Vision Deployment en Process Management
Focus Conferences College Management van Processen Kees Ahaus TNO Management Consultants Apeldoorn
TNO Management Consultants • • •
Strategisch management en change management Performance management (vision deployment en procesmanagement) Management development
Change vraagt om een holistische benadering: systemen, cultuur en individuele kwaliteiten in samenhang aanpakken
Kennispartner INK, SqEME
TNO Management Consultants ook bekend van de volgende boeken • • •
• • • • •
• • • • •
Kwaliteitskosten, wat baat het? (Kluwer, 1988) Bevoegdheidsverdeling en Organisatie (Kluwer, 1994) Balanced Scorecard & Model Nederlandse Kwaliteit (Kluwer, 1998, vierde druk 2010) Strategisch Ondernemerschap (Wolters Noordhoff, 2000) ISO 9000:2000-serie, strategie en aanpak (Kluwer, 2001) Opnieuw organiseren met een kwaliteitsmodel (Kluwer, 2004) Leiderschap in Balans (WEKA, 2004) Delegeer resultaat, Ontvankelijk leiderschap voor een resultaatgerichte organisatie (Spectrum, 2005) Kwaliteit uit waardering (Kluwer, 2006, oratie) Klantgerichte overheid (Kluwer, 2007) Ketenzorg, praktijk in perspectief (Elsevier, 2009) A3-methodiek (Kluwer, 2010) Integraal Klachtenmanagement (Kluwer, 2010)
Richting
Consistentie
Feedback Bron: Steven ten Have
Balanced Scorecard: vier perspectieven
Klantenperspectief
Financieel perspectief
Op welke kritische factoren beoordelen klanten ons?
Wat bepaalt het succes naar de eigenaar?
Interne processen
Leer- en groeiperspectief
Wat is essentieel in onze bedrijfsprocessen?
Waardoor zijn we in staat continu te blijven verbeteren?
Het INK-managementmodel (of de Europese variant EFQM Excellence Model)
Management van Medewerkers
Leiderschap
Strategie & Beleid
Management van Middelen
Medewerkers
Management van Processen
Bestuur & Financiers
Klanten en partners
Maatschappij
Organisatie
Resultaat Verbeteren en vernieuwen
Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden
Missie / visie
Succesbepalende factoren
Prestatie indicatoren Maatstaven
Processen
Doelstellingen
Acties
Missie De bestemming of de opdracht ‘Waartoe en waarom bestaat de organisatie?’ ‘Wat zou er zonder de organisatie verloren zijn?’
Visie Een beeld van de toekomst; een verzameling collectieve ambities Iets wat we ons voor ogen stellen deels analytisch, deels emotioneel ‘Wat willen we de komende drie jaar bereiken?’
Succesbepalende factor Business drivers, Key success factors
Factoren of beleidsaccenten die voor de organisatie continuïteitsbepalend zijn Factoren die het bedrijf een ‘leading edge’ verschaffen
Visie is een verzameling van succesbepalende factoren
Balanced Scorecard Een voorbeeld van SBF’en voor een toeleverancier
Klantenperspectief
Financieel perspectief
• Leverbetrouwbaarheid • Betrouwbaarheid in kwaliteit • Flexibiliteit
• Groei • Producten met toegevoegde waarde • Vermogenspositie
Bedrijfsprocessen
Lerend vermogen
• Optimale productiemethoden • Capaciteitsmanagement • Kwaliteitsmanagement
• Juiste persoon op juiste plaats • Persoonlijke ontplooiing • Coachend leiderschap
Prestatie-indicator Meetinstrument
‘Tell me how you measure me, and I will behave accordingly’
Voorbeelden van prestatie-indicatoren op verschillende perspectieven Succesbepalende factor
Prestatie-indicator
Groei
Omzet per markt Toegevoegde waarde per markt % T.W/omzet per markt Toegevoegde waarde/loonkosten
Leverbetrouwbaarheid
% Verkoopregels geleverd t.o.v. eerst en laatst bevestigde leverdatum
Optimale productiemethoden
% Spookuren in productie Bezettingsgraad per robot
Persoonlijke ontplooiing
% Gerealiseerde statuspunten POP % Opleidingskosten besteed
Doelstelling Projectie van te bereiken resultaten Managersgebonden Voorbeeld: Aantal voorraaddagen materialen van 48,5 naar 45 dagen
Niet: ‘Shoot first and whatever you hit, call it the target’
De A3 methodiek: 3 pijlers A3 jaarplan Op ĂŠĂŠn A3 papierformaat
A3 managementgesprek Functioneringsgesprek van de organisatie
A3 digitaal Een digitaal hulpmiddel voor actuele managementinformatie
A3 jaarplan en -jaarverslag Missie
Visie
Succesbepalende factoren
Management van medewerkers acties
Leiderschap acties
Strategie & Beleid acties Management van middelen acties
Medewerkers PI Management van processen acties
Klanten en Partners PI
Bestuur en Financiers PI
Maatschappij PI
organisatie
resultaat Verbeteren en vernieuwen
Als je je focust op het doel vallen de barrières, Als je je focust op de barrières, dan valt het doel
Opwaarts
Neerwaarts
Reactieve houding aannemen
Co-creĂŤren en leren
Angst en Onzekerheid
Empoweren
Ruimte geven voor initiatieven
Vertrouwen
Leiderschap Geen ruimte geven voor eigenaarschap
Controle
Vision Deployment (Hoshin Kanri) en Process management Verankering Verantwoordelijkheden & Bevoegdheden
Missie / visie
Succesbepalende factoren
Prestatie indicatoren Maatstaven
Processen
Doelstellingen
Acties
Soorten processen •
Primaire processen of realisatieprocessen - Processen die producten of diensten voortbrengen afgeleid van de missie - Het betreft producten of diensten voor de externe klant
•
Ondersteunende processen - Processen die voorwaarden scheppen en middelen verzorgen om de realisatieprocessen effectief te kunnen uitvoeren - Leveren producten en diensten voor de interne klant
•
Beleidsprocessen - Processen die omgevingsinformatie transformeren in beleid
Nieuwe benadering 1 Modelleren van de bedrijfsvoering volgens SqEME
Blauwdruk Constitutie
Procesarchitectuur
• Proceslandschap, Bedrijfsvoeringsmodel, Enterprise architecture • Procesmodel, Resultaatgebiedbeschrijving
Berichtenverkeer Chemie
Informatiearchitectuur
• Berichtspecificaties ‘Hoe stroomt de energie’
‘Wat zijn de essentiële kenmerken van de organisatie’ Bureaublad Correspondentie
Bestek Constructie
• Prestatie-indicatoren • Stroomschema’s
• Spelers • TVB
‘Hoe hebben we gepresteerd’
‘Hoe hebben we het werk gefaciliteerd’
Beleidsprocessen
Primaire processen Realisatieprocessen
Ondersteunende processen
Omgeving: • Verzekerden • Zorgaanbieders • Collectieve contract partijen
Realisatieproces: Verzekeren van gezondheid
Verkopen van verzekeringen
Producten ontwikkelen
Service verlenen
Beheren contracten
Verwerven van zorg
Uitvoeren contracten
Realisatieproces
Personeels proces
Facilitair proces
Financieel Ondersteunend proces proces ICT proces
Richten Inrichten Besturend proces
Realisatieproces
Ondersteunend proces
Procesmodel
Proces 1
Regelende Informatie
Input informatie
Output informatie Proces 2
Proces 3
In- en uitzoomen
Procesmodel
• Minimaal 3 en maximaal 6 processen - Proces formuleren als werkwoord • Producten bij de pijlen - Product formuleren als zelfstandig naamwoord
Procesmodel opdrachtverwervingsproces
Operationeel Plan Klantvraag Verkrijgen klantvragen
Acceptatiecriteria Offerteverzoek Programma van eisen Accepteren klantvragen
Klanthistorie
Prijscatalogus
Opstellen offerte
Offerte Capaciteitsreservering
Procesmodel klachtenafhandelingsproces Klachtbrief, -mail, telefonisch Registreren en classificeren
Escalatieprocedure Lijst openstaande klachten
Onderzoeken klacht Klachtendatabase
Klachtrapport Klachtenbeleid Respons geven en afhandelen
Intranet Kwaliteitssysteem Verzoek Corrigerende Maatregel
Invoeren verbetermaatregel
Brief klant Meting klachttevredenheid Rapport Corrigerende Maatregel
Definitie Verantwoordelijkheid • De plicht van een persoon rekenschap af te leggen aan - een direct naasthogere in de hiÍrarchie - een collega met wie een operationele of functionele relatie bestaat MOETEN in de functie
Definitie Bevoegdheid Het recht tot het uitvoeren van een activiteit MOGEN in de functie Taak komt overeen met het DOEN in de functie
Beslissingsbevoegdheid Betekenissen: • Zelfstandig beslissen of handelen • Toestemming geven of autoriseren
Adviesbevoegdheid Verplichte raadpleging, vóóraf Diverse betekenissen: • Uitvoeren en als advies ter autorisatie voorleggen • Meewerken aan de voorbereiding van een besluit • Bewaken tijdens de realisatie, ‘watch dog’-functie ‘Soms een bal, is geen bal’
Procesbeschrijving beschikbaar
1.10
Beslissing tot definitieve vrijgave genomen
1.10
Marktintroductieplan beschikbaar
1.11
Marktintroductie gerealiseerd
1.12
R&D-plan gerealiseerd
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17
HRM Manager
1.8
6
ICT Manager
Productspecificatie beschikbaar (inclusief verpakking)
5
Controller
1.7
4
- Hoofd QA
Kostprijs beschikbaar
3
- Hoofd Produktontwikkeling
1.6
2
- Inkoop Manager
Beslissing tot voorvrijgave genomen
1
- Logistiek Manager
1.5
- Bedrijfsleider
Beslissing tot proefproduktie genomen
Directeur Operations
1.4
- Hoofd Verkoop Binnendienst
Projectplan beschikbaar
- Account Manager
1.3
Sales Directeur
Briefing beschikbaar
- Hoofd Marktonderzoek
1.2
-- Product Manager
R&D-plan beschikbaar
- Senior Product Manager
1.1
Marketing Directeur
Productontwikkelingsproces
Algemeen Directeur
1.0
Andere nieuwe benaderingen 1. TALL: The Agent Lab Language (Stuit & Szirbik, 2009): agents, roles, interactions, behaviour 2. Zorg- en servicepaden van Sermeus en Vanhaecht (2009, in analogie politiepaden): modulair procesmanagement in de wereld van het verrichten
Interaction Structure Diagram
Voorbeeld: Gasunie; Stuit & Szirbik, 2009
Agent Behaviour Diagram
Access Web-application
Specify Type of service, Type of Contract, Period
Specify Transport Location
Specify Capacity & Locations
Submit Booking Request
Booking Request
View Booking Overview
Booking Overview
Voorbeeld: Customer Stuit & Szirbik, 2009
Wat is voor u belangrijk bij samenwerken? • • • • • •
Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft Dat het resultaat voorop staat Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is
Samenwerken en Spiral Dynamics Dat er iemand is die het voor het zeggen heeft
Rood: overwinnen en macht
Dat de risico’s steeds gekend en beheerst zijn
Blauw: orde en stabiliteit
Dat het resultaat voorop staat
Oranje: ondernemen en presteren
Dat iedereen vanuit verbondenheid meedoet
Groen: participatie, consensus, verbinding
Dat spontaan op kansen kan worden ingespeeld
Geel: flexibiliteit en spontaniteit
Dat steeds ‘het grotere plaatje’ in beeld is
Turquoise: holistisch en spiritueel
Bron: Beck en Cowan, 2006
De overige colleges in trefwoorden 2. Renco Bakker: Horizontaal organiseren en samenwerken 3. Hendrik Vanmaele: Sturing vanuit procesmodel, verbinding met de strategische doelstellingen (KPI) 4. Huub Torremans: Toegevoegde waarde vanuit klantperspectief in processen d.m.v. lean 5. Ronald Does: Lean Six Sigma voor het continu verbeteren van processen op Critical to Quality’s 6. Pascal Ravesteijn: Processen modelleren en automatiseren of toch maar niet? 7. Rob Zuiderhoudt: Innovatie in de organisatie 8. Wouter ten Have: Besturen vanuit doel van de organisatie 9. Teun Hardjono: Afsluitende visie op Management van Processen