Forbes Colombia | Agosto 2020

TÚNEL DE LA LÍNEA VE LA LUZ EL ROSARIO DE LECCIONES QUE DEJA LA MEGAOBRA

PRIMICIA ENTREVISTA CON JAMES GOODNIGHT, EL CEREBRO DE SAS AGOSTO / SEPTIEMBRE • 2020

¿POR QUÉ NO ESTÁN? Colombia no tiene ‘afros’ en la alta dirección de las principales empresas

+ EL PEOR NEGOCIO DE LA HISTORIA + LA VISIÓN

DEL JEFE DE RIESGOS GLOBALES DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL

+ JOSÉ VÉLEZ, EMPRENDEDOR SERIAL

EXCLUSIVO

LO QUE VIENE PARA LA SALUD JOSEBA GRAJALES, PRINCIPAL ACCIONISTA DEL GRUPO KERALTY (SÁNITAS INTERNACIONAL), HABLA SOBRE CÓMO SERÍA LA REVOLUCIÓN DEL SECTOR SALUD, LAS LECCIONES QUE DEJA EL COVID A LOS SISTEMAS SANITARIOS Y LA VACUNA.

FORBES COLOMBIA $12.000 PESOS

ISSN 2711-0648

AGOSTO / SEPTIEMBRE 2020

VOLUMEN 1

contenido

FRONTAL 12 • ¿NOS FORMAN PARA EMPRENDER? En medio del coronavirus, cientos de trabajadores han perdido el trabajo. En esta situación se abre el camino para emprender. ¿Estamos preparados para ello?

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EL FUTURO DE LA SALUD EL EMPRESARIO JOSEBA GRAJALES, PRESIDENTE DEL GRUPO KERALTY, UNO DE LOS MÁS GRANDES DE IBEROAMÉRICA, HABLA CON FORBES SOBRE LO QUE VIENE PARA EL SECTOR SALUD, LAS PRUEBAS DEL COVID Y EL DESAFÍO DE DISTRIBUIR LAS DOSIS DE UNA POSIBLE VACUNA. FOTO PORTADA: COLSÁNITAS

FORBES.CO

16 • EL NEGOCIO DE LAS 5G Qué hay detrás de las autorizaciones para hacer pilotos de la tecnología 5G. Las telcos ya están subidas y habría licitación para el próximo año.

OPINIÓN 21 • CLAVES DE LOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Santiago Montenegro, presidente de Asofondos, dice que para la reactivación se debe tener presente los “dramáticos” cambios demográficos. En Colombia, los mayores de 65 serán el 25 % a mitad de siglo.

22 • LA ERA DEL HIELO Camilo Herrera, fundador de Raddar, habla sobre los riesgos de los empresarios al entrar a la era de la digitalización, donde no se puede improvisar.

“Ser virtual no es poner una página web, es convertirse en otra cosa”, dice.

• CONTENIDO • NÚMERO 07

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SOLUCIONES 29 • CEREBROS DE LA TRANSFORMACIÓN Forbes habló con los directivos que están liderando los procesos de transformación digital en empresas relevantes del país.

Las lecciones que les ha dejado el andar por ese camino.

NESPRESSO, ANDRÉS RODRÍGUEZ / FORBES COLOMBIA, JULIÁN CHINGATE / INVÍAS

REPORTAJE 44 • ‘SE VISLUMBRABA UNA CRISIS PLANETARIA’ El mexicano Emilio Granados, jefe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial, habla sobre las amenazas que tiene el mundo. Además, entrega las claves para reactivar la economía.

ESPECIAL 43 • REACTIVACIÓN, EN MARCHA Un informe sobre cuáles son los sectores que se están recuperando y cuáles aún siguen rezagados. De otra parte, entrevista con el ministro de Trabajo, Ángel Custodio Cabrera, sobre su plan para reactivar el empleo.

NEGOCIOS 84 • ESPEJITO, ESPEJITO… La exbailarina Brynn Putman ha alcanzado un aumento de 300 millones de dólares con un dispositivo de entrenamiento interactivo que puedes colgar en cualquier lugar de tu casa.

LIFE 89 • HABLA PATRIZIO BERTELLI, DE PRADA El Director Ejecutivo del Grupo Prada revela a esta revista cuál es la estrategia de la compañía para enfrentar el coronavirus que ha golpeado la casa de moda.

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AGOSTO / SEPTIEMBRE 2020

VOLUMEN 1

NÚMERO 07

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6 GERENTE COMERCIAL Y DE NEGOCIOS CLAUDIA JARAMILLO CASALLAS cjaramillo@forbes.co

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CARTA EDITORIAL

NÚMERO 07

DESCONFIANZA NO PUDO HABER CAÍDO MÁS MAL UNA PANDEMIA EN ESTOS MOMENTOS PARA EL SISTEMA PÚBLICO DE SALUD COLOMBIANO. NO SOLO HAY UNA INFINIDAD DE PROBLEMAS QUE VIENE CARGANDO DESDE HACE DÉCADAS COMO EL FINANCIAMIENTO, la cobertura y la calidad en el servicio, e incluso la corrupción.

Recordemos la mafia de los recobros del Fosyga y los carteles regionales, en el que algunos políticos desaparecieron los dineros de centenares de enfermos crónicos.

Todo este escenario, bien sabido por años, ha hecho mella en la percepción de la efectividad de los sistemas de salud. Este ingrediente se ha empezado a sumar poco a poco a toda esta emergencia sanitaria que ha develado una gran fragilidad del sector. De esto habla en esta edición, Emilio Granados, jefe de Riesgos Globales del Foro Económico Mundial, así como Joseba Grajales, presidente del Grupo Keralty.

Si bien aún no hay mediciones del 2020, un estudio sobre administración pública en América Latina, presentado hace unas semanas por el BID (que toma datos de la Encuesta Mundial Gallup), muestra datos reveladores en este punto: en el 2007, el 54 % de los colombianos aseguraron que estaban satisfechos con el sistema de salud. Una década después (2018), esta bajó a un 41 %. El promedio de América Latina y el Caribe también disminuyó, pasó del 55 % al 49 % en el mismo lapso. Caso contrario sucede para el conjunto de los países de la Ocde, que se mantuvo en un 70 % de satisfacción. ¿Por qué son importantes estos datos hoy en la pandemia? Porque la insatisfacción también lleva a la desconfianza de los ciudadanos frente a los servicios de salud, un boquete intangible que podría explicar algunas reacciones o la misma indisciplina social de algunas poblaciones, especialmente las más vulnerables, que han vivido durante décadas el abandono sanitario.

La propagación del Covid ha demostrado que los países que mejor les ha ido en controlar la expansión de la pandemia han sido los que han podido alinear

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a los gobernantes, a las autoridades sanitarias y a los ciudadanos en contra el enemigo común. En otros lugares, que han tenido los canales rotos, se ha visto no solo el alza de casos, sino que los ciudadanos acuden a cualquier menjurje, desinfectante o a la automedicación para “salvarse del virus”.

En el peor de los casos, esta desconfianza, el bajo nivel educativo, la poca cobertura y el pensar que el sistema de salud es solo para los ricos pueden ser una bomba de tiempo en una pandemia que no perdona la más mínima improvisación de los gobernantes o de las mismas autoridades sanitarias. La esperanza es que al finalizar esta pesadilla, haya un giro completo en cómo operan los sistemas en el mundo. La salud también necesita su revolución.

ANDRÉS GARIBELLO

EDITOR JEFE FORBES COLOMBIA

agaribello@forbes.co

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frontal ¿QUÉ PIENSAN LOS MILLENNIALS SOBRE LAS EMPRESAS?

A LA BAJA: EN LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS, LA PERCEPCIÓN DE IMPACTO POSITIVO QUE GENERAN LAS EMPRESAS EN LA SOCIEDAD HA DISMINUIDO:

68%

EN 2018

58% THOMAS BARWICK / GETTY IMAGES

EN 2020

SU RELACIÓN CON LAS MARCAS: EL IMPACTO POSITIVO DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS EN EL MEDIO AMBIENTE Y EL EQUILIBRIO ENTRE

“HACER EL BIEN EN LA SOCIEDAD” Y OBTENER GANANCIAS. Fuente: Encuesta Millennial 2020 de Deloitte Global. Se hizo una encuesta ‘primaria’ que abarcó a 18.426 personas millennials y Gen Z en 43 países, realizada entre noviembre de 2019 y principios de enero de 2020. Por otro lado, una segunda encuesta de ‘pulso’, que comprendió a 9.102 personas de más de 13 países, realizada entre abril y mayo de 2020, en medio de la pandemia mundial.

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• F R O N TA L •

COVID Medio millar de estaciones de servicio están detenidas en el país, dice Fendipetróleo. Las pérdidas pueden llegar a más de 41.000 millones de pesos en los primeros meses de pandemia en el país. Este es el panorama.

EL SUMINISTRO VS. DE GASOLINA 500 estaciones

DE GASOLINA EN EL PAÍS SUSPENDIERON SU SERVICIO POR PROBLEMAS DE INVENTARIO, ESPERANDO QUE HAYA UNA REACTIVACIÓN EN EL TRANSPORTE.

5.648 estaciones

DE SERVICIO EN COLOMBIA. EL SECTOR GENERA 45.184 EMPLEOS DIRECTOS Y 90.368 INDIRECTOS.

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COMPARACIÓN EN NIVEL DE COMPRAS 2019 - 2020 DISTRIBUCIÓN MINORISTA

VARIACIÓN ENTRE

9%

enero 2019 enero 2020 FORBES.CO

11 %

FEBRERO 2019 FEBRERO 2020

21 % marzo 2019 marzo 2020

• ESTACIONES DE GASOLINA •

LAS GRUPOS ECONÓMICOS CON MÁS ESTACIONES EN EL PAÍS

ORGANIZACIÓN TERPEL S.A.

presidenta: sylvia escovar

219

gerente: marco antonio londoño

Con la reducción del

80 %

11 FRONTAL

237

DISTRACOM S.A.

en ventas (más de 200 millones de galones) durante abril del 2020, el sector tuvo pérdidas estimadas en más de

1,8 billones 370.000 millones de pesos, de los cuales

de pesos hubieran sido ingresos para el Gobierno Nacional y departamental.

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• F R O N TA L •

¿COLOMBIA FORMA EMPRENDEDORES? Sin duda, a los colombianos les sobran ganas de desarrollar ideas. Sin embargo, hay que generar espacios y formación al respecto. ¿Las universidades lo están haciendo?

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POR CAMILA BERNAL

FORBES.CO

fue un 13 % más alta que en el año anterior y se espera que continúe creciendo los próximos cuatro años al menos al doble del ritmo, de acuerdo con el MinComercio.

Para Andrés Guerrero, director del Centro de Emprendimiento de la Facultad de Administración de la Universidad de Los Andes, esta cifra es una muestra de que emprender no es una moda impulsada por casos de éxito como el de Rappi, sino que se ha convertido “en una forma de pensar y un estilo de vida para muchos jóvenes en el país que identifican oportunidades interesantes para autogestionar su desarrollo profesional”, explica.

Una encuesta realizada por Forbes en el marco de su especial 30 Promesas en los negocios dejó en evidencia que alrededor del 80 % de los emprendedores que lideran hoy esas organizaciones que se proyectan como las más relevantes del país, realizaron estudios de posgrado en universidades del exterior, lo que pone sobre la mesa la pregunta de si este aspecto es fundamental para dar el salto a emprender.

Para dar respuesta a este cuestionamiento, Forbes consultó a los directivos de los centros de emprendimiento de tres universidades del país, la Universidad de Los Andes, la EAN y el Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa).

La edición más reciente del Reporte Global de Emprendimiento (GEM) evidencia que el 89 % de los colombianos están dispuestos a iniciar un negocio y fracasar, por lo que, a primera vista, lo que sobra es voluntad de emprender.

SOBRAN GANAS, FALTA VISIÓN Los datos de las universidades muestran que los jóvenes están interesados por emprender.

Entre 2015 y 2019, el Instituto para el Emprendimiento

EZRA BAILEY / GETTY IMAGES

C

on hitos como el nacimiento de startups exitosas como Rappi, que, tras cinco años de fundación, ya tiene presencia en nueve países (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, México, Perú y Uruguay), cuenta con casi 10 millones de usuarios y hace parte del selecto grupo de empresas unicornio del mundo, pareciera que la cultura emprendedora en Colombia es un tema del último lustro.

Sin embargo, lo cierto es que el país, aunque dio grandes pasos en el tema entre 2014 y 2019, lleva décadas preparando a los colombianos para que sean emprendedores. Desde las universidades existen iniciativas como los centros de emprendimiento, que asesoran, incuban y consolidan proyectos empresariales de sus estudiantes.

Lo que sí podemos decir es que desde 2018 el Gobierno Nacional se ha sumado de manera activa a la tarea de formar emprendedores. El Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, a través de entidades como iNNpulsa Colombia, ha ampliado las herramientas de capacitación, fortalecido el sistema de apoyo a las empresas nacientes y creado condiciones más favorables para que estas se expandan.

Solo en el 2018 la actividad empresarial total del país

• EMPRENDIMIENTO •

De los colombianos están dispuestos a iniciar un negocio y fracasar.

Sostenible de la Universidad EAN capacitó a 356 emprendedores en fase de preincubación, 159 en incubación y 244 en su proceso de consolidación empresarial, según cuenta Catalina Ruiz, directora del centro.

“Ellos han aprovechado cerca de 1.200 millones de pesos en recursos de capital semilla y apalancamiento, una cantidad que ninguna institución a nivel de América Latina ha gestionado para sus emprendedores”, agrega Ruiz.

En Los Andes, cada año cerca de 300 estudiantes se vinculan al Centro de Emprendimiento de la Facultad de Administración, mientras que en el Cesa, alrededor de 460 jóvenes se capacitan al año en su Centro de Innovación y Emprendimiento Incuba, en donde reciben formación en creatividad, innovación, experiencia de usuario, emprendimiento social, entre otras temáticas.

El 62 % de la población adulta del país considera el emprendimiento como una buena opción de carrera, revela el GEM, y el 69 % de esa misma población cree que los emprendedores tienen muy buen estatus social, pero un estudio del Banco de Desarrollo de América Latina (CAF), revela que países como Colombia son dos veces más propensos a la creación de nuevas empresas, pero seis veces menos capaces de generar compañías con más de 50 empleados. Es decir, las ideas quedan a medias.

Para Andrés Chavarro, director de Incuba, esto tiene que ver con que el mayor problema a la hora de potenciar el emprendimiento es que existe “desconocimiento de todas las oportunidades para desarrollar empresa y poco se piensa en la innovación y la

EL MITO DEL EMPRENDEDOR IMPORTADO Los tres directivos consultados coinciden en negar la tesis de que estudiar en el exterior sea clave a la hora de arriesgarse a emprender. “Creo que es más un tema

DESDE LA ACADEMIA DEBEMOS DESARROLLAR SUS CAPACIDADES PARA SER CREATIVOS Y DISRUPTIVOS, TOMAR RIESGOS, GESTIONAR CONOCIMIENTO, APRENDER A RODEARSE DE LOS EQUIPOS ADECUADOS”.

ANDRÉS CHAVARRO DIRECTOR DE INCUBA

de divulgación de los éxitos de algunas startups que han triunfado con aliados internacionales y apoyo externo”, afirma Andrés Guerrero, de la Universidad de Los Andes.

“Lo que sí creo es que los temas de inversión en emprendimiento están muy poco desarrollados en Colombia y que aquellas startups que buscan recursos de inversión externos tienen un proceso de crecimiento más acelerado que las que se quedan esperando a los inversionistas nacionales”, agrega.

Andrés Chavarro explica que, desde su perspectiva la iniciativa de emprender no nace de la calidad de la formación que reciben los emprendedores “en Colombia tenemos muy buenos espacios de formación, lo que nos falta es tener ‘hambre’ de ser grandes”, dice.

La diferencia con quienes no tienen oportunidad de estudiar en el exterior es que “cuando hacen programas afuera se dan cuenta de que el mundo está más cercano de lo que se piensa. Acá creemos que Colombia es un mercado grande. El emprendedor debe entender que hay oportunidades enormes, que su mercado pequeño debería ser Latinoamérica, y que crecer a Asia-Pacífico, es muy posible, con ganas, equipo y buscando los aliados correctos”.

A ese planteamiento se suma Claudia Ruiz, de la EAN, quien concluye que el desafío que le queda por resolver al sistema de educación superior del país es poder “brindar un mayor acceso a redes de enlace empresarial con enfoque exportador, y con mayor visión global”.

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89 %

disrupción que puedan tener las mismas”.

“Desde la academia tenemos que crear las habilidades que le permitan a los estudiantes emprender en cualquier ámbito. Debemos desarrollar sus capacidades para ser creativos y disruptivos, tomar riesgos, gestionar conocimiento, aprender a rodearse de los equipos adecuados, saber gestionar sociedades y ser muy buenos comerciales para vender y conseguir fondos”, agrega.

Catalina Ruiz, de la EAN, ve cómo otro reto la necesidad de “seguir dando pasos hacia la flexibilización de la normatividad y certeza jurídica para los nuevos emprendimientos, el fortalecimiento de nuestro ecosistema de financiación en etapa temprana adecuado a las necesidades del emprendedor y la ampliación de nuevos mercados, principalmente el mercado exportador”.

De acuerdo con la directiva, ante esto la academia tiene la misión de mejorar su apuesta en la orientación de los emprendedores a identificar nuevas oportunidades de negocio sostenibles, así como acompañarlos durante el proceso de validación y puesta en marcha de sus iniciativas. “Lo básico es enseñarles a crear un pensamiento sistémico resiliente, adaptable a los cambios permanentes de su entorno”, puntualiza.

¿UNA TARJETA DÉBITO PARA AYUDAR A LA NIÑEZ MIENTRAS COMPRAS? Con el lanzamiento de esta nueva tarjeta débito, la alianza entre el Banco de Bogotá y Unicef espera beneficiar a unos 100.000 niños, niñas y adolescentes del país y le apunta a garantizarle los derechos de salud, nutrición y educación a la niñez más vulnerable de Colombia.

E

l Banco de Bogotá y Unicef consolidaron su alianza con el propósito de brindarle más y mejores oportunidades a los niños y niñas de Colombia. El resultado de esta unión, que inició en 2017, ha permitido eventos como la carrera Unicef 10k, que en su versión 2019 convocó a más de 6.000 participantes en Bogotá, se ha logrado la cofinanciación de proyectos como `Escuelas en Paz´, donde 35.916 estudiantes se vincularon a iniciativas escolares en los departamentos de Córdoba, Chocó, Cauca, Nariño y Caquetá.

Inspirados en los resultados, con el compromiso de escalar su impacto positivo de forma sostenible en el tiempo y como respuesta ágil a la coyuntura de la COVID-19, el Banco de Bogotá y UNICEF Colombia pusieron en marcha un proyecto ambicioso para crear la primera tarjeta débito en alianza con esta entidad en el país.

“Con la co-creación de la tarjeta débito ampliamos y fortalecemos el impacto de nuestra alianza, le apuntamos a garantizar los derechos de salud, nutrición y educación en zonas del país como el Amazonas y La Guajira. Con esta iniciativa demostramos el compromiso del Banco de Bogotá con el bienestar económico y social de la niñez colombiana”, afirmó Julio Rojas Sarmiento, vicepresidente ejecutivo del Banco de Bogotá.

El lanzamiento de esta tarjeta débito permitirá que las personas se vinculen de forma directa a contribuir al bienestar y desarrollo de la niñez en Colombia, ya que el 1% del valor de sus compras se destinará al apoyo de los programas de Unicef; además, el Banco de Bogotá aportará el mismo monto recaudado, lo que aumentará el número de niños beneficiados. La expectativa es beneficiar a más de 100.000 niños, niñas y adolescentes, en los próximos años.

Julio Rojas Sarmiento.

Vicepresidente ejecutivo del Banco de Bogotá.

El banco explicó que cualquiera de sus clientes, con cuenta de ahorros, podrá solicitar la tarjeta débito Unicef-BdB sin ningún costo, sin cambios en las condiciones de la cuenta y con las mismas características y usos que una tarjeta tradicional. Para hacer el cambio solo hace falta entrar a la banca virtual, solicitarla para su actual cuenta de ahorros y será enviada a su casa sin cargos.

Para quienes aún no tienen cuenta de ahorros con el Banco de Bogotá, la entidad dispuso en su portal, www. bancodebogota.com, la facilidad de abrir una cuenta de ahorros y seleccionar la opción de Tarjeta Unicef.

Los usuarios antiguos y nuevos verán reflejado en su extracto el valor que aportaron a Unicef.

“UNICEF cree firmemente en el poder de las alianzas corporativas y tiene una amplia historia de trabajo con este sector. Valoramos mucho nuestra alianza con el Banco de Bogotá, la cual ha permitido que sumemos esfuerzos para lograr resultados en favor de la infancia y de la adolescencia en Colombia. En esta nueva etapa de colaboración conjunta ampliaremos la cobertura para beneficiar a un mayor número de niños, niñas y adolescentes”, comentó Carlos Heredia, Gerente de Movilización de Recursos de UNICEF en Colombia.

Una subasta por la niñez Como parte del lanzamiento el Banco de Bogotá y Unicef organizaron la subasta `Cambiando contigo´ en el marco de la cuarta edición del Unión Festival Digital, que se realizó de forma virtual el primero de agosto. Días antes del evento reconocidos artistas ya se habían sumado al #UnicefChallenge donando instrumentos, objetos personales y experiencias. Entre los objetos donados para la subasta se encontraban el acordeón del cantante vallenato Peter Manjarrés, un parche del bombo que hizo parte de la gira Reptilectric de la banda mexicana Zoé, una chaqueta de Li Saumet, vocalista de Bomba Estéreo, un disco de oro de la banda bogotana Aterciopelados, una guitarra autografiada por Fonseca, ganador de varios premios Grammy Latinos y más. A esta iniciativa también se unieron Sebastián Yatra, Morat, la ex Miss Universo Paulina Vega, el comediante Suso, DJ Pope, entre otros. Todos los fondos recaudados durante la jornada tenían como finalidad apoyar las iniciativas lideradas por Unicef en el país.

Comprometidos con la sostenibilidad Pero `Cambiando contigo´ no solo es el nombre de la subasta en pro de la niñez, también es la filosofía que el banco ha adoptado para promover sus tres pilares de sostenibilidad y que incluyen características como estar a la vanguardia en la transformación digital, ofrecer una experiencia ágil a los clientes, implementar una estrategia donde prime el trabajo colaborativo, una mentalidad de aprendizaje constante y apoyar causas para mejorar la calidad de vida de las personas a través un modelo de valor compartido, la Tarjeta Unicef es ejemplo de esto.

Rojas Sarmiento explica que están entusiasmados por cumplir 150 años y ya piensan en cómo ayudar a construir los próximos 150 en la entidad y para el país. “Queremos asegurarnos de capitalizar nuestra capacidad como actor que tiene la posibilidad de generar un impacto muy significativo -dice el vicepresidente- para esto reorientamos y fortalecimos nuestra estrategia de sostenibilidad, generación de valor social, mejoramiento de la calidad de vida y el cuidado del planeta me-

diante programas de ecoeficiencia y restauración ecológica en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la ONU”.

En el frente medioambiental, por ejemplo, el Banco ha implementado un Programa de Movilidad Sostenible con sus colaboradores y clientes, ha desarrollo proyectos de inversión responsable y uso de energías alternativas, y ha apoyado iniciativas como Grupo Río -para la recuperación del Río Bogotá-, y Saving the Amazon para la reforestación de esta zona del país.

Su compromiso con las personas está orientado a generar desarrollo y bienestar económico y social. En este propósito, el banco ha reiterado que la generación de oportunidades para la niñez es una de sus principales apuestas, y que la alianza con Unicef les permite avanzar para que los niños, niñas y adolescentes del país tengan un futuro más próspero, por eso, su llamado es a involucrarse en acciones tangibles que contribuyan para que continúen los programas de Unicef en el país.

• F R O N TA L •

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LLEGARÍA A COLOMBIA EN 2022 Con la puesta en marcha de pilotos, comenzó en firme la carrera por la red más codiciada en el mundo. Se pudo establecer que la licitación está programada para el cuarto trimestre de 2021.

ZFL / GETTY IMAGES

POR: JOSÉ CAPARROSO

FORBES.CO

• EL NEGOCIO DE LAS 5G •

ES NECESARIO INDICAR QUE LOS PRINCIPALES BENEFICIADOS DE ESTA TECNOLOGÍA SERÁN LAS INDUSTRIAS Y LOS HOSPITALES, DEBIDO A LA PRECISIÓN DE ESTA TECNOLOGÍA” BLANCA ZHOU SECRETARIA GENERAL EN HUAWEI COLOMBIA

COBERTURA MUNDIAL POR TECNOLOGÍA

3g

25%

18% 2025

2019

23%

2g 6% 2025

2019

4g lte

50% 2019

5g

56% 2025

20% 2025

que tengamos las primeras conexiones de 5G en 2022”, comenta José Luis Gómez, director de innovación de Claro Colombia.

Telefónica y Huawei mostraron el primer piloto, una cámara térmica que mide la temperatura de las personas que entran a la sede de la Secretaría de Salud de Bogotá. Claro está trabajando en tres casos de uso: dispositivos móviles, conexiones inalámbricas sin necesidad de cables y una red privada para proyectos industriales.

Forbes pudo establecer que la licitación de espectro para 5G en Colombia está programada para el cuarto trimestre de 2021.

Los ensayos técnicos, por seis meses prorrogables, se

están desarrollando en 36 puntos de Bogotá, Medellín, Cali, Barrancabermeja y Tolú, que además de cámaras térmicas, están probando la creación de redes privadas, aplicaciones de internet de las cosas (IoT, por sus siglas en inglés), monitoreo médico remoto y transmisión de televisión TDT. En IoT, se incluyen sensores de medio ambiente, movilidad, energía y seguridad pública, según explicó el Gobierno.

Catalina Irurita, vicepresidente de mercadeo y comunicaciones de Ericsson para el norte de Latinoamérica, explica que inicialmente, el despliegue se instala en zonas de alta concentración o que tengan el requerimiento, como las áreas industriales. “Audi tiene una fábrica conectada a 5G que incluye a robots en el área de manufactura. Seguramente en adelante van a necesitar que sus demás fábricas también tengan esa conexión. Ahí va un aspecto de competitividad para los países”.

Tanto Irurita como Gómez, coinciden que, en el futuro inmediato, los fanáticos de los videojuegos estarán entre los mayores beneficiados. “Imagina un juego con un jugador en Japón con 5G en Japón y otro en Colombia, el de Colombia pierde”, comenta Irurita. En educación, todo está por crearse.

“Un niño que estudia desde casa podrá ponerse unas gafas con realidad virtual y visitar Roma en una clase de historia”, agrega.

En los negocios, las industrias tendrán miles de oportunidades para encontrar

AGOSTO 2020

17 FRONTAL

E

s posible que antes de que termine el mandato del presidente Iván Duque en 2022, Colombia vea poner en funcionamiento oficialmente su primera red 5G. Aunque los pronósticos de GSMA Intelligence indican que realmente sucedería en 2024, en el último año han sucedido varios acontecimientos que aceleran la carrera en la que todas las compañías de telecomunicaciones quieren llegar primero.

La aprobación de la ley de modernización del sector TIC permitió un repunte de la inversión en el sector –que no había hecho más que decrecer desde 2013– con la asignación de bloques en las bandas de 700 MHz y 2500 MHz, cuyo despliegue ya empezó.

El paso más firme de todos se dio a mediados de este año, cuando el Ministerio de las TIC otorgó cinco permisos para el uso del espectro radioeléctrico para pruebas técnicas de 5G a Claro, Telefónica, ETB, Xiro Investment Group e Itics. Con estos pilotos, podrán validar e identificar las oportunidades de negocio y emprendimiento con el despliegue de esta tecnología.

“Estamos a dos años; nos entregaron espectro para pruebas no comerciales por seis meses, que son extendibles a seis meses más, con esas pruebas entregamos datos al Ministerio, luego vendría el proceso de licitación de espectro y un despliegue técnico, una ruta factible para

• F R O N TA L •

FORBES.CO

RUTA DE 5G EN COLOMBIA 4T -2019 Publicación del Plan 5G En curso...

2T -2020 Identificación de espectro radioeléctrico 3T -2020 Convocatoria para impulsar el desarrollo de aplicaciones o casos de uso en 5G Pilotos 5G 4T-2020 Consulta necesidades de ajustes regulatorios 2T-2021 Análisis de mecanismos de administración de bandas de frecuencia 3T- 2021 Asignación de banda de 3500 MHz para 5G

país que ha expresado por mucho tiempo una preocupación de que las redes móviles que dependen de Huawei le puedan abrir la puerta al espionaje y el sabotaje por parte de China, al tiempo que insta a sus aliados a bloquear los equipos de la compañía.

En estos momentos el ojo del huracán está en Europa, donde Reino Unido prohibió recientemente la compra de componentes para 5G y ordenó el retiro de todos los equipos existentes de la compañía de la red para 2027. Alemania tendrá que tomar una decisión al respecto pronto y China evalúa tomar represalias contra los fabricantes europeos Nokia y Ericsson si la Unión Europea intensifica el veto a Huawei.

Esa escalada arribará pronto a América Latina. Cuando Telefónica presentó en Colombia su piloto de 5G con equipos de Huawei junto a la ministra de las TIC Karen Abudinén, la Embajada de Estados Unidos en Bogotá envió mensajes

al Gobierno colombiano diciendo que el proceso de construcción de redes 5G no deberían ceder el control de su infraestructura a gigantes tecnológicos chinos como Huawei y ZTE porque esto “podría permitirle al Partido Comunista Chino acceso a información privada”.

Zhou dice al respecto que Huawei es una empresa privada, propiedad de sus empleados en su totalidad que ha encontrado en la investigación y el desarrollo “su fuente fundamental para construir y colaborar” en sociedades que desean prosperar. “Nuestro lenguaje no se concentra en un escenario de índole político de ninguna clase, sino en el progreso”.

La GSMA que representa

ZFL / GETTY IMAGES

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eficiencias y optimizar sus procesos. Es la puerta de entrada a la tecnología de las cosas conectadas, por eso tanta expectativa en las posibilidades en telemedicina (como las cirugías a distancia) hasta la movilidad, con carros autónomos, en el más futurista de los casos.

5G reduce significativamente la latencia, que es el tiempo que tarda en transmitirse una conexión, con velocidades hasta 1.000 veces más rápidas que 5G. “Es necesario indicar que los principales beneficiados de esta tecnología serán las industrias y los hospitales; debido a la precisión de esta tecnología”, refiere Blanca Zhou, secretaria general en Huawei Colombia. “Esto permitirá llevar a cabo diferentes operaciones que deban garantizar un éxito y eficacia superior al 99 %; considerando el margen de disponibilidad de este tipo de redes es del 99,99 %”. En el informe de conectividad a nivel global (GCI) de Huawei, Colombia cierra la fila de los países adoptantes de tecnología, ubicándose en el puesto 55 de 79 países en total, por encima de Chile, Uruguay, Brasil y Argentina.

A su vez, Zhou, indica que se espera que 5G permita hasta 1 millón de dispositivos funcionando a plena capacidad en 1 kilómetro cuadrado.

Esto significa que, en conciertos y partidos de fútbol, no se volverá a ir la señal en los celulares.

Huawei, que es el mayor vendedor de equipos de telecomunicaciones en el mundo, enfrenta una fuerte escalada por parte de Estados Unidos,

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a los operadores móviles, dice que para 2025, la mitad de todos los usuarios móviles de Estados Unidos y en las partes mas prósperas de Asia, tendrán 5G, en comparación con un tercio de los europeos y una séptima parte de los latinoamericanos.

Esa misma organización, dice en su reporte The Mobile Economy, que para 2034, se espera que 5G contribuya con US$2.2 billones a la economía global a medida que los países e industrias se beneficien cada vez más de las mejoras en productividad y eficiencia propiciadas por la nueva tecnología.

En el caso de Colombia, Raúl Katz y Sebastián Cabello, de Telecom Advisory Services, estiman que la inversión en el despliegue de infraestructura de tecnología avanzadas podría causar un crecimiento acumulado de la economía entre 4,3 % y 5,4 % en un horizonte de tiempo de entre 10 y 12 años a partir del momento de que comience la implementación del nuevo modelo.

Esto requiere esfuerzos de todas las partes. La Comisión de Regulación de Comunicaciones hizo una revisión del marco regulatorio y de los proyectos en curso, en la que no encontró barreras regulatorias para el despliegue y expansión de las redes móviles avanzadas en el país.

En su Mobility Report, en el que estima que en 2025 habrá 90 millones de suscripciones de 5G en Latinoamérica, Ericsson perfila a Colombia, junto a México, Brasil, Argentina y Chile, como los pioneros que anticipan a esta

FORBES.CO

PRONÓSTICOS DE LANZAMIENTOS DE 5G

2020

2021

URUGUAY

MÉXICO | BRASIL

2022

2023

CHILE

ARGENTINA | PERÚ

2024 COLOMBIA | BOLIVIA | REPÚBLICA DOMINICANA | COSTA RICA | ECUADOR |PARAGUAY Fuente: GSMA Intelligence

tecnología en la región. Este año, Brasil y Uruguay han lanzado los primeros servicios comerciales.

En el mercado existen antenas a las que solo les tienen que hacer un cambio de programa informático para hacer la transición de 4G a 5G, por lo que la inversión podría ser accesible en el mediano plazo.

Se requerirán SIM específicas y dispositivos capaces de recibir la conexión (Apple todavía no ha lanzado aún su primer celular que funcione con 5G), aunque hay equipos que por medio de un módem podrían recibir la señal. Lo que sigue después de ahí es, poder descargar algo que antes se demoraba una hora, en un milisegundo.

AGOSTO 2020

AHS PHOTOGRAPHY - ALEX SCHREGARDUS / GETTY IMAGES

F R O N TA L • EL NEGOCIO DE LAS 5G

• OPINIÓN • POR: SANTIAGO MONTENEGRO*

FOTO: ASOFONDOS

IDEAS PARA LA REACTIVACIÓN para atender en mejores condiciones las emergencias, especialmente de los adultos mayores. Estos servicios de salud tendrán que ser consecuentes con la expansión y reestructuración del sector de la salud. B) los sistemas de salud tendrán que reestructurarse a la luz de la experiencia del virus, desde el capital humano de médicos, enfermeros y enfermeras, paramédicos, personal de apoyo y logístico con incentivos para reconocer su trabajo, hasta los hospitales de diferentes niveles, centros de salud, escuelas de medicina y de enfermería, montos y sistemas de financiación, así como desarrollar sistemas mucho mas fuertes de preparación y atención de emergencias y desastres. C) consistente con la normalización de la vivienda urbana, va a haber una mayor integración de las ciudades con sus contextos rurales, para lo cual deberán desarrollarse los accesos/salidas de las ciudades y, por motivos ambientales, al interior de las grandes ciudades se impulsará la movilidad de automóviles, motos, bicicletas y patinetas eléctricas. D) para la generación de empleo e ingresos, será urgente terminar los proyectos de infraestructura 4G, y adelantar los de 5G, haciendo los ajustes necesarios con estas nuevas tendencias. E) las energías renovables deberán consolidarse como la fuente primordial de energía, así como todo tipo de generación y almacenamiento distribuido. F) la era poscovid acelerará el proceso de digitalización de todos los sectores, aumentando la demanda de capital humano especializado en temas como Big Data. Finalmente, el Estado apenas contará con recursos para subsidiar y proveer ingresos para los sectores de menores recursos y para las personas con discapacidad, razón por la cual la mayor parte de su financiación deberá provenir de iniciativa privada.

21 OPINIÓN

P

ara la reactivación de la economía y la recuperación del empleo y el ingreso en la pospandemia, debemos tener en cuenta tendencias importantes que vienen del pasado, y tratar de comprender la nueva normalidad que habrá después del Covid-19. En primer lugar, la reactivación deberá tener muy presente los dramáticos cambios demográficos, que se acentuarán en las próximas décadas. Según The Lancet, la población de China y España será en el año 2100 la mitad de la que hoy tienen y el porcentaje de adultos mayores se disparará. En el caso de Colombia, la población seguirá creciendo hasta 2052, cuando alcanzará 61,5 millones de habitantes, para caer a 46,6 a finales de siglo. Pero, quizá, lo más impactante será que la población mayor de 65 años, que hoy es un 10 % del total, subirá a un 25 % a mediados de siglo y a 40 % a finales de siglo.

En segundo lugar, lo que hagamos deberá tener en cuenta el proceso acelerado de digitalización de la sociedad. Los efectos sobre la sociedad, la economía y la educación son profundos.

En tercer lugar, la nueva normalidad del poscoronavirus será posiblemente diferente en muchos aspectos. A) habrá una gran presión para la normalización de asentamientos informales, los más vulnerables a las pandemias, que inducirá el desarrollo de nuevos proyectos inmobiliarios en las grandes ciudades y pequeñas, reduciendo la aglomeración, pero también proyectos para adultos mayores en el campo.

Mucha gente va a conmutar frecuentemente o va a trasladarse a ciudades mas pequeñas, a pueblos o al sector rural, tanto jóvenes como adultos mayores. Los jóvenes podrán hacerlo gracias al teletrabajo, que llegó para quedarse después de probar su viabilidad durante esta pandemia.

Para la consolidación de estas tendencias será necesario proveer todo tipo de servicios a los pueblos y veredas rurales, en particular clínicas y centros de salud

COLUMNISTA INVITADO

MUCHA GENTE VA A CONMUTAR FRECUENTEMENTE O VA A TRASLADARSE A CIUDADES MÁS PEQUEÑAS, A PUEBLOS O AL SECTOR RURAL, TANTO JÓVENES COMO ADULTOS MAYORES” *PRESIDENTE DE ASOFONDOS

AGOSTO FORBES.CO 2020

• OPINIÓN • COLUMNISTA INVITADO

IMPROVISACIÓN

N 22

LAS EMPRESAS ESTÁN PONIENDO EN RIESGO SU ESTRATEGIA, SUS VALORES, SU RENTABILIDAD Y LOS CONSUMIDORES QUE POR AÑOS CONSTRUYERON” *FUNDADOR DE RADDAR

FORBES.CO

o hay nada menos improvisado, que una buena improvisación. Muchas empresas en el mundo improvisaron ante el aislamiento, reaccionando a gran velocidad para no perder mercado, y cuando se dieron cuenta, habían perdido el rumbo, y cometido enormes errores en su estrategia. Otras, por el contrario, improvisaron desde su ‘saber hacer’ y lograron aprovechar las oportunidades, capturaron más mercado y obviamente dieron gusto a sus consumidores.

No es secreto, que el secreto de todo negocio es satisfacer al consumidor más de lo esperado; y sobre esto, se pueden hacer miles de estrategias, que van desde prometer poco y dar mucho más, hasta sorprende continuamente. Desde los productos de consumo masivo, con propuesta de In & Out, hasta servicios de consultoría que van más allá de lo pedido. Sin embargo, una cosa es saber conquistar al consumidor antes del aislamiento, y otra cosa muy diferente es hacerlo en esta ‘era de hielo’ que estamos viviendo.

“Aprende las reglas como un profesional, para poder romperlas como un artista”, dijo Picasso hace mucho tiempo, y esta sentencia hoy tiene más vigencia que nunca, porque solo los que conocían las normas, las pudieron adaptar a la nueva realidad; así, mucho se están confundiendo al decir que ‘virtualizar las empresas’ es montar un e-commerce, y que ahora sí se debe hacer la ‘transformación digital’, cuando la virtualización es lograr no ser presenciales, como hace una tienda de barrio con sus domicilios por teléfono y, vale la pena recordar que la transformación digital ya paso hace rato, y que si hasta ahora van a dar ese paso, es fundamental comprender que deben pensar diferente, porque no es montar una tienda en línea.

El futuro comenzó hace mucho, y los que habían comenzado a construir la virtualidad desde antes y comprendiendo que esto se hace comenzando por apropiar al equipo del proceso y terminando en la visión digital de la empresa, tienen una enorme ventaja. Ser virtual no es poner una página web, es convertirse en otra cosa; Amazon es exitoso –entre otras cosas– porque nunca fue físico y cuando intentó serlo, no logró ser tan exitoso.

Por esto, salir corriendo a vender a domicilio porque la demanda quedo congelada en la casa, no es simplemente colgarse de una plataforma de mensajeros, es comprender que su producto ahora pasará de un modelo de Go to market, donde el comprador llegaba a la tienda, a un modelo de Go to consumer, donde el producto llega directamente al consumidor final, comprendiendo que es el domiciliario, la última cara que ve el cliente, y que lo que él haga, representa a la marca. Por eso, Crepes & Waffles crearon su propia flota, para asegurar que la experiencia sea la de ellos, y no personas ajenas a su compañía.

De manera jocosa y coloquial, he dicho que ‘del afán solo queda el embarazo’, y eso es lo que les está pasando a muchas empresas, que siguiendo la respuesta obvia de mercado, están poniendo en riesgo su estrategia, sus valores, su rentabilidad y desafortunadamente, sus consumidores, que por años construyeron.

El mundo de los restaurantes es un ejemplo. Por años, casi todas las industrias se adaptaron a los cambios de mercado por medio de nuevos modelos de negocios o nuevas líneas de productos, pero ellos, siguieron haciendo lo mismo, de la misma manera, mejorando las recetas, causando el crecimiento de las ‘cocinas negras’ y preparando a su propia competencia para un momento como este.

Nada comenzó ayer, pero mucho puede acabar mañana. Improvisar es hacer lo que ya se sabe hacer, como si fuera simplemente bailar con una nueva música, como hoy nos está pasando.

FOTO: CAMILO HERRERA

POR: CAMILO HERRERA MORA*

• OPINIÓN • POR: MARCELO BERTOLAMI*

FOTO: INTEL

LA VIRTUALIDAD, EL FUTURO POSIBLE DE MUCHOS EMPLEOS a valorar el factor de la movilidad, teniendo en cuenta que la pandemia ha causado que el trabajo móvil ya no sea una opción, sino un requisito para mantenerse productivos.

A través de esta crisis, la infraestructura mundial de la nube y la red brindan una escala masiva para soportar cargas de trabajo vitales para estas empresas que ansían mantenerse productivas. Las aplicaciones desarrolladas en la nube, que hace unos meses eran percibidas como convenientes, como aquellas de comercio electrónico o de comunicación instantánea, se convirtieron en indispensables, dadas las circunstancias de hoy.

Este es un momento extraordinario para todos, el cual nos mueve de nuestra zona de confort. Además, ocasiona que las empresas repiensen y analicen deliberadamente cómo abordan sus relaciones con el trabajo y la tecnología.

La transformación digital ya no es solo un concepto como resultado de la Cuarta Revolución Industrial, ahora es una realidad de la que todos formamos parte. Conceptos que el año pasado parecían distantes como 5G, Internet of Things (IoT), inteligencia artificial, streaming y nube, hoy están en el vocabulario de la población en las Américas.

23 OPINIÓN

D

urante los últimos meses, la situación sanitaria nos trasladó al interior de nuestras casas sin excepción y definimos nuevos retos en nuestro día a día respecto a cómo nos relacionamos con nuestro trabajo, nuestra educación y otras actividades como el entretenimiento. Los esfuerzos que se han implementado en Latinoamérica para contener el Covid-19 causaron un cambio sísmico en la forma en que trabajamos y vivimos en el futuro previsible.

Asimismo, muchas empresas comenzaron a preguntarse qué tan preparadas están para asumir los desafíos de la transformación digital, a los cuales se han enfrentado sin opción.

En general, este cambio genera no solo nuevas experiencias de trabajo remoto, sino también ideas retadoras sobre cómo los empleados y los empleadores redefinirán el lugar de trabajo en el futuro.

En una encuesta reciente realizada por Fortune a los CEO de la lista Fortune 500 se encontró que el 52,4 % de ellos afirma que la actividad económica volverá a los niveles previos a la pandemia solo hasta el primer trimestre de 2022. Y lo más llamativo, cuando se les consultó por el retorno de al menos el 90 % de su fuerza laborar a sus oficinas físicas el 26 % de ellos llegó a afirmar que nunca regresaría, sorpresivamente el indicador más alto para esta pregunta, que tuvo en segundo lugar un 20,2 % de respuestas que apuntan a un retorno para enero del 2021.

Hoy resulta que el Covid-19 es el mayor catalizador para la transformación digital del sector empresarial. Las compañías comenzaron a acelerar la adopción de estas prácticas laborales futuras, discutidas durante años, pero pocas se arriesgaban a implementarlas y ahora se ven obligadas a experimentarlas.

De esta manera, a medida que el trabajo desde casa avanza, las empresas descubren que sus negocios pueden continuar en esta nueva normalidad, incluso si sus empleados no se encuentran al mismo tiempo en la oficina. Además, comenzaron

COLUMNISTA INVITADO

LA INFRAESTRUCTURA MUNDIAL DE LA NUBE BRINDA UNA ESCALA MASIVA PARA SOPORTAR CARGAS DE TRABAJO VITALES PARA LAS EMPRESAS” *GERENTE DE INTEL PARA LAS AMÉRICAS

AGOSTO FORBES.CO 2020

• OPINIÓN • COLUMNISTA INVITADA

MANEJO DEL RIESGO: EL NUEVO ‘ALFABETISMO’

E 24

EN MEDIO DEL RIESGO, ¿QUÉ TENEMOS EN CUENTA PARA DECIDIR LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS?

*DECANA ESCUELA INTERNACIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS - UNIVERSIDAD DE LA SABANA

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l cambio es lo más perenne de la experiencia humana. Lo interesante de este tiempo de Covid-19 es que el manejo del riesgo no solo es un tema para tratar en mercados financieros, por inversionistas y grandes empresas, sino que también es un asunto de autoridades locales, pequeños empresarios y la sociedad civil. Todos estos actores tienen la posibilidad tanto de identificar, interpretar y reaccionar a la crisis, como de asumir las oportunidades que ofrece.

El reto que para todos plantea la contingencia es por supuesto, superarla. Para ello, y aunque hoy es común hablar de la necesidad de desarrollar competencias digitales, yo sugiero que el nuevo ‘alfabetismo’ sea el desarrollo de las competencias para el manejo del riesgo. La propuesta parte de comprender que, aunque retador, una cosa es aprender a usar la tecnología, y otra muy distinta el desarrollar las habilidades blandas que se requieren para administrar las emociones y la motivación en medio de aciertos y desaciertos en un contexto de incertidumbre.

En este sentido, lo primero a considerar es que las situaciones críticas dependen de cómo se asuman, no son normales ni rutinarias, y requieren de respuestas. Las consecuencias de lo que hagamos en medio del riesgo determinarán la ‘nueva normalidad’ que emergerá. Y sugiero que es allí donde está la oportunidad que tenemos, y es asignar los recursos de que disponemos para solucionar problemas.

Cada persona y organización utilizará tácticas distintas para lograr soluciones, pero todos compartiremos la necesidad de manejar las angustias y alimentar la

motivación para superar las dificultades propias, y las de emprendedores, negocios pequeños y medianos cuya importancia es palpable en el mundo entero por su efecto multiplicador, y por su contribución al sostenimiento de gran parte de la población mundial.

Pero, en medio del riesgo ¿qué podemos tener en cuenta para decidir la asignación de los recursos que tenemos?

Sugiero tres cosas: por un lado, enfocarse en tener la mejor información posible, que, aunque incompleta, está más disponible que nunca dado el mayor acceso público a la experiencia de otros, el conocimiento y la ciencia. Por otra parte, considerar variables que antes parecían secundarias pero que en plena pandemia se han transformado en críticas para nuestras actividades. Adicionalmente, y tal vez lo más importante, es definir aquello que queremos lograr, junto con su grado de importancia y los indicadores para medirlo.

En este último ámbito son fundamentales las emociones y la motivación, porque siempre hay controversias en la asignación de recursos, especialmente cuando con el correr de los días empezamos a identificar aquello en lo que hemos acertado y en lo que no.

Las competencias mencionadas para el manejo del riesgo serán esenciales para grandes empresas, pequeños y medianos empresarios, y sector solidario en la asignación de recursos para responder, entre otros: ¿qué actividades se pueden rediseñar y hacer sostenibles a la luz de un consumidor mucho más resiliente, adaptable y precavido a la hora de comprar y endeudarse?, ¿cómo modificar el modelo de negocio para que funcione?, y que indicadores de gestión deben ser prioritarios en el sector?

Si no se responden estas preguntas, las organizaciones de las que hacemos parte serán presa de la merma en el consumo y la producción, con una caída insostenible del empleo y un aumento de la pobreza. Frente a este panorama, el nuevo ‘alfabetismo’ del manejo del riesgo es lo requeriremos las personas y las organizaciones, para poder solucionar problemas.

AGOSTO 2020

FOTO: UNIVERSIDAD DE LA SABANA

POR: CATHERINE PEREIRA VILLA*

soluciones EMPRENDIMIENTOS: LOS ECOSISTEMAS DEL MUNDO EMERGENTE MÁS VALORADOS

9.7

9

9. ZURICH (SUIZA)

26.3 1. YAKARTA (INDONESIA)

6. RESEARCH TRIANGLE (CAROLINA DEL NORTE, EE.UU.)

19.2 9.2

9

8. DETROIT (ESTADOS UNIDOS)

10. PORTLAND (ESTADOS UNIDOS)

*EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES Fuente: Startup Genome

10

7. MANCHESTER -LIVERPOOL (INGLATERRA)

7.1

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2. GUANGZHOU (CHINA)

5.NANJING (CHINA)

15

4. MUMBAI (INDIA)

15.3

3. KUALA LUMPUR (MALASIA)

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LOS MOSQUETEROS DE LOS TRUCKS La startup colombiana de logística Liftit está tocando la rentabilidad, haciendo 150.000 entregas al mes en cinco países.

POR: JOSÉ CAPARROSO

¿QUIÉNES SON? Los cofundadores de Liftit; Brian York, el CEO; Ángel Celis, el CPO, y Felipe Betancourt, VP de Negocios.

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A

la plataforma tecnológica colombiana Liftit no la detienen ni siquiera la ola de nuevas startups que empiezan a emular servicios similares de logística en la región. Lo que hay es gasolina: recientemente levantaron US$22.5 millones en una de las rondas de capital de riesgo más exitosas a nivel local en lo que va del año, con el respaldo de Cambridge Capital, la IFC, Monashees, Jaguar Ventures y NXTP Ventures, entre otros inversionistas de peso.

Fundada en 2017, en la unión de Brian York, un colombiano que creció en Estados Unidos, como CEO; Ángel Celis, un ingeniero y diseñador que ha intentado crear empresas tecnológicas desde cuando tenía 14 años, como CPO, y Felipe Betancourt, un internacionalista que, como vicepresidente de Desarrollo de Negocios, se encarga de las operaciones en terreno. “Vemos la logística como un todo, estamos en una

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VEMOS LA LOGÍSTICA COMO UN TODO, ESTAMOS EN UNA REGIÓN INTERESANTE QUE VA DETRÁS DE OTRAS EN EL CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO, EN LA ÚLTIMA MILLA” BRIAN YORK CEO DE LIFTIT

región interesante que va detrás de otras en el crecimiento del comercio electrónico, en la última milla”, dijo York a Forbes. “El futuro en tiempo real está sucediendo ahora en toda la región. Por eso tenemos grandes aspiraciones en las entregas impulsadas por camiones, ya estamos operando con rentabilidad en cuatro de los cinco países en los que estamos”.

Mensualmente, están facturando US$3 millones haciendo 150.000 entregas en 18 ciudades de Colombia, México, Brasil, Ecuador y Chile, siendo los cuatro primeros en los que ya son rentables, algo atípico en empresas emergentes de rápido crecimiento como Liftit, lo que revela su potencial a futuro.

En la plataforma, los conductores más de 6.000 camiones pueden encontrar trabajo de una manera fácil, recibir el pago y obtener anticipo de gastos como el mantenimiento y gasolina. Al automatizar y optimizar el proceso de entrega, quienes solicitan los envíos pueden llegar ahorrarse hasta un 25 % de lo que destinan para la logística de última milla.

“Me encontré con un conductor que cuando empezó tenía un camión y la última vez que lo vi estaba registrando tres camiones, es una forma en la que las familias latinas empiezan a evolucionar económicamente”, cuenta Betancourt. “Es un impacto social en el que la misión de nuestra compañía es mejorar la calidad de vida de los transportadores, que son microemprendedores.

Es una industria que en gran parte puede ser automatizada, pero siempre será necesaria la misión humana y profesionalizarlos para que sean parte de esos cambios”.

A su vez, Ángel Celis, remarca lo que los diferencia: “Más que la tecnología, es nuestro equipo de trabajo y su proceso de creación”.

Como efecto de la más reciente ronda de inversión, Ben Gordon y Matt Smalley, de Cambridge Capital y Ed Feitzinger, exvicepresidente de logística global de Amazon, se sentarán en la junta directiva de Liftit. “Él tiene la perspectiva global basada en Amazon, una práctica, la más perfecta, con una experiencia increíble”, cuenta York. Y entre sus inversionistas tempranos, tienen a Mercadolibre. Una fusión de conocimiento única para la compañía. “Mercadolibre nos ha dado la inclinación de optimización en América Latina”.

En cuatro rondas de inversión que han tenido desde que empezaron, han levantado en total US$39.2 millones. Con tres años en el mercado, Liftit ha demostrado lo mucho que tiene por recorrer.

AGOSTO 2020

LIFTIT

S O LU C I O N E S • LIFTIT

• S O LU C I O N E S •

ARRANQUE DESDE CERO JOSÉ VÉLEZ TOCÓ EL CIELO CON PAGOSONLINE -HOY PAYU-, LA COMPAÑÍA QUE COFUNDÓ. TRAS VENDERLA Y DEJARLA ATRÁS, SE LE MIDE A COMENZAR DE NUEVO EN UNA AVENTURA EN LA QUE VUELVEN Y JUEGAN LOS PAGOS, ESTA VEZ CON UN DATÁFONO DE BAJO COSTO.

EMPRESARIO José Vélez es el cofundador y CEO de Bold

BOLD

N

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No se había graduado como economista de la Universidad de los Andes, en 2002, cuando José Vélez estaba junto a Martín Schrimpff y Santiago Espinel creando Pagosonline, la pasarela de pagos que vendieron a Naspers y que más adelante se convirtió en PayU. “En esa época no había ecosistema, todo era muy orgánico con familia y amigos”, recuerda Vélez en entrevista con Forbes. “Nos diluimos bastante rápido al principio para poder sostener la empresa”.

Un lustro después de la transacción, en el que se mantuvo como CEO de PayU en América Latina, a cargo de millones de

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AGOSTO 2020

• EMPRENDEDOR SERIAL •

transacciones en línea, en 2018 partió de la compañía. “Fueron sentimientos encontrados, como cuando un hijo se va. Es una de las mejores salidas que ha habido en Colombia, pero después de dedicarle tanto tiempo a la compañía, vino un pequeño duelo”, comenta.

Cuando arrancaron, el comercio electrónico todavía estaba en pañales y escasos pagos digitales, lo que les dio de entrada, un posicionamiento monumental. “Hay que reconocerlos. Son los precursores en desarrollar la industria fintech en Colombia. Ellos estaban hablando de pagos y crédito digitales cuando nadie lo estaba haciendo en el país hace muchos años.”, dice Edwin Zácipa, Country Head de Open Vector y cofundador de Colombia Fintech sobre Vélez y Schrimpff. “Sus primeros productos e inversiones han ayudado poderosamente a activar, crecer y escalar muchos negocios de tecnología financiera para que tengamos hoy un ecosistema fintech líder a nivel regional”.

Al irse, sentía tristeza y se preparaba para tomarse un año sabático. Solo había pasado un mes cuando se había vuelto a llenar de energía y estaba desesperado por arrancar algo nuevo. En esos días, se engendró Bold. “Fue algo muy bonito volver a armar un equipo, siempre vi que en Colombia existía una oportunidad muy grande para ofrecer servicios financieros a las pymes”, comenta.

Sus cómplices en esta nueva aventura; Ana María Sandoval, a cargo de las operaciones; Sergio Vergara, encargado del producto y la experiencia; Jorge Ulloa, el CTO y Enrique Ramírez, el CFO. El plan es poder ofrecer servicios financieros a emprendedores, pequeñas y medianas empresas. Arrancaron formalmente en mayo de 2019 con unas 20 personas que se han duplicado al día de hoy.

En su primera ronda de inversión levantaron US$3,5 millones para sacar adelante el primer producto, un datáfono de bajo costo que podría permitir a una manicurista o a un odontólogo que recibir pagos con tarjetas de crédito o débito, sean de cualquier franquicia: Mastercard, Visa o American Express.

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LA CALIDAD Y EL PERFIL DE LOS EMPRENDEDORES EN COLOMBIA ESTÁ MEJORANDO SIGNIFICATIVAMENTE. ME PARECE QUE TODAVÍA HACEN FALTA RECURSOS PARA PODER ESCALAR” JOSÉ VÉLEZ, COFUNDADOR Y CEO DE BOLD

“Fue todo un reto, mientras certificamos el proveedor, integrarse con redes de seguridad y redes de tarjetas de crédito”, explica Vélez, ahora CEO de Bold. La diferencia con jugadores tradicionales del mercado, según sustenta, es el proceso de vinculación y la experiencia de usuario. En la primera fase están vendiendo datáfonos a $99.000, que, como pago único, se reciben un día después de un registro en la página web. De ahí en adelante, una aplicación móvil “fácil de usar”, ofrece un detallado reporte de ventas y de cada transacción.

Todo estaba previsto para que este fuera un año de escalabilidad. Pero el Covid-19 también golpeó las intenciones de Bold. “Nos retrasaron los planes, la pandemia nos retrasó”, acota Vélez.

No obstante, a tres meses de haber salido al mercado oficialmente, en julio alcanzaron los primeros 1.000 negocios que usan el datáfono de Bold.

“Le está sirviendo a muchísima gente, incluso a restaurantes que los están usando para domicilios”, sostiene el CEO colombiano.

Antes de pensar en llegar a otros países, quieren consolidarse en Colombia para hacerle la vida más fácil a las pymes.

“El mejor ejemplo de lo que queremos ser son los bancos, en el sentido de que queremos lanzar múltiples servicios, que sea más fácil manejar la contabilidad o pedir un crédito, todo con un diseño moderno y ágil”, agrega.

A su vez, Vélez afirma que hay una sensación de que las marcas que atienden a las pymes lo hacen de manera asistencialista. “Estamos intentando cambiar ese chip, estamos desbloqueando el potencial de los emprendedores”.

Hablando de emprendedores, José Vélez se mantiene activo en el ecosistema emprendedor colombiano. “He sido muy inquieto, he estado haciendo negocios invirtiendo”, revela. Hace parte de la comunidad de Endeavor y respalda como inversionista ángel a varios startups locales como Foody, Mesfix y Acsendo.

En su concepto Rappi ha sido un “catalizador increíble” del desarrollo del ecosistema en Colombia en el que “la calidad y el perfil de los emprendedores está mejorando significativamente”. Tiene presente que en su primera empresa tuvieron la ventaja de escalar a varios países, pero es algo que muchos no pueden hacer por falta de caja. “Me parece que todavía faltan recursos para poder escalar, muchos se quedan por la falta de recursos”. Hace lo que puede, ahora ofrece un datáfono y deja la duda ¿con qué saldrá mañana?

AGOSTO 2020

• TR ANSFORMACIÓN DIGITAL • POR: JOSÉ CAPARROSO

CEREBROS DIGITALES

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EL REFLEJO DE INVERSIONES PREVIAS Y LA VELOCIDAD DE ACCIONES ACERTADAS HAN MARCADO EL NUEVO RUMBO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN ORGANIZACIONES QUE LE DAN DE FRENTE LA CARA A USUARIOS DURANTE ESTE AÑO DE PANDEMIA. CUATRO DE LAS MÁS GRANDES EN SUS SECTORES EN COLOMBIA CUENTAN SU EXPERIENCIA.

JUNIO 2020

C

han multiplicado tres dígitos e implementaron el modelo ‘Compra y recoge’ que está operando en 477. El ‘Compra y recoge’ también lo está aplicando Viva, la unidad de centros comerciales, en cuya plataforma están participando 112 marcas, para 12 centro comerciales y domicilios en 9 de ellos. Las aplicaciones propias de Éxito y Carulla, suman más de 3 millones de descargas.

“Creamos un robot para la generación de informes de rentas departamentales requeridos para la movilización de algunos productos en el país y logramos reducir los tiempos de procesamiento en más del 80 %”, comenta Giraldo.

Como por décadas han

1.904 mdp EL MONTO QUE CONTEMPLA EL CONPES DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA EL 2021.

potenciado una infraestructura física de almacenes, centros de distribución, centros comerciales y alianzas con operadores de última milla, se han podido concentrar en el fortalecimiento de canales virtuales.

Para reforzar la estrategia omnicanal, esperan disponer del 15 % de su presupuesto de inversión de 2020, casi $30.000 millones, en transformación digital e innovación. Particularmente, buscan mejorar el cumplimiento de las órdenes de alimentos, habilitar nuevos nodos de atención de las órdenes en línea, disponer de nuevos canales de contacto con clientes, como Whatsapp y fortalecer las plataformas back del e-commerce para poder responder al crecimiento exponencial.

Cabe recordar que cuando decretaron cuarentena nacional, las plataformas digitales de los supermercados, incluyendo las de Grupo Éxito, dejaron de recibir pedidos o los recibían con retrasos, por el abismal incremento de la demanda.

En esta compañía dicen que en este momento la mayor parte de la inversión ha estado destinada a soluciones digitales como ampliar la capacidad en la nube.

“Lo que hoy requerimos es acceder a los servicios que nos entregan diferentes proveedores”, añade Giraldo.

CARRITO DE COMPRAS Si hay un lugar al que los consumidores querían pedir cuando despertaba la pandemia en Colombia, era al supermercado.

En Grupo Éxito, vieron multiplicarse por 3 las ventas en la omnicanalidad y los canales digitales llegar a doble dígito en el peso de las ventas totales. “Pensamos que, de cara al futuro, algunos de estos clientes se quedarán en los canales digitales, otros podrán regresar a sus hábitos de compra en el mundo físico, y otros alternarán entre el on y el off”, le dijo a Forbes Carlos Mario Giraldo, presidente de Grupo Éxito.

Desde el comercio electrónico, están recibiendo más de 40 millones de visitas al mes, los domicilios de alimentos se

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SVETIKD / GETTY IMAGES

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on la pandemia de Covid-19, las prioridades cambiaron para todos. En la ruta de la transformación digital de las organizaciones se prendió un acelerador. Con gran parte del país cerrado, la innovación se ha acelerado, no solo de cara a trabajadores, sino de cara a clientes, que, desde sus casas, exigen experiencias del nivel que les ofrecen compañías como Netflix o Uber.

En ese apuro por acelerar, es fundamental que las empresas piensen a largo plazo, porque la necesidad inmediata de innovación tecnológica es apenas una parte de la ecuación. Nunca las áreas de sistemas o de tecnología habían tenido tanto peso en las organizaciones como en 2020. Cuatro de las más grandes organizaciones en sus sectores.

• S O LU C I O N E S •

AGOSTO 2020

• TR ANSFORMACIÓN DIGITAL •

HIROSHI WATANABE / GETTY IMAGES / UNIVERSIDAD DE LOS ANDES / COOMEVA / COMPENSA

BUENA SEÑAL Como ocurrió en los campus de todas las universidades del mundo, los 172.000 metros cuadrados de la Universidad de los Andes quedaron vacíos de un día para otro. “En los últimos tres meses logramos los indicadores que teníamos para un año, se cambiaron las prioridades; se aceleró la cultura digital y el desarrollo de competencias digitales”, mencionó a Forbes Cinthya Sánchez, chief information officer (CIO) de la Universidad de los Andes.

Frente al plan de optimización de proyectos y de transformación digital, se antepusieron inversiones coyunturales, únicas en el sector. En un rastreo de entre los 25.000 estudiantes y colaboradores, se dieron cuenta que muchos no tenían conectividad y equipo, por lo que se propusieron garantizar acceso a internet y a computadores a quienes no

los tenían. “Hay una población en la universidad que no tenía esto cubierto que está regada por todo el país, emprendimos una búsqueda de proveedores para llevar esa cobertura a profesores y estudiantes”, dice Sánchez.

La universidad asumió el costo de planes móviles, satelitales y fijos sin importar en qué rincón del país tocara.

Hasta Tumaco, llegaron algunas de las 600 conexiones, que contrataron a ETB y Claro. En tiempo récord, la institución suministró el envío de 800 equipos de la universidad, incluyendo computadores y en algunos casos cámaras web y para que nadie se quedara sin los softwares necesarios para las clases, virtualizaron el acceso a las aplicaciones, lo que implicó aumentar las suscripciones.

El equipo de mesa de ayuda se incrementó para atender los picos, no solo de soporte, sino de capacitación y los VPN, para tener acceso

CARLOS GIRALDO Presidente de Grupo Éxito

NUBIA ESPINOSA Directora Centro de Servicios Compensar

Creamos un robot para la generación de informes de rentas departamentales requeridos para la movilización de algunos productos en el país y logramos reducir tiempos” CARLOS MARIO GIRALDO, PRESIDENTE DE GRUPO ÉXITO

JUNIO 2020

31 SOLUCIONES • CEREBROS DIGITALES

En Grupo Éxito usan las capacidades de las nubes de Microsoft, Google y Amazon Web Services, priorizando la mejora de la experiencia de compra de los clientes, así como potenciando la data en el beneficio de los servicios y en la optimización de las operaciones.

Para automatizar y optimizar procesos de negocio, van acompañados de Blue Yonder, Manhattan, Infor, Salesforce, Toshiba y VTEX. En infraestructura, se apoyan en Claro, Oracle, IBM y Unisys, que les permiten enfocarse en los procesos ‘core’ del negocio y delegar en compañías expertas algunas tareas tecnológicas del día a día.

• S O LU C I O N E S •

CINTHYA SÁNCHEZ CIO de Uniandesl

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remoto, pasaron de ser 800 habitualmente, a unos 5.000 con concurrencia. Con Oracle, compañía que nombró a Cynthia CIO of The Year el año pasado, trabajan en eficiencias de TI. En capacidades de nube, también han escalado con Azure de Microsoft y las videllamadas las hacen a través de Microsoft Teams, Webex de Cisco y Zoom.

PRUEBA DE FUEGO Ser gerente de tecnología de uno de los grupos de salud más grandes del país en medio de una pandemia, ha sido una prueba de fuego para Jairo Bravo, quien encabeza la estrategia de sistemas de Coomeva EPS, Coomeva Medicina Prepagada, Sinergia, Hospital en Casa, la Clínica Farallones de Cali y la Clínica Palma Real de Palmira, que diariamente atienden a miles de pacientes.

Bravo admite que en el sector las mejoras de los procesos no venían a la velocidad que exigía el sistema de salud y

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Amazon, Salesforce, SAP, HP y Google.

UN ECOSISTEMA Con más de un millón de afiliados que en paralelo deben atender desde distintos frentes, en una de las cajas de compensación más grandes del país, Compensar, tuvieron que desarrollar nuevas aplicaciones, plataformas, servicios, explorar oportunidades y reorientar de procesos.

Nubia Espinosa, directora de la Unidad Centro de Servicios Compartidos de Compensar, que tiene a su cargo el área de tecnología, cuenta que la mayoría de los servicios migraron a la virtualidad. En el área de bienestar lanzaron un e-commerce con más de 800 actividades, que junto a otras herramientas, ha permitido brindar servicios en recreación, educación y deporte. La agencia de empleo habilitó un portafolio de capacitación y el área de eventos empresariales, los digitalizó.

En el área de salud, quizás la más crítica en estos tiempos, dieron paso a la virtualidad a citas médicas, prescripciones, autorizaciones de servicios, así como habilitaron asistentes virtuales, chatbots y analítica. Una de las plataformas que han implementado, ‘Pregúntale al doc,’ que contempla orientación en línea por parte de profesionales médicos. En el sector financiero, activaron una billetera móvil.

Desde antes de la pandemia venían haciendo teletrabajo con más de 900 colaboradores, pero en los últimos meses han tenido que aumentar la capacidad de canales de internet, el uso de escritorios virtuales, de servicios en la nube, comercio y firma electrónicos.

La implementación del comercio electrónico la hicieron con Oracle, la infraestructura la trabajan con Claro y Microsoft, con SAP en salud y ERP, Salesforce en CRM y Evertec para productos financieros. Los desarrollos los hacen con varias fábricas de software. La mayor parte de la inversión se enmarca en el proceso ‘journey to cloud’ en disponibilidad de infraestructura y software transversal como CRM, ERP, Gestión documental y herramientas de analítica.

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GRUPO ÉXITO, UNIVERSIDAD DE LOS ANDES, COOMEVA, COMPENSAR

JAIRO BRAVO Ger. de Tecnología de Coomeva

que, con recursos escasos, las empresas han dado espacio a la innovación para ser más eficientes, con productos y servicios más resolutivos. “La llegada del Covid-19 nos obligó a acelerar la adopción de algunas estrategias digitales que veníamos estructurando”, comenta.

Entre ellas, iniciativas de telemedicina, comercio digital de productos de salud, social commerce, analítica de datos, telecuidado, facturación, historias clínicas y autorizaciones electrónicas, que si no fuera por la pandemia, hubieran tenido que pasar años para que pudieran suceder con la evolución y los resultados que han visto en meses recientes.

“La llegada de la pandemia nos ha permitido ver el panorama del país y del mundo en una forma muy diferente, el portafolio de proyectos que se venía desarrollando rápidamente cambió, se diversificó y adaptó a un nuevo mercado y modelo de demanda de servicios, lo cual ha venido acompañado de la inversión y recursos requeridos para un reto de esta magnitud”, explica.

La mayor parte de la inversión se va en tener una robusta plataforma tecnológica, alto procesamiento de datos, seguridad informática, almacenamiento en nube y uso eficiente de canales electrónicos tanto para usuarios externos como internos.

Gran parte se concentra e infraestructura en la nube y en el desarrollo de soluciones a la medida, usando la tecnología de gigantes como Oracle, Microsoft, Cisco, Fortinet,

reportajes Llegaba a reuniones y preguntaban que quién era la ministra. No pensaban que fuera yo, por ser negra” PAULA MORENO DIRECTORA DE LA CORPORACIÓN MANOS VISIBLES, MIEMBRO DE LA JUNTA DIRECTIVA GLOBAL DE LA FUNDACIÓN FORD Y EXMINISTRA DE CULTURA.

+ REPORTAJE P. 62

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• R E P O R TA J E • POR: JOSÉ CAPARROSO

EL MAESTRO DE LA ANALÍTICA 34

MUCHOS NEGOCIOS Y GOBIERNOS ACUDIERON A SAS PARA HACER PREDICCIONES AL VENIRSE LA PANDEMIA DEL COVID-19. SU FUNDADOR, JIM GOODNIGHT, EL 253 MÁS RICO DEL MUNDO, HABLÓ EN EXCLUSIVO CON FORBES COLOMBIA.

M ientras el brote del coronavirus se esparcía por el mundo entero, la incertidumbre prevalecía por todos lados y a la agenda del cofundador y CEO de SAS Jim Goodnight o a las de sus miles de colaboradores, no les cabía un espacio más para una videollamada. Cuando de pronósticos se trata, son muchas, o más concretamente, más de 83.000 organizaciones, las que llaman a SAS. “La analítica ha sido una de las principales herramientas para combatir la enfermedad. Tiene un alcance y una complejidad que superan los modelos creados antes, así que empezamos a trabajar de inmediato en nuevos modelos para el Covid-19”, dijo Goodnight a Forbes, en una videollamada, con sus 77 años, sentado en un sofá en su casa en Cay (Carolina del Norte), al lado opuesto

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de Silicon Valley, donde queda la sede principal de SAS. “Dar reapertura a la economía no significa que todas las personas vuelvan a trabajar en sus oficinas, se trata de organizar la cantidad de personas que vuelve a las calles, optimizar, decidir y programar”.

James Goodnight fundó esta compañía de software en 1976 junto a su socio John Sall, a quien conoció cuando era estudiante de doctorado y, desde entonces, ha estado al frente de la empresa, que en principio se enfocaba en el análisis de datos agrícolas.

Según cuenta, en los últimos meses, la prioridad ha sido el uso de la data para mitigar la enfermedad y para la recuperación de los contagiados. Con ellos, en los hospitales necesitan saber cuántas camas de hospital estaban disponibles o cómo distribuir correctamente los recursos a las áreas afectadas. En esto, América Latina no ha sido la excepción. “Estamos trabajando con departamentos de investigación de todo el mundo en el seguimiento de contactos, en manejar correctamente las bases de datos y prever la capacidad”, cuenta.

En la empresa moderna, los datos son considerados el nuevo ‘petróleo’ y SAS es sinónimo de datos. Por cofundar esta compañía hace casi 45 años, Goodnight tiene un lugar merecido entre los 30 titanes tecnológicos del mundo, junto a Jeff Bezos, Bill Gates, Larry Ellison, Michael Dell, Larry Page y Sergey Brin. Lleva medio siglo desarrollando softwares con métodos estadísticos para ayudar a tomar mejores decisiones.

A diferencia de los demás, SAS nunca salió a la bolsa y se mantiene como una empresa privada que factura más de US$3.300 millones al año. Para Goodnight, que tiene una fortuna de US$900 millones,

• JIM GOODNIGHT •

FOTO: SAS

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esto significa que han crecido la empresa como lo han pensado y no como se los indiquen analistas de Wall Street.

Pero ahora, al ser el análisis de datos una estrategia absolutamente exponencial, compañías como Microsoft, Amazon, Oracle, IBM y Google han desarrollado sus propios programas y algoritmos para el análisis de datos. SAS, que ha hecho de la analítica su caballo de batalla, ha respondido con marketing inteligente e innovación.

SAS está invirtiendo US$1.000

millones en tres años, en inteligencia artificial, para mejorar su software, así como para educar y ofrecer servicios especializados. “Tenemos nuevos modelos para hacer muchos pronósticos, la educación realmente apenas está comenzando, así que vamos a dedicar muchos esfuerzos a la educación”, dice Goodnight.

Además, está abierta a la colaboración. Hace unas

Tenemos nuevos modelos para hacer muchos pronósticos, la educación realmente apenas está comenzando, así que vamos a dedicar muchos esfuerzos a la educación” JIM GOODNIGHT

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R E P O R TA J E S • JIM GOODNIGHT

SAS TIENE VARIOS ASIENTOS EN LISTADOS FORBES: #31 Best Employers for Diversity 2020 (referente a mejores empleadores para la inclusión) #227 America’s Best Employers 2019 (referente a los mejores empleadores de Estados Unidos) #1 America’s Best Employers By State 2019 (referente a mejor empleador de Carolina del Norte)

JIM GOODNIGHT EN FORBES: #253 Billionaires 2020 (Los más ricos del mundo) #77 Forbes 400 (Los más ricos de Estados Unidos) #1 The Richest Person In Every State 2019 (El más rico de Carolina del Norte) #30 Richest In Tech (los más ricos en del sector tecnológico)

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programas y a minimizar el fraude.

Ellos también tienen su ‘viaje a la luna’. Goodnight enfatiza en la obsesión la vida de las personas: “Tenemos reconocimiento de imagen para ayudar a detectar y determinar tumores cancerosos”.

Mientras que siga en pie, Goodnight, quien también es dueño de una escuela secundaria, club de campo y un hotel, seguirá siendo gran maestro de la analítica.

“Pronostique mucho, pronostique clientes”, recomienda.

Al indagar por qué SAS aparece entre las mejores empresas para trabajar en el mundo, responde simple: “Si trata a su gente marcando la diferencia, van a hacer la diferencia, crea y usted va a poder confiar en ellos.

FORTUNA DE JIM GOODNIGHT EN EL TIEMPO: MILLONES sep-15

US$7.700

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US$8.000

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US$8.700

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US$9.400

oct-17

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US$8.900

mar-19

US$8.900

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US$7.200

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US$6.100

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US$9.000

FOTO: SAS

semanas anunció una alianza global con una compañía que en el pasado era percibida con el egoísmo de las puertas cerradas y que ahora es la que más abre las puertas: Microsoft. Esto permitirá que los clientes puedan migrar sus productos y soluciones a la nube de Azure para ejecutar con mayor facilidad el trabajo analítico en la nube. “Tenemos muchos clientes comunes en la nube para el trabajo”, explica el cofundador de SAS en su diálogo con Forbes.

Los minoristas han estado usando la analítica para predecir cambios a corto plazo en los patrones de demanda; las fábricas, se ocupan en mantener operando sus plantas al pronosticar los patrones en la cadena de suministro; los prestadores de servicios de energía y telecomunicaciones aprenden a responder a la creciente demanda de algunos productos y a la disminución de otros.

Precisamente en telecomunicaciones, SAS está trabajando con operadores móviles para hacer pronósticos de movilidad con datos generales de los usuarios que no especifican sobre individuos. Una iniciativa parecida en conjunto ha estado trabajando Google y Apple.

Y en los gobiernos, en donde se han dado subsidios para estabilizar las economías, la analítica está contribuyendo a monitorear la efectividad de los

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N E G O C I O S • EL PEOR NEGOCIO DE LA HISTORIA POR NOAH KIRSCH

EL PEOR NEGOCIO DE LA HISTORIA

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DESPUÉS DE QUE ERIC BAKER FUERA DESPEDIDO DE STUBHUB, EL GIGANTE DE BOLETERÍA QUE COFUNDÓ, INTENTÓ IGUALAR LA COMPETENCIA RECAUDANDO 4.000 MILLONES DE DÓLARES PARA VOLVER A COMPRARLO SEMANAS ANTES DE QUE EL CORONAVIRUS DESTRUYERA POR COMPLETO EL NEGOCIO. LA VENGANZA NO SIEMPRE ES DULCE.

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SHUTTERSTOCK,

E

s la víspera de Acción de Gracias 2019, y Eric Baker ya está celebrando. “Nunca ha habido un mejor momento para estar en eventos en vivo”, dice vertiginosamente, sabiendo que está en posición de beneficiarse de casi todos ellos.

Dos días antes, Baker había anunciado el mayor negocio de su vida. Su mercado de boletos en línea, Viagogo, compraría a su rival más grande StubHub de eBay por 4.050 millones de dólares (millones de dólares). Para Baker, era una historia de triunfo y venganza. Fue cofundador de StubHub en la Stanford

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• NEGOCIOS •

Business School; entonces su cofundador lo echó, incitándolo a lanzar, de forma casi secreta, a Viagogo al extranjero. El anuncio de noviembre ofreció a Baker una oportunidad de redención. “Es personalmente satisfactorio tener a mis dos bebés juntos y poder reunirlos”, dijo entonces.

Tres meses después, el 13 de febrero, el acuerdo fue cerrado. Baker, de 47 años, cuya compañía había pagado con una combinación de 2.000 millones de dólares en deuda y el resto en efectivo, había creado un coloso global que vendió millones de boletos para eventos el año pasado, generando 1.500 millones de dólares en ingresos anuales combinados.

Su participación del 23 % en la nueva empresa lo puso cerca de convertirse en multimillonario.

LUEGO LLEGÓ LA PANDEMIA A medida que el coronavirus se extendió sobremanera en Asia, luego en Europa y América del Norte, los estadios se cerraron, los artistas cancelaron giras y los espectáculos de Broadway se interrumpieron, eliminando al menos el 90 % de los ingresos de StubHub y Viagogo, estiman los analistas. StubHub renunció a dos tercios de su personal estadounidense a fines de marzo. Casi al mismo tiempo, Moody's rebajó la perspectiva de las compañías de estable a negativa. “[Es] una desgracia espectacular haber desembolsado 4.000 millones de dólares cuatro semanas antes de que toda la industria se bloqueara”, dice Eric Fuller, un consultor que rastrea el mercado de boletos. Aunque las empresas tienen gastos generales limitados (no tienen inventario propio), Fuller cree que StubHub pronto podría declararse en bancarrota a menos que obtenga un rescate. (La compañía declinó hacer comentarios, pero una portavoz le dijo al Sports Business Journal en abril que “no van a quebrar”).

Se pone peor. El gobierno británico ha lanzado una investigación antimonopolio sobre la adquisición, obligando a Viagogo y StubHub a seguir operando por separado, al menos, hasta junio. Viagogo dice que

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está cooperando con lo que llama una investigación de rutina. Eso no solo ha retrasado los esfuerzos para racionalizar los negocios, sino que Baker ni siquiera puede llamar al equipo de administración de StubHub para ayudarlos a navegar la crisis, a pesar de que él es el propietario.

El éxito casi siempre es cuestión de suerte y buen momento. En este caso, Baker, que rechazó repetidas solicitudes de una entrevista de seguimiento, no tenía ninguno.

Es raro que pueda juzgar un acuerdo dentro de los meses

posteriores a su finalización, pero el veredicto sobre este es absoluto: la compra de StubHub por parte de Baker se considerará una de las peores ofertas en la historia, cerrada solo unos días antes de que la pandemia destruyera el negocio de los eventos en vivo, que con respecto a la reventa de boletos, se había apoderado tan alegremente.

El currículum de Baker (Harvard, Stanford, McKinsey, Bain) se lee como un manual sobre cómo hacerse rico.

Atribuya esa trayectoria, quizás, en parte a la dinastía en la que

UN GRAN RETORNO Este año, StubHub se asoció con la compañía de préstamos Affirm para facilitar que los compradores financien boletos para el Super Bowl, con tasas de interés altísimas que van del 10 % al 30 %.

FOCUS ON SPORT / GETTY IMAGES,

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• EL PEOR NEGOCIO DE LA HISTORIA •

JD LASICA / FLICKR

creció. Su abuelo materno era un emprendedor inmobiliario y su abuelo paterno dirigía Baker Industries, una compañía de seguridad que operaba vehículos blindados. El padre de Baker, Malcolm, finalmente se hizo cargo del negocio familiar, que fue adquirido en 1977 por 118 millones de dólares (aproximadamente 500 millones de dólares de hoy).

“Siempre me atrajo, la emoción de tratar de construir algo, ser tu propio jefe, controlar tu propio destino”, dice Baker.

“Realmente no sabía cómo se manifestaría eso”.

Comenzó inscribiéndose en Harvard, donde estudió gobierno, luego siguió un camino seguido con frecuencia hacia McKinsey en busca de “mucho dinero”. Pero rápidamente se aburrió. “No fue necesariamente para mí”, dijo en una entrevista de 2012 en la USC. “Son muchas personas con un coeficiente intelectual muy alto que no son tremendamente comerciales

todo el tiempo”. Dos años después del trabajo, en 1997, Baker saltó a la firma de capital privado Bain Capital, dirigida en ese momento por Mitt Romney [candidato republicano a las elecciones presidenciales de Estados Unidos de 2012].

“Obviamente, yo era el hombre más bajo en el tótem (el de menos importancia)”, dice, pero “aprendí más en mis dos años en Bain Capital que en cualquier otro lugar en el que haya estado”.

Fue durante su tiempo en Bain, según Baker, que concibió por primera vez la idea de un mercado de boletos en línea.

Su novia quería ver The Lion King en Broadway, pero las entradas eran escasas, lo que le obligaba a mirar en el mercado secundario. “¿Cómo lo haces?”, Recuerda haber pensado. “¿Voy a una esquina de la calle?”.

Tendría que buscar en línea y encontrar un distribuidor de boletos y pagar con un ojo de la cara. “No fue muy divertido”.

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39 REPORTAJE • EL PEOR NEGOCIO

‘ARCHIRRIVAL’ Jeff Fluhr, cofundador de StubHub, cobró su parte en 2007. Intentó volver a empezar en 2012 con Spreecast, una plataforma de video social, pero cerró cuatro años después.

Mantuvo la idea en su bolsillo trasero hasta que aterrizó en la Stanford Business School el próximo otoño. Allí conoció a Jeff Fluhr, un estudiante de primer año, de mandíbula cuadrada, con su propio pedigree de capital privado. Los dos ingresaron una versión del concepto de Baker en la competencia anual del plan de negocios de Stanford. Entre docenas de aplicaciones, fueron nombrados uno de los seis finalistas.

Pero el día de la final, la pareja no apareció. “Queríamos permanecer bajo la pantalla de radar de competidores potenciales”, dice Fluhr, quien desde entonces cofundó la firma de capital riesgo Craft Ventures, que ha realizado inversiones en Houzz, Twilio y Warby Parker, entre otros.

A partir de ahí, los caminos de los fundadores divergieron por primera vez.

Fluhr abandonó la escuela para trabajar en el negocio con un pequeño equipo, incluido Jeff Lawson, quien ahora es el fundador multimillonario de Twilio. Era arriesgado: la burbuja de las puntocom acababa de estallar. “Estábamos nadando contra la corriente”, dice Fluhr.

Baker se quedó en Stanford, aunque ofreció información adicional y retuvo una participación accionaria. “Inicialmente no quería comprometerse”, dice uno de los primeros empleados de StubHub. El sitio se lanzó en octubre de 2000 sin él.

Para cuando Baker se reincorporó en junio de 2001 como presidente, Fluhr, quien era entonces CEO y el accionista más grande de la firma, ya había refinado sustancialmente el plan de negocios: los corredores o titulares de boletos regulares podrían incluir sus entradas en el sitio; StubHub tomaría un corte tanto del comprador como del vendedor. (Sus tarifas ahora promedian 23 %).

Para 2004, incluso cuando el negocio estaba en auge, los fundadores estaban en conflicto. Según un informe posterior en Fortune, Baker quería centrarse en las asociaciones con las principales ligas deportivas, mientras que Fluhr buscó hacer crecer a StubHub como una entidad independiente. “No es la primera vez que

• NEGOCIOS •

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de que los fundadores autoimplosivos, Adam Neumann y Travis Kalanick (fundadores de WeWork y Uber, respectivamente), hicieran desagradables tales términos. Baker afirma que Viagogo creció más rápido que StubHub en sus primeros años, y para 2011 la plataforma procesaba cientos de millones de dólares en transacciones cada año. Para 2019, facturó miles de millones de manera rentable. Forbes estima que su margen de beneficio bruto fue del 25 % el año pasado, incluso cuando compitió en un campo lleno de gente contra Ticketmaster, Vivid Seats, Eventbrite, SeatGeek y, sí, StubHub, cuyo margen fue ligeramente menor.

Pero una letanía de prensa negativa acompañó ese ascenso: los artistas se aferraron a los precios inflados de los boletos; los clientes se quejaron de tarifas ocultas y listados falsificados. En 2018, Margot James, entonces Ministra de Industrias Digitales

y Creativas del Reino Unido, declaró en BBC Radio: “No elija Viagogo. Son lo peor”.

“Siempre ha habido controversia”, dijo Baker a Forbes en noviembre. “Hay que educar a las personas cuando se interrumpen las cosas... Necesitamos hacer un mejor trabajo de eso. Y eso es lo que hemos estado haciendo”.

En Estados Unidos, eBay, el padre de StubHub, estaba bajo presión. Durante casi un año, Paul Singer, conocido como el multimillonario combativo, y su fondo de cobertura, Elliott Management, habían estado haciendo que la empresa vendiera activos no básicos, incluido StubHub. Y Elliott rara vez pierde una pelea.

Singer pasó 15 años en guerra con el gobierno de Argentina por los pagos de bonos, lo que resultó en un desembolso de 2,4000 millones de dólares a su empresa en 2016. En este caso, para eBay, eso fue un gran golpe de suerte.

Por su parte, Baker se negó a preocuparse, incluso cuando la

RINDOFF PETROFF/SUU / GETTY IMAGES

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la gente tiene una pelea”, dijo Baker en noviembre pasado. “Tal como estaban estructuradas las cosas, Jeff poseía un poco más de acciones que yo”. Según Baker, la junta y Fluhr lo querían fuera. “Acaban de decir. . . ‘Te has ido. Estás despedido. Vete’.”

Baker pensó en viajar por el mundo durante un año. Entonces tuvo una mejor idea. Cuando dejó StubHub, la compañía nunca le había pedido que firmara un acuerdo de no competencia. “Creo que el proceso de pensamiento fue, bueno, ‘Dios, Eric es el segundo mayor accionista, no va a competir’”, recuerda Baker. Eso estuvo mal. Apenas un mes después de ser despedido, mientras planeaba el primer tramo de su viaje a Londres, Baker se dio cuenta de que sus antiguos colegas estaban a años de expandirse a Europa. Decidió vencerlos.

Llevando una camisa azul clara de botones, y sin corbata, como siempre, Baker hizo su gran revelación en Europa en agosto de 2006. Después de un año de planificación sigilosa, realizó un lanzamiento de prensa para Viagogo, flanqueado por ejecutivos de Manchester United y Chelsea Football Club, sus socios inaugurales. “[StubHub] no sabía que lo había hecho hasta que hicimos el anuncio”, dijo Baker a Forbes. “Creo que estaban conmocionados”.

Tenía poco tiempo para deleitarse en su venganza. Al año siguiente, eBay adquirió StubHub por 310 millones de dólares.

Baker se opuso al acuerdo, pensando que Fluhr & Co., se había agotado demasiado pronto, como luego le dijo al Wall Street Journal. Vencido, se embolsó el efectivo y volvió su atención a Europa.

Empleando un modelo de negocio similar al de StubHub, Viagogo atrajo a una lista deslumbrante de inversores, entre ellos Steffi Graf, Andre Agassi y el multimillonario fundador de LVMH, Bernard Arnault. Para que no se viera obligado a abandonar otra empresa, Baker se dio a sí mismo acciones de supervotación que le garantizaban el control total.

“Lo modelé después de Putin y el politburó”, bromeó en 2012, años antes

CHESNOT / GETTY IMAGES,

• EL PEOR NEGOCIO DE LA HISTORIA •

una demanda colectiva contra StubHub, buscando 5 millones de dólares. La compañía declinó hacer comentarios).

“Muchas de estas compañías que viven mes a mes o en horizontes de tres meses tendrán problemas para sobrevivir”, dice Fred Rosen, quien dirigió Ticketmaster de 1982 a 1997. Pero, agrega, “Los minutos en vivo [comienzan] nuevamente, habría StubHub 2. El concepto del negocio no desaparece. Es una cuestión de cuánto tiempo puedes sobrevivir cuando llueve”.

Por ahora, las empresas de Baker siguen siendo solventes.

En marzo, Moody's informó que tenían más de 400 millones de dólares en efectivo, suficiente por al menos unos meses, planteó la agencia. También están los bolsillos profundos de los inversores de Baker, suponiendo que se arriesgarían a lanzar más dinero a una empresa con un futuro incierto.

El problema es que nadie sabe lo que viene después.

UNA LISTA PROFESIONAL Viagogo ganó credibilidad gracias a su primeros inversionistas: Steffi Graf y Andre Agassi, dos leyendas del tenis, y al titán de artículos de lujo Bernard Arnault, cuyo grupo LVMH, continúa siendo un socio.

StubHub y Viagogo probablemente serán algunos de los últimos negocios en recuperarse.

Dependen no solo de los eventos en vivo, que probablemente necesitarán una vacuna antes de que puedan recuperarse por completo, sino también del exceso de demanda de esos eventos que obligan a los compradores al mercado secundario. Eso podría llevar años. ¡Qué rápido han cambiado las cosas! “Creemos que estamos en la intersección de dos muy buenas tendencias”, dijo Baker antes de la adquisición. “Uno es lo que yo llamo globalización, porque el mundo es un lugar más pequeño, y dos son eventos en vivo”. Entonces los vientos cambiaron de dirección y llevaron consigo el impulso de Baker. Cerró el círculo de su historia. Simplemente no como él quería.

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41 REPORTAJE • EL PEOR NEGOCIO

Organización Mundial de la Salud calificó al Covid-19 como una emergencia de salud global, el 30 de enero, dos semanas antes de que se cerrara el acuerdo. La oportunidad de la redención era demasiado tentadora para dejarla pasar: había aprendido una dura lección años antes cuando decidió no abandonar Stanford e ingresar a StubHub, lo que le costó equidad y, eventualmente, su trabajo. Esta vez apostó con convicción.

Continuó con el acuerdo, financiándolo con deuda y más dinero de sus dos principales inversores: la firma de capital riesgo Bessemer Venture Partners y Madrone Capital Partners, una firma de inversión privada afiliada a la familia Walton, de Walmart. (Ninguno de los dos comentó para esta historia). Como Baker señaló con calma en CNBC justo después de la adquisición, “en este momento, [el virus] ha sido aislado en Asia”.

La confianza de Baker ahora parece descarada desde el punto de vista de un mundo que cambió de la noche a la mañana. Las cancelaciones se derrumbaron como una tsunami: Madonna, March Madness, Nascar, South

by Southwest, Broadway, Oktoberfest en Munich y Wimbledon.

Los clientes exigieron reembolsos en masa. En los Estados Unidos, StubHub se resistió, excepto donde la ley se lo impidiera. En su lugar, comenzó a ofrecer vales por un valor del 120 % del precio de compra original, una reversión de su política de reembolso habitual. El problema: no tenía el dinero. Durante años, StubHub funcionó en un sistema de ‘flotación’. Cuando procesó una transacción, inmediatamente le dio al vendedor su parte de la venta de boletos, incluso si para el evento faltaban meses.

Una vez que llegó el coronavirus, era improbable recuperar el pago de miles de vendedores simultáneamente.

“No hay posibilidad de que puedan reembolsar todo el dinero sin recaudar fondos adicionales”, dice Eric Fuller, el consultor de eventos en vivo. Sume la tormenta de fuego de las redes sociales y, posiblemente, las demandas judiciales. (En abril, un hombre de Wisconsin presentó

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+ ENTREVISTA P. 44

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EN PLENO PICO DEL CORONAVIRUS EN EL PAÍS, EL APARATO PRODUCTIVO TEME QUE SE FRENE LA RECUPERACIÓN. forbes PRESENTA UN ANÁLISIS SECTOR A SECTOR. ADEMÁS, EMILIO GRANADOS, JEFE DE RIESGOS GLOBALES DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL HABLA SOBRE LAS CLAVES DE LA RECUPERACIÓN EN LA REGIÓN Y EL MINISTRO DE TRABAJO DE COLOMBIA PRESENTA SU PLAN PARA RECUPERAR EL EMPLEO.

E S P E C I A L • R E A C T I VA C I Ó N , E N M A R C H A POR: ANDRÉS GARIBELLO

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‘CRISIS ECONÓMICA

EN LATAM SE PUEDE AGRAVAR’ FORBES.CO

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• RIESGOS GLOBALES •

EMILIO GRANADOS FRANCO, JEFE DE RIESGOS GLOBALES Y AGENDA GEOPOLÍTICA DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL, HABLA CON FORBES DESDE SUIZA SOBRE CUÁLES SON LAS AMENAZAS QUE LOS ESTADOS DEBEN SORTEAR PARA PODER HACER UNA RECUPERACIÓN EXITOSA DEL APARATO PRODUCTIVO DE AMÉRICA LATINA.

E

milio Granados Franco cree que la crisis del coronavirus debe ser un catalizador de un nuevo momento de la historia de la humanidad. Es como lo ha denominado el mismo Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés), the Great Reset, que es lo mismo que apagar y volver a prender para hacer un nuevo mundo más justo y equitativo.

El joven mexicano es el jefe de Riesgos Globales y Agenda Geopolítica del Foro y el autor principal del ya tradicional Reporte de Riesgos Globales, el cual hace una radiografía sobre las amenazas que hay para el mundo.

En el informe revelado en enero del 2020, cuando apenas se vislumbraba la crisis del Covid, tuvo una novedad: por primera vez en 15 años desde que se hace el informe, los cinco riesgo más preocupantes eran todos ambientales.

Había perdido de biodiversidad, fracaso de la acción climática, desastres naturales causados por humanos y clima extremo. “En el largo plazo, el riesgo que veíamos para el mundo era precisamente que una crisis planetaria estaba en el horizonte”, dijo Granados a Forbes desde Zurich (Suiza).

En este contexto, América Latina, dice, tiene ventajas en comparación con otras regiones del mundo, entre ellas

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En el largo plazo, el riesgo que veíamos para el mundo era precisamente que una crisis planetaria estaba en el horizonte” EMILIO GRANADOS FRANCO JEFE DE RIESGOS GLOBALES DEL FORO ECONÓMICO MUNDIAL

que el endeudamiento para enfrentar la emergencia sanitaria posiblemente será menor que los países desarrollados y porque tiene más población joven que se puede adaptar más fácil a la nueva normalidad. No obstante, lleva el lastre, explica, de la desigualdad y de la informalidad, y la disyuntiva entre el desarrollo productivo y la sostenibilidad es mucho más difícil de conciliar. Todo esto, según Granados, llevará a que la crisis económica pueda ser más grave de lo que se piensa.

Para enero del 2020, ya el mundo se enfrentaba a un entorno complejo…

Estábamos enfrentando ya un entorno complejo que solo se ha agravado por la crisis del coronavirus. El riesgo de corto plazo estaba en el contexto geopolítico porque la rivalidad comercial entre Estados Unidos y China estaba empeorando la perspectiva de la economía global. El Fondo Monetario había ajustado a la baja sus perspectivas de crecimiento para el mundo y América Latina estaba un poco en el fuego cruzado, debido a que ha tenido vínculos tan importantes con los dos mercados.

Además, desde la crisis del 2008, la economía global ya estaba bajo presión por un lento crecimiento, una acumulación de deuda pública y una disminución a mínimos históricos en la inversión extranjera directa. Esta es fundamental para América latina porque es uno de los principales motores de crecimiento y es una región que había mostrado un crecimiento bastante

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E S P E C I A L • R E A C T I VA C I Ó N , E N M A R C H A

En el primer trimestre, el Foro Económico Mundial le pidió a 350 expertos del mundo que determinará cuáles son las principales riesgos del mundo con el Covid para los próximos 18 meses. En conclusión, determinaron que era: la economía, la ciberseguridad, el medio ambiente y la ansiedad social como las principales preocupaciones.

En términos económicos, los riesgos más importantes para los encuestados están en que la recesión mundial se prolongue, que haya grandes tasas de desempleo, especialmente de los jóvenes; un rebrote mundial de Covid-19, problemas fiscales de la mayoría de las economías, la imposibilidad de que las industrias se recuperen como se espera.

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estable y mayor al promedio en comparación con algunos de sus competidores.

En el largo plazo, el riesgo que veíamos para el mundo era precisamente que una crisis planetaria estaba en el horizonte. ¿Esta crisis que estaba en el horizonte era ambiental y de salud?

El cambio climático es un gran reto que sigue teniendo América Latina a través de esta pandemia. La disyuntiva entre fomentar el crecimiento y promover la sostenibilidad, yo creo que en América Latina es una de las regiones donde más difícil es esa disyuntiva, pero no tiene que ser así. Hay también la fragilidad en los sistemas de salud. La pandemia no fue sorpresiva porque ya había señales de que esto era probable e iba ser grave.

En 2020 nosotros hicimos un análisis

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de los sistemas públicos de sanidad y encontramos que no estaban preparados para enfrentar los riesgos de salud del siglo 21. Entonces, la crisis evidencia que esto fue cierto desafortunadamente y fue agravado por varios factores. Por ejemplo, los riesgos que se venían acumulando eran tales cómo la resistencia a antibióticos, oposición a las vacunas, la falta de financiamiento, enfermedades graves e históricas como el ébola, malaria o el sida siguen amenazando a la población. Por otro lado, veíamos que los problemas de salud mental están expandiéndose en la población.

Además de la salud, ¿qué otros riesgos se están analizando?

Hay que reactivar la economía. Aunque América Latina viene de una perspectiva más favorable que Europa o Estados Unidos, es cierto que también por una alta incidencia de informalidad y un alto índice de desigualdad, la crisis económica se puede agravar más en América latina.

Después de haber una crisis sanitaria y una crisis económica, también existe el riesgo

en que todo esto resulte en una crisis humanitaria. En Centroamérica, por ejemplo, el reto de la migración, la falta de acceso a oportunidades económicas y al sistema de salud pueden crear situaciones humanitarias muy graves de las cuales sería muy difícil salir con una respuesta adecuada. A diferencia de Europa u otros países más avanzados. la crisis solo puede agravarse por estas condiciones en Latinoamérica. ¿Cómo ve la recuperación de América Latina? ¿Qué ventajas tiene?

América latina tiene dos grandes ventajas. Sé que es difícil encontrar oportunidades, pero realmente las hay. La primera es que la población es mucho más joven que la europea o que la japonesa. Ciertamente esta es una oportunidad porque quiere decir que la fuerza de Latinoamérica puede readaptarse o reinventarse mucho más fácil a la realidad de los mercados laborales después de la crisis y esto es una oportunidad para reinvertir o invertir mejor en los sistemas de educación para encontrar nuevas oportunidades de empleo.

La segunda que vemos es por lo mismo que la región todavía está en desarrollo es mucho más fácil corregir el rumbo y acelerar la transformación de los sistemas económicos. Por ejemplo, en América Latina la mayoría de los países está expandiendo sus sistemas de su seguridad social. Hay que ver los modelos educativos. Esta crisis ha acelerado la transformación hacia una nueva forma de trabajo, mucho más basada en la tecnología, mucho más dependiente del sector servicios y entonces siendo una población más joven que está todavía en un proceso de educación están en una oportunidad idónea para invertir en los trabajos de mañana, no en los de ayer. ¿Qué modelos se pueden replicar para la reactivación?

Los que serán exitosos en el futuro son los que no intenten reconstruir lo de antes, sino para hacerlo mejor. Sería

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LAS PRINCIPALES AMENAZAS

• RIESGOS GLOBALES •

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una pérdida de oportunidad tratar de reconstruir sin tener en cuenta criterios ambientales, por ejemplo. Repensar el modelo de capitalismo, que, aunque ha sido exitoso para combatir la pobreza, también ha mostrado muchas debilidades. También sería inoportuno y un fracaso tratar de reconstruir sin que el pilar de eso sea el desarrollo tecnológico. Entonces más que decir qué modelo y en qué continente, lo que sí sabemos es que tratar de reconstruir sin tomar en cuenta dónde queremos ir puede ser un gran fracaso.

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En 2020 nosotros hicimos un análisis de los sistemas públicos de sanidad y encontramos que no estaban preparados para enfrentar los riesgos de salud del siglo 21” ¿Cuánto va a durar la crisis y la recuperación?

Es una pregunta imposible de contestar en este momento porque esta crisis es muy particular porque no empezó con un sector económico, sino por un factor biológico.

El primer enemigo a derrotar es el mismo virus. La crisis no ha terminado, quizás todavía no ha llegado a su clímax porque los números de casos globales siguen creciendo cada día. Esta es una crisis global, por lo tanto, necesita una respuesta global. Lo

equivocado será pensar que un país en particular pueda responder solo. ¿Cuál es el papel de los empresarios en la recuperación?

Para las empresas lo principal es invertir en los trabajadores, las empresas invierten mucho tiempo y dinero en el capital humano y este realmente es un activo fundamental para la recuperación económica. Si un trabajador siente que la empresa vela por él y se siente protegido se sentirá mucho más motivado para la recuperación de su empresa. Creemos que una lección para el sector privado es tener una relación más cercana con los trabajadores.

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ESPECIAL •REACTIVACIÓN

¿Cuál debe ser el papel de los gobiernos para atacar la crisis?

Lo que se debe reconocer es que la situación justifica un mayor endeudamiento, la situación justifica que los gobiernos tomen el liderazgo en la recuperación económica luego de la crisis sanitaria, pero también hay que reconocer que no es responsabilidad solamente de los gobiernos. En América Latina existe la ventaja de que, si bien la deuda ha crecido desde la crisis financiera de 2008 constantemente y se espera que en el 2020 llegue a 80% del PIB en la región, esta sigue siendo mucho más baja que en los países avanzados, donde se calcula que llegue hasta el 110 % del PIB, según el Fondo Monetario Internacional (FMI). Entonces América Latina tiene el reto que será que la posición fiscal. Es inevitable que aquellos sectores que les fue bien en la crisis, o que incluso se beneficiaron sean los motores de la recuperación.

Por ejemplo, el comercio electrónico o las empresas de informática, que tienen la posibilidad de ahora ofrecer empleos temporales o incluso adelantar compras a proveedores. Para estas empresas, los gobiernos tienen que ser cuidadosos de poner demasiado peso a esos sectores porque de lo contrario ponen en riesgo la recuperación económica. Pero sí tiene que haber un cruce de responsabilidades no pueden recaer, ni en el gobierno, ni en las empresas, ni en un sector en particular.

E S P E C I A L • R E A C T I VA C I Ó N , E N M A R C H A POR: VALERIE CIFUENTES

¿ESTÁ EN RIESGO LA REAPERTURA? LA ACELERACIÓN DE CONTAGIOS DE CORONAVIRUS POR REGIONES Y LAS CUARENTENAS SECTORIZADAS POR TERRITORIOS PONE UN FRENO A LA REAPERTURA ECONÓMICA QUE ARRANCÓ GRADUALMENTE EN ABRIL Y QUE, AUNQUE HA TENIDO AVANCES, SE ENFRENTA A UNA NUEVA AMENAZA: EL PICO DE LA PANDEMIA.

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A

pesar de que la discusión sobre qué es más importante entre la salud o la economía hizo parte de un álgido debate en marzo cuando llegó el coronavirus al país, este volvió en julio, aunque con menor fuerza, por los planteamientos de regresar a cuarentenas estrictas por zonas o ciudades completas poniendo en riesgo los avances graduales de la reapertura económica, ya no solo nacional sino también regional. Por mencionar un ejemplo, Antioquia y Bogotá, entre los más impactados en el nivel de propagación, entraron

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en aislamientos selectivos en julio pasado.

Está claro que ambos sectores (salud y economía) son importantes y que no puede existir el uno sin el otro, por ello la discusión ha ido migrando hacia las posibilidades de controlar la propagación del virus sin la necesidad de cuarentenas generalizadas, basándose en la experiencia de otros países para que el remedio no termine saliendo más caro que la enfermedad.

Entre las preguntas que han surgido recientemente está si volverá el aislamiento estricto, como el que arrancó a finales de marzo cuando había mucha menos información para saber cómo actuar.

De ocurrir, “lo que hay que tener en cuenta es que se va a impactar la recuperación como estamos viendo. La economía tocó fondo en abril al caer al 20 % y luego mayo y junio tuvo una recuperación

parcial de indicadores, pero de haber otra cuarentena estricta, habrá un deterioro más profundo en la actividad económica”, explicó Martha Elena Delgado, directora de Análisis Macroeconómico y Sectorial de Fedesarrollo.

Para Mauricio Santamaría, presidente de Anif, quien espera que el país no tenga que volver a una cuarentena general pronto, “la situación de salud está compleja, pero hay que tratar otras alternativas como en la que estamos ahora (finales de julio) de cuarentenas selectivas o por sectores, pero para eso es clave aumentar la capacidad de hacer aún más pruebas, especialmente en Bogotá”.

Santamaría continuó su idea catalogando una cuarentena generalizada como algo “nefasto porque además de incrementar la caída del PIB y el aumento del desempleo, haría que las inversiones de las empresas en protocolos de bioseguridad se perdieran, especialmente las de las pequeñas compañías, lo que haría aún más difícil la recuperación”.

Desde la visión regional, en palabras de Lya Paola Sierra, investigadora del Departamento de Economía de la Universidad Javeriana de Cali, “la dinámica

• SECTORES •

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Las regiones más afectadas por cuarentenas estrictas en su mayor parte han sido la Central, Amazonía y Orinoquía, estas últimas dos porque tienen un componente muy importante mineroenergético” MARTHA ELENA DELGADO DIRECTORA DE ANÁLISIS MACROECONÓMICO Y SECTORIAL DE FEDESARROLLO

económica del país en el segundo semestre del año dependerá más de la situación de salud propia de cada departamento, que determinará la velocidad de reactivación de los sectores que aún se encuentran cerrados o la posibilidad de nuevos cierres”.

Por su parte, Javier García, profesor del Centro Interdisciplinario de Estudios sobre Desarrollo (Cider) de la Universidad de Los Andes, aseguró que debido a que el país empieza a enfrentar el pico del virus, en este momento lo que se requiere es

que el Gobierno nacional y los regionales intensifiquen sus acciones entre las cuales están las transferencias monetarias, e incluso una renta básica de emergencia, propone.

García resaltó que a diferencia de lo que ocurrió en el primer momento de la pandemia en marzo, esta vez “las respuestas no pueden ser únicas. Cada región tiene características distintas por tanto las respuestas desde el Gobierno nacional no pueden ser de una sola talla, de un solo uniforme, hay que ir diferenciando las soluciones

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De acuerdo con un informe de Investigaciones Económicas de Bancolombia, entre el 11 y 17 de julio de 2020, las compras de comercio al por menor registraron una contracción de 38 % en su variación anual. En estas se evidencia una reducción acelerada en el periodo en mención relacionada con nuevas medidas de confinamiento tomadas en ciudades principales e intermedias.

PICO DE PANDEMIA Las autoridades nacionales y locales señalan que el pico de pandemia se estaría extendiendo hasta el mes de agosto.

Una cuarentena generalizada sería nefasto porque además de incrementar la caída del PIB y el aumento del desempleo, haría que las inversiones de las empresas en protocolos de bioseguridad se perdieran” MAURICIO SANTAMARIA, PRESIDENTE DE ANIF

“Tanto las compras presenciales como no presenciales con tarjeta de crédito disminuyen frente a la misma semana del 2019, mostrando variaciones del -75 % y -47 % respectivamente”, indicó el documento al reiterar que se empezaron a sentir los efectos de las nuevas medidas restrictivas.

LOS AVANCES El sector edificador, de infraestructura de transporte y la industria manufacturera tuvieron el privilegio de estar entre los primeros en ser escogidos para obtener autorizaciones y reactivar labores bajo protocolos de bioseguridad, pasadas pocas semanas del confinamiento nacional que comenzó su cuenta desde el 25 de marzo y aún continúa, pero con muchas más excepciones.

Jonathan Malagón, ministro de Vivienda, dijo que “de acuerdo con el último reporte de Camacol, el 98 % de los proyectos de edificaciones en el país ya reiniciaron labores.

Esto nos ha permitido junto a la reapertura de las salas de ventas y de las actividades inmobiliarias, proteger más de 818.000 empleos en el sector vivienda, que incluye tanto la construcción como la comercialización de inmuebles”, información con corte al 18 de julio.

Hasta el 17 de julio, en el renglón de infraestructura de transporte se habían reactivado 836 contratos de los 896 que estaban suspendidos a raíz de la pandemia; es decir, el 93,3 % del total. De los 60 que hacen falta por activar, 44 corresponden al Instituto

FOTOS: GUILLERMO LEGARIA / GETTY IMAGES

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por territorios, debe haber prioridades sectoriales, los que tuvieron que cerrar deberían ser prioridad”.

Desde el punto de vista de la Directora de Análisis Macroeconómico y Sectorial de Fedesarrollo, “las regiones más afectadas por cuarentenas estrictas en su mayor parte han sido la Central, Amazonía y Orinoquía, estas últimas dos porque tienen un componente muy importante minero-energético y eso se ve muy afectado cuando existen cierres, lo cual impacta el PIB de esas regiones. Pero tendremos que esperar qué sucede con las decisiones que tomen los territorios”.

Ampliando un poco más el panorama, la experta recordó que en la proyección de Fedesarrollo para el PIB está que la economía caería entre -5 % y -7,9 %, inclinándose la balanza hacia el último dato en caso de haya una nueva cuarentena estricta nacional. “Para Bogotá, nuestro escenario central de crecimiento es que la capital caería en 2020 5,6 % y en un escenario pesimista lo haría en 8,7 %. De prolongarse los aislamientos focalizadas o en caso de que haya uno estricto en toda la ciudad es probable que se acerque al -9 %”, detalló Delgado.

• SECTORES •

FOTOS: ANDRÉS RODRÍGUEZ / FORBES COLOMBIA

Nacional de Vías (Invías), 15 a la Aeronáutica Civil y 1 a la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI).

Respecto a las empresas de manufacturas, comercio y servicios, el Ministerio de Comercio indicó que hasta el 17 de julio, 264.691 compañías de los renglones citados habían solicitado autorización de reapertura, de las cuales 229.974 lograron el aval; es decir, el 87 % del total.

Por sectores, en las manufacturas iban 45.325 firmas autorizadas, de las cuales 96 % eran mipymes y se encontraban ubicadas en Bogotá, Antioquia y Valle con 14.709, 10.731 y 6.588 compañías, respectivamente.

Para el caso del comercio iban 109.117 empresas autorizadas, el 98 % eran mipymes principalmente en Bogotá (32.249), Antioquia (21.448) y Valle (10.351).

Entre los sectores que al 23 de julio no tenían vía libre para operar estaban los bares, cines, teatros y turismo. En el transporte aéreo, se realizó el primer vuelo piloto nacional entre Bucaramanga y Cúcuta el 21 de julio, mientras que en el caso del transporte terrestre los lineamientos están dados, pero serán las autoridades locales de la ruta destino y origen quienes deberán solicitar al Mininterior la autorización para operar. ¡A INVERTIR! Otra de las preguntas que se debe responder está relacionada a qué inversiones se deberían priorizar pese a los confinamientos para evitar una mayor pérdida económica y social en el país. Sobre este punto, la experta de Fedesarrollo indicó que debe haber un plan de choque en infraestructura pública.

“En un estudio muy reciente que hicimos estimamos que $100 invertidos en infraestructura jalonan $160 de actividad económica y que la tasa de desempleo anual caería en promedio 0,6 puntos porcentuales en los próximos 10 años de tenerse una inversión en este sector;

Los aeropuertos y las aerolíneas han hecho pruebas pilotos de protocolos de bioseguridad. Se prevé que en septiembre comiencen las operaciones.

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51 ESPECIAL • REACTIVACIÓN, EN MARCHA

PROTOCOLOS

además, se puede hacer con recursos públicos, hay espacio de gastarse casi $7 billones en regalías, esa plata se puede usar para impulsar la infraestructura, garantizar empleos y llevar a cabo la reactivación”, añadió Martha Elena Delgado de Fedesarrollo.

En línea con lo anterior, Lya Paola Sierra de la Javeriana de Cali, aseguró que “en el proceso de reactivación económica se debe priorizar la inversión en infraestructura limpia (con energías renovables, tecnologías de captura de carbono), y priorizar el rescate de industrias y sectores que cumplan con estándares ambientales. Es un buen momento para aprovechar el paro en nuestras vidas y pensar en el equilibrio entre el bienestar social y el medio ambiente”.

Según Santamaría, de Anif, se deben priorizar, en el corto plazo, las inversiones en construcción privada, infraestructura y las transferencias a hogares y empresas que mantengan lo máximo posible el nivel de empleo e ingreso de las familias.

Aunque la pandemia continuará generando incertidumbre, que podría mermar con una vacuna, en caso de que llegue a ser un éxito estaría lista el otro año, pero sin saber en qué momento y a qué costo podría acceder el país a ella, queda continuar trabajando bajo lo aprendido y permitir convivir a la salud y a la economía en un escenario ameno para ambos e hilados entre sí con políticas públicas que disminuyan el impacto. El desempleo, la pérdida de ingreso de los hogares, la desaparición de empresas, la pobreza, entre otros, no dan espera para el país.

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EMPLEO: ¿MISIÓN

IMPOSIBLE? EL GOBIERNO CONFORMA UN GRUPO DE EXPERTOS QUE DARÁ LINEAMIENTOS DE CÓMO REDUCIR LAS ALTAS TASAS DE DESEMPLEO, LA INFORMALIDAD, ENTRE OTROS FACTORES, QUE HAN GOLPEADO AL MERCADO LABORAL COLOMBIANO ANTES, DURANTE Y SEGURAMENTE DESPUÉS DE LA PANDEMIA. ¿CUÁL ES EL PLAN DEL MINISTRO DE TRABAJO? ¿LO LOGRARÁ?

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ace un poco más de un año, en mayo de 2019, el Congreso de la República estaba aprobando el Plan Nacional de Desarrollo (PND) del actual gobierno, entendido como la hoja ruta para el cuatrienio de su mandato en el que se plantea metas en distintos ámbitos, entre las cuales el desempleo no escapó. Ambicioso o no, el Ejecutivo partió de una línea base de 9,4 % y su meta a 2022 es ubicar la tasa en 7,9 %. ¿Se logrará? Posiblemente no, respondió Ángel Custodio Cabrera, ministro de Trabajo, en una entrevista virtual con Forbes al mencionar que trabajan en una Misión de Empleo que les dé propuestas en lo que resta de año para saber cuál es el mejor camino para tomar en uno de los temas más

• MINISTRO DE TR ABAJO •

complejos de discutir en el Congreso de la República, los cambios en materia laboral.

Antes de entrar en detalles, el ministro también aseguró que la meta puntual del 7,9 % no será fácil de cumplir, al atribuirle una responsabilidad importante a la pandemia del coronavirus que llegó a Colombia a inicios de marzo y ha hecho estragos en el mercado laboral, indicador que recibió la crisis debilitado, con un deterioro ya significativo al cerrar 2019 en una tasa de 10,5 %, mayor en 0,8 puntos porcentuales (pp) frente a 2018 (9,7 %), año en el que Iván Duque asumió la Presidencia de la República.

Pese a la dificultad del cumplimiento del objetivo del PND respecto al desempleo, Cabrera se muestra optimista y dice que la meta del momento es que el deterioro del indicador no continúe su senda alcista, que por cierto en abril y mayo registró niveles de 19,8 % y 21,4 %, respectivamente, destruyendo en el último mes de referencia 4,9 millones de empleos. “Esa es la primera meta, romper ese pico. Estoy seguro de que en junio lo empezamos a hacer, iniciaremos a bajar lentamente. Creemos que a mediados de 2021 estaremos ya en una mejoría fuerte”, cuenta el ministro Custodio Cabrera con la ilusión de que ello suceda.

Específicamente, respecto al dato meta aseguró que “vamos a luchar para entregar este gobierno con un dígito de desempleo.

No el 7 %, pero si en un dígito. Con esta pandemia se nos alteraron todos los cálculos”.

Pero, más allá del número, la pregunta del millón es cómo lograrlo, pues expertos consultados por Forbes han reiterado que, de no tomarse acciones concretas como cambios en el régimen laboral, disminución de los costos laborales que incentive la contratación formal, flexibilización de las normas de despido y contratación, entre otros, la tarea de llevar la tasa a un dígito podría tomarle al país más de 5 años.

En su respuesta sobre el cómo disminuir la tasa a un dígito a 2022, el ministro dijo que es un cúmulo de distintas estrategias en las que están trabajando. En sus palabras, se logrará con “incentivos tributarios, inversión del Estado, inversión extranjera y toda una Misión de Empleo para ajustar normas. Todo ese paquete creo que puede dar resultados”.

La Misión de Empleo será para que los expertos, los académicos, las personas que de una u otra manera han venido analizando esta situación le digan al Gobierno, los empleadores y los trabajadores qué podemos hacer”

Por citar un ejemplo, Cabrera mencionó que en la reforma tributaria del año pasado quedó aprobado que quienes contraten a personas jóvenes (entre 18 y 28 años) podrán recibir incentivos tributarios, “el Ministerio de Trabajo lo tiene que implementar”, agregó al mencionar también el proyecto de ley aprobado en la pasada legislatura que crea la Ley del Empleo del Adulto Mayor, mediante el cual las empresas podrán deducir el 120 % en impuesto de renta sobre el costo de la nómina, si al menos 2,5 % de la nómina está integrada por mujeres y hombres mayores de 57 y 62 años, respectivamente y que no hayan alcanzado las semanas para pensionarse.

“En eso tenemos que avanzar, pero para ello necesitamos que nuestra economía esté funcionando 100 %. Sin embargo, con esta pandemia siempre la incertidumbre nos estará rondando”, resaltó Cabrera al referirse a la capacidad de aprovechamiento de dichos incentivos tributarios por parte de las empresas que atraviesan momentos complejos.

LA GRAN MISIÓN Las métricas del mercado laboral no son nada alentadoras y mientras el Gobierno enfrenta la crisis desencadenada por la pandemia y los bajos precios del crudo, debe dar también la pelea en distintos frentes como, por ejemplo, el alto desempleo e informalidad, razón por la que una de sus cartas es

la Misión de Empleo. “La Organización Internacional del Trabajo (OIT) habla de 400 millones de empleos perdidos en el segundo trimestre del año. Eso no es tan fácil de resolver. La Misión de Empleo será para que los expertos, los académicos, las personas que de una u otra manera han venido analizando esta situación le digan al Gobierno, a los empleadores, a los representantes de los trabajadores, qué podemos hacer”, detalló Cabrera al añadir que el Ejecutivo busca crear un acuerdo nacional frente al mercado laboral.

Aunque muchos expertos hablan de la necesidad de reformas laborales, la cual vendría de la mano de las recomendaciones de la Misión de Empleo, el ministro dice que “esto no es simplemente preparar unos artículos y llevarlos al Congreso de la República y resuelto el problema, no. Aquí tenemos que mirar lo que pasó, lo que está pasando y lo que va a pasar porque la pandemia continúa”.

Cabrera también expuso su preocupación por las cerca de 14 millones de personas en la informalidad “cómo los vamos a incluir a la formalidad, eso no es con una simple reforma laboral, necesitamos generar alternativas y para eso es que necesitamos una Misión de Empleo y una economía recuperada”, dijo.

Entre los detalles que entregó Cabrera sobre tan importante misión, está el acercamiento a un experto internacional, del que al cierre de esta edición no se tenía mayor información, pero resaltó la importancia de ello “porque queremos darle una objetividad total, pues hay que quitarle a esta decisión todo el tinte político, tenemos que crear un manto de honestidad y de transparencia para que esto se dé. En primer lugar, nuestra Misión de Empleo lo que va a buscar básicamente es cambiar toda una estructura, mirar qué nos van a proponer, qué intervenciones públicas vamos a hacer”.

La Misión de Empleo va a tener una primera etapa en la que trabajarán todo el segundo semestre “fuertemente” en palabras de Cabrera quien no descartó que “en dos o tres meses tengamos ya algunas propuestas para ir avanzando en hitos intermedios. La idea es que en diciembre tengamos algo ya muy fuerte. Si hay que llevar temas al Congreso lo haríamos terminando el año o

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Pensando en el futuro tenemos que dejar las normas de trabajo en casa muy explícitas sobre cómo protegemos los derechos de los trabajadores, los elementos que se deben tener, la conectividad, el derecho a desconectarse y el papel de las ARL”

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empezando 2021. No ahora”, reiteró.

El ministro, que en sus pocos tiempos libres disfruta montar bicicleta y escuchar música, también dio señales de que el próximo gobierno debe trabajar en esta materia en línea con lo que se logre estructurar en la apuesta contrarreloj actual. “La idea es que avancemos en 2021 y dejemos organizado mucho documento, dejando cosas para el corto y mediano plazo”, complementó al referirse a la Misión de Empleo.

“Obvio, todas, este Ministerio se ha caracterizado por eso. Tendremos mujeres en la Misión”, respondió el ministro cuando se le cuestionó sobre si este segmento de la población participará de tan importante desafío. Así que, según promete el funcionario, en esta tarea las mujeres podrán aportar su visión a la solución de la problemática del desempleo en general y por género, brecha que se ha ido intensificando a medida que la pandemia deja huella en el mercado laboral.

Por citar un ejemplo, para mayo la tasa de desempleo de las mujeres en el total nacional fue de 25,4 %, dato que para el mismo mes de 2019 había sido de 13,4 %, mientras que para el caso de los hombres fue de 18,6 % y 8,3 % en los periodos citados, según el Dane.

Sobre el cierre de las brechas de género, el funcionario habló de que en el Consejo de Ministros realizado a mediados de julio tanto el desempleo femenino como el de los

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jóvenes fue uno de los temas prioritarios en el que “el Gobierno asume esa realidad” y trabaja buscando la mejor alternativa para reducir dichos indicadores.

A pesar de que se espera que en la Misión estos temas también estén en la mesa, por lo pronto, Cabrera dijo que una de las estrategias en las que están trabajando está relacionada al sello de equidad laboral ‘Equipares’ que promueve buenas prácticas y políticas para disminuir las brechas en las empresas privadas, donde además se acompaña en el proceso a las compañías que se acojan a la iniciativa que se desarrolla junto al Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.

En la labora con los jóvenes por lo pronto trabajarán en brindarles mayores oportunidades de formación para el trabajo y educación. El Ministerio ha reiterado en distintas ocasiones que se deben robustecer las habilidades que están demandando las empresas, capacitar el talento humano en actividades y servicios como programación, campos donde cada vez más se necesitan personas para desarrollar dichas labores en medio de una economía que está migrando constantemente a la digitalización.

La discusión de los costos laborales tampoco escapará de la Misión de Empleo, pues hace parte de los temas a revisar. Aunque es un tema complejo de llevar a la mesa y llegar a un acuerdo sobre ello, distintos expertos han asegurado que reducirlos es una de las líneas que debe seguir la reforma laboral que haría más atractiva la contratación formal en el país, y por ende, disminuiría la informalidad.

LAS OTRAS TAREAS En línea con permitir mejores condiciones laborales en Colombia, el ministro Cabrera aseguró que entre las iniciativas que llevarán al Congreso en esta nueva legislatura que arrancó el 20 de julio hay dos puntualmente, la reglamentación del trabajo en casa y garantizar la seguridad social para las personas que están trabajando mediante plataformas digitales.

Sobre la primera, aseguró que “pensando en el futuro tenemos que dejar esas normas muy explícitas sobre cómo protegemos los derechos de los trabajadores, los elementos

que se deben tener, la conectividad, el derecho a desconectarse, el papel de las ARL, todo lo que tiene que ver con la seguridad del trabajador”.

En el segundo proyecto en mención, Cabrera resaltó que presentarán “una obligación que nos impuso el Congreso de reglamentar el artículo 205 del PND que tiene que ver con el acceso a la seguridad social de todos los trabajadores de plataformas tecnológicas”. Sin embargo, en este punto, vale mencionar que el Gobierno debía llevar dicha reglamentación máximo en mayo de este año, razón por la que el congresista, Mauricio Toro, radicó dos quejas disciplinarias en contra del Ejecutivo por incumplir el compromiso descrito.

Regresando al artículo 205 del PND, este indica que “el Gobierno Nacional a través del Ministerio del Trabajo, en coordinación con los ministerios de Salud, Hacienda y Crédito Público y de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, diseñarán y formularán una política pública que permita, entre otros, caracterizar las condiciones de prestación de servicio y las modalidades de protección y seguridad social que se puedan generar del uso de estas aplicaciones y plataformas”.

Además de estos, el Gobierno Nacional presentó ante el Congreso el proyecto de ley de Emprendimiento que busca entre otras cosas, establecer un marco regulatorio que propicie el emprendimiento y la sostenibilidad de los mismos. También se impulsará la creación de empleos en la economía naranja, bandera del presidente, Iván Duque, mediante el proyecto de ley Reactivarte que creará un fondo especializado para la inversión en puestos de trabajo vinculados a la cultura. Ángel Custodio Cabrera -quien aseguró que recibir las quejas de despido de los colombianos ha sido una de las cosas más difíciles que ha tenido que enfrentar al mando del Ministerio de Trabajo en medio de la pandemia- deberá responder ante la importante labor de construir una salida estructural y adecuada al complejo deterioro del mercado laboral nacional que se ha profundizado por la crisis llevándolo a tocar máximos históricos, porque si no es ahora, ¿cuándo?

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• P O R TA D A •

EL PRESIDENTE Joseba Grajales está vinculado a Keralty desde 1995. También es fundador de Gamesa Guascor FNX Oil&Gas.

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• JOSEBA GRAJALES • POR: ANDRÉS GARIBELLO

‘EL MUNDO NO PUEDE SER CÍNICO CON LA VACUNA DEL COVID’

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EL ESPAÑOL JOSEBA GRAJALES, PRESIDENTE DEL GRUPO KERALTY (ORGANIZACIÓN SÁNITAS INTERNACIONAL), UNO DE LOS CONGLOMERADOS DE SALUD MÁS IMPORTANTES DE IBEROAMÉRICA, HABLA CON FORBES SOBRE SU VISIÓN DE LO QUE VIENE PARA LOS SISTEMAS DE SALUD DE COLOMBIA Y LATINOAMÉRICA, LA TELEMEDICINA Y LA VIRTUALIZACIÓN, LA VACUNA, Y CÓMO SE IMAGINA LA REVOLUCIÓN DEL SECTOR TRAS EL COVID-19.

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• P O R TA D A •

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n el aeropuerto El Dorado de Bogotá, el vasco Joseba Grajales se enteró de que Colombia tenía el primer caso de Covid-19. Era el 6 de marzo pasado, cuando el mismo presidente Iván Duque anunció que una joven que había llegado de Italia hacía unos días a la capital dio positivo por coronavirus.

Ese viernes, Grajales regresaba a España después de estar varias semanas en Bogotá en trabajo intenso con su equipo. Desde enero se venía preparando para la posible contingencia y, días antes, en una de las reuniones, el infectólogo Carlos Álvarez, quien semanas después sería coordinador nacional sobre estudios en Covid-19 de la OMS, les habló sobre el coronavirus.

Para ese momento, en Bogotá, solo había algo de inquietud, quizás no había generado esa sensación de gravedad ni se veía en el horizonte la real dimensión del impacto del coronavirus.

Lo más parecido que había vivido Grajales era el brote de la gripe aviar, que entre el 2009 y el 2010 se propagó por

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varios países del mundo. La enfermedad dejó, según la Organización Mundial de la Salud (OMS), poco menos de 20.000 muertos, pero aún se evalúa si hubo más decesos.

La realidad atropelló a Grajales cuando el lunes siguiente, ya en Madrid, el Gobierno español decidió cerrar colegios y fronteras. El virus había estallado. “Nos pareció un shock absoluto. De repente, la organización tenía todos los centros de mando divididos. Unos los pilló en Colombia, otros en España y otros en Estados Unidos”.

Ese fue el primer momento de Joseba Grajales de cara al virus. El presidente y principal accionista del Grupo Keralty (Organización Sánitas Internacional), uno de los conglomerados más poderosos del sector salud en el mundo, con presencia en siete países (Colombia, Venezuela, Brasil, Perú, México, Estados Unidos, Filipinas y España) tenía que armar y planear cómo iban a enfrentar una situación inédita que los iba a embestir de frente.

El desafío no ha sido de poca monta.

Cuenta en el mundo con 5 millones de afiliados, de los cuales 3.3 millones están en Colombia, país al que llegó en 1980 y del cual depende en un 70 % del ingreso de la compañía.

Tanto la EPS Sánitas como Colsánitas Prepagada están ubicadas entre las 100 empresas más grandes del país para el 2018. La primera tuvo ingresos operacionales de 7 billones de pesos y la segunda de 1.5 billones de pesos, según la Supersociedades. Todo esto, en un sector de aseguramiento en salud que movió el año pasado 68.6 billones de pesos en el país, tal como lo reveló la Supersalud. “¿Cómo reaccionamos ante algo que no tenemos experiencia? Estábamos repartidos para dirigir la organización. Fueron los primeros momentos más agudos de toda la experiencia. Era planificar las funciones, generar un centro de estado único, y tener los pilares para enfrentar la situación”, recuerda de esos primeros momentos.

Los retos estaban claros. Generar un estado de mando único, apoyar para que se aplane la curva porque “si era vertical no había capacidades sanitarias en ningún sitio”, proteger a los médicos y tener que gobernar en medio de la pandemia.

Además, afinar los tres ejes que ha manejado la organización durante décadas, explica Grajales, como son los de salud, social y comunitaria, que se puede traducir en un énfasis en la promoción y la prevención de enfermedades, y el fortalecimiento de las redes de atención primaria.

“Esto es fundamental. La prevención y la promoción de la salud. Los hospitales cumplen un espacio, pero antes del hospital hay que tener una red de atención básica primaria. Si tienes una red puedes

• JOSEBA GRAJALES •

En la emergencia se han cuadruplicado las UCI en Colombia y hay 75 equipos médicos en atención domiciliaria para el país.

ENTIDADES DEL SECTOR SALUD CON MÁS INGRESOS EN MILES DE PESOS

NUEVA EPS S.A. hacer muchas cosas, si no tienes una red, vas a volcar toda la atención a los hospitales y vas a colapsarlos”, explica.

Antes de la pandemia, Grajales viajaba al menos una vez al mes a Colombia, por lo que habla con propiedad de lo que pasa en esta región del continente. Las dificultades que vive el país con las unidades de cuidados intensivos ante el crecimiento de los contagios y la falta de pruebas preocupan a las autoridades. ¿Cuál es la estrategia para manejar la ocupación de las UCI? ¿Qué se puede aprender del caso español?

Hay que habilitar más espacios para la atención. Pero yo creo que lo que se ha hecho en Colombia es lo mismo que se ha hecho en Europa. América ha tenido más suerte porque ha visto cómo ha sido la atención en otros países, y Colombia ha actuado muy prudente y juiciosamente. Se ha actuado como se ha tenido que actuar.

Autoridades locales se quejan porque hay demoras en la práctica de pruebas y están pidiendo a las EPS más celeridad. ¿Cómo ampliar, masificar y acelerar la práctica de pruebas, que es otro de los pilares para aplanar la curva?

La situación de las (pruebas moleculares) PCR en todo el mundo es igual.

Nosotros estamos en Estados Unidos y es que no hay porque es un problema de capacidad de fabricantes. Estamos todos en la misma problemática. Es un drama.

Que Estados Unidos no haya PCR, es un drama. Hay políticos juiciosos y otros con menos juicio. Hay compañías que lo hacen de manera más juiciosa y compañías que por muchas razones no tienen la misma capacidad. Pese a las críticas, la actitud global de todo el mundo sanitario es apoyar, aportar y hacer lo indecible por conseguirlo. Pero las capacidades que

INGRESOS OPERACIONALES 2018

INGRESOS OPERACIONALES 2017

$ 7.014.036.646

$ 5.948.906.067

MEDIMAS EPS SAS

$ 4.252.498.788

$ 1.738.396.946

EPS SURA

$ 3.939.304.580

$ 3.262.781.735

E.P.S. SANITAS S.A.

$ 3.390.854.376

$ 2.683.848.829

COOMEVA EPS S.A.

$ 2.984.184.413

$ 3.295.650.390

SALUD TOTAL S.A. EPS

$ 2.723.900.587

$ 2.264.357.157

COMPENSAR

$ 2.521.778.649

$ 2.160.017.315

FAMISANAR LTDA. CAFAM COLSUBSIDIO EPS

$ 2.345.554.517

$ 1.981.357.025

EMSSANAR ESS

$ 1.804.994.431

$ 1.687.585.895

COOSALUD S.A.

$ 1.745.962.936

$ 251.938.023

$ 1.598.418.461

$ 1.444.415.525

$ 1.579.236.926

$ 1.351.629.973

SAVIA SALUD EPS COLSANITAS MEDICINA PREPAGADA S.A.

Fuente: Supersociedades

tenemos son las que tenemos. Mañana podemos decir, mandemos 10.000 cohetes a la Luna desde Colombia, pero no los vamos a lanzar. Tenemos unos espacios y unas capacidades. ¿Hay disposición?

La hay. Por lo tanto, en esto hay mucha crítica vana.

En la conversación, Grajales habla de los políticos, especialmente cuando se habla del futuro de los sistemas de salud públicos tanto en Colombia como en América Latina. Entre muchos lunares, está la desfinanciación de la red pública de hospitales, las dificultades en la cobertura y la compleja situación salarial y de las condiciones que vive el personal médico, complicaciones que venían desde antes de la pandemia. ¿Qué deben aprender los sistemas de salud públicos de Colombia y de América Latina de la emergencia sanitaria?

En general, en la región, históricamente, se ha concentrado la atención en

salud en la red hospitalaria, pero no tanto en la atención primaria. Tanto en la salud pública como en la privada. Es fundamental la promoción y la prevención. En la atención primaria se puede manejar un 85 % de las necesidades de la población y solo un 15 % requieren de remisión a niveles de mayor complejidad u hospitales La pandemia ha revelado que las acciones deben ser colectivas. No valen las acciones individuales. Todos nos debemos enfocar para derrotar al mismo enemigo. La unión de los ciudadanos es fundamental. Hay que trabajar en un mismo cuerpo: autoridades sanitarias, autoridades y los ciudadanos, esa es la principal lección que ha dejado esta

AGOSTO 2020

59 PORTADA • JOSEBA GRAJALES

ATENCIÓN COVID

• P O R TA D A •

ATENCIÓN COVID

60

emergencia. Es muy importante, también, que los políticos dejen de utilizar la salud y la sientan como algo que es necesario y en beneficio realmente de la población.

Se cree que los sistemas de salud tendrán que salir fortalecidos tras el Covid. ¿Piensa que será así?

Existe una inequidad en la atención en salud. Es una problemática que hay que revisar. El Covid ha generado una crisis sin precedentes para los sistemas de salud, con un impacto económico brutal y con un impacto político, también. Además es el mayor desafío que la humanidad ha tenido que afrontar después de la Segunda Guerra Mundial. Ha mostrado la fragilidad y la vulnerabilidad de los sistemas de salud sin excepción, a los países de altos ingresos y a los de bajos ingresos por igual. Ha afectado de manera estrepitosa al adulto mayor y ha generado un

problema grave de la salud mental. Esto es único en la historia del mundo.

Ahora, ¿saldrá fortalecido? Coincido con esa teoría global e incluso popular de que esta es una oportunidad para transformar y reinventar los sistemas. La salud lleva décadas sin su revolución. Ahora se va a obligar a hacerla. Las inversiones que se hagan en prevención y promoción de la salud son definitivas. No puede pasar la pandemia y que sigan con las cosas iguales. Eso sí sería una catástrofe porque no hemos aprendido la lección. En todo esto, no podemos olvidar tampoco del personal médico y el talento humano. Los médicos no son máquinas, son personas.

Hay que hacer un nuevo sistema de liderazgo en salud. Para ello hay que unir a todos los agentes del sistema. La salud tiene que trabajar con datos, con información. Si tu no tienes información,

En la emergencia se han cuadruplicado las UCI en Colombia y hay 75 equipos médicos en atención domiciliaria para el país.

INGRESOS ASEGURADORES SECTOR SALUD 2019 EN MILES DE MILLONES DE PESOS

SGSSS

EPS contributivo

$ 30.019

EPS subsidiado

$ 22.074

Adaptadas

$ 231

Especiales y excepción Subtotal

Planes adicionales de salud

Fuente: Supersalud

FORBES.CO

$ 55.045

Ambulancias

$ 368

Prepagadas

$ 4.011

Pólizas de salud

$ 1.982

Planes complementarios Subtotal

Complementarias al SGSSS

$ 2.721

ARL

$ 764 $ 7.125 $ 4.107

SOAT

$ 2.336 Subtotal

$ 6.442

TOTAL:

$68.613

difícilmente se puede hacer atención y prevención. Es fundamental el dato. Yo creo que trabajando en toda esta línea sí se saldrá fortalecido.

Grajales dice que una de las lecciones que ha confirmado la pandemia es que la salud tiene que estar atado a datos e información para la promoción y prevención de enfermedades. La profundización en este punto cree que es parte del presente y del futuro del sector.

También piensa que la virtualización de los servicios de salud y de la telemedicina se ha acelerado su uso, sin embargo, es conservador sobre el futuro de estas plataformas digitales.

Y habla sobre la gran inquietud de cuándo saldrá la vacuna y cómo sería distribuida.

• JOSEBA GRAJALES •

¿Qué tanto la telemedicina se aceleró con el Covid? ¿Cree que es el futuro?

La telemedicina puede ayudar a poblaciones vulnerables y que están alejadas de las urbes. Todo lo que sea virtual demuestra que apoya las especialidades. Me parece muy importante que una población pequeña que pueda hablar con un oncólogo en Bogotá para una segunda opinión. ¿Cree que todo se va a volcar a la virtualización, como ya ha sucedido en otros sectores productivos?

Hay que esperar al día después. Es muy pronto para decir qué se va a quedar y qué no. El miedo a salir de la calle ha acelerado mucho el proceso de teleasistencia. En Colombia hemos hecho 1.500.000 llamadas a pacientes Covid y no Covid durante la emergencia. Una vez que ese miedo desaparezca, se volverá al área médica. El médico no solo es el que diagnostica, sino también da seguridad, calor y cariño. Yo no creo que

se vayan a sustituir máquinas por personas.

La telemedicina crecerá en el futuro, pero no creo que será la revolución. ¿Qué opina, entonces, de estas plataformas digitales de salud que prometen atención virtual con médicos a través de pantallas del celular? ¿Es el futuro?

Yo creo que eso está pasando porque no se puede salir a la calle. Yo no creo que eso se convertirá en un hábito. Que todo eso ayudará a zonas menos desfavorecidas, lo creo. Para una segunda opinión, lo creo. Para formación de médicos, lo creo.

Ahora, que sustituya la atención presencial, tengo dudas. Todo esto va a ser importante, pero no desbordante.

La gran pregunta: ¿ha analizado cómo será repartida la posible vacuna por el mundo? ¿Cómo será el acceso y la administración?

Yo creo que la vacuna va a salir, sin duda. Tengo dudas de que salga tan inmediato. Veremos una vacuna probablemente a lo largo del año que viene. No creo que este año. Yo creo que habrá vacuna para todos. Habrá una vacuna más inmediata, y probablemente va a haber otra vacuna que refuerce la primera.

El mundo no será tan cínico de pensar que solo tengan vacunas los que tengan capacidad económica. Si eso ocurre, el mundo se merece cualquier castigo. Lo que creo es que se socializará por los sistemas de gobierno mundiales porque la vida de un colombiano vale igual que la de un finlandés o la de un americano. El cinismo de que eso sea por dinero sería una catástrofe.

AGOSTO 2020

PORTADA • JOSEBA GRAJALES

61

• R E P O R TA J E • POR: JOSÉ CAPARROSO

¿POR QUÉ NO ESTÁN? FORBES ANALIZA LA AUSENCIA DE AFRODESCENDIENTES EN LA ALTA DIRECCIÓN DE LAS MÁS GRANDES EMPRESAS EN COLOMBIA. ¿A QUÉ SE DEBE?

62

P FORBES.CO

aula Moreno quedó consagrada en la historia como la primera persona afro en encabezar un ministerio en Colombia, luego de ser ministra de Cultura entre 2007 y 2010.

“Yo llegaba a reuniones y preguntaban quién es la ministra, no pensaban que fuera yo, por ser negra, tenían que entrar los escoltas y decir, sí, es ella”, recuerda Moreno, hoy directora de la Corporación Manos Visibles.

Al tiempo, es miembro de la junta directiva global de la Fundación Ford, una de las organizaciones filantrópicas más trascendentes en el mundo, que tiene una dotación de US$13.000 millones. Ahí se sienta en reuniones junto a Henry Ford III, quien dirige las relaciones con inversionistas de Ford Motor Company, con la antigua CEO de Xerox Ursula Burns y el CEO de Cisco, Chuck Robbins.

Hace más de una década, para poder llegar a estar en el radar del alto gobierno y convertirse, con 28 años en ese

entonces, en la ministra más joven en la historia del país, además de estudiar ingeniería industrial en la Universidad Autónoma de Colombia, pasó por la Universidad de Cambridge, en donde hizo una maestría en Administración.

En el gabinete del hoy presidente, Iván Duque, hay dos afrodescendientes, que como Moreno, son una excepción a la regla. Aunque en Colombia hay 2,98 millones de personas que se reconocen como afro, según el más reciente censo del Dane -que en 2005 decía que eran 4,31 millones-, ninguna tiene un asiento en la junta directiva o en las más altas posiciones ejecutivas de las 50 empresas más grandes de Colombia.

Así lo pudo comprobar Forbes en un rastreo, con consultas oficiales e indagaciones extraoficiales, en el que, al incluir las entidades financieras, aparece otra excepción; Hanoi Morillo, una española afrodescendiente, quien es la vicepresidente de Transformación Digital de

• DIRECTIVOS AFRO •

Scotiabank Colpatria; antes ha sido ejecutiva en IBM, Google y KPMG. De adolescente, como vendedora en una tienda de El Corte Inglés le dijeron: “debes de ser la única ‘negrita’ que trabaja aquí o debiste de hacer muy bien en el examen de selección para que te hayan contratado. No hay ‘negritos’ en trabajos de cara al público”.

Morillo, la afro de mayor alto rango entre las organizaciones de la cúspide del sector privado en Colombia, cuando estaba en el colegio en España, era una de las tres negras entre 1.500 estudiantes. “En mis primeros pasos profesionales, más que obstáculos lo que experimenté fue prejuicio. No solo de otros sino de mí misma. Yo crecí con la creencia de

que era un poquito menos que el resto”, cuenta.

“Con el tiempo me he dado cuenta de que los negros tendemos a crecer acomplejados por el hecho de ser minoría y porque siempre sufres racismo de alguna forma u otra”, relata esta vicepresidente en el sector financiero. “Esa especie de complejo de inferioridad lo arrastré conmigo hasta bien entrada la edad adulta y durante mi trayectoria profesional”.

El presidente de Scotiabank Colpatria Jaime Upegui indicó a Forbes que él mismo dirige un Comité de Diversidad e Inclusión que aborda permanentemente el tema racial. Los hechos concretos, según dice, se traducen en incorporar talento humano sobre la base de

HANOI MORILLO Vicepresidenta de Scotiabank

63

PAULA MORENO

MANOS VISIBLES, SCOTIABANK

Presidenta de Manos Visibles

sus méritos, capacidades y competencias, así como propiciar espacios de trabajo libres de discriminación.

Varias de las compañías consultadas, como Ecopetrol, Nutresa, Bavaria, Telefónica, Drummond, entre otras, compartieron con Forbes sus políticas de inclusión, derechos humanos o diversidad, al confirmar la presencia de afrodescendientes en cargos de alta responsabilidad como jefaturas y gerencias. Entonces, ¿a qué se debe la ausencia generalizada en los más altos niveles? Al parecer, se trata de un asunto más estructural de país, como ocurre en varias naciones.

El censo del Dane 2018, definió que, por encima del total nacional, gran parte de la población que se reconoce como negra, afrocolombiana, raizal y palenquera, se enfrenta a situaciones como trabajo informal (81 %), bajo logro educativo (51 %) y rezago escolar (36 %). En Valle del Cauca, el departamento en el que más afrocolombianos viven, para ellos la incidencia de la pobreza multidimensional alcanza el 19,8 %, mientras que para el total general es de 13,6 %.

En la Universidad Icesi de Cali, que adelantan desde hace varios años

AGOSTO 2020

• R E P O R TA J E •

OLA DE PROTESTAS En Estados Unidos, se reactivó el movimiento Black Lives Matter.

SANDRA HINESTROZA Gerente de canales de HP Colombia

FORBES.CO

conseguir una entrevista de trabajo, mientras que tener un fenotipo blanco las aumenta considerablemente”.

Con una brillante carrera de 22 años en la fabricante de computadores e impresoras HP, su gerente de canales en Colombia, Sandra Hinestroza, cuenta cómo alguna vez le ocurrió que estaba en una reunión con su equipo y un proveedor que quería ofrecer sus servicios, empezó a dirigirse a las otras personas del equipo, sin saber que era ella la líder del equipo. “El imaginario les hizo omitir que a la decisión estaba a mi cargo”, comenta, al ilustrar que es una situación que ha tenido que enfrentar en muchas ocasiones en su vida, incluso cuando estaba en la universidad formándose como ingeniera de sistemas.

“Como individuo, todos los días sientes el racismo constantemente, incluso en conversaciones, está muy arraigado en nuestra sociedad y no es una discusión que se

tenga abiertamente, lo vives en la calle”, expresa Hinestroza.

En la principal empresa del país, la petrolera estatal Ecopetrol, se destaca el caleño Roger Mina, que, a sus 34 años, es el jefe de planeación energética del grupo empresarial. Es doctor en gerencia y política para el sector minero energético de la Penn State University. Ha sido asesor del viceministro de Energía de Colombia, del presidente de Ecopetrol y consultor de la división de Energía del BID. Mina sostiene que desde su posición quiere “aportar para evitar los estigmas raciales y trabajar por oportunidades en condiciones de equidad”.

Para Aurora Vergara, directora del Centro de Estudios Afrodiaspóricos de la Universidad Icesi, los profesionales afrodescendientes son, sistemáticamente, marginalizados en el mundo corporativo porque existen una serie de prácticas y discursos racializados enraizados en el hábito de

HP, PAULA BRONSTEIN / GETTY IMAGES

64

programas de becas para dar mayor acceso a la educación superior en la región, han visto una evolución. “Están enfocados en la inclusión socioeconómica y en la población más pobre pesan las minorías étnicas y raciales. Con el tiempo empezamos a traer muchachos talentosos, comenzó a subir la población étnica, que rodea el 18 % y que antes era mucho menor”, dice su rector Francisco Piedrahita.

“En Colombia tenemos una deuda con la población afrodescendiente, la tragedia del Pacífico es una tragedia por mejorar el nivel de la educación”.

Pero se trata también de una barrera latente en la sociedad. En un estudio experimental encabezado por el Observatorio para la Discriminación Racial de Justicia, los investigadores César Rodríguez, Juan Camilo Cárdenas, Juan David Oviedo y Sebastián Villamizar crearon 16 hojas de vida ficticias, semejantes en nivel educativo, experiencia laboral y condiciones socioeconómicas de los candidatos, con fotografías suministradas por voluntario, que fueron enviadas aleatoriamente a 854 ofertas laborales en Bogotá que aparecían en la prensa. Las que provenían de perfiles afrodescendientes, tuvieron menor tasa de aceptación para avanzar en el proceso (9,1 %), de quienes se presentaban con fenotipo mestizo (13,3 %), indígena (15,3 %) o blanco (19 %).

“Los datos permiten afirmar con claridad que la raza es el factor que afecta con mayor fuerza la probabilidad de una respuesta positiva a una solicitud de empleo”, concluyó el reporte. “Tener fenotipo afrodescendiente disminuye de manera significativa las probabilidades de

NEVILLE ELDER / GETTY IMAGES

• DIRECTIVOS AFRO •

servicios básicos, así como en interacciones sociales como recibir trato con menos cortesía que otros o en entornos laborales al enfrentar la duda constante sobre la capacidad que podría tener o no una persona afro para hacer una tarea específica. “Todas estas manifestaciones se interconectan creando unas sólidas y complejas formas de exclusión social”.

Un reporte de Economic Geography determinó que es más probable que las compañías con un liderazgo diverso sean más propensas a innovar en nuevos proyectos y productos, en comparación con grupos que comparten las mismas características.

María Andrea Trujillo, codirectora del Centro de Estudios de Gobierno Corporativo del Cesa, explica que, en el contexto de los negocios, tiende a predominar la hegemonía masculina blanca, en la que inciden rasgos de raza, procedencia geográfica e incluso estrato socio económico. “Se ha demostrado que la diversidad mejora el desempeño de las organizaciones y en el proceso de toma de decisiones. Acá no estamos diciendo que una raza o un género sea mejor que otro, lo que se busca es que la raza o el género no intervenga, no sea un obstáculo o una restricción en un proceso de selección”.

“Cuando uno pasa a otro nivel en temas de diversidad no es retórico, sino es compartiendo privilegios, oportunidades y haciendo la pregunta de por qué no están en los espacios de poder”, reitera la bogotana Paula Moreno, quien estima que realidad, los

ALEXIS OHANIAN Cofundador de Reddit

afrocolombianos pueden ser unos 5 millones. “La gente no ve la exclusión sistemática que ubica al afrocolombiano solo en el servicio doméstico. Para usted estar en espacios de liderazgo, tiene que hacer de todo, debe tener alguien que lo presente, o sino no entra”.

Para Moreno, referentes como Chocquibtown, Caterine Ibargüen, Juan Guillermo Cuadrado y Yerry Mina, han impulsado a muchos jóvenes afro a incursionar en la música y en los deportes, y que todavía falta que haya oportunidades para que sean más los referentes en posiciones de liderazgo en sector empresarial y en el gobierno. “El racismo es una invención histórica que pesa. Hay cosas que uno necesita ‘resetear’. La representatividad es fundamental porque si no te ven, no se inspiran. Hay mucha gente lista y preparada”.

“Se requiere de voluntad organizacional para que tu equipo de ejecutivos represente lo que es la sociedad en la que operas y trabajas, debe ser una definición en firme de la organización”, enfatiza, por su parte, la chocoana Sandra Hinestroza, quien dice sentirse orgullosa de ser parte de HP, donde ha tenido “la suerte” de destacarse por sus competencias.

Entre tanto, la profesora Aurora Vergara resalta que si se ofrecen más y mejores oportunidades la imagen de un CEO afrodescendiente dejaría de ser una aspiración y se superaría el paradigma de

AGOSTO 2020

65 REPORTAJE • DIRECTIVOS AFRO

los procesos de contratación hacen que muchas empresas no consideren que el liderazgo corporativo sea representado por una persona negra o afrodescendiente.

“La clasificación de las sociedades, apelando a colores de piel, obedece a relaciones de poder. Algunos científicos sociales se refieren a esta forma de ordenar el mundo como una pigmentocracia. En este espectro el color negro está en la base de la pirámide y, por consiguiente, las personas asociadas con esta categoría”, puntualiza Vergara. “Muchas empresas reproducen en la configuración de sus equipos prácticas que parecen replicar esas maneras de ordenar el mundo”.

A todo esto, Vergara lo denomina un racismo estructural que prevalece en las sociedades. “Cuando hablo de racismo me refiero a una serie de estructuras que se entrelazan con redes de instituciones sociales, económicas y políticas y con una serie de creencias generales que afectan las vidas de todos los miembros de la sociedad, especialmente aquellas que son racializadas”.

A su vez, la directora del Centro de Estudios Afrodiaspóricos de la Universidad Icesi detalla que las manifestaciones del racismo pueden ser estructurales al observar la sistemática ubicación de personas afrodescendientes en trabajos de baja calidad o con salarios precarios a través de los siglos.

En su concepto, las manifestaciones de racismo se representan también en el acceso precario a servicios de salud, al sistema educativo o a

• R E P O R TA J E •

DEPARTAMENTOS CON MAYOR POBLACIÓN AFRO EN COLOMBIA 647.000 337.000 319.396 312.112 245.362 233.062 142.436 140.142

VALLE DEL CAUCA CHOCÓ BOLÍVAR ANTIOQUIA CAUCA NARIÑO CESAR ATLÁNTICO

Fuente: Dane - 2018

POBREZA MULTIDIMENSIONAL

30,60 %

19,60 %

TOTAL NACIONAL

POBLACIÓN AFROCOLOMBIANA

66 NIVEL EDUCATIVO CON EDUCACIÓN SUPERIOR

14,30 %

18,80 %

POBLACIÓN AFROCOLOMBIANA

TOTAL NACIONAL

COBERTURA DE INTERNET POBLACIÓN AFROCOLOMBIANA

26,90 %

TOTAL NACIONAL

43,40 %

COBERTURA NACIONAL DE ACUEDUCTO

‘únicos y primeros’ que todavía se tiene que narrar sobre afrodescendientes en muchas instituciones. “Aún hay quienes se sorprenden de que exista un afrodescendiente con un MBA, MD, JD o PhD, en la evidencia, existen muchas personas afrodescendientes, formadas en las mejores universidades del mundo”.

Con la amplia visión que le da tener una trayectoria profesional por varios países, Hanoi Morillo, observa que en toda América Latina se ve que cuando hay gente negra en una oficina por lo general están ocupando puestos de aseo y mantenimiento o seguridad, porque el acceso a la educación en las comunidades afrodescendientes es muy difícil y por tanto también el acceso a una carrera profesional. En su caso, el destino cambió cuando consiguió una beca para entrar a la universidad.

“Yo, que viví en un país tan complejo racialmente como Estados Unidos, que he tenido que correr por mi vida en un par de ocasiones en Madrid al ser perseguida en plena

COBERTURA NACIONAL DE ALCANTARILLADO EN HOGARES AFROCOLOMBIANOS

69,90 %

TOTAL NACIONAL

EN HOGARES AFROCOLOMBIANOS

86,40 % TOTAL NACIONAL

54,80 % 76,60 %

COBERTURA NACIONAL DE RECOLECCIÓN DE BASURAS EN HOGARES AFROCOLOMBIANOS

TOTAL NACIONAL

FORBES.CO

calle por grupos de Nazis, he sufrido el racismo puro”, complementa Morillo. “He vivido y sentido lo que significa que te odien por el color de tu piel. Eso es algo que no he visto en Colombia y me parece súper importante que valoremos eso”. Ella cree que en Colombia “apenas comienza” el cambio, aún con muchos problemas socioeconómicos por solucionar.

También ubica como un factor clave que la educaron para pensar que, si se podía, por lo que cuestiona si se ha inculcado la mentalidad de crecimiento y la búsqueda honesta de oportunidades, o si se prefiere tener a ciertas comunidades simplemente resignadas a su situación, con creencias de que son inferiores y que no tienen nada mejor que hacer. “¿Qué acciones se están tomando para que no se le siga dando continuidad a la pobreza y la falta de acceso a la educación de estas comunidades?”, se pregunta Morillo, quien más allá de los altos cargos, las empresas deben

70,00 % 81,60 %

• DIRECTIVOS AFRO •

MARVIN ELLISON

OPRAH WINFREY

Inversionista

CEO de Lowe’s

Empresaria y celebridad

URSULA BURNS

DAVID STEWARD

ALIKO DANGOTE

MICHAEL JORDAN

ExCEO de Xerox

Cofundador de WWT

CEO del Grupo Dangote

Empresario y jugador retirado

FUNDACION FORD - BEN GABBE, THE WASHINGTON POST, JIM SPELLMAN, VERA ANDRERSON, NICHOLAS HUNT, RICCARDO SAVI, AURELIEN MEUNIER / GETTY IMAGES

revisar que están haciendo para tener objetivos de diversidad.

Su paso por Google, la cual describe como una “empresa verdaderamente diversa donde nada más que tu talento y resultados importan”, le produjo un cambio y eliminó cualquier tipo de barrera que pudiera experimentar por su color de piel.

“Estamos hablando de un cambio que va a llevar tiempo, pero si tomamos acciones verdaderamente tangibles, las generaciones que vienen vivirán en un mundo diverso donde la igualdad no es algo por lo que luchamos sino algo que es normal y ya establecido”, remarca la vicepresidente de Transformación Digital de Scotiabank Colpatria. “Contar nuestras historias y tener estos espacios para contarlas ya es en sí mismo, un acto de cambio”.

La equidad racial y la diversidad son discusiones globales. En mayo pasado, el cofundador de la plataforma Reddit, Alexis Ohanian, que es esposo de la tenista Serena Williams, renunció a la junta directiva de la compañía, para que fuera ocupado por el afroamericano Michael Seibel, CEO de

la aceleradora YCombinator, como un acto concreto en medio de la ola de protestas en los Estados Unidos que suscitó la muerte de George Floyd bajo custodia policial y que reactivó el movimiento Black Lives Matter.“Lo digo como un padre que necesita poder responder a su hija negra cuando ella le pregunta, ¿qué hiciste?”, dijo Ohanian, en un video en el que explicaba su decisión.

En una investigación de diversidad hecha en 2017, la firma McKinsey halló que, en un grupo de grandes empresas de Estados Unidos, en el nivel ejecutivo los hombres blancos eran casi el 77 %, mientras que las mujeres blancas eran el 18 % y los afroamericanos un 3 %.“Las familias negras en se enfrentan a barreras sistemáticas que limitan su creación de riqueza, sino se controlan, estas brechas podrían continuar

67

creciendo y restringiendo la economía de los Estados Unidos”, subrayó la consultora, que especifica que el primer paso hacia la cura de este problema es poder hacer un diagnóstico preciso.

El afro más rico del mundo es Aliko Dangote, un nigeriano que aparece en el puesto 162 en el listado Forbes World’s Billionaire con una fortuna de US$8.300 millones construida principalmente como el mayor productor de cemento de África.

Se destacan en el ranking el inversionista Robert Smith (330), el cofundador de World Wide Technology, David Steward (538), y celebridades como Oprah Winfrey (836) y Michael Jordan (1001).

En el plano directivo global, se distinguen Kenneth Fraizer, el CEO de Merck, Marvin Ellison CEO de Lowe’s y exCEO de JC Penney, y Ursula Burns CEO de Veon y exCEO de Xerox.

Junto a todo el talento afrocolombiano que se ha ganado espacios en grandes escenarios y estadios del mundo, todavía hacen falta oportunidades para que afros lleguen a juntas directivas y a liderar grandes empresas de Colombia.

AGOSTO 2020

REPORTAJE• DIRECTIVOS AFRO

ROBERT F. SMITH

CEO de Merck

KENNETH FRAZIER

• A NÁ L I S I S •

LA ECONOMÍA DEL NARCOTRÁFICO, ¿NOS DEVOLVIMOS? FORBES.CO

GREG BLOMBERG / EYEEM / GETTY IMAGES

68

• ECONOMÍA Y NARCOTR ÁFICO • POR RICARDO ROCHA*

EL NARCOTRÁFICO TENDERÍA HACIA EL 2022 AL 1 % DEL PIB EN COLOMBIA. AUNQUE RELATIVAMENTE ES MENOR QUE EN EL PASADO, NO DEJA DE SER PREOCUPANTE, SEÑALA INVESTIGADOR.

E

l récord de los cultivos de coca preocupa y mucho por lo que podría significar un eventual reverdecimiento del narcotráfico y sus desestabilizadoras consecuencias.

Una percepción que se apoya sobre el repunte de las incautaciones y de la criminalidad en los territorios cocaleros. En perspectiva, la actual coyuntura presenta diferencias con el pasado en magnitudes, mutaciones, políticas y contexto, así que la vulnerabilidad a la economía por parte del narcotráfico dependerá en el corto plazo de la efectividad de las políticas y de la recuperación del crecimiento.

De hecho, una mirada a las últimas cuatro décadas usando mediciones de cuentas nacionales, estimaciones de la repatriación de utilidades y proyecciones de los cultivos, revela una tendencia decreciente en la proporción del PIB del narcotráfico sobre el total. Principalmente por la naturaleza anticíclica, el marchitamiento del mercado y las políticas.

Durante los años 80 los carteles controlaban el mercado mayorista que abastecía el auge del consumo en Europa y Estados Unidos, maquilando la producción de los cultivos de Bolivia y Perú. Entonces el tamaño de la economía del narcotráfico era equivalente al 5,3 % del PIB, desbordando

la capacidad de absorción de una economía pequeña y cerrada, como también a la institucionalidad existente; con una escalada en la criminalidad, la violencia política y la corrupción, así como en la informalidad, la desigualdad y la fuga de capitales.

El lavado de activos a través de los paraísos fiscales del Caribe y la acumulación de reservas internacionales en el banco central complicaron el manejo macroeconómico, motivando la apertura económica y una reforma constitucional. El PIB de la economía pasó de crecer del 5 al 3 %.

En la década siguiente la magnitud del narcotráfico

Este pronóstico y reducciones adicionales dependerán de la práctica de la articulación tanto del desarrollo rural y la interdicción con la erradicación, como del entorno internacional, con un enfriamiento de la economía y un año de elecciones en Estados Unidos”

menguó a un 4,7 % del PIB en promedio, por la caída de la demanda mundial, también por el menor crecimiento e inversión de la economía y la creación de la Fiscalía General de la Nación.

Los carteles y su cadena logística se desarticularon y el negocio mutó hacía la sustitución importaciones y la provisión de los carteles Mexicanos. Esos sí, la cosecha se cuadruplicó hasta sumar las 161 mil hectáreas, desatándose un conflicto territorial entre guerrillas y paramilitares.

Entonces la criminalidad asociada al narcotráfico y la pobreza rural explicaba una pérdida del 1 % al PIB, el crecimiento disminuyó al 2,4 % en promedio y cerró en un -4,2 %. Así las cosas, esas magnitudes revelaron que la economía colombiana era mucho más que narcotráfico, y que, sus instituciones no correspondían a un Estado fallido. Pronto se diseñó el Plan Colombia como una estrategia de desarrollo basada en la modernización institucional y el control del narcotráfico, financiada en gran medida por Estados Unidos.

Entre el 2000 y el 2009, la relevancia económica del ‘narco’ bajó a un 2 % del PIB, debido a las políticas, al estancamiento del consumo, a la fragmentación de la exportación y a la recuperación de la economía. Para 2004 se había reducido al 50 % la cosecha mediante la erradicación, la interdicción y el desarrollo alternativo.

Entonces una modelación macroeconómica se calculaba que disminuir la economía del narcotráfico a la mitad podría tener efectos adversos sobre el resto de la economía equivalentes a -0,6 % del PIB, pero si se realizaba una sustitución exitosa, podría incrementarse el PIB de la economía en un 1,5 %, debido a la formalización y los efectos fiscales.

La población vulnerable a la coca podría sumar 180 mil familias, el 15 % de 163 municipios, paradójicamente, en su mayoría pobres, según el Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), pero con ingresos cuatros veces superiores a quienes no lo eran y un menor desempleo. Para 2009 se reportaron 68 mil

AGOSTO 2020

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A NÁ L I S I S • E CONOM Í A Y NA R CO T R Á F ICO

MAGNITUDES ECONÓMICAS DEL NARCOTRÁFICO CÁLCULOS DE CUÁL HA SIDO EL PESO DEL ‘NARCO’ EN EL PIB % DEL PIB PIB NARCO

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UTILIDADES REPATRIABLES

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Fuente: Estimación del autor

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1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

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hectáreas de cosecha, que si se sumaban a la erradicación, superaban las 200 mil.

Un resultado de la paradójica política de ‘coca cero’, que privilegiaba la erradicación, mitigaba la siembra, pero la volvió recurrente, sin alterar los fundamentos de la competitividad. No obstante, el mejoramiento del clima de los negocios favoreció la inversión y la economía creció al 3,6 %.

Desde el 2010, la participación del narcotráfico sobre el PIB disminuyó a un promedio del 1 %, gracias a la expansión de la economía (3,4 %), a la caída de la demanda mundial de cocaína y a las mayores incautaciones. Las siembras repuntaron, mostrando como que las políticas habían sido mitigadoras, pero insuficientes porque no se había visto alterada su competitividad. También, por las expectativas creadas por el proceso de paz con la guerrilla y la sustitución compensada, esta última con antecedentes desafortunados en Bolivia y Afganistán. La cosecha de coca bajó a 48 mil hectáreas en 2012, y finalmente se cuadruplicó.

Mientras tanto, la economía colombiana había completado dos décadas de crecimiento sostenido, con mejoras sustanciales en sus indicadores sociales,

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de infraestructura y del clima de los negocios, el PIB de la economía se duplicó y el consumo mundial de cocaína siguió disminuyendo. En Estados Unidos las toneladas consumidas cayeron a 145 toneladas en 2016.

Para 2019 se tenían 97 mil familias beneficiarias en el nuevo programa de sustitución de cultivos, se erradicó otro tanto de hectáreas y la aspersión con glifosato suspendida en 2015, próximamente, retornaría pero condicionada a la observancia de las garantías constitucionales. Además, durante la última década se aumentaron las incautaciones a un promedio de 200 toneladas de cocaína en Colombia.

Hacia 2022 está prevista una meta de disminución del 50 % del área cosechada en 2017. Una proyección basada en la historia y geografía de los cultivos, considerando su inercia y los efectos rezagados de la erradicación y el desarrollo

alternativo, lo que sugeriría que si al menos se tuviese la efectividad observada entre 1999 y 2016, sus proyecciones ya habrían acertado las áreas cosechadas de entre 2017 y 2019.

Y asumiendo para 2020 y 2022 unas 97 mil familias beneficiadas y la erradicación manual de 130 mil hectáreas, finalmente las áreas convergerían hacia la meta acordada.

Eventualmente, el peso del narcotráfico sobre el PIB tendería en el 2022 hacia el 1 % y, aunque relativamente menor que en el pasado, sigue siendo muy preocupante cuando se compara con otras actividades productivas, así como por la latente vulnerabilidad a la criminalidad y a la reaparición de la insurgencia armada. Este pronóstico y reducciones adicionales dependerán en la práctica de la compleja articulación entre el desarrollo rural y la interdicción con la erradicación, como del entorno internacional, con un enfriamiento de la economía por el Covid-19.

Así, la reducción de los cultivos de coca y su efectiva transformación productiva resultarían ineludibles para una reducción sostenible y no borrar el camino hasta ahora recorrido. *Las opiniones y omisiones son responsabilidad exclusiva del autor y no comprometen a las personas e instituciones aquí mencionadas. Comentarios: ricardorochagarcia@ yahoo.es

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HACIA LA DÉCADA DE LOS 20 DEL SIGLO PASADO, EL PAÍS YA SE ILUSIONABA CON UN PROYECTO DE TAL ENVERGADURA QUE PUDIERA ATRAVESAR LA CORDILLERA CENTRAL MEDIANTE UN TÚNEL, EL DE LA LÍNEA. DESPUÉS DE UN CENTENARIO DE APRENDIZAJES Y PROCESOS EN TRIBUNALES, AL FIN LA OBRA ESTÁ PREVISTA PARA SEPTIEMBRE PRÓXIMO. EL PROYECTO NO SOLO DEJA UN AVANCE IMPORTANTÍSIMO PARA EL DESARROLLO DEL PAÍS, SINO UN ROSARIO DE ENSEÑANZAS PARA NO REPETIR.

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l Túnel de La Línea será recordado en la historia de Colombia como una megaobra necesaria que solucionó un gran problema de movilidad y le dio al país un impulso mayúsculo para su desarrollo y competitividad. En septiembre próximo, cuando se entregue el corredor de 8,6 kilómetros, miles de colombianos se ahorrarán cerca de una hora de trayecto entre Armenia e Ibagué.

Cuando se ‘corte la cinta’, también, se dará al menos simbólicamente final a un tortuoso proyecto, cuyo primer cierre será acompañado con un catálogo

estudios del proyecto Cruce de la Cordillera Central se llevaron a cabo en los años ochenta, pero hasta el 2000 se tienen antecedentes de inversión, siendo el gobierno de Andrés Pastrana el que dio vida al Conpes 3084 que autorizó a la Nación para contratar créditos externos hasta por US$218.2 millones (de la época), destinados a financiar el tan anhelado Túnel de La Línea.

La incertidumbre geológica de la zona resultó en la decisión de construir inicialmente un túnel piloto de 8,5 km que permitiría cuantificar el riesgo del terreno, conocer la hidrología y guiar el diseño del túnel principal (el de La Línea). Así arrancó el proyecto Cruce de la Cordillera Central en 2005 que cuatro años después le dio luz verde

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de lecciones. Solo para empezar, la obra arrancó en agosto del 2009 y estaba planteada para desarrollarse en 46 meses (casi cuatro años), sin embargo, con las prórrogas su plazo iba hasta noviembre de 2016. Finalmente, se demoró más de lo esperado y tuvo amplios sobrecostos.

La idea de este túnel viene desde los años veinte del siglo pasado, cuando se contempló la construcción de un túnel férreo para atravesar la Cordillera. Después, se abandonó el proyecto y se decidió hacer una vía para vehículos, iniciativa que se retrasó, entre otras cosas, mientras se definía a qué altura sobre el nivel del mar de la montaña era mejor hacerlo.

Un documento de ingenieros de la Universidad Nacional detalla que los primeros

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• LECCIONES DE UNA MEGAOBR A •

ÚLTIMA INVERSIÓN El gobierno Duque garantizó $620.000 millones para la terminación del proyecto del Cruce de la Cordillera Central y del Túnel de La Línea.

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al inicio de la obra del emblemático túnel, próximo a entregarse en septiembre y que, en criterio de expertos, “fue mal planeada y contratada”.

El proyecto total tiene un costo de $2.9 billones de los cuales el Túnel de La Línea se llevó el 34,4 % de la inversión ($1 billón). La megaobra contempla 30 kilómetros de doble calzada entre Cajamarca (Tolima) y Calarcá (Quindío), 25 túneles (incluido el de La Línea), 31 viaductos y 3 intercambiadores. Su entrega será por etapas, arrancando en septiembre próximo con el icónico túnel y otras obras, pero solo hasta el primer semestre de 2021 se pondrá al servicio la totalidad del Cruce de la Cordillera Central que hará más ameno el viaje por dicha zona.

Aunque inicialmente los colombianos iban a disfrutar de la primera entrega del proyecto en mayo pasado, Juan Esteban Gil, director del Invías, explicó que por la emergencia sanitaria derivada del coronavirus que llegó en marzo al país, se tuvo que suspender las actividades a 68 días de oficializar la puesta en marcha del Túnel de La Línea, para montar todo el protocolo de bioseguridad.

Respecto a la obra, las alarmas siempre estuvieron prendidas en torno al tipo de contrato con el que se asignó el Túnel de La Línea, denominado ‘llave en mano’ (modalidad precio global fijo), el cual tuvo

un costo de $629.000 millones en 2008.

En palabras de Juan Martín Caicedo, presidente de la Cámara Colombiana de la Infraestructura (CCI), dicha clase de contrato no es recomendable para este tipo de obras en la parte alta de la Cordillera Central.

“En virtud de tal modalidad, se entrega la totalidad de los recursos al contratista mediante una suma fija que no discrimina retos ingenieriles como la excavación y el revestimiento. No cabe duda de que lo anterior deriva en riesgos muy grandes para la construcción de un túnel en una zona de alta complejidad geológica”, explicó Caicedo a Forbes.

El contrato de la discordia, si se puede llamar así su tipología ‘llave en mano’, tampoco convenció a Germán Pardo, presidente de la Sociedad Colombiana de Ingenieros (SCI). Se estructuró así, dice, “para las obras del túnel de La Línea debido a la gran certeza que se tenía de la geología y geotecnia asociada al túnel piloto. Sin embargo, la realidad a nivel de ingeniería se distancia de la rigidez de la

estructura jurídica”. El experto añadió que se ha considerado que “para obras de túneles, no es la mejor opción” optar por dicha modalidad.

‘Llave en mano’ o ‘a todo costo’, así describió el exministro de Transporte, Germán Cardona, el modelo de contratación escogido que además lo catalogó como “el gran error del proyecto”, en el que “se entregó el 50 % del valor total de la obra y además no se establecieron hitos de cumplimiento, lo que hizo imposible jurídicamente frenar el contrato hasta el año 2015. Prueba de ello es que una entidad tan seria como la Cámara Colombiana de la Infraestructura así lo advirtió desde su inicio”, reiteró.

Más allá de lo expuesto, el icónico túnel es para el directivo de la CCI “el mejor

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No se pueden licitar obras al menor valor.

No se pueden licitar obras sin diseños fase dos. No se pueden seguir adicionando los contratos de obra pública a mitad de camino y en los contratos tampoco se pueden seguir habilitando tribunales de arbitramento que no estuvieran pactados en el contrato original” GERMÁN VARGAS LLERAS EXVICEPRESIDENTE DE COLOMBIA

LA ENTREGA En principio, la obra iba a ser terminada en cuatro años.

Sin embargo, pasó por varios gobiernos y tuvo muchas trabas. Hasta el covid la retrasó.

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tribunales de arbitramento que no estuvieran pactados en el contrato original”.

La disputa entre la Constructora Collins y el Estado por estas obras relacionadas se remonta a 2014 cuando Carlos Collins acudió al Centro de Arbitraje y Conciliación de la Cámara de Comercio de Bogotá para demandar al Invías con el fin de que la entidad le reconociera un dinero adicional que tuvo que poner para un material que usó en los revestimientos de la icónica obra.

Además, entre las principales razones por las que Collins había solicitado una nueva prórroga al contrato, la cual se le negó en 2016, estaba el atraso en pagos por parte del Invías y un mayor riesgo geológico del que estaba previsto en el terreno. En diciembre de 2016, la entidad dijo en un comunicado que en las 4 prórrogas que ya se le habían aceptado a Collins, estas representaron 39 meses adicionales para la entrega de las obras a su cargo.

PLANEACIÓN, OTRO TEMA IMPORTANTE Pese a lo ya descrito, las lecciones que deja el Túnel de La Línea no terminan, sino que siguen enumerándose y varían desde el lente de quien opina. Para Cardona, el exministro de Transporte, entre lo que hay que aprender está que no se deben iniciar obras sin análisis, ni estudios previos porque estructurar muy bien los proyectos permite ejecutarlos de manera eficiente. Para él, no se deben contratar obras de esta envergadura como públicas, sino

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ejemplo de una obra mal concebida, mal planeada y contratada. Su construcción le deja al país grandes lecciones sobre las graves consecuencias de las obras mal estructuradas”, aseguró al referirse entre otras cosas, al tipo de contrato ya explicado.

Volviendo a la adjudicación del contrato, firmado en 2008 y que tenía como objeto “estudios y diseños, gestión social, predial y ambiental, construcción y operación del proyecto ‘Cruce de la Cordillera Central’: túneles del II centenario - Túnel de La Línea y segunda calzada Calarcá – Cajamarca”, el documento de la U. Nacional detalla que una vez comparadas varias propuestas viables de la licitación, el Invías encontró que la Unión Temporal Segundo Centenario, entre la que estaba la Constructora Collins, adjudicataria del contrato, era la más económica. En esta aparecía que el túnel costaría $334.000 millones, el 53,1 % del valor del contrato, según el insumo académico.

Para Germán Vargas Lleras, exvicepresidente de Colombia entre 2014 y 2017, quien finalizó su mandato un año después de que el Invías anunciara la terminación del contrato de la Constructora Carlos Collins por incumplimientos en el proyecto a finales de 2016, entre las lecciones que deja el Túnel de La Línea está que “no se pueden licitar obras al menor valor” y “no se pueden licitar obras sin diseños fase dos. No se pueden seguir adicionando los contratos de obra pública a mitad de camino y en los contratos de obra pública no se pueden seguir habilitando

• LECCIONES DE UNA MEGAOBR A •

En virtud de tal modalidad, se entrega la totalidad de los recursos al contratista mediante una suma fija que no discrimina retos ingenieriles como la excavación y el revestimiento. No cabe duda de que lo anterior deriva en riesgos muy grandes para la construcción de un túnel en una zona de alta complejidad geológica” JUAN MARTÍN CAICEDO FERRER, PRESIDENTE DE LA CÁMARA COLOMBIANA DE INFRAESTRUCTURA

Soledad “es un proceso que lleva tiempo, no hay respuestas inmediatas”.

EL LENTE DEL INVÍAS Juan Esteban Gil, director del Invías, quien será el encargado de entregar el Túnel de la Línea en el actual gobierno, aseguró que entre las lecciones aprendidas está que “los esquemas de supervisión y seguimiento al proyecto deben ser mucho más estrictos”, razón por la que nombraron “una gerencia especializada con un sistema de seguimiento y control a las obras”, cuando llegó el gobierno en 2018.

“Otro elemento fundamental como lección aprendida en el proyecto es la fortaleza jurídica dentro del Estado y es que si un contratista va fallando a ese hay que sancionarlo, multarlo, castigarlo y caducarlo

CONTRATACIÓN

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Para expertos, los problemas de la ejecución de la obra estuvo en el tipo de contrato que se eligió en su momento.

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mediante los esquemas de concesión bajo los que se han desarrollado las más importantes obras en el mundo. Tampoco hay que dar anticipos, “entregar recursos sin avances de obra pone en riesgo absoluto el desarrollo y los tiempos de los proyectos”, recalcó.

Javier Carrasco, gerente general de Joyco, una de las empresas interventoras del Túnel de la Línea, aseguró que es necesario “desarrollar y mantener actualizado un plan de gestión de riesgos en todo el ciclo de maduración del proyecto, que incluya una adecuada asignación y monitoreo de los riesgos para cumplir alcance, tiempos y costos previstos”.

Entre los grandes aprendizajes que se deberían adoptar, en palabras de Julieta Echeverri, geóloga que trató la falla geológica La Soledad, la de mayor complejidad entre las 8 que comprenden el tramo de 8,6 km del Túnel de la Línea, es que “los plazos para ejecutar obras seguras, que aportan directamente al desarrollo vial del país, deben estar divorciados de los periodos de gobierno de turno” y se debe avanzar en estos pensando en un beneficio colectivo.

Echeverri, quien fue la única mujer geóloga que trabajó en el último año y medio en la fase de la terminación del Túnel de La Línea, resaltó que la obra y específicamente la estabilización de la falla La

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EL SIGUIENTE PASO Una vez expuestas las lecciones, Vargas Lleras considera que entre los retos que enfrenta la culminación de obras de infraestructura en el país está superar los principales cuellos de botella.

“Hay que reglamentar el tema de las consultas previas, agilizar los licenciamientos ambientales, poner en práctica las normas ya aprobadas en materia de expropiación de predios y finalmente las autoridades tienen que hacer uso de su facultad sancionatoria imponiendo multas de caducidades con el fin de premiar a los contratistas a que cumplan en los términos contractuales”, puntualizó el exvicepresidente.

Cardona, por su parte planteó que se debe despolitizar la infraestructura donde resaltó que “a veces pareciera más importante demostrar cuál fue el mandatario de turno que entregó una obra, que resaltar la importancia de esta para el futuro del país y su desarrollo. Esto va en contravía de una política de largo plazo que construya sobre lo construido”.

Un segundo factor para revisar según Cardona es aprender a pensar en grande y en el largo plazo. “La generación de empleo, el fortalecimiento de la economía, la disminución de los tiempos de viaje, entre otros, son aspectos que deben ser calculados para el beneficio del país en los próximos 100 años”, agregó.

Desde su punto de vista, el tercer desafío que va

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en línea con el primero es que el desarrollo de la infraestructura debe entenderse como una política de Estado. Para el exministro, ojalá en los dos años que le restan al actual gobierno se pueda “implementar el anunciado esquema de concesiones 5G que contribuirá a que próximos gobiernos puedan seguir fortaleciendo la infraestructura colombiana como se está haciendo actualmente”.

Aunque durante varias fases de la megaobra, desde que se pensó hasta que inició a ejecutarse, hubo periodos en el que estuvo abandonada, cada gobierno trabajaba a su manera en esta con la ilusión de poder ser protagonistas al momento de cortar la cinta, etapa que por un cúmulo de esfuerzos de años atrás hará que el actual gobierno, el del presidente, Iván Duque, sea quien lo

entregue en su totalidad en los primeros meses del otro año. “Las obras no tienen dueño distinto al pueblo colombiano y las concluimos sin mezquindades políticas, para que queden atrás los tiempos donde las obras iniciadas en otros gobiernos son olvidadas”, dijo Duque el 20 de julio.

Este capítulo tras haberse planteado, editado, entregado y superado múltiples obstáculos deja lecciones en el que los contratistas de proyectos, con complejidades técnicas similares al del Túnel de La Línea, no tendrán opción de decir que no lo sabían.

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(…) esta fortaleza hay que hacerla más robusta ante contratistas incumplidos”, dijo al referirse al contrato que terminó el Invías a finales de 2016 por incumplimientos en las obras, en el que se demandó al Gobierno por más de $300.000 millones.

Para Gil, lo que se planee debe ejecutarse de esa manera. Lo anterior lo argumentó diciendo que “cuando se ejecuta ese contrato ‘llave en mano’, que fue el que falló, estaba previsto bajo unas condiciones de ejecución que fueron planeadas desde un principio, pero en el camino, entre 2012 y 2014, se generaron ciertas modificaciones al contrato que al final dieron cierta permisividad con el contratista y que llevaron a que no cumpliera el objeto contractual”.

Tras una espera de más de 10 años, por lo pronto el Cruce de la Cordillera Central cumple las condiciones para que, de pensarse en ampliar, se haga en mínimo 20 años, dato que podría variar si cambian las condiciones de tráfico. De acuerdo con Gil, con la puesta en marcha de la totalidad del proyecto se solucionarán los problemas del corredor: velocidad, accidentalidad y tiempos de viaje que se reducirán casi 1 hora y media desde 2021.

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POR: VALERIE CIFUENTES

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XUANYU HAN / GETTY IMAGES

ENTREVISTA CON JUAN ESTEBAN GIL, DIRECTOR DE INVÍAS, QUIEN TIENE LA TAREA DE PONER EN MARCHA EL TÚNEL DE LA LÍNEA. HABLA SOBRE LO QUE SIGNIFICARÁ ESTE RETO Y LO QUE SE NECESITA PARA TERMINAR LA MEGAOBRA. A SU VEZ, FORBES PRESENTA EL CATÁLOGO DE GRANDES OBRAS PLANILLADAS PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS EN EL PAÍS.

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ntre complejidades del terreno, retrasos en la obra y pausas en el proyecto, la terminación del Túnel de La Línea, que atraviesa la Cordillera Central para conectar al centro del país con el Pacífico, se avecina a borrar el amplio espacio que existía entre el render y la obra final, para dejar de ser un anhelo más de los colombianos, ilusionados con importantes obras de infraestructura que aún no culminan. Es así como septiembre se convertirá en uno de los meses que pasarán a la historia del país porque luego de más de 10 años de construcción, que parecieron un siglo, por fin se verá la luz al final del túnel, que además de tener 8.6 kilómetros de longitud, cuenta con 8 fallas geológicas que hicieron aún más retador su entrega y puesta en funcionamiento.

La ilusión del túnel tampoco era ajena para Juan Esteban Gil, actual director de Invías, quien participó en este pasando del papel a la obra. El funcionario, además de liderar la entidad a cargo del proyecto Cruce de la Cordillera Central que totaliza 30 km, del que hace parte el icónico túnel, le ha seguido los pasos a esta última obra desde que cursaba su maestría, dejándose inspirar por ella para hacer su tesis en temas ambientales y aprovechamientos hídricos en el túnel, hacia los inicios del año 2000, antes de siquiera haberse puesto la primera piedra para su construcción, contó el directivo en una entrevista virtual a Forbes.

Pero, ¿por qué parece un siglo el tiempo que lleva la obra sin concluirse? Se le cuestionó a Gil, quien respondió que “hay que corregir algo y es que se viene hablando hace muchísimo tiempo de hacer el túnel, hace más de 100 años, pero como esta obra es tan importante para el país, todo el mundo cree que empezó hace mucho y no. Aunque el túnel piloto inició en enero de 2005 y se culminó en agosto de

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2008, el proyecto principal (construcción Túnel de La Línea) comienza en agosto de 2009, ahí es donde debería empezarse a contabilizar el tiempo”.

A Gil también se le preguntó por los sobrecostos de la obra. “El proyecto, desde un principio, no estaba previsto cuánto debía costar en su totalidad porque una fase iba viabilizando la siguiente, y así sucesivamente. En la medida en la que las condiciones de tráfico fueron cambiando, fueron apareciendo nuevas cosas e intercambiadores y actualmente la totalidad de las fases ha costado $2.9 billones”, aseguró al decir que en otros países del mundo, que han construido túneles en terrenos similares a los de La Línea, se va avanzando por etapas y al final “los túneles cuestan lo que estos cuestan”.

Mediante analogías, el funcionario quiso explicar que hay otras obras relevantes para el país y con complejidades técnicas que incluso llevan más años en construcción si se comparan con el Túnel de La Línea. Además, resaltó que en ellas su tiempo de obra no ha estado tan presente en el imaginario colectivo como sí sucede con el tan esperado túnel.

“La carretera Bogotá-Villavicencio, sin ser tan compleja como este corredor, arrancó en 1994; la carretera desde Bogotá hacia el Magdalena Medio (Ruta del Sol I), inició más o menos en 1998 (…)

Son proyectos que tienen alta complejidad técnica, alto contenido de desarrollo

JUAN ESTEBAN GIL El director de Invías (izq.)será el encargado de entregar en septiembre el Túnel de La Línea y unas obras anexas que hacen parte del Cruce de la Cordillera Central

• EL RETO DE LAS MEGAOBR AS •

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y de investigación en materia geotécnica, geológica e hidrológica, proyectos en los que hemos venido enfrentando complejidades como en el Túnel de La Línea, pero el túnel va a ser uno de los primeros en entregarse de todos los que he venido hablando”, defendió el directivo al hablar del icónico conector en la Cordillera.

Más allá de su tesis, en una cadena de acontecimientos que ha ido hilando la historia, Gil tuvo la oportunidad de estar como profesional desde el inicio de la obra en Mintransporte. “Desde la primera voladura fui aprendiendo y llegué a gerenciar la construcción del túnel piloto, estuve a cargo de este y fui quien lo entregó en agosto de 2008”, contó con orgullo al ser uno de los funcionarios que entregará el Túnel de La Línea el mes que se aproxima.

Despejando dudas, se debe entender que el túnel piloto fue el que se construyó con el fin de realizar pruebas técnicas y revisar la viabilidad de la obra,

puesto que expertos habían asegurado que intervenir la Cordillera Central para hacer un proyecto de tal envergadura, no era viable debido a las complejidades del terreno.

Para tener una idea de la importancia del proyecto, más allá de este túnel ‘guía’, el Cruce de la Cordillera Central que se espera se entregue en el primer semestre de 2021, consiste en la conexión en doble calzada desde Cajamarca (Tolima) hasta Calarcá (Quindío), cuenta además con 25 túneles (incluido el de La Línea), 31 viaductos y tres intercambiadores viales.

En la voz de Gil, “el proyecto del Túnel de La Línea es la obra de infraestructura de transporte más importante, más compleja, y de mayor relevancia que se ha construido en toda la historia de Colombia (…) El segundo problema más complejo que ha existido en el mundo, en temas geológicos en la construcción de una obra como esta, se lleva a cabo aquí en la falla La Soledad en el Túnel de La Línea”.

“Atravesar la zona del Alto de La Línea, la reserva forestal central, atravesar un terreno con una montaña de 1 km encima, porque hay casi

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1 km de cobertura donde está ubicado el túnel, cambiar de 3.300 metros sobre el nivel del mar (msnm) que es el Alto de La Línea a 2.450 msnm que es en promedio la ubicación del túnel y llegar a Calarcá que es alrededor de 1.500 msnm, genera unas condiciones topográficas, geológicas, geotécnicas e hidrológicas que son muy complejas”, agregó Gil. En el primer semestre de 2021 se entregará todo el proyecto Cruce de la Cordillera Central, el cual tendrá dos momentos. Por ahora, está previsto para el 4 de septiembre la primera entrega en la que se pondrá al servicio un conjunto de obras, entre las cuales están: cinco túneles compuestos por el de La Línea (8.65 km); el túnel piloto (8.5 km) y otros tres de corta longitud (343, 627 y 904 metros); cinco viaductos y 13.4 kilómetros de doble calzada que conformarán un par vial con la vía actual por el Alto de La Línea.

En el segundo momento, el otro año, se entregarán las obras faltantes, que permitirán poner al servicio las dobles calzadas construidas desde Cajamarca hasta el Portal del Túnel de Tolima y la doble calzada desde Calarcá hasta el portal del Túnel en el Quindío.

Debido a la complejidad del proyecto, el Cruce de la Cordillera Central cuenta con 24 contratos, de los cuales “solo falló uno, al que nosotros le hemos puesto todo el interés y todo el empeño en verificar por qué sucedió y qué lecciones deja ese contrato”, explicó Gil refiriéndose al de la responsabilidad de

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la Constructora Collins que según anunció la entidad a finales de 2016, la terminación del contrato con dicha firma se dio luego de que se analizaran los retrasos que se venían presentando en la obra. Hechos, que terminaron en pleitos contra el Estado porque el contratista aseguró que le quedaron debiendo dinero.

Con distintos tropiezos y retos, en palabras de Gil, quien a pesar de no estar desde el inicio de la obra como directivo de Invías, dijo que entre lo que considera fue lo más difícil del proyecto está “primero, la toma de la decisión en 2004 cuando al ministro de la época le tocó decidir que se construyera el túnel piloto después de haber fracasado en tres licitaciones por no tener oferentes porque se decía que era inviable hacerlo. También construir el túnel principal bajo la modalidad ‘llave en mano’.

De los momentos complicados cuando yo llegué al cargo y al visitar el Túnel de La Línea, entendí que tocaba meterle toda la dedicación y el esfuerzo para sacar el proyecto adelante porque el pantano me llegó hasta las rodillas luego de que este hubiera estado en abandono casi dos años. Comprendí que era necesario generar un elemento especial para ese proyecto, ahí fue uno de los momentos más duros y difíciles de enfrentar para mí como directivo”, complementó el funcionario, quien tendrá la tarea de entregar el túnel a partir del mes de septiembre.

SEIS PROYECTOS PRÓXIMOS A ENTREGARSE

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a Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) tiene a su cargo las vías concesionadas del país entre los que están los proyectos 4G. Hasta el momento son cinco en los que se avecina su entrega: Pacífico 2, Pacífico 3, Chirajara-Fundadores, Puerta de Hierro-Palmar de Varela y Carreto-Cruz del Viso, y Cartagena-Barranquilla y Circunvalar de la Prosperidad. El otro, una carretera binacional con Ecuador, está a cargo de Invías.

Pacífico 2 se entregaría en enero de 2021 su inversión es de $1.7 billones, tiene 88,55 % de avance y su longitud total es de 96.5 km. El proyecto contempla la construcción de 1 túnel, 40 puentes, 37 km de doble calzada, 3 km de calzada sencilla, rehabilitación de 54 km y operación y mantenimiento de 71 km.

Pacífico 3 estaría listo a mediados de 2022. Su costo es de $2.4 billones, su longitud total de operación y mantenimiento es de 146 km y tiene un avance actual de 78 %. Contempla la construcción de 2 túneles, 40 puentes, 7 km de segunda calzada, 28 km de calzada sencilla, el mejoramiento de 118 km, entre otros. Junto a Pacífico 1 y 2 se facilitará el comercio exterior desde y hacia el Eje Cafetero y Medellín. El recorrido entre Medellín y Buenaventura pasará de 15 a 10 horas con los tres proyectos, explicó la ANI. En enero de 2021 también se entregaría el proyecto Puerta de Hierro-Palmar de Varela y Carreto-Cruz del Viso ubicado entre Sucre, Bolívar y Atlántico. Su costo es de $1.62 billones, tiene un avance de 76 % y en total su longitud es de 198 km de vía. Este corredor incluye tres unidades funcionales en las que se destaca la construcción de una variante de 5.2 km en el municipio de El Carmen de Bolívar.

• EL RETO DE LAS MEGAOBR AS •

PACÍFICO 2 Avanza en el 88,5% y mejorará la movilidad entre Antioquia y el suroccidente del país

ANI

El proyecto Cartagena Barranquilla y Circunvalar de la Prosperidad estaría listo en el primer semestre de 2021, tiene un costo de $3.3 billones

y avanza en un 97,43 %. Su longitud total es de 146.6 km y contempla la construcción de doble calzada (36.7 km), 40 puentes vehiculares incluido

CHIRAJARA FUNDADORES El valor del proyecto ubicado en la vía Bogotá - Villavicencio es de $7.02 billones

un viaducto de 6.9 km, entre otros.

Chirajara-Fundadores ubicado en la vía Bogotá-Villavicencio se pondría al servicio en 2022. Su inversión asciende a $7.02 billones, avanza en 71 % y contempla la construcción de 22.6 km de segunda calzada, 6 túneles, 21 puentes vehiculares y 7 peatonales.

Reducirá en 22 minutos los tiempos de viaje para transporte de carga por la zona.

Por último, en manos de Invías está la carretera binacional que conectará al país con el Ecuador y que actualmente tiene un avance de 77 %. La entidad destinó $174.700 millones para el mejoramiento y la construcción de vías y puentes en 20 km del departamento fronterizo de Nariño.

La obra, que se entregaría en el primer semestre de 2021, prevé un ahorro del 50 % en los costos de operación, así como una disminución de 60 minutos para quienes transitan por la región.

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E SPECIAL • TÚNE L DE L A LÍNEA E PECIAL • TE MA POR: STAFF FORBES

EL TÚ EL DE LA LÍ EA CALARCÁ, QUINDÍO

ESTA MEGAOBRA, QUE COMUNICA A CAJAMARCA (TOLIMA) CON CALARCÁ (QUINDÍO), EMPEZÓ EN 2009.

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1

Túnel de La Línea

COLOMBIA

2 Túnel piloto

¿QUÉ SE ENTREGARÁ EN SEPTIEMBRE? » El Túnel de La Línea y el túnel piloto » 3 túneles de 343 metros, 627 metros y 904 metros » 5 viaductos » 13.4 kilómetros de doble calzada que conformarán un par vial con la vía actual por el Alto de La Línea. » Se conformará un sistema de par vial de dos carriles por sentido, entre la vía existente y la nueva vía construida.

FORBES.CO

Calzada existente Proyecto cruce de la Cordillera Central Obras anexas e intercambiadores Módulo 1 - Túnel principal

1

Intercambiador Américas

2

Intercambiador Bermellón FUENTE: Invías

• LOS• BANDER DATOS CLAVE A• •

ACERCAMIENTO DE ZONA DE ENTREGA

TÚNEL PRINCIPAL

8.6 KM «CALARCÁ

1 2

TÚNEL Oso de anteojos 343 metros TÚNEL Los colibríes 904 metros

CAJAMARCA»

TÚNEL Los barranqueros 627 metros

TÚNEL PILOTO

8.5 KM ¿CUÁL FUE EL COSTO? LA CONSTRUCCIÓN DEL TÚNEL DE LA LÍNEA ASCIENDE

1 BILLÓN DE PESOS

TODO EL PROYECTO DE CRUCE DE LA CORDILLERA CENTRAL SUMA

CAJAMARCA, TOLIMA

2.9 BILLONES DE PESOS

3.000

EMPLEOS EN TODO EL PROYECTO

AUMENTO DE LA VELOCIDAD DE OPERACIÓN VEHICULAR DE LA VÍA: DE 18 KILÓMETROS POR HORA A

60 KM / HORA

AHORRO DE RECORRIDO POR EL ALTO DE LA LÍNEA DE

21 KM EN SENTIDO

ARMENIA - IBAGUÉ AGOSTO 2020

ESPECIAL • TÚNEL DE LA LÍNEA

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• NEGOCIOS • POR: AMY FELDMAN

PELOTON NO ES EL ÚNICO DISPOSITIVO DE ACONDICIONAMIENTO FÍSICO EN EL HOGAR QUE, DE REPENTE, PROSPERÓ EN LA ERA DEL CORONAVIRUS. LA EXBAILARINA BRYNN PUTMAN HA ALCANZADO UN AUMENTO DE 300 MDD CON UN DISPOSITIVO DE ENTRENAMIENTO INTERACTIVO QUE PUEDES COLGAR EN CUALQUIER LUGAR DE TU CASA.

ESPEJITO, ESPEJITO… EN TU PARED FORBES.CO

El 13 de marzo, mientras Nueva York se preparaba para ‘mudarse’ al confinamiento para frenar la propagación del coronavirus, la fundadora de Mirror, Brynn Putnam, cerró las oficinas de su startup de alta tecnología y envió a sus casi 100 empleados a casa. La exbailarina ahora se acurruca en su departamento de Greenwich Village con su esposo, Lowell, también emprendedor. La pareja alterna quién puede estar en Zoom desde el dormitorio y quién cuida a su hijo George, de 3 años, en la sala de estar.

TOMMASO BODDI / GETTY IMAGES

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TOMMASO BODDI / GETTY IMAGES

• MIRROR •

Lo único que es fácil: hacer ejercicio.

Putnam trajo a casa dos de los espejos interactivos del mismo nombre de su compañía de acondicionamiento físico. Uno está en su dormitorio, el otro en la habitación de invitados. “Si [Lowell] quiere boxear y yo quiero hacer yoga, podemos”, dice Putnam, de 36 años.

Con una capitalización de mercado superior a los 13.000 millones de dólares (mdd) y una campaña de producto y marketing que se ha popularizado en forma de meme, Peloton se ha convertido en la compañía de fitness más activa de la era del Covid-19. Pero Mirror, de propiedad privada, está pisándole los talones, con una única ventaja que Peloton no puede igualar: compacidad. Con 56 centímetros (cm) de ancho, 1.30 metros de alto y 3.5 cm de profundidad, el producto de Putnam se ve y actúa como un espejo normal. Sin embargo, al activarlo, los usuarios verán a un instructor enseñando la clase (así como su propia reflexión para que puedan trabajar en forma); El software proporciona modificaciones personalizadas en la esquina de la pantalla y ayuda a realizar un seguimiento de los objetivos de entrenamiento.

Los miembros pagan 1,495 dólares por el Mirror y 39 dólares adicionales por mes para acceder a una variedad de clases en vivo que incluye: cardio, barra, entrenamiento de fuerza y yoga en incrementos de 15, 30 y 60 minutos.

“Nadie había pensado en poner una pantalla en un espejo y que fuera una plataforma de entrenamiento”, dice Kevin Thau, socio general de Spark Capital, uno de los primeros inversores de Putnam. “Parece obvio en retrospectiva, pero no antes”.

Los gimnasios de ladrillo y mortero y los estudios de acondicionamiento físico son un negocio de casi 100.000 mdd, según la International Health Racquet and Sportsclub Association. Cuando Putnam lanzó el producto en septiembre de 2018, cinco años después de que Peloton comenzara a conectar las bicicletas, estaba apostando por un cambio gradual y continuo hacia la aptitud física en el hogar.

Ahora, con millones de personas atrapadas en sus hogares y desesperadas por

DESPUÉS DE REFLEXIONAR

hacer ejercicio, está subiendo mucho, con ventas que superan sus proyecciones ya agresivas, y que le han dado un lugar como una de las 25 empresas privadas que según Forbes, se convertirán en unicornios .

“Estamos viendo Navidad en abril”, dice Putnam, y señala que las decenas de miles de miembros de Mirror ahora se están ejercitando un promedio de 15 veces al mes.

Mientras Putnam y la compañía guardan celosamente sus números, Forbes estima que los ingresos alcanzaron 45 mdd en 2019 y aumentarán a más de 100 mdd este año, lo que Putnam confirma. Si bien el enfoque obvio es el crecimiento, la emprendedora ahora dice que espera que Mirror se vuelva rentable a principios del próximo año.

“Definitivamente es uno de los mejores jugadores de la cartera”, dice Ben Lerer, socio gerente de la firma de riesgo Lerer Hippeau, que anteriormente había respaldado a Warby Parker, Allbirds y Glossier. “Este puede ser un negocio muy grande, tan grande como Peloton, en un

Brynn Putnam perdió el momento de expandir su gimnasio boutique más allá de tres ubicaciones, un error que está decidida a no repetir con Mirror. "Tenía un poco de un chip de Refine en mi hombro", dice ella.

período de tiempo más corto”. Hasta la fecha, Putnam ha recaudado 72 mdd de Lerer Hippeau, Spark Capital y Point72 Ventures, la firma VC del multimillonario de fondos de cobertura, Steve Cohen. Su última ronda de inversión, en octubre, trajo 34 mdd y valoró a la compañía en poco menos de 300 mdd. Putnam, la única fundadora, tiene un patrimonio de al menos 80 mdd, y después del impulso del coronavirus, probablemente mucho más.

Su desafío en el futuro: garantizar que Mirror se convierta en la nueva normalidad, frente a una tendencia pandémica fugaz.

Brynn Jinnett Putnam creció en el Upper East Side de Manhattan, hija de un abogado y una madre, ama de casa.

A los 3 años, comenzó a tomar clases de baile. “Una de sus primeras historias sobre mí fue que me llevaron a un restaurante donde alguien cantaba y tocaba música en vivo en el escenario”, dice ella. “Había encontrado mi camino al escenario y estaba bailando con el cantante”.

A los 7 años, se unió a la Escuela de Ballet Americana, cofundada por George Balanchine. Su debut con el New York City Ballet se publicó en el New York Times con una fotografía de ella y dos amigos. Ese año, ella interpretó el conejito en el cascanueces.

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• NEGOCIOS •

FORBES.CO

PELOTON VS. MIRROR A MEDIDA QUE LA BATALLA DE FITNESS EN EL HOGAR SE INTENSIFICA, MIRROR APUESTA POR SU VERSATILIDAD, SU PRECIO MÁS BAJO Y SU HUELLA MÁS PEQUEÑA PARA COMPETIR CONTRA LA INDUSTRIA DE PELOTON.

PELOTON

MIRROR

ENFOQUE

Bicicletas y caminadoras conectadas

Espejos interactivos

CEO

John Foley, competitivo ciclista y expresidente de Barnesandnoble.com

Brynn Putnam, exbailarina y propietaria de un gimnasio boutique en Nueva York

2013

2018

VALUACIÓN

13,700 MDD

300 MDD

INGRESOS

1,200 MDD

45 MDD

AÑO DE LANZAMIENTO DEL PRODUCTO

COSTO

2,245 dólares por la bicicleta o 4,295 dólares por la caminadora, + 39 dólares / mes de suscripción

TAMAÑO

1.21 metros x 60 cm

MOMENTO VIRAL

El anuncio de vacaciones de Peloton en 2019, causó burlas y se convierte en un meme

1,495 dólares por el Mirror,+ 39 dólares / mes de suscripción

56 cm x 3.5 cm

La publicación de Alicia Keys en Instagram sobre cómo obtener un espejo para las vacaciones de 2018 atrajo 635,000 visitas Fuentes: investigación de Peloton, Mirror, Forbes

Nota: Ingresos para el año calendario 2019. Capitalización de mercado de Peloton al 15 de mayo de 2020; Valoración de Mirror de la última ronda de financiación, en octubre de 2019.

MIRROR, EZRA SHAW / GETTY IMAGES

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Algunos bailarines solo bailan; otros tienen intereses adicionales. Putnam estaba en la última categoría.

“Mi papá me dijo:” Sería genial si pudieras aprender algunas habilidades reales”, recuerda. Estudió literatura y culturas rusas en Harvard. Después de la universidad, se fue de gira con el Ballet de Pensilvania y Les Grands Ballets Canadiens de Montreal. Durante los meses libres en Nueva York, daba clases de ballet y tonificación. Los estudios de fitness boutique estaban en auge, y era una forma fácil de traer dinero en efectivo. Cuando se retiró del ballet, hace una década, trató de abrir su propio estudio.

En ese momento, ella tenía solo 15,000 dólares en ahorros personales, por lo que deambulaba por las calles de Manhattan buscando cualquier espacio fuera del mercado que pudiera encontrar. Al pasar frente a una iglesia ortodoxa en el Upper East Side, escuchó a personas que hablaban y entabló una conversación, en ruso, con el ministro y algunos feligreses. La charla pronto cambió al inglés, y ella supo que tenían un espacio disponible. En 2010, nació Refine Method. “El problema era que todos los domingos teníamos que volver a convertirlo en una iglesia”, dice ella.

Otro inconveniente: no había suficiente espacio para el equipo estándar. Así que ella ideó una solución con la ayuda de su esposo, quien, además de haber cofundado la fintech Quovo (adquirida por Plaid), creció navegando como miembro de una de las familias de sangre azul de Boston (su bisabuelo fundó Putnam Inversiones). El dispositivo que construyeron fue una serie de poleas de navegación y bandas de resistencia que podrían servir como una máquina de pesas montada en la pared, permitiendo a cada persona hacer ejercicios de entrenamiento de fuerza con solo 60 cm de espacio. “Parecía una guarida de S&M”, recuerda.

Los clientes quedaron entusiasmados con Refine, y Putnam expandió el estudio a una minicadena. Sin embargo, en 2016, recién embarazada y con náuseas severas, hacer ejercicio en un club ya no le atraía.

Peloton estaba en auge, pero Putnam no quería una bicicleta en su departamento. Tampoco le gustó el contenido y la interactividad de las aplicaciones de transmisión que probó. Su ¡Eureka!, llegó un momento en que mejoró Refine, agregó más espejos y recibió críticas muy favorables de su clientela. “Me di cuenta de que gran parte de la tecnología en la que había estado pensando podría ponerse en un espejo”, cuenta ella.

Putnam construyó un prototipo en su cocina con una tableta barata de Amazon, un trozo de vidrio y una Raspberry Pi, una computadora pequeña y de

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• MIRROR •

Putnam dice que su falta de experiencia técnica fue una ventaja porque le permitió concentrarse en las pocas cosas que les importaban a los clientes en lugar de tratar de construir un producto perfecto. Para ella, lo que importaba era que el espejo tuviera 2.5 cm de profundidad o menos, se viera sin marco y tuviera el equilibrio adecuado entre transmisión y reflexión. “Al miembro no le importa cómo se ve la parte posterior del espejo porque está colgado en la pared, y al miembro no le importa si pesa 22 o 27 kilos'', dice ella. “Fui despiadada y pudimos tomar buenas decisiones sobre tiempo, costo y calidad”.

Después de dos años de trabajo de diseño, Putnam lanzó el producto, ahora fabricado en México, en septiembre de 2018. Aunque eso fue seis meses después de lo que esperaba, se lanzó sin fallas importantes, una gran victoria para una pieza compleja de equipo electrónico.

Tres meses después, estaba en casa de sus suegros para Navidad, esperando que las ventas fueran fuertes. “Escuché a mi primo gritar desde la otra habitación: Alicia Keys había publicado en Instagram a su familia regalándole un espejo”, recuerda Putnam. En el video, los niños de Keys la llevan a una puerta cerrada y le dicen que no grite, pero tan pronto como ve el Mirror montado en la pared, comienza a chillar y bailar con emoción.

Pronto, Mirror atrajo a otros clientes famosos y Putnam promocionó sus nombres como un sello de

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aprobación: Reese Witherspoon, Ellen DeGeneres, Gwyneth Paltrow y Kate Hudson, entre otros. “Fue este efecto de red divertido que comenzó a suceder”, dice ella. “En los primeros días, entraban órdenes y se te caía la mandíbula porque había muchas celebridades”.

La combinación de condición física, brillo y tecnología resultó ser perfecta para Putnam, que firmó con influencers y colocó carteles publicitarios, en lugar de crear primero seguidores con anuncios dirigidos de Facebook e Instagram, como lo hacen la mayoría de las startups directas al consumidor. “Sabíamos desde los primeros días que estábamos lanzando no solo un nuevo producto, sino una nueva categoría”, dice ella. “Sabía que teníamos que hacer un lanzamiento donde la marca parecía más grande de lo que era”.

La gente ha postulado que el acondicionamiento físico estaba destinado a mudarse a la casa desde que Jane Fonda lanzó sus primeras cintas de ejercicios en 1982, y los ciclos de hogar versus gimnasio han disminuido y fluido desde entonces. ¿La diferencia esta vez? Avances

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NEGOCIOS • MIRROR

bajo costo que utilizan los aficionados al bricolaje.

Para cuando tenía un prototipo lo suficientemente viable como para recaudar fondos, tenía siete meses de embarazo y, cuando buscó la orientación de empresarios e inversores, muchos le dijeron que esperara. “Me reuní con muchos otros fundadores que dijeron:” Es genial que estés haciendo esto, pero creo que vas a encontrar resistencia. No les gusta respaldar a las fundadoras en solitario, y, desde luego, no les gusta respaldar a las fundadoras que tienen siete meses de embarazo”, dice Putnam.

Pero ella no quería esperar. Ella había visto cadenas boutique de fitness como SoulCycle y Barry’s Bootcamp, que se habían convertido en gigantes, mientras que Refine, que aún posee, estaba atrapada en tres puntos de venta.

Finalmente, cerró su capital inicial con Lerer Hippeau, el 15 de noviembre de 2016, el día en que nació su hijo. “No te metas con Brynn”, dice Lerer, quien aceptó invertir después de ver su prototipo. “Ella es extraordinaria en hacer que la gente crea en su visión y la siga”.

Putnam y un pequeño equipo descubrieron los regímenes de acondicionamiento físico desde la mesa de su cocina. Luego vinieron los ingenieros, a quienes Putnam ubicó en un WeWork. “Siempre había cosas en todas partes, accesorios y espejos y diferentes prototipos e ideas”, dice Abby Bales, una entrenadora personal que ahora se desempeña como asesora científica de Mirror. ¿Pruebas de producto? Al principio, Putnam arrastró un prototipo Mirror al estudio de Refine para ver qué pensarían los clientes más leales. “Era muy grande, como enorme, con mucho metal, y no era lo más fácil de mover”, dice Kailee Combs, quien era entonces instructora y directora de programación en Refine y ahora es vicepresidenta de contenido de fitness de Mirror. “Mi prometido conducía el U-Haul, y yo estaba en la parte trasera de la camioneta con Brynn, y estábamos literalmente sosteniendo este trozo de espejo que estaba envuelto en una vieja manta”.

Estamos viendo Navidad en abril”, dice Putnam, y señala que las decenas de miles de miembros de Mirror ahora se están ejercitando un promedio de 15 veces al mes.

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tecnológicos que ofrecen una experiencia más personalizada y una forma de seguir sus propios resultados. “Esto está aquí para quedarse. No es una moda pasajera”, dice Jed Katz, director gerente de Javelin Venture Partners, quien invirtió personalmente en Peloton pero no en Mirror. “Es adictivo, es conveniente y el contenido se ha vuelto muy bueno”.

Para Joe Popson, un gerente de soporte de TI de 32 años en Nueva York, ese ha sido el caso. Aunque anteriormente tuvo problemas para ir al gimnasio, desde que compró un Mirror en mayo pasado, ha estado entrenando cinco veces a la semana, generalmente comienza su día con 15 minutos de cardio de baile y ha perdido kilos. Con Mirror, dice, le encanta poder ver tanto al instructor como a sí mismo mientras hace ejercicio y luego puede interactuar con el instructor en Instagram.

“Te enviarán un emoji de fuego o un emoji '100' o te pondrán en su historia”, dice.

“Vuelve a hacerte sentir increíblemente conectado, especialmente en un momento como este”.

Putnam incentivó su talento, convirtiendo a ocho entrenadores fundadores en empleados de tiempo completo con opción sobre acciones. Se los alienta a concentrarse en enseñar la clase y ofrecer una experiencia entretenida, ya que el software maneja la música y las

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modificaciones necesarias en función de los comentarios de los clientes.

Luego vinieron el coronavirus y los mandatos de distanciamiento social, que Alex Alimanestianu, exCEO de Town Sports International (padre de New York Sports Clubs) y asesor de Mirror, califica como “una amenaza existencial para muchos gimnasios”. En mayo, Gold’s Gym, con 700 ubicaciones en todo el mundo y una estrategia digital mínima, se declaró en bancarrota bajo el Capítulo 11. Ha habido informes de que Town Sports o 24 Hour Fitness podrían ser los siguientes.

Town Sports, que cotiza en bolsa, ahora vale solo 12,000 mdd y tiene una deuda de casi 200 mdd que vence en noviembre.

Emitió una advertencia de “empresa en marcha” en una presentación reglamentaria esta primavera, pero no respondió a las solicitudes de comentarios adicionales. 24 Hour Fitness dijo en un comunicado que está “considerando una amplia gama de opciones”.

Desafortunadamente para Putnam, otros también han hecho los cálculos.

Más allá de Peloton, ahora está Tonal, que ofrece un gimnasio en casa impulsado por modelado 3D e inteligencia artificial; Hydrow, que vende máquinas de remo inteligentes; y FightCamp, que vende clases interactivas de boxeo casero y kickboxing. Mientras tanto, los grandes gimnasios están recurriendo a la aptitud digital en el hogar para ayudar a salvar sus negocios. Esta primavera, Equinox, la cadena de gimnasios con casi 100 clubes en los Estados Unidos, lanzó Variis, una

plataforma de transmisión que ofrece clases digitales gratuitas a sus miembros y también combina sus entrenamientos SoulCycle con una bicicleta en el hogar (con un precio de 2,500 dólares). Incluso hay un espejo interactivo de la startup Echelon, al que llama Reflect.

El plan de Putnam para mantenerse a la vanguardia: posicionar Mirror como una tercera pantalla para el hogar.

“Pienso en un Mirror como el próximo iPhone”, dice, sin ironía. Ella ya ha agregado clases de meditación en asociación con Lululemon, la marca de ropa de yoga, y lanzó sesiones de entrenamiento personal a 40 dólares por clase, que ahora se realizan de forma remota desde los hogares de los entrenadores. A continuación: sesiones de fisioterapia y rehabilitación, aunque no está claro si las compañías de seguros los cubrirían.

A largo plazo, cree que Mirror podría ser utilizado en última instancia para la telesalud, la terapia y una serie de otras aplicaciones interactivas, conjurando respuestas con la facilidad de la reina malvada de Blancanieves.

De hecho, Putnam ha estado recibiendo llamadas sin parar de personas que quieren hablar sobre la asociación para usar la pantalla para chatear, hacer álbumes de recortes, educación y un millón de otras cosas. Es un poco abrumador.

“En un negocio que está creciendo tan rápido y que tiene mucho potencial, ¿cómo se mantiene disciplinado al decir que no?”, ella comenta.

“Esa ha sido la lección más difícil pero más importante de los últimos 18 meses”.

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MIRROR

N E G O C I O S • M I R R OR

life

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FOTO: PIXELFIT / GETTY IMAGES

Travesía sensorial LOS AROMAS Y SABORES QUE EMANAN DE UNA TAZA DE CAFÉ COLOMBIANO PERMITEN ABSORBER LA ESENCIA DE UNA REGIÓN QUE SIGUE SEDUCIENDO AL MUNDO ENTERO.

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• LIFE •

ARTÍFICE DE

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QUE LA CAFICULTURA SEA CADA VEZ MÁS ROBUSTA, SOLIDARIA Y SUSTENTABLE ES LA META DE ALEXIS RODRÍGUEZ. ÉL, CON SU AGUDEZA, DESARROLLA MEZCLAS DE CAFÉ QUE SEDUCEN AL MUNDO.

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EMO CIO NES

POR: SHEILA RAMÍREZ

H

ablar de los esfuerzos para reactivar las zonas cafetaleras impactadas por décadas de conflicto armado en el país que lo vio nacer, es algo que llena de entusiasmo a Alexis Rodríguez. Él sabe que esa labor se ve reflejada en el bienestar de cientos de familias y abre el camino hacia una producción más sostenible. “Después del acuerdo de paz, tuvimos la tarea de rescatar variedades antiguas de café y brindar los medios para impulsar la cosecha en el departamento de Caquetá.

El desafío más grande fue ganar la confianza de los caficultores, pero gracias a la alianza con la Federación Nacional de Cafeteros y el trabajo conjunto se han logrado cambios que benefician el perfil de los granos. Hoy la calidad es irreprochable. De ahí nació Esperanza de Colombia”, relata quien domina el arte de crear las mixturas de café premium contenidas en las cápsulas de Nespresso.

En el 2017, la compañía suiza implementó su Programa de Calidad Sostenible AAA en Caquetá, apoyando a más de 900 fincas de esta zona del país, y el año pasado se extendió a más de 100 fincas del municipio de El Rosario, Nariño. Estos logros se encuentran inmersos en la segunda Edición Limitada de temporada de Esperanza de Colombia, que llegará a más de 30 países del mundo como Francia, Estados Unidos, México, Rusia, China y Australia. “Es un café equilibrado con una acidez muy delicada y destacadas notas frutales. De esas notas sobresale el durazno y, de manera especial, la uchuva: un fruto muy apreciado por los consumidores por su sabor peculiar”, describe Rodríguez con la alegría de guardar en su memoria la riqueza de aromas y gustos que transfiere la diversidad del terroir colombiano. “Tenemos las Amazonas donde entran las corrientes calientes; el Pacífico, que aporta corrientes marinas; y la fertilidad de los valles. Eso crea microclimas únicos para producir diferentes variedades de café y cada uno representa para mí un mundo diferente”.

FOTOS: NESPRESSO

O O S

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“Mi máxima inspiración es saber que el café que estoy tomando tiene una razón de ser y que repercute en un beneficio para muchas personas al otro lado del planeta” AGOSTO 2020

• LIFE •

NOTAS DE CREACIÓN

Qué significan para Alexis Rodríguez…

Una parte importante de la labor que realiza desde hace más de 20 años consiste en explorar diferentes países en busca de nuevos cafetales para desarrollar productos de alta calidad en su laboratorio de Lausana, en Suiza. Todos los detalles cuentan en el camino del cafeto a la taza.

Entonces, la cata es una tarea incesante y decisiva para valorar las características organolépticas de un café, referido tanto a sus virtudes, como a sus defectos. A través de su avanzado sentido del olfato y su apreciación en boca, Rodríguez elige las notas que han de dar armonía a la composición de las cápsulas de café. “Puede ser una para tomar por la mañana y sentirte con ánimos; otra para cuando te sientes melancólico. La gama de posibilidades es muy amplia, capaz de satisfacer diferentes momentos y emociones del día”.

Crear experiencias personalizadas es un elemento que mueve a este bogotano graduado de Microbiología de la Universidad de los Andes con una maestría en Bioestadística. Pero, ¿cuál es su máxima inspiración? “Saber que el café que estoy tomando tiene una razón de ser y que

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“Esperanza de Colombia es un café equilibrado con una acidez muy delicada y destacadas notas frutales”

FOTOS: NESPRESSO

Café: motivación Colombia: gratitud Felicidad: compartir las oportunidades Lujo: disfrutar lo que uno hace Legado: no hay límites para lograr lo que uno se propone

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FOTOS: NESPRESSO

La extensión del Programa de Calidad Sostenible AAA en Caquetá y en El Rosario, Nariño, es parte de un plan global de Nespresso, llamado Reviving Origins, con el cual la compañía busca revivir orígenes de café únicos provenientes de regiones del mundo que están bajo amenazas, debido a situaciones sociales, económicas, medioambientales o adversas a causa de la violencia.

repercute en un beneficio para muchas personas al otro lado del planeta”, responde. Añade lo gratificante que ha sido para él transmitir el ADN de Nespresso, proveer retroalimentación a los caficultores y hacerles ver la importancia de las buenas prácticas para preservar por generaciones los orígenes, la herencia familiar.

Para Rodríguez, su legado personal es la idea de que no hay límites para lograr lo que uno se propone. Recuerda que creció en un entorno modesto, empeñado por años en hacer la diferencia y salir adelante. “Una de las mayores oportunidades que he tenido es probar café de distintas regiones y aprender mucho de su cultura”, comenta tras mencionar lo fascinante que son Kenia, Etiopía, Tanzania, Ruanda,

LIFE • ARTÍFICE DE EMOCIONES

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Zimbabue, Borundi y muchos otros países con tradición cafetalera. Sin embargo, uno de sus principales objetivos a corto plazo es que su familia conozca la zona de Caquetá.

También revela su sueño más grande: “Que cada consumidor constate por sí mismo el empeño de los caficultores y el compromiso de la compañía de lograr que la caficultura sea verdaderamente sustentable”.

El primer paso, acentúa Rodríguez, es apreciar todas las

cualidades que ofrece un café en la taza.

La degustación es ciencia y arte, pero “todos tenemos la capacidad de crear una asociación neuronal entre los aromas, sabores y sensaciones”, afirma el especialista.

Por ello, realizar una cata a ciegas, atendiendo a sus palabras, es como emprender una travesía por fascinantes regiones cafetaleras, siendo una de ellas el fascinante territorio colombiano.

AGOSTO 2020

• LIFE • POR: ALBERTO ROMERO

El futuro futuro de de El PATRIZIO BERTELLI, CEO DE GRUPO PRADA, REVELA EN EXCLUSIVA A FORBES LIFE MÉXICO CUÁL ES LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA ANTE LA NUEVA REALIDAD ESTABLECIDA POR EL PASO DEL CORONAVIRUS.

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a marcha de la pandemia ajusta las estrategias de los conglomerados de lujo en todo el planeta y Grupo Prada no es la excepción. En este contexto, el futuro del gigante italiano fundado en 1913 por Mario Prada navega hacia una ruta establecida con gran claridad: ofrecer experiencias de compra “apasionantes”, tanto en sus boutiques -localizadas en 70 países- como a través del e-commerce; éste último, un canal de venta que ha aumentado su relevancia para la compañía en forma intensiva.

Patrizio Bertelli, CEO de Grupo Prada, y junto a Miuccia Prada miembro de una de las parejas más poderosas del mundo de los negocios, comparte en exclusiva con Forbes Life México cuáles han sido los efectos de la pandemia en la firma y cómo se ha ajustado la estrategia de negocios de la compañía en un entorno desafiante. La visión de Bertelli contempla la totalidad del proceso de producción, distribución y servicio que involucra a un exclusivo portafolio de marcas de estilo de vida que incluye, además del sello Prada, a Miu Miu, Church’s, Car Shoe y la Pasticceria Marchesi.

“Debido a la emergencia sanitaria del coronavirus hemos tenido que cerrar nuestras fábricas durante algo más de

FORBES.CO

Prada Prada cinco semanas y reconsiderar nuestras prioridades a corto plazo, manteniendo, sin embargo, nuestra estrategia a largo plazo: seguimos adelante con nuestra decisión de anular las rebajas y así mismo de reducir todavía más el canal wholesale. Nuestra prioridad sigue siendo el

desarrollo de nuestra red retail y de venta on-line (e-commerce), que ha triplicado su crecimiento en estos últimos meses. La situación actual ha contribuido a cambiar los hábitos de compra de los consumidores, llevándolos a adquirir en mayor cantidad on-line; gracias al desarrollo -iniciado hace dos años- de las plataformas digitales de todas nuestras marcas, hemos podido ofrecer a nuestros

• FASHION •

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La influencia de Grupo Prada trasciende las pasarelas y se extiende a categorías como calzado, eyewear y fragancias de alta gama.

PATRIZIO BERTELLI

FOTOS: B. LACOMBE / GRUPO PRADA

CEO de Grupo Prada y protagonista de la industria del lujo global

clientes experiencias de compra cada vez más apasionantes”, afirma.

Experiencias de compra que se ajustan al ADN de una firma que ha apostado por la creación de auténticos templos sibaritas para sus clientes desde hace más de dos décadas. Basta mencionar los Epicenter Concept Stores de Prada ubicados en Nueva York, Los Ángeles y Tokio, creados entre el 2000 y el 2004 por el despacho Herzog & de Meuron y el arquitecto Rem Koolhaas; todos ellos, profesionales ganadores del premio Pritzker.

La visión de Bertelli responde a su estatus de pionero en la industria del lujo y lector sagaz de las tendencias imperantes en el mundo de la moda; él sabe que el futuro vendrá acompañado de nuevas citas presenciales y de la consolidación de las ventas on-line en todo el planeta.

La nueva era de las compras de lujo en torno a las marcas del Grupo Prada, atendiendo a la visión de Patrizio Bertelli, propiciará encuentros capaces de seducir a sus clientes, frente a frente en sus boutiques de todo el mundo y a través de una pantalla.

AGOSTO 2020

• LIFE • POR: ALBERTO ROMERO

Lección de creatividad 96

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a hotelería de alta gama comienza a mostrar signos de recuperación en un entorno marcado por los efectos de la pandemia.

Aún lejos del volumen de reservaciones reportado en el verano de 2019, los hoteles más exclusivos del mundo, particularmente los independientes, abrazan el concepto de hospitalidad en toda su amplitud ofreciendo sus servicios a las comunidades que los albergan en un periodo marcado por restricciones de viaje.

Shannon Knapp, CEO de The Leading Hotels of the World (LHW), afirma en exclusiva a Forbes Life México que la creatividad ha sido una de las principales herramientas para hacer frente a la pandemia.

“El hotelero independiente es increíblemente creativo y ágil por naturaleza, por ello elige permanecer independiente. Su creatividad, conexión con los huéspedes y capacidad de moverse y cambiar rápidamente, han sido grandes ventajas en un tiempo en el que no hay un manual sobre cómo conducirse”.

FORBES.CO

Knapp aborda ejemplos concretos que han desbordado creatividad y resiliencia en los últimos meses. En California, Estados Unidos, el hotel Malibu Beach Inn ha permanecido abierto durante toda la pandemia al introducir un servicio de trabajo vía remota en sus instalaciones; así, la comunidad local reservó habitaciones junto al mar para cubrir su jornada laboral durante el día disfrutando amenidades propias de un hotel de lujo. En Viena, capital austriaca, el hotel Sacher Wien apostó por la gastronomía y transformó sus más de 150 habitaciones en Sacher Séparées, mini restaurantes que brindaron experiencias gourmet a un máximo de cuatro personas durante tres horas. Ambos casos, en estricto apego a los estándares de sanidad acordes a la pandemia en curso.

La visión global de Shannon Knapp identifica signos de recuperación en la industria de la hospitalidad en algunas latitudes del planeta. Particularmente en China, la nación donde se gestó la crisis sanitaria

VISIÓN GLOBAL Shannon Knapp es CEO de The Leading Hotels of the World, compañía que representa a 430 hoteles independientes de lujo.

FOTOS: SARA KERENS / LHW

LOS HOTELES INDEPENDIENTES MÁS EXCLUSIVOS DEL MUNDO ENFRENTAN LOS EFECTOS DE LA PANDEMIA ABRAZANDO EL CONCEPTO DE HOSPITALIDAD EN TODA LA EXTENSIÓN DE LA PALABRA.

• HOSPITALIDAD •

HOSPITALIDAD, A PRUEBA Al menos 80 % de los hoteles con el sello LHW cerró temporalmente, en el punto más álgido de la pandemia.

FOTOS: LHW

“Creo que veremos a los viajes locales liderar el camino hacia la recuperación, y a medida de que aumente la confianza, los viajeros ampliarán sus horizontes a viajes regionales; después, a viajes internacionales de larga distancia” SHANNON KNAPP CEO DE THE LEADING HOTELS OF THE WORLD

que aún enfrenta el mundo. “En China, el ritmo de reservaciones supera significativamente a las cancelaciones; la relación reserva/cancelación se acerca a los niveles previos al covid-19. En Suiza, los ingresos por reservas generados en junio representan aproximadamente el 80% del volumen generado en el mismo período del año pasado. En Estados Unidos estamos viendo un aumento gradual y constante en las reservaciones semana tras semana; en México, comenzamos a ver demanda de turismo regional por destinos como Los Cabos y Riviera Maya”.

No obstante, es cautelosa al hablar de la recuperación real de la industria de la hospitalidad.

“Ciertamente hay demanda, pero la confianza del consumidor en la seguridad de viajar llevará tiempo en reconstruirse.

Creo que veremos a los viajes

locales liderar el camino hacia la recuperación, y a medida de que aumente la confianza, los viajeros ampliarán sus horizontes a viajes regionales; después, a viajes internacionales de larga distancia”.

En torno a los estándares de seguridad sanitaria que habrán de buscar los viajeros, destaca las acciones emprendidas por la compañía que encabeza a través del programa Estadías Saludables, el cual incluye, entre otras medidas, la asesoría de la red de médicos de RemoteMD y de ProHealth Environmental en la creación de pautas específicas en los hoteles de cara a su reapertura. También destacó su asociación con el Consejo Asesor Global Biorisk, una división de la AISS (Asociación Internacional de Seguridad Social, por su sigla en inglés) para que los miembros de LHW puedan recibir la acreditación de instalaciones GBAC STAR™ sobre limpieza, desinfección y prevención de enfermedades infecciosas. “Los huéspedes pueden sentirse cómodos sabiendo que Leading Hotels está comprometido con la salud y la seguridad de nuestros colegas e invitados en todo el mundo y que hemos tomado las medidas necesarias para lograr los más altos estándares de higiene para garantizar una estadía segura”, afirma Knapp.

A una pregunta final: ¿Cuándo se reactivará significativamente el turismo global?

La CEO de una compañía que representa a 430 propiedades de lujo en todo el planeta, responde: “Anticipamos que a finales del verano prácticamente todo nuestro portafolio estará nuevamente abierto y dará la bienvenida a los huéspedes”.

AGOSTO 2020

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