JKL in Nyborg
LEAN MANAGEMENT KIJKEN MET EEN ANDERE BRIL!
Huub Torremans en Martin Schenkel Breukelen, 22 maart 2011
1
Opbouw van dit college •Basisprincipes lean management •Toepassing van lean management •Pauze •Case uit gemeenteland: de WMO in Nijmegen •De ladder naar succes •Inventarisatie en discussie
2
Context: 3 hoofdstromen
FACTS & FIGURES
PROCES CENTRAAL 2e wereldoorlog
INTEGRAAL VERBETEREN
3
De 5 principes van Lean
1.
Specificeer (met de klant) wat waarde toevoegt voor de klant
2.
Identificeer waardestromen en verwijder activiteiten, die geen waarde toevoegen (elimineren van verspilling)
3.
Realiseer (one piece) flow langs activiteiten, die waarde toevoegen
4.
Laat de klant het product door het productieproces trekken
5.
Streef naar perfectie door continu verbeteren: de instrumenten maken zichtbaar, de mensen lossen het (structureel) op
4
Drie verschillende soorten activiteiten
1.
Activiteiten die waarde toevoegen: optimaliseren
2.
Activiteiten die geen waarde toevoegen, maar wel noodzakelijk zijn: minimaliseren (bv. rechtmatigheidscontroles)
3.
Activiteiten die geen waarde toevoegen: elimineren
5
Genchi genbutsu: gemba management
焥駄 MUDA Elimineren van alles wat verspilling is
6
De 8 vormen van verspilling Overproductie Wachttijd Beweging Processtappen Voorraden
Productie van meer goederen en/of eerder dan gevraagd door de klant Wachten door operator en/of machine op materialen, gereedschap, mallen, etc Onnodige beweging van operator door slechte layout Onnodige processtappen om te compenseren voor zwakten ergens anders, bv testen en controleren Voorraden vragen om kapitaal, ruimte, aandacht en verhogen het risico van defecte producten
Transport
Onnodig transport door slechte layout
Defecte producten
Verspilling van tijd, middelen en materialen
Ongebruikt talent
Niet optimaal gebruiken /ontwikkelen van kennis en vaardigheden
7
De lean tempel: systematiseren, instrumenteren en faciliteren
Doelstellingen prestatie-meting en visueel communiceren 5S (werkplekinrichting)
Balanceren Multi-inzetbaarheid Kanban Snel omstellen
Uitdaging
VSM
Flexibiliteit
5xWhy?
Ingebouwde kwaliteit
Stabiliteit
Standaardisatie Veel voorkomende vragen
Continu Op/met de Onderling Teamwerk verbeteren werkvloer respect
8
Value stream mapping 6-ugers forecast Svendborg stål
90/60/30 dage Forecast
Produktionsstyring
Ugentlig fax
Korsør Montagefabrik
Daglige ordrer
MRP
920 stk/dag
18.400 stk/md -12.000 V -6.400 H
Ugeplan
2X uge
Kasser = 20 stk 2 skift
Daglige ordrer
1X daglig
COIL 5 DAGE
Presse
L
1 C/T= 1 sek O/T= 1 time
Svejs #1
O/T= 10 min
1100 V 600 H
OP= 100%
1 C/T= 46 sek O/T= 10 min
39 sek
Montage 1
1
L 1600 V 850 H
C/T= 62 sek O/T= Ø
2,7 dage 46 sek
Montage 2
1
L
C/T= 40 sek
1200 V 640 H
O/T= Ø
L 2700 V 1440 H 4,5 dage
2,0 dage 62 sek
Shipping
OP= 100%
OP= 100%
OP= 80% 1,8 dage
7,6 dage 1 sek
L
C/T= 39 sek
4600 V 2400 H
OP= 85% 5 dage
1
L
Svejs #2
40 sek
Genneml øbstid 23,6 dage Procestid 188 sek
A3-probleem oplossen Datum: …………………… Thema: ………………………………………………. Team: ……………………………… Omschrijving probleemsituatie Standaard/norm/plan vs huidige situatie Impact op het geheel ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………..
Doelstelling/wat willen we bereiken? Wat, hoeveel, wanneer? …………………………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………………………………….. Analyse van de oorzaak
Mogelijke oorzaken ………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………….. Analyse van de oorzaak (5xWhy?, Ishikawa,..)
Aan te pakken oorza(a)ken ………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………
Maatregelen Lange termijn (structureel) ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………….. Korte termijn ………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………
Implementatie Wat Wie Wanneer Status ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………..……
Voortgangsbewaking Hoe ? ………………………………………………………… Hoe vaak? ………………………………………………………… Wie? ………………………………………………………… ………I………I………I………I………I………I………I………I…… Te nemen acties ……………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………….
9
10
Belangrijkste conclusie: een goede basis leggen en dan heel veel, kleine verbeteringen • Kaizen = “continu verbeteren” • Hoog tempo, kleine verbeteringen • Oplossen met en op werkvloer • Grote mate van betrokkenheid • Hansei = je bent nooit klaar
11
Continu verbeteren = standaardiseren
Pilot/eerste implementatie: initiĂŤle standaard
Op hoger niveau: problemen oplossen om systeem te verbeteren
‘Root cause’ analyse en verbeteren standaard
Werkpraktijk: werken conform standaard en constateren afwijkingen
Werkpraktijk: voorkomen verstoringen in de voortgang
12
Dienstverlening is toch een beetje anders
Variëteit
• In de vraag (klant vraagt niet om standaard) • Vóór in het proces echt begrijpen van de vraag
Klant is coproducent
• Klant bepaalt mede de uitkomst • ‘Trekt’ vraag door proces
Failure demand
• Is geen ‘vraag’ maar gevolg van een ‘fout’ • Gaat om de value demand
In een call center: het gaat er om vragen van mensen te beantwoorden en niet om: ‘Waarom heb ik nog geen offerte ontvangen? De offerte is verkeerd. Ik heb mijn rekening al lang betaald!’
13
In het (semi) Japans
Hoshin Genchi genbutsu
Kaizen
Gemba
Poka yoke
Muda
A3&5W? Ishikawa-diagram
Jidoka Kanban
5S
14
Ontwikkeling in ‘begrijpen’ van lean management 1997:
“Lean Thinking” van Womack & Jones
1998:
“Learning to See” van Rother & Shook
2001:
“Creating Continuous Flow” van Rother & Harris
1997-2001
2003:
“The Toyota Way” van Jeffrey Liker
2004:
“Journey to Lean” van Drew, McCallum & Roggenhoffer
2005:
“Freedom form command and control” van John Seddon
2002-2006
“Lean bestaat uit instrumenten die gebruikt moeten worden om de 5 Lean principes in te voeren”
“Lean is een verfijnd ontwikkelde manier van produceren, waarbij continu verbeteren centraal staat”
15
naar ………
2007:
“How Toyota Became #1: Leadership lessons” van David Magee
2008:
“Toyota Culture” van Liker en Huseon
2008:
ACE onderzoek naar Lean Management
2007-2010
“Lean is een complete filosofie die het “DNA” van de leiders is en daarmee van de cultuur van de organisatie”
16
Van.. via.. naar IEDEREEN, ALTIJD en OVERAL
Top management
Hele management
Iedereen
Lean ‘Leading’ Begrijpen
Toepassen
Altijd
Lean ‘Thinking’ Experiment
Projectmatig
Overal
Lean ‘Tooling’
17
De lean tempel: lean leading, thinking en tooling
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
18
Martin Schenkel
Assenburg Operationeel Directeur 2007-2010
NestlĂŠ Scharsterbrug Fabrieksdirecteur 2000-2003
Hero Nederland Operationeel Directeur 2010-heden
19
NestlĂŠ Scharsterbrug
20
Situatieschets • Productie 13.000 ton babyvoeding voor Africa en Azie • Reorganisatie met 50% personeelsreductie achter de rug • Overcapaciteit Europa • Strategisch besluit om Scharsterbrug te sluiten
21
Focus op Leading
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
22
Resultaten 1. Hoogste efficiency ooit 2. Verplaatsing productie naar Frankrijk en Zwiterland zonder out-of-stocks in de markten 3. 95% personeel herplaatst binnen 8 maanden
23
NestlĂŠ Nunspeet
24
Situatieschets • Productie 15.000 ton babyvoeding (specialiteiten) • Veel angst voor sluiting • Top down en functioneel denken • Veel aandacht voor bijzaken
25
Focus op Leading en Thinking
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
26
Leadership en Thinking Waarde creatie door het produceren van gezonde voeding
Van fragmentatie naar integratie
Van reactief naar proactief
27
1ste kennismaking met Tooling
28
Resultaten
2003
2007
% verbetering
Volume (kton)
15,2
19,5
+ 28%
Non quality cost (â‚Źmio)
4,3
1,6
+ 63%
LTIFR (ongevallen)
27,2
3,0
+ 89%
29
Assenburg Tilburg
30
Situatieschets • Krimpende, onrustige markt • Verliesgevend • Veel interne problemen • Mislukte SAP implementatie
31
Focus op Leading, Thinking en Tooling
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
32
Stap 1: Structuur aangebracht
33
Stap 2: Richting bepaald
34
Stap 3: Communicatie
35
Stap 4: Kaizen Events Ondersteunende Diensten Customer Service Desk PULL Metaal-Assemblage
1-10-2007
Metaal 5S + uit de ploeg
5S en FLOW Magazijn & Laden
1-4-2008
FLOW Leverbetrouwbaarheid >95%
1-4-2009
1-10-2008
Afvlakken produktie + FLOW Lamellenstraat Werkplekken vaste routedagen Accessoires + Overige lijnen FLOW Ladekasten
FLOW Werkplekken TSystem
Service-Montage <2%
Proefplaatsingen Spuiterij uit de ploeg FLOW
CSD Evaluatie start + upgraden
PULL en FLOW Produktontwikkeling
36
Stap 5: KPI model opgezet Omloopsnelheid grondstoffen
Leverbetrouwbaarheid extern
12
100% 90%
10
80% 70%
8
60% 6
50% 40%
4
30% 20%
2
10% 0
YTD '08-'09
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
6,25 10
6,76 10
6,46 10
6,52 10
6,23 10
6,15 10
5,85 10
5,79 10
10
10
Omloopsnelheid grondstoffen Target
0%
YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09
Leverbetrouwbaarheid extern * 88% 90% Target
81% 90%
84% 90%
92% 90%
90% 90%
92% 90%
88% 90%
86% 90%
89% 90%
90% 90%
90% 90%
88% 90%
88% 90%
95% 90%
0% 90%
0% 90%
0% 90%
Ziekteverzuim Supply Chain
Voorraadhoogte grondstoffen (x 1mio) 12% 2,00
10%
1,80 1,60
8%
1,40 1,20
6%
1,00
Week 40 en 41 volgen
4%
0,80 0,60 0,40
2%
0,20
0%
YTD WK 30 WK 31 WK 32 WK 33 WK 34 WK 35 WK 36 WK 37 WK 38 WK 39 WK 40 WK 41 WK 42 WK 43 WK 44 WK 45 '08-'09
Ziekteverzuim Supply Chain % 8,33% 10% Target
7%
7%
10%
10%
10% 7,50% 7,50% 7,50% 6,50% 7,50% 6,50% 6,50% 7,50% 7,50%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
7%
0,00
Voorraadhoogte grondstoffen (x €1 mio) Target (x €1 mio)
YTD '08-'09
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dec
1,86 € 1,2
1,87 € 1,2
1,86 € 1,2
1,88 € 1,2
1,87 € 1,2
1,85 € 1,2
1,84 € 1,2
1,85 € 1,2
€ 1,2
€ 1,2
37
Stap 6: Reviews (dag/week/maand)
38
Resultaten BJ 07-08
BJ 08-09
BJ 09-10
BJ 10-11
% Totale verbetering
Customer service (%)
75
90
95
98
+31
Complaints (external#)
80
36
15
10
+88
Operational costs (â&#x201A;Ź)
16.4
13.7
12.0
10.8
+34
Occupation rate (%)
59
69
75
85
+44
Illness rate (%)
8.5
7.9
6.0
5.0
+41
Purchase savings + Value Engineering (â&#x201A;Źmio)
nvt
nvt
1.8
1.5
+3.3 mio
39
â&#x20AC;Śen een nieuwe identiteit
40
HERO Breda
41
Situatieschets • >50% overcapaciteit agv wegvallen europeesche markt • Moeilijke markt agv supermarktoorlog, hoge prijzen grondstoffen • Afgelopen jaren diverse reorganisaties doorgevoerd • Top down en functionele organisatie
42
Focus op Leading, Thinking en Tooling
Lean leading: hard
Lean tooling
Lean thinking
Lean leading: hardnekkig
Lean tooling
43
Start Lean programma • MT/Operations team • Analyse verbetermogelijkheden gebaseerd op Lean principes en 60 interviews • Ambitieuze en realistische doelen gesteld voor 2011 • OT/Middle management • Lean introductie training & Value Stream Mapping • Start Hoshin programma • PDCA plannen op niveau OT en MM • Lean trainingsprogramma • Alle medewerkers (management en werkvloer) • Samenwerking met opleidingsinstituut voor diploma en subsidie
44
Hoshin programma 2011 • Hoshin ter ondersteuning van blijvende verandering • Focus, urgentie, transparantie, team spirit • Al meer dan 50 PDCA’s op operationeel niveau • Reviews • Dagelijks: werkvloer • Wekelijks: afdeling • Maandelijks: management • KPIs • 100% alignment met de PDCA’s • Duidelijk/enkelvoudig eigenaarschap
45
Lean training programma • Trainingsprogramma (2011 – 2012) als borging van blijvende cultuurverandering naar een Lean organisatie • 5 modules: 5S, OEE, Standaardisatie, Snel stellen, Poka yoke • 20% theorie and 80% praktijk • Alle medewerkers • 100% gesubsidieerd
46
HERO Productie Systeem
47
Resultaten 1ste jaar 2010 COGS savings RM/PM savings* Material losses Write offs
Salaries
Direct labour Indirect labour Provision vacations
POH
Costs ex. salaries, depreciation Depreciation
* of budget 2011 purchasing volume
Target 2011 0,5% 342
(350) (300) (250)
-75% -42%
Budget 2010 Target 2011 2.000 1.713 2.860 2.094 400 200
(287) (766) (200)
-14% -27% -50%
(925) (273) (3.351)
-25% -20%
2% 592
3.770 1.352
2.845 1.079
48
Conclusies Nestlé, Assenburg, HERO • Leading, thinking en tooling vormen gezamenlijk een nieuwe identiteit • Iedere organisatie vereist een unieke aanpak op basis van historie en strategie • Grootste uitdaging bij management, omdat Lean uitdaagt op herijken van Leading en Thinking • Tooling is succesvol als start, met name voor werkvloer, maar echte verandering wordt geborgd door Leading en Thinking
49
Casus gemeente Nijmegen: de WMO
Formatie
Deze zetten we vast: te duur en altijd te laat
Procesinrichting
Sturen op doorstroming
Met deze twee gaan we sturen
50
Procesinrichting: een management opvatting (Aan)vraag Innemen, registreren en basistoets Voldoet aan criteria binnen marge
Uitvoeren brede inventarisatie Vaststellen totaalpakket
Standaard afhandelen en beslissen
Beslissen
Realiseren voorzieningen
Begeleiden en nazorg
Controleren effecten Gereed
51
Sturen op doorstroming (flow)
1
Unieke klantvraag
2 3 A
B 4
Nazorg op verstrekking/dienst Beoordeling effecten
5
Minimaliseren noodzakelijke activiteiten zonder toegevoegde waarde Risicogedreven werken = samenspel van risicoâ&#x20AC;&#x2122;s identificeren en sturen Risicogedreven werken = kosteneffectief inzetten van personeel en daarmee samenhangende kosten Risicogedreven werken = combinatie van klant- en productprofiel bepaalt de kans dat een toekenning onterecht zou kunnen zijn
52
53
Resultaten Overeengekomen caseload (= +/- 60) Overeengekomen werkvoorraad ( 2.000 > 700) Geen inhuurkosten vanaf 1/2/2010 (+/- 500k > +/- 0) 2 fte vaste formatie bespaard Stijgende KTV (6,3 > 6,9 over 2009) Laag ZV (+10% > 6%) Mensen beduidend beter gemotiveerd Politiek, directie, management en medewerkers weer op elkaar aangesloten
54
De lean principes in deze case
Waardetoevoeging
â&#x20AC;&#x153;We leveren geen producten maar oplossingenâ&#x20AC;? Op basis van risico gedreven werken
Waardestromen
Onderscheiden van productie en zorg voor twee verschillende invullingen van waardetoevoeging
Standaardiseren
Standaardiseren van de uitvoering: protocollen bij productie, methodiek bij zorg
Balanceren
Stuurmogelijkheden om fluctuaties in de vraag op te vangen en doorstroming te garanderen
Continu verbeteren
Medewerkers zoeken naar verbeteringen, met leidinggevenden met drive en steun van directie
55
Best practices in implementatie Continue aandacht
Bron: ACE survey 2008/2009 770 organisaties
Procesorganisatie
Transparantie
Medewerkers
Flow
Standaardisatie
Kwaliteitsbewustzijn
Beginner 4 mars 2009
Gevorderd
Ervaren
Waar staat uw organisatie op de â&#x20AC;&#x2DC;ladderâ&#x20AC;&#x2122; naar succes?
Opvatting over lean, waardestromen, toegevoegde waarde, werken aan kwaliteit
Stabiele, gestandaardiseerde processen
Beginner NB :DENK AAN NLI AUDIT
Flexibele processen, die precies produceren wat nodig is
Gevorderd
56 Continu verbeteren, leren en ontwikkelen is dagelijks werk
Plannen, sturen en reviewen is samenhangend geheel
Ervaren
57
Typische quotes rondom lean management ‘Instrumenten zijn gericht op het zichtbaar maken van problemen’
‘Als er geen standaards zijn, zijn er ook geen problemen’
‘Breng geen regels in het systeem, zolang je de werking niet begrijpt’ ‘Essentie van leiderschap: Go See, Ask Why, Respect your People’ ‘Goed managen betekent met gemiddelde mensen een bovengemiddelde prestatie leveren’
58
Van.. via.. naar
Top management
Hele management
Iedereen
Lean ‘Leading’ Begrijpen
Toepassen
Altijd
Lean ‘Thinking’ Experiment
Projectmatig
Overal
Lean ‘Tooling’
59
Tot slot… Het Nederlands Lean Initiatief (NLI) is dé netwerk organisatie van en voor managers op het gebied van Lean. Zowel beginnende- als ervaren managers zijn van harte welkom. Het NLI biedt: • Een Lean netwerk van en voor managers • Lean audits voor uw bedrijf in leading, thinking, tooling • Deelname als auditor bij andere bedrijven • Lean managerstraining • Case studies met collega’s op locatie