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campo de
lideres
Mais preparados, bem remunerados e com uma carreira promissora. uma pesquisa exclusiva da Dinheiro Rural e da Flow Executive Finders mostra o que as empresas do agronegócio estão fazendo para formar e reter os seus talentos
N Vera Ondei
a marginal do rio Tietê, via que corta a cidade de São Paulo, uma das áreas mais congestionadas da capital paulista, é difícil prestar atenção em outra cena que não seja a de caminhões, carros e o veio d'água sem vida, poluído, pedindo socorro. Mas, na altura da ponte das Bandeiras, um dos 19 pontos de travessia do rio, quem prestar um pouco de atenção vai ler no alto de um prédio de dois andares, caiado de branco e com grandes janelas de vidro, um letreiro com os dizeres Universidade Zumbi dos Palmares. Fundada em 2000 por acadêmicos, profissionais liberais e intelectuais, até hoje ela é a única instituição de ensino superior com foco na inclusão do negro, na América Latina. Mas o que este prédio tem a ver com o agronegócio? Tudo, se depender de Luiz Pretti, presidente da Cargill no Brasil, uma das maiores empresas americanas de alimentos no País. Pretti frequenta o local com regularidade para ministrar palestras e participar de atividades da instituição, assim como o amigo Luiz Carlos Trabuco Cappi, presidente do Bradesco. “Uma das minhas grandes paixões é a diversidade porque nela estão os melhores talentos”, afirma Pretti, que está na Cargill há 11 anos, dos quais os três últimos no cargo máximo. “Uma pessoa com potencial para ser desenvolvido não é custo, mas um investimento, seja em uma empresa ou na sociedade.” A Cargill, gigante que no ano passado faturou R$ 26,2 bilhões com o processamento de 21 milhões de toneladas de produtos, como óleos de soja e de milho, azeites, atomatados, chocolate e ração animal, além de fornecer produtos para outras indústrias, emprega dez mil pessoas, entre elas algumas cooptadas na Zumbi dos Palmares. Para gerir toda essa mão de obra espalhada por 178 municípios e lapidar os seus talentos, os conceitos de oportunidade e diversidade estão na base da busca constante por lideranças. “Temos grandes líderes dentro da empresa que começaram do zero”, diz Pretti. “Precisamos estar atentos para reconhecer as características de um profissional, quando ele abraça uma oportunidade.”
diversidade: para Luiz Pretti, presidente da Cargill no Brasil, empresa com dez mil funcionários, desenvolver lideranças é o melhor investimento dinheiro Rural/131-novembro-2015
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equipe de ponta: Antonio Oliveira, presidente da Duratex, diz que a maior parte dos líderes são forjados na própria empresa
FOTOS: Claudio Gatti/Divulgação
No agronegócio não é apenas a Cargill que está em busca de líderes. Outras empresas, como Duratex Florestal, MSD Saúde Animal, Odebrecht Agroindustrial, JBS, além de fazendas que produzem grãos e gado, como a Roncador, em Mato Grosso, estão em uma corrida contra o tempo para colocar o agronegócio em linha com as modernas regras de gestão corporativa, em que os talentos fazem a diferença para liderar os negócios. Isso porque, até poucos anos atrás, não mais que uma década, as respostas aos desafios da inovação no agronegócio estavam relacionadas apenas à melhoria em máquinas agrícolas e seus implementos, sementes, fertilizantes, defensivos, medicamentos e alimentação animal. Mas agora o salto necessário vem sendo outro porque, além dos resultados financeiros, o campo também precisa de líderes preparados. Em busca de respostas, a revista DINHEIRO RURAL, em parceria com a Flow Executive Finders, consultoria especializada em recrutamento de executivos para posições
o agronegócio emprega cerca de 17 milhões de pessoas no Brasil 38
floresta em pé:
de liderança, na Duratex, a área realizou uma florestal é de 270 mil hectares, a maior pesquisa da parte cultivada nos logísticos, serviços e governo. qual participaEstados de São Paulo Em relação ao porte, as maioram 134 empree Minas Gerais, além do Sul e Nordeste res representações, 37%, são sas do setor multinacionais que atuam no (confira alguns setor e 27% são de capital indicativos nos fechado e gestão familiar. quadros). De acordo com os dados Para Thiago Pimenta, economisobtidos, 53% das empresas do ta e sócio diretor da Flow, o campo setor do agronegócio passam por onde acontece a produção de alimenuma evolução no que se refere à tos – 80 milhões de hectares para a adoção de políticas, regras e proceagricultura e 180 milhões de hectadimentos de gestão de pessoas. As empresas estão em busca das melho- res destinados à criação de animais – é com certeza a principal arena do res práticas, capazes de atrair e setor, mas há um entorno complexo reter talentos que ajudem a levar as de atuação profissional além do culorganizações ao alto desempenho. tivo das lavouras e da produção de Do total das que participaram da pesquisa, 36% são da agroindústria e proteína animal. No agronegócio, o varejo, 34% são cooperativas, produ- trabalho vai desde cargos de peões tores e fazendas, e as demais são dos de fazenda até cientistas e técnicos altamente especializados, em uma setores financeiro, fornecedores de extensa rede de agentes econômicos máquinas e insumos, operadores dinheiro Rural/131-novembro-2015
que também passa por insumos, pela transformação industrial, indo até a armazenagem e a distribuição dos produtos da agropecuária. De acordo com dados do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged), do ministério do Trabalho, o agronegócio emprega 35% da População Economicamente Ativa (PEA), o que significa cerca de 17 milhões de pessoas dedicadas ao setor. “Poucos setores da economia possuem tanta complexidade operacional como o agronegócio”, diz Pimenta. “Por isso, o líder precisa estar preparado para as competências agrícolas, como também para as incertezas climáticas, os gargalos logísticos, ou seja, gerenciar previsibilidades que não estão em suas mãos, como a chuva, por exemplo.” De acordo com ele, o alto nível de desafio no agronegócio acaba gabaritando os profissionais da área para liderar negócios em qualquer outro setor da economia. Na Cargill, por exemplo, Pretti conta com um batalhão de 25 super profissionais preparados para enfrentar os grandes desafios da gestão do negócio. São treinados para a liderança nos altos escalões, para lidar com a inteligência emocional e com a gestão de pessoas. Um exemplo desse super time é o diretor de grãos e processa-
Sul e no Nordeste. Em toda a Duratex, o número de funcionários chega a 14 mil pessoas, incluindo os que trabalham nas fábricas de lâminas de madeira que ano passado renderam ao Itaúsa e ao Grupo Ligna, seus controladores, uma receita de R$ 3,9 bilhões. O engenheiro Antonio Joaquim de Oliveira, presidente da empresa desde 2013, diz que 100 executivos compõem seu time de fábrica de papel: frente na companhia. a Duratex emprega “Muitos profissionais 14 mil pessoas, das construíram suas carreiquais 2,5 mil estão na área florestal. Os ras dentro da própria outros funcionários Duratex”, diz Oliveira. estão nas demais Para ele, são pessoas que unidades de produção de lâminas entendem a cultura de madeira empresarial e se intemento Paulo Sousa, gram a ela. Do total de formado na Faculdade dez diretores que trabade Zootecnia de Uberaba (MG) em lham diretamente com Oliveira, apenas quatro não foram formados na 1987, que começou a trabalhar na base da empresa. “Floresta plantada Cargill em 1990 como trainee. “Para desenvolver e manter um líder de alto desempenho é preciso desafiá-lo o tempo todo”, diz Pretti. No caso de Sousa a mais nova atribuição foi nomeá-lo para a equipe global de Poder de escolha sustentabilidade da Cargill, um Os três fatores que mais cargo que a princípio seria do presiatraem profissionais às dente da empresa. “Mas na Cargill empresas do agronegócio isso é o que menos importa, porque (em porcentagem, para o total do público pesquisado) são os desafios, além das próprias atividades diárias, que levam um acreditam na profissional ao máximo de seu representatividade e potencial.” perspectiva de crescimento No jargão do mercado, os prodo setor fissionais de alto padrão são chamados de “C-Level”, termo em acham que o grau de inglês para “chiefs”, ou chefes, nas desafio da missão áreas gerenciais, administrativas, assumida é um atrativo financeiras, internacionais e de relacionamento com o mercado. São eles creem na perspectiva de que vêm provocando mudanças em crescimento profissional todos os setores das empresas, indo e no tempo de ascensão na carreira até as relações no campo. Na Duratex Florestal, o braço agrícola Os três atributos considerados os mais relevantes para para a produção de madeira da quem quer ser um líder de alta performance: Duratex, a empresa possui 2,5 mil funcionários e 270 mil hectares cultivados com eucalipto, principalmente Inteligência Facilidade de nos Estados de São Paulo, Minas Resiliência emocional relacionamento Gerais, além de algumas áreas no
56%
53%
52%
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Os três fatores que mais influenciam um profissional a não avaliar uma proposta de empresa do agronegócio
73%
52%
47%
questionam levam em conta questionam a reputação da o pacote de a natureza do trabalho* empresa no mercado remuneração
(dispersão geográfica; necessidade de mobilidade; rotina distinta daquela vivida em setores tradicionais; influência de fatores externos, como clima)*
O que as empresas fazem para expor a marca no mercado e construir reputação:
33%
Publicidade institucional
42%
Estão presentes nas redes sociais
23%
Assessoria de imprensa
38%
55%
Participa de eventos
22%
Não têm esse Têm parcerias com instituições tipo de iniciativa de ensino
34% Participam de prêmios de reputação (como As Melhores da Dinheiro Rural, Melhores Empresas para Trabalhar, Valor 1000, Maiores e Melhores etc) Fonte: Pesquisa Flow Executive Finders/Dinheiro Rural
é uma agricultura de árvores, como a soja é uma agricultura de grãos. Isso é um entendimento da cultura da empresa.” PRESENÇA A pesquisa DINHEIRO RURAL/Flow mostrou que no agronegócio, mais que em outros setores, a reputação da empresa no mercado é o item de maior relevância no momento de um profissional avaliar uma proposta de trabalho. Para 52% dos candidatos a uma vaga, a reputação é fundamental. “Essa questão é muito forte no agronegócio”, diz Pimenta. “Os profissionais querem saber para quem vão trabalhar.” A pesquisa também mostrou que o grau de atratividade do setor está baseado em três pilares: 56% querem entrar para o agro40
negócio porque ele é representativo e vai se expandir; 53% também consideram um desafio trabalhar no setor; e 52% acreditam que há boas possibilidades de crescimento profissional. Um dos reflexos disso é o tempo que os profissionais permanecem nas organizações. A pesquisa mostrou que, em média, 25% dos gestores e líderes permanecem mais de dez anos nas empresas, 23% permanecem por um tempo entre seis e dez anos e 49% ficam por até cinco anos. “As pessoas também deixam as empresas pela sua reputação”, diz Pimenta. De acordo com o executivo, toda a cadeia rural, incluindo da cadeia de valor: para o produção ao prodiretor da Flow, cessamento, preciThiago Pimenta, sa desenvolver o os talentos do que ele chama de agronegócio estão espalhados pedagogia da prepor muitos sença. “O agronesetores da gócio precisa estar semente em horário nobre de economia e não presente não apeTV aberta, por exemplo, e isso apenas nas ciências agrárias nas nas ciências leva ao desconhecimento do agrárias, mas tamsetor fora das profissões agrábém nos cursos de rias.” Por isso, o professor direito, marketing, Luiz Tejon Megido, coordenana engenharia, na tecnologia da dor de agronegócio da Escola informação, na robótica, entre Superior de Propaganda e outras profissões”, diz Pimenta. “As Marketing (ESPM) e vice-presidenopções profissionais começam quante do Conselho Científico para a do os talentos estão indo para a Agricultura Sustentável (CCAS), faculdade, ou saindo dela.” diz que os líderes devem ser prepaPara o executivo da Flow, o rados para as incertezas. “Grandes agronegócio possui um valor que líderes atuam com a sabedoria nos talvez ele não carregue para a sua ciclos da vida, da história e da ecoimagem. Isso ocorre pela pouca nomia”, afirma ele. “Os líderes são presença nos meios de comunicaforjados nas dificuldades.” Para o ção urbanos. Pimenta dá como professor, a importância que o setor exemplo os bens de consumo, como vem ganhando na economia pode celulares, por exemplo, com uma ajudar a construir o conceito de carga enorme de comunicação ao agrosociedade, integrando as duas usuário final. “No agronegócio, as pontas. Por isso, em tempo de ecopessoas não entendem o produto na nomia fragilizada, mesmo o campo prateleira como um bem de valor aparecendo como um setor blindado setor. “Não há propaganda de do, é preciso atenção redobrada dinheiro Rural/131-novembro-2015
toque de mestre: o professor Tejon Megido diz que os grandes líderes atuam com sabedoria nos ciclos da vida, da história e da economia gigante no mercado: a Cargill processa 21 mil toneladas de produtos do agronegócio, como óleos e atomatados, entre outros
FOTOS: Sergio Zacchi (Valor/Folhapress)/Divulgação
Eu digo não
De olho no
relógio O tempo de casa dos profissionais e as ferramentas de gestão das empresas
Tempo médio em que gestores e líderes permanecem nas organizações
de 6 a 10 anos Mais de 10 anos Não soube informar
Talento em construção As práticas de gestão de pessoas
49% 23% 25%
até 5 anos
para não perder oportunidades. O Produto Interno Bruto (PIB) do agronegócio pode crescer 2% neste ano e no máximo 2,4% em 2016. O Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (Cepea/USP) faz um cálculo de R$ 1,2 trilhão, sendo R$ 825 bilhões (67,6%) vindos da agricultura e R$ 396 bilhões (32,4%) da pecuária. Na contramão, o PIB para toda a economia deve recuar 3%. A proposta de que é possível gabaritar líderes em nichos ainda mais fechados do que a agricultura, como é a pecuária, está na base do trabalho desenvolvido pelo veterinário Edival Santos, presidente da americana MSD Saúde Animal, subsidiária da farmacêutica Merck. No Brasil, a empresa emprega 300 funcionários, dos quais 120 estão diretamente no campo e dão assistência a 3,5 mil fazendas de bovinos, além de granjas de aves, suínos e criação de peixes. "Para formar líderes, eu não abro mão de treinamento e desenvolvimento de conhecimentos específicos", afirma Santos. “Para isso é preciso diagnosticar os potenciais e mapeá-los.” Na MSD, Santos criou uma universidade corporativa, designou um reitor para gerenciar as plataformas de conhecimento e fica atento aos movimentos. “A MSD é reconhecida no mercado como uma exportadora de talentos”, afirma. “Por um lado é boa a fama, mas por outro é preciso correr para formar pessoas cada vez mais intensamente.”
4%
adotadas pelas empresas
13% 26% 34% 40% 43% 46% 48%
nenhuma prática mobilidade de função promoção pautada em plano de cargos e carreira feedback constante avaliação de desempenho periódica pacote de remuneração treinamento e desenvolvimento de lideranças
Fonte: Pesquisa Flow Executive Finders/Dinheiro Rural dinheiro Rural/131-novembro-2015
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os departamentos juntos para Odeque recursos humanos
vencer
buscam nos profissionais do agronegócio
Vera Ondei | colaborou marcela caetano
D
e acordo com a pesquisa Dinheiro Rural/ Flow, o departamento de recursos humanos (RH), ou as pessoas que exercem função semelhante, consideram ser mais táticos e operacionais do que estratégicos. Entre os profissionais das 134 empresas que participaram, 31% acreditam nesta premissa. Por isso, para atrair e reter os melhores talentos, as empresas do agronegócio apostam em conjuntos de oportunidades. Antonio Oliveira, presidente da Duratex, diz que as contratações ocorrem preferencialmente na base da empresa. “E remuneramos esse profissional que já está integrado”, diz. Na Cargill, os processos seletivos atraem centenas de candidatos por vaga, desde as posições mais básicas. No programa de trainee deste ano, por exemplo, 42
11,2 mil pessoas se inscrevam para 15 vagas. Um dos atrativos da empresa é a enorme opção de desenvolvimento em diversas áreas, da produção à logística, e a presença em 67 países. De acordo com a diretora de RH, Neusa Duarte, a cultura na empresa é de que um profissional não pertence a um determinado departamento, mas a um conjunto de oportunidades. “Para desenvolver um líder é preciso deixar que ele faça o seu caminho”, afirma Neusa. Na Odebrecht Agroindustrial, empresa do setor de bioenergia, o conceito de transversalidade também está presente na governança corporativa. De acordo com o executivo Genésio Lemos Couto, diretor de Pessoas, Sustentabilidade e Comunicação, um profissional pode sair do setor de finanças, por exemplo, e migrar para a logística. Criada em dinheiro Rural/131-novembro-2015
2007 para atuar no mercado de etanol, açúcar e bioeletricidade, o braço agrícola da Odebrecht possui unidades de produção e processamento de canade-açúcar em São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás, onde trabalham 13 mil pessoas. “A empresa cresceu com aquisições e de agora para a frente tem foco na consolidação, porque a tendência para a bioe-
A remuneração é um dos itens que mais atrai os profissionais para o agronegócio
nergia é de recuperação do mercado”, diz Lemos Couto (leia pág. 24). “Daí a importância de reter os talentos na empresa.” Na safra passada a conta de cursos de capacitação somou nove horas para cada um deles. “Além disso, a empresa possui planos de incentivo para que todos, em todos os níveis, tenham a possibilidade de ascensão”, diz Lemos Couto. Nas posições de campo, por exemplo, um profissional pode receber até um terço a mais no salário do mês, por produtividade. A remuneração é um dos itens que mais atrai os profissionais para o agronegócio, figurando no terceiro lugar na pesquisa, atrás dos conceitos de reputação da empresa e de crescimento profissional. Uma pesquisa realizada pelo Show me The Money, do InfoMoney, maior site de investimentos do Brasil, com chega a R$ 735 mil e do RH seis milhões de usua R$ 620 mil, mas também ários únicos, com podem ultrapassar R$ 1 exclusividade para milhão com os prêmios. a Flow mostrou que No grupo JBS, da família em 19 empresas de Batista, o departamento de tamanho médio do RH, comandado pela executiagronegócio, o saláva Verônica Coelho, demanda rio de um gerente, um trabalho intenso. A emprepor exemplo, é de sa, que no ano passado faturou R$ 14,6 mil. Em R$ 120 bilhões, cresceu no julho, o Hay Group, mundo todo em função de consultoria global aquisições. “O principal movide gestão de negóVerônica Coelho, mento que a JBS faz quando cios, também readiretora de RH compra uma empresa é a lizou um estudo do grupo JBS escolha das pessoas”, diz sobre remuneraVerônica. Atualmente em 22 ção de alta lidepaíses, a companhia tem um quadro rança no Brasil. A amostra contou de 220 mil funcionários, dos quais 125 com 234 empresas de diversos setomil no Brasil. Para a executiva, a base res, das quais 18 estão entre as maioda formação de quadros está na cultures do agronegócio. O salário anual ra da empresa. “O que o mercado médio de um presidente chega a R$ 1,3 milhão, com incentivos de curto chama de competência, nós chamamos de atitude, como senso de urgência, prazo de R$ 870 mil e de R$ 200 mil para os de curto prazo. Nas diretorias, que tenha planejamento, foco no detalhe e no resultado.” os salários anuais da área financeira
O que o mercado chama de competência, nós chamamos de atitude, de senso de urgência, planejamento e foco resultado
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energia: Lemos Couto, da Odebrecht Agroindustrial, diz que capacitar faz parte das tarefas contínuas da empresa marca forte: a JBS tem 220 mil funcionários no mundo, dos quais 120 mil estão nas unidades brasileiras de processamento de carnes
FOTOS: AJulio Bittencourt/Divulgação
FOTO: montagem sobre foto shutterstock
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Na empresa, o RH é visto como o guardião dos processos. Uma avaliação anual é realizada em todos os níveis, do presidente global, passando pelos presidentes das divisões de negócio e pelos gestores de cada colaborador avaliado. Por exemplo, o supervisor é avaliado por coordenadores, gerentes e até diretores, de acordo com o perfil de quem precisa ser avaliado. O processo deste ano começou no dia 3 deste mês e vai até o final de dezembro. “Também temos uma área chamada gestão de lideranças, na qual são avaliadas três mil pessoas, de um total de cinco mil líderes na empresa”, diz Verônica. “Na companhia, vamos além do um jargão que diz que a gente gosta de cuidar de gente e é isso que colocamos em prática.” Na JBS, 28% dos funcionários estão há um ano na empresa, outros 28 % estão há três anos, 14% até cinco anos, 15% até dez anos e outros 14% estão há mais de dez anos. 43
talentos na
pecuaria Na criação de animais, fomentar a liderança está no foco das fazendas
A pecuária está mudando e as pessoas dão mais importância para a retenção de profissionais nas fazendas”
FOTOS: Marco Ankosqui/ GUILHERME BERGAMINI/Divulgação
Marcela Caetano
sinal dos tempos: nas fazendas de gado, a gestão de pessoas começa a ganhar importância na formação de novos líderes
A
pecuária brasileira é formada por 1,2 milhão de pequenas e médias propriedades e outras 300 mil grandes fazendas. E são nelas que a gestão de lideranças começa a fazer parte das metas de administração. “A pecuária está mudando e as pessoas dão mais importância para a retenção de profissionais nas fazendas”, afirma o CEO da Prodap, Leonardo Sá, empresa que oferece soluções de 44
gestão, nutrição e tecnologia para pecuaristas de corte e leite. “Há 20 anos não tínhamos empresas tão grandes como hoje e com margens estreitando.” Sá afirma que, em um cenário de crise como o atual, é preciso ter uma equipe mais enxuta e adaptar a estratégia da empresa à nova realidade da economia. “Ter talentos é o que permite que se trabalhe com menos pessoas e melhor desempenho.” De acordo com o executivo, o desafio da pecuária é criar dinheiro Rural/131-novembro-2015
lideranças e fazer com que elas funcionem como nas grandes empresas, com a particularidade de estarem longe do ambiente corporativo. Grandes grupos como a fazenda Conforto, de Alexandre Negrão, em Novas Crixás (GO), um dos maiores confinadores de gado do País, com mais de 70 mil bovinos engordados por ano, e a fazenda Buritis, de José Adriano Martins, em Jacilândia, também em Goiás, já buscaram a orientação da empresa para aprimo-
rar a administração das propriedades. Assim tem sido também nas fazendas que são conduzidas por grandes empresários, como os irmãos Pedro e Alexandre Grendene, que comandam a Nelore Grendene e a Agropecuária Jacarezinho, respectivamente, e que desenvolvem seus líderes com o mesmo padrão aplicado em suas empresas urbanas. Exemplo de formação de lideranLeonardo Sá, ças no campo é o presidente da grupo Roncador. Prodap O diretor de agronegócio Pelerson Penido Dalla Vecchia tem critérios e preocupações bastante comuns ao meio corporativo, mas resume com simplicidade o que as grandes empresas complicam no momento de contratar seus líderes: “se não tiver brilho no olho, não con-
A receita O que o Grupo Roncador faz para manter seus líderes motivados
Plano de cargos e salários com diferentes categorias e níveis
Ordens claras
Compartilhamento de informações
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Possibilidade de desenvolvimento
FOTOS: Ana Lee/Divulgação
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trato.” O grupo conta com quatro propriedades, três em Mato Grosso e uma em São Paulo. São 60 mil bovinos em ciclo completo, com confinamento em algumas unidades. A maior delas é a que leva o nome da empresa. A Roncador fica em Querência, nordeste do Estado, e conta com 152 mil hectares, sendo 40 mil hectares de soja e cinco mil hectares de milho e 50 mil bovinos. Lá atuam um gerente de pecuária, um de agricultura e outro administrativo, sob o comando de Dalla Vecchia. A propriedade ainda conta com cinco supervisores de pecuária, e um de agricultura, coordenadores e encarregados. Uma das armas de Dalla Vecchia para manter suas lideranças sempre motivadas é o plano de cargos e salários, com três categorias e quatro níveis em cada uma delas. “Assim, o profissional evolui mesmo que o cargo acima dele já esteja ocupado.” Outra preocupação é com a substituição dos líderes. “Todo o gerente ou gestor prepara um funcionário direto para assumir o seu papel caso seja preciso.” Para escolher os líderes, Dalla Vecchia busca profissionais capazes de se adaptar às novas tecnologias. dinheiro Rural/131-novembro-2015
Fazenda roncador: para Pelerson Dalla Vecchia, brilho no olho é fundamental no momento de contratar um profissional para o campo
“Tudo muda muito rápido, as leis, regras e os conceitos técnicos”, diz. “Hoje, meu gerente estava me convencendo a usar earlage, que é a silagem de milho úmido no lugar da ensilagem. É isso que valorizamos, gente que traga conhecimento e tenha criatividade.” Na Roncador, cabe ao diretor de agronegócio desenvolver as lideranças do grupo na agropecuária. A base desse trabalho são ordens claras, feedback e compartilhamento de informações, por meio de reuniões semanais, conversas individuais e de uma reunião mensal com todos os líderes. Na prática, Dalla Vecchia percebe que a estratégia deu certo quando chega na Roncador, onde passa uma semana por mês. “As pessoas querem falar o que está dando certo e o que precisa melhorar. Querem que o negócio avance.” Na pecuária, o empresário acredita que a possibilidade de desenvolvimento seja um fator de motivação para as lideranças. “As pessoas podem participar da criação e trabalhar com coisas novas”, diz. “E percebem que estamos dispostos a criar um novo modelo que se sobressaia no setor e que dê certo.” 45