RI EHNLMN GH ,7 1H[W Dﾃ？YHULQJHQ RS UWO QO LWQH[W

inhoud

NR. 05 | 10 MEI 2012 | JAARGANG 34 | NUMMER 611

HET NIEUWSTE WERKEN

34

30 Leve de ZP’er Over niet al te lange tijd is iederéén zelfstandig professional.

34 What’s new?

De trends en nieuwtjes op Het Nieuwe Werken-gebied: van ergonomisch laptoppen tot printen op afstand.

37 Leven zonder laptop Kan de iPad al als volwaardig pc-alternatief fungeren?

IAL C E SP

39 Vrijheid is niet vrijblijvend Het Nieuwe Werken levert misschien vrijheid op, inhoudelijk zit de werknemer nog steeds te wachten op sturing.

37

39

30 14

46

BUSINESS & STRATEGY 14 Mikpunt manager De manager ligt voortdurend van alle kanten onder vuur.

Er zijn te veel managers, ze zijn zakkenvullers etc. etc. Wat is er waar van alle kritiek?

20 Nieuwe medicijnmannen

MANAGEMENT 46

‘Ik heb geen driftbuien meer’ Imtech-ceo René van der Bruggen was vroeger een vechtersbaasje, maar zegt nu “een ander man” te zijn.

How to 43 44 45

20

27 50

Podium Ontsporende managers zijn te voorzien Succesrecept Umicore, van mijn- tot groenbedrijf Hoe coach je een topteam? Nieuwe rubriek: topcoaches over teambuilding. Deze keer: Marc Lammers.

EN VERDER Column Hans Crooijmans over het belang van Schiphol Bob de manager helpt de nieuwe zondebok

MANAGEMENT TEAM

De biotechsector is er nog steeds één van veel hoop en verwachtingen. Wie wordt de nieuwe Crucell?

03

inhoud

COLOFON

Start 06 Hollands glorie Miljoenen sporters over de hele wereld weten hun tijd dankzij MYLAPS-producten.

08 Goed bezig De Franse uitdager van het Duitse Zalando wil over een langere adem beschikken.

09 Op de Slagtbank Buizenmaker Wavin heeft bij zijn beursgang beleggers op het verkeerde been gezet.

10 Aan ’t werk maar weer Irmgard Borghouts over hoe andere landen ontslagen mensen aan het werk helpen.

13 Groen beton Bij Strukton proberen ze zelfs beton een duurzaam tintje te geven.

beslist beter

05

RenĂŠ van der Bruggen

Imtech-ceo voorheen vechtersbaasje

MANAGEMENT TEAM

Groene held

04

7 MISVERSTANDEN OVER EEN BEROEPSGROEP IN HE T VERDOMHOEKJE 001-001_MT05_CVR 1

Duurzaam beton in aantocht

De nieuwe Crucell

Mega-kansen en -risico’s in de biotech

Redactie@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 01 Hoofdredactie Ewald Smits, Peter van Lonkhuyzen (adjunct) CoÜrdinator gidsen en specials Linda Huijsmans Redactie Peter Boerman (eindredacteur), Philip Bueters (techbusiness.nl), Anouk Eigenraam (mt.nl), Mariska Habets (ondernemerinbusiness.nl), Rob van Leeuwen, Kunieke Luth (mt.nl), Djaja Ottenhof (mt.nl) Astrid Terpstra (redactie-assistente), Arjan Zweers Basisontwerp Nicoline Caris Vormgeving en beeldredactie Richard Ottema COLORSCAN BV, Voorhout - www.colorscan.nl Fotografie Leonard Fäustle, Anoek Steketee, Tjitske Sluis, Maria Smeets, Wouter Went Illustraties Martyn F. Overweel Aan dit nummer werkten mee Thomas Braun, Wilbert Geijtenbeek, Ben Kuiken, Marjolein Niestadt, Bert Nijmeijer, Jan Maarten Slagter, Hans Verstraaten Uitgever Berend Jan Veldkamp Sales sales@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 00, Bas Berger, Marjolein de Bruijn, Maarten de Haan, Anoeshka Harpal, Silvana Naipal, Sharief Niamut, Stefan Smit, Erik Touwslager, Wilma Wijdoogen Marketing marketing@mt.nl | telefoon 020 - 262 07 25 Boris Scheepers (marketingmanager), Nanne Castelijns, JosÊ van den Haak, DaniÍlle Schouten, Florien Smits (online) Advertentie-aanlevering aanleveren voor print conform aanleverspecificaties mediakit.mt.nl Druk Roto Smeets Weert

MT.nl

Management Team is een uitgave van MT MediaGroep, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

MT verschijnt tweewekelijks en vormt een belangrijke informatiebron voor meer dan 280.000 zakelijke beslissers in Nederland. Een abonnement op MT is gratis voor leidinggevenden in bedrijven met vijf of meer werknemers, na eenmalige betaling van â‚Ź 49,- inschrijfkosten (incl. BTW). Een regulier jaarabonnement kost â‚Ź 89,-.

Meer informatie of een adreswijziging? Ga naar www.mt.nl

Ook zo’n leuk T-shirt?

Het T-shirt op de voorpagina en ook verderop in deze editie is ook los te bestellen.

Wilt u als trotse manager ook zo’n shirt? Bestellen (à 15 euro en onder vermelding van de maat) kan bij peterb@mt.nl of via mt. nl/managers.

De T-shirts zijn geleverd door P&P Projects en geproduceerd volgens de gedragscode van de Fair Wear Foundation.

Informatie voor abonnees MT niet ontvangen? Mail naar: service@mtmediagroep.nl.

Meer informatie over een abonnement of een adreswijziging doorgeven? Ga naar www.mt.nl MT is ook: Een website vol nuttige managementinformatie: www.mt.nl Een dagelijkse gratis nieuwsbrief, zie: mt.nl/nieuwsbrief Twitter: twitter@MTnieuws LinkedIn: MT-Management Team Facebook: www.mt.nl/facebook PRIVACY MT MediaGroep BV, uitgever van Management Team, legt van haar abonnees en klanten in het kader van haar dienstverlening, gegevens vast. Deze gegevens worden gebruikt ter uitvoering van de overeenkomst en om abonnees en klanten te informeren over relevante producten en diensten van MT MediaGroep BV. De gegevens kunnen ook worden gebruikt door zorgvuldig geselecteerde organisaties om klanten te informeren over relevante aanbiedingen betreffende producten en diensten. Als u op deze informatie geen prijs stelt, dan kunt u dit schriftelijk doorgeven aan: MT MediaGroep BV, t.a.v. klantenservice, Paul van Vlissingenstraat 10e, 1096 BK Amsterdam.

Iedereen krijgt een langer rekeningnummer.

Uw leveranciers dus ook.

Houd er rekening mee.

Pas uw overschrijvingen en incasso’s aan.

Nederland gaat over op IBAN. Dit langere rekeningnummer gaan we gebruiken voor alle binnenlandse en Europese betalingen. Begin nu al met het doorvoeren van wijzigingen in uw administratie en software. Weten waar u nog meer rekening mee moet houden? Ga naar www.overopIBAN.nl. ‘Over op IBAN’ is een boodschap van de Nederlandsche Bank.

Hollands Glorie MYLAPS Sports Timing tekst Bert Nijmeijer

Tot op een 1.000ste seconde Het begon in 1982 met radiografisch bestuurbare auto’s en in 1993 met de Zevenheuvelenloop in Nijmegen, het kwam uit bij het wereldmarktleiderschap in sporttijdwaarneming. Twee bedrijven, AMB i.t. uit Haarlem en het Nijmeegse ChampionChip, sinds drie jaar samen als Mylaps, ontwikkelden een systeem dat de prestaties van autocoureurs, hardlopers, wielrenners en schaatsers tot op de duizendste seconde of zelfs nog nauwkeuriger registreert, ongeacht het aantal deelnemers. Dus niet dat je het hele deelnemersveld op de streep afklokt met een stopwatch of elektronisch oog en vervolgens uitzoekt welke tijd bij welke deelnemer hoort, maar: loper 12.376 loopt op dit precieze moment precies dáár, over dat tussenpunt of de finishlijn. Mylaps heeft de sporttijdwaarneming geïndividualiseerd, kun je zeggen.

MANAGEMENT TEAM

In Londen, Le Mans en bij u in het dorp

06

Miljoenen sporters over de hele wereld dragen de Mylaps-apparaatjes – transponders – die continu het unieke nummer van de deelnemer uitzenden. Detectielussen vangen het signaal op, speciale software brengt de exacte tijdwaarneming daarna overzichtelijk op het scherm. Fietsen, racen, skiën, zwemmen, hardlopen, crossen, schaatsen en zeilen, voor elke tak van sport is er een eigen groep devices en systemen. Mylaps levert onder meer aan de tijdwaarnemers van de Olympische Spelen, de NASCAR-races, de MotoGP, Le Mans, de Ironman en de grote city-marathons, maar waarschijnlijk ook aan het hardlooprondje bij u in het dorp.

Gemeenschappelijke trend is dat de producten steeds kleiner, lichter en geavanceerder worden. Neem de BibTag. De chip (transponder) hoeft niet mee op de schoenveters, maar zit als hightech stickertje op de startnummers. “Een stukje silicium dat alleen maar zegt: ik ben Pietje, ik ben Pietje, ik ben Pietje”, vertelt ceo Bas van Rens. Als Pietje is gefinisht, gooit hij de BibTag gewoon in de afvalbak. Dat kan, want de BibTag kost maar 1 euro. Het scheelt de organisatie een enorm logistiek gedoe met chips inzamelen. De BibTags van een marathon passen in één vuilniszak. Het track record van de BibTag liet het afgelopen jaar een verdrievoudiging van het volume zien. Nog zo’n slimmigheidje: een transponderlijn voor auto- en kartraces, waarbij de coureur per jaar betaalt. Het prepaid-model: goedkoop in de aanschaf, overzichtelijk in het gebruik.

Start

Nooit meer rondjes tellen Het was AMB i.t. dat 30 jaar geleden de primeur had met radiografisch bestuurbare autootjes. Om geen rondjes meer te hoeven tellen, ontwikkelden ze bij het bedrijf een transponder, die na gebleken succes zijn weg vond tot in de IndyCar en alle andere professionele races. Tien jaar later werden de Haarlemmers benaderd door de Zevenheuvelenloop van Nijmegen: konden ze hun techniek ook gebruiken bij het hardlopen? Nee, zei AMB, wij zijn van de motorsport. Toen heeft de Zevenheuvelenloop zelf maar een systeem ontwikkeld, dat ChampionChips ging heten.

In 2008 kwamen lopers en coureurs weer bij elkaar. Logisch, want het principe is hetzelfde: rondjes rijden of rennen, zo hard mogelijk. Sindsdien gaat het Mylaps, dat voor 95 procent eigendom is van HAL Investments, zeer voor de wind: de omzet groeit jaarlijks met zo’n 10 procent, dwars tegen de conjunctuur in, tot 25 miljoen euro in 2010. In Nederland werken ruim 100 mensen voor het bedrijf, dat volgens Van Rens ook nog wel kan groeien. Vooral in de BRIClanden ziet hij nog veel potentie.

MARATHON VAN VALENCIA, DOOR HECTOR DOMINGO & SERGIO CORELLA

Klein land, wereldproduct. Deze aflevering: MyLaps, dat de precieze tijden registreert van miljoenen hardlopers, wielrenners, schaatsers en autocoureurs uit de hele wereld.

De nauwkeurigheid van de meting wordt bepaald door de frequentie waarmee gekeken wordt of iemand de finishlijn is gepasseerd. Bij een duizendste van een seconde moet je minimaal duizend keer per seconde kijken of er een passage is. MyLaps maakt daarbij gebruik van slimme algoritmes waardoor de meetnauwkeurigheid softwarematig wordt verhoogd. De producten van MyLaps gaan de wereld over, het bedrijf heeft vestigingen in Haarlem, Atlanta, Tokio en Sydney. Mylaps verzorgt 80 procent van de tijdwaarneming in de gemotoriseerde sportwedstrijden, en zo’n 60 procent van de ‘actieve sporten’. “In feite zijn we bijna monopolist”, zegt Van Rens. De uniciteit van Mylaps heeft volgens hem te maken met “een duidelijk geloof dat klanten bereid zijn meer te betalen voor betere producten” en daarnaast met “investeren in innovativiteit”. Bij de komende Olympische Spelen in Londen ligt de grens tussen roem en teleurstelling wederom op honderdsten van seconden, zoals de apparatuur van Mylaps ook dan feilloos zal aantonen.

MANAGEMENT TEAM

Tussen roem en teleurstelling

07

Start

schoenen. Niet alleen de omzet stijgt als een dolle, het Franse bedrijf maakt ook winst. Hoeveel wil ceo Stéphane Treppoz niet zeggen, maar het is “substantieel”.

Concurreren met Zalando

GOED BEZIG

Nieuwe ronde in de schoenenstrijd Zalando-uitdager Sarenza heeft nu ook een Nederlandse site. De winkel onderscheidt zich volgens topman en mede-eigenaar Stéphane Treppoz door de langetermijnstrategie: ‘Wij zijn geen eendagsvlieg.’

H MANAGEMENT TEAM

et is bijna jammer dat de popupstore in Amsterdam waar Sarenza.nl recent neerstreek, slechts tijdelijk is. Voor shoe fetisjists is dit een paradijs, maar de uitgestalde waar is slechts bedoeld om de lancering van de online

08

BRILJANT Pratende verpakkingen, het is weer eens wat anders. Fred&Ed, Nederlands producent van broodbeleg, heeft de primeur. Met digitaalwatermerktechnologie op de verpakking is een filmpje op een smartphone of tablet te toveren. Lees het hele verhaal op sync.nl.

schoenenboer in Nederland onder de aandacht te brengen. De 1 miljoen schoenen in de voorraad van Sarenza.nl moeten immers online gekocht worden.

En ze worden al flink besteld ook. Sinds de oprichting in 2005 verkocht Sarenza na een moeilijke start meer dan 3 miljoen

‘Iedereen vindt status belangrijk, vooral de mensen die zeggen dat ze er niets om geven’ Aldus Richard van Berkel, auteur van het boek ‘Status’, op mt.nl/hetblijewerken.

Die winst is een van de punten waarop Sarenza zich onderscheidt van Zalando.

Dat Duitse bedrijf, opgericht in 2008 en sinds 2011 actief in Nederland, gebruikt alle omzet voor zijn eigen snelle expansie en bijbehorende agressieve marketing.

De Fransen willen juist langzamer doorgroeien. Treppoz: “Wij voeren een heel andere strategie. Zalando wil snel en aggressief groeien om het uiteindelijk te verkopen, vermoed ik. Wij hebben geen haast. Wij knijpen ook geen leveranciers af. Sarenza wil ook op de lange termijn blijven bestaan.”

In 2007 was Sarenza nog bijna failliet, maar een jaar na het aantreden van Treppoz, die eerder ceo was van AOL in Frankrijk, draaide de e-tailer alweer break-even, onder meer door de klantenservice van India terug naar Frankrijk te halen. “Zo weet je precies waar het niet lekker loopt in de keten”, zegt Treppoz.

De ambitie is nu dé expert in Europa te worden op schoenen- en tassengebied.

Daarom verkoopt Sarenza ook geen kleding zoals Zalando en heeft het ook geen plannen voor de Aziatische markt.

“Het klinkt simpel, maar je moet goed naar de klant luisteren en kwaliteit bieden”, legt Treppoz het succesrecept uit. “Wij hadden de webshop in Nederland vorig jaar bijvoorbeeld al klaar staan. Maar we wilden pas openen als alles perfect geregeld was in de hele keten van product naar de klant.” (AE) Op mt.nl alles over Treppoz’ management buy-out en Amazons overnamepogingen.

17,50

Het bedrag in euro’s waarvoor TomTom in 2005 op de beurs kwam, ongeveer vijf keer zoveel als de stand nu. Volgens twee goed ingelichte bronnen uit de financiële wereld denkt het bedrijf op dit moment na over een beursexit. Lees er alle details over op MT.nl.

Jan Maarten Slagter Directeur VEB

Een dure les

B

eleggers leggen zich neer bij de overname van buizenmaker Wavin door het Mexicaanse bedrijf Mexichem. Maar wel met gemengde gevoelens. Het relaas van Wavin is een voorbeeld van een beursgang zoals het niet moet.

Voor de ontwikkeling van het bedrijf is de overname zonder meer een kans. Mexichem heeft een sterke balans. Wavin krijgt bovendien als zelfstandig opererend dochterbedrijf de mogelijkheid overnames te doen en te investeren in een versterking van het Europees marktleiderschap.

Aandeelhouders krijgen ook nog eens een forse premie. Voordat Mexichem zich november 2011 meldde, stond het aandeel Wavin onder de 4 euro.

Nu krijgen ze 10,50 euro. Toch hebben aandeelhouders van het eerste uur een flinke scheur in de broek.

Wavin kwam in oktober 2006 naar de beurs voor 11 euro per aandeel. Dat is echter niet te vergelijken met het huidige bod van 10,50 euro. Bij de beursgang had Wavin een enorme

schuldenlast. De zwakke balans bleek niet bestand tegen de kredietcrisis die toesloeg in Groot-Brittannië en Nederland, twee van de belangrijkste markten voor Wavin.

In 2009 vond een claimemissie plaats en een jaartje later een omgekeerde splitsing, waarmee acht oude aandelen werden ingeruild voor één nieuwe.

Daarmee werd de balans op kosten van de aandeelhouders flink versterkt.

Deze operatie bracht de introductiekoers van Wavin voor splitsingen gecorrigeerd op liefst 35,85 euro. Beleggers van het eerste uur verliezen bij het overnamebod dus ruim tweederde van hun inleg.

Toch is dit bod voor de huidige aandeelhouders Wavin acceptabel, in deze markt met haar eurocrisis en slepende recessie. Wavin had het ook in 2011 nog moeilijk, met oplopende

ONZEECONOMIE.NU

-2

2

-4

4

-6

6

-8

8

-10

10 26 APRIL 2012

Sprankje optimisme Langzaam lijkt er een sprankje optimisme in onze economie te sluipen. Zo verwachten ondernemers in de industrie dit jaar 7 procent meer te investeren in hun bedrijf dan zij in 2011 verwachtten, 2 procentpunt meer dan 6 maanden geleden.

Buizenmaker Wavin is in 2006 veel te zwak naar de beurs gegaan grondstofprijzen die zich moeilijk laten doorberekenen. En het eerste kwartaal van 2012 was ook nog eens zwak door de strenge winter.

Het is begrijpelijk dat beleggers met gemengde gevoelens afscheid nemen van Wavin. De buizenmaker is in 2006 door de toenmalige eigenaren gewoon voor een veel te hoog bedrag en met een veel te zwakke balans naar het Damrak gebracht (zoals de VEB indertijd ook opmerkte). Laat dat voor beleggers een les voor de toekomst zijn. Een dure les, dat wel.

Ook werden in 2011 meer bedrijven opgericht dan er failliet gingen. Netto groeide het aantal ondernemingen met 7 procent, vooral in advies.

Ander lichtpuntje is te vinden bij de consument.

Het consumentenvertrouwen nam in april met liefst 7 punten toe. Weliswaar is de stand van de stemmingsindicator (-32) nog altijd historisch laag, de weg naar boven lijkt nu wel ingezet.

Ook het recente ‘Kunduz-akoord’ lijkt goed nieuws voor de open Nederlandse economie. Nederland leunt voor een kwart op investeringen vanuit het buitenland en van buitenlandse bedrijven. In de industrie was dat in 2010 zelfs 42 procent. Cijfers die een rol kunnen spelen in september, als Europa inderdaad de verkiezingsinzet wordt. (AZ) De bedrijfsinvesteringen is een van de 21 indicatoren die op www.onzeeconomie.nu zijn weergegeven. De data zijn afkomstig van het CBS.

BIG DEAL

1.279.389.000 euro Het bedrag dat Vodafone wil betalen voor het Britse telecombedrijf Cable & Wireless Worldwide. Dat is ruim 5 keer zoveel als het bedrijf dit jaar zegt te investeren in zijn mobiele netwerk. Met dat geld had Vodafone ook iedere door de recente storing getroffen Nederlandse klant 1.000 euro kunnen geven.

MANAGEMENT TEAM

OP DE SLAGTBANK

Start

09

MT PANEL

Start

65% Doet nog weinig met de cloud

Cloudcomputing is the next big thing in de ict. Ideaal: software en data hoeven niet meer op eigen computers te worden beheerd, maar zijn naar behoefte uit het datacentrum van de computerleverancier op te roepen. Toch is het kennelijk niet ideaal genoeg om te zorgen dat bedrijven massaal op deze trein springen. 60 procent van de managers (géén ict-managers) doet er nog weinig mee en 5 procent weet zelfs niet waar we het over hebben. Zoals de stripfiguren Fokke en Sukke al zeiden in NRC Handelsblad: “Geloof jij in de cloud?”

“Nou, mwah... Ik geloof wel dat er ‘iets’ is.”

Bijna 30 procent is druk aan de slag Bent u bekend met the cloud en wordt er in uw bedrijf gewerkt aan het onderbrengen van ict-diensten in the cloud?

29% We zijn in ons bedrijf druk bezig met the cloud

29

5% Ik weet niet wat ermee wordt bedoeld

5

%

60

60% Het is mij bekend, maar we doen er in ons bedrijf weinig mee

MANAGEMENT TEAM

Bon: MT Panel. Ook meedoen? mtpanel.mwm2.nl

10

Wie zijn de beste ict-leveranciers? Elk jaar vraagt MT aan zijn lezers die over ict-zaken beslissen welke leveranciers ze zouden aanraden. De resultaten hiervan worden gepubliceerd in de ICT Gids, die verschijnt in juni.

Maak werk van werk Als werkgevers hun netwerken inzetten om eigen werknemers aan nieuw werk te helpen, levert dat meteen geld op, blijkt uit promotieonderzoek van Irmgard Borghouts. ‘We kunnen nog veel leren.’

Wat heeft u precies onderzocht?

“Ik heb werk-naar-werksystemen geanalyseerd in Zweden, Oostenrijk, Spanje en het Verenigd Koninkrijk. Nederland kan veel van hen leren.

Hier is alleen transitiesteun als er een sociaal plan ligt bij de reorganisatie van een groot bedrijf.

Dat is het geval voor nog geen derde van de Nederlanders.”

Q&A

Wat viel op in uw vergelijking?

“Spanje kent bijvoorbeeld helemaal geen werk-naar-werksysteem, doordat de bonden en werkgevers er behoorlijk vijandig tegenover elkaar staan, en de werkloosheid er zo hoog is dat er geen geld is om mensen snel weer aan een baan te helpen. Zweden kent daarentegen door werkgevers gevulde transitiefondsen, waaruit ontslagen werknemers ondersteuning kunnen krijgen, zodat ze sneller een nieuwe baan vinden. Zo kosten ontslagen uiteindelijk minder.”

En wat doen de Engelsen en de Oostenrijkers?

“De Engelsen hebben een Rapid Response Service, die bedrijven en met ontslag bedreigde mensen proactief

traceert. Die krijgen niet alleen praktische hulp, maar ook psychologische begeleiding, vanuit het besef dat ook gerouwd moet worden. In Oostenrijk krijgen mensen hun ontslagvergoeding mee als een rugzak, die ook deels kan worden ingebracht in zogenoemde arbeidsstichtingen.”

Wat kunnen wij daarvan leren?

“De proactieve benadering van de Britten werpt duidelijk vruchten af. En van de Zweden kunnen we leren dat je transitie structureel moet organiseren door te reserveren in goede tijden.

Bij ons leggen de vakbonden nog te veel nadruk op baanzekerheid en te weinig op mensen verder helpen.”

En andersom, wat kan Europa opsteken van onze ervaring?

“Sinds ze het loon bij ziekte twee jaar moeten doorbetalen, hebben Nederlandse werkgevers netwerken waarin ze proberen zieke werknemers te re-integreren bij een ander bedrijf.

Deze netwerken worden nu gelukkig ook aangewend om boventallig personeel door te plaatsen. Wij moeten deze praktijk uitbreiden en andere landen kunnen dit overnemen.” (AZ)

BLIJKT UIT ONDERZOEK Wie goed doet...

Dat scheelt weer printen

Verstand van verzekeren

‘Maatschappelijke betrokkenheid’ is voor 60% van de consumenten aankoopfactor nummer 1 geworden. Bij een op prijs en kwaliteit gelijkwaardig product zegt 62 procent van merk te veranderen als de één een goed doel steunt, de ander niet.

Sinds de introductie van de tablet is het papiergebruik in Amerikaanse bedrijven met 9 procent gedaald. Het cijfer is berekend aan de hand van cijfers over papierverschepingen van de American Forest & Paper Association.

Niet alleen consumenten, ook bedrijven hebben bar weinig vertrouwen in verzekeraars. Met 20% scoren verzekeraars zelfs minder dan de overheid (21%).

Ons eigen bedrijf vertrouwen we het meest (86%), daarna de klant (60%).

BRON: EDELMAN GOODPURPOSE

BRON: MORGAN STANLEY RESEARCH

BRON: GRAYDON VERTROUWENSONDERZOEK

DĂŠ kleuroplossing voor ondernemers

DĂŠ kleuroplossing voor ondernemers Ondernemers willen tegenwoordig snel en eenvoudig in kleur kunnen printen. Brother komt aan deze wens tegemoet met HL-3070CW Compacte en snelle kleurenledprinter met draadloze netwerkconnectie

de kleurenledprinters. Compact, snel, betrouwbaar, veelzijdig en betaalbaar. Met de HL-3070CW kiest u voor een uitstekende afdrukkwaliteit tegen een lage prijs.

www.brother.nl

RUUD HENDRIKS

Ondernemer met het hart van een piraat Hij zag als 14-jarige jongen hoe het Veronica schip de haven in werd gesleept en wist het zeker: “Ik ga radio maken”. Begonnen als radiopiraat, maar uitgegroeid tot captain of industry. Proefde grote successen met RTL en Endemol. Maar leerde ook stof happen met Sport 7. Na 22 jaar keert hij terug bij zijn eerste liefde, radio. Bij BNR duikt hij dagelijks met medeondernemers de diepte in. Ruud Hendriks is op en top ondernemer en ruikt altijd kansen. Wil jij ook weten waar de kansen liggen? Luister dan naar BNR Mediazaken en BNR Zakendoen met Ruud Hendriks.

BNR ZAKENDOEN MET… elke werkdag van 12:30 tot 14:00

BNR MEDIAZAKEN maandag van 14:30 tot 15:00

bv nederland Bij Strukton ging de stap naar duurzaamheid niet helemaal vanzelf. Inmiddels loopt het bouwbedrijf wel voorop. ‘Wij proberen steeds zoveel mogelijk de cirkel te sluiten.’

‘Juist in de keten kun je de meeste winst boeken’

Groene Helden >>Geschiedenis Dat Strukton in 2008 de koers vol op duurzaamheid zette, was niet alleen een eigen keuze. “ProRail, een van onze grootste opdrachtgevers, kwam op dat moment met de CO2-prestatieladder”, vertelt Harry Hofman. “Dat betekende dat duurzame bedrijven bij hen een gunningsvoordeel kregen. Toen zijn wij als de donder begonnen om hoger op die ladder te komen”, aldus Hofman, die sinds september vorig jaar werkt als mvoprojectleider bij de full service provider op het gebied van bouw, infrastructuur en technische installaties. Gelukkig hoefde Strukton niet bepaald op 0 te beginnen, haast hij zich te zeggen. “Maar de CO2prestatieladder heeft een en ander wel in een stroomversnelling gebracht.”

Gratis sessies ‘Groen Succes Live!’

Op 22 mei en 25 juni organiseert MT samen met Eneco sessies over duurzaam ondernemen. Tijdens deze sessies vertellen ‘Groene Helden’ over hun businesscase van duurzaamheid.

Aanmelden kan via www.mt.nl/sessieduurzaam.

Wees er snel bij, want er is een beperkt aantal plaatsen beschikbaar.

Meer businesscases van Groene Helden leest u in het boekje Groen Succes.

Dit boekje is gratis te downloaden via www.mt.nl/groen-succes

>> Rendement “Veel maatregelen leveren gewoon geld op en zijn onderdeel van de business”, zegt Hofman. “Voor ons, maar ik denk voor elk bedrijf, is het voortbestaan zelfs van duurzaamheid afhankelijk.”

Daarom kijkt Strukton de komende tijd ook steeds meer ‘in de totale keten’. Zo moeten alle leveranciers een duurzaamheidsverklaring afleggen en moeten de 75 grootste dit jaar zelfs inzicht geven in hun CO2-emissies.

Het is niet alleen een kwestie van eisen stellen, zegt Hofman. “We voeren ook gesprekken met een aantal leveranciers om te kijken hoe de milieubelasting nog verder kan worden teruggedrongen. Juist in de keten kun je de meeste reductie behalen. Dan wordt het pas echt interessant!” (PBo) Meer Groene Helden: mt.nl/duurzaam

MANAGEMENT TEAM

Bij Strukton praten ze niet zozeer over duurzaamheid, maar liever over ‘levensduur’, vertelt Hofman. “Levensduur voor projecten, mens en natuur. Dat wil zeggen dat we bij het ontwerp rekening houden met zowel de realisatie-, de gebruiks- als de afvalfase van het werk.”

Voorbeelden genoeg. Zo bouwde Strukton mee aan het zogeheten ‘DUO’-gebouw in Groningen, waarbij onder meer energie wordt bespaard door water door de vloerconstructie te leiden. En in Rotterdam doet het bedrijf het beheer en onderhoud van negen zwembaden, waarbij de gemeente geen investeringen hoeft te doen in energiebesparing, maar Strukton wél meer kan verdienen als het meer weet te reduceren. Een “klassieke winwinsituatie”, zegt Hofman, die de toegepaste Esco-formule “een primeur in Nederland” noemt. Ook werkt het bedrijf mee aan een ‘Green Deal Betonketen’project, waarbij de mogelijkheden voor duurzaam beton worden onderzocht.

“Wij proberen steeds de cirkel te sluiten”, vat Hofman alle inspanningen samen.

TJITSKE SLUIS

>> Visie en inzet

13

Jorens Thomassen en Olaf de Rijter, beide manager bij TriMM.nl

Huib Geboers, teamleider onderbouw Twickelcollege Hengelo

Hans Schepers, marketingmanager online bij Rabobank Jan van Hoof, e-content manager AI bij ANWB

Marjan Visser, marketingmanager bij Ad Hoc Data.nl

Ernest Roelofsz, salesmanager MKB bij Dell Dennis Landa, eigenaar Feedback Training-consulting

Jacco van Leeuwen, manager ICTO bij ServiceNow Support KPN

Edward Wijnen, managing partner Get Quota.

DEUGT

Managers zitten in het verdomhoekje.

Er zijn er te veel van, ze verdienen te veel, en ze zijn de schuld van alle ellende in de wereld. Zelfs managers zelf vinden dat er te veel managers zijn. Maar... wat is er eigenlijk waar van alle kritiek? tekst Peter Boerman fotografie Wouter Went

1 | U bent met veel te veel!

Vraag het de man in de straat en het zal lastig zijn iemand te vinden die zegt dat er te weinig managers zijn. Zelfs de lezers van MT, de managers zelf dus, vinden gemiddeld dat er wel wat veel managers zijn.

Maar wat zijn de feiten?

Onderzoekers van de TU Delft concludeerden in 2006 dat het aantal managers tussen 1971 en 1998 is gestegen van 2 naar 6 procent van de beroepsbevolking. Oftewel: van 1 leidinggevende per 50 medewerkers, naar 1 per 16. Het Limburgse ROA (Researchcentrum voor Onderwijs en Arbeidsmarkt) zag het aantal managers tussen 2000 en 2005 juist afnemen.

Wat zegt het CBS? Dat bureau telde in Nederland om en nabij de 1 miljoen managers.

Dat wil zeggen dat er ongeveer één leidinggevende zou zijn op iedere zeven werknemers.

Maar de definitie is lastig, erkent het CBS: ook zelfstandigen met 1 tot 4 medewerkers zitten namelijk in dit cijfer, en het is zeer onwaarschijnlijk dat die mensen zich ‘hoofdzakelijk’ bezighouden met leidinggeven. Voor wie geldt dat nu eigenlijk wel en voor wie niet? Wie heeft er zeven man onder zich en is volledig ‘vrijgesteld’ om hen de hele tijd op de vingers te kijken en met hen af te rekenen zodra er iets verkeerd gaat?

In een artikel in Holland Management Review keken Mark Huijben en Arno Geurtsen in 2010 ook naar de definitie van ‘managers’ en ontdekte dat er onder dat begrip van alles wordt geschaard: van office manager tot productmanager, van accountmanager tot securitymanager. Onduidelijkheid is troef.

Is er nou wel of geen toename? Volgens het CBS is het aantal in de periode tussen 2001 en 2007 stabiel gebleven. Ook Huijben en Geurtsen deden onderzoek naar het aantal managers in 1.200 organisaties. Zij kwamen eveneens tot de conclusie dat

MANAGEMENT TEAM

U LOFZANG OP DE MANAGER

business & strategy

15

mt.nl

Managers onder vuur Welke stelling komt het dichtst in de buurt bij uw mening? het aantal in de periode 2001-2008 min of meer gelijk is gebleven.

Is het aantal managers de pan uit gerezen? Hard bewijs ontbreekt.

10 17

2 | U verdient te veel!

In de top-5 van meest verdienende beroepen van de Stichting Loonwijzer staan twee managerfuncties: die van it-manager en die van manager pr en reclame. De andere ‘veelverdieners’: de piloot, de ‘operator olie/gasraffinaderij’ en de wiskundige.

Twee op vijf, dat valt dus wel mee.

De manager is ook al geen oorzaak van toenemende inkomensongelijkheid. Die veranderde in de afgelopen 20 jaar sowieso nauwelijks, aldus onderzoek van de OESO. Inkomens zijn in ons land gemiddeld ook nog steeds gelijker verdeeld dan in de andere 30 OESO-landen. Senior managers verdienen in Nederland ‘slechts’ 3,2 keer zoveel als hun uitvoerend personeel,

%

44

29 BRON: MT PANEL

■ ■ ■ ■

Het aantal managers is inderdaad te sterk gegroeid.

Ook al zitten er een kern van waarheid in de kritiek, de managers worden te zwart afgeschilderd.

Er is veel onbegrip over wat managers eigenlijk doen.

Werknemers, publiek en media hebben een gemeenschappelijke zondebok gevonden voor allerlei problemen waar managers zelf ook weinig aan kunnen doen.

meldde de Hay Group twee jaar geleden.

In internationaal perspectief is dat verschil uitzonderlijk klein.

Het is zonneklaar dat veel van Nederlands grootste verdieners een eindverantwoordelijke of leidinggevende functie hebben.

Oftewel: ze zijn manager. Maar niet iedere manager is daarmee ook meteen een graaier. Het gemiddelde salaris van een ‘algemeen directeur’ in Nederland is net iets meer dan 7.000 euro bruto in de maand, ruim 1.000 euro minder dan dat van een gemiddelde chirurg of tandarts. De meeste managers, middenmanagers, zitten daar dus onder.

Een hoofd afdeling marketing met 10 jaar werkervaring zit volgens de Loonwijzer bijvoorbeeld op zo’n 4 mille per maand. Bruto. Vele Nederlanders verdienen inderdaad minder. Maar is het managerssalaris daarom meteen te veel? Gezien de verantwoordelijkheid die managers dragen, de van hen gevraagde competenties, de knoppen

(advertentie)

neem de ruimte, verbreed uw horizon Traineeships | Talent & Management Development Wij geloven in de kracht van mensen. Organisaties kunnen zichzelf niet veranderen. De mensen die er werken kunnen dat wel. Zeker wanneer zij met trots dat doen waarin ze sterk zijn en hiermee aansluiten op de omgeving. Pas dan leveren zij een optimale persoonlijke bijdrage aan het resultaat van de organisatie. Zo ontstaat een duurzaam positief effect van individuele en collectieve groei.

Horizon T&O is expert in traineeships, talent & management development. Wij trainen en ontwikkelen de kwaliteit van mensen en verbeteren daarmee de resultaten van uw organisatie.

www.horizontraining.nl

HorizonTraining & Ontwikkeling Heiligenbergerweg 5 Leusden | t 088 55 60 200

Horizon T&O, uw partner in training en ontwikkeling

business & strategy

Ricardo Eshuis, uitgever Edu’actief

waar ze aan zitten, hun takenpakket en afbreukrisico wordt de stelling dat ‘de manager’ een graaier is, die alleen maar uit is op zoveel mogelijk eigengewin, in elk geval niet onderbouwd door de cijfers.

3 | U let alleen op de cijfers!

De kritiek op de managers is de laatste jaren niet mals. Gemiddeld genomen zou u een spreadsheetfetisjist zijn, die de uitvoerende zijn vak heeft afgepakt, de patiënt zijn zorg, de klant zijn goede service. U zou een bureaucraat zijn, die de wereld wil vatten in regels, modellen en ‘balanced scorecards’, en iemand die nog door een muur zou heenrijden als zijn TomTom zou aangeven dat dat kan. U zou niet alleen een controlfreak zijn die met checklists rondloopt om mensen op de vingers te kijken, u zou bovendien uw moraliteit te grabbel hebben gegooid en uw moeder verkopen zodra het kan, om maar met goede kwartaalcijfers op de proppen te komen.

Vroeger beheersten de managers nog een vak, schrijft Marcel Metze bijvoorbeeld met enige weemoed in De Hoogmoedigen, een begin dit jaar verschenen pamflet tegen de in zijn ogen overgewaardeerde beroepsmanager. Nu zouden ze mensen reduceren tot getallen, met slechts oog voor eigen carrière en salaris.

Bij dat soort kritiek wordt een en ander over het hoofd gezien. Managers leven in een organisatie die steeds ingewikkelder is geworden, waar flink in de kosten moet worden gesneden en tegelijkertijd de klant beter bediend – in een context van toenemende internationale concurrentie. En dat terwijl ze hun mensen niet meer dagelijks zien (Het nieuwe werken!), of processen zelfs compleet worden uitbesteed, tot ver over de landsgrenzen heen. Natúúrlijk

Oscar van Soomeren, verandermanager bij Alliander

moet je dan cijfers hebben. En ja, dankzij de digitalisering kan dat ook steeds makkelijker. Kern van Het nieuwe werken is ‘sturen op output’. Hoe doe je dat zonder cijfers?

Het gaat pas mis als er alléén op die cijfers wordt gelet, zonder analyse of visie.

Natuurlijk zijn er als je zoekt altijd slechte voorbeelden te vinden. Maar de goede manager omzeilt de muur met gemak, ook als de TomTom hem of haar anders wil doen geloven. De goede manager weegt de belangen van alle stakeholders af en neemt besluiten die hen perspectief bieden. Op basis van de cijfers. Gelukkig wel.

4 | U bent alleen maar hindermacht!

U als manager zou de meest rare regels verzinnen en handhaven met strikte protocollen, in de geest van het aloude Taylorisme. U zou bovendien innovatie smoren, door eigen initiatief te kielhalen, en alleen maar steeds hogere targets te stellen zonder ruimte te geven af te wijken.

De ‘smoorlaag’, zo wordt het middenmanagement niet voor niets vaak genoemd, weet bijvoorbeeld Hans van der Aar, die niet al te lang geleden het praktijkboek Tot aan je middle in het management schreef.

“Maar uit eigen ervaringen en gesprekken met middlemanagers weet ik wel beter”, zegt hij. “Die mensen werken keihard. Het is de knie van elke organisatie. Daardoor lóópt het binnen een bedrijf.”

De toegevoegde waarde van leidinggevenden is niet altijd even duidelijk, schrijft Ben Kuiken in zijn boek De laatste manager.

“Anderen vertellen hoe zij hun werk moeten doen is achterhaald.” Maar hij voegt daar vervolgens wel aan toe: “Om goede mensen vast te houden, moet je ze de ruimte geven.” Maar diegene die dat moet doen, dat

Rob Katers, general manager BrickBlocks

ruimte geven, dat is dan dus weer wel een manager. Waarmee zijn manifest eerder een pleidooi wordt tegen bureaucratie dan tegen de manager.

Natuurlijk moet je mensen verantwoordelijkheid en ruimte geven. Maar er is ook nog zoiets als het organisatiedoel. Juist de (midden)manager is essentieel om die twee op elkaar af te stemmen. Niet door te zeggen hoe het precies moet, wel door te zoeken naar wat kan. Door duidelijk te maken waar het heen gaat en daar mensen voor te enthousiasmeren. Focus houden, coachen, visie neerleggen, mensen ondersteunen. Maar daarna ook om resultaat vragen. Kortom: managen.

Bureaucratie moet je aanpakken, betutteling ook. Geen enkele manager mag zich ooit verschuilen achter de hiërarchie in een organisatie. Zodra de manager zegt: ‘Ik ben hier de baas’, is er een probleem. Maar het omgekeerde geldt ook: als medewerkers zeggen: ‘Ja, jij bent hier de baas, los jij het maar op’, moet er ook iets in de verhoudingen gebeuren.

Dit maakt de manager niet overbodig, integendeel: het pleit juist voor mensen die de bureaucratie te lijf gaan, en zorgen dat anderen zich kunnen ontwikkelen. Een manager 2.0 misschien, maar daarom nog geen hindermacht, eerder de haarlemmerolie.

5 | U hebt de crisis veroorzaakt!

Nog zo’n verwijt: als manager krijgt u ook van vele kanten de zwartepiet toegeschoven voor de huidige crisis. Toe maar! De spiegels waren uitverkocht zeker? Geen enkele manager is erop uit geweest een crisis te veroorzaken. Dat wij als consumenten ineens geen huizen en auto’s meer kopen, is dat de manager aan te rekenen

MANAGEMENT TEAM

Marcella Bijleveld, eventmanager bij Winkelman en Van Hessen

17

mt.nl

MANAGEMENT TEAM

Peter de Kort, teamleider p&o bij de gemeente Breda

18

Henk Sijbring en Ron Ewals, teammanagers bij Coöperatie VGZ

die probeert zijn eigen afdeling zo goed mogelijk draaiende te houden en liever zijn eigen mensen niet ontslaat?

Volgens Mirko Noordegraaf, hoogleraar publiek management in Utrecht, is het wel heel makkelijk de manager de schuld van de crisis in de schoenen te schuiven. Ja, de samenleving is verzakelijkt, en er is schaalvergroting opgetreden, stelt hij, maar de manager is daarvan eerder slachtoffer dan oorzaak. Sterker nog: managers zijn volgens hem juist hard nodig om goed met die veranderingen te kunnen omgaan. Zij zijn in staat om ‘betekenisvol’ te veranderen: goede targets kiezen, de professional beschermen tegen ‘hogere’ machten, maar tegelijkertijd de kwaliteit bewaken en benchmarken.

McKinsey concludeert na een global survey dat (midden)managers in deze tijd meer verantwoordelijkheden krijgen, meer stress ervaren, langere dagen maken, zich minder gecommitteerd aan hun bedrijf voelen, en minder enthousiast zijn dan voorheen. Daartegenover krijgen ze ook nog eens minder steun van bovenaf, rapporteren ze.

Ook het Britse CIPD constateerde begin dit jaar dat middenmanagers het gevoel hebben onder steeds hogere druk te staan.

Zo is slechts 44 procent tevreden over zijn werk/privébalans, terwijl dit bij werknemers zonder leidinggevende functie 70 procent is. Ook vreest een derde van de middenmanagers voor zijn baan, tegenover ‘slechts’ 21 procent van het overige personeel ‘. Dat klinkt niet meteen als het relaas van een dader, eerder dat van een slachtoffer.

De crisis is een realiteit. Laten we met zijn allen niet te lang zwartepieten, maar kijken hoe we eruit kunnen komen. En laten we

Richard ten Cate, managing partner Get Quota

de manager daarbij vooral zijn werk laten doen; door (mensen te helpen) alles uit zichzelf te halen.

6 | Het gaat u alleen om de macht, niet om de zaak!

Uit recent onderzoek van Intermediair, samen met de universiteiten van Tilburg en Groningen, blijkt dat topmanagers helemaal geen machtswellustelingen zijn.

Sterker nog, ze verlangen veel minder naar macht dan hoogopgeleiden op lagere posities, zo blijkt. De oorzaak daarvan ligt vooral in de nieuwe generatie leidinggevenden die is opgestaan, aldus het weekblad. Managers van nu gaat het allang niet meer om het pluche, maar om samen zo goed mogelijke resultaten bereiken, zo concluderen de onderzoekers.

We zijn trouwens ook best blij met onze managers, zo blijkt uit onderzoek van datzelfde Intermediair. De baas krijgt gemiddeld genomen een 6,6 van zijn of haar werknemers. Niet gek, voor iemand die in de publieke opinie toch meestal als machtswellusteling wordt afgeschilderd.

Ja, in de media komen we meestal de managers tegen die er eerst een potje van gemaakt hebben en dan vervolgens er ook nog eens met de poet vandoor gaan. Zulke verhalen scoren immers fijn in de krant: publieke marteling.

En ja, er zijn natuurlijk ook managers genoeg die niet waarmaken wat ze beloofden, of die meer verdienen dan de staat van het bedrijf rechtvaardigt. Maar over het algemeen werkt de manager niet voor zichzelf, maar voor zijn klanten en zijn medewerkers. En gaat het hen goed, gaat het de manager ook goed.

Wilfred Romijn, founder OndernemersUnited.nl

7 | We kunnen prima zonder u!

Er zijn inmiddels genoeg bedrijven die trots naar buiten brengen dat ze het helemaal zonder managers doen. Zoals Finext, een financiële dienstverlener waar iedereen zijn eigen salaris bepaalt, iedereen de receptie kan bemannen en iedereen een project kan leiden. Maar wacht eens, een project leiden? Hoe ver zijn we dan nog van de managementrol af?

Finext heeft ook een officiële directeur.

Maar alleen omdat de buitenwereld dit nu eenmaal verlangt van een financiële dienstverlener met 130 medewerkers, zeggen ze zelf: iemand moet met de bank praten, iemand moet de aandeelhouders te vriend houden. Yeah right. Wat is er op tegen om diegene dan ook maar gewoon manager te noemen?

Ook een club als hrm-adviseur Meurs ronkt dat ze tegenwoordig een organisatie zonder managers hebben. Dat klinkt blijkbaar stoer, maar waar slaat het eigenlijk op? Wie hun nieuwe organisatiemodel bekijkt, ziet weliswaar geen officiële hiërarchie meer, maar wel projectleiders, procesbegeleiders, initiatiefnemers en portefeuillehouders die de kwaliteit blijven bewaken...

Maar dat mag dus allemaal geen manager meer heten. Want het publieke ressentiment is tegen managers. Nee, liever hebben we het tegenwoordig over ondernemers, of ‘intrapreneurs’. Klinkt blijkbaar wat aardiger dan ‘manager’. Zal allemaal best, maar dat zegt meer over sociale wenselijkheid in de huidige tijdgeest dan over het managersvak.

De gedachte in bedrijven zonder managers is dat de professionals elkaar scherp houden, controleren en aanspreken als het ver-

(advertentie)

Wat zegt het MT Panel?

Een greep uit de opmerkingen van de respondenten. t Managers zijn niet overbodig zolang ze richting geven, ruimte geven, maar zeker ook om resultaten vragen! t Pure managers zullen steeds minder bestaansrecht hebben, ten gunste van meewerkende faciliterende teamleiders. t Er zit veel kaf tussen het koren, zeker op middlemanagement. t Ja, er zijn rotte appels. Ja, er zijn overbodige managers. Maar het is te makkelijk om deze zeer diverse groep over één kam te scheren. t Een kwartaal slechte cijfers en managers worden als een voetbaltrainer afgeschreven. t Ik denk dat veel managers over het paard getild zijn/worden, maar ik denk ook dat het doorgeschoten kapitalisme een belangrijker oorzaak van de kwalen is. t Too many chiefs, too little indians t We zijn te veel bezig met de controle, en de controle van de controle t Managers zouden mensen moeten zijn die ook op de werkplek hebben gestaan en niet alleen met een kop koffie in hun handen t Heel vaak krijg ik de indruk dat de manager zich druk voordoet, maar feitelijk weinig heeft toe te voegen.

Voor meer reacties van de lezers: zie mt.nl/managers

keerd gaat. “Maar steeds weer blijkt in de praktijk dat die onderlinge professionele controle niet werkt”, constateert bestuurskundige Hans de Bruijn.

De manager, die zorgt dat bedrijven en de mensen daarin tot bloei komen, is met andere woorden nog lang niet overbodig geworden. We hebben juist leiders nodig, juist nu. Mensen die in verwarrende tijden richting geven, de verantwoordelijkheid nemen, niet in een hoekje gaan zitten en zorgen dat dingen voor elkaar komen.

Bijvoorbeeld mensen als Paul Polman, die niet alleen Unilever de goede kant op stuurt, maar tegelijk met zijn nadruk op duurzaamheid een voorbeeld is voor de hele samenleving. Feike Sijbesma, die bij DSM min of meer hetzelfde doet. Loek de Vries bij Ten Cate. Zo zijn er nog veel meer voorbeelden te noemen. En dan hebben we het alleen nog maar over de bekende topmanagers.

Het zijn mensen die hun nek uitsteken en hun bedrijven een toekomst geven, die hun ego in bedwang hebben en beseffen met welke belangen ze te maken hebben, en anderen meekrijgen in hun verhaal. Zulke mensen kunnen er niet genoeg zijn.

È 6ah Za` bZch Y^i V[ Zc idZ odj YdZc! bdZi _Z `^_`Zc ]dZ bdd^ YZ lZgZaY Zg YVc j^io^Zi#É

È <dZY kddg YZ o^ZaÉ 6gVnV HjbiZg a lZZi ]Zi oZ`Zg/ kg^_l^aa^\ZghlZg` ^h È\dZY kddg YZ o^ZaÉ! odVah oZ oZa[ oZ\i# :c Yjh k^cYi YZ bVcV\Zg Y^Z kZgVci" lddgYZa^_` ^h kddg VaaZ kg^_l^aa^\Zgh W^_ YZ 6CL7 ]Zi ]ZaZbVVa c^Zi \Z` db dd` V[ Zc idZ o a[ Vah kg^_l^aa^\Zg VXi^Z[ iZ o^_c# 7^_ 9Z OdccZWadZb W^_kddgWZZaY! YZ cVi^dcVaZ kZgZc^\^c\ Y^Z dcibdZi^c\Zc gZ\Zai ijhhZc kg^_l^aa^\Zgh Zc bZchZc bZi ZZc [nh^Z`Z WZeZg`^c\# 9Z hVbZclZg`^c\ ijhhZc YZ ilZZ dg\Vc^hVi^Zh \VVi kZg# ÈOd o^_c lZ bZi +% XdaaZ\VÉh Zc +% 6CL7"kg^_l^aa^\Zgh bZi &'% YZZacZbZgh kVc 9Z OdccZWadZb cVVg YZ =d\Z KZajlZ \ZlZZhi# 6ah V[YZa^c\ o^_c lZ bZi oÉc i^ZcZc cVVg ]Zi AdjlbVc BjhZjb \ZlZZhi bZi OdccZWadZbYZZacZbZgh# :c W^ccZc`dgi \VVc lZ cVVg EVaZ^h ]Zi Add bZi &*% YZZacZbZgh kVc YZ OdccZWadZb Zc &*% kg^_l^aa^\Zgh kVc dch#É HiZZkVhi È]ZZa W^_odcYZgZ YV\ZcÉ! kjai ]VVg XdaaZ\V 6ccZa^Zh DiiZg" kVc\Zg g VVc# ÈLZ ]ZWWZc dd` lZa ZZch ^c ]Zi \gdZc \ZlZg`i! Zc ZZc `ZZg ZZc WjjgiheZZaij^ci_Z de\Z`cVei# 9Vi ^h dd` aZj`! bVVg ]^Zg ]ZW _Z cVijjga^_` bZZg XdciVXi bZi bZchZc#É :c YVi ^h kVV` ÈZZc deZcWVg^c\É! oZ\i oZ# È=Zi ^h \dZY db iZ o^Zc ]dZ _Z bZi WZeZg`iZ b^YYZaZc idX] kZZa bZchZc eaZo^Zg `jci aViZc ]ZWWZc# KdalVhhZc bZchZc Y^Z o^X] lZZg \ZYgV\Zc d[ oZ de hX]ddagZ^h_Z o^_c# BZchZc bZi VaaZbVVa ZZc Z^\Zc kZg]VVa# =Zi ^h dc\ZaddÓ ^_` bdd^ YVVgVVc W^_ iZ `jccZc YgV\Zc#É HjbiZg/ È6ah Za` bZch Y^i V[ Zc idZ odj YdZc! bdZi _Z `^_`Zc ]dZ bdd^ YZ lZgZaY Zg YVc j^io^Zi# É

Dd` WZYg^_[hbVi^\ ZZc YV\ dg\Vc^hZgZc bZi YZ OdccZWadZb4 7Za %,+ *+) +( -- d[ bV^a cVVg bVii]^_h#YZWgj^c5 odccZWadZb#ca

MANAGEMENT TEAM

20

Rein Strijker (ceo DNage) en Hans Schikan (ceo Prosensa), twee Zuid-Hollandse ondernemers in de biotechsector. ‘Het vergt een lange adem, maar elke week boeken we weer wat vooruitgang.’

WIE WORDT DE NIEUWE

In 2011 betaalde Johnson & Johnson 1,75 miljard dollar voor Crucell uit Leiden.

Meerdere Nederlandse bedrijven staan te trappelen om dit succes te herhalen. Wie lost de belofte als eerste in? tekst Rob van Leeuwen fotograďŹ e Leonard Fäustle

CRUCELL?

mt.nl

H

ans Schikan wil van zijn biotechbedrijf Prosensa dolgraag een wereldspeler maken. Daarvoor timmert hij behoorlijk aan de weg.

Het Leidse bedrijf, dat geneesmiddelen tegen de zeldzame spierziekte Duchenne ontwikkelt, heeft onder zijn leiding bijvoorbeeld een deal gesloten met het grote GlaxoSmithKline (GSK), een overeenkomst die in het ideale geval alleen al aan zogeheten ‘mijlpaalbetalingen’ 680 miljoen dollar oplevert. Licenties en royalties uit verkopen van GSK zitten daar nog niet eens bij.

Eerder dit jaar haalde Prosensa ook nog eens 23 miljoen euro aan investering op, onder andere bij NEA (New Enterprise Associates), naar eigen zeggen de grootste durfkapitalist ter wereld. Prosensa’s doel?

“We willen deels kunnen evenaren wat Genzyme, een van de grootste biotechbedrijven ter wereld, heeft bereikt”, zegt Schikan, zonder blikken of blozen.

MANAGEMENT TEAM

Belofte

22

Mooie, ambitieuze woorden. Maar op dit moment is Prosensa nog steeds niet veel meer dan een belofte. “We zijn in 2002 begonnen en voor de ontwikkeling van een nieuw geneesmiddel staat gemiddeld 12 tot 15 jaar”, zegt Schikan. “Dus reken maar uit wanneer ons eerste product op zijn vroegst op de markt zou kunnen komen.

Het vergt een lange adem, maar elke week boeken we weer wat vooruitgang.”

Wat Prosensa zijn investeerders momenteel te bieden heeft, is één groot pakket hoop en verwachting, met een uitkomst die heel rijk kan zijn, maar tegelijk ook heel onzeker is.

Dat weet ook iemand als Rein Strijker maar al te goed. De ceo van DNage zag zijn bedrijf, dat werkt aan technologie om DNA-

schade te repareren, in 2006 overgenomen worden door zijn voormalig werkgever, farmareus Pharming. Succes bleef echter uit.

Pharming besloot in 2010 het bedrijf weer af te stoten, om zich te kunnen richten op andere producten én omdat er geen geld meer was om de DNage-medicijnen enkele stapjes verder te brengen. Strijker: “We wilden een nieuw geneesmiddel ontwikkelen voor patiënten die snel verouderen, maar dat bleek financieel een te grote stap.”

Mastodonten

Terwijl de medicijnbelofte van DNage inmiddels in rook is opgegaan, hopen nieuwe Nederlandse ontwikkelaars als Prosensa nog steeds the next big thing te worden. Uiteraard met als eerste doel om patiënten te genezen, maar als nevendoel toch op zijn minst ook om net zo succesvol worden als Crucell.

De kansen van deze relatief kleine ontwikkelaars liggen vooral in de hulpeloosheid van grote farmabedrijven. Die zogenoemde Big Pharma’s hebben te maken met aflopende patenten op hun succesmedicijnen en zoeken naarstig naar nieuwe knallers.

Zulke prijsnummers hopen ze te vinden tussen die kleine biotechpareltjes, zegt Stijn Vanacker, analist global healthcare bij Robeco.

Vanacker: “Als de mastodonten uit de industrie aantrekkelijke groeicijfers willen tonen, hebben ze meerdere nieuwe blockbusters per jaar nodig. Dat geeft druk op deze bedrijven. Zij zoeken dus allemaal naar interessante nieuwkomers.”

De meeste nieuwkomers richten zich op niches: zeldzame ziektes die vragen om specifieke, gerichte geneesmiddelen. “Daar is de medische noodzaak het hoogst”, zegt Schikan. “En als je daarin succesvol bent,

De moeilijke grenzen van de biotech Waar biotech begint en ophoudt, is moeilijk te zeggen. Het gaat om geneesmiddelen, maar ook om meer dan dat en soms ook om minder dan dat. Sommigen vinden de term achterhaald en spreken liever over de sector Life Sciences and Health, naar een koepelorganisatie, die overigens ook weer net is opgeheven. Inmiddels heet de topsector van het rijk weer gewoon Life Sciences, en die gaat over de volle breedte van farma, biotech en materialen tot diagnostiek, medische technologie en ‘telemedicine’. Dit vakgebied heet ‘rood’, ter onderscheiding van topsectoren agro-food en tuinbouw (beide ‘groen’) en chemie (‘wit’).

is de kans ook het grootst dat je waarde creeert voor patiënten en aandeelhouders.”

Ook de farmareuzen hebben dit door. Zij accepteren daarom dat vijf keer een medicijn voor een kleine groep mensen net zoveel omzet oplevert als één algemene blockbuster. Op hun beurt beseffen de Nederlandse biotechbedrijfjes maar al te goed dat de grote jongens zoekend zijn. “Mijn businessmodel kan niet zonder Big Pharma”, zegt Willem van Weperen zelfs.

Van Weperen is ceo van to-BBB, een bedrijf dat zich specialiseert in technologie waarmee medicijnen makkelijk in de hersens van patiënten gebracht kunnen worden. “Zoals de tijdlijn nu is, kunnen we in 2017 ons eerste product op de markt brengen, maar het is te duur om alles zelf te doen. Wij partneren dus bij voorkeur zo snel mogelijk.”

Ook het Amsterdamse DCPrime, dat werkt aan een vaccin tegen terugkerende kanker, vestigt de hoop op samenwerkingen, vertelt chief business officer Marcel Zwaal.

“Elke stap die we zetten, maakt het makkelijker een deal te maken met Big Pharma.

Je moet dus meteen internationaal denken, anders kun je geen business bouwen.”

DCPrime ontwikkelt technologie waarmee op industriële schaal vaccins te produceren zijn gebaseerd op zogeheten dendritische cellijnen, die momenteel alleen als maatwerk beschikbaar zijn. “Die maatwerkoplossingen zijn moeilijk te maken en veel te duur”, legt ceo en oprichtster Ada Kruisbeek uit. “Daarom denken we dat onze technologie een kans van slagen heeft.”

Internationaal denken

Een deal met een Big Pharma-partij omvat meestal een licentiemodel, waarbij kleine, kansrijke biotechbedrijfjes als een soort externe r&d-afdeling worden ingeschakeld.

Zo heeft GSK een licentie op één potentieel Duchenne-medicijn van Prosensa en een optie op nog eens drie andere Duchenne-medicijnen, waarbij mijlpaalbetalingen zijn afgesproken als een bepaald punt in het ontwikkeltraject wordt behaald. Tegelijkertijd heeft het Leidse biotechbedrijf zelf de rechten voor een klein Europees afzetgebied behouden voor twee van deze kandidaat-geneesmiddelen en ontwikkelt het bedrijf zelfstandig nog eens twee mogelijke Duchenne-medicijnen. “Zo houden we de optie open om zelf door te groeien”, zegt Schikan.

business & strategy

Dat doen de meeste biotechbeloftes, bevestigt Van Weperen van to-BBB. “We kijken naar verschillende scenario’s, want we hebben wel de ambitie om een eigen bedrijf op te bouwen. Ik kan me voorstellen dat we met de inkomsten van goede deals uiteindelijk ook zelfstandig producten kunnen ontwikkelen.”

Inkomsten. Daarmee komen we bij een lastig punt in dit verhaal. De meeste biotechbedrijfjes hebben namelijk helemaal geen inkomsten. Vandaag niet, morgen niet, en waarschijnlijk overmorgen nog steeds niet.

“Alles in de medische biotechnologie is front loaded”, zegt Zwaal. “Je hebt eerst een flinke investering nodig voor je de eerste stappen kunt zetten.”

Dat is een groot verschil met de startups uit die andere beloftevolle industrie: die rond het (mobiele) internet. Daar kan iedereen vanaf zijn zolderkamer een mobiele applicatie op de markt brengen zonder veel voorinvesteringen. Instagram bijvoorbeeld, dat in april voor een miljard dollar door Facebook werd gekocht, is ook nog een belofte. Ook dat bedrijf draait immers nog geen dollar omzet op zijn fotoapplicatie.

Toch is er een essentieel verschil: Instagram heeft al een product op de markt, met

een gebruikersgroep van zo’n 30 miljoen mensen. Zover zijn Prosensa, to-BBB en DCPrime nog lang niet. Kruisbeek: “We praten hier over miljoenen, voordat het echt van start gaat.”

Geld wegspoelen

Waarom duurt het zo lang om een nieuw geneesmiddel op de markt te brengen? Een medicijn maken is veel trial and error natuurlijk, zegt Zwaal bijvoorbeeld. Maar er is meer. Zo is er allereerst de strenge regelgeving vanuit de Amerikaanse Food and Drug Administration (FDA) en de European Medicines Agency (EMA). De periode tussen eerste tests en uiteindelijke goedkeuring van een nieuw geneesmiddel kan al snel meer dan 10 jaar omvatten, waarbij de uitkomst continu onzeker blijft. Zo kreeg het Nederlandse AMT recentelijk wederom géén goedkeuring van het EMA voor een ontwikkelde gentherapie. Au. Een tweede moeilijkheid is dat een nieuwe therapie moet passen in de strategie van zorgverzekeraars en ziekenhuizen. “Zij moeten de therapie uiteindelijk betalen”, zegt Kees Recourt, investment manager bij Mibiton en adviseur van biotechbedrijven.

“Maar of dat gebeurt, varieert per land.

Daarnaast kan ook de visie van een verzekeraar over 5 jaar alweer zijn veranderd.”

Het Amsterdamse Agendia kwam daar in 2010 achter, toen het te horen kreeg dat het Nederlandse College voor Zorgverzekeraars (CVZ) hun borstkankertest niet in het basispakket van de ziektekostenverzekering opneemt, omdat deze niet zou aansluiten bij de bestaande behandelmethodes. Gevolg: de Nederlandse markt blijft voor Agendia’s product gesloten. In het ergste geval zorgen de twee drempels er dus voor dat miljoenen euro’s aan investeringen door de wc gespoeld kunnen worden.

En dat geld is in deze tijden sowieso niet makkelijk voorradig, zegt Zwaal. “Het financiële systeem zit op slot. De overheid doet niets en bij durfinvesteerders komen we moeilijk aan geld, want zij willen pas instappen op een bepaald moment, bij een bepaald risico.”

Zelf klaagt hij niet, met “de steun door dik en dun” van venture capital-investeerder Thuja Capital. Maar hij mag dan ook van geluk spreken. In de Verenigde Staten besteden durfinvesteerders steeds minder aan biotechbedrijven. In 2009 ging nog 18,1 procent van hun geld naar de biotechs, een jaar later was dat gedaald naar 12,2 procent. De

MANAGEMENT TEAM

Marcel Zwaal, chief business officer en Ada Kruisbeek, ceo van DCPrime, een spin-off van het VU Medisch Centrum in Amsterdam, dat sinds 2006 werkt aan een vaccin tegen terugkerende kanker. ‘Je moet meteen internationaal denken, anders kun je geen business bouwen.’

23

Rudy Mareel, ceo geneesmiddelproducent Synthon, opgericht in 1991 en nu actief in Tsjechië, Amerika, Australië, Spanje, Chili, Argentinië, Rusland en in Nederland in Nijmegen. ‘Wij hebben door de overname van Organon veel hooggekwalificeerde mensen kunnen aannemen.’

business & strategy

De grootste NLbiotechdeals

Stapje hoger Een bedrijf dat een totaal andere strategie hanteert dan de (nog) relatief kleine biobeloftes Prosensa, DCPrime en to-BBB is Synthon, dat al meer dan 20 jaar aan de weg timmert als geneesmiddelenproducent. Het Nijmeegse bedrijf, actief in 11 landen en in 2011 goed voor een omzet van 260 miljoen euro, heeft zich in die periode gespecialiseerd in de productie en vermarkting van generieke medicijnen, geneesmiddelen die hun succes hebben bewezen én waarvan de patenten zijn verlopen. Deze geneesmiddelen zijn gebaseerd op kleine moleculen, die chemisch exact na te maken zijn. Synthon kan ze daardoor één op één kopiëren en als merkloos product tegen een flink lagere prijs verkopen. “Sinds 2007 mikken we ook een paar stapjes hoger”, vertelt ceo Rudy Mareel.

Het eerstvolgende stapje is bijvoorbeeld de ontwikkeling van een biologisch medicijn dat precies hetzelfde doet als een bestaand medicijn, maar omdat het biologisch is niet voor 100 procent uit dezelfde bestanddelen bestaat, een zogenoemde biosimilar. Zo maakte Synthon in maart bekend dat haar eigen variant van borstkankermedicijn trastuzumab door de eerste klinische testfase is gekomen. Mareel: “Het doet hetzelfde als een geneesmiddel van Genentech, maar is niet generiek aan dat medicijn. Wij kunnen hierdoor een nieuw product van gelijkwaardige kwaliteit tegen een voor de patiënt betere prijs verkopen.”

Daar blijft het niet bij als het aan Mareel ligt, want Synthon werkt ook al aan de overtreffende stap: het helemaal zelf ontwikkelen van nieuwe biofarmaceutische geneesmiddelen. Daarvoor richtte het niet alleen een aparte bedrijfstak op, maar kocht het ook biotechbedrijf Syntarga, goed voor kennis

Product Actelion Crucell Galapagos Elan Algeta Prosensa Galapagos Galapagos Clavis Crucell Galapagos Galapagos Galapagos Merus Pangenetics Intercell Crucell

Partner GSK J&J Abbott J&J Bayer GSK Roche Merck Clovis J&J Servier Servier Merck Novartis Abbott GSK GSK

Bedrag 2.500 1.800 1.350 1.100 609 518 400 400 400 337 290 250 192 152 145 132 onbek.

en technologie op het gebied van tumordodende mechanismen. Ook Organons overname was indirect goed voor Synthon, aldus Mareel. “Dat was een spijtige zaak, niet goed voor Nederland, maar wij hebben daardoor veel hooggekwalificeerde mensen kunnen aannemen.”

Synthon investeert daarnaast ook flink in nieuwe faciliteiten. Zo ging in mei 2011 een nieuw laboratorium open, waar 130 onderzoekers aan de slag gingen, en maakte Synthon eerder dit jaar bekend nóg een fabriek te willen bouwen. “Hiermee zetten we de stap naar de productie van nieuwe biofarmaceutische medicijnen”, zegt Mareel. “Ter illustratie: voor een generiek medicijn heb je een investering van 2 tot 4 miljoen euro nodig, voor een gelijkwaardige versie van een biologisch medicijn kom je op 80 miljoen euro en voor een totaal nieuw medicijn heb je nog veel meer geld nodig.” Hoeveel? Onderzoekers houden het op een bedrag van gemiddeld 800 tot 1.000 mil-

joen euro, bij een ontwikkelduur van 12 jaar.

In tegenstelling tot de kleinere biobeloftes kan Synthon dit geld zelf ophoesten, aldus Mareel: “Wij hebben een solide basis waarmee we cashflow genereren. De winst kunnen we gebruiken om onze innovatieve projecten te financieren.”

Toch is de tak van het Nijmeegse bedrijf dat zich richt op nieuwe biologische en chemische entiteiten op dit moment net zo’n onzekere belofte als de projecten van de kleinere biotechbedrijven. Ook Synthons nieuwe geneesmiddelen moeten het volledige klinische onderzoekstraject doorlopen en zullen dus minstens 10 jaar op zich laten wachten. Dat lange traject zorgt ervoor dat de meeste medische biotechbedrijven graag wat slagen om de arm houden over hun success rate. Zo zegt Schikan over de kansen van Prosensa: “Veel kleine bedrijven zullen sneuvelen, slechts een paar zullen de nieuwe Organon worden. Ik zeg niet dat wij dat zullen zijn, want er is nog een lange weg te gaan. Alles loopt op rolletjes, maar pas als ons eerste product op grote schaal op de markt komt, zijn we er echt.”

Eerste doosje Met andere woorden: nog even geduld, aub. Dat is een uitspraak die Rein Strijker niet meer hoeft te gebruiken. Hij heeft sinds dit jaar wél een product op de markt.

Na het Pharming-drama besloot hij zijn koers te verleggen naar de industrie van voedingssupplementen. Daarbij is de onderliggende DNA-technologie hetzelfde – nog steeds richt Strijker zich op het afremmen van veroudering –, maar een voedingssupplement heeft geen jarenlang traject van goedkeuring en testen nodig.

Daardoor is er minder risico en een snellere terugverdientijd. “Ik heb alle elementen uit DNage die te maken hadden met de ontwikkeling van dit soort supplementen in een nieuw bedrijf ondergebracht, dat nog steeds DNage heet”, vertelt Strijker.

In het eerste kwartaal van 2012 draaide hij met dat bedrijf zijn eerste omzet. “Dat eerste doosje versturen, dat was wel een feestje. Ik heb 20 jaar in de life sciences gewerkt en ben al die tijd alleen maar bezig geweest met de ontwikkeling van medicijnen. Dan is het wel een mooi moment als je opeens een echt product aan iemand kunt verkopen.”

Voor de volledige interviews: zie sync.nl

MANAGEMENT TEAM

zogenoemde Web 2.0-startups gingen er in dezelfde periode juist sterk op vooruit, van 10,3 tot 18,4 procent van het totaal beschikbare vc-kapitaal, zo blijkt uit een rapport van Ernst & Young. Vandaar dat NEA’s recente investering in Prosensa ook zo bijzonder is, zegt diens ceo Schikan. Een beursgang dan maar? Ook dat is lastig “op dit moment”, zegt Van Weperen. Hij komt daarom vorig jaar onder meer uit bij zogenoemde business angels. “Al zie ik wel dat financiering momenteel steeds makkelijker gaat, nu we verder zijn in de ontwikkeling. Daardoor is ons risicoprofiel kleiner geworden.”

Een overzicht van de grootste deals in de Nederlandse sector life sciences and health, in de periode 2008 tot 2012, in miljoenen euro’s. De meest recente van de miljardendeals is die van Galapagos, dat eind februari 2012 een recorddeal bekend mocht maken met Abbott, wereldmarktleider als autoimmuunziektebestrijder, voor de ontwikkeling van kandidaat-reumamedicijn GLPG0634 ter waarde van 1,35 miljard euro. Bron: Topteam Life Sciences. Galapagos is overigens in Nederlands opgericht maar heeft zijn hoofdkantoor inmiddels in België.

25

column

Carl Rohde

Hans Crooijmans

Niet alleen politiek is Nederland in korte tijd in roerig vaarwater gekomen, ook economisch heeft het er wel eens beter voor gestaan. ‘s Lands grootste financiele instellingen zijn gekortwiekt; een ellenlange rij beursgenoteerde ondernemingen is verkwanseld; de agrarische export stagneert; en in Zuidoost-Brabant begint het cluster van hightechbedrijven die zich ooit rond Philips vestigden gevaarlijk te kraken.

Kortom, ondernemingen, regio’s en sectoren die vanouds ijzersterke pijlers vormen onder de Nederlandse economie, vertonen nu ernstige slijtage. Nieuwe successtory’s zijn bovendien schaars.

Innovatieve bedrijven met internationale potentie, ze dienen zich zelden aan.

Des te meer reden om zuinig te zijn op Schiphol.

Want in weerwil van de crisis bloeit de nationale luchthaven als nooit tevoren. Gelukkig maar.

Schiphol is een van de weinige betrouwbare cilinders die ervoor zorgen dat de motor van de Nederlandse economie – weliswaar pruttelend – blijft draaien.

Een paar cijfers illustreren het niet te overschatten economische belang van een van ’s wereld meest efficiënte luchthavens. Op Schiphols grondgebied zijn zo’n 500 bedrijven gevestigd die eind 2011 samen meer dan 61.000 mensen aan het werk hadden. De groei van de werkgelegenheid bedroeg er vorig jaar ruim 3 procent en zet dit jaar gewoon door, terwijl de rest van het Nederlandse bedrijfsleven in het algemeen vasthoudt aan krimpscenario’s.

Schiphol en de aan de luchthaven gerelateerde bedrijven leveren een toegevoegde waarde van dik 8 miljard euro, oftewel 1,5 procent van het bruto nationale product. De ruim 250 internationale bestemmingen en aanvliegplaatsen hebben Nederland tot een favoriete hub gemaakt voor passagiers en vracht. Op

veel internationale ranglijstjes van reizigers en vrachtvervoerders prijkt Schiphol fier bovenaan. De prima bereikbaarheid trekt bovendien legio multinationale ondernemingen aan.

Transport en logistiek zijn niet zo sexy, verheffend en lucratief als financiële dienstverlening en hightech. Maar de harde werkelijkheid is dat de Nederlandse politiek geen andere keus heeft dan Schiphol (en de Rotterdamse haven) als speerpunt van de economie, en daarmee ook van het beleid, te handhaven.

Wat is nodig? Op de eerste plaats dat Schiphol de ruimte krijgt om te groeien. Al was het maar omdat enkele belangrijke internationale concurrenten (het Britse Heathrow voorop) beperkt zijn in hun uitbreidingsmogelijkheden. Ik weet het, Nederland is klein, de Randstad is vol. En met Schiphol als vierde luchthaven van Europa heeft Nederland eigenlijk al een te grote broek aan. Maar luchtverontreiniging, geluidsoverlast, verkeersdruk, het zal allemaal wel. Het zou natuurlijk mooi zijn een compleet nieuwe luchthaven te bouwen in zee of op een andere vrije locatie. Maar zo’n megaproject is voorlopig financieel onhaalbaar en vergt minstens 20 jaar. Groeien op het huidige terrein blijft daarom noodzakelijk.

Schiphol mag dan aantrekkelijk heten, haar succes heeft de luchthaven niet helemaal in eigen hand. Vroeg of laat kan zich bijvoorbeeld wreken dat de belangrijkste klant (KLM) in Franse handen is overgegaan. Ook bij Fransen is het hemd nader dan de rok. Moet er gekozen worden tussen vliegen op Parijs of Amsterdam, dan ligt een nationale voorkeur voor de hand.

De irritatie over Franse dominantie groeit, nu het met AirFrance slecht gaat. De oplossing is eenvoudig: KLM gewoon weer loskopen en zelfstandig laten doorgaan. De prijs kan niet meer dan een paar miljard bedragen. Niet alleen KLM, ook Schiphol en uiteindelijk heel Nederland zouden bij zo’n move zijn gebaat.

Koop KLM maar weer los, dat kan nooit duur zijn

Hans Crooijmans is een in bedrijfseconomie gespecialiseerde journalist en columnist. Hij werkt vanuit Moskou.

MANAGEMENT TEAM

Hans Crooijmans

Richard Branson

Geef Schiphol de ruimte

27

Altijd bezig met de volgende stap.

(Frank Barendse, manager van Ali B)

Altijd samen met T-Mobile Zakelijk.

Frank Barendse is van alle markten thuis. Dat is ook wel nodig, als manager van Ali B. Zijn werkzaamheden lopen uiteen van boekingen en financiële zaken, tot het bedenken van de AliB-stick. Een usb-stick waarop het nieuwste oeuvre van Ali B wereldkundig gemaakt wordt. Frank is iemand die vindt dat het altijd nòg beter, leuker en origineler kan. Met als gevolg dat hij elke week minimaal 25 uur onderweg is, 40 uur online, en 15 uur aan de telefoon hangt. Liefst tegelijk. Op dat vlak helpen we hem daarom een handje. Bijvoorbeeld met Flex Bedrijfsbundel. Een nieuw abonnement waarmee we de belbundels van Frank en zijn collega’s kunnen koppelen. Op die manier zorgen wij ervoor dat de belminuten altijd dáár terecht komen waar ze nodig zijn. En zo kan Frank zich gewoon bezig houden met zijn nieuwe plannen, in plaats van zijn telefoonrekening.

Meer weten over Frank, en de manier waarop hij als ondernemer succesvol blijft? Volg hem op t-mobile.nl/ondernemen

L A I C E P S

HET NIEUWSTE WERKEN 34 WHATâ&#x20AC;&#x2122;S NEW? Flexvergaderen en flexprinten in het flexkantoor.

37 EXIT LAPTOP Ideaal: volledig overstappen op de handzame pad voor al het werk. Kan het?

39 STUREN OP VRIJHEID De ultieme reden om Nieuw te willen werken: meer vrijheid. Misschien een fata morgana.

MANAGEMENT TEAM

30 WERKEN ANNO 2020 Werk, organisatie, werknemerschap, alles wordt anders in de niet zo verre toekomst.

29

mt.nl

WERKEN IN 2020

BYE BYE WERKNEMER

LEVE DE

MANAGEMENT TEAM

ZP’ER

30

De manier waarop we werken is de afgelopen jaren al behoorlijk veranderd.

Maar Het Nieuwe Werken is goedbeschouwd nog maar net begonnen.

Hoe werken we in 2020?

Nieuw-organiserenspecialist Ben Kuiken werpt een blik in zijn glazen bol. tekst Ben Kuiken illustratie Martyn F. Overweel

I

n 2020 gaat de laatste babyboomer met pensioen. Het kan zijn dat het volgende kabinetRutte daar nog een stokje voor steekt natuurlijk, maar dat zal hooguit leiden tot een uitstel van maximaal twee jaar. Hierdoor zullen er grote gaten vallen op de werkvloer, verwachten veel arbeidsmarktdeskundigen. Vooral in bepaalde regio’s en in arbeidsintensieve sectoren als de zorg, techniek en het onderwijs wordt de situatie nijpend.

Economische crisis of niet.

Dat zal de bestuurders van grote organisaties in deze sectoren en regio’s de nodige hoofdbrekens bezorgen, maar het biedt ook kansen. De broodnodige vernieuwing van de organisatie van werk kan er een boost van krijgen.

De afgelopen decennia zijn grote organisaties vooral bezig geweest met het steeds efficiënter en goedkoper uitvoeren van bestaande taken.

Dat leverde slechts deels de gewenste resultaten op, omdat lokale efficiëntie vrijwel altijd leidt tot inefficiëntie van het geheel. Met andere

het nieuwe werken

mt.nl

woorden: als processen worden uitbesteed of vereenvoudigd is er aan de andere kant meer coördinatie en toezicht nodig. De extra kosten die daarmee zijn gemoeid, doen de efficiëntiewinst op lokaal niveau grotendeels weer teniet.

Omdat medewerkers bovendien het gevoel hebben te worden gereduceerd tot een radertje in het geheel, leidt het ook tot minder betrokkenheid bij de uitvoerders en dus tot minder productiviteit.

MANAGEMENT TEAM

Thuiszorg

32

Een voorbeeld van een sector die al jaren met personeelsschaarste kampt is de zorg. In de thuiszorg zijn onder invloed van privatisering en marktwerking commerciële bedrijven ontstaan, die hun taken zo efficiënt mogelijk proberen uit te voeren. In de praktijk heeft dat vooral geleid tot meer management, meer stafafdelingen en een uitholling van het vak van verpleegkundige.

Met name onder druk van deze laatste groep ontstond de laatste jaren een tegenbeweging in de vorm van Buurtzorg Nederland, waar de verpleegkundigen in kleine zelforganiserende teams werken die met elkaar verbonden zijn door een slim IT-systeem, waar ze niet alleen alle verrichtingen die ze bij een cliënt doen makkelijk kunnen registreren, maar ook onderling kennis kunnen delen en elkaar op de hoogte kunnen houden van ontwikkelingen in het vak en de markt.

Dit decentrale organisatiemodel zal de komende jaren veel navolging krijgen.

Niet alleen omdat het zo’n 30 procent goedkoper is dan het klassieke managementmodel, maar vooral door de krappe arbeidsmarkt. Verpleegkundigen willen graag voor Buurtzorg werken, omdat ze er weer met het vak bezig kunnen zijn. En omdat ‘gewone’ thuiszorgorganisaties hun beste mensen zien vertrekken naar organisaties als Buurtzorg, zien zij zich genoodzaakt om ook te veranderen richting zelfsturing en decentralisatie.

Deze ‘revolutie’ vindt momenteel niet alleen in de Nederlandse thuiszorg plaats, maar ook in andere sectoren en andere landen. Het managementdenken zoals dat honderd jaar geleden ontwikkeld is door mensen als Henry Ford en Frederick Taylor, komt steeds meer ter discussie te staan – zelfs in de bakermat van dit denken: de Verenigde Staten.

Managers krijgen een andere rol en andere status

De Amerikaanse managementdenker Gary Hamel schreef eind vorig jaar bijvoorbeeld een spraakmakend artikel in de Harvard Business Review: ‘First, let’s fire all the managers.’ Het is een pleidooi voor meer zelfsturing en minder management, met als lichtend voorbeeld Morning Star, de fabrikant van tomaten in blik, waar geen managers werken. De 400 medewerkers maken elk jaar onderlinge afspraken.

Omslag De discussie tekent een omslag in het denken. Managers zullen in de komende jaren een andere rol en ook een andere status krijgen. Er vindt tegelijk een herwaardering van de vakmensen plaats – vooral ondersteund en gefaciliteerd door de manager; niet langer directief aangestuurd. Dat werkt namelijk niet bij creatief kenniswerk, zoals iemand als hoogleraar organisatiekunde Mathieu Weggeman inmiddels voldoende duidelijk heeft gemaakt.

Dat de manager meer coach dan direct leidinggevende wordt is voor de meeste managers overigens een zegen, want het verlost ze van een onmogelijke en vooral ondankbare taak waarbij ze het eigenlijk nooit goed doen. Het managerswerk wordt in die zin alleen maar leuker, interessanter en ook uitdagender.

Omdat de organisatie daarnaast ook platter wordt en de professionals meer taken zelf uitvoeren, zijn in 2020 wel minder managers nodig. Henk van Tilborg, hr-manager bij KPN, gaf in 2010 al aan dat dat een van de gevolgen zal zijn van Het Nieuwe Werken. Managers krijgen volgens hem een grotere ‘span of control’.

Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun eigen werk en worden alleen nog gestuurd op output. Dat vergt minder aansturing dan in het oude managementmodel, waarbij de manager met zijn team fysiek op de afdeling aanwezig is. Veel van de huidige leidinggevenden zullen daarom op zoek moeten gaan naar een andere bezigheid. Op een krappe arbeidsmarkt zal dat overigens geen probleem zijn, mits ze natuurlijk een vak verstaan. We kunnen tenslotte niet allemaal organisatieadviseur of interimmanager worden.

De herwaardering van de vakmensen zal ook zijn weerslag krijgen op de loopbaanmogelijkheden en beloning. Bij een concern als AkzoNobel, bijvoorbeeld, kan een technisch ingenieur nu al langs twee lijnen carrière maken (lees: meer verdienen): traditioneel door manager te worden, of door te blijven doen waar hij of zij goed in is. Dat is pure winst, want het verlost ons niet alleen van veel slechte managers, het zorgt ook voor het behoud van het broodnodige vakmanschap.

De organisatie in 2020 Wat in 2020 ook een herwaardering behoeft, is het begrip van de organisatie.

Eigenlijk bestaat dé organisatie nu al niet meer. We zien een grote diversiteit aan samenwerkingsvormen en -verbanden.

Van de zelfstandige professional tot het virtuele team, van multinational tot shared service centre: het loopt allemaal door elkaar en het doet ‘het’ allemaal met elkaar (het = samenwerken). Zo kan iemand die voor zichzelf werkt een klus doen voor Oracle en van daaruit gedetacheerd zijn bij Shell. Of hij kan samenwerken met iemand in China, met wie hij naar buiten toe één bedrijf vormt dat uitsluitend diensten verricht voor Philips.

Volgens organisatiedeskundige Arie de Geus wordt het daarmee nog belangrijker voor ondernemingen om een heldere en herkenbare identiteit te hebben. Een identiteit waar mensen (medewerkers, partners, klanten) zich mee willen verbinden

en waar ze graag voor en mee willen werken. Een sterk merk en dito imago worden belangrijker – maar door de totale transparantie die internet creëert kan dat zeker niet blijven bij mooie woorden en gelikte reclamecampagnes alleen. Een bedrijf dat zegt de drie p’s van people, planet, profit te respecteren (en niemand kan het zich nog veroorloven om dat niet te doen), zal moeten leveren en kan zich geen ‘foutjes’ meer permitteren met bonussen of kinderarbeid.

De heldere identiteit is ook van levensbelang voor de eigen mensen. Niemand krijgt in 2020 nog een vast contract, waardoor de band tussen werknemer en werkgever verder verslapt. In feite wordt iedereen zp’er: zelfstandig professional; voor kortere of langere tijd verbonden aan een organisatie. Om dat te kunnen laten werken, moet het voor iedereen volstrekt helder zijn waar de organisatie voor staat en welke doelstellingen zij nastreeft.

De trainingbureaus die zich hebben toegelegd op de heisessies rond de ‘waartoe zijn wij op aard?’-vraag, krijgen het druk.

Organisaties met een volstrekt helder product of dienst, zoals goed onderwijs of goede zorg, moeten het in die zin een stuk makkelijker krijgen.

De werkplek

Op kantoor heeft niemand in 2020 nog een eigen vaste werkplek, op enkele directieleden na. Het ‘gewone voetvolk’ zal elke dag opnieuw een plekje moeten zien te vinden. Het kantoor is overigens ook nauwelijks meer als zodanig herkenbaar. Het is omgebouwd tot hippe koffiebar met lange tafels, knusse loungestoelen en hier en daar een ludiek speledingetje als een schommel of biljarttafel. Gewapend met de nieuwste iPad vol handige apps werkt de nomadic worker net zo makkelijk thuis, in de koffiebar, als in de trein.

Volgens Theo de Vries, algemeen directeur van internetprovider Xs4all, wordt Nederland de komende jaren op grote schaal ‘verglaasd’. Dat betekent dat er binnen afzienbare tijd 1 gigabyte per seconde de Nederlandse huishoudens binnenstroomt.

“Dat kunnen we natuurlijk gebruiken om films in HD-kwaliteit te downloaden, maar ook om bijvoorbeeld thuis te vergaderen.”

Als het zo ver is hoeft niemand nog echt naar kantoor. Het kantoor komt de huiskamer binnen en je baas staat ’s ochtends

Niemand krijgt in 2020 nog een vast contract

in 3D aan het voeteneind van je bed.

Het laatste beeld is misschien wat overtrokken. Maar het ‘altijd en overal bereikbaar’ zijn, zoals we nu ook al steeds meer zijn, komt daar toch min of meer op neer.

De technologie maakt het mogelijk, en wie zijn wij dan om daar tegenin te gaan?

Een van de gevolgen is dat werk en privé nog meer dan nu door elkaar heenlopen.

De vraag is wat ‘privé’ eigenlijk nog inhoudt. ’s Avonds met een wijntje op de bank? De smartphone ligt binnen handbereik. Een strandvakantie? De tablet gaat uiteraard mee. Weinig mensen kunnen de verleiding weerstaan om toch niet af en toe even te kijken of alles op het werk nog wel goed gaat en of er geen klant heeft gemaild met een dringende vraag. Van mensen met verantwoordelijkheden, zoals managers, wordt dat min of meer zelfs verwacht.

Burnout

Maar de vraag is of de mens daar wel voor gebouwd is, en of we niet het risico lopen dat een deel van het werkende volk eraan onderdoorgaat. In 2020 hebben de eerste slachtoffers van Het Nieuwe Werken zich gemeld bij de bedrijfsarts met de nieuwe modeziekte iStress. Naast een totale overspannenheid en het onvermogen om de iPhone langer dan een minuut uit het oog te verliezen, zal deze

aandoening gekenmerkt worden door een gevoel van ontheemdheid en grote onzekerheid over de eigen identiteit.

Stelden mensen zich in 2012 nog voor met hun naam, de functie en de organisatie waarvoor ze werken, in 2020 is alleen die naam nog over. De functie en organisatie zijn vervangen door het achtervoegsel ‘zelfstandige professional’, en dat is iedereen.

Deze ziekte zal overigens vooral de generatie-X treffen, de generatie die is opgegroeid zonder mobiele telefoon en computer. Het is de generatie die nog weet dat internet het soms niet deed en dat het leven dan toch gewoon doorging.

De generaties Y en Z, geboren na 1986, raken in dat soort gevallen compleet in paniek, maar kunnen aan de andere kant wel weer makkelijker schakelen tussen online en offline, tussen werk en privé.

Het zijn de digital natives, die zich net zo thuis voelen in de social media als in de huiskamer.

Frits Spangenberg en Martijn Lampert beschrijven in hun boek De grenzeloze generatie en de onstuitbare opkomst van de BV IK de generatie werknemers die is geboren na 1986 als zelfgericht, verwend en gespeend van ieder respect voor gezag.

Ze overschatten zichzelf en zijn zeer veeleisend ten aanzien van hun werk en werkgever. Volgens de directeuren die voor het boek werden ondervraagd, is dat in elk geval een bron voor conflicten met de oudere generatie.

Maar ‘gelukkig’ bevinden we ons momenteel in een economische crisis en gaan we een aantal jaren van lage economische groei tegemoet. De werkloosheid onder jongeren die daarvan het gevolg is, zal ze weer wat met beide benen op de grond zetten en een lesje in nederigheid leren.

Ze krijgen de kans zich te ontwikkelen tot evenwichtige personen die begrijpen dat je soms dingen moet doen die minder ‘leuk’ zijn.

Met de jeugd van tegenwoordig komt het dus ook wel weer goed, zoals het destijds ook goed gekomen is met de generatie-Nix. In 2020 hebben zij tenslotte alle mooie baantjes voor zichzelf gereserveerd.

MANAGEMENT TEAM

het nieuwe werken

Ben Kuiken richtte nieuworganiseren.nu op en schreef onder meer de boeken De laatste manager en Klein receptenboek voor het nieuwe werken.

33

mt.nl

WHAT’S NEW?

SPACES, TOOLS, PADS & APPS

MANAGEMENT TEAM

Het oude werken sterft uit

34

Rechte nek!

Wel eens een rapport proberen te schrijven in de wachtruimte van de luchthaven? Uw bedrijfsarts zou het u willen verbieden… Fellowes levert een reeks ergonomische hulpmiddelen, waaronder de Go Riser, een uitklapbare steun-voor-opschoot die aan een betere werkhouding bijdraagt. Ingeklapt is de Go Riser slechts 8 mm dik, en past daarmee in elke laptoptas.

Nieuw werken is al wijdverbreid en zit bovendien nog flink in de lift, blijkt uit onderzoek onder het panel van MT. Maar pas op: de samenhang in het bedrijf is erdoor in gevaar!

In de jaren 90 hadden we het in Nederland nog over ‘telewerken’.

Maar toen Bill Gates met de term New World of Work op de proppen kwam, werd dat bij ons verbasterd tot Het Nieuwe Werken. Binnenkort zal dat woord ‘nieuwe’ er wel weer afvallen, want er is natuurlijk weinig nieuws meer aan als iedereen het doet.

Bij driekwart van de bedrijven wordt tegenwoordig enigszins of zelfs in hoge mate genieuwewerkt, blijkt uit een enquête onder het panel van MT. De respondenten (managers) verwachten in grote meerderheid dat het alleen maar meer wordt: 83 procent denkt dat het plaats- en tijdongebonden

het nieuwe werken

Flexplekkenlente Zoals in de lente de tulpen de grond uitschieten, zo verschijnen door het land talloze openbare flexplekken, als de bloemen van de New World of Work. Een recent tulpje is het Athlon Flex Centre op Schiphol. Het leasebedrijf heeft verschillende vergaderzalen, flex- en kort-werk-

plekken ingericht voor mensen die de files op de A4 willen ontvluchten of die toch op Schiphol moesten zijn. In het Werkcafé wordt duurzame koffie geserveerd, meldt Athlon.

Wie door de bloemen het bos niet meer ziet, kan zich digitaal laten gidsen.

Bijvoorbeeld met behulp van de website SpringwrQ, waar de meeste beschikbare flexplekken zijn terug te vinden. Zoals het

Zaamen

Athlon Flex Centre

Hoe comfortabel de ergonomische thuiswerkplek ook mag zijn, hoe efficiënt ook het feit dat je je eigen tijd indeelt en de files ontloopt, de flauwe moppen van je collega’s en de verjaardagstaart op kantoor loop je wel mis. En flauwe moppen via social media zijn géén volwaardig alternatief.

Het onderzoek werd in maart 2012 uitgevoerd onder leden van het MT Panel (N = 1.140), met de onderzoeksapp van MWM2.

Meedoen met het panel? mtpanel.mwm2.nl

Is in uw bedrijf Het Nieuwe Werken mogelijk?

Neemt Het Nieuwe Werken nog toe of is de golf over zijn hoogtepunt heen?

10

26

%

7

33

36

%

47

41 ■ ■ ■

■ ■ ■ ■

Ja, in hoge mate Ja, enigszins Nee, (vrijwel) niet

Het nieuwe werken is nog in een pril stadium Het zal nog verder groeien, maar niet veel meer Het huidige niveau blijft gehandhaafd Het is een hype die langzaam weer zal afnemen

Wat ziet u als belangrijkste problemen bij de invoering van Het Nieuwe Werken? (meerdere antwoorden mogelijk) Geen

5

Het personeel wil graag, maar het management is terughoudend

33

Medewerkers aansturen op doelen is in de praktijk lastig

29

De samenhang in het bedrijf verdwijnt door afnemende communicatie

51

Verdwijnen van work/life-grenzen geeft extra belasting

30

De ict-ondersteuning valt in de praktijk tegen

15

Virtuele teams komen in de praktijk moeilijk tot resultaten

22

De vaste werkplek loslaten tast concentratie en efficiëntie aan

15

%

MANAGEMENT TEAM

werken terrein gaat winnen.

Gaat dat zonder slag of stoot?

Helaas. Aansturen op doelen, zoals Het Nieuwe Werken verlangt, is soms nog een uitdaging. Een ander probleem is dat de grenzen van work en life vervagen, waardoor werknemers voor de lastige taak staan zelf hun grenzen vast te stellen. Maar als allergrootste belemmering wordt de wegkwijnende samenhang gezien, waarbij werknemers komen en gaan op hun flexplekken, en onderling contact op een laag pitje komt.

“De koffiecorner-gesprekken zijn ook belangrijk”, zoals een panellid het treffend omschrijft.

Wat kunnen de gevolgen daarvan zijn? “De betrokkenheid in het bedrijf kan afnemen”, zo vreest een van de respondenten.

“Minder positieve energie en chemie tussen de teamleden”, schrijft een ander. De vraag is zelfs of het wegvallen van het contact Het Nieuwe Werken niet volledig in de weg zal staan. We werken immers niet alleen voor het geld. Zoals een panellid schrijft: “De mens wil onderdeel zijn van een groep. Dagelijks.”

chique Spaces in Amsterdam, of het Haarlemse Zaamen, waar John Gerdsen in de keuken staat. Ben je in de buurt van Lemmer, dan werk je in A La Mer met uitzicht op het IJsselmeer; bij Zipperz vlakbij de Van Brienenoordbrug kun je zelfs 24/7 terecht: handig voor harde werkers, waar Rotterdam immers bekend om staat. Op SpringwrQ kan de Nieuwe Werker ook op postcode zoeken.

35

mt.nl

Extra scherp vergaderen Video wordt gezien als het beste alternatief voor persoonlijk contact, maar videosystemen schieten nog vaak tekort als het gaat om beeld- en geluidskwaliteit en gebruiksgemak.

Kantoorinrichter Steelcase komt daarom nu met een kanten-klare oplossing waarbij vergaderingen kunnen worden aangevuld met videobeelden van deelnemers die thuis of bij de klant zitten. Dat niet alleen: ook de onderhavige rapporten, spreadsheets en dergelijke komen in beeld. Het systeem heet Media:scape en werkt met HD, dus al uw collegaâ&#x20AC;&#x2122;s komen haarscherp in beeld.

MANAGEMENT TEAM

Nu ook overal printen mogelijk

36

Met het tijdperk van de flexplek is niet meteen het tijdperk van het papierloze kantoor aangebroken, en dat geeft soms nog wel wat problemen. Onderweg een budgetrapport geanalyseerd? Profielschets opgesteld van de nieuwe binnendienstmedewerker? Het is fijn om dat even te printen, maar mailen naar je collega, die het op kantoor uitdraait, zodat je het later kunt ophalen is nogal omslachtig, met als bijkomend gevaar dat gevoelige informatie voor iedereen zichtbaar op de printer blijft liggen.

Xerox introduceerde daarom on-

langs Xerox Mobile Print Solutions, een systeem dat het uit te printen document opslaat. De gebruiker ontvangt daarna een bevestiging per e-mail met veiligheidscode. Op het moment dat je na je omzwervingen weer bij een printer bent aangeland, kun je door het ingeven van de code het document op papier tevoorschijn toveren. Voordeel van het systeem is dat het werkt bij elke printer (die dit systeem ondersteunt). Consultants kunnen hun documenten dus ook even uitprinten op kantoor bij hun opdrachtgevers.

het nieuwe werken

LAPTOP

scherp leesbaar zijn, spreekt vanzelf. Foto’s en video zijn helemaal een genot, reageren op mails, Facebook en Twitter gaat ook vlekkeloos met het virtuele toetsenbord, dat met de iPad plat op tafel prima voldoet.

Zullen we voor we gaan werken nog even het laatste Journaal kijken? Vooruit dan maar, voor de betere work/life-balance.

Mailen, twitteren, browsen en skypen: voor de consumptie van informatie en communicatie is de iPad uitgevonden en daarin is hij onverslaanbaar. Leuk geintje: tijdens het Skypen schakelen tussen de voor- en achtercamera. Kijk eens, kantoorcollega, wat een fijn uitzicht ik hier aan zee heb!

Maar vandaag zitten we niet aan zee, maar in een doodgewone horecagelegenheid Nieuw te Werken. We misbruiken de tablet als kantoorslaaf en dat vergt toch enige ingrepen. Hier vijf noodzakelijke stukken gereedschap voor de ware iPadtijger.

DE DEUR UIT! tekst Philip Bueters fotografie Maria Smeets

B

ij de dromerige vergezichten op Het Nieuwe Werken wordt steevast iemand aan het strand of in het gras getoond. Met een laptop… Pfff, zó 2009!

Als wij zo vederlicht en flexibel mogelijk aan het werk gaan, verkiezen we de iPad. De Apple-tablet behoeft geen introductie; de onlangs geïntroduceerde derde versie evenmin. Vooruit dan: die kreeg een formidabel scherp scherm en betere camera’s mee. Wisselgeld is er ook: een zwaardere

accu. Inclusief verplichte hoes-annexstandaard weegt de tablet nu bijna acht ons. Zo’n jongen zwiep je niet meer met een achteloos gebaar op de koffietafel.

Aan het werk!

Hij gaat dus mee in de tas, en komt er pas weer uit als we productief moeten wezen.

De (Exchange) e-mail en agenda van kantoor zijn in een handomdraai geïnstalleerd, naast de privépost – we mengen privé en werk, zo hoort dat bij HNW. Dat alle Word- en PDF-attachments haar-

1 | Liever een écht toetsenbord LOGITECH KEYBOARD CASE BY ZAGG

We sluiten allereerst een echt toetsenbord aan op het tablet. Dankzij bluetooth een peulenschil. Het kan met het standaard bureautoetsenbord dat bij een grote iMac hoort. Of (fraaier) één van de vele draagbare en vaak uitvouwbare beschermhoezen met keyboard. De aluminium Logitech Keyboard Case by Zagg is een van de favorieten: een solide metalen bakje met toetsen, waarop de iPad kan liggen of staan. Hij verandert daardoor van passief kijkschermpje in een productieve netbook – met een formaat en gewicht dat daarbij horen, helaas. Ook moeten de vingers vaak van de toetsen naar het scherm, als er bijvoorbeeld gescrold of geklikt moet worden. Want de muis is verbannen uit het tablet-bos!

MANAGEMENT TEAM

Kan het? De laptop de deur uit en vederlicht verder leven met alleen maar een tabletcomputer? Hoe zit dat met rapporten schrijven, spreadsheets lezen, printen? Redacteur Philip Bueters ging voor één dag de uitdaging aan.

37

mt.nl

2 | Aan de gang met documenten DOCUMENTS TO GO

De afdeling systeembeheer heeft nog geen ‘virtuele desktop’ aangeschaft die de iPad kan omtoveren in een Windows-machine.

Dus voordat we gaan werken, hebben we een appje nodig dat goed samenwerkt met Word-, Excel- en andere Officedocumenten. Documents to Go is een goede en op dit moment erg populaire variant. De iPad-app kost een paar euro en werkt in combinatie met software die je op de desktop downloadt.

Docs2Go synchroniseert via het wifinetwerk mappen en bestanden van alle pc’s die je maar wenst. Alles wordt mooi overzichtelijk gepresenteerd, de documenten worden in beeld gebracht en zijn in beginsel ook goed te bewerken. Maar snel door een spreadsheet heen schieten, of het vormgeven van teksten en presentaties met plaatjes, gaat niet echt soepel. Een belangrijk bezwaar voor het werken op de iPad in het algemeen: het tussen verschillende programma’s heen en weer schakelen is behelpen. Dat gaat met een veeggebaar van de hele hand, maar hoe goed gevonden ook, het is net iets te omslachtig om het werken met een tekstverwerker, browser en mailprogramma door elkaar heen – toch de basisbehoefte op kantoor – echt vloeiend te krijgen.

3 | De cloud in!

MANAGEMENT TEAM

GOOGLEAPP

38

Het synchroniseren van apparaten is eigenlijk net zo 2009 als de laptop. Het gevaar dat verschillende versies van eenzelfde bestand naast elkaar bestaan is levensgroot, dus we gaan toch maar de cloud in. In feite hadden we de eerste stappen op dat gebied al lang gezet met Gmail en fotobewaarsites zoals Flickr en Picasa.

De Google-app zorgt ervoor dat de Gmail, de Google-agenda en Google documents (de online alternatieven voor de kantoorsoftware van Microsoft) goed op de iPad draaien. Wat ons betreft was Google onverslaanbaar in het gebruiksvriendelijk doen samenwerken en centraal beheren van tekstbestanden en spreadsheets. Op de iPad is dat niet anders. Maar ook bij

Google geldt: het bewerken verloopt minder vloeiend en soms wat omslachtig. Het lukt, maar het is wel opletten geblazen: zodra wifi of 3G-verbindingen het laten afweten, is Google ook niet meer thuis.

4 | Printje maken?

PRINTCENTRAL

Nog zo’n dingetje: het paperless office wordt al jaren afgekondigd, maar de gemiddelde kantoormens hecht nogal aan papier.

Beroepsdeformatie misschien, maar een Powerpoint of de RF3 uitprinten kan voor iedereen noodzaak zijn. Dan heeft Apple wel sinds anderhalf jaar een oplossing met Airprint, maar u voelt hem al: dat werkt alleen met Apple-appjes en een handvol printers die zich voegen naar de standaard die daarvoor wordt gebruikt.

Daarom grijpen we naar Printcentral. Het is een print-appje dat vooral uitblinkt in het toegankelijk maken van iets tamelijk ingewikkelds voor de leek: een extra printerserver installeren op de desktop, die via een eigen IP-adres printcommando’s ontvangt en doorgeeft aan de printer in het netwerk. Zo ongeveer, want wij volgden gewoon slaafs de instructies en waren binnen een minuut up and running. De pc – thuis of op het werk – moet wel blijven aanstaan om de printopdrachten door te spelen. Maar het werkt: onze printopdracht staat in de wachtrij – in afwachting van de onderhoudsmonteur die de papierstoring komt verhelpen.

5 | Intuïtief presenteren PREZI VIEWER

Prezi is de nieuwe manier van presentaties maken waarin je je publiek een stuk makkelijker meekrijgt dan bij statische programma’s. Wie de stap naar de iPad maakt, kan maar beter meteen de Powerpoint achter zich laten. Met Prezi leer je in een oogwenk omgaan doordat het programma intuïtief en speels te bedienen valt. Het resultaat is altijd visueel aantrekkelijk, zeker als het briljante scherm van de iPad het medium vormt.

Een Prezi-presentatie zoomt in en uit, kantelt en buitelt van de ene hoek van een onmetelijk groot vel naar de andere. Daar is de touch-bediening van de iPad voor gemáákt.

het nieuwe werken The Hub in Amsterdam, onderdeel van mondiaal netwerk

STUREN OP VRIJHEID

tekst Marjolein Niestadt

V

rijheid lijkt een toverwoord, waar iedereen om schrééuwt. Terwijl je beste krachten het bedrijf verlaten om voor zichzelf te beginnen, vragen de achterblijvers om flexibele uren en thuiswerken. Want vrijheid zorgt voor resultaat, zo wordt gedacht, en vrijheid maakt gelukkig. “Het past bij de 24-uurs economie”, zegt loopbaancoach en trainer Herman Miedema.

“We willen alles op elk moment kunnen doen. Supermarkten zijn steeds langer open, scholen houden meer rekening met kantoortijden en schaffen soms zelfs de vaste vakanties af. De meeste mensen in het Westen verkeren in de top van de piramide van Maslow. De behoefte aan vrijheid hoort daarbij. We streven naar zelfverwezenlijking. Dat zie je ook terug in het werk. ” Trendwatcher Lieke Lamb denkt dat de

roep om vrijheid daarnaast voortkomt uit de digitale revolutie. “We willen meer vrijheid in ons werk, omdat het dankzij nieuwe technologie ook steeds vaker kán.”

Postbodes Niet zo gek dus dat het aantal zzp’ers de afgelopen jaren flink is gestegen. “Vorig jaar begonnen 140.000 mensen voor zichzelf”, zegt Martijn Pennekamp van Ikwordzzper.nl. “Dat zijn deels werknemers die na een ontslag geen nieuwe baan meer kunnen vinden, zoals weggesaneerde postbodes die nu als zzp’er tegen een lager tarief weer worden aangenomen. Maar een groot deel is hoger opgeleid en kiest bewust voor het zelfstandig ondernemerschap, op zoek naar meer vrijheid en uitdaging.”

Mensen – meestal vrouwen – die hun werk willen combineren met de zorg voor hun gezin bijvoorbeeld. “Veel hoog-

MANAGEMENT TEAM

Wie als werkgever aantrekkelijk wil overkomen, biedt zijn mensen tegenwoordig ‘veel vrijheid’. Maar vrijheid is niets als er niet tegelijk gestuurd wordt op heldere doelen en prestaties. ‘Als je geen deadlines of targets hebt, is het werk voor je gevoel nooit af.’

39

mt.nl

De Atoomclub in Rotterdam, een eerder dit jaar geopende centrum voor zzp’ers in de zogeheten Spaanse Kubus. Het is de tweede Atoomclub in Nederland: in Utrecht is er ook al een. De Atoomclubs zijn een project van TCN, dat bestaande gebouwen en gebieden transformeert tot comfortabele, functionele en veilige leefomgevingen.

opgeleide vrouwen willen een uitdagende baan, maar komen in de knel door de aanwezigheidsplicht bij hun werkgever”, zegt Rieteke Roelofs van de site Moedercontracten.nl. “Ze halen dan liever zelf opdrachten binnen.”

MANAGEMENT TEAM

Geen ondernemer

40

De nieuwe zzp’ers zijn lang niet altijd geboren ondernemers. Integendeel zelfs.

Pennekamp: “Zelfstandig werken kunnen de meesten wel, maar ondernemen is een tweede. Vóór de economische crisis was starten makkelijk, er waren klussen genoeg. Maar in een slechte markt is het een stuk lastiger als zelfstandige. Er is minder werk, tarieven staan onder druk en je zult actief op zoek moeten naar nieuwe opdrachten. Je vrijheid als zzp’er is dus beperkt. Mensen onderschatten dat vaak. Je moet als ondernemer continu scherp zijn, blijven netwerken en zorgen dat je ook de komende 30 jaar nog werk hebt.”

Het is volgens Pennekamp dan ook niet zozeer het ondernemerschap dat de nieuwe zzp’ers aantrekt, maar juist de vrijheid. “Mensen willen hun eigen koers kunnen bepalen, zelf beslissen wat ze doen en wanneer, en dat niet voortdurend van hun baas moeten horen.”

Deprimerend

Het ‘onvrije’ gevoel van veel vaste banen zit vaak in de details van kantooromgevingen, aanwezigheidsplicht, rigide structuren en overmaat aan toezicht. Je baan opzeggen is dan niet altijd de enige

Igluu, een open werkplek, steevast met dakterras met uitzicht, heeft vestigingen in Den Haag en Utrecht en sinds vorig jaar ook in Eindhoven. Daar werd samengewerkt met Ahrend, waardoor het hele kantoor een cradle-to-cradle inrichting meekreeg.

remedie, je kunt ook proberen de omstandigheden te veranderen. Zo kreeg loopbaancoach Herman Miedema een cliënte die voor zichzelf wilde beginnen omdat haar werkplek haar deprimeerde.

“Ze zat in een steriel ingericht noodgebouwtje. Zij voelde zich er doodongelukkig. Pas toen ze op het punt stond haar baan op te zeggen, werd duidelijk dat ze nooit de moed had gehad voor zichzelf op te komen. Toen ze vervolgens haar probleem voorlegde aan het management, kreeg ze zonder moeite budget om de werkplek aan te kleden en was iedereen enthousiast.”

Vinden dat je recht hebt op vrijheid is volgens Miedema dus niet voldoende. Je

Zo geef je vrijheid én sturing ➀ Geef vrijheid in werktijden en -plekken, maar wees helder over doelen en deadlines ➁ Neem vrijheid om werknemer die thuiswerkt indien nodig ook buiten kantooruren te benaderen Waak voor overmatige controle, ➂ bureaucratie en richtlijnen ➃ Beoordeel mensen niet alleen op output in cijfers ➄ Denk ook eens aan andere vormen van samenwerken, zoals het op projectbasis inhuren van zzp’ers die het bedrijf eerder als vaste kracht hebben verlaten

Op verschillende locaties in Rotterdam zijn zogeheten Workspots te vinden waar mensen aan de slag kunnen “voor wie de keukentafel te klein is geworden”.

Zoals op de belangrijkste winkelstraat van het Noordereiland. Rond 1900 was hier sigarenzaak “Die drie kistjes” gevestigd. Nu werken er zes verschillende ondernemers.

moet het ook bevechten. Ook als het om kleine dingen gaat. “Het lijken vaak kleine dingen, maar mensen kunnen details als heel groot ervaren.”

Ook werkende moeders op zoek naar vrijheid hoeven niet per se voor zichzelf te beginnen, stelt Rieteke Roelofs van Moedercontracten.nl. Zo zijn sommige werkgevers al helemaal ingespeeld op de combinatie werk en zorg. “IBM houdt bijvoorbeeld rekening met de levensfase waarin een werknemer verkeert. Ouders van jonge kinderen krijgen zo de gelegenheid een paar jaar minder hard aan de weg te timmeren. Als de kinderen groter zijn, groeien ze weer door.”

Balanceren

Uit onderzoek blijkt dat werknemers vooral vrijheid willen in zaken die inhoudelijk weinig met het werk te maken hebben: zelf bepalen hoe laat je begint en hoe laat je naar huis gaat, met een ziek kind naar de dokter kunnen als het nodig is, zo nu en dan thuis werken, maar tegelijk ook op kantoor een prettige plek voor jezelf hebben. Als die zaken geregeld zijn, zijn veel werknemers bereid een ander stuk van hun vrijheid op te geven, door bijvoorbeeld op hun vrije middag een mailtje te beantwoorden of ’s avonds nog even telefonisch te overleggen.

Invoering van Het Nieuwe Werken kan dus al voldoende zijn om het gevoel van vrijheid te laten ontstaan.

Trendwatcher Lieke Lamb: “Het Nieuwe Werken is balanceren tussen vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen.”

het nieuwe werken

Volgens Lamb zoeken mensen inhoudelijk de komende jaren juist méér sturing.

“Nadat de babyboomers braken met de rust, regelmaat en reinheid van hun ouders, stonden licht, lucht en liefde centraal. Het ging om vrijheid en onafhankelijkheid. Autoriteit was niet populair. Dat zie je nu veranderen. We willen nog steeds vrijheid, maar zoeken ook hoop, hulp en houvast.”

Controle

Vrijheid geeft je weliswaar controle over je eigen bezigheden en tijdsindeling, maar controle over de inhoud van het werk, het gevoel dat je iets hebt gepresteerd, dat zit juist in sturing, in mensen die je aanspreken op je prestaties. Lamb: “Mensen willen niet té vrij gelaten worden. Als je geen deadlines of targets hebt, is het werk voor je gevoel nooit af.

Volkomen vrijgelaten worden in je werkzaamheden is voor veel mensen juist helemaal niet prettig.”

Daar ligt ook een valkuil van Het Nieuwe Werken, zegt Herman Miedema. “Veel mensen willen helemaal niet zelf sturen, maar juist sturing krijgen. In HNW word je vaak afgerekend op wat je presteert, maar niet iedereen houdt daarvan.”

Ook Rieteke Roelofs ziet het gevaar.

“Alleen op output sturen werkt niet. Je creëert dan een heel individualistische organisatie. De uitdaging is om inzet wel meetbaar te maken, maar zonder alleen naar cijfers te kijken.”

Trendwatcher Lieke Lamb ziet zelfs een tegenbeweging ontstaan. “Mensen

Ook in Helmond kan flexibel worden gewerkt, zoals in Bedrijvencentrum Traverse in de binnenstad. Naast kantoor-, vergader-, training- en coachingsruimtes zijn er hier ook ateliers en praktijkruimtes te vinden. Van 18 tot 1.250 vierkante meter, vanaf 235 euro per maand.

Op de bovenste verdieping van een voormalig Philips-pand op Strijp-S in Eindhoven zit nu een kantoorconcept voor kleine ondernemers, genaamd S-CLUSIV. Het pand maakt ook deel uit van Office-S, een huurderscommunity van bedrijven in het VideoLab en het Glasgebouw op hetzelfde terrein, dat het delen van netwerken en kruisbestuiving wil stimuleren.

hebben behoefte aan afbakening en duidelijke opdrachten. Maar ook aan gezelschap van collega’s. Daarom zijn onder zzp’ers flexwerkplekken zoals Seats2Meet ook zo populair.”

Houvast

Bedrijven die talent willen binnenhalen en -houden zullen dus een zekere vrijheid moeten bieden, maar vooral ook houvast. Het devies is om helderheid te geven over verwachtingen en doelstellingen, maar werk- en opdrachtnemers vrij te laten in de invulling en uitvoering. Oftewel: laat mensen thuiswerken als ze dat willen, maar aarzel niet om ze zo nodig ook buiten werktijd te bellen en inhoudelijk bij te staan.

En laat ze niet ‘zwemmen’: blijf mensen assisteren en helpen als dat nodig is.

Maar pas aan de andere kant ook op met bureaucratie, overmatige controle en onnodige richtlijnen of ‘veranderprocessen’. Bemoei je niet met het ‘hoe’, maar overleg wel over het ‘wat’. Daar is de ervaren professionals immers juist naar op zoek.

En heel belangrijk: maak doelstellingen meetbaar, maar kijk daarbij niet alleen naar de output in cijfers. Iemand kan ook een niet-meetbare bijdrage leveren, zoals collegialiteit en behulpzaamheid.

Wie zo omgaat met vrijheid, zal zien dat het goed toeven is, daar bovenin die piramide van Maslow.

Dit artikel is onderdeel van de serie Het blije werken op mt.nl. Zie mt.nl/hetblijewerken

Bij het Haagse Swung House gaat het bepaald niet alleen om rustig kunnen werken, maar ook om ‘kruisbestuiving’, zoals ze zelf zeggen. Het CO2-neutraal gebouwde pand is er in elk geval helemaal voor ingericht. Bijzonder: niet alleen is de lunch biologisch en de koffie fairtrade, buiten staan ook gratis laadpalen voor elektrische auto’s en scooters.

Aan Het Kleine Loo in Den Haag, vlakbij station Mariahoeve, ligt werkplek De Kleine Loods, een initiatief van de gemeente samen met enkele wooncorporaties.

MANAGEMENT TEAM

De Kranepoort in Groningen, eens een school in een volksbuurt, sinds 2006 te huur voor freelancers.

41

HET ANTWOORD OP AL UW

VRAGEN

KOST €49,Investeer nu in uw carrière.

Blijf op de hoogte van het managementnieuws voor slechts 49 euro.

mt.nl/investeer

podium | management

HET BESTE VAN PODIUM

Op mt.nl/podium schrijven lezers artikelen over hun expertisegebied. De beste bijdragen verdienen een plek in MT-‘papier’.

Geef poot!

Verkopers die vanuit een ondergeschikte rol zaken willen doen met een autoritaire inkoper; bedrijfsadviseur Jan Boeren komt ze veel tegen. Maar zo’n hond/baasrelatie is desastreus, zegt hij. Goed samenwerken met een klant kan immers alleen als je op gelijk niveau staat.

Goed en snel coachen doe je niet door vragen te stellen, zegt Victor Mion, uitvinder van de ‘one minute coaching’-methode.

Kort aansturen betekent volgens hem juist iemands stemming beïnvloeden door te inspireren, complimenteren, confronteren en provoceren. Zo genereer je meer veranderenergie, zegt hij.

De koning wil hulp De klant mag dan misschien wel koning zijn, eigenlijk is een organisatie pas echt klantgericht bezig als op basis van bedrijfsexpertise bepaald wordt wat goed is voor de klant, stelt Läslo Hut, accountmanager bij Trimm.

Samenwerking, waarbij beide partijen waardering hebben voor elkaars vakgebied, levert volgens hem de beste resultaten op.

Meer borging graag Bij IT-projecten krijgen nieuwe methodes vaak meer aandacht dan de borging in de organisatie, constateert Leon Dohmen.

Ten onrechte, aldus de Logicaconsultant. Volgens hem zou de projectmanager daarvoor meer zijn best moeten doen.

mt.nl/podium

De dark side of ceo’s Ontspoorde topbestuurders kunnen hun onderneming te gronde richten. Maar veel ellende is te voorkomen door bij de tests niet alleen op de bright side te letten.

H

et cruiseschip Costa Concordia dat door kapitein Francesco Schettino kapseizend ten onder ging levert een prima illustratie van het fenomeen management-derailment.

Onverantwoord gedrag van verantwoordelijke mensen haalt de laatste jaren regelmatig de krantenkoppen. Dirk Scheringa bij DSB, Cees van der Hoeven bij Ahold, Nurten Albayrak bij het COA, en over de grens mensen als Silvio Berlusconi en Dominique Strauss-Kahn laten zien dat ontsporing overal op de loer ligt.

Echt overal? Nou, er zijn vijf factoren die als extra risico gelden: 1. Een organisatie met grote individuele bonussen, zeker in combinatie met relatief veel macht. 2. Sommige branches, zoals de bouw, kennen meer fraude dan andere. 3. Als de competitie in de markt groter is en er dus een andere cultuur en waardenset in die branche gelden. 4. Als de raad van bestuur is samengesteld uit het old boys network. 5. Als de topman meer aanleg dan anderen heeft om te ontsporen.

Om derailment op te sporen en te voorkomen ontwikkelde de Amerikaanse wetenschapper Robert Hogan een instrument dat de potentiële ontspoorder kan aanwijzen. Dat is inmiddels ook vertaald voor Nederlandse organisaties.

Daar waar het traditionele assessment vrij sterk gericht is op de ‘bright side’ van de persoonlijkheid, richt zijn test zich ook op het ontdekken van de ‘dark side’.

Maar niet alleen bij aanname is het herkennen van ontsporing relevant, dat blijft het ook na verloop van jaren. Medewerkers moeten daarom getraind worden in het herkennen van de symptomen van het gedrag en hoe ermee om te gaan. Bij ontsporing geldt één onomstotelijke waarheid: zolang de trein niet rijdt over het kromgebogen spoor is de zaak nog te redden. Ook OR’en, RvT’s, RvC’s hebben hierin een rol. Personeelsmanagers kunnen bevorderen dat goed functionerende topmanagers actief kritische zelfreflectie plegen, bijvoorbeeld via externe coaches die zelf niet in het old boys network zitten. Topmanagers zouden slim genoeg moeten zijn om in te zien dat het in hun eigen belang is. Het kan ze behoeden voor een publieke ondergang. En liever zelfperceptie dan zelfdeceptie.

Dit artikel is geschreven door Jan Kwint, Bas Kok en Frank van Luijk, psychologen bij LTP. Kijk op mt.nl/podium voor de 11 derailers van Hogan en de 12 symptomen waaraan een ontsporende manager is te herkennen.

MANAGEMENT TEAM

Stel geen vragen

door Bas Kok, Jan Kwint en Frank van Luijk

43

mt.nl

ACRONIEM

DIT TEAM Acroniem dat behulpzaam is bij de samenstelling van een succesvol team en staat voor: Draagvlak, Innovatief, Tegendraads, Tijd, Enthousiasme, Ambitie en Multidisciplinair. De les is: betrek niet alleen onafhankelijke, ambitieuze en vindingrijke denkers, maar zorg ook dat uw team tijd heeft om de visie te ontwikkelen en deze ook om te zetten in de praktijk.

EIND AAN DE MYTHE

Prestatiedruk helpt echt niet Mythe Onder druk wordt alles vloeibaar. En dus worden de beste besluiten genomen onder prestatiedruk, in het zicht van een naderende deadline.

Realiteit Het recente bezuinigingsakkoord mag dan in twee dagen tot stand zijn gekomen, toch is teamwerk niet gediend met grote druk, blijkt uit onderzoek van Harvard-professor Heidi Gardner onder 600 teams. Daarbij ontdekte zij de zogenoemde ‘performance pressure paradox’: door prestatiedruk ontstaat de neiging om te kiezen voor een aanpak die in het verleden heeft gewerkt en dreigen nieuwe ideeën onder te sneeuwen. Het probleem is niet het gebrek aan tijd en middelen, stelt ze, maar het slechte gebruik ervan door de druk. Zij pleit daarom voor meer introspectie. Even afstand nemen geeft ieder de kans te zien wat er gebeurt en bij te sturen als het de verkeerde kant op dreigt te gaan.

(PBo)

SUCCESRECEPT

Belgisch groene groeiwonder Het Belgische grondstoffenbedrijf Umicore zette in 2008 de klok volledig op groen. Het leverde vorig jaar een recordomzet op van bijna 15 miljard (!). Wat is het geheim?

MANAGEMENT TEAM

1. Van mijnbouw naar groene kampioen. Begin deze eeuw was Umicore onder de naam Union Minière nog een zeer cyclisch mijnbouwbedrijf, sterk in onder meer zink, koper en edelmetaal. Maar het management zag op tijd de potentie van duurzaamheid, en zet nu vol in op bijvoorbeeld herlaadbare batterijen, recycling en schone energie. Het bedrijf is blij met strenge regelgeving rond elektronisch afval, heeft een proefinstallatie klaar voor waterstofproductie en denkt ook een belangrijke rol te kunnen spelen in de elektrische autosector. De inspanningen leveren niet alleen een groen imago op (Umicore hoort volgens denktank Ethisphere bij de 100 meest ethische bedrijven van de wereld), maar ook harde pegels: de omzet was in de 200-jarige geschiedenis van het bedrijf nog nooit zo hoog, met de afdeling recycling (goed voor 60 procent van de winst) als grootste winstmotor.

44

2. Blijf altijd innoveren en investeren. Crisis of niet, Umicore investeert gewoon door. Het bedrijf had het in 2009 zwaar, maar ceo Marc Grynberg (46) wist op tijd de koers te verleggen. Hij dreef de bestedingen in research en ontwikkeling vorig jaar met 13 procent op tot 6 procent van de omzet (exclusief metalen). Niet alleen heeft het bedrijf een eigen auto in de World Solar Challenge, de Umicar, het denkt ook binnen 2 jaar, samen met Solvay, een grote brandstofcel klaar te hebben voor zogeheten stationaire toepassingen.

3.En ook nog goed voor de aandeelhouders. Het is groen en het innoveert, maar toch stelt Umicore ook zijn beleggers niet teleur. Het bedrijf koopt geregeld eigen aandelen in en trekt dit jaar het dividend met een kwart op. De top van het bedrijf schijnt zelfs de wereld rond te trekken om zijn grootste eigenaars persoonlijk te bezoeken. Met de huidige grondstoffenschaarste lijkt Umicore in elk geval geen heel gevaarlijke belegging, en is dan ook sinds 2008 met afstand de grootste stijger op de Belgische beurs.

(PBo)

CRASH COURSE

Metaforen Zo goed als Lucky Luke kan schieten, zo goed kan een metafoor een standpunt illustreren. Maar de goede vergelijking vinden valt niet altijd mee. Drie tips.

1. Iets met dieren. Metaforen die niet in de buurt van uw vakgebied liggen, maar wel voor iedereen begrijpelijk zijn, werken het beste. Kijk bijvoorbeeld naar de dierenwereld. Bent u de spaarzame eekhoorn, de behendige aap, de stoere beer of het snelle jachtluipaard? Andere voorbeelden: het proces als een weg, het bedrijf als een voer- of vaartuig, of de positie van het bedrijf in een landschap. Werkt altijd.

2. Analyseer goed. Als we zeggen: ‘Een bibliotheek is een goudmijn’, zien we meteen dat er geld te verdienen is met boeken uitlenen. Een metafoor nestelt zich vaak ongemerkt in ons brein.

Maar wees er wel zuinig mee. Als je de metafoor te veel gebruikt, loop je het risico stokpaardjes te berijden.

Laat een metafoor daarom altijd volgen of voorafgaan door een analyse.

Anders blijft het bij een interessante uitspraak. De analyse is ook nodig om systematisch de inhoud van de metafoor in de praktijk te kunnen brengen.

3. Draaf niet te ver door. Leuk om te bedenken met welk dier, voetbalteam of bouwwerk u te vergelijken bent, maar maak er ook weer geen gimmick van. Het moet ook snel weer over de echte zaak kunnen gaan. (PBo)

how to | management

Tom Wujec Wie Fellow bij Autodesk (groot bedrijf in 2D en 3D-ontwikkelsoftware), founding professor van de Singularity Universiteit en meervoudig TED-spreker. Geboren Canadees (1959), afgestudeerd psycholoog en sterrenkundige, pionier in business visualisation, (co-)auteur van vier boeken over creativiteit, ontwerp en verbeelding, waaronder bestseller Five Star Mind, en daarnaast verantwoordelijk voor veel innovaties bij Pixar Studio’s.

Bekend van de ‘marshmallow-challenge’, een groepsopdracht waarbij elk team met behulp van 20 spaghettistokjes, 1 meter plakband, 1 meter touw en 1 marshmallow in 18 minuten een zo hoog mogelijke toren moet bouwen, met de marshmallow bovenop. Het is volgens Wujec een van de sterkste en snelste manieren om te testen of een team in staat is om nieuwe ideeën te verzinnen en tot stand te brengen – kortom: om effectief samen te werken en samen te innoveren. In zijn TED-talk laat hij hilarische resultaten van deze challenge zien. Zo blijken net afgestudeerde mba-studenten er heel slecht op te scoren, terwijl 4-jarige kleuters juist prima resultaten boeken. De oorzaak hiervan, zegt Wujec, is dat kleuters niet proberen “de ceo te zijn van Spaghetti Inc.” en dat ze via trial and error verder komen dan mba’ers, die getraind zijn te denken dat één oplossing de juiste is. Overigens blijken ceo’s wel weer relatief goed op de test te scoren. En dan vooral samen met hun secretaresse, dankzij de voor succes cruciale procesvaardigheden van die laatste. Ook interessant: zodra er een beloning in het spel komt, daalt de hoogte van de spaghettitorens significant.

Tags Design, creativiteit, teams, innovatie Theorie Innovatief zijn is te leren door te leren denken als een ontwerper. Daarvoor is het nodig te weten hoe het menselijk brein informatie verwerkt, zodat we beter kunnen communiceren en beter samen kunnen werken. Zo pleit Wujec ervoor af te stappen van Powerpoints en informatie juist zoveel mogelijk te visualiseren, bijvoorbeeld door veel post-its op te hangen op een grote muur.

Quote “Prototyping, dat is het gesprek dat je aangaat met je idee.” (PBo)

HOE BOUW JE EEN TOPTEAM

‘Maak van een 8 een 10’ wie Marc Lammers coach van hockeyheren Den Bosch, Spaans dameshockeyteam (1998-2000) Nederlands dameshockeyteam (2000-2008) inzicht ‘Winnaars hebben een plan, verliezers een excuus’ “Ik heb acht jaar het Nederlands vrouwenhockeyteam gecoacht.

Ik heb daar geleerd dat als je succesvol wilt zijn, je niet moet focussen op zwakke plekken. Dat is typisch Nederlands; van een 4 een 6 willen maken, dat zie je ook op school. Aan een 8 besteden we nauwelijks aandacht. Ik zeg juist: maak van je 8 een 10.

Belangrijk is dan wel dat je elkaar op die 8 aanspreekt. Niet één of twee keer, nee, tien keer. Alle medewerkers weten wel waar hun collega’s goed in zijn. Praat daar dan ook over en stel open vragen. Hoe worden we een topteam? Hoe kunnen we ons onderscheiden? Hoe maken we van de goede eigenschappen uitmuntende eigenschappen?

En kom met ideeën.

Winnaars hebben een plan, verliezers hebben een excuus.

Wij hadden een centrumspits, Sylvia Karres. De eerste vier jaar scoorde ze veel te weinig. Het probleem zat in haar backhand-aanname, daar was ze niet goed in. Ik ben daar veel te veel op gaan coachen, op haar 4 dus. We hebben later de aanname met de backhand vervangen door de tip-in: het in één beweging afmaken van de pass. Zo werd ze topscorer op het WK van 2006 en Nederland werd wereldkampioen.

Ik kon zelf op school niet goed lezen en schrijven. Ik kreeg van mijn leraar Engels alleen maar te horen dat ik het niet kon, kwam huilend thuis en vroeg aan mijn moeder of ik naar het CIOS mocht. Later bleek dat ik zwaar dyslectisch was. Als coach van de Oranjedames werd ik tweede op de Spelen van 2004 en was ik zo teleurgesteld dat ik ermee wilde kappen. Toen dacht ik aan mijn moeder die op haar sterfbed had gezegd: ‘Zorg dat je van jouw 8 een 10 maakt, word Olympisch kampioen en ga dan een fles wijn bij je oude leraar Engels brengen.’

Toen we in 2008 goud haalden, ben ik naar mijn oude school gegaan en heb de fles wijn gebracht. Helaas was mijn leraar er niet. Ik had hem graag bedankt.

Hij heeft ervoor gezorgd dat ik een andere richting koos, net als Sylvia Karres, de 4 de 4 liet en van mijn 8 een 10 kon maken.” (TB)

‘Wil je succesvol zijn, focus dan op je goede punten’

Lees alle coaches: mt.nl/coaches

MANAGEMENT TEAM

DOE DE GOEROE

45

MANAGEMENT TEAM

mt.nl

46

naturemanagement | nurture Welke invloeden vormen de topman of -vrouw? Management Team en The Executive Network onderzoeken in deze serie samen de aloude vraag naar nurture en nature van onze bestuurders en de invloed ervan op hun carrière.

IMTECH-CEO RENÉ VAN DER BRUGGEN

‘IK WAS ALTIJD EEN

DRIFTKOPJE’ tekst en interview Wilbert Geijtenbeek en Jan Rapmund (The Executive Network) fotografie Anoek Steketee

H

et leven was overzichtelijk toen René van der Bruggen opgroeide: de moestuin lag achter het ouderlijk huis in Mill, in de kelder stonden weckpotten vol groente en fruit en naast de linnenkast hingen de worsten te drogen. Maar als de avond viel, en het avondmaal dampte, ontaardde de gemoedelijkheid. Van der Bruggen: “Het was altijd heibel.”

Aan een lange houten tafel zat vader, met moeder ter linker- en opa ter rechterzijde.

Daarna kwamen de tien kinderen in volgorde van geboorte; René aan het eind.

Vader sneed een stuk vlees af en passeerde de schaal naar moeder, vervolgens naar opa en daarna naar alle zussen en broers.

Van der Bruggen: “Ik zag de voorraad met

de minuut slinken. En als de schaal dan eindelijk bij mij aankwam, was al het vlees meestal op!” De Imtech-ceo wordt nog steeds geagiteerd als hij er over vertelt.

“Ja, lach er maar om. Een warm gezin noemden ze ons, met zijn dertienen. Maar als het op het vlees aankwam, ho maar!”

Knokker De kleine René, die in 1947 in Mill werd geboren, werd er wel een knokker van.

Vader, toen 47 jaar oud, was als directeur van de school voor Uitgebreid Lager Onderwijs (ulo) een notabele in het dorp, en het gezin had aan zijn functie het huis te danken – een soort pastorie bij het naast de kerk gelegen schoolgebouw.

Voor vader was de vorming van zijn kinderen van het grootste belang, althans,

dat gold vooral zijn drie zonen. René was dan ook, net als zijn broers, voorbestemd voor het gymnasium.

Het bleek echter geen goede match. Het Canisius in Nijmegen, de stad waarvoor vader omwille van zijn zoons zijn baan en woning in Mill verruilde, legde de jonge René liefst tien vakken op. Maar school “interesseerde me niets”, zegt hij nu.

Echte hartstocht kende René voor voetbal, als linkshalf bij de A-junioren van NEC. Zijn vader verbood hem echter te trainen, bang als hij was voor slechte studieresultaten. En dus trainde hij clandestien: “Hoe vaak ik niet ’s avonds uit het raam klom, terwijl vader dacht dat ik studeerde…”

Kastijding Behalve een vleesgevecht werd elke maaltijd in huize Van der Bruggen ook “een soort gemeenschappelijke kastijding.

Tijdens het eten kregen we allemaal op onze donder voor wat we die dag hadden uitgevreten.”

Moeder gaf met een houten kledinghaak al naargelang de ernst der overtreding een vijf-, tien- of vijftiental ‘lellen’ op het achterwerk. Maar dan was het ook over, aldus Van der Bruggen. “Met moeder had ik geen problemen.” Bij vader was dat anders, die kon langer teleurgesteld zijn.

“Dan zei hij dagenlang niets tegen me. Dat zat me nooit lekker.”

MANAGEMENT TEAM

Knokken, dat leerde straatvechter René van der Bruggen als nakomertje in een gezin van tien kinderen. Nu zijn vroegere driftbuien zijn bedaard en zijn loopbaan als Imtech-ceo ten einde loopt, lijkt hij steeds meer op zijn vader: ulo-directeur in Mill. ‘Ik ben een andere man nu.’

47

mt.nl

Het knokken dat hij van thuis meekreeg, kwam hem later vaak van pas. Zoals die keer bij zijn eerste werkgever Bredero, dat toen net het Utrechtse Vredenburg had geïsoleerd en met claims vanwege lekkage te maken kreeg. Koortsachtig zochten de ingenieurs naar een lek, maar al hun inspanningen waren tevergeefs.

En toen verscheen Van der Bruggen. Net 30 jaar, zijn dr.-ir.-titel net op zak, zei hij: “Dat lekwater van jullie, dat is niets anders dan condens.” De enkele beglazing werd dubbel, de claims ingetrokken, Van der Bruggen gepromoveerd tot bestuursadviseur. Geen ontwerp ging meer buiten hem om. “Mijn reputatie kon niet meer stuk. Thuis stelde ik niet veel voor, hier was ik ineens het geleerde mannetje naar wie iedereen luisterde.”

Bij Internatio-Müller, waar hij nadien sectordirecteur Werktuigbouw werd, greep hij begin jaren 90 zijn kans: hij integreerde er alle installatiedochters en legde zo de basis voor het huidige Imtech. In 2002 werd hij ceo bij dat ‘nieuwe’ bedrijf. Met de zak geld, die resteerde na het afstoten van de farma- en chemiedochters, pleegde hij sindsdien 82 acquisities: omgerekend elke anderhalve maand één deal.

René van der Bruggen 1947 geboren in Mill 1972 bouwkunde/werktuigbouwkunde, THE 1977 gepromoveerd, TH Eindhoven 1977 diverse functies Bredero Groep, ITB Installatietechniek, Bredero Energy Systems en Spirotech 1987 sectordirecteur Internatio-Müller 1993 sectordirecteur Imtech 1998 hoofddirecteur Internatio-Müller, divisie Techniek 1999 lid RvB Imtech/Internatio-Muller 2002 ceo en voorzitter RvB Imtech Commissariaten: Gamma Holding (20082011), Eriks Groep (2005-2009), Grontmij (2010-nu), Aalberts Industries (2011-nu)

Wat heeft u geleerd van het opgroeien in zo’n groot gezin?

“Ik heb geleerd te geven en te nemen. Als je met zijn tweeën opgroeit, krijg je veel vaker gelijk dan als je met zijn tienen bent.

Ik moest wel voor mezelf zorgen.”

MANAGEMENT TEAM

Driftbuien

48

Inmiddels stelt Van der Bruggen een ander mens te zijn. Driftbuien heeft hij niet meer, knokken hoeft niet meer, voetballen wil hij niet meer. Hij zegt het niet met zoveel woorden, maar hij lijkt als ceo wel degelijk op zijn vader. Zoals zijn ouders tien kinderen voedden, zo waakt hij nu over een tienhoofdige Executive Council.

En zo teruggetrokken als vader thuis, zo stelt Van der Bruggen jr. ook te zijn tijdens managementvergaderingen. Zijn trots uit hij niet, en als man die al een kwart eeuw zijn bedrijf vormgeeft, is zijn gezag in Gouda onaangetast. Net als ooit dat van de ulo-directeur in Mill…

Bent u als kind te kort gekomen?

“Nee. Niks!”

Maar wel leren knokken?

“In de winter vochten mijn zussen om het hardst over wiens bed ik moest warmen.

Ik moest altijd om 8 uur naar bed, zij pas om 10 uur. Dan moest ik in het bed van mijn zus, zodat het lekker warm werd. En om 10 uur werd ik bruut in mijn eigen koude bed gegooid! Zo ging dat.”

Waarin uitte u uw drift?

“Ik zal je een voorbeeld geven. Mijn broer was veel slimmer dan ik. Als hij ruzie had

op het schoolplein, kwam ik erbij en sloeg ik er gelijk op los. Dat hij twee klassen hoger zat, interesseerde mij helemaal niks.

Ik was altijd een klein driftkopje.”

Bent u nog steeds een driftig man?

“Totaal niet! Ik weet niet waar mijn driftbuien vandaan kwamen. En ik weet ook echt niet waarom ze nu zijn verdwenen.

Maar ik heb ze al zeker 20 jaar niet meer.

Ik ben een andere man geworden.”

Hadden uw ouders ook driftbuien?

“Mijn moeder wel. En opa ook. Die waren veel opvliegender dan vader. Mijn moeder was gewoon een verschrikkelijk sterk mens, joh! Mijn vader was eigenlijk een beetje een softie. Als ik slechte cijfers haalde, ging hij gewoon niet naar de ouderavond. Dan leed hij gezichtsverlies.

Dan ging mijn moeder er alleen heen. Zij was de patriarch in huis. Ik vind het knap hoe ze dat deed. Want dat is toch een hoop sores, hoor, tien kinderen opvoeden.”

Leerde u iets van uw aanvaringen met vader over voetbal?

“Niet echt. Ik vond het gewoon onrechtvaardig dat ik niet mocht voetballen. Ik kon goed sporten, echt goed voetballen!

En dat mocht niet van hem.”

Heeft u hierover onderhandeld?

“Onmogelijk! Zeker toen ik in de vijfde klas bleef zitten. Toen was het helemaal niet meer mogelijk om te voetballen.”

Uw vader uitte zijn emoties in teleurstelling. Hoe ging u daarmee om?

“Ik ging hem ook mijden. Het voordeel van een groot gezin is dat je je wel een beetje kunt verbergen. Ik stond niet altijd in de schijnwerpers. Sterker nog, ik stond altijd helemaal achteraan. Na een paar weken ontdooide hij weer. En tot die tijd kon ik daar slecht mee omgaan.”

management

‘Met mijn zussen kon ik wel knokken.

Als het moest, haalde ik het vlees van iemand anders bord af.’

Kwam u daarom zo snel aan de top?

“Ja. Als ik terugkijk op mijn leven, zijn er zo’n vier of vijf momenten waar ik op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek was, waar iets bepalends gebeurde. Zo werkt het altijd: als je ergens verstand van hebt, vragen ze je daarna voor grotere verantwoordelijkheden. En dat terwijl ik niets had geleerd over management of leiderschap. Al had ik bij Bredero natuurlijk al wel vier jaar leiding gegeven. En dat vond ik eigenlijk heel leuk.”

Bent u een andere man dan toen u 10 jaar geleden aantrad als Imtech-ceo?

“Ik denk dat ik beter met mensen kan omgaan. Mensen kan motiveren. Maar eigenlijk weet ik niet of mijn jaren als ceo bij Imtech mij veranderd hebben. Zoveel kan ik goed beschouwd helemaal niet.

Wat ik wel kan, blijkbaar, is een man of tien, vijftien als een gek laten rennen. En dat die het dan nog leuk vinden ook. Maar ik heb geen flauw idee hoe ik dat doe.”

Waarin bent u echt goed?

“Ik ben alleen een goeie technicus. Maar met die techniek doe ik niets meer.”

Waar komt die bescheidenheid vandaan?

“Misschien komt dat van mijn vader. Een hoofd van een school moet toch ook mensen motiveren.”

Hoe anders is dat dan vroeger aan de keukentafel?

“Totaal anders! Daar trok ik mijn mond wel open, hoor! Als het moest, haalde ik het vlees van iemand anders bord af. Dat deed ik echt!”

Bij een van uw zussen?

“Ja, met mijn zussen kon ik wel knokken.

Niet bij vader, moeder of opa. En ook niet bij mijn oudste broer – die was toch wel de oogappel van mijn vader.”

Heeft u bij Imtech ook oogappels?

“Jazeker! We hebben hier een paar jonge jochies – voor mij dan, hè! En dat doet me toch wat. Tijn van Dommelen, bij ons verantwoordelijk voor ICT, is net 40 jaar oud.

En Bart Bouwmeester, verantwoordelijk voor Nederland, is 44 jaar oud. Aan hen besteed ik veel tijd. En met plezier.”

Als we uw managementteam zouden vragen naar redenen waarom ze hier werken, zou uw naam dan vallen?

“Misschien. Maar nooit rechtstreeks. Ik denk dat ze het waarderen dat ze hier de vrijheid krijgen om te ondernemen. En de gelegenheid krijgen om iets te bouwen voor de toekomst. En dat het fijn is dat er toevallig een vent zit die ze de kans geeft.

Die niet elke dag zit te zeuren om potloden en pennetjes. Ik denk dat ze me meer waarderen om wat ik niet doe, dan om wat ik wel doe.”

U probeert niet in de weg te lopen?

“Ja! Maar dat is niet zomaar. Ik wil naar boven krijgen wat daar in die groep leeft.

Want als ik te snel ben en meteen laat weten wat ik wil, dan begint die groep toch een beetje aangepast gedrag te vertonen. Daarom houd ik me het liefst op de achtergrond.”

Wat zou er gebeuren met Imtech als u met pensioen bent?

“Dat hangt ervan af wie de opvolger wordt. Maar zolang ik hier zit, gebeurt er niets vreemds als ik mezelf een paar dagen niet laat zien. Alles loopt gewoon door.”

Uw vader heeft de top van uw loopbaan niet meegemaakt. Als hij zou kunnen terugkijken, zou uw vader op u hebben gegokt als zijn succesvolste zoon?

“Nee, absoluut niet. Als hij moest gokken, dan op mijn oudste broer. Hij vond hem verreweg de intelligentste en misschien had hij daar ook wel gelijk in. Maar ik heb mijn vader nog nooit zo trots gezien als op de middag van mijn promotie. Hij griste de bul uit mijn handen en liet die trots als een pauw aan iedereen zien. Dat was voor hem het einde!”

Eerder in deze serie: Ronald Gerritse, Nick Jue, Ronald Brus en Pauline van der Meer Mohr. Zie mt.nl/naturenurture

MANAGEMENT TEAM

U kreeg op uw dertigste een functie als directieadviseur. Hoe viel dat bij de directeuren die u namens de raad van bestuur moest adviseren?

“Dat leverde aanvankelijk gevechten op.

Ik was een soort wijsneus, die zich overal mee bemoeide. Maar dat hield gauw op.

Het aardige was dat al die directeuren allemaal dezelfde problemen hadden. En die problemen hielden op, precies op het moment dat ik binnenkwam.”

49

Bob de manager

BOB IS DIVISIEDIRECTEUR VAN EEN GROOT CONCERN HIJ DOET ZIJN BEST. IN AFLEVERING 178 HELPT ZIJN ERVARING EEN COLLEGA ER BOVENOP.

hoor…’ Meer niet, maar dat is genoeg hè, dan ben je pas écht de zondebok. Ik praat trouwens al twee jaar niet meer met Dirksen. Vooral hierom. Maar dat bevalt me prima.

Bob

VAN ERIC-JAN

ONDERWERP ZONDEBOK-ERVARING

Hoi Bob, Zoals je weet zit ik sinds een half jaar op Hoofdkantoor en zacht uitgedrukt gaat het niet bepaald lekker. Had je het al gehoord van dat Britse project? Dat ging hélemaal mis. Ja, je kent Hoofdkantoor: iemand moet dan toch de zondebok zijn. En hoewel zoiets nooit wordt uitgesproken, zeker niet op Hoofdkantoor, is me wel duidelijk dat ik dat nu ineens ben. Klote zeg. Nou, ik dacht: ik mail Bob even, die heeft dat vast ook meegemaakt.

Eric-Jan

MANAGEMENT TEAM

Eric-Jan, Nou en of. In het begin had ik niet eens in de gaten dat ik ergens de zondebok van was. Maar als je er eenmaal ervaring in hebt, zie je hoe het werkt. Je krijgt dan nauwelijks nog mailtjes van Hoofdkantoor en als je een dringende vraag stelt, dan komt er gewoon geen antwoord, of iets in de trant van: ‘We hebben je vraag ontvangen, maar op dit moment hebben we andere prioriteiten.’

Bob

50

Bob, Zó herkenbaar! Sinds een week blijven zowat al mijn mailtjes onbeantwoord. Nou, dan ga je dus langs, je zit per slot van rekening in dezelfde kantoortoren, en loop je bij iemand binnen en die zegt dan: ‘Sorry, maar ik moet echt een ontzettend belangrijk telefoontje plegen.’ Of dan sta je in de lift naast een collega die altijd vraagt hoe het gaat, maar nu? Nee hoor, die is nu druk aan het bellen. Terwijl in die liften van ons niet eens bereik is! Je gaat erop letten, hè, dan zie je het, aan alles.

Eric-Jan

Eric-Jan, Klopt helemaal. Ik ben nu al een tijdje geen zondebok meer geweest, afkloppen, maar als het zich voordeed, precies wat je zegt: eerst denk je dat je je iets inbeeldt, maar dan moet je toch echt vaststellen dat mensen je uit de weg gaan. Helemaal erg: die stiltes die ineens vallen als je ergens binnenkomt. Weet jij je al een houding te geven in zo’n situatie? Bijna zonder dat ik het zelf in de gaten heb, ga ik altijd schaapachtig lachen, zo van: hier ben ik, niks aan de hand hoor!

Bob

Bob, Had ik gisteren! Kom ik een meeting binnen met precies zo’n houding. Ik begon een praatje over het voorjaar, het EK in aantocht… Op een gegeven moment hoor je jezelf dan praten, want niemand reageert. Dan wil je het toch uitschreeuwen: ‘Luister nou allemaal eens even, ik heb dat project niet verknald, althans niet in m’n eentje, nou ja, dat was het punt eigenlijk, dat ik het praktisch in mijn eentje moest doen, en dat ik elke avond om elf uur nog achter m’n beeldscherm zat, en dan nog die deadlines…’

Ik heb mijn verhaal één keer verteld, aan Dirksen. Was ik uitverteld, zegt hij: ‘Nou ja, dat is dan jouw kant van het verhaal, hè?’

En toen moest ook hij ineens heel dringend naar een afspraak.

Eric-Jan

Eric-Jan, Nooit naar Dirksen gaan in zo’n situatie!

Die vindt elke collega in nood een zege voor zijn eigen ambities en gaat dan overal lopen fluisteren: ‘Die Bob, ik weet het niet

Bob, Ja, daarom mail ik jou ook: jij weet hoe dat gaat, jij hebt hier ervaring mee. Maar voor mij is het de eerste keer dat ik de zondebok ben. Van zo’n Dirksen bijvoorbeeld, dat wist ik dus niet. Weet je wie me trouwens ook zwaar is tegengevallen? De anders altijd o zo collegiale Georgette. Die duikt nu letterlijk een gang in als ze me ziet aankomen.

Eric-Jan

Eric-Jan, Weet je wat pas erg is? Ben je op een gegeven moment niet meer de zondebok, dan komt ze weer o zo goedlachs je kamer binnen, alsof er niks is gebeurd. Maar weet je wie nog erger is? Pieter-Jan. Die dan o zo bezorgd vraagt: ‘Gaat het nog een beetje, Bob?’ Dat je denkt: ik ben toch niet ernstig ziek of zo?

Bob

Bob, Ja, zei hij ook tegen mij, die gluipkop. Ik moet zeggen: het montert me wel wat op, Bob, al die ervaringen van jou.

Eric-Jan

Eric-Jan, Hé jongen, nog een troost: na vier, vijf maanden is het weer over. En weet je wat dan leuk is? Op een gegeven moment is dan weer iemand anders de zondebok!

Had ik met, jawel, diezelfde Pieter-Jan. Die was ineens ook ergens de zondebok van.

Ik dacht: en nou jij. Zat hij een keer, uiteraard, helemaal in zijn eentje te lunchen.

Loop ik op hem af en zeg ik o zo bezorgd: ‘Gaat het nog een beetje, Pieter-Jan?’ En niet eens een antwoord afwachten, hè, meteen weglopen. Echt geweldig was dat!

Genieten!

Bob

HANS VERSTRAATEN – LEES MEER BOB: MT.NL/BOB

AAN BOB

HOE WILT U ONS

HEBBEN?

mt.nl in NLinBusiness mt.nl op iPhone

De nieuwsfeed van mt.nl is ook onderdeel van Neerlands nieuwste businessapp NLinBusiness, waarin 12 gerenommeerde zakelijke nieuwsbronnen samenkomen. Aanrader!

24/7 het laatste nieuws van mt.nl op uw iPhone.

Download de gratis mt.nl iPhone-app in de appstore.

MT magazine op iPad Het magazine wat u nu leest, kunt u ook op de iPad lezen. Ga naar mt.nl/ipad en download de reader. U ontvangt MT dan op uw virtuele leestafel.

MT magazine kent u al, want dat zit u nu te lezen.

Maar wist u dat u ook van MT kunt genieten op uw iPhone en iPad?

WWW.MT.NL

TETRA PAK IS DÉ KENNISPARTNER OP HET TERREIN VAN ONDER MEER PRODUCTIE, LOGISTIEK EN MARKT. VAN WORLD CLASS MANUFACTURING TOT INZICHTEN IN MARKT- EN CONSUMENTENTRENDS. WIJ OPEREREN WERELDWIJD EN WISSELEN ONZE LOKALE KENNIS UIT. OP BASIS HIERVAN KUNNEN WIJ ONZE KLANTEN INSPIREREN EN ADVISEREN. WILT U OOK ADVIES EN INSPIRATIE OP WCM, CONSUMENTEN OF LOGISTIEK VLAK?

www.tetrapak.nl