Forbes Centroamerica | Noviembre 2020 by Forbes en Español

NUEVO CÓDIGO

NOVIEMBRE / DICIEMBRE • 2020

LA INDUSTRIA DEL LUJO SE REDEFINE PARA SORTEAR LOS VAIVENES GLOBALES

RIESGO MAYOR LOS RETOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA REPUTACIÓN EMPRESARIAL

RECONFI GURACIÓN

“Nuestra estrategia número uno es diversificar variedades de melón y que la fruta llegue en muy buen estado”

LA PANDEMIA REDEFINE LOS SALARIOS DE LOS ALTOS EJECUTIVOS

MIGUEL MOLINA, PRESIDENTE DE GRUPO AGROLÍBANO

CABOS SUELTOS

REPÚBLICA DOMINICANA DEBERÁ SOLUCIONAR SUS PROBLEMAS DE INFRAESTRUCTURA PARA EL SECTOR TELECOMUNICACIONES

CULTIVOS

QUE VALEN

ORO ORO

LOS MELONES CULTIVADOS POR GRUPO AGROLÍBANO LLEGAN A ESTADOS UNIDOS Y LOS ESTABLECIMIENTOS MÁS SELECTOS DE EUROPA, ASIA Y MEDIO ORIENTE. AHORA, LA EMPRESA HONDUREÑA TEJE LOS HILOS PARA HACER LO MISMO CON PRODUCTOS COMO CAMARONES, HELECHOS Y TECA.

FORBES CA Y RD

REPÚBLICA DOMINICANA / RD$300.00 ESTADOS UNIDOS, PANAMÁ Y PUERTO RICO / 6.5 DLS. EL SALVADOR / 5 DLS. COSTA RICA / 3,730 COLONES HONDURAS / 125 LEMPIRAS GUATEMALA / 50 QUETZALES NICARAGUA / 140 CÓRDOBAS

NOVIEMBRE - DICIEMBRE / 2020

NÚMERO 75

contenido

CULTIVOS QUE VALEN ORO

Debido a la agricultura de precisión, los melones de la hondureña Grupo Agrolíbano llegan a Estados Unidos, Europa y mercados tan exigentes como Japón, Taiwán y Dubái. EN PORTADA: MIGUEL MOLINA, PRESIDENTE DE GRUPO AGROLÍBANO, FOTOGRAFIADO POR CARLOS BADIA EL 20 DE SEPTIEMBRE DE 2020 EN SAN LORENZO, HONDURAS.

FRONTAL 13 • UN PLAN ANTE LOS HURACANES El sector privado juega un rol preponderante en la capacidad de respuesta de República Dominicana ante los desastres naturales que año con año aquejan a la población del país caribeño.

14 • MÁS FLEXIBLES A pesar de la pandemia, las grandes empresas que tienen base en Centroamérica siguen buscando sitios de trabajo donde pueden tener flexibilidad en costos y una buena ubicación. 16 • EL MODELO OLVIDADO La inversión en construcción formal de vivienda y los recursos considerados no formales en este rubro pueden impulsar la reactivación económica en Centroamérica. 17 • NUEVAS REGLAS LABORALES Empresarios de República Dominicana proponen actualizar una norma laboral de casi 30 años para regular aspectos como el teletrabajo. 18 • REINVENTAR LAS REUNIONES Centroamérica tiene la oportunidad de ofrecer eventos internacionales que pueden competir con la oferta global a través de encuentros virtuales.

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• CONTENIDO • VOLUMEN VII

42 • LOS CABOS SUELTOS DE LA DIGITALIZACIÓN República Dominicana deberá solucionar sus problemas de infraestructura y carga impositiva relacionados con el sector telecomunicaciones.

ESPECIALES 54 • RECONFIGURACIÓN SALARIAL Las empresas evalúan las compensaciones de sus altos ejecutivos de cara a las necesidades de la nueva normalidad.

DINERO EN JUEGO OPINIÓN

GETTY IMAGES, RANCHO SANTANA

24 • OPORTUNIDAD PARA LA REGIÓN / Nuria Marín 25 • PARA SANAR LA ECONOMÍA / Miguel Collado 26 • INFRAESTRUCTURA / Carlos Díaz-Durán 28 • COMUNICACIÓN Y MARKETING / Eduardo Valcárcel 30 • CONSTRUIR EL FUTURO / Norbert Monfort

REPORTAJES 32 • EL RIESGO MAYOR El ecosistema empresarial continúa presentando retos en la reducción de riesgo y en la gestión estratégica de su reputación.

66 • EL IMPERIO DE LAS APUESTAS Las apuestas deportivas son una industria en crecimiento en México. Su operación abarca deportes como el futbol soccer, el basquetbol o el futbol americano (NFL). En el país azteca este negocio genera 400 mdd.

LIFE 74 • EL NUEVO CÓDIGO DEL LUJO La industria high-end se redefine para sortear los vaivenes globales y responder a los nuevos valores de consumo con vivencias personalizadas capaces de conciliar lo mejor de los mundos digital y físico.

NOVIEMBRE 2020

NOVIEMBRE - DICIEMBRE 2020

VOLUMEN VII

NÚMERO 75

directorio EDITOR EN JEFE HUGO SALVATIERRA hsalvatierra@forbeslatam.net

EDITOR ADJUNTO ROBERTO ARTEAGA rarteaga@forbes.com.mx

EDITOR FORBES LIFE ALBERTO ROMERO aromero@forbes.com.mx

COEDITORA FELIVIA MEJÍA fmejia@forbeslatam.net

COMMUNITY MANAGER MÓNICA GARDUÑO mgarduno@forbeslatam.net

COORDINADOR WEB ISRAEL PANTALEÓN ipantaleon@forbeslatam.net

CORRECTOR DE ESTILO ALAIN PRIETO

DIRECTORA DE ARTE CYNTHIA MONTERROSA

EDITOR DE FOTOGRAFÍA FERNANDO LUNA

JEFA DE DISEÑO ALEJANDRA SAAVEDRA

EDITORA DE FOTOGRAFÍA ANGÉLICA ESCOBAR

JEFE DE DISEÑO RODRIGO RUIZ

DIRECTORA DE PRODUCCIÓN LAURA VEGA DIRECTORA DE CIRCULACIÓN ERÉNDIRA SÁNCHEZ

COLABORADORES MIRNA GUTIÉRREZ, ITALO PIZZOLANTE, IVAN PÉREZ, SHEILA RAMÍREZ, CARLOS BADIA, SEBASTIÁN FIGUEROA-ORTIZ

DIRECTOR DE FINANZAS SEBASTIÁN CASTRO

DIRECCIÓN COMERCIAL PRINT / DIGITAL / EVENTOS MARGARITA GONZÁLEZ mgonzalez@forbeslatam.net

PRESIDENTE PARA AMÉRICA LATINA MARIANO MENÉNDEZ

ASISTENTE ADMINISTRATIVA MILDRED PEDRAZA

EQUIPO COMERCIAL KARLA CARDONA (GUATEMALA) kcardona@forbeslatam.net

JUAN CARLOS DOMÍNGUEZ (REPÚBLICA DOMINICANA) jdominguez@forbeslatam.net

MERY DISLA (REPÚBLICA DOMINICANA) mdisla@forbeslatam.net

PATRICIO GARRIDO (PANAMÁ) pgarrido@forbeslatam.net

SR. VICEPRESIDENT SALES LATIN AMERICA (MIAMI) DALIA SÁNCHEZ dsanchez@groupbrands.net

LIORA MISHKIN (MÉXICO) liora@forbeslatam.net

COORDINADORA DE EVENTOS YOLANDA GÓMEZ ygomez@forbeslatam.net

PRESIDENTE PARA MÉXICO Y CENTROAMÉRICA MARCO LANDUCCI LERDO DE TEJADA

FORBES CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA, Año 7, No. 75 noviembre-diciembre de 2020, es una publicación mensual editada y publicada por Media Business Generators, SA de CV. Boulevard Manuel Ávila Camacho 126, piso 8, Col. Lomas de Chapultepec, Delegación Miguel Hidalgo, CP 11000, Ciudad de México, Tel. 5520 0044, por contrato y bajo licencia de Forbes Media LLC. Editor responsable: Hugo Salvatierra Arreguín: hsalvatierra@ forbeslatam.net. Con número de reserva de derechos al uso exclusivo emitido por el Indautor, 04-2012-11210382400-102; número de certificado de licitud de título y de contenido No. 15572. Media Business Generators no se hace responsable por los contenidos de la publicidad expresada por sus anunciantes, si bien llegado el caso investigará la seriedad de los mismos. Las opiniones expresadas por los autores no representan, en ningún caso, la postura del editor y la editorial. Prohibida su reproducción parcial o total. Impresa en Albacrome, S. A. de Capital Variable. Autopista Comalapa, Km 13.5, colonia San Marcos, San Salvador, El Salvador. FORBES CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA EDITION es una publicación de Media Business Generators, SA de CV, en virtud de un acuerdo de licencia con Forbes Media LLC, 499 Washington Blvd, Jersey City, NJ 07310. FORBES es una marca comercial utilizada bajo licencia de FORBES LLC. © 2012 Media Business Generators, SA de CV. © 2012 FORBES, todos los materiales publicados en la edición de Forbes Estados Unidos. Todos los Derechos Reservados.

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NOVIEMBRE 2020

NOVIEMBRE- DICIEMBRE 2020

CARTA EDITORIAL

NÚMERO 75

TIEMPO DE DIGITALIZAR

LA PANDEMIA PROVOCADA POR EL COVID-19 FORZÓ LA DIGITALIZACIÓN DE CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA (CARD) EN ÁREAS COMO COMERCIO, finanzas y entretenimiento, pero al mismo tiempo demostró que todavía hay mucho camino por andar, sobre todo en la construcción de infraestructura en telecomunicaciones, el eje crucial de la economía 4.0. Por lo tanto, la iniciativa privada y los gobiernos deberán darse a la tarea de invertir y crear planes para ponerse a la par de las naciones más desarrolladas, en las que la telemedicina, las ciudades inteligentes, los pagos sin contacto y la biometría (reconocimiento de personas mediante facciones y partes del cuerpo) ya son la normalidad. La situación de CARD va en línea con lo ocurrido en América Latina y el Caribe (ALC), zona del planeta ubicada en un nivel de desarrollo intermedio con respecto a estas tecnologías en comparación con otras partes del mundo. Como siempre, los datos ayudan a dimensionar las cosas. En este sentido, ALC suma 49.925 puntos (de 100 posibles) en el Índice de Desarrollo del Ecosistema Digital (2018) de Telecom Advisory Services, como indica el reporte Las oportunidades de la digitalización en América Latina frente al Covid-19, elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). La región se encuentra únicamente por encima de África (35.05) y ligeramente arriba de Asia Pacífico (49.16). Evidentemente, las zonas más avanzadas son Europa Occidental (71.06), Norteamérica (80.85), Europa del Este (52.90) y el área comprendida por Medio Oriente y África del Norte (55.54). A esto hay que agregar que los países de CARD incluidos en el informe distan de alcanzar los más altos estándares. Por ejemplo, Telecom Advisory Services indica que Latinoamérica tiene una media

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de 40.36 puntos de 100 en Resiliencia del Estado (2020), mientras que Panamá tiene 39.85 puntos, seguido por República Dominicana (30.25), El Salvador (26.85), Guatemala (21.16) y Honduras (18.83). Y las necesidades son muchas de este lado del mundo. Por ejemplo, República Dominicana aspira a ser “el hub logístico del Caribe”, pero para competir tendrá que tomar en cuenta que este sector está avanzando aceleradamente hacia la era 4.0, por lo que si no cuenta con la infraestructura necesaria difícilmente podrá lograrlo, como ya está ocurriendo en otras latitudes. En este sentido, CARD deberá avanzar para contar con gobiernos digitales que agilicen procesos como la creación de empresas, la recaudación de impuestos y la operación de las ciudades, entre otros aspectos, mientras que la iniciativa privada deberá contar con “el ancho de banda” necesario para detonar toda clase de negocios innovadores. Por lo tanto, los gobiernos de nuestros países deberán encontrar la manera de hacerse de recursos para fortalecer y renovar su infraestructura, de modo que la penetración de las herramientas digitales sea más rápida, tanto en la sociedad en general, como en los trámites y procedimientos gubernamentales, entre otras áreas de la economía. Así que es momento de buscar opciones, como la banca multilateral, pues de lo contrario sólo verán pasar el futuro y la gran oportunidad de generar fuentes de trabajo y una mejor calidad de vida para la población.

HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN EDITOR EN JEFE PRINT

hsalvatierra@forbeslatam.net

frontal Necesitamos romper el silencio estadístico y empoderar a las mujeres en las tres dimensiones de su autonomía (económica, física y política) a través de un pacto político a nivel nacional y regional” ALICIA BÁRCENA SECRETARIA EJECUTIVA DE LA CEPAL

NOVIEMBRE 2020

• F R O N TA L •

EL VIRUS QUE TIRÓ LAS EXPORTACIONES El intercambio comercial de Estados Unidos con Centroamérica y República Dominicana ya comenzó a resentir los efectos económicos de la crisis del Covid-19.

UN DURO GOLPE EL COMERCIO DE ESTADOS UNIDOS CON CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA CAYÓ EN EL PRIMER SEMESTRE DEL AÑO. (CIFRAS EN MILES DE MILLONES DE DÓLARES)

COSTA RICA** enero-junio 2020 BALANCE

enero-junio 2019 BALANCE

0.49

EXPORTACIONES

0.59

3.02 2.53

IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL (CT)

5.55

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

3.13 2.54

5.56

CT 2020 VS 2019

-2.11

EL SALVADOR** enero-junio 2020 BALANCE

enero-junio 2019 BALANCE

0.52

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

0.5

1.28 0.76

2.04

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

1.69 1.18

2.87

CT 2020 VS 2019

-28.91

GUATEMALA* enero-junio 2020 BALANCE

enero-junio 2019 BALANCE

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

4.87

1.23

2.92 1.95

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

5.33

CT 2020 VS 2019

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-8.63

3.28 2.05

MIGUEL NAVARRO / GETTY IMAGES

0.97

• COMERCIO EXTERIOR •

a cris del Covid-19 derrumbó las importaciones de productos centroamericanos y dominicanos por parte de Estados Unidos en la primera mitad del año, tal y como ocurrió en el resto de Latinoamérica y el Caribe, donde el intercambio con el país del norte cayó a 349,000 millones de dólares (mdd) en el periodo antes mencionado, lo que representa un 21% menos que en 2019.

Los flujos cayeron 19% con el Caribe y 15% con el Istmo, mientras que en el caso de México la baja fue de 21% y de Sudamérica de 22.3%, sobre todo debido a la caída de Venezuela (-78%), Argentina (-29%) y Bolivia (-25%), indica el informe Desarrollo del Comercio Estados Unidos Latinoamérica y el Caribe 2020, elaborado por la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

HONDURAS** enero-junio 2020 BALANCE

enero-junio 2019 BALANCE

0.19

0.34

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

1.9 1.71

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

3.62

2.74 2.39

5.13

CT 2020 VS 2019

-29.43

PANAMA* enero-junio 2020 BALANCE

enero-junio 2019 BALANCE

3.06

IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

3.51

3.24 0.18

3.41

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

REPÚBLICA DOMINICANA**

NICARAGUA**

enero-junio 2020 BALANCE

1.36

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

5.97

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

4.66 2.74

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

CT 2020 VS 2019

-0.98

0.67 1.64

2.31

7.4

-19.32

-13.23

enero-junio 2019 BALANCE

-0.98

1.91

3.66 2.3

3.93

CT 2020 VS 2019

enero-junio 2019 BALANCE

3.72 0.21 FRONTAL

EXPORTACIONES

EXPORTACIONES IMPORTACIONES COMERCIO TOTAL

0.87 1.85

2.72

CT 2020 VS 2019

-15.07

350.0

EFECTO REGIONAL AL IGUAL QUE CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA, EL RESTO DE LAS SUBREGIONES DE LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE REGISTRARON UNA CAÍDA EN SU INTERCAMBIO COMERCIAL CON ESTADOS UNIDOS.

300.0

EXPORTACIONES MÁS IMPORTACIONES (MILES DE MILLONES DE DÓLARES)

250.0

2019

200.0

2020

Fuente: CEPAL, con las bases del Buró de Economía y Análisis

150.0 100.0 50.0 0.0

MÉXICO

CENTROAMÉRICA

CARIBE

SUDAMÉRICA

NOVIEMBRE 2020

F R O N TA L • EMPRENDIMIENTO

La pandemia de coronavirus SARS-CoV-2 propició que la organización se involucrara más con la región: un total de 1,400 mujeres han participado en las capacitaciones en República Dominicana, El Salvador, Puerto Rico, Colombia, Venezuela, México y Estados Unidos, durante este año. “La pandemia nos llevó a ser totalmente virtuales y eso trajo la ventaja de poder llegar a otras mujeres”, explica la también experta en derechos humanos. Ahora el reto que se asoma en Centroamérica es llegar a las personas que no cuentan con internet o con un dispositivo para recibir entrenamiento a distancia. Hoy, González cree que la capacitación es una forma de empoderar a las mujeres a través de las aulas virtuales: “Lo bueno que para nosotras nos deja la pandemia es generar más productos virtuales a sabiendas de que las mujeres le perdieron el miedo a la tecnología o por lo menos están dispuestas a abordarla”.

EMPODERARSE EN LA CRISIS Las mujeres buscan la forma de capacitarse a la distancia para emprender o encontrar un empleo, mientras la incertidumbre económica amenaza a la región. POR ROBERTO ARTEAGA

a capacitación es la chispa para detonar el emprendimiento entre las mujeres de la región. Y es la tecnología la principal aliada para lograr este objetivo, ofreciendo conocimientos para liderar proyectos de negocio, o posibilitando conseguir empleos en tiempos de crisis. América Latina es una de las regiones más desiguales para las mujeres. Un promedio de 29% de la población femenina no tiene acceso a ingresos propios, mientras que este porcentaje en el caso de los hombres tan solo alcanza un 10.5%, de acuerdo con datos de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Dentro del grupo de mujeres sin ingresos propios, el tiempo de trabajo no remunerado que desempeñan supera comparativamente entre 26% y 55% al que dedican las mujeres que sí tienen ingresos propios. “Todo lo que tiene que ver con el e-commerce y las redes sociales es muy bien aprovechado. Muchas mujeres no tienen ni una página de Facebook para realizar sus ventas”, asegura Klaudia González, coordinadora del Proyecto Vive. A pesar de los retos para emprender, la proporción de las empresas que son propiedad de mujeres

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aumentó casi un 60% entre 1991 y 2018, de acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo (OIT). Las mujeres en condiciones de vulnerabilidad comparten tanto similitudes como algunas soluciones para superar las condiciones adversas que enfrentan, explica la coordinadora de Proyecto Vive, organización sin fines de lucro afiliada a la Organización de Estados Americanos (OEA) que ha brindado cursos virtuales gratuitos sobre liderazgo y emprendimiento.

POBLACIÓN SIN INGRESOS PROPIOS COSTA RICA

32.7% 10.5% 41.9%

EL SALVADOR

15.6% 51.0%

GUATEMALA

14% 36.1%

HONDURAS PANAMÁ REPÚBLICA DOMINICANA

13.9% 25.1% 6.8% 20.0% 8.6%

Fuente: CEPAL

EZRA BAILEY / GETTY IMAGES

F R O N TA L • HUR ACANES • RD

UN PLAN ANTE LOS HURACANES El sector privado juega un rol preponderante en cuanto a la capacidad de respuesta del país ante los desastres naturales.

SANTIAGO VIDAL / LATINCONTENT VÍA GETTY IMAGES

ada año, República Dominicana se enfrenta a un grave riesgo: la temporada de huracanes. Ante la vulnerabilidad de sufrir daños, los especialistas hacen patente la urgencia de contar con una metodología eficiente para medir el impacto de estos fenómenos hidrometeorológicos y mejorar el fortalecimiento de alianzas público-privadas para incrementar la capacidad de respuesta. Las pérdidas para el país como consecuencia de los daños en una temporada de huracanes asciende a más de 1,000 millones de dólares (mdd), lo cual representa alrededor de 1.5% del Producto Interno Bruto, de acuerdo con las estadísticas del Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo (MEPyD). Por ejemplo, las lluvias provocadas por el paso de las tormentas Irma y María, en 2017, dos de los fenómenos más devastadores de los últimos tiempos en Quisqueya, representaron pérdidas por 182 mdd, alrededor de 1.4% del gasto público presupuestado para ese año, según el MEPyD. El director del Centro de Operaciones de Emergencias (COE), Juan Manuel Méndez, explica que la vulnerabilidad del país ante el impacto de amenazas naturales ha aumentado como consecuencia de la expansión urbana sin planificación en relación con las amenazas climáticas temporales. El sector privado juega un rol preponderante en la etapa de recuperación, porque puede facilitar, por ejemplo, maquinaria pesada para remover escombros y

ANÁLISIS DE LA TEMPORADA CICLÓNICA DE 2017, CUANDO SE REGISTRARON LOS HURACANES IRMA Y MARÍA, LOS MÁS DESTRUCTIVOS EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS (EN MDD, PÉRDIDAS EN CADA SECTOR). Obras públicas

57%

594 MDD Vivienda

4.3% 45 MDD Otros

2.4%

Agua y alcantarillado

26.4% 276 MDD

Agricultura

10%

105 MDD

25 MDD

Fuente: Ministerio de Economía, Planificación y Desarrollo

agilizar la reconstrucción de zonas devastadas, asegura Tim Callaghan, asesor regional de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID, por sus siglas en inglés), quien desde hace 20 años trabaja con empresas en el desarrollo de capacidades de respuesta, en la preparación ante desastres y recuperación temprana en varios países del Caribe. En tanto, el director del COE detalla que el trabajo coordinado con el sector privado les ha permitido emprender importantes proyectos, como el Plan Nacional de

Contingencia para Terremotos, capacitar a sus recursos humanos y crear la aplicación tecnológica Alerta COE, mediante la cual ofrecen información actualizada a la población sobre el curso de huracanes y las medidas de prevención que deben acatar. Por otro lado, la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana (AMCHAMDR, por sus siglas en inglés) opina que es preciso crear una cultura de resiliencia en las organizaciones, con el fin de reaccionar con efectividad ante los desastres naturales y reducir sus efectos.

NOVIEMBRE 2020

13 FRONTAL

POR FELIVIA MEJÍA

PÉRDIDAS ECONÓMICAS POR SECTORES

MÁS FLEXIBLES A pesar de la pandemia, las empresas siguen buscando sitios de trabajo donde pueden tener flexibilidad en costos y una buena ubicación. POR ALFREDO ASCENCIÓN SANDOVAL

mpresas multinacionales y locales de Centroamérica están en busca de un lugar de trabajo flexible para seguir creciendo, sin embargo, la mayoría de las compañías especializadas en rentarlos no pueden brindar ese servicio debido a que son muy pequeñas y no tienen la capacidad para cubrir la demanda de las grandes firmas. Por lo tanto, esta zona del mundo tiene un considerable potencial de crecimiento para quienes ofrecen estos espacios, sobre todo en ciudades desarrolladas como son Panamá, San José, Ciudad de Guatemala, San Salvador, Tegucigalpa y San Pedro Sula.

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2021

AÑO EN QUE REGUS PRETENDE ABRIR UNA SUCURSAL EN SAN PEDRO SULA, LA CUAL SE SUMA A LA DE TEGUCIGALPA

Esto, debido a que cada compañía necesita instalaciones distintas, costos que incluyan todo lo necesario para desarrollarse y una buena ubicación, asegura José Weddle, gerente de Regus en Honduras. Actualmente, a nivel regional la firma que representa el directivo tiene presencia en República Dominicana, Jamaica, Puerto Rico, Barbados, Islas Caimán y Trinidad y Tobago. En el caso de Centroamérica, cuenta con localidades en Costa Rica, Panamá, Guatemala y El Salvador. Además, está presente en 1,200 ciudades y más de 150 países. “Uno de los puntos que hemos visto es la tendencia de las empresas que, viendo un mundo cambiante, buscan tener una alternativa para no hacer una inversión fuerte en capex [gasto en capital] para

su lugar de trabajo, porque hay que invertir plenamente en tu negocio”, considera. En este sentido, añade que las compañías prefieren opciones que les permitan contratos por un año o seis meses para obtener sitios amueblados, acondicionados y con la infraestructura tecnológica necesaria, como el internet de alta velocidad, de modo que tengan la posibilidad de cambiarse a otro lado con mayor velocidad. Al hablar del potencial de negocio de la región, Weddle explica que en Centroamérica las industrias de tecnología, telecomunicaciones, desarrollo, marketing, seguridad informática y farmacéuticas, entre otras, son de las más interesadas en espacios flexibles para laborar. Agrega que el Istmo, como otras regiones del mundo, se está viendo afectado por la pandemia del Covid-19, lo que ha ocasionado que las compañías cierren y miles de personas pierdan su trabajo. No obstante, no ha afectado el negocio de renta de espacios flexibles, de hecho, los ha beneficiado bastante, ya que se pueden adecuar a lo que necesitan los clientes y la flexibilidad de costos hace que sean la mejor solución para ellos, indica Weddle. En este sentido, la pandemia propició que las empresas soliciten un lugar donde puedan realizar un trabajo híbrido; esto quiere decir que los empleados vayan a la oficina ciertos días de la semana para llevar a cabo juntas y poder laborar desde casa la mayor parte del tiempo.

NOVIEMBRE 2020

REGUS

F R O N TA L • O F I C I N A S • REGIONAL

EL MODELO OLVIDADO La inversión en construcción formal de vivienda y los recursos considerados no formales en este rubro pueden impulsar la reactivación económica en Centroamérica. POR ROBERTO ARTEAGA

l sector de la vivienda puede convertirse en un motor para impulsar la recuperación económica de Centroamérica. La promesa es ofrecer mejores condiciones de vida a toda la población y abrir oportunidades para reactivar un modelo de desarrollo que en plena pandemia de coronavirus parece olvidado. “El tema de la vivienda aporta más al pib, inclusive más de lo que muchos países se dan cuenta”, asegura en entrevista Ernesto Castro-García, vicepresidente de Área para América Latina y Caribe en Hábitat para la Humanidad.

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La contribución económica de la vivienda es de un promedio de 13.1% en relación con el Producto Interno Bruto (pib), mientras que el aporte al pib va de 17% a 21% en países como Perú, México y Brasil, de acuerdo con el informe Cornerstone of Recovery. En la región, casi 100 millones de personas, es decir, 21% de la población urbana vive en pobreza, con viviendas no adecuadas o asentamientos con carencia de servicios básicos, de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Estas condiciones podrían ser consideradas graves si hablamos de la actual

21%

DE LA POBLACIÓN URBANA VIVE EN POBREZA CON VIVIENDAS NO ADECUADAS

13.1%

ES LA CONTRIBUCIÓN ECONÓMICA PROMEDIO DE LA VIVIENDA CON RELACIÓN AL PIB

500

MILLONES DE PERSONAS EN EL MUNDO VIVEN EN CIUDADES CON UN PROCESO DE URBANIZACIÓN ACELERADO Fuentes: CEPAL y Hábitat para la Humanidad

emergencia sanitaria desatada por el Covid-19, que propicia el distanciamiento social en los hogares. Dentro de los beneficios económicos existen dos factores que deben tomarse en cuenta: la inversión en construcción formal de vivienda y los recursos considerados no formales, como son las mejoras en las condiciones cualitativas de los inmuebles. Honduras, Guatemala y El Salvador pueden tener varias similitudes, pero poseen contextos muy diferentes. Cada país requiere sus propias políticas públicas, ya que no existen modelos replicables en toda la región, sino elementos que sí pueden replicarse: “Los aportes de la vivienda van más allá de la construcción por sí misma, sino que [también] son los aspectos sociales y de salud”, dice Castro-García. Hoy es importante tomar en cuenta el papel que juegan los desarrolladores de vivienda, ya que muchas de las políticas se enfocan exclusivamente en el usuario final, pero no facilitan la operación del sector de la construcción. Las alianzas público-privadas pueden convertirse en instrumentos para la participación de empresas y gobiernos en el desarrollo de diversos proyectos en el sector de la vivienda. Aún hay mucho trabajo para hacer accesibles y ejecutables los proyectos de financiamiento enfocados en la construcción o mejoramiento de los hogares, reflexiona Castro-García: “La pandemia ha visibilizado el tema de la vivienda”.

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F R O N TA L • VIVIENDA • REGIONAL

F R O N TA L • C Ó D I G O L A B O R A L • R D

Empresarios proponen actualizar una norma laboral de casi 30 años para regular aspectos como el teletrabajo.

FUERZA LABORAL

4.25 MILLONES

POR FELIVIA MEJÍA

HENRIK SORENSEN / GETTY IMAGES

os industriales vuelven a plantear una reforma al Código de Trabajo, pero esta vez proponen que se regulen las nuevas modalidades, como el teletrabajo y las jornadas laborales flexibles, que continúan siendo hoy constantes en las empresas para prevenir contagios de coronavirus. “Si hubiéramos reformado el Código antes del Covid-19, el gobierno no hubiese tenido que asumir tantos compromisos fiscales, como los que ahora enfrenta con el pago de subsidios a los trabajadores afectados, y las empresas no habrían tenido que incurrir en tantas suspensiones de trabajadores”, opina Celso Juan Marranzini, presidente de la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD). La normativa vigente, que data de 1992, no se adapta a situaciones generadas

52.3%

TOTAL DE PERSONAS OCUPADAS

SECTOR FORMAL SECTOR INFORMAL

47.7%

Fuente: Banco Central de la República Dominicana / números redondos

por la crisis sanitaria en el mercado laboral, en las que los empleadores no tienen claro cómo dar respuestas a sus colaboradores, como cuando ocurre la suspensión de los efectos del contrato de trabajo o la necesidad de establecer jornadas especiales por las circunstancias de la pandemia. Representantes de gremios sindicales, como la Confederación Nacional de Unidad Sindical (CNUS), se reunieron

NOVIEMBRE 2020

17 FRONTAL

NUEVAS REGLAS LABORALES

el mes pasado (octubre) con el presidente de la República, Luis Abinader, para entre otros temas manifestar su interés de retomar el tema de modificación del Código de Trabajo y que se origine una resolución que incluya precisamente el teletrabajo. No es la primera vez que empleadores y trabajadores intentan conciliar los cambios que deben aplicarse a la reglamentación. De hecho, el año pasado ambos actores sostuvieron un intenso debate sobre el tema de la cesantía. La reforma a la norma laboral que los empresarios ponen hoy sobre la mesa representa uno de los ejes principales de la “Estrategia de desarrollo del sector industrial”, por considerar que contar con reglas actualizadas es clave para la generación de nuevos empleos y así avanzar en la recuperación económica. Marranzini puntualiza que la pandemia hizo más evidente la necesidad de cambio de aspectos como la flexibilización de los horarios de trabajo, que se permitan acuerdos entre trabajadores y empleadores en cuanto a horarios laborales continuos, tiempos de descanso menos rígidos, así como parámetros más claros para determinar las causas de quiebre de un negocio, entre otros. Un estudio realizado por la Cámara Americana de Comercio de la República Dominicana reveló que antes de la pandemia el 14% de las empresas trabajaban a distancia con más de la mitad o la totalidad de su personal, una cifra que aumentó a 41% a raíz de la pandemia.

F R O N TA L • REUNIONES • REGIONAL

REINVENTAR LAS REUNIONES Centroamérica tiene la oportunidad de ofrecer eventos internacionales que pueden competir con la oferta global a través de encuentros virtuales. POR ROBERTO ARTEAGA

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EVENTOS EN CARD Y MÉXICO, RANKING LATAM *

MÉXICO **

197

COSTA RICA ** 48

PANAMÁ **

REPÚBLICA GUATEMALA DOMINICANA ** 23 ** 26

HONDURAS EL SALVADOR **

*Ranking de América Latina y Norteamérica ** Reuniones organizadas por asociados de ICCA en 2019 Fuente: Asociación Internacional de Congresos y Convenciones (ICCA Statics Report 2019)

organizaciones alcanzar mayores audiencias, aunque no sustituye experiencias como el networking o la derrama económica directa e indirecta de la industria de reuniones. Centroamérica y República Dominicana (CARD) tienen la oportunidad de ofrecer eventos internacionales que pueden competir con la oferta global. En este sentido, Costa Rica, Panamá y Guatemala son los países que han mostrado interés en desarrollar este tipo de encuentros, asegura Redondo.

A finales de octubre pasado, la Agencia de Promoción Turística de Centroamérica (CATA, por sus siglas en inglés) llevó a cabo el evento digital The Central America Virtual Roadshow Europe 2020, para mostrar la oferta turística de los países centroamericanos a empresas mayoristas de España, Francia, Italia, Reino Unido, Holanda y Alemania. “Hemos tenido que reinventarnos en muchos sentidos”, asegura Redondo

al referirse a los jugadores internacionales que participan en este mercado de eventos. Los retos se encuentran en solventar las carencias de conectividad en la región, enfrentar una competencia creciente de contenidos digitales y desarrollar eventos más locales en Latinoamérica. Las empresas tecnológicas son de las principales interesadas en la reactivación de congresos y encuentros de negocios presenciales, ya que, a pesar de los formatos digitales, muchos eventos sólo tienen un impacto en el mundo físico. El representante de Fira Barcelona, que organiza anualmente el Mobile World Congress, está convencido de que los eventos presenciales tendrán que reanudarse en la nueva normalidad, tomando en cuenta medidas sanitarias y menores aforos.

NOVIEMBRE 2020

GUVENDEMIR / GETTY IMAGES

a industria de reuniones ha sido una de las más afectadas por la contingencia sanitaria frente a la pandemia del coronavirus. Los países de la región y las empresas están dispuestos a reinventarse y así sumar esfuerzos de cara a la reactivación económica. “Más allá del impacto directo e indirecto de la industria de reuniones, hoy también es fundamental hacer encuentros de todas las industrias que necesitan la reactivación o reconversión, particularmente en América Latina”, asegura Manuel Redondo, presidente de Fira Barcelona México. La digitalización de los eventos se ha acelerado por las medidas que restringen los viajes y encuentros masivos de público en los recintos feriales. Las empresas han pasado de hacer eventos 100% presenciales a ofrecer experiencias virtuales y formatos híbridos para reaccionar a las condiciones del mercado. Sin embargo, no hay mal que por bien no venga. La digitalización de los eventos ha permitido a las

F R O N TA L • PIONEROS

UNA RIQUEZA EN EL AIRE

Tres emprendedores de Costa Rica decidieron embotellar el aire puro para comercializarlo y ofrecer una experiencia a los consumidores asiáticos y latinoamericanos. POR MIRNA GUTIÉRREZ

ESSENTIAL AIR ESTEBAN SANTIAGO VILLAREAL, ÓSCAR RAMÍREZ Y ÁLVARO JIMÉNEZ

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y antes de la pandemia estaban en negociaciones con pequeños minoristas de China, mismas que tuvieron que detener por temas de logística; hoy están migrando a la venta en línea a través de plataformas establecidas como Amazon. El envase incluye un código QR que contiene un enlace a su sitio web donde se pueden escuchar diferentes sonidos de la naturaleza. Además, los emprendedores buscan la forma de añadirle alguna esencia

10 LITROS

DE AIRE CONTIENE EL ENVASE

250

100% PURO Esteban Santiago espera pronto llevar su emprendimiento al continente asiático.

INHALACIONES

10,000

UNIDADES EN STOCK

ESSENTIAL AIR

stos emprendedores descubrieron que la riqueza se encuentra en el aire. Essential Air comercializa oxígeno embotellado para que los consumidores accedan a un aire 100% puro proveniente de Costa Rica. Su objetivo es exportarlo a Asia y Medio Oriente, pero ante el reto logístico ocasionado por la pandemia, la apuesta actual es comercializarlo en Latinoamérica. La Organización de las Naciones Unidas (ONU) estima que la contaminación genera alrededor de siete millones de muertes prematuras cada año. Ante esta problemática, los costarricenses Esteban Santiago, Óscar Ramírez y Álvaro Jiménez, se dieron cuenta de que había un mercado incipiente para comercializar su producto. “Queremos llegar a los grandes mercados como México, Brasil, Argentina, Chile y Colombia, por lo que estamos fortaleciendo la imagen de la marca a nivel regional”, asegura Esteban Santiago, quien comenta que han establecido contacto con empresas sudamericanas interesadas en desarrollar una franquicia. En 2016 generaron un proyecto para compartir aire puro y además llevar la riqueza natural de Costa Rica a otras partes del mundo a través de una experiencia inmersiva. En 2018, con una inversión inicial de 80,000 dólares, iniciaron operaciones y con el apoyo de la Promotora del Comercio Exterior de Costa Rica (Procomer) consiguieron algunos distribuidores que generaron ventas en el mercado asiático,

que evoque a los diversos microclimas que existen en Costa Rica, para después incluir tecnología de realidad virtual aumentada para completar la experiencia de sentirse rodeados de un paisaje natural. Además, trabajan en un proyecto de máquinas dispensadoras que contendrían miles de litros de oxígeno para rellenar una lata. “Queremos que esté al alcance de una gran cantidad de personas”, afirma Santiago. El costo es de 12 dólares por unidad, y se comercializa en un envase de aluminio reciclado que contiene 10 litros de aire comprimido, con capacidad para alrededor de 250 inhalaciones de un segundo cada una.

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F R O N TA L • LIBROS

En esta conversación del lector con el autor, se combinan conocimientos técnicos y consejos accesibles para todos los emprendedores. POR ROBERTO ARTEAGA

100 PREGUNTAS CLAVE PARA TODO EMPRENDEDOR EDITORIAL GRIJALBO

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arlos Muñoz conserva en su memoria pueril la primera lección de negocios que le dio su padre: “tú nunca vas a trabajar para nadie”. Para su asombro, durante la primera visita a un negocio de la construcción, lo primero que recibió aquel niño fue una escoba para barrer. Acto seguido le dijo a su progenitor: “Pero tú me dijiste que yo no iba a ser empleado de nadie”. Y la respuesta que recibió de su primer maestro en el emprendimiento fue: “ese es justamente el reto, pues el dueño de un negocio arranca desde saber cómo barrer”. El resto es historia. Muñoz se convirtió en empresario del sector inmobiliario en Latinoamérica y este año publicó su nuevo libro 100 preguntas clave para todo emprendedor. Atajos prácticos para ir de cero a emprendedor, obra que busca llenar de preguntas e inspiración a los aspirantes a tener un negocio. Carlos Muñoz confiesa que le gusta más el término ‘emprendedor’ que ‘empresario’, ya que el primero siempre está inventando y buscando el próximo negocio en su camino, características vitales en un momento como el actual, en donde la crisis económica es una realidad tras la aparición del nuevo coronavirus SARS-CoV-2.

“Los negocios que están sufriendo más son los que no tuvieron la capacidad de reinventarse ni la agilidad para cambiar su modelo de negocio”, dice el autor. El libro parece convertirse en una conversación del lector con el autor. La narrativa combina conocimientos técnicos y una forma desenfadada de hablar con los emprendedores. Una de las lecciones de la obra es no dejar de cuestionar, ya que permitirá descubrir los cuatro pilares de la mentalidad del emprendedor: crear, decidir, conectar y dirigir. Este es el décimo primer libro que publica en su carrera. Los primeros seis se enfocaron en el sector inmobiliario y el resto trata temas de emprendimiento. Los cinco temas fundamentales del libro escrito por Master Muñoz, como es conocido en el ecosistema, son: inicio (arrancar un negocio desde cero), mentalidad, despegar en ventas, socios y talento, así como finanzas y dinero. Frente a los retos que vive el mundo, Muñoz cree que la educación para los emprendedores debe derribar mitos fincados en el dinero o el miedo al fracaso al iniciar una empresa: “Hoy, la cualidad más importante del emprendedor es la resiliencia, conectada a un proceso de innovación”.

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MASTER MUÑOZ

CUESTIONAR PA R A E M P R E N D E R

• OPINIÓN • PODER FEMENINO

OPORTUNIDAD PARA LA REGIÓN

U 24

PARA SER GANADORES CADA PAÍS DEBERÁ TOMAR ACCIONES PARA APROVECHAR ESTA GRAN OPORTUNIDAD” EMPRESARIA Y ANALISTA Twitter: @Nuria_MarinR

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na debilidad que vivíamos y se agudizó con la pandemia de Covid-19 es la amenaza de guerras comerciales, las vulnerabilidades en la cadena de abastecimiento y la forma en cómo será indispensable para las empresas mitigar disrupciones. Por nuestra cercanía geográfica con Estados Unidos, esta podría ser una gran oportunidad para la región. El 2020 denotó condiciones extremas, con serias interrupciones en la cadena de abastecimiento desde febrero, por el efecto Wuhan y agravada en los meses posteriores, con un abrupto frenazo en la demanda ante las medidas de contención (cierres y distanciamiento social). Si bien en el corto plazo las ideas clave fueron adaptación, rápida adopción de nuevas tecnologías y canales de distribución, así como la innovación en toda la cadena de valor, en el mediano y largo plazo serán el mitigar riesgos y dependencia. En esa línea, el profesor de la escuela de negocios de Harvard, Willy C. Shih, señala en su artículo Global Supply Chains in a Post-Pandemic World cómo las empresas globales tendrán que tomar decisiones estratégicas para garantizar la continuidad de sus negocios. En sus palabras, las compañías deberán hacer más resilientes sus redes. Las empresas requerirán un exhaustivo análisis de sus cadenas de abastecimiento, buscar proveedores y locaciones alternativas, aumentar inventarios de materiales críticos, asegurar nuevas tecnologías y flexibilizar la cadena de valor. La premisa o filosofía de cómo asegurarse al más bajo costo será sopesada con la necesidad de mitigación del riesgo.

La dependencia hacia uno o pocos suplidores, con un país, por ejemplo, China o India, o de una zona geográfica, como el sudeste asiático (como en la crisis de 1997), favorecerán el traslado de empresas o plantas a otras locaciones, en donde la cercanía geográfica a mercados estratégicos será una variable de consideración y de ahí nuestra oportunidad como región de cara al mayor mercado del mundo: Estados Unidos. Precisamente la unidad de inteligencia de The Economist se preguntaba si América Latina tomará ventaja de esta búsqueda de diversificación de las cadenas de abastecimiento. Su conclusión deja en duda la capacidad de casi toda la región para hacerlo, destacando como los países con mayores oportunidades a México, Chile, Colombia y Costa Rica. Centroamérica y República Dominicana, además de su posición en el mapa con relación a Estados Unidos, cuentan con un acceso garantizado por el acuerdo comercial CAFTA-DR. En Costa Rica hay historias de éxito de múltiples empresas transnacionales, además de que se reconoce nuestro talento humano y la estabilidad política. Pero para ganar en esta dura contienda por atraer inversiones, debemos establecer un agresivo plan que pasa por mejorar nuestra competitividad en múltiples frentes, llevar a otro nivel nuestro talento ampliando la oferta académica en las áreas de mayor empleabilidad con ciencias, matemáticas, tecnología e ingenierías (STEM, por sus siglas en inglés), y además cautivando a las mujeres para que las estudien, ya que ellas representan el mayor número de graduaciones en las universidades, pero con baja matrícula en estas disciplinas. Serán también indispensables las mejoras en infraestructura, logística y reformas legales, que busquen eliminar trámites y den seguridad jurídica, lo más importante, empero, es comprender que será una lucha entre grandes, y para ser ganadores cada país deberá tomar acciones para aprovechar esta gran oportunidad.

ETZIA GRANERA MEJÍA

NURIA MARÍN RAVENTÓS

• OPINIÓN • MIGUEL COLLADO DI FRANCO

CREES

PARA SANAR LA ECONOMÍA son menos conducentes a la formalidad: puestos de trabajo han sido destruidos y los costos para las empresas por operar formalmente siguen siendo elevados. Los altos impuestos, la carga laboral no salarial, los costos de transporte y de combustibles más elevados en comparación con Centroamérica, la baja calidad del suministro de electricidad y los largos procesos burocráticos discrecionales, entre otros, son factores que encarecen hacer negocios. Son elementos que dificultan las inversiones en procesos productivos y, por tanto, deben ser atendidos cuanto antes. Estos temas han sido documentados por el Doing Business del Foro Económico Mundial y por análisis de think tanks independientes como el CREES. De este modo, el camino hacia la recuperación no debe estar basado en más costos, sino en todo lo contrario. El impacto de las medidas prevalecientes se puede medir en la mayor proporción de ingresos que demanda el gasto de los intereses de la creciente deuda pública. También se mide por las políticas monetarias que distorsionan las decisiones de ahorro, aumentan la probabilidad de devaluación de la moneda y elevan los pasivos de empresas y hogares. Los países que fortalezcan los elementos que sustentan la economía real tendrán las recuperaciones más rápidas, sostenibles y menos costosas. El estado de salud de las economías lo determinarán los emprendedores, al hacer análisis para sus inversiones de largo plazo. En manos de las autoridades queda, en consecuencia, la aplicación de reformas que creen fundamentos económicos sólidos. La apuesta de la recuperación debe ir en este sentido.

25 OPINIÓN

as economías del mundo han sido víctimas de la pandemia de Covid-19. República Dominicana, por ejemplo, ha sufrido un importante efecto en su crecimiento económico, reflejado en la pérdida de empleos y el deterioro de su sector externo. Muchos opinan que en la medida en que disminuyan los contagios y se abra la economía por completo deberá revertirse esta situación, recuperarse de todos los efectos que ha sufrido e iniciar una senda de crecimiento sostenido. Esa prevista sanación luce optimista sólo si se aplican medidas que fortalezcan a la economía real. Hasta el momento, las principales medidas económicas han descansado en estímulos monetarios y fiscales. Sin embargo, República Dominicana no tiene un problema que se solucione con estímulos de tipo artificial, es decir, con más gasto público y con la expansión de la moneda en la forma de crédito barato. Nuestra economía ahora tiene, como antes de la pandemia, un problema de competitividad, es decir, una carencia de reformas que transformen sus fundamentos y las reglas del juego para incrementar la productividad. Medidas para garantizar la liquidez o aumentar el gasto público en subsidios deben ser temporales. Los bancos centrales, o los gobiernos, no reemplazan a la economía real, no pueden sustituir lo que a diario hacen los emprendedores en sus procesos de creación de bienes y servicios. En las circunstancias actuales es necesario implementar reformas que creen las bases para el crecimiento sostenido por medio de la inversión en procesos productivos que agreguen valor y generen puestos de trabajo mejor remunerados. El nuevo rol de la política económica debe ser: minimizar las barreras a la formalidad y a la creación de nuevos emprendimientos y reducir los costos para vivir y hacer negocios en el país. La informalidad laboral de los últimos cinco años ha sido superior al 57%, según cifras del Banco Central. Las condiciones

ARTICULISTA INVITADO

LA INFORMALIDAD LABORAL EN LOS ÚLTIMOS CINCO AÑOS HA SIDO SUPERIOR AL 57%” DIRECTOR DE INVESTIGACIONES DEL CENTRO REGIONAL DE ESTRATEGIAS ECONÓMICAS SOSTENIBLES, CREES. Twitter: @miguelcdf

NOVIEMBRE NOVIEMBRE 2020 2020

• OPINIÓN • ARTICULISTA INVITADO

INFRAESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO

LA GENERACIÓN DE INFRAESTRUCTURA ESTRATÉGICA PARA EL DESARROLLO ES UNA DE LAS GRANDES TAREAS PENDIENTES” ABOGADO ASOCIADO EN CENTRAL LAW EN GUATEMALA.

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a reconstrucción de las economías de la región pasa, en gran medida, por el desarrollo de infraestructura estratégica, así que puertos, aeropuertos y obras viales de primer nivel son necesarios para competir en la economía global. Pero nuestros gobiernos cuentan con recursos limitados, ahora más que nunca, por la caída económica que ha afectado al mundo. Por otro lado, el modelo de gestión pública de infraestructura ha demostrado ser poco eficiente. Su desarrollo bajo un modelo público tiene un sobrecosto excesivo, provocado, entre otros temas, por marcos normativos poco eficientes y altos índices de corrupción. Además de mejorar la competitividad, el desarrollo de infraestructura estratégica permite generar empleos y atraer inversión extranjera directa, tanto para su desarrollo como para otras industrias a las que les resulta más atractiva la inversión en países con facilidades logísticas. La inversión a través de modelos público-privados permite un incremento en la actividad económica sin un aumento desmesurado en el gasto público. Para que los proyectos público-privados sean viables se requiere de un marco normativo eficiente y un sistema de justicia que brinde certeza jurídica. Desde hace 10 años, Guatemala cuenta con la Ley de Alianzas para el Desarrollo de Infraestructura Económica, que regula los mecanismos para el desarrollo de alianzas público-privadas. Lastimosamente, por falta de voluntad política en muchos casos, no se ha logrado ejecutar ningún proyecto bajo esa ley, lo que ha provocado que el desarrollo de infraestructura sea poco dinámico. Incluso, Algunos sectores han impulsado

proyectos legislativos para dar solución a este problema, como la iniciativa de Ley General de Infraestructura Vial, que desarrolla un modelo que permite la construcción, operación y mantenimiento de carreteras por parte de privados. A pesar de lo anterior, existen esfuerzos desde lo local que comienzan a dar resultados para la gestión de proyectos de infraestructura bajo un modelo público-privado. La primera obra vial desarrollada por privados con el apoyo municipal se encuentra en ejecución en Ciudad de Guatemala y será inaugurada en los próximos meses. La obra que surge como una iniciativa de vecinos y que tras muchos esfuerzos se ha logrado materializar, marca un hito en el desarrollo de infraestructura en la capital guatemalteca. A través de un modelo que puede replicarse para más obras se demuestra que es posible coordinar esfuerzos privados y públicos utilizando el marco normativo actualmente existente. El desarrollo de infraestructura no debe ser tarea exclusiva de los gobiernos, sin embargo, estos deben facilitar los mecanismos que viabilicen el desarrollo de proyectos en esta materia por parte de privados. Tanto Guatemala como los otros países de la región centroamericana deben aprovechar la coyuntura para generar sinergias entre privados y el Estado que, permitan que se cuente con infraestructura más competitiva. Hay muchas lecciones aprendidas y oportunidades de mejora en el modelo y marco normativo de desarrollo de alianzas público-privadas. Sin embargo, esto no quiere decir que no sea posible la ejecución de proyectos bajo este modelo. La generación de infraestructura estratégica para el desarrollo es una de las grandes tareas pendientes de nuestros países. Toda crisis es fuente de oportunidades y la debacle económica que afecta al mundo actualmente debe aprovecharse para que nuestros países finalmente generen la infraestructura que tanto necesitan.

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CENTRAL LAW

CARLOS DÍAZ-DURÁN M.

• OPINIÓN • PUNTO Y SEGUIDO

COMUNICACIÓN Y MARKETING

ES IMPORTANTE RECORDAR QUE LA TRANSFORMACIÓN NO ESPERA NI SE DETIENE”

GERENTE GENERAL DE NEWLINK GROUP eduardo.valcarcel@newlink-group.com

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n la actualidad, las organizaciones se enfrentan a un gran reto. Lo que conocíamos como sociedades en masa ha cambiado a un modelo totalmente distinto denominado “sociedad conectada”. Es decir, vivimos en un mundo “hiperconectado” y creo que para nadie es un secreto que la comunicación siempre ha sido elemento de vital importancia para el buen funcionamiento de las empresas y, por consiguiente, para la economía. Pero en los últimos 50 años, cuando el concepto de comunicación corporativa o empresarial adquiere dimensiones impensables en el nuevo modelo de negocios, pasa de ser necesaria a imprescindible. Ante la realidad que enfrentamos, la comunicación es parte fundamental de la operación de las empresas, sin importar el sector al que pertenezcan, y esto viene dado por múltiples factores: Hubo un desgaste del modelo productivo industrial, basado en el producto y la estructuración de las funciones dada por marcadas jerarquías, que protagonizó dos siglos de historia como centro del sistema económico, lo que dio paso a un nuevo modelo de “management”, en el que la comunicación es una herramienta de primer orden para lograr los objetivos empresariales y de las instituciones en general. Este cambio de paradigma ha sido impulsado en gran medida por la revolución de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), que ha obligado a las organizaciones a poner en relieve sus activos intangibles, tales como: los valores, la imagen corporativa, la transparencia y la responsabilidad social; y, a la vez, redoblar esfuerzos para aumentar la seguridad de la información. Las empresas de hoy operan bajo mayor escrutinio

público, con consumidores más educados, más conscientes social y ambientalmente, con empleados más preocupados por el impacto de sus acciones en la comunidad, sociedades mejor informadas de sus derechos y gobiernos con mayor sentido de regulación y control. Existen mayores mecanismos de interacción social que hacen que la reputación de las empresas sea cada vez más vulnerable, no sólo por las opiniones de un individuo, sino por la influencia de esta opinión en el comportamiento de otros que, en el caso de las redes sociales, pueden llegar a escalas inimaginables. Recordemos que muchas de las grandes crisis empresariales, escándalos sobre fuga de información o movimientos sociales de los últimos tiempos, se han orquestado en estas plataformas digitales. Estamos frente a un esquema denominado “economía de la reputación”, que se basa en pilares tales como: la responsabilidad ambiental y social, responsabilidad con sus trabajadores, garantía de la calidad y el buen precio de los servicios y productos, apego a los valores éticos, la innovación, la creación de vínculos con el entorno y, sobre todo, la transparencia de las operaciones. En la crisis post Covid-19, las empresas han requerido una comunicación más abierta y directa con sus grupos de interés internos y externos acerca de las medidas que han tomado para continuar o pausar sus labores. Todo esto obliga a marcas y empresas, que quieran subsistir en el tiempo, a ir más allá de sólo hablar de descripciones de productos o usos y de lo maravillosos que estos son. Hoy deben crear un vínculo o conexión estrecha y emocional con sus consumidores. La comunicación y el marketing tradicional viven un periodo de prueba que requiere respuestas innovadoras y creativas por parte de las empresas y las marcas. Pero, ¿están preparadas para responder a estos cambios? Es importante recordar que la transformación no espera ni se detiene.

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FORBES LATAM

EDUARDO VALCÁRCEL B.

• OPINIÓN • AMBIENT MANAGEMENT

CONSTRUIR EL FUTURO

H 30

EN LUGAR DE BRINDAR RESPUESTAS HEMOS DE SER CAPACES DE GENERARLES PREGUNTAS DIFÍCILES” CEO DE MONFORT AMBIENT MANAGEMENT Y PROFESOR DEL ESADE @MonfortNorbert

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oy más que nunca nos enfrentamos a retos de adaptación, tanto en nuestras organizaciones como en nuestra vida personal. Ya no sólo los cambios en la sociedad, mercados, competencia y tecnología nos obligan a transformarnos, sino también se nos añade el Covid-19 y esta “actual realidad”. Se requiere de nosotros para desarrollar nuevas estrategias aprendiendo otras formas de funcionar. Y aquí es en donde la labor de las personas que nos lideran es crítica. A menudo, la tarea más complicada de quienes nos guían es motivar a la gente para que quieran llevar a cabo una labor de adaptación frente a los cambios. Esta labor toma fuerza cuando se ponen en tela de juicio nuestras creencias más profundas, cuando los valores que nos hicieron tener éxito pierden importancia o se desenfocan y, sobre todo, cuando surgen perspectivas legítimas, pero discrepantes a nuestros principios. Para mí hay dos factores fundamentales que dificultan que las personas que lideramos procesos de cambio lo consigamos. En primer lugar, para ser capaces de que los cambios se produzcan, somos los primeros que debemos modificar nuestro comportamiento como directivos; hemos de cambiar el estilo basado en dar soluciones a nuestra gente. Por el contrario, hemos de permitir que la solución para responder a los problemas de adaptación se genere entre nuestros equipos. Las soluciones a los retos de adaptación no están en el comité de dirección, sino en la inteligencia colectiva de la gente. Y, en segundo lugar, sabemos que el cambio para la adaptación, en general, es

angustioso para nuestra fuerza pensante. Se requieren nuevos valores, nuevos comportamientos, nuevas funciones, nuevas relaciones y, sobre todo, una nueva mirada y enfoque sobre el trabajo. Con frecuencia nuestros equipos miran hacia arriba para que les quitemos los problemas de encima. Aquí de nuevo surge el dilema citado con anterioridad, hemos de ser capaces de “ajustar sus expectativas”. En lugar de brindar respuestas debemos generarles preguntas difíciles y hacer que la ‘sensación de urgencia’ del profesor John Paul Kotter, especialista en liderazgo, les estimule y, para ello, hay que enfocarnos básicamente en lo siguiente: Tomar perspectiva desde “nuestro helicóptero”. Tomemos distancia, por más que sabemos que estos momentos, a veces, nos llevan a estar más “en el barro” que nunca. Seamos capaces de explicarle a los nuestros cuáles son actualmente los retos a los que nos enfrentamos y que entre todos tenemos que vencer. Hagámosles saber que somos conscientes de la incertidumbre y angustia que esto les puede generar. No olvidemos cuáles siguen siendo los objetivos a corto plazo, las tareas críticas del día a día… Reto de adaptación y futuro inmediato sin olvidar que “a Dios rezando, pero con el mazo dando”. No es sencillo generar la sensación de “inteligencia colectiva”. Hemos de provocar los espacios de confianza para que ella se desarrolle. La función más importante de las personas que lideran es infundir confianza entre sus colaboradores. Los líderes debemos ser capaces de no sólo permitir, sino también de proteger las voces críticas de la organización. Estos aspectos no son sencillos puesto que la mayoría de los líderes, como dice el escritor Ronald Heifetz, tratan lo retos de adaptación solamente como si fueran problemas técnicos. El liderazgo “se reduce” a una combinación de conocimientos y arte de influencia y persuasión. Y, por favor, no olvidemos las palabras del filósofo irlandés Charles Handy: “Lo más apasionante del futuro es que podemos construirlo”.

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FORBES LATAM

NORBERT MONFORT

reportajes Ante una nueva era en el mercado laboral, las oportunidades de empleo entraron en una etapa de conversión donde la expectativa sobre las habilidades, competencias y experiencia del talento jugarán un papel importante” EVELYN ÁLVAREZ RANK GERENTE REGIONAL DE RECLUTAMIENTO DE PAE CENTROAMÉRICA Y REPÚBLICA DOMINICANA

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• GE STIÓN • POR ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN (*)

EL RIESGO MAYOR EL ECOSISTEMA EMPRESARIAL ACTUAL CONTINÚA PRESENTANDO RETOS EN LA REDUCCIÓN DE RIESGO Y EN LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SU REPUTACIÓN.

FANATIC STUDIO / GETTY IMAGES

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H Hoy “la gente no quiere saber, sólo creer”, leí en las redes días atrás. En línea con este concepto, la reputación es el riesgo más grande porque influye en las actitudes y comportamientos de todos, condicionada por lo que hace o deja de hacer una organización y los líderes que la modelan. Por eso, la tormenta emocional que nos acosa debido al Covid-19 exige diseñar una hoja de ruta para construir o fortalecer la identidad corporativa que caracteriza la forma de ser y hacer empresa, no desde el “relato de intenciones”, sino desde la coherencia de los procesos internos y la consistencia entre aquello que decimos y lo que finalmente hacemos. Así, la confianza es el activo más importante a proteger dentro de una compañía y entre sus líderes, mientras que la reputación es el rendimiento que genera esa inversión a partir de la credibilidad ganada en los diferentes públicos con los que se relaciona. Más allá de la notoriedad que genera la comunicación de una corporación, es la notabilidad ganada la que sostiene la credibilidad, el respeto y admiración de sus actuaciones comerciales o institucionales, consecuencia de la forma en que sus líderes toman decisiones y actúan, además del buen ambiente laboral. De este modo, el storytelling (narrativa de intenciones) fue reemplazado por el storydoing, que integra las experiencias del público en su interacción con la marca

• REPUTACIÓN •

y que va más allá del propio producto; me refiero a la marca-empresa que fabrica el producto, pero también a la marca-líder (ceo) que gestiona la organización, vivencias que se convierten en un relato que influye en el sentimiento de nuestras audiencias. Por lo tanto, las marcas ya no son sólo lo tangible de un producto que podemos consumir, como lo demuestra una reciente investigación de Global Risk Landscape en la que participaron más de 500 ejecutivos de la C-Suite (alta dirección) en Europa, Oriente Medio, África, Asia-Pacífico y América. Este reporte arrojó que uno de cada tres encuestados cree que los clientes confían menos en que las marcas harán lo correcto, en comparación con lo que pensaban hace cinco años. El propósito y el liderazgo se perciben como los elementos más importantes de integridad, y han crecido considerablemente en comparación con un lustro atrás, así que las empresas son cada vez más vulnerables a los riesgos de reputación. De hecho, el 70% de ellas ha experimentado un evento que ha supuesto una amenaza para su reputación, mientras que 25% señala que la pérdida de valor para los accionistas es una consecuencia de los daños de reputación. Las empresas familiares y las manufactureras son las que más riesgo reputacional resienten.

las operaciones, sus factores críticos están en los atributos gerenciales que deben estar presentes, y en las capacidades organizacionales y habilidades necesarias para que los ejecutivos identifiquen los peligros antes de que sus consecuencias impacten a la empresa y su plan de negocios, diseñando planes que los mitiguen, o mejor aún, que los eviten. Una condición es el poder de anticipación mediante el desarrollo de “inteligencia contextual” en el liderazgo, como solemos afirmar en el Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, el más importante Think Tank europeo en su área. Por ejemplo, una reciente encuesta de Deloitte refleja claras asimetrías de percepciones entre las Juntas Directivas y los ceo en cuanto a la gestión de los riesgos reputacionales de las empresas. En materia de ciberseguridad y las destrezas requeridas para manejar una crisis, la conciencia del riesgo reputacional es muy similar, pero las grandes diferencias de percepción de riesgo están en el impacto de las actuaciones de proveedores y aliados, la seguridad y calidad de los productos, las conductas de empleados y la necesidad de comportamientos éticos,

EL DESAFÍO DE LO INTANGIBLE Reputación, como un intangible, no es sólo cuestión de comunicación o del buen manejo de contingencias en

DE LAS EMPRESAS HA EXPERIMENTADO UN EVENTO QUE HA SUPUESTO UNA AMENAZA PARA SU REPUTACIÓN: GLOBAL RISK LANDSCAPE

70%

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• GE STIÓN •

transparentes y con integridad. En un horizonte de planeación, las juntas directivas valoran el largo plazo y podrían no estar dispuestas a sacrificar el futuro por actuaciones de corto plazo de quienes operan la empresa. Aquí estriba lo fundamental de tener un buen gobierno corporativo que incluya un Comité de Riesgo para la Junta.

DOS NUEVOS ACRÓNIMOS Robeco, gestora internacional de activos, señaló en octubre de 2020 que la “nueva normalidad” nos enfrenta a una mayor regulación, a la reubicación geográfica de la producción, que está llevando a una mejor diversificación de proveedores y lugares de producción, así como a volver a producir en el propio país. Ya vivimos la descentralización del trabajo (teletrabajo) y se espera la socialización de ciertos sectores de la economía, debido al incremento en el gasto fiscal, para tratar de mitigar el daño de la pandemia y estimular una rápida recuperación, lo cual implica nuevas e inexploradas áreas de riesgo. Los riesgos reputacionales puros y el impacto de los riesgos operacionales en la reputación han requerido nuevas especialidades gerenciales, que llevan al acrónimo ERM (Enterprise Risk Management, en inglés), que son profesionales que cuentan con las herramientas para intentar gestionar los riesgos que enfrentan y para que no impacten los planes de negocios. Sus metodologías intentan anticiparse a los eventos para evaluar las probabilidades e impactos y reportarlos a la empresa y a sus líderes mediante una respuesta eficiente y sostenible al riesgo identificado. Otro concepto fundamental y más reciente, luego de las repetidas intervenciones en el Foro Económico Mundial (WEF) de Black Rock, la banca de inversión más importante del mundo, es el acrónimo ESG (Environmental, Social and Governance, en inglés), que son los indicadores de desempeño empresarial en los que la comunidad inversora se centra para identificar el riesgo en sus carteras de inversión

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frente a una matriz ESG de factores ambientales, sociales y de gobernanza, que caracterizan la gestión de la empresa, así como el comportamiento de sus líderes. Hoy es posible medir cómo el público en general evalúa los esfuerzos de ESG de las compañías y qué impacto tiene en el desempeño comercial e institucional general, el cual es vigilado por los “compliance officers” de inversores, clientes y competidores que se encargan de garantizar el cumplimiento de la ley y normativas, internas y externas, nacionales e internacionales, en todos los niveles de una organización. Compliance y riesgo son palabras que vienen juntas, por lo que muchas veces la función del gestor de riesgo y la vigilancia de los indicadores de gestión ambiental, social y de gobernanza están en el oficial de conformidad o cumplimiento. GUARDIA DE LA REPUTACIÓN El compliance es la herramienta estratégica que complementa la gestión comunicacional para lograr la coherencia entre pensar, hacer y decir. Esta área de gestión construye y protege la reputación de la empresa a partir de una serie de procedimientos y normas comunes que fortalecen la cultura corporativa de las compañías, dando materialidad y efectividad a

LAS SIETE DIMENSIONES PIZZOLANTE ESTRATEGIA + COMUNICACIÓN Y REPTRAK COMPANY (ANTES REPUTATION INSTITUTE) CLASIFICAN EN SIETE DIMENSIONES LAS EXPECTATIVAS DE LA SOCIEDAD CENTROAMERICANA Y LOS ATRIBUTOS QUE VALORAN:

OFERTA DE VALOR (PRODUCTO)

GOBERNANZA/ INTEGRIDAD

SOLIDEZ FINANCIERA

CLIMA LABORAL

CIUDADANÍA

INNOVACIÓN

LIDERAZGO

esas reglas antes no escritas, y establece los mecanismos para que efectivamente exista una confluencia entre el somos, el pensamos y el hacemos. El compliance “no sólo ofrece protección penal, sino también reputacional, y lo hace desde una perspectiva no sólo defensiva, sino proactiva, instaurando procesos que ayudan a una mejor definición y proyección de la identidad de las organizaciones”, afirmó hace algún tiempo la firma de abogados Cremades & Calvo-Sotelo en el periódico español Expansión. Hoy la comunidad inversora, tanto pública como privada, y de forma particular los organismos multilaterales, están centrados en valorar la empresa a partir de

Las marcas ya no son sólo lo tangible de un producto que podemos consumir

• REPUTACIÓN •

PRAPASS PULSUB / GETTY IMAGES

¿Y CENTROAMÉRICA? Durante los últimos cinco años Pizzolante Estrategia + Comunicación y RepTrak Company (antes Reputation Institute) han investigado las expectativas de la sociedad centroamericana y los atributos que valoran. El modelo del estudio está compuesto por siete dimensiones: oferta de valor (producto), innovación, clima laboral, gobernanza/integridad, ciudadanía, liderazgo y solidez financiera. Estos estudios han reflejado para países como Guatemala y Honduras que la dimensión más importante es la “propuesta de valor” (productos), con 19%-21% de valoración, pero seguida de cerca por

1 DE CADA 3

ALTOS EJECUTIVOS CREE QUE LOS CLIENTES CONFÍAN MENOS EN QUE LAS MARCAS HARÁN LO CORRECTO, EN COMPARACIÓN CON 5 AÑOS ATRÁS: GLOBAL RISK LANDSCAPE

Gobernanza/Integridad, con un 16%-17% de importancia. Lo relevante de los hallazgos es que, si sumamos las dimensiones “clima laboral”, “gobernanza/integridad” y “ciudadanía”, suman en promedio 42%-45% del impacto reputacional, razón de peso para valorar dónde debemos hacer foco para la administración de los riesgos relacionados con las percepciones colectivas existentes, pero sobre todo analizar con valentía la distancia que separan o no a las percepciones medidas en las investigaciones y la realidad de la compañía.

El ecosistema empresarial actual continúa presentando retos en términos de reducir el riesgo y en la gestión estratégica de su reputación para las empresas, las cuales ahora operan en mercados más complejos y volátiles que nunca. La velocidad de la “nueva normalidad” va más rápido que nuestra capacidad para comprenderla y poderla gestionar con firmeza, y es ahí donde está el desafío de los líderes. _____________ * ARTÍCULO ESCRITO POR ITALO PIZZOLANTE NEGRÓN, SOCIO FUNDADOR DE PIZZOLANTE ESTRATEGIA + COMUNICACIÓN

EN TRANSFORMACIÓN Los nuevos riesgos han hecho que las empresas demanden nuevas especialidades gerenciales.

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35 GESTIÓN • REPUTACIÓN

indicadores ESG mediante la evaluación de aquellas empresas donde sus inversiones corren el peligro de dañar su reputación al no abordar la protección del consumidor desde las operaciones y productos, los derechos humanos y las normas laborales, hasta la diversidad y la lucha contra la corrupción. Muchas organizaciones incluyen estos asuntos como parte de un enfoque tradicional de la sostenibilidad, sin embargo, los ESG van más allá y tienen en cuenta un enfoque empresarial más integral y sistémico, debido a que todavía se gestiona la sostenibilidad a través de un departamento aislado y un informe anual.

TIGO BUSINESS

DICTA LA NUEVA RUTA HACIA LA TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA EMPRESARIAL

a carrera por la modernización tecnológica activada por la situación sanitaria a nivel mundial, ha levantado banderas dentro del sector empresarial como una señal clara para que las empresas modernicen, automaticen y digitalicen sus operaciones y negocios, con el claro objetivo de llevar nuevos y mejores servicios al mercado, ofrecer planes, productos y plataformas que aporten a las necesidades de la audiencia más exigente de este siglo. Los cambios de paradigma han desarrollado nuevos patrones de consumo en términos corporativos, acciones que para ciertos sectores estaban lejos de ser una prioridad, ahora son una necesidad básica para el desarrollo exitoso de su negocio. Algunas empresas ven la transformación digital como un desafío tecnológico extraordinario y otras como un cambio de cultura para la organización. La realidad es que la digitalización tecnológica es mucho más que ello.

LÍDER REGIONAL El camino está trazado para Tigo, compañía multinacional líder al servicio de las telecomunicaciones con amplia experiencia y una posición irrefutable basada en su principal ofrecimiento: construir la autopista digital más grande de toda Latinoamérica. La empresa, bajo su unidad de negocios, Tigo Business, cuenta con una comunidad corporativa de 300,000 mil clientes a nivel regional y ha creado una ruta hacia la transformación digital empresarial capaz de adaptarse a cada modelo de negocio y su situación actual. Esta ruta acciona bajo un enfoque cliente céntrico y desarrolla estrategias bajo los pilares de conectividad, movilidad, presencia regional, digitalización y soluciones a la medida de cada negocio.

Como el integrador de soluciones empresariales número 1 en Panamá y la región, con estaciones de aterrizaje, múltiples canales de interconexión y una red en la capacidad de ofrecer diferentes servicios, la empresa se distingue por su nube de última generación y es reconocida con las certificaciones internacionales más importantes por sus centros de datos, los más avanzados de América Latina, con 12 a nivel regional y 3 a nivel nacional en Panamá. El sector empresarial que ahora se define entre como generar ingresos, la modernización de sus sistemas y nuevos enfoques de procesos e implementaciones, cuenta con un aliado estratégico líder en soluciones tecnológicas al servicio de las operaciones sencillas hasta las más complejas en uno o varios territorios.

LA IMPORTANCIA DE LA PROTECCIÓN DE DATOS El manejo, la protección y la funcionabilidad de los datos es uno de los temas más relevantes para los líderes en el sector. La información y el manejo de los datos, es hoy más que nunca una fuente directa de éxito para cada negocio.

Un centro de datos robusto, con instalaciones de última generación que

estándares de seguridad. El ofrecimiento de valor

se mantenga en constante evaluación y actualización, es la característica de los centros de datos de Tigo Business,

de los centros de datos, se basa en espacio, seguridad, flexibilidad, eficiencia y

que, como líder en el territorio de las telecomunicaciones, comprende que

automatización. A su vez los clientes, cuentan con

este servicio impacta directamente en la adquisición y retención de sus clientes, basado en una experiencia de

atención personalizada y soporte remoto 24/7 durante todo el año.

calidad. Los centros de datos de Tigo Business están diseñados, construidos y operados bajo las mejores prácticas

El factor de certificación de alta calidad, consistencia y eficiencia de los centros de

de la industria. Los clientes de Tigo Business tienen el respaldo y recuperación, escri-

datos de Tigo Business, permiten que las operaciones de sus clientes se manten-

torios virtuales, bajo los más altos

gan en constante mejora aportando a la experiencia y los servicios ofrecidos por el negocio. En Panamá, en nuestro clúster de data center ostentamos las siguientes certificaciones: Tier Certification of Constructed Facility y Operational Sustainability en nivel Gold, ITIL y SSAE 18. La propuesta de Tigo Business, robusta y avanzada, está al servicio del sector corporativo del país, para desarrollar juntos esa visión de un Panamá más digital a través del impacto positivo de los proyectos de cada uno de sus clientes. Conozca más acerca de las soluciones integrales que le brinda Tigo Business en: https://www.tigo.com.pa/empresas

• GE STIÓN • POR THONY DA SILVA ROMERO

PARA SEGUIR SIENDO COMPETITIVAS, LAS ORGANIZACIONES DEBEN ESTABLECER FUERTES LAZOS CON LOS COLABORADORES QUE TRABAJAN VÍA REMOTA DEBIDO A LA PANDEMIA.

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CON EL MISMO OBJETIVO, PERO A LA DISTANCIA

¿ ¿Qué distingue a una organización de otra? ¿Qué la hace más competitiva, productiva o resiliente? ¿Qué hace que un grupo de personas logre orientarse hacia el logro de objetivos comunes, en procura de alcanzar las metas que se proponen? Ciertamente hay múltiples respuestas a estas preguntas, pero existe un elemento clave que les unifica, cohesiona y amalgama: la cultura corporativa. Ésta es una construcción compleja a partir de una gran variedad de factores que delinean las características que hacen única a una organización, la cual se conforma a partir de las percepciones, hábitos, tradiciones, actitudes y sentimientos que se conjugan alrededor de lo que la organización define, formal o informalmente, como su filosofía de gestión. Este último concepto expresa la misión (razón de ser) de la empresa, visión (lo que espera de sí misma hacia el futuro), propósito (por qué hacemos lo que hacemos) y el sistema de principios y valores que definen conductas y comportamientos que son observables en la cotidianidad, para así construir un ambiente donde permanentemente se retroalimentan los miembros de ese grupo de personas que hace vida en el interior. Sin embargo, hay varios elementos que inciden positivamente en el afianzamiento de la cultura en una organización, entre los que destacan el modelaje desde el liderazgo, la comunicación y la convivencia, todos fuertemente

• CULTUR A CORPOR ATIVA •

La cultura se come a la estrategia en el desayuno” PETER DRUCKER FILÓSOFO

impactados, en la actualidad debido a las consecuencias del Covid-19, lo que ha generado un desequilibrio relevante en estos aspectos frente a cientos de miles de trabajadores que han migrado forzosamente a la modalidad del teletrabajo. Según una reciente encuesta del Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT), el 34% de los empleados estadounidenses consultados respondió que estaba laborando en modalidad de teletrabajo como consecuencia de la pandemia. En contraste, una encuesta realizada por el Comité TIC de la Cámara Americana de Comercio de República Dominicana (AmchamDR) indica que el 41% de las empresas han implementado el llamado home office como una forma de hacer frente a la continuidad de los negocios. VÍA REMOTA La mayoría de las organizaciones han tenido que dar paso al home office para una significativa proporción de sus colaboradores, sin necesariamente estar preparados tecnológica y/o culturalmente para ello. Y por eso me viene a la mente el inicio del bolero La Barca, compuesto por el mexicano Roberto Cantoral: “Dicen que la distancia es el olvido...”. Sólo que yo añadiría, “pero las empresas no deben concebir esa razón”. Si algo podemos extraer de esa frase es que la distancia que marca el teletrabajo entre los colaboradores y la organización no debe suponer el olvido de la relación y los fundamentos que los unen; por tanto, combatir el desarraigo y el aislamiento que puede producirse resultará fundamental en ausencia de la convivencia cotidiana. Estudios como los llevados a cabo por Kathryn L. Fonner y Michael E. Roloff, de

las universidades de Wisconsin y Northwestern, respectivamente, han demostrado que existen grandes beneficios que pueden producirse en el colaborador que realiza sus funciones desde casa. Se ha identificado cómo esto puede mejorar su eficiencia y productividad, reducir el estrés al establecer relaciones menos jerárquicas, promover una mejor relación de balance entre familia y trabajo, operar con menos interrupciones y dosificar las cargas de información que son necesarias para que el individuo complete sus tareas. Sin embargo, estos estudios, realizados hace algunos años, parten de la premisa que el trabajador mantendrá un esquema “semipresencial”; es decir, asumen que esta modalidad abarcará hasta un máximo de tres días por semana, lo que permite mantener el contacto periódico con el ambiente que predomina en sus sedes o instalaciones, manteniendo un marco de interacciones. Ahora bien, cuando el home office es permanente, algunos colaboradores pueden experimentar sentimientos de soledad y aislamiento, dado que la oficina sigue siendo un espacio para socializar, compartir con colegas y producir intercambios de valor entre los individuos. Al mantenerse fuera de esa dinámica, muchas veces corre el riesgo de dejar de formar parte de ciertos procesos y simplemente observar el resultado desde la distancia, añadiendo una sensación de desplazamiento que les puede afectar emocionalmente. De hecho, bajo el estado actual de teletrabajo, en el que

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• GE STIÓN •

EL CAMBIO Los líderes deben afinar y sincronizar la cotidianidad del nuevo esquema de interacción con los equipos en teletrabajo.

cientos de miles de trabajadores operan hoy, el 70% ha manifestado que ahora trabaja más que antes, y al menos 4 de cada 10 empleados reporta trabajar jornadas de entre 9 y 12 horas diarias, indica una encuesta realizada por OCC Mundial e Internet.mx, realidad que tiene un impacto físico y emocional, ante la dificultad de hacer “rupturas” entre el medio de subsistencia y la vida personal o familiar. LIDERAZGO Y COMUNICACIÓN El fortalecimiento y la capacidad de mantener viva la cultura organizacional en aquellos colaboradores que se han plegado permanentemente a la modalidad del teletrabajo estará determinada por la habilidad del liderazgo de impactar permanentemente a cada uno de ellos, así como de la estrategia de comunicación y relacionamiento que se haya establecido para establecer un puente de conexión eficiente. Con relación a los líderes, Carl Larson y Frank LaFasto, investigadores de la Universidad de Denver, llevaron a cabo un estudio con 6,000 miembros y sus respectivos líderes, con la finalidad de identificar los factores críticos que hacen que un equipo de trabajo resulte exitoso. Entre sus conclusiones, publicadas en el libro When Teams Work Best, destacaron que para mantener a sus colaboradores conectados el líder debe alinearlos en tres ámbitos: mente (considerando el

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conocimiento, las habilidades y la información), cuerpo (tomando en cuenta las habilidades y competencias para generar impacto) y espíritu (que procura generar motivación, deseo, sentido de pertenencia y sentido de equipo). En consecuencia, hay una serie de competencias que el líder debe afinar y sincronizar en su uso cotidiano, bajo el nuevo esquema de interacción con los equipos en teletrabajo, para convertirse así en un líder transformacional, donde la comunicación estratégica debe formar parte clave de ello. Esta última se

traduce en la herramienta a través de la cual las cabezas de los equipos serán capaces de transmitir, con fidelidad, las formas, hábitos y mensajes de la empresa, así como la visión y las directrices para la ejecución de sus planes y proyectos. De este modo, el directivo lleva a cabo la tarea de transmitir y modelar el “ser y hacer” de la organización, compartiendo valores y principios que contribuyan a la construcción de criterios comunes que aseguren las formas de alcanzar resultados exitosos a pesar de la distancia.

La mayoría de las organizaciones han tenido que dar paso al home office sin necesariamente estar preparados tecnológica y/o culturalmente para ello

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• CULTUR A CORPOR ATIVA •

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ABC ORGANIZACIONAL Según Edmonds, podemos enumerar algunos puntos a considerar: 1) Clarificar su propósito, valores y comportamientos esperados, redefiniendo con ello su propia filosofía de liderazgo, si es necesario. 2) Revisar su filosofía de gestión. 3) Establecer una clara planificación que permita diseñar estrategias y definir metas claras. 4) Involucrar al liderazgo de la organización a distintos niveles. 5) Comunicar con claridad y efectividad los elementos propios de la cultura que se quiere promover. 6)

41% DE LAS EMPRESAS HAN IMPLEMENTADO HOME OFFICE COMO UNA FORMA DE HACER FRENTE A LA CONTINUIDAD DE LOS NEGOCIOS EN REPÚBLICA DOMINICANA: AMCHAMDR

Modelar con el ejemplo. 7) Celebrar los comportamientos alineados con la cultura y corregir aquellos que no lo estén. 8) Medir el desempeño cultural de la organización. 9) Asegurar que todo nuevo integrante de la organización tenga un proceso de selección basado en compatibilidad cultural, y de apropiada inducción, para empaparse de ella. “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”, por ende, no se lo tome a la ligera. Esta frase, que suele atribuírsele a Peter Drucker, considerado uno de los más importantes filósofos de la administración empresarial, se refiere a que cualquier

estrategia, por excelente que sea, está supeditada a la capacidad de poder comprometerse con las habilidades requeridas y a trabajar alineadamente para conseguir los objetivos que ella propone. Edgar Shein, en su libro Liderazgo y Cultura Organizacional, publicado en 1985, incluyó una expresión anterior al sugerir precisamente que “la cultura empresarial constriñe la estrategia”, imponiéndole tácitamente los límites naturales a la que estará expuesta y, por ende, definiendo la probabilidad de éxito que ésta podrá tener. Es así como, desde entonces, esta premisa supone la importancia de saber alinear permanentemente tres elementos fundamentales para el éxito empresarial: estrategia, capacidades, y por supuesto, su cultura. __________ ARTÍCULO ESCRITO POR THONY DA SILVA ROMERO, CONSULTOR INTERNACIONAL EN ESTRATEGIA Y COMUNICACIÓN, SOCIO- DIRECTOR DE PIZZOLANTE

Con el home office el 70%

de los empleados trabaja más que antes y 4 de cada 10 reportaron jornadas de entre 9 y 12 horas diarias: OCC Mundial e Internet.mx.

OBJETIVOS SUPERIORES. La cultura de la organización no debe dejarse al azar, sobre todo en estos tiempos.

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41 GESTIÓN • CULTURA CORPORATIVA

Así mismo, la empresa, en un esfuerzo permanente, deberá establecer medios, canales, contenidos y frecuencias, así como instancias de gobierno que permitan mantener la integración y participación de todos sus colaboradores a través de una efectiva y eficiente estrategia de comunicación interna, precisamente con la finalidad de evitar el potencial aislamiento, desplazamiento y/o la perdida de perspectivas, en relación con la “big picture” de la empresa por parte de sus colaboradores. La cultura se construye también en el plano de los intercambios, del encuentro en las ideas, creencias, y en la coincidencia de valores individuales con aquellos que son organizacionales, por lo que todo miembro de una compañía es corresponsable del resultado, pues a partir de su alineación o no, estará aportando a su éxito o fracaso. Es así que, por su relevancia en la consecución de los objetivos empresariales, la cultura de la organización no debe dejarse al azar. Tal y como expone Chris Edmonds en su libro The Culture Engine, hay algunos puntos que tal vez usted querrá revisar, para asegurar una cultura que cohesione e impulse a su organización en tiempos donde las reglas de juego han cambiado, en los que la conformación de los equipos depende en buena medida de la tecnología, donde las distancias ya no son un inconveniente y donde cientos de empresas no necesariamente regresarán a lo que solían ser.

• NEGOCIOS •

LOS CABOS SUELTOS DE LA DIGITALIZACIÓN REPÚBLICA DOMINICANA APUNTA AL DESARROLLO DE LA ECONOMÍA DIGITAL, PERO ENFRENTA EL DESAFÍO DE AMPLIAR SU ESPECTRO RADIOELÉCTRICO PARA MEJORAR LA CONECTIVIDAD EN GRAN PARTE DE SU TERRITORIO.

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• TELECOMUNICACIONES •

POR FELIVIA MEJÍA

El recogimiento social colectivo para evitar contagios por Covid-19 obligó al comercio tradicional a unirse a la tendencia de la venta por internet, mientras que empujó a la banca a idear novedosas soluciones digitales en tiempo récord y conminó al sector salud a actualizar con urgencia sus servicios en materia de telemedicina. A grandes rasgos, esas tres tendencias más la logística soportada en tecnología, representan el despertar que experimentan los sectores productivos dominicanos en general, que han tenido que empezar a migrar hacia una cultura digital repentinamente desde que en marzo la pandemia del nuevo coronavirus tocó a la media isla caribeña. Si bien la crisis sanitaria deja al descubierto las oportunidades que ofrece la economía digital, al mismo tiempo desnuda las deficiencias en materia de conectividad que padece el país y que le dificultan despegar hacia una verdadera evolución tecnológica. Alrededor del 8% de los dominicanos no tiene cobertura y gran parte del resto de la población que sí la tiene cuenta con un servicio deficiente, de acuerdo con Nelson Arroyo, presidente del Instituto Dominicano de las Telecomunicaciones (Indotel), organismo estatal que regula el desarrollo de ese mercado. Ante esa realidad, el presidente de la República, Luis Abinader, declaró en octubre pasado el interés nacional por el derecho de acceso universal a la red de internet de banda ancha de última generación y el uso productivo de las tecnologías de la información y comunicación, mediante el decreto 539-20.

“Asumimos el compromiso de alcanzar la transformación digital del país e impulsar una nueva política de gestión del espectro radioeléctrico, con el objetivo de garantizar el desarrollo económico y el beneficio para toda la población a través de planes para el crecimiento y la economía digital”, dijo Abinader en una alocución nacional. DESDE EL GOBIERNO Asimismo, el mandatario ordenó al Indotel la formulación de un Plan Nacional de Banda Ancha para crear las condiciones para que exista la red de tecnología de quinta generación (5G) y garantizar a todos los dominicanos el disfrute del derecho de acceso universal a internet. Se fijó para el próximo enero la apertura de una licitación para que las prestadoras de servicios, locales e internacionales, puedan hacer sus propuestas; las que cumplan con las mejores condiciones para el país serán seleccionadas. “Habrá que desarrollar nuevos productos y servicios, flexibilizar y redimensionar las capacidades del país, optimizar el desempeño, invertir en investigación y crear o renovar capacidades”, opinó Abinader en aquella ocasión. El plan estatal de transformación tecnológica construye un escenario favorable para incentivar nuevos negocios en el marco de la economía digital. Citando ejemplos puntuales, propósitos como el de convertir a la República Dominicana en el hub logístico del Caribe toman ahora una fuerza extraordinaria, ya que contando

con la tecnología 5G, la industria logística, que se apoya cada vez más en herramientas de Inteligencia Artificial para eficienciar sus procesos, será más competitiva. Ese sector que mueve al año alrededor de 2 millones de contenedores a través de los 12 puertos del país, tendría la oportunidad de conquistar en un periodo anticipado su meta de mover 10 millones de contenedores, prevista para el año 2030, según contempla la Autoridad Portuaria Dominicana. Asimismo, esa revolución tecnológica favorecerá al comercio electrónico, una actividad que en los primeros ocho meses de este año, sólo en ventas en negocios locales, reportó un movimiento comercial de alrededor de 280 millones de dólares (mdd), según el Banco Central de la República Dominicana. EL FACTOR 5G Esa posibilidad abre oportunidades a las empresas que desean embarcarse en la nave de la Cuarta Revolución Industrial, entre las que están las de zona franca, un conjunto que el año pasado exportó un total de 6,263 mdd (el 56% de las exportaciones totales del país). La red 5G impulsaría también la telemedicina e igualmente mayor eficiencia en los servicios educativos, dado que desde que inició la pandemia la docencia se ha impartido de manera virtual en todos los niveles, tanto en la educación primaria, como universitaria y la continua. Cabe destacar que el turismo, que es la principal fuente

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• ECONOMÍA •

LUIS ABINADER PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA DOMINICANA

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kilómetro cuadrado, lo que abrirá el camino para el desarrollo del Internet de las Cosas (IoT) y con esto, las ciudades inteligentes. SOMBRAS DEL PROCESO Instalar la red 5G no es tan sencillo como simplemente llamar a licitación a las empresas operadoras de esa tecnología, pues el país tiene enfrente el reto de ordenar primero el espectro radioeléctrico, que son las diversas frecuencias o los niveles de ondas en los que viajan los servicios inalámbricos, para garantizar que puedan ser objeto de concurso público a inicios del próximo año. Por eso el presidente del país caribeño ordenó al

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ASUMIMOS EL COMPROMISO DE ALCANZAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL PAÍS E IMPULSAR UNA NUEVA POLÍTICA DE GESTIÓN DEL ESPECTRO RADIOELÉCTRICO, CON EL OBJETIVO DE GARANTIZAR EL DESARROLLO ECONÓMICO Y EL BENEFICIO PARA TODA LA POBLACIÓN A TRAVÉS DE PLANES PARA EL CRECIMIENTO Y LA ECONOMÍA DIGITAL”

de ingresos, fue golpeado duramente por las medidas de distanciamiento social como consecuencia de la crisis sanitaria, y ahora se está recuperando a paso lento, por lo que aumentan las expectativas en que otras actividades pudieran convertirse en soporte importante para el levantamiento de la economía. El turismo, que aporta alrededor del 7% del pib, retomó sus operaciones en mayo, en medio de restricciones de horario de movilidad nocturna que se mantienen hasta hoy. En este sentido, la red de quinta generación (5G) permitirá a los usuarios navegar a una velocidad de hasta 10 gigabytes por segundo, lo que equivale a 10 veces más velocidad que las principales ofertas de fibra óptica del mercado actual. Mite Nishio, especialista en tecnología de la telecomunicación, destaca que con la 5G se podrán conectar al mismo tiempo más de 1 millón de objetos por

• TELECOMUNICACIONES •

TASA DE CRECIMIENTO DEL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES EN EL PIB ABRIL - JUNIO 2019

LA ERA DEL TELETRABAJO

ABRIL - JUNIO 2020

En la República Dominicana, apenas el 22% de los trabajadores puede teletrabajar, de acuerdo con la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) en su informe especial #7 sobre la situación del Covid-19, publicado a finales de agosto pasado. Alicia Bárcena, secretaria ejecutiva de ese organismo, señala que la baja conectividad es un factor que influye en la reducción del porcentaje de personas ocupadas que podrían realizar sus labores desde la casa. En el país caribeño, la baja conectividad reduce el volumen de ocupados que podrían teletrabajar en 11 puntos porcentuales. “En países con mejor conectividad, como Chile y el Uruguay, el porcentaje de trabajadores que no podría trabajar de forma remota por esta causa se reduce 1 punto y 3 puntos porcentuales, respectivamente”, indica. A junio de 2020, en el 44% de los países de la región no se alcanzaba la velocidad de descarga que permite desarrollar varias actividades en línea simultáneamente: tienen una velocidad de conexión inferior a los 25 Mbps. Por eso, en la CEPAL proponen una canasta básica de tecnologías de la información y las comunicaciones a todos los hogares, con un costo anual inferior al 1% del pib.

2.90 %

-3.50 %

INVERSIÓN EXTRANJERA EN COMUNICACIONES (MDD)

143.00

INGRESOS TOTALES POR SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES (MDD) 1,484 1,484

INDOTEL.GOB.DO

*FUENTES: INDOTEL Y ONE

EL COMPROMISO El presidente Luis Abinader está en línea con la transformación digital de la media isla.

Indotel asegurar la disponibilidad de las bandas de 700 a 800 megahertz (MHz) 698-806 MHz y de 3.3 a 3.5 gigahertz, para garantizar que estas frecuencias puedan ser objeto de concurso público en el 2021. Las empresas de telecomunicaciones jugarán un rol trascendente, pues las seleccionadas en la licitación serán las que se encarguen de ofrecer la tecnología finalmente; el Estado sólo gestionará que esté disponible el espectro. El sector en su conjunto invirtió alrededor de 308 mdd

el año pasado para mejorar sus servicios. El mercado está dominado principalmente por las empresas Claro (América Móvil) y Altice. De un total de 90 empresas de telecomunicaciones que estima Indotel, 46 ofrecen el servicio de Internet; de éstas, Claro, Altice y Trilogy se reparten el 98.63% del mercado, debido a que son las únicas que prestan el servicio de internet móvil, el cual posee aproximadamente el 88% de los abonados. Otro aspecto importante que influye en la instalación de la tecnología 5G es la infraestructura que hace falta colocar en algunas zonas rurales y sectores de poblaciones vulnerables en materia económica, donde las empresas de telecomunicaciones no se han animado a incursionar porque no hay garantías de un retorno oportuno de su inversión, indica María Waleska Álvarez, presidenta ejecutiva

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45 ECONOMÍA • TELECOMUNICACIONES

8.50

• ECONOMÍA •

SERVICIOS DE TELECOMUNICACIONES (MILLONES, NÚMEROS REDONDOS) FUENTE: INDOTEL

8.06 Cuentas de acceso a internet

7.08 Internet móvil

0.27 Fibra óptica

1.17 Telefonía fija 9.84 Total líneas telefónicas

0.71 xDLs, Cable y otros

del NAP del Caribe y quien de manera paralela también preside el Comité TIC de la Cámara Americana de Comercio. “Tener acceso a internet, conectividad y herramientas tecnológicas ya no es un lujo sino una necesidad, un elemento esencial de desarrollo humano, económico y social y la pandemia vino a acelerar la agenda de la transformación digital que ya veníamos ejecutando”, dice. Álvarez plantea que una opción para lograr esa infraestructura de redes son las alianzas público-privadas, que permitan diseñar esquemas que favorezcan a las comunidades, pero que también representan para las empresas el retorno de su inversión a mediano o largo plazo. “Debemos ser capaces de buscar puntos de equilibrio, donde el Estado facilite herramientas que permitan a las empresas de telecomunicaciones poder invertir y que con eso van a garantizar mayores niveles de penetración”, expresa. Destaca que en las zonas urbanas existen rangos aceptables y que

77% 28% 68%

DE HABITANTES TIENE ACCESO AL SERVICIO DE INTERNET EN EL PAÍS

DE LOS HOGARES TIENE ACCESO A INTERNET EN BANDA ANCHA FIJA

DE LOS HABITANTES TIENE ACCESO A INTERNET MÓVIL FUENTE: INDOTEL

VELOCIDAD DE CARGA Y DESCARGA República Dominicana ocupa el puesto 105, de 175 economías estudiadas, en el índice de velocidad de las redes, elaborado por speedtest.net, que reporta que la conexión a banda ancha fija en el país tiene una velocidad de descarga de 24.83 Mbps y 5.61 Mbps de carga, en comparación con la posición 38, lograda por Panamá, que registró velocidades de 90.9 y 15.24 Mbps de descarga y carga, respectivamente. Mientras que la conexión móvil de la República Dominicana ocupaba el puesto 76 de un total de 138 países considerados, con una velocidad de descarga de 26.30 Mbps y 8.69 Mbps de carga, ascendiendo 13 puestos, respecto a marzo del mismo año. En la región de Latinoamérica existe una marcada diferencia entre los hogares de zonas urbanas y rurales conectados a internet, los cuales, de acuerdo al Informe Especial Covid-19 Nº 7 de la CEPAL, se estiman en un 67% y un 23%, respectivamente.

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8.67 Telefonía móvil

0.77 Televisión por suscripción

República Dominicana es de los países con mayor penetración de telefonía móvil y con más ciudadanos con teléfonos inteligentes: “La tecnología es una herramienta de desarrollo humano sostenible siempre y cuando se lleve a todos los niveles”, argumenta Álvarez. El servicio de telefonía, tanto móvil como fijo, registró un total de 9.8 millones de líneas hasta el reciente agosto, mostrando un aumento de 0.24% comparado con el mes de julio de 2020, producido principalmente por el crecimiento de 25,995 líneas de telefonía móvil, de acuerdo con estadísticas de Indotel. La entidad también registra que el servicio de acceso a internet creció en 1.19% en el mes de agosto, alcanzando un total de 8,307,069 cuentas. La República Dominicana cuenta con una red pública interconectada que actualmente cubre el 99% de la población para el acceso a servicios móviles, incluyendo un 95% a LTE, como resultado de la inversión privada, según Claudia García, directora ejecutiva de la Asociación de Empresas de Comunicación y Tecnología (Comtec). Sin embargo, existe un segmento importante de la población que no puede acceder a esos servicios porque no cuenta con los medios para costearlos. Por ello, hacer más asequible el pago de las facturas de telecomunicación es también una tarea pendiente del Estado. García señala que el sector local es el segundo más gravado de la región, con un 30% de impuestos directos, que se desglosan en un 18% de ITBIS

• TELECOMUNICACIONES •

PENETRACIÓN POR 100 HABITANTES* ABRIL - JUNIO 2019

LA FALTA DE CONECTIVIDAD PROFUNDIZA LAS DESIGUALDADES EN EL TELETRABAJO

ABRIL - JUNIO 2020

94.16

Total de líneas telefónicas

98.61 83.01

Líneas telefónicas móviles

(PUNTOS PORCENTUALES)

86.44

77.13 60.80

Banda ancha móvil

-4.3

MÉXICO

69.71

Internet

Comparativo de porcentaje con países de Latinoamérica. Personas ocupadas en trabajos que se pueden desarrollar telemáticamente y que no pueden trabajar desde su casa debido al nivel de conectividad del país.

-11.1

R. DOMINICANA

-9.1

EL SALVADOR 67.45

-4.6

ECUADOR POBLACIÓN 10.45 millones

PENETRACIÓN POR 100 HOGARES* 34.92 Telefonía fija 26.44 86.44 Banda ancha fija 23.17 TV por suscripción

39.12

28.14

24.96

CANTIDAD DE HOGARES 3.22 millones

3.34 millones

FUENTE: INDOTEL Y ONE / NÚMEROS REDONDOS

(impuestos internos), un 2% que se destina al fondo de desarrollo de telecomunicaciones y un 10% que corresponde al impuesto selectivo al consumo. “La situación se agrava cuando se consideran los aranceles aplicados a los insumos necesarios para el despliegue de las infraestructuras, y los dispositivos electrónicos de transmisión y terminales”, argumenta la ejecutiva.

García señala que se trata de un elemento crítico que podría impactar negativamente el logro de los objetivos en términos del acceso a todos los quintiles de la sociedad del Plan Nacional de Banda Ancha y Red 5G. En tanto que Álvarez opina que podría considerarse desmontar el 10% del impuesto selectivo al consumo, lo cual traería como resultado sumar más clientes y eso significa mayor penetración de conectividad y mayores recaudaciones en el ámbito del fisco. LA INFRAESTRUCTURA BÁSICA Otro elemento que constituye un desacelerador de la expansión de las redes de telecomunicaciones es la falta de confiabilidad de la energía eléctrica. García señala que, aunque ha habido mejoras, las empresas no se liberan de hacer una sobreinversión para compensar la situación de apagones eléctricos a nivel nacional y poder garantizar el servicio. “Los recursos económicos invertidos en la compra de plantas generadoras de electricidad de emergencia, inversores, batería de alto rendimiento y combustible es dinero que se desvía de los trabajos de expansión de la red”, afirma. El presidente de Indotel asegura que en los próximos meses se invertirán

-1.4

-3.1

URUGUAY

CHILE

FUENTE: CEPAL 2020

alrededor de 500,000 dólares mensuales para la creación de proyectos que mejorarán la conectividad del internet. Además, como parte de los pasos que se están dando para avanzar, indica que en coordinación con la Empresa de Transmisión Eléctrica Dominicana (ETED) trabajan en una red troncal que permitirá conectar el país a través de fibra óptica, con el objetivo de que el internet llegue a los lugares más apartados del país y de esa manera cumplir con el plan de posicionar a la República Dominicana a la vanguardia en el proceso de transformación digital al que deberán abocarse inevitablemente todos los países de la región.

NOVIEMBRE 2020

ECONOMÍA • TELECOMUNICACIONES

10.36 millones

• NEGOCIOS •

REED HASTINGS REESCRIBE EL GUION DE HOLLYWOOD FORBESCENTROAMERICA.COM

BERND VON JUTRCZENKA / PICTURE ALLIANCE VÍA GETTY IMAGES

• NETFLIX • POR DAWN CHMIELEWSKI

NETFLIX YA HABÍA PUESTO A HOLLYWOOD PATAS ARRIBA CUANDO LLEGÓ LA PANDEMIA. PERO AL HACER USO DE UNA GESTIÓN MUY INUSUAL, SU MULTIMILLONARIO FUNDADOR HA POSICIONADO AL GIGANTE PARA QUE PROSPERE COMO POCAS EMPRESAS EN EL MUNDO EN ESTE MOMENTO.

El hombre responsable de mantener al mundo entretenido lo hace, al menos este día, solo frente a la pantalla de una computadora, en el dormitorio casi sin adornos que habitó su hijo cuando niño. De alguna manera, es el escenario perfecto para Reed Hastings, el cofundador y codirector ejecutivo —sin pretensiones— de Netflix, cuyo ejército global de innovadores ha revolucionado el entretenimiento en el hogar. Mientras Hollywood mide las oficinas de las personas por sus tótems y grandeza, el analítico Hastings, un intruso de Silicon Valley, valora la funcionalidad por encima de las trampas. Netflix funciona actualmente, en cualquier medida, a un nivel de clase mundial. Mientras que el año de la pandemia da un vuelco a las empresas de entretenimiento (los parques temáticos paralizados de Disney, los éxitos de taquilla de Warner Bros., los cines de AMC cerrados), Netflix está teniendo su momento de prestigio, con un récord de 160 nominaciones a los premios Emmy, eclipsando a la dominante HBO, y más nominaciones al Oscar que cualquier otra empresa de medios. Un momento de influencia, sumando casi tantos clientes en los primeros seis meses del año como en todo 2019, ampliando su alcance a casi 200 millones de suscriptores en 190 países. Y en un momento de ganancias, con ventas que subieron un 25% año tras año, éstas se duplicaron con creces y sus acciones aumentaron un 50 %, ya que la mayor parte del mercado gira salvajemente sólo para volver a igualarse. ¿Su capitalización de mercado más reciente? 213,300 millones de dólares (mdd). Todos estos datos provienen de puntos de datos y una síntesis perfecta de Hollywood y Silicon Valley, que ofrece contenido informado por una comprensión profunda de los gustos de sus usuarios. “Fundamentalmente, queremos ser mejores en la creación de historias de las que la gente quiere hablar y ver que cualquiera de nuestros competidores”, dice Hastings a Forbes. Esos competidores han recibido el memorando, gastando miles de millones para enfrentarse a Netflix, ya sea a través del rápido crecimiento de

Disney+, el tambaleante HBO Max de WarnerMedia o el flamante Peacock de NBCUniversal. Dice Hastings encogiéndose de hombros: “Lo que la gente olvida es que siempre ha sido una competencia intensa. Quiero decir, Amazon hizo streaming al mismo tiempo que nosotros en 2007. Así que hemos estado compitiendo con Amazon durante 13 años ". Lo suficientemente justo. Pero para Amazon, el streaming casi seguramente ha sido un líder en pérdidas que puede generar membresías de compras prime. Para Jeff Bezos, el entretenimiento siempre será una actividad secundaria. Mientras tanto, los emporios de Hollywood pueden aprovechar sus bibliotecas de contenido y su conocimiento todo lo que quieran, pero lo que hace que Netflix funcione es algo casi imposible de replicar para las empresas construidas sobre el ego y la imagen: una cultura próspera y longeva, basada en transparencia, combinada con una reinvención rápida y perpetua. Todo esto ha llegado a un punto crítico en medio del momento más disruptivo para el entretenimiento en al menos una generación. De alguna manera, Hastings, que ocupa el puesto 132 en la lista Forbes 400, con un patrimonio neto de 5,000 mdd, se ha estado preparando para este momento durante las últimas dos décadas. Lo que el hombre de 59 años haga en este momento y la forma en que aproveche esta cultura —inusual incluso para los estándares de la industria tecnológica— determinará lo que verá, reirá y llorará durante las próximas dos décadas. Si Hastings parece extrañamente cómodo en medio del accidentado 2020, tal vez sea porque la cultura de su empresa se forjó durante la crisis. Netflix, un

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UN ESPECTÁCULO DIFERENTE

negocio naciente en 2001, vio cómo sus fondos se agotaban a raíz de la quiebra original de las puntocom. Luego vino el 11 de septiembre. A medida que se acercaba el final de ese año terrible, Hastings necesitaba recortar a un tercio de sus empleados. Para hacerlo, él y Patty McCord, directora de talentos de Netflix, trataron diligentemente de identificar a las personas con mejor desempeño, llamándolas "guardianas". A medida que se acercaba el día del doloroso derramamiento de sangre, estaba nervioso, preocupado de que la moral cayera en picada, y que los que quedaban se disgustaran ante el aumento de la carga de trabajo. Ocurrió lo contrario: con los empleados más competentes preservados, la oficina se llenó de energía, "rebosante de pasión, energía e ideas". Hastings describe los dolorosos despidos como su “experiencia en el camino a Damasco”, un momento de aclaración que cambió su comprensión de la motivación y el liderazgo de los empleados. Sentaría las bases de lo que podría llamarse Netflix

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Way, el sucesor de la era web de HP Way, el enfoque de gestión pionero de Bill Hewlett y David Packard que creó una de las primeras historias de Silicon Valley que iniciaron en un modesto garaje. Netflix Way comienza con la creación de una lista de talentos de élite. En el nuevo libro de Hastings, Aquí no hay reglas, compara la cultura de su empresa con la de un equipo deportivo profesional de campeonato, uno que trabaja y se esfuerza el uno por el otro, pero que no derrama lágrimas cuando un compañero de equipo es abandonado a favor del triunfo. Los trofeos perennes requieren la contratación permanente de los mejores. Entonces, ¿qué significa esto realmente en términos de cómo funciona Netflix? Primero, paga mucho dinero para asegurar el talento adecuado. Esa práctica comenzó en 2003, cuando Netflix comenzó a competir con Google, Apple y, pronto, Facebook por las "estrellas de rock" cuyas habilidades de codificación, depuración y programación altamente refinadas

superaron drásticamente a sus pares. Extendió esta generosa compensación a los ejecutivos creativos que trabajaban en Hollywood, desde los bien conectados (Matt Thunell, cuyos vínculos con la comunidad de talentos le permitieron leer un primer borrador de la serie de ciencia ficción Stranger Things durante un almuerzo) hasta los visionarios (Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen, así como el mismísimo Martin Scorsese). Esos grandes cheques convirtieron por sí mismos las transmisiones a un paraíso de autor, con éxitos tempranos como House of Cards y Orange is the New Black. Nadie se los perdía. “Al principio pudimos atraer a gente rebelde, gente que estaba sofocada por el ambiente del estudio o que no había avanzado lo suficiente en el sistema como para arruinarse”, dice McCord. “Simplemente hicimos grandes cheques. "Sé que parece una locura. Sé que no tienes un asistente personal. No obtienes un lugar de estacionamiento. ¿Qué tal si te damos esta gran cantidad de dinero?". Los paquetes salariales de la empresa vienen en su totalidad como salario, con la compensación que desee en opciones sobre acciones, tanto o tan poca como desee; Netflix no cree en las bonificaciones, que Hastings piensa que pueden recompensar las cosas incorrectas: "Son los detalles

NETFLIX

El mega éxito de Netflix Tiger King está protagonizado por Joe Exotic, un criador de grandes felinos que se describe a sí mismo como un “vaquero gay”. El documental de siete partes cautivó a millones de personas confinadas en sus hogares por la pandemia.

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entrenador que gana campeonatos capacitando a las estrellas para que ejecuten el plan de juego en lugar de intentar controlar cada jugada, Hastings fomenta la libertad de actuar en el mejor interés de la empresa. Una vez más, esto puede resultar desconcertante. Ted Sarandos, codirector ejecutivo de Hastings, recuerda un café con Hastings en los días previos a la transmisión, cuando era el director de Contenido y decidía si pedir 60 copias de una nueva película de alienígenas o 600. Sarandos preguntó casualmente a Hastings cuántos debería pedir, y Hastings respondió: “Oh, no creo que vaya a ser popular. Pide unas pocas”. En un mes, la película tenía una gran demanda y Netflix estaba agotado. Hastings le preguntó a Sarandos por qué no había pedido más

NO CONSEGUIRÁS UN ASISTENTE PERSONAL. TAMPOCO TENDRÁS ESTACIONAMIENTO. PERO, ¿QUÉ TAL UN MONTÓN DE DINERO?”

DVDs. “¡Porque me dijiste que no lo hiciera!”, protestó Sarandos. Hastings cortó la conversación de inmediato, declarando: “¡No te voy a permitir que mis decisiones nos arrojen al precipicio!” “Y para mí, esa fue una lección inmediata”, dice ahora Sarandos. “Con todo ese poder de decisión viene la responsabilidad... Reed modela eso una y otra vez, y te deja ser dueño de la victoria y te hace ser dueño de la derrota”. Hastings insiste: “Normalmente, las empresas se organizan en torno a la eficiencia y la reducción de errores, pero eso conduce a la rigidez. Somos una empresa creativa. Es mejor organizarse en torno a la flexibilidad y tolerar

el caos”. Hastings tiene el tipo de experiencia que le permite a uno no temer al fracaso. Su bisabuelo materno, Alfred Lee Loomis, fue un magnate de Wall Street que anticipó la inminente caída de la bolsa de valores de 1929, luego centró su atención en la ciencia, financiando a luminarias como Albert Einstein, Enrico Fermi y Ernest Lawrence. Hastings creció en un próspero suburbio de Boston. Su padre estaba en Harvard cuando conoció a su madre que estudiaba en Wellesley. Asistió a escuelas privadas, luego a Bowdoin College. Más tarde obtuvo una maestría en ciencias de la computación de Stanford y pasó dos años en el Cuerpo de Paz en Swazilandia, enseñando matemáticas a estudiantes de secundaria. En 1991, Hastings fundó su primera empresa, Pure Software, especializada en programas para medir la calidad del software. En ese entonces, él era un "geek" que dormía en el piso de la oficina después de una agotadora sesión de codificación. “Llegaba por la mañana y decía: 'Amigo, si vas a dormir en el suelo, cepillarte los dientes en la mañana y quítate la pelusa de la cobija'”, recuerda McCord, quien estuvo con él en Pure Software antes de ayudarlo a formalizar la cultura en Netflix. McCord vio al empresario madurar como líder. Recuerda encontrarse con Hastings en su oficina a última hora de la noche, arreglando errores en el resplandor de su computadora en lugar de preparar comentarios para una reunión de la empresa el día siguiente. “En serio,

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de tratar de responsabilizar a alguien lo que te hace tropezar", dice, y agrega, "evaluamos a las personas, pero no microgestionamos los objetivos". Sin embargo, un corolario: estas estrellas, todas pagadas como estrellas, deben continuar funcionando como tal. Ninguna parte de la empresa tolera dormirse en sus laureles: “El desempeño adecuado obtiene un generoso paquete de indemnización”, escribieron Hastings y McCord en una presentación de 129 páginas en SlideShare sobre la cultura de Netflix que fue ampliamente compartida hace una década y permanece en el sitio web de la compañía. “Lo describimos como ser apartado de un equipo olímpico. Y es muy decepcionante. Has entrenado toda tu vida para ello y te cortan; es desgarrador", dice Hastings. "Pero no hay ninguna vergüenza en ello. Tienes las agallas para intentarlo de todas formas". Ampliando la analogía deportiva, este equipo de jugadores de élite, confiando en las habilidades excepcionales de los demás, se comunicará abiertamente para mejorar colectivamente su juego. Es similar en cierto modo a los muy promocionados ‘principios’ de transparencia brutal de Ray Dalio en Bridgewater Associates, el fondo de cobertura más grande del mundo. Y no es para todos. Un exejecutivo describe el entorno de trabajo como una "cultura del miedo" en la que "todo el mundo se está mordiendo el uno al otro en todo momento, porque eres recompensado". El proceso de revisión anual, llamado “360”, culmina con cenas en las que se reúnen pequeños grupos para brindar comentarios constructivos. “Cada uno da retroalimentación sobre esa persona, en vivo, frente a todos los demás”, dice el exejecutivo, quien pidió el anonimato. Da la vuelta a la mesa. Dura horas. La gente llora. Luego tienes que decir: 'Gracias, porque me están haciendo una mejor persona'". Para Hastings, estas revisiones 360 son un componente necesario debido a otro elemento de Netflix Way: una gran cantidad de autonomía. Al igual que el

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Reed, si quieres que te sigan, sé un líder”, recuerda McCord haberle dicho. “Y cerré la puerta. Al día siguiente pronunció un discurso… y recibió una gran ovación. No creo que él supiera lo que podía dar. Se dio cuenta de que su trabajo era inspirarlos, no hacer el trabajo". Pure Software salió a bolsa en 1995, se fusionó en 1996 con una empresa poco conocida de Massachusetts, Atria Software, y posteriormente fue absorbida por Rational Software en un acuerdo que PitchBook valoró en alrededor de 700 mdd. Un éxito tremendo, pero que vino con tensiones en su matrimonio. La asesoría ayudó a Hastings, que alguna vez evitó los conflictos, a abrirse y finalmente incorporaría el valor de la franqueza como base de la cultura de Netflix. "La gente se aleja de la verdad, y la verdad no es tan mala", dice. Según los estándares de Silicon Valley, Pure Software había logrado una salida exitosa. Pero dejó a Hastings con una persistente insatisfacción. En los primeros días, había innovado. A medida que maduraba, como casi todas las empresas, desarrolló políticas para protegerse contra errores, en lugar de tomar riesgos inteligentes. Pure Software terminó ascendiendo a personas "que eran excelentes para colorear sin salirse de las líneas", dice Hastings, mientras que los rebeldes creativos se frustraron y se fueron a trabajar a otra parte. Esa era la mentalidad de Hastings cuando, según la leyenda popular, tuvo una epifanía después de recibir un recargo de 40 dólares no devolver a tiempo el DVD de Apollo 13 en Blockbuster. "¿Y si no hubiera cargos por pagos atrasados?" reflexionó, y voilà, la idea de Netflix surgió completamente formada. “Es una buena historia”, dice el cofundador de Netflix, Marc Randolph, quien trabajó con Hastings en Pure Software. "Y en muchos sentidos, Netflix se trata de contar buenas historias". La historia del origen de Netflix es más complicada que la narrativa tradicional. Surgió a lo largo de innumerables sesiones de intercambio de ideas mientras

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UN EXEJECUTIVO DESCRIBE EL ENTORNO LABORAL COMO UNA “CULTURA DEL MIEDO” EN LA QUE “TODOS SE ESTÁN SOCAVANDO”

Hastings y Randolph viajaban juntos por las montañas de Santa Cruz hasta la sede de Pure Software en Sunnyvale, California. Lanzado en 1997, Netflix se hizo conocido por los sobres rojos enviados por correo, un giro que se aleja del modelo de alquiler tradicional de Blockbuster. Inicialmente, hizo la mayor parte de su dinero vendiendo DVDs, dice Randolph. Eso puso a la joven startup en un curso eventual de colisión con Amazon, de Jeff Bezos. En cambio, Netflix detonó en 1999 con un modelo de suscripción: los clientes alquilaban hasta tres películas a la vez sin preocuparse por una fecha de devolución específica o incurrir en cargos por demora. Una mejor trampa para ratones, aunque una que se quema: Hastings atrajo a los clientes con periodos gratuitos de un mes. Randolph recuerda haber viajado con Hastings a Dallas para intentar convencer al director ejecutivo de Blockbuster, John Antioco, de que comprara Netflix por 50 mdd. El director del gigante de entretenimiento en el hogar de 6,000 mdd rechazó la idea de plano. "¿Qué es posible que tengamos para ofrecer que ellos mismos no puedan hacer con mayor eficacia?" Hastings reflexiona. Después del reinicio de 2001, el negocio de Netflix comenzó a crecer por sí solo, recaudando 82.5 mdd a través de su oferta de acciones inicial en 2002. Se convirtió en un muy buen negocio, ya que los suscriptores elegían DVDs del amplio catálogo de la compañía. Luego, en 2007, la banda ancha trajo la oportunidad de hacer streaming.

Deseoso de asegurarse de que nadie le hiciera a Netflix lo que él le había hecho a Blockbuster, Hastings comenzó a invertir dinero en efectivo y recursos de ingeniería en lo que era esencialmente un obsequio para los suscriptores de DVD existentes. Fue un momento fatídico. El negocio anticuado de Netflix permitía opciones prácticamente infinitas, aunque dentro de los límites de la disponibilidad de inventario y los retrasos en la entrega. La transmisión ofrecía una gratificación instantánea, pero Netflix no podría igualar la amplitud del contenido debido a los acuerdos de televisión de Hollywood. Por primera vez, Hastings tuvo que comprender los gustos y la oferta de las personas. "Cuando alguien se sienta frente a un televisor para ver Netflix, tenemos un momento de la verdad: un par de minutos, tal vez tan sólo 30 segundos, [en los que] necesitamos llamar su atención con algo interesante”, dice el exdirector de producto Neil Hunt, quien desplegó a sus 2,000 miembros de equipo para resolver este acertijo; la mayoría trabaja de forma independiente, de acuerdo con la cultura de la empresa. Netflix también necesitaba encontrar una forma de cobrar por el servicio bajo pedido, especialmente después de que comenzó a gastar tanto en la licencia de contenido de transmisión como en la compra de DVDs. La carrera para capitalizar el futuro de la transmisión estableció lo que Hastings llama el “mayor error en la historia de la compañía”: la decisión en 2011 de separar el antiguo negocio de DVD en un servicio separado llamado Qwikster. Los críticos destrozaron la idea y el propio Hastings se convirtió en material cómico de Saturday Night Live, que parodiaba su video de YouTube disculpándose por el paso en falso. La debacle le costó a Netflix millones de suscriptores y sus acciones cayeron más del 75%. Hastings se disculpó entre lágrimas por dañar a la empresa en un retiro de gestión de fin de semana meses después. Resulta que docenas de gerentes tenían reparos con Qwikster, pero se

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salas de estar, los dormitorios y las cocinas, las salas de escritores virtuales se reunían y los animadores trabajaban a distancia. La autonomía remota no era nada de lo que el equipo de Netflix necesitaba aprender. Y dado que Hastings ha pasado gran parte de la última década enfocándose internacionalmente, la producción de contenido se reanudó relativamente rápido en Islandia y Corea del Sur, que han sido agresivos en cuanto a pruebas y seguimiento. Entre tanto, mientras los rivales perdían programas de lanzamiento centrales, como el especial de reunión de Friends para HBO Max y los Juegos Olímpicos de verano en Tokio, una tienda de campaña para Peacock de NBCUniversal, Netflix seguía tarareando junto con programas que capturaron el espíritu cultural, ya sea con obsesiones burdas como Tiger King: Murder, Mayhem and Madness, un ridículo reality basado en el juego Floor is Lava o películas de acción llenas de adrenalina como Extraction de Chris Hemsworth. Sí, esos programas tuvieron suerte. Pero Netflix tiene volumen y datos para ayudar a crear suerte. "Una cosa que no se comprende ampliamente es que trabajamos muy lejos en relación con la industria, porque lanzamos todos nuestros programas, todos los episodios, a la vez", dijo Sarandos a los inversores en abril. "Y estamos trabajando en todo el mundo". El mundo se ha mostrado receptivo. Con los cines paralizados, los deportes inactivos hasta hace poco y la televisión tradicional y por cable que ofrece el equivalente a las sobras recalentadas, Netflix ha agregado alrededor de 1 millón de suscripciones al mes en los EU y Canadá desde que comenzó la pandemia y otros 2 millones al mes a nivel mundial. El coronavirus, que ha acelerado tantos desarrollos, inevitablemente demostrará haber marcado el comienzo del momento en que el streaming se convirtió en la plataforma dominante para el entretenimiento en movimiento. Mientras Netflix domina

su espacio (llega al 56% de los hogares en los EU con acceso de banda ancha, según Parks Associates), Disney, en particular, está calentando el escenario, con más de 100 millones de suscriptores en sus tres servicios, Disney+, ESPN+ y Hulu. El director de Disney, Bob Iger, hizo todo lo posible por su iniciativa directa al consumidor, reuniendo su arsenal de poderosas marcas de entretenimiento (Disney, Pixar Animation, Marvel Entertainment y Star Wars) para atraer suscriptores a Disney+, apostando audazmente como lo hace Netflix, sobre todo decidiendo para utilizar su inversión de 75 mdd en una versión filmada del exitoso musical de Broadway Hamilton. Hastings reconoce la extraordinaria hazaña de Disney de registrar 50 millones de suscriptores en sus primeros cinco meses, un hito que Netflix tardó siete años en alcanzar. Mientras tanto, se centra en que Netflix cruce su próximo reto importante: 200 millones de suscriptores y más. Eso significa más inversión en contenido local en todo el mundo, incluidos hasta 400 mdd para fin de año en India. Significa continuar evaluando su talento para que pueda continuar empoderándolos para tomar decisiones. "Estoy seguro de que [nuestra cultura] nos ayudará a servir mejor a nuestros miembros ahora y a encontrar formas de servirles mejor que HBO, o que Disney", dice Hastings. "Porque tienen muchos procesos internos alrededor de las cosas que los ralentiza".

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habían guardado sus dudas. Eso llevó a Hastings a instituir la práctica de buscar activamente la disidencia antes de lanzar cualquier nueva iniciativa. Incluso antes del paso en falso, algunos ejecutivos de los estudios se burlaron de Netflix como una amenaza competitiva. "Es un poco como, ¿el ejército albanés se va a apoderar del mundo?" El ceo de Time Warner, Jeff Bewkes, dijo en una entrevista de 2010. "No lo creo”. “Durante todos los años críticos, de 2010 a 2015, [Bewkes] pensó que Internet era una estupidez y que los precios eran una tontería”, dice Hastings, señalando que todavía tiene las placas de identificación del ejército albanés que usaba alrededor del cuello como motivación. "Y por eso hizo que lo ignorara hasta que fue demasiado tarde". Para cuando Hollywood comenzó a tomar conciencia, Netflix había comenzado a financiar su propia serie original, con la apuesta de 100 mdd de Sarandos en 2011 al thriller político House of Cards, del director David Fincher. "Lo que algunas personas llamaban pagar de más por ese contenido en ese momento, Netflix sabía muy bien lo que valía y hacia lo que estaban construyendo", dice el ceo de Tinder, Jim Lanzone, un emprendedor de internet que era el director digital de CBS en ese momento. "Cambiar de rumbo implica inversiones y riesgos que pueden reducir el margen de beneficio de este año", escribe Hastings en No hay reglas de reglas. “El precio de las acciones podría bajar con eso. ¿Qué ejecutivo lo haría?". A diferencia de los ejecutivos de Hollywood, cuyas bonificaciones están vinculadas a la obtención de beneficios operativos, Hastings se asegura de que sus ejecutivos no tengan miedo de sufrir un golpe financiero al asumir un riesgo. La pandemia del Covid-19 le dio a la cultura innovadora de Netflix una prueba de estrés adecuada. Cuando la producción de cine y televisión se paralizó en Nueva York y Hollywood esta primavera, la máquina de contenido global de Netflix comenzó a resurgir. Como en muchas empresas de cuello blanco, las reuniones se reanudaban desde las

• E SPECIAL •

SALARIAL

EL ÚLTIMO TRIMESTRE DEL AÑO DEFINIRÁ EL FUTURO DEL MERCADO LABORAL PARA LOS ALTOS EJECUTIVOS DE LA REGIÓN, DEBIDO A QUE LAS EMPRESAS TENDRÁN MÁS CLARAS SUS NECESIDADES PARA LA NUEVA NORMALIDAD.

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VLADIMIR VLADIMIROV / GETTY IMAGES

RE CON FI GU RA CIÓN

• SUELDOS EJECUTIVOS •

El panorama laboral en Centroamérica y República Dominicana (CARD) atraviesa por una crisis debido al Covid-19, que obliga a las empresas a ajustar su estrategia de negocios y reestructurar su pirámide organizacional. Como consecuencia, las posiciones de liderazgo modifican sus roles y son las primeras en sufrir recortes o ajustes en las retribuciones. João Nunes, Managing Director de Michael Page México y Centroamérica, explica que el mercado laboral ha disminuido mucho en términos de nuevas contrataciones debido a que muchas compañías han implementado medidas de reducción de costos que impactaron directamente en el número de personas en sus estructuras. A pesar de ello ya es posible ver una activación paulatina en varios países donde puede observarse el impacto en los perfiles requeridos, enfocándose en puestos bien justificados, con habilidades técnicas y competencias específicas. “Nos encontramos ante un último trimestre que definirá el futuro del mercado laboral para los próximos años ante la etapa de recuperación y reinvención de las corporaciones”, comenta Evelyn Alvarez Rank, gerente Regional de Reclutamiento de PAE Centroamérica y República Dominicana. “Estamos ante una nueva era en el mercado laboral, y las oportunidades de empleo entraron a una etapa de conversión en donde la expectativa sobre las habilidades, competencias y experiencia del talento jugará un papel importante”, afirma. Ante este panorama, algunos sectores ya muestran una recuperación, tal es el caso del agrícola y el de alimentos, así como aquellas compañías de manufactura ligadas a bebidas, alimentos, y artículos de primera necesidad en los hogares, que repercuten en apostar a posiciones de marketing digital, business intelligence, innovación y desarrollo, así

POR MIRNA GUTIÉRREZ

CINCO HABILIDADES CLAVE

1 2 3 4 5

Adaptabilidad a los nuevos modelos de trabajo Capacidad de aprendizaje rápido Trabajo colaborativo Empatía y escucha activa Proactividad cimentada en la curiosidad y la necesidad de aprender desde una perspectiva creativa Fuente: PAE

como vacantes ligadas a planeación de la demanda, logística, almacenamiento y redefinición de procesos para la adecuación y optimización de la capacidad productiva en torno al comportamiento del consumidor. A su vez, las posiciones de innovación desde el punto de vista de tecnología, como análisis de datos, seguridad de la información y CRM (gestión de las relaciones con clientes) son posiciones altamente demandadas en banca, servicios de telecomunicaciones, tecnología y retail, donde el acceso a perfiles calificados y de dominio integral son escasos, e impera la necesidad de identificación de perfiles en otros países, apunta Nunes. Fernando Bonilla, Principal Centroamérica y el Caribe de Korn Ferry, subraya que las industrias que han tenido un menor impacto son las de consumo y retail, en especial posiciones operativas y de tecnología. Por otro lado, en el sector de servicios compartidos en países como Costa Rica y Guatemala ha habido un auge debido a que muchas multinacionales han migrado temporal o permanentemente varias de sus operaciones a estos países, lo que ha requerido personal desde nivel básico hasta posiciones de liderazgo en soporte financiero, adquisiciones, recursos humanos, tecnología, entre otras.

TENDENCIA A LA BAJA En CARD, el país que mayor crecimiento salarial registra es República Dominicana (7%), seguido de Nicaragua (5%), Honduras (3.7%), El Salvador (3.3%), Costa Rica (3.2%), Panamá (3.0%) y Guatemala (2.0%), de acuerdo con datos del Informe Regional PwC Interaméricas, Compensación y Beneficios, de septiembre de 2020. Patricia Martínez, supervisora de Human Resources Management de PricewaterhouseCoopers (PwC) Costa Rica, explica que el crecimiento de República Dominicana se debe a factores como el cambio electoral del pasado mes de julio, el incremento al salario mínimo, y al porcentaje de inflación que es más alto que en otras naciones. “En términos absolutos presenta un aumento más alto, pero al analizar el contexto, el crecimiento es muy similar al resto de los países”. Para hacer frente a la pandemia, las empresas han optado por conservar las posiciones más relevantes en la estructura, contra aquellas áreas robustas que hoy no son necesarias, lo que ha generado escenarios de reacomodo de la cantidad de personal y las habilidades determinantes para enfrentar los nuevos desafíos, así como la inversión que dichos cambios originan, bien sea en profesionalización de cargos, alcance y responsabilidades de roles, proyectos temporales, y hasta renovación de la plantilla por temas ajenos al desempeño y ligados a compartir la visión de negocio.

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• E SPECIAL •

Asimismo, algunas compañías han hecho reducción de salarios de entre 15% y 35% en algunos casos por periodos de tres a seis meses, y esfuerzos por adelantar vacaciones entre otras medidas de mitigación de costos, informa Nunes. Alvarez menciona que durante los meses iniciales de la emergencia sanitaria muchas firmas suspendieron contratos, y muchos de estos no serán reactivados en un intento de aligerar estructuras para hacerle frente a la reducción de utilidad, por lo que vendrían reestructuraciones que pueden impactar en el tamaño de la organización y en la revisión de salarios con base en las funciones realmente necesarias para seguir operando. Al respecto, Bonilla comenta que muchos directores generales y altos ejecutivos de las asociaciones más afectadas anunciaron decrementos salariales significativos en sus ingresos. Reducir el salario de los ejecutivos fue un paso visible y potencialmente necesario para estabilizar algunas organizaciones a medida que gestionaban la crisis. Esto envió un mensaje positivo tanto a los empleados como a los accionistas, pues mejoró o al menos limitó el desgaste de la reputación de la empresa. “En medio de esto, la compensación ejecutiva ha estado, naturalmente, bajo un mayor escrutinio”, expone. Y añade que conforme pasaron los meses y las afectaciones aumentaron, esta

medida no fue suficiente, por lo que la mayoría ha aceptado acortar sus jornadas laborales a propuesta de los diferentes gobiernos, yendo desde 10% hasta 75% en algunos casos, y que al final impactan en la reducción salarial. Victoria Scott, gerente de consultoría en Compensación y Beneficios de PwC Costa Rica advierte que aún no hemos visto todo el impacto de la pandemia en los salarios, por lo que estima que para 2021-2022 veremos el efecto de la oferta y demanda, junto con una revaloración de los puestos y un aumento o disminución de ciertas posiciones que reflejarán las necesidades del mercado. MÁS ALLÁ DEL SALARIO Los beneficios y compensaciones están jugando un rol determinante, y en países como República Dominicana y Honduras alcanzan 32% y 29%, respectivamente, en la composición de la remuneración del país, tanto en compensaciones variables como en beneficios en especie, indica el reporte de PwC.

Ante los cambios en las necesidades, los colaboradores buscan ahora beneficios que les brinden seguridad y estabilidad laboral, y les permitan afrontar la nueva normalidad, tales como seguro de gastos médicos extendido al núcleo familiar, bienestar que incluye atención psicológica y clases de yoga; flexibilidad en los horarios, e-learning, transporte seguro, entre otros. De este modo, las compañías enfrentan el reto de cómo recompensar las habilidades actuales en términos salariales, y tendrán que redefinir sus métricas para el desempeño esperado y con ello los esquemas de compensación variables con base en las estrategias que definirán a futuro. “Estamos en un periodo de transición que se va a alargar, entonces las empresas tienen que ir flexibilizando sus esquemas para adaptarse a las nuevas necesidades, porque ahorita estamos ante esta situación, pero a futuro vendrán otras y los esquemas no tienen que ser tan rígidos para poder adaptarse ágilmente a lo que enfrentarán en el día a día”, opina Scott.

CRECIMIENTO SALARIAL POR PAÍS

Guatemala Costa Rica 3.2% 2.0%

El Salvador 3.3%

Fuente: Informe regional PwC Interaméricas Compensación y Beneficios 2020.

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Panamá 3.0%

Honduras 3.7%

Nicaragua 5.0%

República Dominicana 7.0%

• SUELDOS EJECUTIVOS •

LOS PUESTOS MÁS DEMANDADOS (DÓLARES MENSUALES)

LOS ALTOS EJECUTIVOS MÁS BUSCADOS SON LOS QUE SE ESPECIALIZAN EN FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, CADENA DE SUMINISTRO, COMPRAS, TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y MERCADOTECNIA: PRINCIPALES POSICIONES

RECURSOS HUMANOS

PANAMÁ

GUATEMALA

REGIONAL

P M G

6,000-8,000 6,5000-8,500 6,000-7,200 8,200-9,000 8,000-9,500 8,500-10,000 7,000-9,000 10,000-15,000 13,000-18,000 15,000-20,000 10,000-15,000 17,000-25,000

Gerente general

P M G

5,800-7,500 6,000-7,500 5,000-6,300 7,500-8,700 7,500-9,000 7,500-8,700 6,500-8,500 9,000-14,500 9,000-14,000 10,000-16,000 9,000-13,000 15,000-22,000

Director de operaciones

P M G

4,500-5,500 5,500-6,800 4,000-4,700 4,900-5,500 5,500-7,000 6,700-7,700 4,600-5,300 6,200-7,500 7,200-8,900 7,600-9,700 5,500-6,400 8,300-14,200

Gerente de cadena de suministro

P M G

4,200-4,800 4,300-4,900 3,800-4,100 4,000-5,000 4,500-5,000 4,500-5,400 4,000-4,500 5,000-6,500 5,300-6,200 5,500-6,400 4,500-5,600 6,700-8,500

Director financiero*

P M G

N/A N/A N/A N/A 7,300-8,700 7,700-8,700 7,100-7,900 8,100-9,600 8,300-12,000 8,300-12,500 7,900-10,600 9,400-15,500

Gerente financiero

FINANZAS E IMPUESTOS

COSTA RICA

Director general*

MERCADO EN GENERAL

CADENA DE SUMISTRO Y COMPRAS

TAMAÑO DE LA EMPRESA

P M G

3,700-4,600 4,200-5,200 3,800-4,500 4,300-5,500 4,500-6,000 5,200-6,700 4,200-5,800 6,000-7,700 6,600-8,000 6,800-8,200 6,000-7,700 8,000-8,800

Gerente de planificación financiera*

P M G

3,000-3,400 3,200-3,800 2,900-3,300 N/A 4,200-5,000 4,500-5,300 4,100-4,700 5,300-6,500 5,200-6,300 6,200-7,400 5,200-6,400 6,700-8,500

Gerente de auditoría interna

P M G

N/A N/A N/A N/A 3,200-4,600 3,500-5,000 3,000-3,700 5,200-6,400 5,000-6,300 4,700-6,700 4,100-5,900 6,500-7,800

Gerente de contabilidad

P M G

3,00-3,400 3,000-3,400 2,700-3,100 4,500-5,200 3,600-4,300 3,600-4,800 3,600-4,200 5,300-6,500 4,200-5,500 4,500-5,900 4,100-5,000 6,800-8,500

Director de recursos humanos

P M G

N/A N/A N/A N/A 4,500-5,700 4,500-5,800 4,100-5,000 6,200-7,500 6,300-8,100 6,800-8,700 5,100-6,700 9,500-16,000

Gerente de compensaciones y beneficios

P M G

3,000-3,600 2,700-3,400 2,600-3,100 3,500-4,900 3,600 N/A N/A 5,200-6,700 4,500 6,000-7,500 N/A 7,300-10,500

Socio de recursos humanos

P M G

2,600-3,000 2,800-3,300 2,700-3,000 3,200-3,500 3,200-3,700 3,200-4,000 2,800-3,400 4,000-5,400 4,000-5,100 4,000-5,300 3,500-4,700 5,100-6,100

* Puestos con mayor demanda

NOVIEMBRE 2020

57 ESPECIAL • SUELDOS EJECUTIVOS

SECTOR

• E SPECIAL •

SECTOR

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN

PRINCIPALES POSICIONES

COSTA RICA

P M G

PANAMÁ

GUATEMALA

REGIONAL

Director de tecnología

Gerente de tecnología

P M G

3,700-4,200 3,900-4,500 3,500-4,300 4,200-5,100 4,000-4,600 4,500-5,800 4,200-5,400 5,300-7,000 4,800-6,000 6,000-7,700 4,600-5,900 7,200-8,000

N/A N/A N/A N/A 4,000.4-5,300 5,100-6,300 3,700-4,400 5,800-7,800 5,400-6,500 6,700-8,700 5,600-8,000 8,200-12,400

Director de ventas*

P M G

4,600-5,900 4,900-5,900 3,900-4,600 5,800-6,700 5,800-6,900 6,200-7,200 4,400-5,700 7,000-8,700 7,800-9,400 8,000-9,800 5,700-6,800 9,100-14,800

Gerente de ventas*

P M G

4,300-5,300 4,300-5,300 3,500-4,600 4,800-5,800 5,200-5,700 5,200-6,000 4,300-5,400 6,300-7,300 6,100-7,500 6,200-7,800 5,500-6,200 7,800-9,000

P M G

3,900-5,000 4,000-5,000 3,200-3,900 4,500-5,400 5,000-5,900 5,000-5,900 4,000-4,500 5,600-6,400 5,800-6,400 5,800-6,300 4,500-5,300 6,600-7,800

Gerente de cuentas clave

VENTAS

TAMAÑO DE LA EMPRESA

Gerente de mercadeo

P M G

4,500-5,400 4,500-5,600 3,500-4,200 5,600-6,700 4,700-5,800 4,800-6,000 3,700-4,700 6,800-7,800 6,200-7,400 6,400-7,900 5,200-6,200 8,000-12,600

Gerente de categoría

P M G

3,900-4;300 3,900-4,600 3,300-3,800 4,000-5,300 4,300-5,000 4,300-5,200 3,400-4,500 5,400-6,500 4,900-5,700 4,900-6,200 3,800-4,700 6,500-7,500

Gerente de marca

P M G

3,400-4,000 3,800-4,200 2,800-3,500 3,800-4,700 3,700-4,300 3,900-4,500 3,300-3,900 4,600-5,300 4,400-5,600 4,500-5,600 3,800-4,300 5,300-6,800

P M G

2,600-3,100 2,700-3,200 2,300-2,700 3,700-5,600 3,000-3,500 3,000-3,600 2,600-3,300 4,200-6,00 3,700-4,800 4,000-5,500 3,600-4,800 6,100-6,800

Gerente de producto

* Puestos con mayor demanda

El especialista estima que entre los siguientes seis meses a dos años las organizaciones se enfocarán en el cambio de la estrategia y diseño de compensación, especialmente en la remuneración total, los procesos de gestión de desempeño, el diseño de compensación variable y la estructura organizacional y competitividad externa. FUTURO DEL MERCADO LABORAL La pandemia está generando también cambios organizacionales, pues surgen nuevos líderes que no necesariamente están asociados a una posición identificada en la estructura. Se crean posiciones nuevas y algunas desaparecen, por lo tanto, los roles sufren una transformación, debido a que hay personal que asume responsabilidades de quienes se van y hay empleados que vienen a hacer cosas que antes no se hacían, refiere Martínez, de la consultora PwC.

FORBESCENTROAMERICA.COM

Bonilla coincide al decir que en las últimas semanas se ha ido reactivando el mercado muy lentamente, y muchas de las organizaciones han optimizado los recursos, ampliando posiciones o gerencias funcionales con responsabilidad en dos roles, por ejemplo, gerente comercial y de marketing. Competencias como manejo de ambigüedad, adaptabilidad, aprendizaje flexible y gestión del cambio, son más valoradas y repercuten en cargos de gerencia media, así como posiciones altas que se han replanteado en organizaciones

que requieren retar su esquema tradicional de trabajo y en ocasiones su plan estratégico de negocio, enfatiza Nunes. Por otro lado, entre las profesiones con mayor demanda y por ende las mejor pagadas se encuentran: expertos en e-commerce, transformación digital, innovación y data analytics, ciberseguridad, inteligencia de negocios, así como servicios relacionados con logística, salud, seguridad y servicio al cliente. Asimismo, hay una alta demanda de direcciones y gerencias en áreas comerciales, mercadeo,

• SUELDOS EJECUTIVOS •

EL RETO DE LAS EMPRESAS Con anterioridad se venían dando cambios en el enfoque tradicional de la selección de talento, donde las compañías buscaban un perfil más amplio para sus empleados, pero el Covid-19 vino a acelerar todos estos cambios, para enfocar la selección de personal más en habilidades blandas, pensamiento innovador y visión estratégica, dice Bonilla. Para Álvarez, desde el punto de vista del reclutador el desafío es encontrar metodología para entrevistar y seleccionar, y la adopción de herramientas y recursos que faciliten la selección, en tanto que para las áreas contratantes es crear confianza en los procesos remotos, así como en el candidato en el uso de herramientas digitales para navegar su proceso de reclutamiento: “La digitalización ya no es un lujo, es

COMPOSICIÓN DE LA REMUNERACIÓN POR PAÍS

19%

20%

79%

15%

78%

14%

77%

16%

82%

12%

73%

SALARIOS HONDURAS

71%

SALARIOS EL SALVADOR SALARIOS NICARAGUA SALARIOS COSTA RICA SALARIOS PANAMÁ SALARIOS

59 REPÚBLICA DOMINICANA 68%

SALARIOS

20%

12%

Fuente: Informe regional PwC Interaméricas. Compensación y Beneficios 2020.

(DÓLARES MENSUALES)

GERENCIA LOCAL

JEFATURA

PROFESIONAL

Costa Rica 5,514 2,470 5,514 Honduras 3,655 1,546 1,058 El Salvador 4,285

1,887

1,348

Guatemala 3,604

1,633

1,047

Panamá 3,759 1,837 1,463 Nicaragua 3,326 República Dominicana

BENEFICIOS EN ESPECIE

GUATEMALA

SALARIO PROMEDIO POR PAÍS PAÍS

COMPENSACIONES VARIABLES

951

817

2,589 1,153 927 Fuente: Informe regional PwC Interaméricas. Compensación y beneficios 2020.

una necesidad operativa para soportar la labor de reclutamiento y selección, por lo que la capacitación de los reclutadores será esencial para la adaptación y reinvención de los procesos”. La pandemia fue un empujón que puso en evidencia la disparidad que hay entre lo rápido que va la digitalizacion y lo lento que va el desarrollo de competencias digitales, por lo que las empresas enfrentan el reto de formar y capacitar a su personal en medio de la crisis, indica Jorge De Mezerville, director de People and Organization de PwC Costa Rica. Así, los involucrados en el mercado laboral tienen que adaptarse a la nueva normalidad, que con el paso del tiempo irá sumando otros obstáculos por superar: “El Covid-19 sentó un precedente, pero no va a ser la única cosa que va a transformar y a seguir transformando el mercado laboral”, puntualiza Patricia Martínez.

NOVIEMBRE 2020

ESPECIAL • SUELDOS EJECUTIVOS

finanzas, y cadena de suministro, así como cambios relevantes en áreas de recursos humanos en mercados más maduros, donde su rol es más estratégico que operativo.

• P O R TA D A • POR HUGO SALVATIERRA ARREGUÍN

FOTO CARLOS BADIA

CULTIVOS QUE VALEN ORO DEBIDO A LA AGRICULTURA DE PRECISIÓN, LOS MELONES DE LA HONDUREÑA GRUPO AGROLÍBANO LLEGAN A ESTADOS UNIDOS, EUROPA Y MERCADOS TAN EXIGENTES COMO JAPÓN, TAIWÁN Y DUBÁI.

M FORBESCENTROAMERICA.COM

Miguel Molina Pineda incursionó en la producción del melón en 1980, cultivando una extensión de 15 manzanas para la empresa Chiquita Brand, en Choluteca, en el sur de Honduras. Pronto aprendió el negocio y en 1983 decidió exportar por cuenta propia dos contenedores a Miami, Estados Unidos, cifra que llegó a 50 el año siguiente, y en 2019 a 4,500 a nivel global. Ahora, pretende crecer en camarón, teca y helechos. Actualmente, produce 86,940 toneladas métricas y tiene una participación de 35% del mercado nacional, hecho que lo convierte en el jugador de capital local más grande del país. Con el uso de tecnología agrícola, la compañía liderada por Molina Pineda es capaz de alargar la vida

• GRUPO AGROLÍBANO •

“NUESTRA ESTRATEGIA NÚMERO UNO ES DIVERSIFICAR VARIEDADES DE MELÓN Y QUE LA FRUTA LLEGUE EN MUY BUEN ESTADO” MIGUEL MOLINA, PRESIDENTE DE GRUPO AGROLÍBANO

NOVIEMBRE 2020

• P O R TA D A •

de sus productos agrícolas para que puedan recorrer grandes distancias y llegar a 40 países como Estados Unidos, Canadá, los de Europa continental, Reino Unido, Japón, Taiwán, Hong Kong, Singapur y Emiratos Árabes Unidos (particularmente a Dubái), que son algunos de los mercados más exigentes del mundo. La empresa opera bajo el nombre de Grupo Agrolíbano que está integrado por cuatro subsidiarias: Agropecuaria Montelíbano, fundada en 1979 y especializada en melones; Ornamentales del Valle, dedicada a la producción de follajes de exportación para acompañar los arreglos florales; Industria Camaronera del Sur, especializada en la producción y exportación de camarón cultivado; y Bosques Cuyamapa, enfocada en el cultivo de árboles de teca para la exportación. LA PRIMERA COSECHA Don Miguel, como le llaman familiares y empleados, viene de una familia de agricultores, por lo que

cuando era niño, durante las vacaciones ayudaba en la siembra de algodón a su padre, cuyo legado continuó durante la década de los setenta luego de su muerte. Pero tras 10 años fue necesario cambiar de cultivo debido a que las plagas se volvieron incontrolables, lo que elevó los costos. Mientras buscaba un nuevo producto para sembrar lo contactó Chiquita Brand, para la que sembró durante tres años, tiempo en el que alcanzó el récord de 200 manzanas de melón. En este inter aprendió las normas de calidad y con asesoría externa, bajo el nombre de Agropecuaria Montelíbano, comenzó a exportar de manera propia a Miami. Sin embargo, se dio cuenta de que todos los productores de melones situados en Centroamérica se habían

PARA LOS GUSTOS MÁS SELECTOS AGROPECUARIA MONTELÍBANO COSECHA SEIS VARIEDADES DE MELÓN DESDE DICIEMBRE HASTA MAYO, LAS CUALES VAN A 40 PAÍSES DEL MUNDO. POR CIERTO, LA COMPAÑÍA TAMBIÉN SE ESPECIALIZA EN LA PRODUCCIÓN Y EMPAQUES DE MELONES PARA CORTAR Y CONVERTIR EN ENSALADAS, YA SEA DE DISTINTAS VARIEDADES (EL CANTALOUPE, EL HONEYDEW BLANCO Y EL HONEYDEW AMARILLO) O MEZCLADAS CON OTRAS FRUTAS COMO UVA O MANZANAS. ESTO, CON MIRAS EN EL MERCADO GLOBAL. DICIEMBRE CANTALOUPE GALIA

ENERO

HONEYDEW BLANCO HONEYDEW AMARILLO

FEBRERO

CANTALOUPE ITALIANO PIEL DE SAPO MARZO

ABRIL

MAYO

FORBESCENTROAMERICA.COM

MELÓN

PRINCIPALES MERCADOS

CANTALOUPE

AMÉRICA, EUROPA, ASIA

HONEYDEW BLANCO

ESTADOS UNIDOS, CANADÁ, PUERTO RICO Y ASIA

GALIA

INGLATERRA, LA ZONA EURO Y ESTADOS UNIDOS

PIEL DE SAPO

EUROPA

CANTALOUPE ITALIANO

EUROPA

HONEYDEW AMARILLO

EUROPA

• GRUPO AGROLÍBANO •

AGROLIBANO

especializado en Estados Unidos debido a que la travesía es muy corta, lo que incrementaba la competencia. “Entonces nosotros elegimos lo más complejo y lo más difícil, donde hay menos competencia, o había, en la época en la que nosotros empezamos", recuerda Molina Pineda. Por lo tanto, en 1995 emprendió la aventura hacia el mercado europeo, hecho que implicó el despunte de la empresa a partir de 2008. Una vez consolidados en esa zona del mundo, la firma decidió afrontar un reto más fuerte: Asia, donde se encuentra Japón, uno de los

AÑOS DE TRABAJO Actualmente, Agropecuaria Montelíbano produce 86,940 toneladas métricas de melón y tiene una participación de 35% del mercado nacional. Esto se ve traducido en 4,500 contenedores a nivel global.

AGRICULTURA DE PRECISIÓN Conforme han pasado los años ha aumentado la competencia por el mercado europeo: las empresas brasileñas llegan de diciembre a febrero y tienen la ventaja de que están a 12 días de distancia, mientras que desde Honduras se hacen 21 al Viejo Continente. Entre abril y marzo arriban las costarricenses, y continúa, en menor grado, la presencia de las brasileñas. Luego, a partir del 15 de abril hacen acto de presencia las españolas y las marroquís. “Es un negocio bien competitivo, entonces nuestra estrategia número uno es diversificar variedades de melón y que la fruta llegue en un muy buen estado”, cita Molina Pineda.

Para lograr estos estándares la empresa ha tenido que invertir en tecnología, como el uso de imágenes satelitales para el monitoreo de plagas, verificando que todo crezca de la manera ideal y de no ser así corregir y agregar el agua o los nutrientes necesarios. Por ejemplo, para cumplir con los estándares de Japón fue necesario adquirir una tecnología española de rayos láser que permite medir la dulzura sin perforar el melón —entre más alta, mejor— y sacar las frutas de la línea de producción que no tengan la calidad óptima, para entonces llevarlas a otros mercados. De igual manera, constantemente se están haciendo mejoras en el empaque, que consiste en bolsas de atmósfera modificada, las cuales no son perforadas de manera mecánicas sino con láser, lo que permite una mayor precisión en el control de maduración y extender la vida de anaquel. Para lograr distancias mayores también ha habido inversión en mallas foam. También hay una estrategia de manejo integral de cultivo para el control de plagas y enfermedades con una reducción de pesticidas, lo que permite lograr melones bajo condiciones amigables al ambiente y proteger a las abejas melíferas. De igual modo, para cumplir con los límites máximos de residuos (MRL, por sus siglas en inglés) de los clientes, hace 20 años la empresa comenzó a utilizar control biológico (insectos benéficos que ayudan en el combate a plagas). Y con la finalidad de reducir el desperdicio de plásticos y no contaminar el ambiente,

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63 PORTADA • GRUPO AGROLÍBANO

sitios más exigentes para la compra de melón, el cual debe tener una alta calidad en el sabor, el empaque (de 10 a 12 melones) y hasta la forma de la fruta, pues cada una debe ser exactamente igual a la otra dentro de la misma caja. Todo inició con un contenedor de prueba y actualmente la exportación al país del Sol Naciente continúa en crecimiento. Agropecuaria Montelíbano también llegó al mercado de Taiwán, que es todavía más exigente que el japonés, porque el gobierno cuida al país de enfermedades y plagas, así que para entrar es preciso seguir estrictos protocolos de control. De hecho, son la única empresa de Latinoamérica que cumple con las exigencias para exportar melones a ese lugar, asegura Molina Pineda, quien ahonda que tardaron alrededor de siete años en abrir esa plaza.

• P O R TA D A •

EN APOYO A LAS COMUNIDADES Para ayudar y establecer una relación más estrecha con las comunidades, en 2010 se creó la Fundación Agrolíbano, que implementó una política de inversión social a través de proyectos en salud, educación y desarrollo comunitario con enfoque de derechos humanos, de género y generacional. En línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), hasta julio de 2018, el brazo social de la compañía había impactado en cuatro indicadores: -Reducción del índice de población en condición de pobreza extrema (por ingresos) de 49.3% en 2013 a 45% en 2018 -Disminución del índice de desnutrición global en menores de tres años, de 14.7% en 2013, a 6.5% en 2018 -Reducción de la tasa de mortalidad infantil de 29/1000nv en 2013 a 13/1000nv en 2018

instalaron su propia fábrica para reciclar los platillos que utilizan para que el melón no quede sobre el piso, lo que evita que se pudra. EL FUTURO Molina Pineda quiere consolidarse en los sitios que ya tiene presencia con los melones y está convencido de que sólo ganará mayor participación de mercado teniendo productos con mejor sabor y con más variedades. “Entonces tenemos un enfoque de crecimiento, pero no un crecimiento con base en manzanas sembradas, porque ya estamos sembrando 5,000 manzanas, es mucho trabajo, lo que necesitamos es más especialidad, mejor producto para ganar participación del mercado y poder dentro de la competencia lograr el mejor precio del mercado”, explica. En este sentido, la firma hondureña está disminuyendo la exportación a Estados

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Unidos, debido a que su fácil acceso desde Centroamérica convierte al producto en un commodity, por lo que un precio bajo es determinante para que les compren. “Tenemos una estrategia bien clara de tener una mejor calidad y abastecer sólo los mercados [que ya tenemos], tenemos que estar focalizados, no queremos estar en más lugares y haciéndolo mal", asegura el líder de Grupo Agrolíbano. LA DIVERSIFICACIÓN “Usted puede tener determinados años un negocio bueno y se le puede volver regular y se le puede volver malo, entonces es mejor poco a poco ir diversificando en otros tipos de negocios, siempre ligados a la agricultura, pero diferentes", explica el ejecutivo. Por este motivo, en 1991 Grupo Agrolíbano fundó Industria Camaronera del Sur, empresa dedicada a la producción y exportación de camarón

ALTA CALIDAD Para prolongar la vida de los melones y hacer que recorran largas distancias, Agropecuaria Montelíbano ha elegido invertir en tecnología.

también ha realizado acciones durante la pandemia por covid-19: -Instalación de comités de salud. -Compra de medicamentos básicos para atender a los enfermos de Covid-19. -Contratación de cinco asesores en salud para actuar durante la pandemia. -Presencia permanente de cuatro médicos. -Repartición gratuita de alimentos durante cinco meses para 5,000 empleados temporales, quienes tuvieron una baja en la fuente alterna de empleo que les permite sobrevivir cuando no hay temporada de melón.

cultivado de la especie Litopenaeus vannamei, mediante las marcas Oscar’s Premium y Fonseca. Actualmente es el décimo jugador del mercado hondureño, con una producción de 569 toneladas de camarón entero en 2019, todas para exportación. Las instalaciones se ubican en una finca con 154.59 hectáreas de espejo de agua distribuidas en 42 lagunas, en el Puerto de San Lorenzo, Departamento de Valle, al Sur de Honduras, que producen dos ciclos anuales que suman 309.18 hectáreas. Y cuentan con tres sistemas de producción: hiperintensivo (en tres lagunas con plástico, un proyecto piloto), intensivo (en 24 lagunas con aireación) y semi intensivo (en 15 lagunas).

AGROLIBANO

-Reducción del analfabetismo en un 60%, disminuyendo del 12% en 2013, al 4.8% en 2018

• GRUPO AGROLÍBANO •

AGROLIBANO

que se realice la extracción final de los árboles selectos, con una proyección de corte a 25 años (ya van 17 de cultivo).

Todos estos son producidos, empacados y exportados principalmente al mercado de Europa, con la ayuda de un cliente que los compra y los distribuye por todo el continente. De igual modo han llegado a Estados Unidos mediante barco y a Japón vía aérea, mercado al que piensan ir penetrando cada vez más a pesar de ser limitado y tener una alta exigencia en calidad. En un negocio más reciente, en 2003 la subsidiaria Bosques Cuyamapa inició la siembra de árboles de teca para la exportación. Esta empresa opera en una plantación ubicada en Catacamas, en el departamento de Olancho y también cuenta con caoba africana, caoba hondureña y cacao. Por ser un proyecto a largo plazo, los logros se verán hasta

EL MEJOR SABOR Los melones pasan por rigurosos exámenes, de modo que puedan cumplir con los estándares de los mercados más exigentes del mundo, como el japonés.

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65 PORTADA • GRUPO AGROLÍBANO

Entre los logros de la empresa están la producción de camarones libres de antibióticos desde hace 20 años y la tecnificación de 74 hectáreas en el uso de aireación y alimentación automática. Con la misma área ha incrementado la producción por hectárea, llegando en el año 2019 a un promedio de 4,071 libras por hectárea (1846.5 kilogramos). En otra vertiente, en 1998 empezaron con un proyecto de producción de verdes, mediante la subsidiaria Ornamentales del Valle y su marca Green Mood Farms, especializada en follajes de exportación que se utilizan para adornar los arreglos florales. El principal cultivo es el Leather Leaf, del cual cuentan con 51 hectáreas de cultivo techadas con malla sombra (invernadero). En los últimos años se ha comenzado un proceso de diversificación dentro de la misma gama de follajes, por lo que se tienen plantadas 10 hectáreas de Eucalipto y adicionalmente se cuenta con ensayos de otros verdes como Pittosporun y Aralia, entre otros.

EL GRAN RETO Don Miguel se ha levantado de múltiples catástrofes, como cuando el huracán Mitch destruyó todos los campos sembrados de melón y los ríos arrasaron con las empacadoras, en 1998. En esa ocasión, pudieron volver a sembrar en la misma temporada y retomar el rumbo debido a que los mercados internacionales permanecieron abiertos. Pero ahora se enfrenta al reto más grande de la empresa: la crisis del Covid-19 ha bajado el consumo de melón en los países a los que exportan, debido a la recesión económica y el desempleo. A esto hay que sumar que, si cae la demanda, lo mismo ocurre con los precios, los cuales han tenido una disminución de entre 10% y 15% en el melón. Como consecuencia, cuando estaba en el pico de la producción, Agropecuaria Agrolíbano tuvo que destruir campos enteros sin cosechar, porque no tenía dónde embarcar debido a que el mercado de Estados Unidos estuvo cerrado alrededor de 15 días. También bajaron los pedidos en Inglaterra en aproximadamente 50% y en Europa 25%. “Entonces, el mayor desafío es el Covid-19. Y todavía, sinceramente, no es que estemos seguros de que esta nueva temporada sea exitosa, porque los contagios continúan en Honduras y en los mercados a los que exportamos”, lamenta Molina Pineda.

• DINERO EN JUEGO • POR IVAN PÉREZ

IMPERIO DE LAS

APUESTAS DEPORTIVAS

LAS APUESTAS DEPORTIVAS SON UNA INDUSTRIA EN CRECIMIENTO EN MÉXICO. SU OPERACIÓN ABARCA DEPORTES COMO EL FUTBOL SOCCER, EL BASQUETBOL O EL FUTBOL AMERICANO (NFL). EN EL PAÍS AZTECA ESTE NEGOCIO GENERA 400 MDD.

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Entre sueños, el mexicano Oswaldo Leura dice que lo primero que escuchó después de contestar su teléfono fue: “quiero que me digas si meto la jugada o no, es para el partido…”. Por un momento se despegó el teléfono del oído para corroborar si a quien le contestó era justamente la persona que pensaba que era. “Entonces, ¿qué dices, sí o no?”. Eran las 4 de la mañana y quien le llamaba era uno de sus clientes “más pesados” que estaba en Rusia, en el Mundial de Futbol. “Es alguien que apuesta 5,000 o 10,000 dólares al día”. Oswaldo se presenta como Waldo Leura en Twitter. Él es un tipster: su negocio es ayudar a las personas con recomendaciones para que hagan apuestas deportivas. También es coordinador académico en una universidad en Playa del Carmen y dice que lo que gana en sus grupos de WhatsApp “triplica o cuadruplica” su salario de su trabajo formal. Las apuestas deportivas se han convertido en una industria en crecimiento y actualmente generan en México 8,430 millones de pesos anuales (unos 400 millones de dólares mdd) de acuerdo con estimaciones de la Asociación de Permisionarios, Operadores y Proveedores de la Industria del Entretenimiento y Juego de Apuesta en México (AIEJA), Statista y Sport Business.

ANDRESR / GETTY IMAGES

• APUESTAS •

“En México hay proyecciones de que habrá crecimientos entre 25% y 30% anual por los próximos seis o siete años en el entretenimiento digital donde están instaladas las apuestas deportivas”, dice Eduardo Peláez, gerente de Productos Online de Logrand y especialista en apuestas deportivas de Strendus. El boom se detonó hace al menos cinco años. Grupo Caliente domina el mercado y dicen tener el 50% de éste, pero cada vez más son las empresas que ingresan al país para ganar terreno y la forma en que lo han hecho es aliándose o siendo socios comerciales de alguna liga, equipo o evento. Por ejemplo, Betcris es uno de los sponsors de la Selección Mexicana de Futbol y recientemente firmaron un acuerdo con la NFL para ser la ‘casa oficial’ en América Latina. Strendus está asociado con la Liga Nacional de Basquetbol Profesional (LNBP) o la incorporación de Bet365 que llegó de la mano de TV Azteca. Incluso el propio Caliente tiene dos acuerdos importantes: son la casa de apuestas oficial de la Liga MX y también uno de los socios comerciales más relevantes de Chivas, el club más popular del país junto al América. Hoy, para la final de la Champions League se realizan entre 600,000 y 700,000 apuestas que significan entre 180 y 210 millones de pesos mexicanos (8 a 9 mdd), de acuerdo con información obtenida por este medio de dos empresas de este sector que operan en el país. Pero ¿qué fue lo que ocurrió para que detonara así el

NOVIEMBRE 2020

mercado?, ¿qué favoreció para que en cinco años las apuestas deportivas se posicionaran como una de las industrias con mayor crecimiento del país? Para el doctor Miguel Ángel Ochoa, presidente de AIEJA, han sido varios los factores que permiten el desarrollo: “Uno de ellos es el tamaño del mercado mexicano, que no es pequeño, otro es la tendencia mundial que ya venía construyéndose desde hace más de una década en Europa y en Estados Unidos”. Las casas de apuestas se fueron posicionando poco a poco como parte de la dinámica de patrocinios y también ganaron terreno como una opción de entretenimiento en el mundo.

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En México, la llegada de las empresas fue avanzando poco a poco, ahora mismo por temas de regulación una casa de apuestas online no puede llegar por sí sola y tener un permiso para operar, necesita tener una compañía que tenga casinos físicos para que se encuentre dentro de los marcos regulatorios. Justo es el caso de Bet365, que llegó en junio del 2019 en alianza con TV Azteca, que tiene permiso para operar casinos. Caliente Interactive, el brazo online de Grupo Caliente, es el mismo caso. Para Eduardo Peláez, de Strendus, un paso fundamental para llegar a este momento fue el mayor acceso a la tecnología: “Por ejemplo, el

desarrollo de las plataformas permite que se puedan hacer apuestas in-play; justo cuando está ocurriendo un partido es posible hacer una jugada y eso sin duda es un atractivo más para la audiencia. Además, México es un país que es visto a nivel internacional como la puerta para América Latina y los Estados Unidos, es estratégico”. Según datos de Strendus, hoy en día el 80% de las apuestas deportivas se desarrollan en dispositivos móviles, mientras que en otros países de la región hasta un 40% se efectúan todavía en computadoras de escritorio. El parón de las ligas por la pandemia del Covid-19 fue un golpe fuerte para la industria, pero tras la reactivación, es ahora mismo uno de los impulsores de la recuperación. “Fue un push muy importante para nosotros como compañía, porque es una opción de entretenimiento, las personas no pueden ir a los estadios, están en casa”, comenta Eduardo Peláez. Sherlock Communications realizó un estudio para determinar el impacto de las apuestas deportivas en América Latina y algunos resultados relevantes para México fueron los siguientes: El 42% de las personas dijo que alguna vez en su vida han apostado. El 9% aseguró que apuesta una o más veces a la semana y 15% una o más veces al mes. Al indicar tres de las siete opciones sobre la pregunta “¿Qué te haría elegir una casa de apuestas?”, el 60% dijo que ‘apuestas gratis o promociones’, el 56% un ‘método de pago fácil’, y el 53% ‘la facilidad de navegar en el sitio web’. En un escalón más abajo, a los que no son empresas, para quienes trabajan como tipsters, como Oswaldo, el negocio “se ha cuadruplicado en cinco años; es impresionante y lo puedes ver con la cantidad de tipsters que abren cuentas, que te aseguran que vas a ganar mucho dinero y esto no es así, realmente sólo entre el 2% y 5% de las personas que juegan en apuestas deportivas pueden decir que es negocio para ellos, el resto pierden”. Oswaldo tiene más de dos años ‘operando’ en la industria; es relativamente

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• APUESTAS •

DE LAS APUESTAS DEPORTIVAS SE HACEN EN DISPOSITIVOS MÓVILES EN MÉXICO

42% DE LOS ENCUESTADOS POR SHERLOCK COMMUNICATIONS DIJO HABER APOSTADO nuevo y todo comenzó porque asesoraba a sus compañeros de trabajo en cómo apostar. “Una vez llegó uno y me dijo que le hice ganar 2,000 pesos (casi 95 dólares), entonces se empezó a correr la voz. Yo, la verdad, al principio no cobraba, hasta que poco a poco fui entendiendo cómo es el negocio”, reconoce. EL ORIGEN DEL GIGANTE Se estima, como se mencionó antes, que Grupo Caliente posee el 50% del mercado de las apuestas deportivas en México. La división de negocio online lleva el nombre de Caliente Interactive y para dimensionar cómo ha crecido la industria lo podemos documentar con un dato: al inicio del proyecto (2014) solamente tenían una decena de empleados trabajando en su área digital, ahora son más de 150 y están en diferentes partes del mundo.

haciendo con nuestras posibilidades. Todavía estamos en una etapa de pleno crecimiento”. Caliente no sólo ha invertido en tecnología, también en patrocinios para equipos o ligas y en medios de comunicación. Recientemente dieron a conocer su alianza con la Liga MX para ser la casa de apuestas oficial del torneo y también son socios de Chivas, que según reportes de Sportcal y Sport Business, tienen un contrato con el club de unos 5 mdd anuales. Hoy en día al menos unos 400 mdd se producen por las apuestas en México. De acuerdo con los números de Global Sports Betting Market, el mercado de América Latina es donde se puede potencializar más la industria. Por ahora solo el 8% del dinero que se produce viene de esta región. Las oportunidades de negocio las ven en nuestro país, Brasil, Colombia, Argentina y Perú. Actualmente los ingresos que se genera en el mundo están principalmente en Asia-Pacífico (47%) y EU-Europa (45%). Las estimaciones de los reportes de Global Sports y Gambling Market Search documentan que, para 2021, el valor de las apuestas en línea alcanzarán los 85,000 mdd, cuando en 2014 generaron 20,000 millones. Eduardo Peláez dice que la industria seguirá creciendo: “Creo que la legislación tendrá que mejorar en aspectos del monitoreo de las casas de apuestas internacionales y eso ayudará a profesionalizar mucho. La inversión de tecnología y la penetración del mercado seguirá avanzando.

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69 DINERO EN JUEGO • APUESTAS

80%

La empresa nace —como ahora la conocemos— en 1985, pero tiene sus antecedentes desde 1916 con el hipódromo de Agua Caliente, en Tijuana. Cuentan con casinos físicos, un canódromo, equipos de futbol como Xolos y Dorados, son propietarios de instalaciones como el Estadio Caliente, Globalsat, una empresa de telecomunicaciones, además de poseer hoteles, un zoológico, una agencia de viajes. Tan solo por su negocio de apuestas deportivas online ingresan unos 200 mdd anuales aproximadamente. La estrategia, dice Miguel Ángel Ochoa, fue “llegar primero y arriesgarse a invertir. La empresa no estaba pasando por un buen momento porque debía dinero a Codere (otra empresa de apuestas), tanto así que varias salas de juego las tuvieron que ceder, casi cada dos de tres que tenían. Pero tuvieron la visión, se arriesgaron, invirtieron, no vieron ganancias por un tiempo y hoy se ven los resultados, están en todos lados”. De acuerdo con datos proporcionados por Grupo Caliente, para comenzar su proyecto en 2014 al menos requirieron unos 8 mdd. Ahora mismo tienen unos 4 millones de registros (usuarios) registrados en su plataforma digital, la base de datos más grande entre las empresas de apuestas deportivas en el país. Hace unos meses, Emilio Hank, quien dirige todo el apartado online de las apuestas del grupo comentó a esta publicación que el “mercado da para más, si queremos crecer más, tenemos que invertir muchísimo más. Lo estamos

Por ejemplo, el tema de los eSports está tomando mucha fuerza y los saltos tecnológicos permitirán que más personas se involucren”. Ante el ‘dominio’ de Caliente en México, otras casas de apuestas han decidido entrar al mercado siendo socios con algunas ligas o equipos importantes. Por ejemplo, Betcris es patrocinador oficial de la Selección Mexicana desde 2019 y se convirtieron en este año en casa de apuestas de la NFL para México y América Latina. “Esto representa la culminación de años de trabajo para hacer de Betcris un nombre familiar en América Latina. Con esta asociación, ahora disfruta de una gran ventaja competitiva que sirve bien a nuestros objetivos a largo plazo”, dice JD Duarte, ceo de la empresa. El acuerdo con la NFL no es poca cosa si consideramos que la liga tiene una base de aficionados de más de 20 millones de personas en el país. Tendrá presencia en todos los canales oficiales y será uno de los socios más importantes para juegos de la Serie Internacional que se desarrollará en México en 2021. Con sus acuerdos con la Federación Mexicana de Futbol y la NFL, “la marca quiere ser fuerte en México y creemos que es el momento para hacerlo”, comentó JD Duarte, ceo de Betcris. Otra de las empresas que apostó por mostrar su marca con una liga fue Strendus. Firmó un acuerdo con la Liga Nacional de Basquetbol Profesional (LNBP). Tendrán entre 30 y 35 apuestas pre-game e in-live en cada partido. “Nos asociamos con ellos porque es un camino para posicionar la marca, es una liga en pleno crecimiento y expansión, tendremos el streaming de todos los partidos y podemos apoyar al tema de masificar todavía más la liga”, agrega el ejecutivo de Betcris. LAS REGLAS DEL JUEGO “Hay mucha regulación en México… pero no para los ilegales”, así define Eduardo Peláez de Strendus el tema del control de las casas de apuestas deportivas en el

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país. Por su parte, Ochoa, el presidente de la AIEJA, lo confirma: “Hay entre 80 y 100 casas de apuestas online, pero al menos 2,000 de manera ilegal, no pagan impuestos, no cumplen con las normas”. ¿Qué es operar ilegal? Muy sencillo, en el país no hay un bloqueo a los sitios web de todo el mundo que ofrecen apuestas deportivas y que no están registradas o dadas de alta en la Dirección General de Juegos y Sorteos de la Secretaría de Gobernación. La falta de control de las casas de apuestas en México permite que entre el 20% y 30% del dinero que se produce se vaya a estas empresas que no tienen permiso para operar en el país. “A pesar de que la Ley de Juegos y Sorteos es de 1947 llegó un reglamento en 2004 y sus modificaciones en 2012 y 2013. Los que están en norma tenemos que cumplir muchos requisitos y que dan seguridad a las empresas y también a los consumidores, pero creo hay adecuaciones que se tienen que hacer, como por ejemplo, que la policía cibernética bloquee o no permita que esos sitios puedan abrirse libremente en México”, dice Miguel Ángel Ochoa, todo esto, “a favor de las compañías que sí cumplen con las normas y la ley”. En otro punto de vista, Peláez asegura que tras 20 años de experiencia en la industria considera que por cada peso apostado de manera legal hay al menos otro peso que se genera por este mercado no regulado. “Y claro, eso sin contar todas esas apuestas que se generan en grupos de WhatsApp donde imponen sus reglas y operan de esa manera”, ahonda. El control de las apuestas ilegales también ha sido un proceso

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• DINERO EN JUEGO •

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APUESTAS QUE SE PROFESIONALIZAN La creciente escalada de las apuestas deportivas trajo consigo en México el posicionamiento de la figura de los tipsters. ¿Qué son? Expertos en el ámbito de las apuestas deportivas que se dedican a hacer recomendaciones previas a los juegos o partidos basados en sus métodos, muchos de ellos de probabilística, estadísticos o matemáticos. Hay de tres tipos: los gratuitos, los freemium (con algunos contenidos libres) y los de pago. Oswaldo Leura comenzó su carrera de tipster ‘oficialmente’ hace sólo dos años. Lo hizo de manera gratuita con grupos de WhatsApp de 600 personas. Es académico, Licenciado en Administración de Empresas, está estudiando una maestría y es originario de Chihuahua. Su primera experiencia fue haciendo recomendaciones a sus compañeros de

“AUNQUE LUEGO NOS RECUPERAMOS, SIEMPRE HAY PRESIÓN PARA HACER LAS MEJORES JUGADAS Y TENER A TODOS SATISFECHOS CON EL SERVICIO” OSWALDO LEURA, TIPSTER

trabajo y ahora puede dedicar hasta dos o tres horas al análisis de un solo partido para determinar qué recomendar a sus clientes. A diario en sus grupos de pago recomienda entre dos o tres jugadas para sus asesorados. En una consulta realizada por Forbes a cuatro tipsters su promedio de ingresos mensuales ronda los 115,700 pesos (5,490 dólares), hay quienes incluso pueden triplicar esa cifra sin problemas. “Nosotros no necesitamos tener 100,000 seguidores en YouTube, con 1,000 en Twitter nos basta”, dice Oswaldo, para dimensionar cómo operan. Él tiene ahora tres grupos de conversación donde pagan el servicio: “El anual que es más caro y son unas 50 personas, el mensual (500 pesos mensuales, es decir, cerca de 23 dólares) que renueva cada 30 días y hay en promedio unas 100 personas, y uno dedicado a clientes de Estados Unidos y Canadá, que son como 75 personas (35 dólares al mes). Con sus servicios para estas 225 personas dice que ha conseguido triplicar o cuadruplicar sus ingresos mensuales con respecto a su trabajo base en el Centro Universitario Inglés, en Playa del Carmen, en el estado de Quintana Roo. “Si haces bien tu trabajo vas ganando prestigio, clientes, pero tampoco es sencillo. Entiendo que muchos quieren mostrar lujos y una vida así, pero lo cierto es que es una actividad casi de 24 horas. Tienes que estar pendiente siempre del teléfono, te duermes a la 1 o 2 de la mañana. No es fácil, ni siempre es glamoroso”, comenta.

Oswaldo obsequia un consejo para las personas que tienen deudas, ya que deben pensar en ir cubriéndolas con cautela: “Lo peor que pueden hacer es meterse a apostar el dinero de esos pagos. Es un error, no todos ganan y si tu economía familiar depende de ello creo que no es lo correcto… pero después me entero de clientes que lo han hecho, es un riesgo muy alto que no vale la pena correr”. No todo es ganar, hay días malos o rachas. Por ejemplo, Oswaldo recuerda cuando hizo perder a un cliente 70,000 pesos (3,321 dólares) y “aunque luego nos recuperamos, siempre hay presión para hacer las mejores jugadas y tener a todos satisfechos con el servicio”. La historia de Oswaldo concuerda con los datos de la industria. El crecimiento es exponencial, cada vez hay más empresas que deciden entrar al país azteca y si las estimaciones de crecimiento de entre 30% y hasta 50% –según datos de Caliente, Strendus y Global Sports Betting Market– se mantienen en el mercado nacional, para el Mundial de Qatar 2022 el valor del negocio de las apuestas deportivas en México puede superar los 675 mdd.

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complicado, por ejemplo, en Estados Unidos —que es una regulación cerrada y mucho más controlada— el 97% de las operaciones que se hicieron en el pasado Super Bowl fueron en mercados no controlados, un estimado de unos 6,000 mdd aproximadamente según datos de Global Sports Betting Market. Otro de los puntos que destaca Miguel Ángel Ochoa es la falta de continuidad en las personas que encabezan los proyectos gubernamentales: “Imagínate, en los últimos 12 años ha habido más de 10 reguladores”, puntualiza. El control para regular, emitir proyectos, licencias y continuar los trabajos que se han hecho lo tiene la Dirección de Juegos y Sorteos, brazo que depende de la Secretaría de Gobernación mexicana. El gobierno encabezado por Andrés Manuel López Obrador lleva dos años ejerciendo el cargo y justamente el mismo número de reguladores, primero Luis Calvo Reyes quien renunció por ‘motivos personales’ en septiembre de este año y su lugar fue ocupado por Alma Itzel De Lira Castillo. “Cuando ya alguien empieza a entender la industria, lo cambian, es un poco complicado”, comenta el presidente de la AIEJA.

life La era phygital LA FUSIÓN DE LOS ENTORNOS FÍSICO Y DIGITAL MARCA TENDENCIA EN LAS EXPERIENCIAS DE COMPRA BUSCADAS POR LOS CONSUMIDORES HIGHEND... Y ESTO NO PASA DESAPERCIBIDO POR LOS GIGANTES DEL LUJO.

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• LIFE • POR SHEILA RAMÍREZ

El nuevo código del lujo FORBESCENTROAMERICA.COM

AQUAPHYSICAL

• ESTILO •

BURBERRY

LA INDUSTRIA HIGH-END SE REDEFINE PARA SORTEAR CON ÉXITO LOS VAIVENES GLOBALES. LA META ES RESPONDER A LOS NUEVOS VALORES DE CONSUMO CON VIVENCIAS PERSONALIZADAS CAPACES DE CONCILIAR LO MEJOR DE DOS MUNDOS: EL DIGITAL Y EL FÍSICO.

a proximidad del cierre de año genera emociones encontradas en todos los sectores que participan en la industria de lujo. Países clave en el segmento experimentarán profundas recesiones y los consumidores de todos los grupos de ingresos sentirán los efectos. Sin embargo, el 2020 ha sido transformador para las marcas que en el confinamiento encontraron oportunidades y se han atrevido a tomarlas echando mano de la innovación, en lo que a la experiencia de compra se refiere. La crisis de salud ha catalizado la transformación digital con la rápida adopción de tecnologías: “El entorno virtual se ha convertido en un salvavidas para los minoristas porque les permite mantenerse operativos y, sobre todo, mantener el diálogo abierto con los consumidores”, afirma Fflur Roberts, Global Head de la investigación de lujo de Euromonitor. El último informe de We Are Social detalla que hay 3,960 millones de usuarios activos en medios sociales, cifra que representa el 51% de la población mundial. De esa porción, el 99% de las personas accede a estos medios a través de su smartphone. No obstante, la interacción personal en el plano físico continúa siendo un aspecto sustancial para los clientes, especialmente para los más jóvenes. De ahí que la conjunción entre los entornos offline y online, conocida en el marketing como phygital, deje ver un potencial fascinante para el retail. Para muestra, la “Social Store” de Burberry, en Shenzhen, centro tecnológico de China. Este vanguardista concepto toma las interacciones de las redes sociales y las traslada al mundo real para crear una experiencia plenamente inmersiva. A través de un mini programa desarrollado especialmente para la marca británica por Tencent, los compradores pueden hacer uso de su teléfono para desbloquear contenido exclusivo, acceder a vivencias personalizadas y compartirlas con sus comunidades mientras exploran una tienda que se compone por una serie de espacios con carácter propio.

“El lujo es todo lo que hoy escasea. Es seguridad, equilibrio, alegría, positividad y conocimiento. Es sinónimo de resiliencia” SUSANA CAMPUZANO, DIRECTORA DE LUXURY ADVISE

PHYGITAL EXPERIENCE

Una escultura viviente, inspirada en la pasarela con espejos del desfile de Burberry Otoño / Invierno 2020 Memories, refleja la forma del espectador y responde al movimiento del cuerpo. Aquí, cada probador tiene personalidad propia, cuenta con una biblioteca de música y se puede reservar por medio del miniprograma. El menú de Thomas’s Cafe celebra la cultura del té inglesa y china con elementos de fusión divertidos y modernos.

Cada detalle celebra la herencia de la marca reinterpretada por su director creativo, Riccardo Tisci. Inspirado por el equilibrio entre la naturaleza y la tecnología, y la energía que los conecta, el diseñador italiano revela ese brío, por ejemplo, en los estampados de Burberry Animal Kingdom plasmados en Thomas’s Cafe. “Realmente quería aprovechar esos códigos familiares de la casa para unir a nuestra comunidad en un viaje interactivo de descubrimiento”, realza Tisci en el informe.

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• LIFE •

CODE LUXURY Por su parte, Susana Campuzano, directora de la consultora Luxury Advise, señala que los consumidores están reevaluando sus valores y prioridades. “Quieren emplear bien su tiempo. Conforme transcurre la contingencia, se han dado cuenta de la importancia de cuidarse y de cuidar su entorno, de la relevancia de la cultura y el aprendizaje… Todas las marcas que encajen con esta actitud habrán ganado mucho”, detalla Campuzano a Forbes Life.

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“El lujo continuará evolucionando y será cada vez más verde, socialmente responsable y experiencial” GASTÓN KÄUFER BARBÉ CEO DE TOUCAN INSIGHTS

Con esa perspectiva, la también directora del Programa Superior de Dirección y Gestión Estratégica del Universo del Lujo de IE Business School, define que “el lujo es todo lo que hoy escasea. Es seguridad, equilibrio, alegría, positividad y conocimiento. Es sinónimo de resiliencia”. El bienestar —acentuó— es una de las grandes reivindicaciones derivadas del confinamiento. La alimentación saludable ha

REBOOK Y BILLIONARIE BOYS

En este sentido, las palabras de Claudia D’Arpizio, socia de Bain & Company, citadas en el más reciente estudio de la consultora mundial, resuenan: “Las marcas ganadoras serán las que mejor interpreten al espíritu de la época, sin dejar de ser coherentes con su ADN interno y su historia individual”.

• ESTILO •

EXPERIENCIAS DE VIAJE “El lujo continuará evolucionando y será cada vez más verde, socialmente responsable y experiencial”, subraya Gastón Käufer Barbé, ceo de Toucan Insights, y precisa que las señales que han mostrado los consumidores se relacionan más con experiencias auténticas, transformadoras y vinculadas a sus propios valores y al desarrollo personal. Los viajeros menores de 40 años, de acuerdo con las estadísticas, constituyen el grupo menos afectado por el coronavirus y representan el segmento que más ha expresado su deseo de volver a viajar. Ante este hallazgo, Käufer sugiere que las empresas deberían enfocarse específicamente en ellos, particularmente durante el último trimestre de 2020 y en el primero de 2021. “Las marcas en el sector de la hospitalidad de lujo cuentan con una oportunidad interesante para captar a estos viajeros y fidelizarlos a través de una oferta diferenciadora”, resalta. También propone que las estrategias de marketing deben orientarse de tal manera que los

PARA EL 2025, EL GRUPO DEMOGRÁFICO DE 45 AÑOS O MENOS CONSTITUIRÁ EL

50%

DEL MERCADO, REPORTA BAIN&CO EN AMÉRICA LATINA SE ESPERAN CONTRACCIONES ECONÓMICAS DE ENTRE

8% Y 10%

EN LOS PRINCIPALES MERCADOS DE LUJO, ENTRE LOS QUE DESTACAN MÉXICO Y BRASIL: EUROMONITOR

millennials encuentren en ellas mensajes que les garanticen que realmente vivirán algo único, dentro de un marco de bioseguridad, y de respeto e interacción con la comunidad local y el medio ambiente. Hay esperanza de que la crisis inspire al mundo a trabajar en conjunto para encontrar una solución de largo plazo a los problemas ambientales y de salud global. Los servicios y productos de lujo que ofrecen un ángulo sostenible serán vitales, al igual que el ingenio de las firmas para adaptar una estrategia omnicanal fluida y auténtica, capaz de exaltar las cualidades sensoriales propias de la alta gama.

CATEGORÍAS DE ALTO ‘STANDING’ • Moda “athleisure” (atletismo y ocio) • Moda y artículos de segunda mano • Cuidado personal • Cosmética • Vinos premium

RANCHO SANTATA

FUENTE: LUXURY ADVISE Y EUROMONITOR

MÁS SALUD La búsqueda del bienestar adquirió mayor relevancia durante el confinamiento.

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cobrado más relevancia, al igual que la activación física. El gusto por el fitness ha impulsado las ventas de ropa deportiva. También hay un acentuado dinamismo en productos de cuidado personal y cosmética.

• LIFE • POR SEBASTIÁN FIGUEROA-ORTIZ

LA RECTA FINAL DEL AÑO AUMENTA EL ATRACTIVO DE DOS DESTINOS PARADISIACOS: PUNTA CANA Y BAYAHIBE, EN LA ROMANA, REPÚBLICA DOMINICANA. ESTAS SON LAS PROPIEDADES QUE DEBES CONSIDERAR EN TU PRÓXIMA ESCAPADA.

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Al pie del mar Caribe

magina la siguiente escena: caminas tranquilamente bordeando el mar Caribe, muy cerca de arrecifes coralinos y de frente a un horizonte turquesa que te invita a abandonarlo todo con una consigna: entregarte al descanso. No tardas en ceder a esta invitación y te diriges al mar. Así podrían comenzar tus días al hospedarte en alguna de las propiedades más exclusivas de República Dominicana, principalmente, en dos de sus destinos: Punta Cana y Bayahibe. En Punta Cana, los sellos Zilara y Ziva de Hyatt Cap Cana, en la playa de Juanillo, muestran la cara más exclusiva del Caribe. Sus instalaciones ofrecen vista al mar en casi todas sus habitaciones, las cuales se convierten en epicentros de una aventura que se antoja necesaria en la recta final del año. Al pisar la arena dominicana que embellece a este binomio de la hospitalidad, múltiples alternativas de esparcimiento salen al encuentro y habrá que elegir entre un paseo en kayak, una inmersión en el mar, o bien, una sesión de relax supremo en una alberca estilo infinity. También destacan las experiencias en tierra, entre ellas, un viaje en tirolesa, una caminata nocturna o la degustación de un ron caribeño.

• TR AVEL •

HILTON, COREY WEINER, HYATT

En el Hyatt Zilara, los amantes del bienestar no demorarán en visitar The Larimar Spa, cuyo diseño evoca un cenote y conduce a rituales y experiencias de relajación que permiten abordar con mayor energía las vacaciones. El gimnasio de la propiedad, con más de 1,300 m2 de instalaciones, ofrece los elementos necesarios para mantener los objetivos de salud intactos incluso en el paraíso, de la mano de clases de pilates, sesiones de spinning y un espacio para realizar ejercicios funcionales. Los sabores que emanan de esta propiedad van de la India a Tahití, sin dejar de lado las delicias locales y algunos antojos peruanos… esto sólo por mencionar algunas referencias culinarias que habrán de avivar la curiosidad de los viajeros más foodies. Al elegir hospedarse en Hyatt Ziva, la diversión familiar emerge en un parque acuático con toboganes y un río calmo que invita a la relajación. Y al anochecer, un teatro de inspiración cultural habrá de sumergir a la audiencia en la danza y

Haz una excursión a las islas Saona y Catalina, así como a Altos de Chavón, para conocer la cara más natural de República Dominicana. el brillo de números ejecutados por músicos, bailarines y actores que ayudarán a cerrar el día con una sonrisa. En la misma zona, Sanctuary Cap Cana es una propiedad que invita a protagonizar una historia de amor en el Caribe. Su Honeymoon Suite, de frente al mar, posee amenidades que incitan al romance, como una terraza privada y una alberca de agua salada sólo para dos. Su restaurante Blue Marlin, sobre el agua, invita a probar una selección de frutos del mar antes de conocer Love Bar, espacio ideal para prolongar la tarde y hacer un brindis en un lugar que en otro tiempo fuera una iglesia. Las experiencias de bienestar aguardan mientras tanto en el Sanctuary Spa, donde se podrá acceder a un menú de tratamientos tradicionales y sesiones de reflexología que se disfrutan más en compañía.

ESCAPE A BAYAHIBE Muy cerca de Punta Cana, Hilton La Romana es una de las propiedades que ofrece gran privacidad cuando se busca una escapada en el Caribe. Al pie de la playa de Bayahibe, y muy cerca de las islas de Saona y Catalina, además de Altos de Chavón, este santuario del descanso presenta a sus huéspedes una faz renovada que adquiere su máximo esplendor en una Suite Swim-Out, que cuenta con piscina privada y donde el tiempo transcurre plácidamente. Dos opciones culinarias que sorprenden a los viajeros en esta propiedad se encuentran en los restaurantes Chinola y Sakura; el primero, con delicias dominicanas que permiten disfrutar las bondades del destino también en el paladar; y el segundo, con un menú asiático que incluye al favorito de los comensales: el teppanyaki, en un entorno contemporáneo y cálido.

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L I F E • VOCES EL DISTANCIAMIENTO SOCIAL IMPLEMENTADO PARA EVITAR EL CONTAGIO GENERALIZADO DEL COVID-19 HA ACELERADO LA DIGITALIZACIÓN DE LA BANCA EN LA REGIÓN.

METAMORFOSIS DIGITAL

LÁZARO FIGUEROA

PRESIDENTE EJECUTIVO DE BANCO PROMERICA EL SALVADOR POR ROBERTO ARTEAGA

EL DETONANTE. Las crisis económicas en Latinoamérica no son ajenas a Lázaro Figueroa, tras 26 años de carrera en el mundo financiero. Sin embargo, advierte que este momento no ha sido propiciado desde los mercados, sino por la pandemia. En El Salvador hubo un confinamiento muy estricto, con una cuarentena iniciada en marzo pasado.

TRANSFORMACIÓN Desde la banca, las prioridades estratégicas frente a la pandemia han sido el enfoque al cliente, una administración prudente, eficiencia operacional, transformación digital y talento humano. “Tratamos de dar un poco de tranquilidad a la población salvadoreña en un rubro tan importante como la banca y el sistema financiero.”

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DERRIBAR MITOS A través del método de escuchar a los consumidores, los bancos pueden generar aplicaciones y desarrollar productos digitales que la gente realmente necesita, en vez de acudir a la falsa creencia de ‘crear’ necesidades. “Lo que buscamos es entender la necesidad propiamente del mercado y crear soluciones de vida reales.”

RUTA El plan de Banco Promerica El Salvador es invertir más en la tecnología, maximizar la experiencia del cliente y ofrecer mejores opciones a través de los datos obtenidos de las aplicaciones. Se ha creado una fábrica digital basada en las operaciones internacionales del banco, con el fin de atender a cada ubicación geográfica.

EL RETO Entre las principales dificultades para implementar la banca digital en el país se encuentran la capacidad de inversión en tecnología, garantizar la seguridad de las operaciones y promover una cultura de la educación financiera. “El Salvador tiene una inclusión financiera relativamente baja lo que, en general, sucede en Latinoamérica.”

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PROMERICA

Uno de los mejores hospitales en los Estados Unidos a su disposición. Uno de los mejores hospitales en los Estados Unidos a su disposición.

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Coordinación médica personalizada a través de nuestro Global Patient Services El principio fundamental de Cleveland Clinic: “El paciente es ante todo, lo primero.” Y para ellos: • Nuestro objetivo es que la atención al paciente, la comodidad y la comunicación sean excelentes en cada actividad. • El énfasis en la investigación y conocimientos médicos para la mejoría constante de la atención al paciente.

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Servicios especializados para pacientes de todo el mundo Cada año, atendemos a miles de pacientes de todo el mundo que eligen Cleveland Clinic por los conocimientos médicos especializados de primer nivel, la tecnología innovadora, la atención centrada en el paciente y los cuidados humanizados que les ofrece. Para los pacientes que viajan fuera de su país para ser tratados, los miembros del equipo de Global Patient Services (GPS) ofrecen servicios integrales y gratuitos de asistencia personal médica. El equipo de GPS ayuda a orientar a los pacientes internacionales y a sus familias antes, durante y después de su estancia, proporcionando ayuda con el idioma, cuando sea necesario, y con las facturas y la financiación. Los miembros de nuestros equipos de GPS se comprometen a ofrecer el mismo nivel de servicio y atención en todas las instalaciones de Cleveland Clinic a través de todo el mundo.

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Acerca de Cleveland Clinic Cleveland Clinic es uno de los principales proveedores de atención médica especializada en el mundo, lo cual tiene como objetivo ofrecer un excelente conocimiento clínico y resultados óptimos para sus pacientes. Somos un centro médico académico de múltiples especialidades que integra la atención médica y la asistencia hospitalaria con la educación y la investigación. Fundado en 1921, Cleveland Clinic ha crecido y evolucionado tanto a nivel clínico como geográfico, llegando a convertirse en: • El programa de válvulas cardíacas y cirugía vascular más importante del mundo. • El mayor programa urológico con los servicios más especializados del mundo. • Uno de los mejores centros oncológicos de EE. UU., especializados en ofrecerle al paciente una atención con varias perpectivas multidiciplinarias. • El programa de trasplante múltiple de órganos más completo de los Emiratos Árabes Unidos. • Líder en atención médica de alta cálidad en el estado de Florida el cual es fácilmente accesible desde Latinoamérica y el Caribe.

Tratamiento innovador y atención médica continua

Cleveland Clinic es un centro líder en innovación médica. Cleveland Clinic fue pionero en nuevas técnicas quirúrgicas y de diagnóstico por medio del uso de medicina robotica, cirugías laparoscópicas e historias médicas electrónicas. Los investigadores de Cleveland Clinic lideran en el campo de la regeneración de tejidos, y estan llevando a cabo estudios sobre la genética de algunas enfermedades cardíacas, el cáncer del seno y otras patologías hereditarias. En Cleveland Clinic, los pacientes reciben los diagnósticos más avanzados, así como la atención médica y quirúrgica más especializada usando las tecnologías e instalaciones médicas más avanzadas y de última generación. Cleveland Clinic ofrece 180 especialidades y subespecialidades médicas que atraen a pacientes de todo el mundo.

Cleveland Clinic fue nombrado uno de los mejores hospitales en la encuesta “America’s Best Hospitals” (“Los mejores hospitales de Estados Unidos”) llevada a cabo por U.S News & World Report, y en 202021 fue clasificado como uno de los mejores hospitales del mundo por Newsweek Magazine.

Especialidades (Ohio)

EE.UU.

13/10/20 1:00 p. m

Cardiología y Cirugía Cardíaca

# 1

Geriatría

# 2

Ginecología

# 2

Reumatología

# 2

Gastroenterología y Cirugía Gastrointestinal

# 3

Neumología y cirugía pulmonar

# 4

Urología

# 4

Cáncer

# 5

Enfermedades renales

# 5

Diabetes y endocrinología

# 6

Neurología y neurocirugía

# 9

Ortopedia

# 9

Oftalmología

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Otorrinolaringología

# 16 O hio : 2 1 6 . 8 6 8 . 4 0 2 0

Uno de los mejores hospitales en los Estados Unidos a su disposición. La encuesta “America’s Best Hospitals” (“Los mejores hospitales de Estados Unidos”) también clasificó a Cleveland Clinic en Florida como uno de los mejores hospitales del área metropolitana de MiamiFort Lauderdale para 2020-2021. El área metropolitana de Miami-Fort Lauderdale incluye MiamiDade, Broward y Palm Beach, y sirve como una importante puerta de entrada a pacientes de América Latina y el Caribe que buscan atención médica de alta calidad. • Hospital Nº 1 en el área metropolitana de MiamiFt. Lauderdale, por tres años consecutivos • 5º hospital en Florida • Nº 29 en gastroenterología y cirugía gastrointestinal (a nivel nacional) Especialidades de alto rendimiento: • Geriatría • Nefrología • Neurología y neurocirugía • Neumología y cirugía pulmonar

F lo r i d a : 9 5 4 . 9 3 9 . 0 3 6 7

ClevelandClinic.org/CA

Forbes Centroamerica | Noviembre 2020

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EL NUEVO CÓDIGO DEL LUJO

EL IMPERIO DE LAS APUESTAS

LOS CABOS SUELTOS

EL RIESGO MAYOR

CONSTRUIR EL FUTURO / Norbert Monfort

PARA SANAR LA ECONOMÍA / Miguel Collado

MÁS FLEXIBLES

INFRAESTRUCTURA / Carlos Díaz-Durán

OPORTUNIDAD PARA LA REGIÓN / Nuria Marín

NUEVAS REGLAS LABORALES

UN PLAN ANTE LOS HURACANES

COMUNICACIÓN Y MARKETING / Eduardo Valcárcel

EL MODELO OLVIDADO